Wanderings in crisis

Tag: Tijdsdruk

Hoogspanning; presteren onder druk

Leestijd: 10 minuten

Geir Jordet schreef met Hoogspanning een lekker boek over het nemen van penalty’s en alles wat komt kijken bij presteren onder druk. Zoals initiatief, zelfbeheersing, voorbereiding en leiderschap. Leerzaam voor iedereen die beroepsmatig wel eens in de frontlinie moet verschijnen en leuk voor de rest die van voetbal houdt. Zelfs voor keepers.

Want dat was ik, vroeger, een keeper. Het eind van mijn judo carrière werd zo het begin van een voetballoopbaan. Eerst als rechtsbuiten, want ik kon hard lopen. Na een armbreuk was ik echter mijn conditie kwijt en leek het de trainer het best als ik op doel ging staan. En daar ben ik altijd gebleven, zelfs nog enige tijd als zaalkeeper in mijn tijd bij brandweer Amsterdam.

De penalty is een metafoor voor het uitvoeren van kritieke taken

Door het judo was ik goed in valbreken en durfde daardoor verder te duiken dan mijn meeste teamgenoten (we hebben het nu ongeveer over 1977). Gewoon tussen die palen gaan staan en doe je best. Keeperstraining of zo bestond nog niet, in ieder geval niet voor junioren. Beter worden deed je door het gewoon te doen en daarna nog een keer.

Zo ontdekte ik dat links mijn goede hoek was. Ik dook die kant net iets verder en soepeler dan naar rechts. Bij penalty’s ging ik dan ook iets uit het midden staan, in de hoop dat ze daardoor voor links zouden kiezen. Want daar zat het gat. Een soort nudging avant la lettre en ook situational awareness level 2.

Hoogspanning presteren onder druk

Dit is een topadvies voor keepers: ga uit het midden staan en dring rechtstreeks door tot in het hoofd van de strafschopnemer

geir jordet

Ik zat dan ook glunderend te lezen dat uit studies van Jordet bleek dat zes tot acht centimeter al genoeg was om 60 tot 64% van de strafschoppen richting de grootste ruimte te doen belanden. Jordet schrijft dat hij nog nooit had gehoord van een keeper die deze strategie gebruikte en dat als ze het wel doen, ze het waarschijnlijk niet zouden vertellen.

Welnu Geir, mocht je dit blog lezen, ik was zo’n keeper 😊.

Frank de Boer

Bij het nemen van een penalty ligt de druk volledig bij de speler. De keeper kan niet meer doen dan zijn best. Niemand kijkt de doelman er op aan als ie een strafschop niet weet te stoppen. Hoe anders dat ligt voor de strafschopnemer beschreef ik in dit blog over de gemiste penalty van Frank de Boer op het WK van 1998.

En dan sta je daar op de stip, leg je die bal neer. Begint het te malen in je hoofd, alles schiet er door je heen. Dan denk je eerst, ik knal hem keihard door het midden, vol er op. Nee, dacht ik toen, niet vol erop, in de rechterhoek, geplaatst. En toen, in de aanloop dacht ik, ik wacht tot de keeper beweegt en dan schiet ik in de andere hoek. Maar de keeper bewoog niet, die bleef te lang staan en toen wist ik het niet meer. Toen miste ik hem

frank de boer

Maar Frank de Boer was niet de enige die ooit een penalty miste op een beslissend moment voor het Nederlands elftal. Het Nederlands voetbal heeft wat dat betreft een beroerde track record. Interessant is dat grote trainers, ook Cruyff en Van Gaal, vonden dat penalty’s een loterij zijn. Het is een gok, situationeel bepaald en je kan er niet op trainen, zo stelden zij.

En dat is natuurlijk onzin. Want als het een loterij zou zijn, hadden we al veel vaker wel gewonnen moeten hebben, als je uitgaat van fifty fifty bij een wedstrijd met twee teams.

Jordet geeft veel tips hoe je de druk moet managen die ontstaat bij het nemen van strafschoppen. Ik heb er een paar uitgehaald die ook heel relevant zijn voor momenten van hoogspanning buiten het voetbal. Die zet ik in een lijstje hieronder, door mij geclusterd naar vier thema’s: initiatief, zelfbeheersing, voorbereiding en leiderschap.

Maar niet nadat ik eerst verteld heb dat Jordet een Noorse sportpsycholoog is die al jaren onderzoek doet naar human factors in voetbal. Ik volg hem al enige tijd op social media en zo inspireerde hij mij al eerder tot het schrijven van dit blog over scannen met Xavi en Haaland. Voetbal is namelijk een prachtige leertuin voor brandweerteams en crisismanagers.

Zo blijkt ook maar weer uit dit boek Hoogspanning.

Initiatief

“Als wij de bal hebben kunnen hen niet scoren.” Deze uitspraak van Johan Cruyff raakt de essentie van het eerste thema: houd het initiatief. Zorg dat anderen zich naar jou richten, en jij niet naar hen. Probeer op elk moment van het spel (of het incident) de touwtjes in handen te nemen. Ik haal wat punten uit Hoogspanning die mij opvielen.

Neeskens scoort een penalty in de finale van het WK 1974. Met stofwolkje boven de stip. Foto ANP.
  • In de aanloop naar de penalty kijken spelers soms wel naar de keeper en soms niet. Wie zijn blik afwendt kietelt het zelfvertrouwen van de keeper. Wie wel kijkt moet zich niet laten afleiden. Oefen op je ‘stare’, dacht ik toen ik hier over las. Ook als voorzitter van je crisisteam.
  • Het fluitsignaal van de scheidsrechter is niet een opdracht om te schieten. Het is de toestemming om de strafschop te nemen. Jij bepaalt wanneer je dat doet. Tijd is een wapen in je strijd met de keeper, want die staat ondertussen ook in te schatten welke kant hij op moet. Momentum is belangrijk, schreef ik al in de strategie van de toevallige kans. Jij bepaalt.
  • Er zijn twee soorten strafschop, zo leerde ik van Hoogspanning. De keepersafhankelijke en de keepersonafhankelijke. Bij de laatste doe je gewoon wat jij wilt doen, ongeacht wie er in het doel staat. Beuken dus.
  • Bij de keepersafhankelijke pas je proactief je penalty aan de keeper aan. Met het oog hem te foppen, te vroeg weg te sturen, dat soort dingen. Er is geen beste keuze. Als je maar weet wat je doet en je het ook (technisch) kan uitvoeren.
  • De meeste doelpunten worden gescoord door het midden, door het gat dat de keeper achterliet waar hij net stond. Bijna 80%, zegt Jordet.
  • Let er op dat je bestudeerd wordt. Gebruik je reputatie dus in je voorbereiding op de strafschop en breng er onvoorspelbaarheid in. Zie ook het blog over het snelle vertrouwen. Je bent een soort van miniteam met de keeper en jij bent de leider.

Een van ons beiden gaat verliezen en ik ben het niet

  • Speel psychologische spelletjes, buit de druk uit door de onzekerheid bij de ander te vergroten: ga de bal nog een keer goed leggen op de stip, herhaal de routine nog eens, loop pas naar het strafschopgebied als de scheidsrechter klaar is, rek tijd. Maar nooit impulsief, altijd op ervaring en oefening. Slinkse slimheid noemt Jordet dat.
  • Kijk de keeper juist niet aan: negeer hem actief. Dat lijkt tegenstrijdig met het eerste punt, maar dat is het niet. Ontwijken is wat anders dan negeren. Het gaat om wie het initiatief heeft.

Zelfbeheersing

Zelfbeheersing is Prohairesis: jezelf voorbereiden op jezelf. Je moet jezelf al kennen voordat je het nodig hebt. Jordet noemt een paar punten die daarbij kunnen helpen.

Peter de Bree van NEC stopt in 1968 een penalty van Feyenoord, maar zou desondanks met 2-0 verliezen. Foto ANP.
  • Manage het stemmetje in je hoofd (overdenken). Overdenken leidt tot freeze, fight of flight en “onvoldoende situational awareness, beperkte situationeel oordeel, cognitieve fouten, meer risico willen nemen en afname van fijnmotorische handelingen.” Het beste is dus als ie niet spreekt. Maar dat vergt veel voorbereiding en oefening, zoals in Zen of de Stoa.
  • Als ie wel spreekt, zorg dan dat je iets wel wilt, in plaats van dat je iets niet wil. Focus op: ik ga scoren, scoren, scoren. Niet: ik ga niet missen, niet missen, niet missen.
  • Houd je ademhaling onder controle. Adem laag, uit je buik. Houd het ding uit je borst en keel. Twee keer zo lang uit als in. Deze fysiologische zucht beperkt je angst. Wel 5 minuten doen, op zijn minst.
  • Koppel positieve beelden aan spannende situaties. ‘Gaaf, ik mag een pingel nemen.’ Niet: oei, ik moet een strafschop doen.’ The obstacle is the way. Herprogrammeer jezelf dus, al moet dat al gereed zijn als je het nodig hebt. Ook een puntje voor de voorbereiding dus.
  • Reguleer dus je overdenken. Denk nog maar eens aan het verhaal van Frank de Boer. Nu je dat weet, mag het je eigenlijk niet meer overkomen.
  • Bewust zijn is belangrijker dan een goed plan. Wees in het moment, zoals ook beschreven in Strijdvaardig leven.
  • Jordet haalt Eckhart Tolle aan, de Duitse spiritueel leider. Die raadt aan een paar seconden voor jezelf te nemen en pas daarna op doel te schieten. “De pauze voorafgaand aan het schot is een vorm van stilte, een heroriëntatie van de aandacht naar binnen, naar een diepere laag van het zijn, waar alle kracht huist.”

