Wanderings

Tag: Tijdsdruk

De informatieparadox: waarom meer niet altijd beter is.

Leestijd: 3 minuten

Tijdens de corona pandemie zei Rutte dat je in crises met 50% van de informatie 100% van de besluiten moet nemen. En ja, dat is lastig, zo voegde hij er aan toe. Want mensen willen heel graag zo veel mogelijk informatie om het juiste besluit te nemen. Maar je kan ook teveel informatie willen hebben. Dat is de informatieparadox

Information can tell us everything. It has all the answers. But they are answers to questions we have not asked, and which doubtless don’t even arise.

jean baudrillard

Onlangs liet een informatiemanager mij zien wat hij allemaal kon met het Landelijk Crisis Management Systeem LCMS. LCMS is kort gezegd een vorm van netcentrisch werken waarbij de aangesloten commandocentra tijdens een incident in principe allemaal tegelijkertijd over dezelfde informatie kunnen beschikken.

Maar LCMS is tevens een platform waarop data en informatie uit andere systemen geprojecteerd kan worden. En dat was precies wat ik te zien kreeg: een kaartje van de omgeving van een incident, met daarin getekend de afgesloten straten, de opgestelde eenheden en de getroffen gebieden. Naast nog een paar andere gemarkeerde objecten, die ik niet zo snel thuis kon brengen.

Een oud LCMS? Foto ANP

De informatiemanager ging enthousiast door en vertelde dat hij ook nog de rookontwikkeling in zou kunnen tekenen, schadecirkels toevoegen, en wat het crisisteam allemaal nog maar meer wilde. Het moet gezegd, het is indrukwekkend wat je allemaal met LCMS kan.

Informatieparadox

En daar zit gelijk ook een valkuil: er kan zo veel mee, dat het risico bestaat dat je op zeker moment maar informatie blijft zoeken en toevoegen die de besluitvorming uiteindelijk vertraagd of steeds moeilijker maakt. Ik zou dat de informatieparadox willen noemen: in sommige gevallen is meer informatie niet beter, maar slechter. Het stelt de besluitvorming uit en maakt het moeilijker om tot een goed oordeel te komen.

De paradox wordt versterkt in die situaties waarin er grote tijdsdruk en onzekerheid is en men zich niet comfortabel voelt om op basis van de beschikbare gegevens tot goede besluitvorming te komen. Dan is de verleiding groot om nieuwe informatie te gaan zoeken en projecteren, in de hoop dat er een doorslaggevend argument aanwaait om richting te kiezen.

In de tijd die daarvoor nodig is, zal het incident zich echter ook verder ontwikkelen en uiteindelijk weer zover gaan afwijken van de al verzamelde informatie, dat de kans groot is dat je al weer achter de feiten aanloopt en er een nieuwe slag noodzakelijk is. Op zo’n moment gaat je crisismanagement op crisismodderen lijken. Niet fijn.

Tips voor de informatieparadox

Bovenstaande is geen pleidooi om LCMS af te schaffen, integendeel. Ik zie het als een karakteristiek van het systeem dat zich in sommige situaties zal voordoen. En waarvoor je moet proberen maatregelen te nemen om al te lang crisismodderen te voorkomen. LCMS vraagt dus niet alleen om de juiste hard skills, maar ook om adequate soft skills. Drie tips:

  • Probeer zo snel mogelijk je doel te bepalen in de besluitvormingscyclus. Dat geeft richting aan het zoeken naar informatie die nodig is om die doelen ook daadwerkelijk te halen en is tevens het filter om overbodige informatie te skippen.
  • Beperk het stuurloos informatie verzamelen en plotten zo veel mogelijk. Wees voorzichtig met bottom up aangeboden informatie, ga dat niet allemaal centraal behandelen. Dat kost veel tijd en denkkracht. Wees daarbij ook beducht voor information overload, die steekt de kop op zonder zich te melden en verstopt je besluitvorming zonder dat je het door hebt.
  • Wijs bij complexe incidenten iemand aan die als enige taak heeft om de besluitvorming van het crisisteam te monitoren en die waarschuwt wanneer het crisismodderen begint of information overload ontstaat. En trek dan tijd uit om even over jullie zelf te praten, waar de voetangels en klemmen zitten en wat verbeterpunten zijn.
Controle ruimte van nieuw oefencentrum brandweer Rotterdam uit 1993. Foto ANP Paul Stolk.

De informatieparadox wordt ook wel eens de information bias genoemd. Het is een volkomen normale uiting van groepsbesluitvorming in onzekerheid onder tijdsdruk. Niets om je druk over te maken als het je overkomt, maar je moet er wel even wat aan doen.

Naast de drie bovenstaande tips is het belangrijk om het een keer te ervaren in een oefening. Dat vergroot de herkenning van de informatieparadox als hij zich voordoet in de praktijk en verbetert uiteindelijk het crisismanagement. En daar was het uiteindelijk om te doen, nietwaar?

