Rizoomes

Wanderings

Tag: Voorzitter

Crisisteams: de drie rollen van de voorzitter

Leestijd: 3 minuten
2 december 2018

Ik heb de afgelopen jaren veel trainingen ontwikkeld, waaronder enkele voor de voorzitter van een crisisteam. Ongeacht wie die voorzitter is, er zijn altijd drie belangrijke rollen. Ook in chaotische en complexe omgevingen. Dit blog licht een tipje van die sluier op, en begint met een vraag van Robert Chandler:

Wie moet het crisisteam voorzitten?

Wie moet het crisisteam voorzitten? Dat lijkt een zeer relevante vraag te zijn. Soms staat het in de wet, soms niet. Soms staat het ergens beschreven in de corporate governance, soms niet. Soms komt het automatisch met de job, soms niet. Maar belangrijker nog wie het is, is wat hij of zij moet kunnen. Dat is precies het laatste zinnetje uit het citaat van Robert Chandler waar de prik zit: may or may not make for a good crisis manager. What makes a good crisismanager?

Er is geen eenduidige definitie van een goede crisismanager te geven, zoveel is mij duidelijk geworden in al die jaren in het veld. Veel is afhankelijk van de context waarin de voorzitter met zijn crisisteam moet functioneren. Wel ben ik er inmiddels van overtuigd dat de crisismanagers uit de eigen organisatie moeten komen. Alleen zij kennen de strategische context waarin het bedrijf opereert goed genoeg om effectief te zijn. Daarmee verschuift de focus van af en toe een crisis naast de normale activiteiten, naar een vorm van permanente crisis.

Normal Chaos

Hugo Marijnissen noemt dat normal chaos. In Revista UNO 31 zegt hij daarover:

If we look at a crisis from this perspective of normal chaos, we see there is very little stability in the environment, which often demands increased improvisations in management solutions

Het onderscheid tussen normale bedrijfsvoering en crisis is daarmee veel kleiner geworden. Het is een continuum, tussen een beetje crisis van alledag tot af en toe een majeur incident. En in die normale chaos zijn een paar dingen altijd belangrijk. Ik noem het de drie rollen van de voorzitter van het crisisteam: de leider, de manager en de coach. In één van de voorzitterstrainingen van Rizoomes beschrijf ik het als volgt.

Meer lezen?

De vijf principes van de high reliability organisatie

Crew Resource Management (1): Het gevaar van een groot Ego

Crew Resource Management (2): Soft Skills en Vakbekwaamheid

De essentie van commandovoering

Het karakter van dikke BOB

Help! Een crisis. – Bert Brugghemans, Bart Bruelemans en Ilse van Mechelen

Crew Resource Management; Veilig en effectief samenwerken in teams – Tom Bijlsma

De regels van het dode paard

Leestijd: 4 minuten

Na een paar minuten komt hij in beeld, een oude Mongoolse man die zijn dode paard door de stad trekt. Het is op de grens van dag en nacht en hij kijkt verwonderd om zich heen. Hoe kom ik hier terecht, lijkt hij te denken, maar feitelijk doet dat niet ter zake. Hij moet de stad door en de berg op, terug naar zijn dorp om het paard weer thuis te brengen.

En dus trekt hij door, aan zijn dode paard, ook al verklaart iedereen hem voor gek. Dat is in het kort de storyline van ‘Erkhii Mergen, or Why the Marmot Doesn’t Have a Thumb’, het afstudeerproject van Thessa Meijer. Het is een korte film van 19 minuten, waar ik geboeid naar bleef kijken, niet in het minst door de stoïcijnse blik van de man uit Mongolië.

Soms moet je door, omdat het moet. En soms kan dat ook lukken, als je het maar wilt. Dat is in het kort de boodschap die ik er uit haal. Niet vragen hoe het zo gekomen is en waarom jij de shit moet opruimen, maar zorgen dat je er weer uit komt. Ook al voelt het als trekken aan een dood paard en krijg je geen enkele beweging in je team, zoals ik af en toe tijdens trainingen zie gebeuren.