Voorbereiding

De essentie van goed presteren is goed voorbereiden. Zorg dat alles tot in de puntjes is voorbereid. Dan kun je geoefend afwijken van het plan, verantwoord improviseren.

  • Het lijkt een dooddoener, maar zorg voor controle over je techniek. Zie ook het blog over de Eerste de beste; als je niet goed genoeg bent in de techniek, verlies je tijd en invloed op het moment dat er echt toe doet.
  • Wijs de strafschopnemers van tevoren al aan. Dan weet iedereen waar hij aan toe is en kan zich er al op instellen.
  • Mooi interview fragment met Guus Hiddink uit Hoogspanning. Die oefende met Zuid Korea op het nemen van strafschoppen aan het eind van elke training. Iedereen moest er één nemen. Eentje maar. Missen voor je ploeg doet pijn en er was geen herkansing, niet op die training. Omgaan met kleine pijn bereidt voor op omgaan met grote pijn.
  • Wat Hiddink ook deed bij het oefenen op strafschoppen: aanlopen vanuit de middencirkel. Om het overdenken te ervaren en te leren reguleren, bekeken door de rest van de ploeg.
  • Wat voor mij nieuw was: mentaal contrasteren. Dat is niet alleen je doel voor ogen nemen (manifesteren, zoals Wout Weghorst zo mooi zei na zijn winnende goal tegen Polen) maar ook het pad inclusief de obstakels en hindernissen die er op liggen. Een vorm van scenariodenken waar de nadruk ligt op waarom het niet zou lukken. Ook handig voor de Handreiking Black Swan Analyse.
  • Vang de spelers op die toch missen. Sluit ze weer in het team en spreek dat van tevoren af. Maak er routines voor, laat het niet ter plekke bedacht moeten worden. Het is een boodschap naar hen die nog moeten dat ze mogen falen en er gewoon bij horen.
De sturingsdriehoek is een model om kennis, ervaring en leiderschap af te stemmen op de karakteristieken van de taak. Jordet past daar in zijn gedachten over leiderschap prima bij.

Leiderschap

Ontluisterend is de analyse van Jordet over de strafschoppenserie van het Nederlands elftal tegen Argentinië in 2022. Ik hoop dan ook dat Koeman dit boek gelezen heeft. Leiderschap onder druk is zeer belangrijk en daar maakte Nederland een potje van. Genoeg handdoeken, waterflessen, massages, fysio’s en energie supplementen, schrijft Jordet, maar geen sturing.

Er werd gefröbeld met papieren waar van alles op stond, er werd gevraagd om vrijwilligers, er was veel overleg en daardoor chaos. Jordet is daar in Hoogspanning heel duidelijk over. Onder tijdsdruk is directief leiderschap nodig, zoals ook uit de Sturingsdriehoek blijkt. Verwar dienend leiderschap niet met sturen en richting geven wanneer het erop aan komt.

De essentie is connectie maken en aanwezigheid. Weten wat je gaat doen, dankzij goede voorbereiding, initiatief en zelfbeheersing. En een klein ego, in ieder geval op dat moment, als het spannend wordt.

Winnende teams keken elkaar recht in de ogen en gebruikten non-verbale gedragingen, zoals gebaren en aanrakingen om de berichten te ondersteunen, zonder dat er ook maar ergens een papiertje of een tablet te bekennen was. Alle winnende managers bleken volledig aanwezig te zijn, gaven de spelers hun onverdeelde aandacht zonder enig extern apparaat die de verbinding zou verzwakken

geir jordet

Sluiten we af met het lijstje van Scaloni, de coach van Argentinië. Die wist wel hoe het moest. Uit je hoofd leren, dit lijstje. En vertalen naar je eigen situatie. Net als de rest van dit blog, want de penalty is een metafoor voor de uitvoering van kritieke taken. En die ken je zelf het beste.

Eindoordeel

Het is vast niet toevallig dat dit boek over de psychologie van de strafschop verschijnt zo vlak voor het EK. Ik vond het een geweldige uitgave, waarschijnlijk ook omdat ik vroeger keeper was. Maar ik zag daarnaast veel aanknopingspunten voor mensen die in de frontlinie werken. Het sluit aan op veel andere blogs die al op Rizoomes staan. Het bevestigde dus ook veel van wat ik toch al vond. Dat is ook wel eens lekker.

Jordet heeft het allemaal sappig opgeschreven, in een vloeiend verhaal met veel anekdotes en leuke voorbeelden. Een feestje om te lezen. Daardoor sneeuwt de inhoud soms wel iets onder, verstopt als het zit tussen al die verhalen. Dat is nauwelijks een kritiek, eerder een kenmerk. Bovendien, de belangrijkste punten heb ik er al voor je uitgehaald. Maar lang niet allemaal. Zelf lezen dus.

Eindcijfer: 8,5

Zou ik Hoogspanning bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: Yep.

De strategie van de eerste de beste

Leestijd: 7 minuten

Voor de onervaren crisismanager is de verleiding groot om te gaan voor de eerste de beste oplossing die voorbij komt tijdens een crisis. Die keus wordt wel het local maximum genoemd. Het alternatief is zoeken naar het global maximum, de allerbeste oplossing. Maar hoe weet je of die er is? En kan je dan misschien toch niet beter die eerste optie pakken als ie goed genoeg is?

Vorige week schreef ik over de toeval van het pad, een boekbespreking van Fluke. Het is een werk boordevol ideeën, die over het algemeen nogal kort worden aangestipt. Voor een aantal onderwerpen is dat best wel zonde, zoals bij het vraagstuk over de keus tussen local (eerste) en global (beste) maximum.

Want dat is bijzonder relevant voor crisismanagers en besluitvorming onder tijdsdruk in complexe omgevingen. Waar het toeval een grote rol speelt.

Maar wat is dat eigenlijk, local en global maximum?

Brian Klaas komt in zijn boek met het voorbeeld van een Alpinist die de hoogste berg wil beklimmen. Toevallig woont hij in de Alpen en bedwingt daar de Mont Blanc (4805 meter). Missie geslaagd, constateert hij tevreden op de top.

Enkele maanden later komt hij een andere Alpinist tegen die hem glunderend vertelt over zijn beklimming van de Mount Everest (8849 meter). Daar keek de eerste Alpinist van op, onbekend als hij was met bergen buiten de Alpen. Een typisch geval van te keizen voor de eerste de beste, het local maximum, om tegelijkertijd het global maximum te missen.

Hoe erg is dat? Is het wel erg?

Het perfecte plaatje

Toevallig (ja, dat was toevallig) was er die avond Het perfecte plaatje op TV, één van mijn vele guilty pleasures. De groep was in Thailand en kreeg de opdracht een artistieke foto te maken van een bloem. Die moesten ze zelf uitzoeken op een gigantische bloemenmarkt. Een half uurtje hadden ze ervoor, inclusief het fotograferen. Wat voor deze groep onervaren kiekjesklikkers best wel een factor is om rekening mee te houden, zo bedacht ik mij.

Grofweg hanteerden de kandidaten twee strategieën. Eentje koos snel voor een acceptabele bloem en besteedde daarna veel aandacht aan het maken van een goede foto. Misschien niet de beste bloem, maar wel tijd om de beste foto te maken. Feitelijk een keus voor het local maximum.

Wat een mooi moment is om nog even iets anders toe te lichten uit Fluke. Want Klaas maakt onderscheid tussen explore en exploit. Explore is wanderen, random zoeken naar een oplossing die je nog niet kent. En “to exploit is to race towards a known destination.”

In dit geval is de vraag: is de known destination de mooiste bloem of de mooiste foto?

De meeste andere kandidaten gingen namelijk voor de mooiste bloem. In die enorme, onbekende, markt was dat best wel een gokje. Vind er maar eens iets en hoeveel tijd heb je dan nog over voor het schieten van je perfecte plaatje?

Anders gezegd: is exploreren voor een bloem op zo’n moment een handige benadering als je ook kunt exploreren voor het maken van een goede foto?

Uiteindelijk kwamen veel fotografen in tijdnood en slingerden daarom een toevallige bos bloemen zo snel mogelijk op de gevoelige plaat. Waarmee ze verloren. Want de strategie van de eerste de beste bleek het meest succesvol: de winnaar scoorde een 9,5 en de twee slechtste foto’s een 5 en een 5,5.

Satisficing

Het ging dus om de beste foto, niet om de beste bloem. In dit geval was de exploit strategie van de eerste de beste daarom het meest succesvol; het local maximum. Voor het beklimmen van de hoogste berg is exploreren daarentegen een zinvollere aanpak. Da’s het global maximum.

De winnende foto. Dewelke in bovenstaand plaatje een foto is van mijn televisie.

Dit vraagstuk hangt nauw samen met wat Herbert Simon bounded rationality heeft genoemd. Mensen zijn niet volledig rationeel in hun besluitvorming. Wat betekent dat ze vrijwel nooit voor de logischerwijze beste oplossing gaan (maximizing), zoals strak wordt beweerd in de theorie van de homo economicus.

Mensen kiezen eerder voor satisficing, een samenvoeging van suffice en satisfy: goed is goed genoeg. Satisficing komt in die zin dus het dichtst in de buurt bij het zoeken naar een local maximum. Als het werkt, dan werkt het. Gary Klein’s verhaal over recognition primed decisionmaking is een vorm van satisficing. Misschien niet in theorie, maar wel in de praktijk.

Maar dan mis je dus wel de hoogste berg. Zou je dan toch niet moeten maximizen? Want op de lange duur maakt goed genoeg je geen wereldkampioen. Vraagt dat toch niet om een global maximum strategie?

