De dreigingsdriehoek is een analysemethode gebaseerd op de harde fragiliteit van het Crisis Awareness Framewerk. Het uitgangspunt is daarbij een verregaande staat van onvree. Je wil voorkomen dat boeven bij jou de boel plat leggen, maar je reguliere risicomanagementsysteem werkt eigenlijk niet zoals je het zou willen. In dit blog laat ik zien wat je dan kan doen.
In ieder geval op hoofdlijnen
Want je moet nog wel veel zelf uitzoeken. In dit blog laat ik eerst zien hoe ik via zachte fragiliteit naar harde fragiliteit schuif met de Dreigingsdriehoek. Daarna leg ik de driehoek uit en ga vervolgens dieper in op elk van de hoofdelementen. Ik sluit af met een korte beschrijving van triggerscenario’s.
Zachte fragiliteit
Misschien is het omdat ik psychologie heb gestudeerd dat ik in de loop der jaren vooral geïnteresseerd ben geraakt in de zachte fragiliteit en robuustheid van organisaties. Ook al benoem ik dat pas expliciet op die manier sinds ik het Crisis Awareness Framewerk (CAF) heb beschreven.
Daarvoor zag ik het natuurlijk al wel in de praktijk. Zelden gingen dingen verkeerd door een foute risico inventarisatie of een harde veiligheidsanalyse. Wat er mis gaat komt vaak door een gebrek aan soft skills: slecht communiceren, grote ego’s, gebrek aan ervaring en teveel vertrouwen op snelle expertise.
Om er maar eens een paar te noemen.
Naar mijn idee kon ik meer aan het vak toevoegen door daar over te schrijven, in plaats van weer een nieuwe kijk op risico’s, veiligheidsmanagementsystemen en besluitvormingsmodellen te presenteren. Want die zijn zo uitontwikkeld dat ik daar niet zo veel aan toe te voegen heb.
Het CAF gaat dan ook voornamelijk over de zachte kant van fragiliteit en territory. Over kwetsbaarheden, domheid en zwarte eenden. Allemaal onderwerpen die je slecht kunt meten, maar als je goed kijkt wel zichtbaar zijn. En waar je dus wat aan kan doen, alleen meer situationeel bepaald dan systematisch.
Tot nu toe.
Dreigingsdriehoek
Want met de dreigingsdriehoek voeg ik een vorm van harde resilience toe aan het CAF. Het is een systematische manier om te kijken naar de fragiliteit en territory van je organisatie, waar je uiteindelijk je eigen triggerscenario’s in benoemt: ongewenste gebeurtenissen die mogelijk een triggerincident kunnen worden.
De drie kernelementen van de dreigingsdriehoek: dreigingen, kwetsbaarheid en weerbaarheid.
De kern wordt gevormd door drie elementen: dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid. Niet toevallig onderwerpen die ook passen in het stramien van de Wet Weerbaarheid Kritieke Entiteiten, zoals waarschijnlijk in Q3 van 2025 wordt vastgesteld. Naar mijn bescheiden mening is de dreigingsdriehoek ook te gebruiken voor de vereisten uit die wet.
Goed.
We beginnen met dreigingen. Die komen voornamelijk van buiten, uit de territory. Dat kan van alles zijn: bijvoorbeeld sabotage, natuurrampen, stroomuitval en grote branden. Welke dreigingen relevant zijn is afhankelijk van je organisatie. Ik zal er straks nog een paar noemen, ter illustratie, maar dat lijstje is verre van volledig. Kennis van je eigen bedrijf en sector is dus essentieel.
Soms komen dreigingen ook van binnen, dan heet het insider threat. Als het niet gaat over rancune of wraak, dan is de insider threat vaak toch gestuurd vanuit de territory. Daarom zie ik het vooral als externe dreiging die als modus operandi van binnenuit de organisatie optreedt.
Kwetsbaarheid gaat over de fragiliteit van je organisatie. Het zijn de zwakke plekken in je bedrijf, soms omdat er achterstallig onderhoud is, je onvoldoende vakbekwaamheid in dienst hebt of slechte besluitvormingsstructuren hanteert. Maar het kan ook zijn dat je organisatie zo strak in zijn bedrijfsvoering zit dat alle redundantie is verdwenen en elke verstoring een groot effect heeft.
Of, ook niet ondenkbaar, dat je zo afhankelijk bent van anderen dat een storing bij hen het einde van jouw proces is.
Weerbaarheid tenslotte is de som van maatregelen die je neemt om de dreigingen en kwetsbaarheden te managen. Door ongewenste gebeurtenissen te voorkomen, te bestrijden en op te ruimen.
Als het goed is houden de dreigingen, kwetsbaarheden en weerbaarheid elkaar in evenwicht. Vaak afgezet tegen reguliere normeringen die volgen uit een risicomatrix. Daarmee zou de veiligheid, continuïteit en reputatie van je bedrijf voldoende geborgd moeten zijn, ondanks problemen als geelwassen en fundamental risk.