Dit blog is onderdeel van het thema ‘human factors.’ kijk daar voor meer blogs over dit onderwerp.

De (ir)rationaliteit achter het kopen van tijd bij besluitvorming onder tijdsdruk

Leestijd: 3 minuten

Het kopen van tijd klinkt als een logische oplossing voor besluitvorming onder tijdsdruk. Toch is er iets mee: het gaat er uit van uit dat de besluitvormer een rationele beslissing neemt. Maar is dat ook zo?

Ik hoor de laatste tijd uit allerlei hoeken en gaten discussies komen over het kopen van tijd als tactisch hulpmiddel bij commandovoering. Laat ik beginnen met te zeggen dat tijd kopen op zichzelf een goede tactiek is. Als je niet zeker weet wat je wilt gaan doen is het soms handig om een besluit uit te stellen en even af te wachten hoe het incident zich ontwikkelt.

Ik vergelijk het wel eens met oversteken over een weg met autoverkeer. Als het verkeer rijdt kan je goed inschatten wanneer het veilig genoeg is om over te steken. Maar als de auto’s stil staan, wachtend tot hun licht groen wordt, is het verstandiger om even te wachten tot de boel weer rijdt. Dan koop je even tijd dus.

Besluiteloosheid

Vroeger zou men tijd kopen wellicht als besluiteloosheid hebben gezien. Er werd vaak stevige taal gesproken in de trant van dat elk besluit beter is dan geen besluit. Dat gaf tenminste duidelijkheid, besluiten nemen, zo vonden velen. En ook daadkracht, dat gaf het ook. Alles beter dan uitstel en niets doen.

Ik zelf geloof dat als je begrijpt waarom je een besluit neemt, elk besluit goed is. In die zin is weloverwogen geen besluit nemen, ook een besluit. Wat gegeven de omstandigheden soms de beste oplossing is.

Maar helaas zijn onze besluiten niet altijd weloverwogen. Er zijn allerlei mechanismen die de rationaliteit van ons gedrag en onze besluitvorming bedreigen. Zo kan tijd kopen wel degelijk uitstelgedrag zijn, besluiteloosheid gebaseerd op incompetentie. Dat is wat anders dan tijd kopen.

Irrationaliteit

Het kan ook zijn dat besluiteloosheid wordt veroorzaakt door het vechten of vluchten syndroom. Bij hevige angst of acute stress neemt je autonoom zenuwstelsel de boel over. Dat is geen besluit, maar een fysiologische reactie die je gedrag stuurt. Met als resultaat vechten, vluchten of verstijven; bevriezen. Dat lijkt op tijd kopen, maar dat is het niet.

Daarnaast wordt steeds duidelijker hoe omgevingsfactoren een (onbewuste) rol spelen bij onze besluitvorming. Onlangs publiceerden wetenschappers een artikel over de invloed van veel licht op gedrag.

“Bright light intensifies the initial emotional reaction we have to different kinds of stimulus including products and people,” she says. The team pointed out that the majority of everyday decisions are being made under bright lights, such as in an office. They suggest turning down the light to potentially help make more rational decisions that aren’t as much based on emotion”.

Dit blog heeft toch maar mooi het Algemeen Woordenboek der Nederlandse taal gehaald.

Het is maar een voorbeeld van hoe je besluitvorming wordt beinvloed door factoren waar je geen eens erg in hebt. Tegelijkertijd publiceerden andere onderzoekers een studie waaruit blijkt dat mensen niet in staat zijn tot rationele besluitvorming zonder emotie. Dat klinkt tegenstrijdig: “effective decision making is not possible without the motivation and meaning provided by emotional input”.

Bovenstaande voorbeelden zijn alle drie fysiologische processen die ingrijpen op ons gedrag. Daarnaast zijn er nog diverse cognitieve verstoorders van rationele besluitvorming, zoals de confirmation bias.

De kernboodschap van dit blog gaat echter niet zozeer over wat ons gedrag verstoort, maar dat ons gedrag wordt verstoord onder tijdsdruk.

We kunnen dan ook niet volstaan met het verbeteren van personen alleen, want die blijven feilbaar. Er zijn organisatorische en technische maatregelen noodzakelijk om de kwaliteit van besluitvorming en commandovoering te verbeteren, om vermijdbaar falen te helpen voorkomen.

Ik denk dan bijvoorbeeld aan automatische opschaling bij overschrijden van tijdcriteria en het introduceren van een schaduw leidinggevende die meekijkt of de commandovoering nog klopt. En wie weet is er nog wel een of ander appje te bedenken? Om maar iets te noemen.

Wat niet meer kan is voorzienbare fouten onder tijdsdruk achteraf als louter menselijke fout weg te zetten. Net zo goed als niemand in zijn eentje de held kan spelen, dat kan meestal ook alleen maar dankzij de andere teamleden.

Tijd kopen onder tijdsdruk klinkt dus als een logische clausule, maar als dat het enige gereedschap is wat geboden wordt aan de besluitvormers in de frontlinie kun je wachten op nieuwe fatale ongevallen. Omdat we weten dat onder tijdsdruk besluitvorming soms irrationeel is, zonder dat de besluitvormer zelf het op dat moment doorheeft.