Panic early

Om die vraag te beantwoorden is het goed om een paar zaken te onderscheiden, die ik hieronder in een rijtje heb gezet. Het is geen complete lijst, maar hij geeft wel richting. Bedenk de rest vooral zelf, bij wijze van oefening.

  • Het verschil tussen local en global maximum wordt bepaald door de complexiteit van het vraagstuk. Satisficing is een psychologische factor; dat gaat niet primair over het vraagstuk, maar over jouw beoordeling van wat kwalitatief acceptabel is. Het hangt dus wel samen, maar is niet hetzelfde.
  • Tijdsdruk speelt een grote rol. Hoe hoger de tijdsdruk, hoe verstandiger het is voor de eerste de beste te gaan. Exploreren kost tijd en misschien heb je die wel niet genoeg.

The central rule in life is that it is much, much better to panic early than late.

Nicholas Taleb
  • De volatiliteit van de crisis is ook een cruciale factor. Naarmate de omgeving volatieler wordt, ben je dus helemaal niet zo zeker of je global maximum er straks nog wel is. Local en global maximum zijn dus niet altijd gefixeerde waardes, maar kunnen fluctueren in de loop van de tijd.
  • Dat zal bij bergbeklimmen niet zo’n vaart lopen, die liggen er meestal wel een tijdje. Maar als het bijvoorbeeld gaat om afstoppen van mensenstromen op evenementen, stations of vliegvelden kun je soms beter maar iets te snel zijn met je local maximum dan dat je overspoeld wordt en je global maximum verdwenen is.
  • Of bij communicatie, framing en (social) media. Let op of je crisis in extremistan plaatsvindt dan wel in mediocrestan.
  • Ook vakbekwaamheid en ervaring zijn belangrijk. Als je niet veel ervaring hebt in een bepaalde techniek, moet je er rekening mee houden dat uitvoering ook tijd en moeite kost en dus mede een faalfactor is. Denk maar aan de foto van de bloem.
  • Als je je team niet goed kent, ga er dan van uit dat ze niet ervaren zijn. Sowieso zijn ze dan niet ervaren met jou en alle crises ben je immers zelf.
  • De strategie van de eerste de beste is contrair aan het minimaxen van spijt. Dan kies je voor het local minimum versus global minimum van ellende.

De eerste de beste?

Het principe achter de strategie van de eerste de beste was mij niet onbekend voor ik Fluke las. Met name het idee van bounded rationality en satisficing kende ik wel, mede door het werk van Klein en Kahneman.

De Levi Walk kwam ook al voorbij in dit blog over de kunst om van richting te veranderen. Ook Brian Klaas noemt het in Fluke. Hij schrijft dat hongerige haaien een zoekpatroon volgen in de nabije omgeving, maar als dat niets oplevert een volledige random zwaai maken naar een andere plek en daar de zoekbeweging herhalen. De random zoekbeweging is hetzelfde als explore; de kleine zoekbeweging is to exploit.

Toch wist Brian Klaas er weer nieuwe inzichten aan toe te voegen. Vooral de gedachte dat een global maximum kan verdwijnen of verschuiven in een complexe omgeving vond ik een belangrijke toevoeging.

Let op, dat je een doel niet haalt is natuurlijk niet nieuw voor mij. Maar dat je gewenste doel er zelf niet meer is, zo had ik het nog niet bekeken. Dat pleit dus voor acceptatie van een local maximum.

Tenzij je wereldkampioen wilt worden; dan moet je altijd streven naar een global maximum.

De strategie van de eerste de beste heeft dus geen voorkeur voor de eerste noch de beste. Wat je kiest is altijd situationeel en doelbepaald. Maar je moet het fenomeen wel kennen, zodat je ergens in de dikke BOB weet of je voor het local of global maximum moet gaan.

Welke keus je ook maakt, klaar is het daarna niet. Elke actie leidt altijd tot een reactie en die weer tot een nieuwe actie, zo een nieuwe keten vormend in een onvoorspelbare richting. Een serie van alternatieve geschiedenissen waarvan er maar eentje uitkomt, welke dat is weet je pas achteraf.

Oftewel voortmodderen moet je toch, met of zonder strategie van de eerste de beste. Maar het vergroot wel je situational awareness en dat is ook mooi meegenomen.


Dit blog is een spin-off van de boekrecensie over Fluke, de toeval van het pad.

Alle crises ben je zelf

Leestijd: 10 minuten

Alle crises ben je zelf. Jij bent de constante factor in de crises die je helpt te managen. Hoewel jij net als alle mensen bent, zijn alle mensen niet zoals jij. Dus is het goed om een paar dingen over jezelf te weten: de acht factoren van aandacht. En om een lijstje te hebben om je kwetsbaarheden te verminderen. De Personal Resource Management Checklist.

In de afgelopen jaren heb ik veel geschreven over de psychologie achter ongewenste gebeurtenissen en crises. Veel daarvan is beschrijvend en praktisch gemaakte theorie, zoals bijvoorbeeld dit blog over opmerkzaamheid. De insteek was vaak die van de onafhankelijke observator: ‘dit is wat er gebeurt met besluitvorming onder tijdsdruk.’ Alsof je er zelf niet bij zit.

Dat is natuurlijk ook een beetje het lot van de wetenschap, dat je zaken beschrijft alsof je zelf niet aanwezig bent. Want het moet namelijk ook zo gaan als de onderzoekers er niet bij zitten. Anders heb je er weinig aan, wetenschap, als het niet algemeen geldend is.

Dilemma

Toch sluimert hier een interessant dilemma. Weliswaar is óver crises die algemene geldigheid van belang, maar alle crises waar jijzelf bij zit hebben jouw aanwezigheid als belangrijk gemeenschappelijk kenmerk, wat ze onderscheidt van de rest. In hoeverre is de theorie dan ook nog algemeen geldend? Ben jijzelf niet een hele dominante factor van belang in de crises die met of zelfs door jou gemanaged worden? Ben jij niet zelf alle crises?

Metacognitie Merkel
Als er één crisismanager is die altijd haar metacognitie in het oog houdt is het wel Angela Merkel. Tekening Wendy Kiel

Mede om die reden schreef ik begin maart 2021 over personal resource management, PRM. De kunst of kunde om jezelf in crises te leren kennen. En dat je daar al in oefeningen mee aan de slag moet, want anders kom je nooit aan die tienduizend uren regel van Gladwell. Dan blijf je een amateur.

In dit blog beschrijf ik acht factoren van aandacht die je kunnen helpen in het verbeteren van je PRM. Het zijn geen lineaire stappen die van boven naar beneden lopen. Maar toch ook weer een beetje wel. Ze haken aan elkaar vast. Ze hebben met elkaar te maken, en met jou. In welke mate, bepaal je uiteindelijk zelf. Met behulp van een Checklist Personal Resource Management.

Ik maak daarbij gebruik van informatie en kennis uit eerdere blogs, zoals deze over VUCA, controlelampjes en de psychologie achter een vliegtuigcrash. De gemiddelde crisisprofessional zal het blog wat je nu leest waarschijnlijk kunnen volgen zonder die eerdere blogs gelezen te hebben. Anders moet je toch nog even op die linkjes klikken.

Perrow

Maar we maken eerst nog even een tussenstapje. Waar ik op Rizoomes niet veel over geschreven heb is Charles Perrow. En die komt hier verderop wel voorbij, dus een kleine toelichting op zijn ideeën is handig.

In een hele snelle notendop: Perrow is de bedenker van de Normal Accidents Theory, vaak afgekort tot NAT. Volgens hem zijn er twee variabelen die de kans op ongevallen bepalen: de complexiteit van een systeem en de mate waarin het systeem strakke koppelingen heeft. In een complex systeem met strakke koppelingen zijn ongevallen normaal, zegt Perrow. Het is niet de vraag of er iets zal gebeuren, maar wanneer.

In een strak gekoppeld systeem heeft het falen van een functie onmiddellijk gevolgen voor andere functies en het totaal. Dus als het treinverkeer in Nederland volledig tot stilstand komt door een storing in een communicatiesysteem, kun je spreken van een strakke koppeling.

Complexiteit zegt iets over het aantal variabelen in een systeem, de mate waarin die variabelen met elkaar interacteren en in hoeverre de verschillende variabelen meerdere functies tegelijk vervullen. Vliegtuigen zijn volgens Perrow bijvoorbeeld complexe systemen, net als kerncentrales. In zijn boek uit 1984 zit onderstaande matrix, waarin je vier kwadranten ziet met daarin gegroepeerd de verschillende systemen conform de NAT.

De matrix van Charles Perrow uit zijn boek Normal Accidents

Ik heb deze vier kwadranten altijd als een permanente kwalificatie van een systeem beschouwd. Maar dat is lang niet altijd het geval, schrijft Weick in zijn analyse van de ramp op Tenerife: lineaire systemen met een losse koppeling kunnen opeens gevoelig worden voor normal accidents als er tijdens een ongewenste gebeurtenis foute besluiten worden gemaakt. Dan verandert het systeem plots, het wordt complex en de koppelingen trekken strak.

Onderstaand rijtje met acht factoren van aandacht laat zien hoe dat kan gebeuren. Het begint met een vorm van stress die je metacognitie kaapt. Vervolgens zijn er zes escalatie- en complicatiefactoren die de boel verergeren en mede oorzaak kunnen zijn van het ontstaan van crises dan wel het verergeren ervan. Het is geen uitputtend lijstje en ook niet lineair. Maar het is wel illustratief hoe je opeens zelf onderdeel van de crisis bent.