Onvree
Maar daar gaat het nu niet over.
De volgende stap van de dreigingsdriehoek is de toevoeging van triggerscenario’s en het weerbaarheidsprofiel.
Met de toenemende polarisatie in onze samenleving, de veranderingen in het klimaat en de geopolitieke ontwikkelingen komt het evenwicht in je dreigingsdriehoek onder druk te staan. Er zijn hybride dreigingen ontstaan die tornen aan de weerbaarheid van je organisatie. Extremer klimaat zorgt voor escalatiefactoren, waardoor je geïnventariseerde scenario’s erger uitpakken dan gedacht. En als het echt mis gaat komen we zelfs in een artikel 5 situatie terecht; onvree of zelfs oorlog.
Dan raakt je dreigingsdriehoek uit evenwicht. Net zoals in de reguliere CAF moeten de ontwikkelingen in de territory, fragiliteit en weerbaarheid elkaar in evenwicht houden om in control te blijven over je processen. Binnen die context is het steeds belangrijker om vast te stellen welke triggerscenario’s je bedrijf of organisatie plat kunnen leggen.
Ongeacht de kans. Het gaat puur om het effect.
Die triggerscenario’s moeten een passend weerbaarheidsprofiel hebben. Ze zijn maatgevend voor alle maatregelen die je neemt. Pas bij de keuze van de maatregelen komt de kans om de hoek kijken, in de afweging tussen kosten en effectiviteit. Want omdat je niet alles kunt oplossen moet je kijken hoe je de meeste hoeveelheid zinvolle veiligheid koopt.
Daarmee is de hele dreigingsdriehoek wel in beeld gebracht op hoofdlijnen. Ik zet nu nog één stapje verder, waarbij ik iets dieper inga op de systematiek achter dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid.
Totaaloverzicht van de dreigingsdriehoek
Dreigingen
Om te beginnen met dreigingen.
Veel organisaties beschikken al over een regulier risk- & safetymanagement, sommigen zelfs ook nog over business continuity- en securitymanagement. Daar komen al heel veel dreigingen uit die je kunt toepassen in de dreigingsdriehoek. Kijk daarbij in eerste instantie vooral naar de effecten. De kans is pas iets wat je later toevoegt bij het zoeken naar een efficiënte benadering van dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid.
Wat hier weerbaarheidsanalyse is genoemd, is losjes gebaseerd op de WWKE. Daarin moeten kritieke entiteiten kijken naar de factoren die de continuïteit van de bedrijfsvoering bedreigen, en wel zodanig dat de functionaliteit voor de samenleving niet meer beschikbaar is.
Als de boel plat gaat, dus.
Achter hybride dreiging zitten boeven. Types die het op jouw bedrijf gemunt hebben. Denk dan aan zaken als cyberattacks, sabotage, afdreiging, desinformatie, chantage, vernieling, spionage, bedreiging, smokkel, oplichterij en ondermijning, die passen bij een staat van onvree. In een verder geëscaleerde situatie zou het zelfs kunnen leiden tot aanslagen en terrorisme.
Dan kruip je al langzaam richting artikel 5, de activering van de NAVO in een oorlogssituatie. Afhankelijk van je bedrijf of organisatie is die dreiging al dan niet realistisch. Daar ga ik hier nu niet verder op in.
Evert Reydon en Louw de Jager (werkzaam voor de Inlichtingendienst Buitenland) waren in 1961 in de Sovjet-Unie gearresteerd op beschuldiging van spionage en veroordeeld tot lange gevangenisstraffen. Ze werden vervroegd vrijgelaten en arriveerden uiteindelijk op 4 december 1963 op Schiphol. Foto ANP
De WWKE vraagt ook om te kijken naar de effecten van klimaat- en natuurrampen. Dan kom je al gauw bij extreem weer, overstromingen of juist veel droogte. Deze categorie kent een aantal dreigingen die op zichzelf staan, zoals overstromingen, windhozen en aardbevingen.
Maar sommige aspecten zijn vooral escalatiefactoren. Ze verergeren ‘normale’ disrupties, zoals bijvoorbeeld extreme hitte of kou tijdens vervoersstoringen.
Kwetsbaarheden
Dreigingen werken vervolgens in op kwetsbaarheden in en rondom je organisatie. Ik heb kwetsbaarheden onderverdeeld in vijf generieke categorieën:
Primair proces; de stappen in je productieproces
Ondersteunende processen; dat wat je nodig hebt om de primaire processen te laten functioneren. Denk aan nutsvoorzieningen zoals stroom, drinkwater en telecom. Heel vaak vinden we die zo vanzelfsprekend dat we er niet eens meer bij stil staan dat het uit kan vallen.