Voor alle voorzitters van crisisteams die dat wel eens gevoeld hebben, die de aansluiting met hun groep onderweg verloren, zijn deze tips bedoeld: de regels van het dode paard.

Regel 1: Ask, don’t tell!

Dit is misschien wel de belangrijkste regel: vertel je team niet wat er moet gebeuren. laat zij jou vertellen wat er moet gebeuren. Het is één van de grootste valkuilen van de voorzitter: je voelt je zo verantwoordelijk voor het oplossen van de situatie, dat je alles zelf gaat doen. Je verzamelt de informatie, verzint de maatregelen en zet de acties zonder verdere toelichting uit.

Je werkt je een slag in de rondte en je team, die kijkt het met verwondering aan en zakt langzaam achterover. Als ie het zo goed weet, mag ie het zelf doen ook. Succes. Langzaam loopt de energie er uit en komt het zuchtend tot stilstand: het paard is dood. Belangrijke regel dus: activeer je team door het stellen van vragen, houd ze bij de les en maak ze medeverantwoordelijk voor de oplossing.

Regel 2: Know the 3 breaking questions.

En daar zit je dan toch opeens, met je dode paard. Nog zo goed regel 1 toegepast, zijn je vragen op. Dan is het goed om één van deze drie breaking questions neer te leggen in de groep, voor een beetje leven in de brouwerij.

  • Wanneer zijn we succesvol? Dit is een heel krachtige vraag, die je terug brengt bij het doel van je inzet en die appelleert aan sensemaking. Waarom deden we dit ook al weer? Het trekt je even weg uit de details en de ogenschijnlijk doodlopende straat waar je in terecht was gekomen. ‘Wanneer zijn we succesvol’ kun je overal en altijd gebruiken, zo is mijn ervaring, ook als er nog helemaal geen crisis is.
  • Wat betekent dat? Oordeelsvorming is de meest lastige fase uit de BOB cyclus die vaak wordt overgeslagen. Informatie uit de beeldvorming triggert dan direct het nemen van een besluit, dat zich soms als een boemerang in je rug hengst. Niet zelden komt dat omdat men de informatie uit het team niet goed begrijpt of op zijn merites kan beoordelen en dat niet wil of kan toegeven. Een stervend paard echter trekt zich van een groot ego niets aan en je doet dat zelf maar liever ook niet. Dus als dat beeld weer eens wordt geschetst in technische taal dat je niet goed begrijpt, stel dan gewoon die breaking question: wat betekent dat? Net zo lang tot er een SMART advies ligt.
  • Waar wil ik over x uur zijn? De laatste breaking question is bedoeld om je uit de reactieve stand te krijgen en voor het incident uit te komen. Niet modderen in het hier en nu of over een klein tijdje, nee, een mooie sprong voorwaarts: waar wil ik over twee uur staan? Of over drie uur? En wat moeten we doen om dat te bereiken? Op die manier geef je de incidentvolgstand op en race je de kopgroep voorbij, over de finishlijn. Jij moet die klus leiden, in plaats van dat de klus jou leidt.
Regel 3: Uncloack thyself.

Zelfonthulling, dus, in goed Nederlands. Laat jezelf zien, als mens. Als je er op de inhoud niet lekker in zit en het niet meer prettig loopt, geef dat dan aan. Stel je kwetsbaar op. Ik hoorde ooit een zwetende voorzitter de onvergetelijke woorden roepen: “Jongens, help me even, ik doe deze klus ook voor de eerste keer” en iedereen kwam in beweging. Ruggen werden gerecht en de aandacht gefocused. Het paard was gered. En dat kan jij ook, als je maar wilt en de regels van het dode paard kent. Trek hem over de berg zoals Erkhii Mergen deed.

© 2020 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