Acht factoren van aandacht

  • Stress. Een belangrijk kenmerk van ongewenste gebeurtenissen is dat het stress oplevert. Die stress kan komen door ervaren tijdsdruk, door de zenuwen, door de impact, het verantwoordelijkheidsgevoel, angst om te falen, perfectionisme en ga zo nog maar even door. Stress maakt dat je slechtere besluiten gaat nemen. Zorg ervoor dat je goed weet wanneer je in de stress schiet en wat je daaraan kan doen, voor het zover is. En besef dus ook dat sommige crises beter bij je persoonlijkheid en ervaringen passen dan andere. Dat moet je eigenlijk al weten voor je in de praktijk aan de slag gaat.
Alle crises ben je zelf
Sources of stress. Tekening Wendy Kiel
  • Metacognitie is dat je weet wat je weet, waar je bent en wat er gebeurt. Het is situation awareness over jezelf. Maar metacognitie is een bitch die vertrekt zonder het te zeggen en dan is er niemand meer die weet dat jouw metacognitie pleite is. Jijzelf ook niet. Zorg dus goed voor je metacognitie. Leer jezelf aan om regelmatig te checken waar ie is (daarvoor is de checklist aan het eind van dit blog) en als je hem niet kunt vinden is het tijd voor een procesinterventie of een zelfonthulling. Oh ja, metacognitie is ook gevoelig voor je vorm van de dag. Je kan niet altijd topprestaties leveren en iedereen die roept dat ie dat wel kan is gevaarlijk wegens gebrek aan zelfkennis.
  • Belastbaarheid. Weick beschrijft stress als een discrepantie tussen wat er van je gevraagd wordt en wat je kan, tussen belasting en belastbaarheid. Wat counter-intuïtief aanvoelt is dat de grootste stress optreedt bij situaties waar het doel binnen handbereik ligt, maar (nog) net niet gehaald wordt. Het is de stress van bijna gewonnen, maar toch volledig verloren. Onderschat een situaties dus nooit. Ook hier geldt de vorm van de dag. Weet dat datgene wat haalbaar lijkt een grote stressor is en dat je belastbaarheid verzwakt in sommige situaties. Dat is het volgende punt.
  • Situaties. Er zijn vier situaties waarin je bijzonder gevoelig bent voor stress, het verlies van metacognitie en verminderen van je belastbaarheid. Het leidt tot tunnelvisie en plan continuation bias. Zeg maar slecht zicht en starheid. Daar knap je meestal niet van op. Het gaat om deze vier situaties en ja, die zijn typerend voor crises:
    • Als je iets verwacht
    • Als je iets graag wilt of een heel sterk doel hebt gezet
    • Als je ergens volledig door in beslag wordt genomen
    • Als je iets aan het afmaken bent
  • Regressie. Stress kan ertoe leiden dat je terugvalt in oud gedrag. Regressie heet dat, en het is een risicofactor voor situaties die op het oog haalbaar zouden moeten zijn. Je valt terug op wat je als eerste geleerd hebt, ooit, niet het nieuwste uit je laatste training. En omdat je metacognitie is verdwenen, heb je het zelf niet eens door. Als je wilt dat nieuwe vaardigheden beklijven moet je het dus vaak herhalen; de groef moet diep genoeg zijn om je oude gedrag te overschrijven.
  • Strakke koppelingen. Het gevolg van bovenstaande factoren is dat losse koppelingen in lineaire systemen opeens strak worden getrokken. Wat een betrekkelijk veilig systeem was, wordt in termen van Perrow een omgeving waar normal accidents plaats kunnen vinden. Dit is essentieel, want het is het kantelpunt tussen jouw individuele bijdrage en de kenmerken van het systeem waarin je op dat moment functioneert. Hier wordt het persoonlijke opeens generiek, hier wordt jij de crisis.
Weick over temporary systems in zijn analyse van de vliegramp op Tenerife
  • VUCA. Deze dynamische visie op Perrow’s theorie is relevant voor jou als crisismanager, omdat je vaak functioneert in omgevingen die VUCA zijn: volatiel, onzeker, complex en ambigu. Dat versterkt de dynamiek van de NAT, er ontstaan zogenaamde temporary systems, tijdelijke systemen. Wat eerst een veilige situatie was, wordt opeens dus een onveilige door tijdsdruk, onvolledige informatie, tunnelvisie enzovoorts. In welke mate de koppelingen strakker worden en complexer is mede afhankelijk van jou als persoon en / of je team.
  • Complex Adaptief Systeem. Je moet als crisismanager beseffen dat er een sterke individuele- en team-component zit in situaties die als stressvol omschreven worden. Je kan het incident dus nooit los zien van wie jij bent, wat het team kan en wat het gezamenlijk verleden is. In die zin ga je altijd een verbinding aan met het incident en word je deels het incident. Het is een complex adaptief systeem: wat jij doet heeft invloed op wat het systeem doet. Precies daarom is probing een belangrijke tool om complexiteit te managen: doe iets en kijk wat er gebeurt; stem daar de volgende acties op af. Niet alle complexe systemen zijn overigens adaptief. Het meest duidelijke is het weer: wat je ook doet, het gebeurt toch wel en het is desondanks onvoorspelbaar. In dat soort gevallen past een defensieve aanpak.

Personal Resource Management Checklist

In een eerder blog heb ik personal resource management beschreven als het trainen, managen en verbeteren van je persoonlijke denkcapaciteit, je self skills (als aanvulling op hard- en soft skills) om te voorkomen dat je metacognitie verdwijnt zonder dat je het merkt. Het beste zou zijn als organisaties vangnetten bouwen die dit soort problemen voorkomen. Maar dat kan niet altijd.

Vandaar dus het PRM. De acht factoren van aandacht kun je zien als een kwetsbaarheidsanalyse van de crisismanager. Dat zijn de momenten waarin je zelf de crisis wordt. Je bent er dan opeens onlosmakelijk mee verbonden en het is goed dat je jezelf daar bewust van bent. Om je daarbij te helpen maakte ik deze PRM Checklist. Tien vragen aan jezelf om te checken waar je metacognitie zit. Zet ze op een kaartje en kijk er af en toe eens op tijdens crises of oefeningen.

  • Hoe hoog zit je stem en je ademhaling?
  • Hoe hard moet je werken om het rond te krijgen?
  • Ben je niet te optimistisch over hoe het gaat?
  • Hoe snel gaat de tijd?
  • Zoom je niet teveel in?
  • Twijfel je?
  • Wil je iets heel graag?
  • Ben je iets aan het afmaken?
  • Heb je een sterk doel gezet?
  • Verwacht je iets?

Zorg ervoor dat je deze vragen ergens hebt liggen waar je ze ongevraagd tegenkomt als je in een crisisteam zit. Op je telefoon, in een mapje met relevante info dat je altijd bij je hebt, waar dan ook, als het kaartje jou maar vindt. Jijzelf bent waarschijnlijk zo druk bezig met die crisis dat je metacognitie alweer is verdwenen en je vergeet dat je jezelf deze vragen moet stellen. Want die crises, die ben je zelf.

Update 18 mei 2022; de elfde vraag

Op 27 maart 2022 werden voor het eerst in tijden de Oscars weer in een grote show uitgereikt. De presentatie was in handen van Chris Rock, die een flauwe grap maakte over de vrouw van Will Smith. Het viel niet eens echt op tussen alle andere slechte grappen van Rock.

Maar Smith, die eerst braaf mee zat te lachen op de automatische piloot, besefte zich kennelijk opeens wat er gezegd was en besloot dat niet te pikken. Waarop hij richting het podium beende en Rock in het gezicht sloeg. Niet zozeer hard maar wel ongepast. Vervolgens ging Smith scheldend terug naar zijn plek en werd de ceremonie kort onderbroken om stoom af te blazen.

Daarna kwam hij terug met excuses en een quote van Denzel Washington. Die vond ik eigenlijk het meest interessant. Want wat Denzel had gezegd paste 100% in dit blog over personal resource management.

At your highest moment, be careful; that’s when the devil comes for you.

denzel washington

Don’t lose yourself if you lose yourself. Het is de elfde en enige recursieve vraag: verlies je jezelf niet als je jezelf verliest?


Dit blog is onderdeel van Prohairesis, de kunst om jezelf voor te bereiden op jezelf. Check het out voor meer van dit soort artikelen.

De onbetrouwbaarheid van snelle expertise

Leestijd: 10 minuten

Expertise is een raadselachtig begrip en lastig te definieren. Daarom gebruiken mensen het ook graag, en sommigen vooral om zichzelf als expert aan te wijzen. Dan heb je ook nog zoiets als snelle expertise, misschien is dat wel hetzelfde als intuïtie. Maar hoe betrouwbaar is dat?

Op 18 oktober 2017 organiseerde het IFV een congres over omgevingsbewuste commandovoering. Eigenlijk was deze dag een vehikel om Rich Gasaway te horen spreken, de goeroe van de situational awareness uit Amerika. De ochtend stond helemaal in het teken van zijn geoliede voordracht die hij volledig uit het hoofd en precies binnen de tijd presenteerde. In de middag deed hij nog eens drie rondes van een verdiepende workshop er overheen, die ik echter niet gezien heb omdat ik zelf ook twee keer een workshop gaf.

En dat is waar dit blog verder over gaat, over mijn workshop. Daarin deed ik een poging om met de deelnemers uit te zoeken hoe onbetrouwbaar snelle expertise in sommige omgevingen kan zijn, geïnspireerd door een artikel van Gary Klein en Daniel Kahneman over besluitvorming onder tijdsdruk.