Kritieke derden en co-makers; dat zijn alle andere zelfstandige partijen die in jouw proces een vitale rol spelen.
Supply chain gaat over de kwetsbaarheden in alle toeleveranciers en contractors die je inhuurt. Welke daarvan zijn essentieel om je bedrijfsvoering overeind te houden en welke vormen mogelijk zelfs een dreiging bij wijze van spionage en insider threat?
Tot slot de kwetsbaarheden uit andere sectoren, zoals energiebedrijven.
Waar kun je bij kwetsbaarheden onder andere aan denken?
Achterstallig onderhoud
Gedateerde technologie
Onvoldoende gekwalificeerd personeel
JIT (Just In Time) productie
Halffabricaten uit veel verschillende landen
Beperkte noodstroomvoorzieningen
Data in beheer bij derden
Ligging onder in een dal of vlak naast een grote rivier
Gevaarlijke buren, bijvoorbeeld waar dangerous goods worden gebruikt of opgeslagen
Grote afhankelijkheid van brandstoffen
Weerbaarheid
Weerbaarheid is de manier waarop je de combinatie van dreigingen en kwetsbaarheid beheersbaar maakt. Ik hanteer daarbij een denkmodel met vier categorieën van lines of defense. Elke categorie kent zijn eigen bijdrage en meerwaarde in het gehele systeem. De totale weerbaarheid wordt uiteindelijk bepaald door de som van de maatregelen die je neemt om de dreigingen en kwetsbaarheden te managen.
Verhoging dijk bij Rilland Bath op 22 februari 1953. Actieve respons op de Watersnoodramp.
Omdat achter de verschillende typen dreiging een boef kan zitten moet je er rekening mee houden dat een aanval kan bestaan uit het slopen van de weerbaarheid, net zo lang tot je maatregelen falen.
Anders gezegd: behalve bij voorkomen & vermijden verhoogt elk beroep op een line of defense de fragiliteit van je organisatie. Bijvoorbeeld als een stroomstoring leidt tot het aanspreken van je noodstroom is er (mogelijk) geen line of defense meer over als de noodstroom uitvalt of wordt gesaboteerd.
Dit zijn de vier categorieën:
Voorkomen & vermijden; daarmee wil je dat het risico zich niet voor kan doen. Iets wat in de arbostrategie bronbestrijding wordt genoemd. Als je wilt voorkomen dat mensen vallen, laat ze dan niet op hoogte werken. Denk in het kader van dit blog bijvoorbeeld aan opslag van data in eigen beheer in plaats van in the cloud, ga niet in een dal of uiterwaard bouwen, gebruik geen gevaarlijke stoffen, compartimenteer ruimtes en luchtbehandeling, enzovoorts.
Passieve respons richt zich op het aanbrengen van redundantie (in tijd en ruimte) en multifunctionaliteit. Leg systemen dubbel aan, leidt mensen voor meerdere taken op, regel noodstroom en uitwijkposities. Compartimentering is ook een passieve respons, net als afstand en afscherming. Passieve respons reageert automatisch en wordt direct toegepast als het nodig is.
Actieve respons is je calamiteitenorganisatie. Monteurs, BHV’ers, crisisteams, alles wat je nodig hebt om een bijdrage te leveren aan de incidentbeheersing. Dat is natuurlijk sterk afhankelijk van je totale risicoprofiel. Maar ook van de tijd dat je operationeel wilt blijven. In het stuk over fragiliteit heb ik dat adaptatie genoemd: de manier waarop de organisatie zich aan kan passen aan veranderende omstandigheden. Belangrijke vragen bij actieve respons liggen rondom paraatheid en opschaling. Wat is de startresponse in opkomsttijd en sterkte? En wat kan ik er nog bij organiseren met een opschaling? De ultieme actieve respons is trouwens sluiting: hoe ga je dicht, wie besluit dat en wat ga je daarna doen?
Dat is tevens het bruggetje naar recovery. Recovery wordt nog te weinig gezien als een waardevolle weerbaarheidsstrategie. Hoe overkom je de schade, hoe snel kun je weer produceren en wat heb ik daar voor nodig; dat is de centrale vraag. Wil je zelf kritieke assets op voorraad, of heb je een waakvlamovereenkomst? Kun je zelf repareren, of doet je maincontractor dat?
Als het gaat om weerbaarheid zeg ik vaak dat je eigenlijk een vergiet probeert te beveiligen. Je doet je best om alle gaatjes af te dichten, maar om te voorkomen dat de boel overloopt kun je niet alles afsluiten. Die gaten moeten dus optimaal gemonitord worden.
Dat is de vijfde line of defense: (shared) situational awareness. Op elk moment moet er een adequaat beeld van de situatie bestaan, zodat je weet dat je in control bent.