Je kunt de veiligheid (van repressief optreden bij incidenten) niet alleen maar waarborgen door de mensen te verbeteren: je moet het hele systeem verbeteren. Gedrag, techniek, organisatie en context.

Daar geen organisatorische oplossing voor willen bieden is pas echt irrationeel en klinkt als wat James Reason een kwetsbare organisatie noemt.

Dit blog is onderdeel van het thema ‘human factors’. Op de themapagina kun je nog meer blogs vinden met dat onderwerp.

Besluitvorming onder tijdsdruk wordt beter door reflectie

Leestijd: 3 minuten

Besluitvorming onder tijdsdruk verwordt al gauw tot improvisatie gebaseerd op intuitie. Zo groeit de ervaring, denkt iedereen, en dat is goed. Uit onderzoek blijkt nu dat artsen veel minder fouten maken als ze reflecteren op hun acties. Maar dan moeten ze wel op tijd naar bed.

In het NRC van 9 november 2013 staat een interview met Noreena Hertz, onder de kop ‘we zijn irrationeler dan we denken’. Hertz is hoogleraar economie die vooral bekend is geworden door haar publicaties over globalisering.

Een paar jaar geleden kreeg ze last van een mysterieuze aandoening waardoor ze langs veel artsen kwam. Het viel haar daarbij op dat al die artsen er nogal verschillende manieren van besluitvorming op na hielden en ze besloot zich te verdiepen in besluitvorming en dan met name de irrationaliteit ervan. Dat leidde uiteindelijk tot het boek “Eyes wide open”.

20HERTZ-popup
Deze tekening komt uit een artikel van Hertz in The New York Times, why we make bad decisions.

Reflectie

Kern van het boek is dat je experts niet altijd op hun woord moet geloven. Volgens Hertz wordt er bij 1 op de 5 patiënten een foute diagnose gesteld, dat is dus 20% fout. (Tegelijkertijd gaat dan ook wel weer 80% goed, dus we moeten niet overal een probleem van maken)

De vraag is natuurlijk hoe die fouten ontstaan. Daarover zegt Hertz dat ze deels ontstaan omdat artsen onder tijdsdruk ter plekke moeten beslissen. “Artsen die op de spoedafdeling van een ziekenhuis werkten, vertelden me allemaal dat ze in één oogopslag belangrijke beslissingen moeten nemen en dus geen tijd hebben om na te denken”.

Tot zover lijkt het verhaal van RPD en Klein dus op te gaan over intuïtie. Maar daarna komt iets interessants: “Artsen die nadien nog reflecteren over hun beslissingen, maken minder vaak foute inschattingen. Overmoedige artsen maken vaker fouten”.  

Oftewel, om het mentaal model te verrijken en te verbeteren is een evaluatie annex reflectie noodzakelijk. Leren uit ervaring an sich is dus niet genoeg om structureel te verbeteren.

Leercyclus van Kolb

Eigenlijk wisten we dat al uit de leercyclus van Kolb. Kolb beschrijft vier leerstijlen: concreet ervaren, reflecteren, theoretiseren, experimenteren en weer ervaren. Om structureel te leren (tweede orde leren) moet eigenlijk de hele cyclus doorlopen worden, ook al heeft iedereen zijn eigen favoriete leerstijl.

Hier zit dus ook gelijk het probleem: een theoreticus heeft niet zoveel zin om zijn gedachten in de praktijk uit te proberen. En voor veel operationele mensen is reflecteren en theoretiseren geen aangeboren behoefte. Zaken als after action review, toolboxmeetings en debriefings zijn dus onmisbaar om een operationele dienst continu te laten verbeteren en minder risico’s te laten lopen door foute besluitvorming.

Leercyclus Kolb
De leercyclus van Kolb

Nachtrust

Over foute beslissingen gesproken dan tot slot nog een interessante quote over nachtrust en de relatie met besluitvorming. Onvoldoende slaap leidt namelijk tot slechtere besluiten. Fysiek gesproken gedraag je je dan alsof je twee of drie glazen alcohol gedronken hebt.

De Britse geheime dienst had deze wetenschap volgens Hertz in haar bedrijfsvoering geïnstitutionaliseerd. “Het voormalig hoofd van de Britse geheime dienst vertelde dat telkens als er crisis uitbrak, van gijzeling tot terrorismedreiging, een paar mensen uit de top direct het bevel kregen om te gaan slapen totdat zij moesten aantreden. Voor belangrijke beslissingen moet je kunnen rekenen op iemand die helder een beslissing kan nemen”.

De conclusie is helder: als je de besluitvorming onder tijdsdruk wilt verbeteren moet je meer reflecteren en op tijd naar bed. Wie weet valt het te combineren.

Dit blog is onderdeel van het thema ‘human factors.’ Daar vind je meer blogs over dit onderwerp.

© 2020 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