Ik zal nu eerst kort ingaan op de theoretische achtergrond van dat artikel, daarna de resultaten uit de workshop bespreken en afsluiten met de conclusie dat een expert niet het juiste antwoord geeft, maar de goede vragen stelt.

Gary Klein: Recognition Primed Decisionmaking

Wie deze website vaker bezoekt heeft al diverse blogs kunnen lezen over de kracht van intuïtie bij besluitvorming onder tijdsdruk. Intuïtie is patroonherkenning, en herkenning ontstaat door ervaring. Hoe meer ervaring je hebt, hoe beter je besluitvorming vervolgens zal zijn. De kennis van experts is in die opvatting dus betrouwbaar. Dat is heel in het kort de theoretische kern van RPD.

Klein heeft er diverse boeken en artikelen over geschreven, waarin hij overtuigende voorbeelden schetst uit onder andere het leger en de brandweer. Ook ik ben gecharmeerd van het RPD, hoewel ik me wel altijd afgevraagd heb waarop je je besluitvorming baseert als je ergens geen ervaring mee hebt. Wat ga je dan doen?

Deze vraag heeft aan de basis gelegen van de blogs over de Sturingsdriehoek. Als je ergens geen ervaring in hebt, maar je moet het voor de uitoefening van je taak wel hebben, dan betekent het dus dat je een goed vakbekwaamheidsprogramma moet hebben. Daarmee bouw je (virtuele) ervaring op en als dat zeldzame scenario in de praktijk dan toch opeens voor je neus ligt, doet de RPD alsnog zijn werk. De collega’s die ik sprak na de Poldercrash zeiden allemaal dat het wel een oefening leek. Hun expertise had gewerkt.

Het RPD model van Klein

Daniel Kahneman: Heuristics en Bias (HB)

Wie daar in eerste instantie heel anders tegen aankijkt is Daniel Kahneman. Kahneman is Nobelprijswinnaar en heeft samen met Amos Tversky aan de basis gestaan van veel onderzoek en kennis over menselijke besluitvorming. Onlangs publiceerde hij daar een kloeke studie over: ons feilbare denken.

De mens is van nature een luie denker, zo zegt Kahneman. Als je makkelijk een antwoord weet te verzinnen, dan gaan we het niet moeilijk maken. En die makkelijke antwoorden komen uit wat hij systeem 1 noemt. Een hele snelle automatische en welhaast onbewuste manier van besluitvorming, waar allerlei fouttypen voorspelbaar doorheen lopen.

Bias heet dat op zijn Engels, in het Nederlands zou je dat vertalen met vooringenomenheid of standaardafwijking. En een ander woord voor heuristiek is vuistregel. Kahneman heeft nogal wat van die heuristieken beschreven, zoals information bias, bandwagon effect en confirmation bias. Een aantal van die heuristieken zie je als en ter illustratie in dit blog opgenomen.

Vooral onder tijdsdruk zullen deze heuristieken opgeld doen, en als je goed kijkt bij oefeningen met crisisteams zie je ze zomaar in het wild voorbijkomen. Dat is onder andere de reden om met de (Dikke) BOB te werken tijdens crisis: structureer je informatie, maak een afgewogen oordeel en neem een SMART besluit. Volgens Kahneman komt deze manier van besluitvorming uit systeem 2: langzamer, vermoeiender, maar wel betrouwbaarder dan systeem 1.

Het zal duidelijk zijn dat Kahneman snelle expertise dus helemaal niet zo betrouwbaar vindt. Daarmee lijken Kahneman en Klein dus lijnrecht tegenover elkaar te staan in hun opvatting over de betrouwbaarheid van expertise. Wie heeft er nu gelijk?

System 1 en 2 uit het HB model van Kahneman

Condities voor snelle expertise

In 2009 kwamen beide heren bij elkaar om deze tegenstelling voor eens en altijd te beslechten. Grappig genoeg lukte het ze niet om van mening te verschillen en bleken ze het uiteindelijk volledig met elkaar eens te zijn. Vandaar dat de ondertitel van het artikel ‘A failure to disagree’ is.

Klein en Kahneman concluderen dat intuïtieve besluitvorming zoals beschreven in RPD, voldoet aan de kenmerken van systeem 1. “They are automatic, arise effortlessly, and often come to mind without immediate justification”.

Dat lijkt te impliceren dat snelle expertise meestal onbetrouwbaar is. Maar Klein en Kahneman komen met een intervenierende constructie: de validiteit van de omgeving waarin de besluitvorming plaats vindt. In een hoog valide omgeving vertonen de genomen acties en de daarbij horende effecten een voorspelbaar gedrag. Elke keer als je een brandende papiercontainer verzuipt gaat het vuur uit. Dat is betrouwbare kennis en kun je dus automatisch toepassen.

In een laag valide omgeving is er nauwelijks sprake van voorspelbaarheid, zoals in veel economische vraagstukken. Niemand weet hoe de economie er over een jaar of drie bijstaat en of je al je aandelen in fossiele brandstoffen moet verkopen.

“Skilled intuitions will only develop in an environment of sufficient regularity, which provides valid cues to the situation (training and feedback are important). This we call high validity environments: cues will most of the time lead to the same consequences.”

Onzekerheid is de tweede variabele.

Nu zou je misschien denken dat omgevingen met een hoge validiteit ook altijd een zekere uitkomst geven. Helaas is dat ook niet waar, net zoals laag valide omgevingen niet altijd een hoge onzekere uitkomst hebben. Onzekerheid en validiteit zijn dus twee onafhankelijke variabelen die tegelijkertijd voorkomen.

Hoge onzekerheid zegt overigens ook weinig over de grootte van het effect. Het is niet zo dat hoge onzekerheid altijd catastrofaal hoort te zijn. Veiligheidshalve is het wel verstandig om hoog valide situaties met mogelijk catastrofale effecten toch vanuit system 2 te benaderen en niet te veel vertrouwen op je snelle expertise.

Je kan van de 2 variabelen validiteit en onzekerheid een kwadrantenmodelletje maken, zoals ik op de workshop gepresenteerd heb. Ik heb geprobeerd elk kwadrant te illustreren aan de hand van een spelvoorbeeld, om een beetje gevoel te krijgen wat de combinatie van de twee variabelen in de praktijk betekent.

Roulette is bij uitstek onvoorspelbaar en laag valide. Hoe vaak je ook met je systeem 1 hier probeert te slagen, de conclusie zal steeds zijn dat je geluk of pech hebt. Invloed op de uitkomst heb je niet. Of je met systeem 2 verder komt is weer een hele andere discussie waar ik hier niet verder op in ga.

Ook flipperen kent een onzekere uitkomst. Je weet nooit precies hoe de machine zal reageren op het balletje of hoeveel punten je totaal gaat krijgen. Het is wel zo dat je beter kunt worden in flipperen, je kan het leren. Daarmee is de omgeving wel hoog valide: snelle expertise is er betrouwbaar.

Schaken is een sport waar de expertise betrouwbaar is, ook de intuïtieve variant zoals je wel bij snelschaken ziet. De uitkomst van schaken is nauwelijks onzeker te noemen: je wint, verliest of speelt gelijk. Meer smaken zijn er niet.

Klaverjassen wordt sterk bepaald door de kaarten die je krijgt. Dat kans aspect maakt de validiteit laag, tenzij je zit te steken bij het delen natuurlijk. Maar daar gaan we even niet van uit. De uitkomst is ook niet heel erg onzeker.

De validiteit van verschillende brandtypen

In de workshop heb ik aan de deelnemers gevraagd in kleine groepen uiteen te gaan en te bespreken welke brandtypen er zouden passen in de vier kwadranten. Als we namelijk weten welke branden hoog valide zijn, weten we ook in welke omgevingen je snelle expertise betrouwbaar is.

Andersom is dan ook bekend welke brandtypen laag valide zijn, en kun je eerder risico beperkende maatregelen nemen met bijvoorbeeld een stoeptegel of een stopbord. Of dit idee gaat werken wist ik niet, zo zei ik er eerlijk bij. Het was dus een experiment, een uitprobeersel. Wat is daaruit gekomen? Hieronder zie je de brandtypen die uit de verschillende groepen gekomen zijn.

Bespreking

Laat ik er mee beginnen dat het geen gemakkelijke opdracht was. Het vergt nogal wat hoofdbrekens om de combinatie van variabelen te vertalen naar de praktijk. Los daarvan was er niet heel veel tijd beschikbaar, de workshop duurde inclusief theorie slechts drie kwartier.

Verder is onzekerheid als variabele lastig te gebruiken als het niet verder gedefinieerd is. Onzekerheid zegt namelijk alleen iets over de voorspelbaarheid van de uitkomst, niet over de grootte van het effect zelf. Voor sommige deelnemers was de vraag begrijpelijkerwijs dan ook een brug te ver.

Gelukkig leverde deze complexiteit voor anderen juist een uitdaging op, zodat er toch enkele resultaten te noteren vielen, zoals je in bovenstaande tabel kunt zien. Ik ga hier niet alle resultaten bespreken, maar wil wel mijn vier archetypische branden kort aanstippen.

De oude binnenstadsbrand is voor mij exemplarisch als ‘roulettebrand’. De onvoorspelbare preventieve staat van dergelijke panden leidt elke keer weer tot plotselinge branduitbreiding met gevaarlijke situaties voor bewoners en brandweerpersoneel. Zie de rapporten over Harderwijk en De Kelders. Niet vertrouwen op je expertise dus, en systeem 2 bijschakelen: controlelampjes en stoeptegels.

Bosbrand is volgens mij bij uitstek een flipperkastbrand. Je kunt prima uitrekenen hoe zo’n brand zich modelmatig ontwikkelt en welke variabelen daarbij een rol spelen en je kunt er zelfs een expert in worden. Maar je weet nooit welke combinatie van factoren op het moment X van kracht zijn en dat geeft toch een hoog onzekere uitkomst. Denk dan bijvoorbeeld aan de roemruchte bosbrand van het Roozendaalse veld in 1976 en de Veluwebrand van 20 april 2014.

Atmosferische tankbranden zijn mijns inziens schaakbranden: ze branden in hoge mate modelmatig en als je over de juiste expertise beschikt is de uitkomst niet onzeker, hooguit ongewenst. Ik denk wel dat de meeste brandweerkorpsen weinig ervaring hebben opgebouwd met tankbrandbestrijding en daarom kun je misschien beter toch niet vertrouwen op systeem 1.

Als ik puur naar de praktijk kijk, denk ik dat alle standaardbranden tot en met middelbrand onder systeem 1 betrouwbaar afgehandeld kunnen worden. Feitelijk is dat het skillbased deel van de Sturingsdriehoek. Welke brandtypen daar onder vallen kan per verzorgingsgebied verschillen. Om mijzelf maar eens te citeren: iedereen is specialist van zijn eigen verzorgingsgebied.

De laatste categorie, lage validiteit en lage onzekerheid is misschien wel de meest lastige variant. Welke brandtypen zouden daaronder vallen? Ik dacht onder andere aan vrachtwagenbrand. Niemand heeft daar echt veel ervaring in, toch is de uitkomst zelden onzeker. Het voorstel vanuit de werkgroepjes, brand in een parkeergarage, past er wellicht ook in, hoewel ik zelf denk dat de onzekerheid van bijvoorbeeld ondergrondse parkeergarages hoog is.

Conclusie

De vraag over validiteit en onzekerheid is een relevante factor voor omgevingsbewuste commandovoering. De operationalisatie van de twee variabelen in vier modeltypes blijkt echter niet zo eenvoudig. Daar gaat nog wel wat denkwerk aan te pas komen.

Het is de vraag of dat denkwerk tijdens incidentbestrijding heel zinvol zal zijn, daarvoor blijkt het te lastig. Wel denk ik dat inzicht in brandtypes, validiteit en onzekerheid een belangrijke factor is in de preparatie van brandweerkorpsen. Het bepaalt bijvoorbeeld voor welke incidenten je ondersteunende plannen wilt maken, welke procedures je nodig acht en misschien belangrijker nog, welke maatregelen uit de vergevingsgezinde infrastructuur je toe wilt passen: welke stopborden, richtingaanwijzers en stoeptegels ga je activeren?

De alarmcentrale kan hier een belangrijke rol in spelen: als zij monitoren bij welke incidenten de validiteit en onzekerheid een rol spelen, kunnen ze aanvullende maatregelen organiseren ter ondersteuning van de eenheden ter plaatse.

De grote waarde van deze exercitie is voor mij dat je er toch weer eens op gewezen wordt hoe onbetrouwbaar snelle expertise eigenlijk is en hoe feilbaar mensen zijn. Weliswaar zijn er brandtypen waarbij door een hoge validiteit de expertise betrouwbaar kan zijn, maar het is wel de vraag in hoeverre de betrokkenen dan ook voldoende ervaring hebben. Ik wil je deze waarschuwing van Klein en Kahneman dan ook niet onthouden.

“True experts know when they don’t know. However, nonexperts (whether or not they think they are) certainly do not know when they don’t know. Subjective confidence is therefore an unreliable indication of the validity of intuitive judgments and decisions.”

Wie echter niet zeker is of zijn antwoorden wel betrouwbaar zijn, kan altijd nog de goede vragen stellen en daarmee zijn expertise etaleren, zegt Eli Goldratt ter afsluiting.

“An expert is not someone that gives you the right answer, it is someone who asks you the right question.”

Dit blog is onderdeel van het thema ‘human factors’. Laatste update is van 5 juni 2020

Hoe effectief is frontlijnsturing tijdens repressie?

Leestijd: 7 minuten

Helaas, helaas, helaas, ik kon er niet bij zijn op 29 juni 2015, de promotie van Jelle Groenendaal over frontlijnsturing. Zo veel onderzoek wordt daar niet naar gedaan, dus eigenlijk moet je dan wel bij zo’n gebeurtenis aanwezig zijn, vind ik. Maar goed, daar is dan gelukkig nog het boek. En het is een belangrijk boek. Niet eens zozeer door de antwoorden die Jelle geeft over de effectiviteit van frontlijnsturing, want daar valt nog wel wat over te discussiëren.

Het zijn vooral de vragen die Jelles onderzoek (impliciet) oproept die het een must read maken, en dan met name hoofdstuk 5 over ethisch leiderschap. Soms is een goede vraag stellen namelijk belangrijker dan een antwoord geven. Zeker in die gevallen waar er geen absolute waarheid bestaat, omdat elke situatie eigenlijk anders is en dat is frontlijnsturing natuurlijk. Niet voor niets zei Ricardo Weewer op elk dilemma uit zijn lectorale rede al: “het hangt er van af”.

Effectiviteit frontlijnsturing

Waar hangt het dan van af, die effectiviteit van frontlijnsturing, zo kan je je afvragen. Nou, het blijkt van alles af te hangen, als je Jelles boek ook tussen de regels door leest. Van de ploeg die toevallig in dienst is, van de vakbekwaamheid van de mensen ter plaatse, van de ervaring die er met het incident is en met de cultuur van de betrokken brandweerorganisatie.

rode-kroonjuwelen-2
Tekening over de lectorale rede van Ricardo Weewer komt van de website www.kielcreative.nl

Als bij mij één ding is blijven hangen bij het lezen van dit boek is het wel het belang van de organisatiecultuur en de ongeschreven regels. Hoe gaan mensen met elkaar om, hoe vertrouwen ze elkaar, hoe bereid zijn ze om te sturen en hoe bereid is de rest tegelijkertijd om te volgen?

In die zin schiet de bestuurskundige benadering van frontlijnsturing eigenlijk tekort en is een antropologisch onderzoek wellicht meer van toepassing. Ik kom daar later nog op terug. Eerst maar eens een paar definities. “Frontlijnsturing kan gedefinieerd worden als het nemen van beslissingen door leidinggevenden die zelf ook in de frontlijn staan (..) en die deze beslissingen door frontlijnwerkers moeten laten uitvoeren. Frontlijnsturing onder hoge tijdsdruk staat binnen organisaties zoals defensie en de brandweer beter bekend als commandovoering”.

In deze boekbespreking beperk ik me tot het deel commandovoering. Het onderzoek gaat ook in op rechercheteams in de frontlinie maar dat heb ik eerlijk gezegd een beetje voor kennisgeving aangenomen. Het deel over de brandweer is veel interessanter. De volgende hoofdvraag staat in het onderzoek centraal: “Hoe effectief is frontlijnsturing binnen de grootschalige politiële opsporing commandovoering binnen de repressieve brandweerorganisatie?” Om die vraag te beantwoorden zijn er in totaal vijf deelonderzoeken uitgevoerd, waarvan drie bij de brandweer.

Foto: Wiel van der Randen (1931)
Foto: Wiel van der Randen (1931)

Ethisch leiderschap

Deelonderzoek één bij de brandweer gaat over ethisch leiderschap van Officieren van Dienst (OvD). 97 bevelvoerders van één korps kregen een vragenlijst te beantwoorden over in hoeverre zij de OVD ethisch leiderschap vonden vertonen. De uitkomst van die vragenlijsten is aangevuld met interviews met OVD’s om de uitkomsten te interpreteren.

In deelonderzoek twee zijn grootschalige oefeningen gefilmd en geobserveerd, aangevuld met interviews. En in deelonderzoek drie zijn tijdens echte incidenten OVD’s gefilmd met behulp van een helmcamera. “Gekeken is wat voor besluiten OVD’s genomen hebben, hoe zij deze besluiten tot uitvoering hebben gebracht en in welke mate deze besluiten door ondergeschikten zijn uitgevoerd”.

Uit het onderzoek van Jelle komt dat frontlijnsturing eigenlijk niet zo veel toegevoegde waarde heeft. “Frontlijnleidinggevenden lijken niet snel geneigd te zijn om beslissingen te nemen die afwijken van beslissingen die frontlijnwerkers meestal nemen. Daarnaast blijkt dat de uitvoering van de genomen beslissingen vaak gebrekkig is. De gedachte dat frontlijnleidinggevenden (kunnen) bepalen wat er allemaal in de frontlijn gebeurt, blijkt op basis van dit proefschrift een illusie te zijn”. Zo, laat die maar even op u inwerken.

Althans, dat was wel mijn eerste reactie toen ik de conclusie las. Zouden OVD’s echt zo weinig toegevoegde waarde hebben, zo vroeg ik mij af? Mijn eigen ervaring is namelijk wel anders, zowel toen ik nog zelf als OVD in de frontlijn stuurde als later in mijn rol als HOVD. Wat kan er hier aan de hand zijn, dat mijn ervaringen zo anders zijn dan de conclusie van het onderzoek? Laat ik eens een paar balletjes opgooien.

Sturingsdriehoek 2
  • De eerste vraag die je kan stellen is in hoeverre en hoe vaak leidinggevenden in de praktijk een afwijkende beslissing moeten nemen. Is het niet gewoon zo dat de meeste incidenten standaard zijn en dat er voor de OVD een coachende rol overblijft? Dat is in ieder geval wel de basis van mijn model over de sturingsdriehoek: er is vaak geen afwijkend besluit noodzakelijk en de rol van de OVD is dan simpelweg de ingezette lijn te bevestigen en te coachen, niet te sturen. Het is ook de centrale stelling van het recognition primed decisionmaking: onder tijdsdruk neemt men geen besluiten, maar doet men wat de ervaring uit het verleden heeft geleerd.
  • De tweede opmerking is dat de kwaliteit van de eerste inzet door bevelvoerders in de regel wellicht al zo goed is, dat afwijkende besluiten helemaal niet nodig zijn. Het is namelijk best lastig om objectief vast te leggen wat een goed besluit en / of een goede inzet is. Hoe zou je dat moeten beoordelen? Bij mijn weten is er geen objectief referentiekader voor een kwalitatief goede inzet beschikbaar. Want het hangt er van, toch? Van de situatie?
  • De derde opmerking gaat over het eventuele corrigeren van een gekozen inzet. Dat doe je niet door een inzet af te breken af te wijzigen, zo krijg je geleerd in de officiersopleiding en bevestigd in de praktijk, maar door aan te vullen en te compenseren op dat wat ontbreekt. Tenzij er acuut sprake is van risico’s voor de eigen veiligheid, dan breek je natuurlijk wel direct af. Maar die zijn er niet zo vaak.
  • De vierde opmerking legt een link naar het onderzoek ‘situationele commandovoering’ van de brandweeracademie. Daaruit komt dat er feitelijk geen sprake is van één commandosysteem, maar van drie: hiërarchisch, specialistisch en swarming. Toevallig is het korps waar de meeste onderzoeksgegevens vandaan komen dat van Amsterdam (dat riep bij mij wel een validiteitsdingetje op, maar die bewaar ik voor de liefhebbers). En Amsterdammers doen van nature aan swarming, waardoor de rol van de OVD inderdaad niet die van de sturende centrale leider is. En dat komt dan weer overeen met de aanbevelingen van het onderzoek naar situationele commandovoering. Dus dat past wel weer goed op elkaar.
browder2_jpg_opt372x580o0,0s372x580

Al met al zou ik de conclusie durven onderschrijven dat OVD’s inderdaad helemaal niet zo vaak (afwijkende) besluiten nemen, omdat dat in de praktijk ook helemaal niet nodig is, zie mijn vier balletjes in de lucht hierboven. Maar er is meer aan de hand, zo blijkt uit het onderzoek van Jelle.

Het onderzoek naar ethisch leiderschap toont namelijk aan dat het draagvlak van afwijkende beslissingen door een OVD in grote mate afhankelijk is van het draagvlak van de OVD zelf. Oftewel, een OVD die goed in het pulletje valt wordt beter gevolgd door de ploeg dan de OVD die niet geaccepteerd wordt. Om geaccepteerd te worden in de ploeg, moet je echter niet te veel afwijken van de standaards van de groep. Die twee eisen zijn eigenlijk niet te combineren.

Draagvlak paradox

Terecht laat Jelle hier een interessante paradox zien: om draagvlak te hebben voor een afwijkend besluit, mag een OVD eigenlijk niet afwijken van dat wat men normaliter acceptabel acht. De vanzelfsprekendheid van alledag. De kwaliteit van een OVD in de warme organisatie wordt dus vooral bepaald door zijn status in de koude organisatie, niet of hij het command and control model FABCM op de juiste wijze toepast of vaak traint.

Dat je je vak verstaat is een randvoorwaarde om de rol van frontlijnstuurman te mogen vervullen, het is echter geen legitimatie. In die zin is vakkennis een commodity: het is zo vanzelfsprekend dat je het hebt om überhaupt mee te kunnen doen, dat je er verder geen enkel leiderschapsrecht aan kan ontlenen.

Daarmee is de sturing die een OVD toe kan passen al bepaald voor hij ter plaatse komt. Zijn vrijheidsgraden heeft hij al eerder gewonnen of verspeeld in zijn reguliere verhouding tot de ploeg en zijn naam en faam in het korps. Het is de ultieme uiting van de brandweercultuur zoals ik  in dit artikel beschreef leren is ook verhalen vertellen en het is ook de grote vraag die het proefschrift van Groenendaal ons uiteindelijk stelt: hoe dichten we de paradox tussen de frontlijnstuurders en de frontlijnwerkers?

Zoals gezegd denk ik dat de antropologie op die vraag een passender antwoord kan geven dan de bestuurskunde. Het is de grote verdienste van dit boek van Jelle Groenendaal dat die vraag nu zo duidelijk op tafel ligt. Misschien een mooi thema om eens in de Wetenschappelijke Raad Brandweer (*) te tafelen. Tot die tijd moet u het doen met het boek Frontline Command en dat is zeker geen straf.

(*) als die nog bestaat.

Je kan het boek online downloaden en wel hier.

De informatieparadox: waarom meer niet altijd beter is.

Leestijd: 4 minuten

Tijdens de corona pandemie zei Rutte dat je in crises met 50% van de informatie 100% van de besluiten moet nemen. En ja, dat is lastig, zo voegde hij er aan toe. Want mensen willen heel graag zo veel mogelijk informatie om het juiste besluit te nemen. Maar je kan ook teveel informatie willen hebben. Dat is de informatieparadox

Information can tell us everything. It has all the answers. But they are answers to questions we have not asked, and which doubtless don’t even arise.

jean baudrillard

Onlangs liet een informatiemanager mij zien wat hij allemaal kon met het Landelijk Crisis Management Systeem LCMS. LCMS is kort gezegd een vorm van netcentrisch werken waarbij de aangesloten commandocentra tijdens een incident in principe allemaal tegelijkertijd over dezelfde informatie kunnen beschikken.

Maar LCMS is tevens een platform waarop data en informatie uit andere systemen geprojecteerd kan worden. En dat was precies wat ik te zien kreeg: een kaartje van de omgeving van een incident, met daarin getekend de afgesloten straten, de opgestelde eenheden en de getroffen gebieden. Naast nog een paar andere gemarkeerde objecten, die ik niet zo snel thuis kon brengen.

Een oud LCMS? Foto ANP

De informatiemanager ging enthousiast door en vertelde dat hij ook nog de rookontwikkeling in zou kunnen tekenen, schadecirkels toevoegen, en wat het crisisteam allemaal nog maar meer wilde. Het moet gezegd, het is indrukwekkend wat je allemaal met LCMS kan.

Informatieparadox

En daar zit gelijk ook een valkuil: er kan zo veel mee, dat het risico bestaat dat je op zeker moment maar informatie blijft zoeken en toevoegen die de besluitvorming uiteindelijk vertraagd of steeds moeilijker maakt. Ik zou dat de informatieparadox willen noemen: in sommige gevallen is meer informatie niet beter, maar slechter. Het stelt de besluitvorming uit en maakt het moeilijker om tot een goed oordeel te komen.

De paradox wordt versterkt in die situaties waarin er grote tijdsdruk en onzekerheid is en men zich niet comfortabel voelt om op basis van de beschikbare gegevens tot goede besluitvorming te komen. Dan is de verleiding groot om nieuwe informatie te gaan zoeken en projecteren, in de hoop dat er een doorslaggevend argument aanwaait om richting te kiezen.

In de tijd die daarvoor nodig is, zal het incident zich echter ook verder ontwikkelen en uiteindelijk weer zover gaan afwijken van de al verzamelde informatie, dat de kans groot is dat je al weer achter de feiten aanloopt en er een nieuwe slag noodzakelijk is. Op zo’n moment gaat je crisismanagement op crisismodderen lijken. Niet fijn.

Tips voor de informatieparadox

Bovenstaande is geen pleidooi om LCMS af te schaffen, integendeel. Ik zie het als een karakteristiek van het systeem dat zich in sommige situaties zal voordoen. En waarvoor je moet proberen maatregelen te nemen om al te lang crisismodderen te voorkomen. LCMS vraagt dus niet alleen om de juiste hard skills, maar ook om adequate soft skills. Drie tips:

  • Probeer zo snel mogelijk je doel te bepalen in de besluitvormingscyclus. Dat geeft richting aan het zoeken naar informatie die nodig is om die doelen ook daadwerkelijk te halen en is tevens het filter om overbodige informatie te skippen.
  • Beperk het stuurloos informatie verzamelen en plotten zo veel mogelijk. Wees voorzichtig met bottom up aangeboden informatie, ga dat niet allemaal centraal behandelen. Dat kost veel tijd en denkkracht. Wees daarbij ook beducht voor information overload, die steekt de kop op zonder zich te melden en verstopt je besluitvorming zonder dat je het door hebt.
  • Wijs bij complexe incidenten iemand aan die als enige taak heeft om de besluitvorming van het crisisteam te monitoren en die waarschuwt wanneer het crisismodderen begint of information overload ontstaat. En trek dan tijd uit om even over jullie zelf te praten, waar de voetangels en klemmen zitten en wat verbeterpunten zijn.
Controle ruimte van nieuw oefencentrum brandweer Rotterdam uit 1993. Foto ANP Paul Stolk.

De informatieparadox wordt ook wel eens de information bias genoemd. Het is een volkomen normale uiting van groepsbesluitvorming in onzekerheid onder tijdsdruk. Niets om je druk over te maken als het je overkomt, maar je moet er wel even wat aan doen.

Naast de drie bovenstaande tips is het belangrijk om het een keer te ervaren in een oefening. Dat vergroot de herkenning van de informatieparadox als hij zich voordoet in de praktijk en verbetert uiteindelijk het crisismanagement. En daar was het uiteindelijk om te doen, nietwaar?

Dit blog is onderdeel van het thema ‘human factors.’ kijk daar voor meer blogs over dit onderwerp.

De (ir)rationaliteit achter het kopen van tijd bij besluitvorming onder tijdsdruk

Leestijd: 4 minuten

Het kopen van tijd klinkt als een logische oplossing voor besluitvorming onder tijdsdruk. Toch is er iets mee: het gaat er uit van uit dat de besluitvormer een rationele beslissing neemt. Maar is dat ook zo?

Ik hoor de laatste tijd uit allerlei hoeken en gaten discussies komen over het kopen van tijd als tactisch hulpmiddel bij commandovoering. Laat ik beginnen met te zeggen dat tijd kopen op zichzelf een goede tactiek is. Als je niet zeker weet wat je wilt gaan doen is het soms handig om een besluit uit te stellen en even af te wachten hoe het incident zich ontwikkelt.

Ik vergelijk het wel eens met oversteken over een weg met autoverkeer. Als het verkeer rijdt kan je goed inschatten wanneer het veilig genoeg is om over te steken. Maar als de auto’s stil staan, wachtend tot hun licht groen wordt, is het verstandiger om even te wachten tot de boel weer rijdt. Dan koop je even tijd dus.

Besluiteloosheid

Vroeger zou men tijd kopen wellicht als besluiteloosheid hebben gezien. Er werd vaak stevige taal gesproken in de trant van dat elk besluit beter is dan geen besluit. Dat gaf tenminste duidelijkheid, besluiten nemen, zo vonden velen. En ook daadkracht, dat gaf het ook. Alles beter dan uitstel en niets doen.

Ik zelf geloof dat als je begrijpt waarom je een besluit neemt, elk besluit goed is. In die zin is weloverwogen geen besluit nemen, ook een besluit. Wat gegeven de omstandigheden soms de beste oplossing is.

Maar helaas zijn onze besluiten niet altijd weloverwogen. Er zijn allerlei mechanismen die de rationaliteit van ons gedrag en onze besluitvorming bedreigen. Zo kan tijd kopen wel degelijk uitstelgedrag zijn, besluiteloosheid gebaseerd op incompetentie. Dat is wat anders dan tijd kopen.

Irrationaliteit

Het kan ook zijn dat besluiteloosheid wordt veroorzaakt door het vechten of vluchten syndroom. Bij hevige angst of acute stress neemt je autonoom zenuwstelsel de boel over. Dat is geen besluit, maar een fysiologische reactie die je gedrag stuurt. Met als resultaat vechten, vluchten of verstijven; bevriezen. Dat lijkt op tijd kopen, maar dat is het niet.

Daarnaast wordt steeds duidelijker hoe omgevingsfactoren een (onbewuste) rol spelen bij onze besluitvorming. Onlangs publiceerden wetenschappers een artikel over de invloed van veel licht op gedrag.

“Bright light intensifies the initial emotional reaction we have to different kinds of stimulus including products and people,” she says. The team pointed out that the majority of everyday decisions are being made under bright lights, such as in an office. They suggest turning down the light to potentially help make more rational decisions that aren’t as much based on emotion”.

Dit blog heeft toch maar mooi het Algemeen Woordenboek der Nederlandse taal gehaald.

Het is maar een voorbeeld van hoe je besluitvorming wordt beinvloed door factoren waar je geen eens erg in hebt. Tegelijkertijd publiceerden andere onderzoekers een studie waaruit blijkt dat mensen niet in staat zijn tot rationele besluitvorming zonder emotie. Dat klinkt tegenstrijdig: “effective decision making is not possible without the motivation and meaning provided by emotional input”.

Bovenstaande voorbeelden zijn alle drie fysiologische processen die ingrijpen op ons gedrag. Daarnaast zijn er nog diverse cognitieve verstoorders van rationele besluitvorming, zoals de confirmation bias.

De kernboodschap van dit blog gaat echter niet zozeer over wat ons gedrag verstoort, maar dat ons gedrag wordt verstoord onder tijdsdruk.

We kunnen dan ook niet volstaan met het verbeteren van personen alleen, want die blijven feilbaar. Er zijn organisatorische en technische maatregelen noodzakelijk om de kwaliteit van besluitvorming en commandovoering te verbeteren, om vermijdbaar falen te helpen voorkomen.

Ik denk dan bijvoorbeeld aan automatische opschaling bij overschrijden van tijdcriteria en het introduceren van een schaduw leidinggevende die meekijkt of de commandovoering nog klopt. En wie weet is er nog wel een of ander appje te bedenken? Om maar iets te noemen.

Wat niet meer kan is voorzienbare fouten onder tijdsdruk achteraf als louter menselijke fout weg te zetten. Net zo goed als niemand in zijn eentje de held kan spelen, dat kan meestal ook alleen maar dankzij de andere teamleden.

Tijd kopen onder tijdsdruk klinkt dus als een logische clausule, maar als dat het enige gereedschap is wat geboden wordt aan de besluitvormers in de frontlinie kun je wachten op nieuwe fatale ongevallen. Omdat we weten dat onder tijdsdruk besluitvorming soms irrationeel is, zonder dat de besluitvormer zelf het op dat moment doorheeft.

Je kunt de veiligheid (van repressief optreden bij incidenten) niet alleen maar waarborgen door de mensen te verbeteren: je moet het hele systeem verbeteren. Gedrag, techniek, organisatie en context.

Daar geen organisatorische oplossing voor willen bieden is pas echt irrationeel en klinkt als wat James Reason een kwetsbare organisatie noemt.

Dit blog is onderdeel van het thema ‘human factors’. Op de themapagina kun je nog meer blogs vinden met dat onderwerp.

BOB, OODA en FABCM zijn allemaal eender

Leestijd: 3 minuten

Bevelvoering, commandovoering en besluitvorming zijn eigenlijk allemaal Plan Do Check Act cycli met haast. Het maakt dan niet zoveel uit of je BOB, IBOBBO dan wel FABCM gebruikt. Of OODA, om er nog maar eentje te noemen

In de Amerikaanse luchtmacht is John Boyd de held. Hij is een piloot die op basis van dogfights in Vietnam en Korea tot een besluitvormingsmodel kwam dat bekend staat als de OODA loop. Observe, Orient, Decide en Act. In een plaatje ziet dat er ongeveer zo uit:

OODA

Wat zijn status onder andere mythisch maakt, is het ontbreken van gedegen documenten achter de OODA-loop. Boyd had alles in een schriftje staan, en hij gebruikte een paar slides om zijn verhaal toe te lichten. Die handgeschreven teksten zijn inmiddels onderdeel van allerlei discussies over wie het bij het rechtste eind heeft. Ik ga daar nu niet verder op in, want ik wil het niet over de OODA loop zelf hebben.

Ik ga het ook niet echt hebben over de Plan Do Check Act cyclus van Deming, hoewel ik het toch niet kan laten om te zeggen dat ‘Act’ een afkorting is van ‘actualize’ en dus niet ‘handelen’ betekent. Daar was de ‘Do’ al voor bedoeld.

De ouwe getrouwe eenheden bevelvoeringsprocedure ga ik ook niet inhoudelijk uitdiepen. In dit blog heb ik alle stappen al eens opgesomd. BOB, ook zoiets: Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming. Niks meer over zeggen. Kijken, denken, doen, ook klaar. Allemaal klaar.

Want eigenlijk zijn al die loops hetzelfde. Informatie verzamelen, er iets van vinden in het licht van je opdracht of doel, een besluit nemen en lekker gaan (laten) uitvoeren. Met de speelknop op repeat.

Het Recognition Primed Decision model (RPD) van Klein daarentegen is anders. De beslisser onder tijdsdruk slaat intuïtief een paar stapjes over en baseert zijn handelen op eerdere ervaringen. Dat is dus de recognition component.

Het key-woord hier is intuïtief. Het is dus geen rationeel besluitvormingsmodel, eerder een stimulus – respons. RPD is geen techniek, maar een eigenschap van mensen. Op zijn best is het ervaring, normaliter zijn het gewoontes en op zijn slechts is het een valkuil. Dan zit je gewoon faliekant verkeerd te herinneren of heb je de ervaring niet die benodigd is voor de situatie waar je in zit.

Dikke BOB

Wat doe je als je geen ervaring hebt met een incidenttype volgens de RPD? Ik denk dat je dan toch heel dicht tegen deze uitspraak van Cruyff aan komt: “ervaring is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt”.

Situational awareness is van essentieel belang om gevaarlijke situaties door RPD te voorkomen. Elk brandweermens moet een afwijking van de standaard kunnen herkennen en vervolgens aan de rem (durven) trekken. Om te voorkomen dat je met zijn allen in het ravijn stuitert.

En dat ravijn moet je al van enige afstand kunnen herkennen. Niet doorlopen tot de rand om daar naar beneden te kijken of het echt zo diep is. Je weet nooit welke onverwachte gebeurtenis je kan overkomen waardoor je opeens in het dodelijke gat verdwijnt. Aan het eind van je ervaring begint namelijk je dodelijk ongeval. Hou daarom altijd een extra line of defense in reserve.

Besluitvorming en bevelvoering op zichzelf zijn wat mij betreft wel uitontwikkeld. Een nieuwe loop gaat het verschil niet maken, denk ik. De echte winst zit volgens mij in het ontwikkelen van situational awareness, het vullen van mentale modellen met al dan niet virtuele ervaring en het bespreekbaar maken van de cultuur die maakt dat we eigenlijk te vaak te ver gaan, waardoor we tijdens moeilijkheden niet meer gered kunnen worden.

Resilience is er ook voor de brandweer, maar dat komt niet vanzelf. Improvisatie is namelijk meer dan niks vooraf regelen en het er op gokken dat je wel een list verzint als het er op aan komt. Want van die loop staat de repeatknop soms onverwachts uit.

© 2024 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