Meldkamer politie Amsterdam in 1951. Toen was shared situational awareness nog heel wat anders
Daarvoor heb je zaken nodig als een centrale meldkamer, camerabewaking, misschien aangevuld met infrarood of geluiddetectors. Je moet surveilleren, misschien zelfs wel playbook scenario’s aflopen. En je moet testen, redteamen en je systeem op de proef stellen. Werkt het zoals je wilt?
Triggerscenario’s
Het beschrijven van triggerscenario’s is de laatste stap in de analyse met de dreigingsdriehoek. Welke scenario’s leggen de boel plat? Wat zijn daarin de (single) points of failure? Hoe kunnen we dat voorkomen? Hoe robuust is het weerbaarheidsprofiel; kan het tegen een stootje of gaat het gelijk down?
Voor de meeste organisaties zal de uitval van stroom een triggerscenario zijn. Zeker als de storing meerdere uren tot misschien nog wel dagen aanhoudt. Om maar niet te spreken over weken.
En vergeet daarbij de Regel van Hermans niet: ook wat niet fout kan gaan, zal uiteindelijk fout gaan.
Verdeel het scenario zo nodig onder in subscenario’s, gebaseerd op de meest waarschijnlijke storingsoorzaken. Bijvoorbeeld een externe storing bij je leverancier, sabotage aan kabels, uitval eigen transformators, noem maar op. Beschrijf je beheersmaatregelen, test ze en bepaal of het totaal van dreigingen, kwetsbaarheden en weerbaarheid genoeg is op je triggerscenario.
Need for chaos is een karaktertrek van sommige mensen die zich gemarginaliseerd voelen, terwijl ze tegelijkertijd wel de wens hebben om er maatschappelijk toe te doen. In de extreme variant ervan hebben ze nog maar één doel: het systeem vernietigen. Net als de Joker.
De Joker. Je weet wel, van Batman. Met die akelige grijns en zijn waanzinnigheid, zijn onvoorspelbaarheid. Die is boos, heel boos. En daarom wil hij de boel slopen. Chaos ontketenen, systemen omverwerpen. Als het maar stuk gaat.
Tekening van GTP-3 op de vraag De Joker in Need for chaos. “Some men just want to watch the world burn.”
Zo’n zelfde soort boosheid vonden drie Deense psychologen in een onderzoek naar de motivatie van mensen om vijandig nepnieuws te verspreiden. Need for chaos, noemen Petersen, Osmundsen en Arceneaux het fenomeen. Ik had dat al eens aangemerkt als Conflictdenkers.
“Conflictdenkers zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.”
Het enige doel wat dergelijke mensen hebben is de huidige samenleving omverwerpen om op de rokende puinhopen een nieuwe te beginnen, zo schrijven ze. Eentje waarin ze wel op hun manier gerespecteerd worden.
“Overall, our findings imply that a challenge facing modern society is the existence of marginalized status-seekers who wish to incite chaos by spreading hostile rumors.”
Dominantie
Want dat is wat de psychologen ontdekten: Need for chaos ontstaat bij mensen door een combinatie van dominante karaktertrekken en een gemarginaliseerde positie in de samenleving. Daarvan geven de ‘slachtoffers’ de elite de schuld. Het maakt ze niet uit of het een linkse of rechtse elite is. Als de boel maar gesloopt wordt.
De marginalisatie kan zowel een groep betreffen als een individu. Als het om individuen gaat dan is er vaak sprake van een narcistische persoonlijkheid die sociaal niet geaccepteerd wordt. Krenking van een narcist kan tot irrationele boosheid en geweld leiden. Zoals één van de daders van de Columbine highschool shooting het zei: “The lonely man strikes with absolute rage!”
Tabel uit het artikel van Petersen et al. Het is een illustratieve sample van de vragenset die gebruikt werd om Need for chaos te onderzoeken.
Gemarginaliseerde groepen daarentegen zien zich al gauw als een soort partizanen, schrijven Petersen et al. Ze surfen mee op een groeiende polarisatie in de samenleving en voeden die actief met vijandig nepnieuws en agressieve complottheorieën. Ik schreef er al eerder over in dit blog ‘is crisis een fout of een strijd?’
“We hypothesize that some individuals are so disaffected with current society and their (perceived) status in it that they indiscriminately share hostile political rumors as a way to disrupt the established democratic “cosmos” and start anew.
Soevereinen
Soevereinen (of autonomen) zijn zo’n partizanengroep. Ze vinden dat de overheid geen rechtmatige macht over hen heeft en dat ze daarom ook geen belasting hoeven te betalen of wetten te gehoorzamen. De meest extreme onder hen zijn bereid geweld te gebruiken en de regering omver te werpen, blijkt uit een rapport van de AIVD.
Leden van enkele groepen worden daarom sinds enige tijd door de inlichtingendiensten in de gaten gehouden. Soms leidt dat ook tot daadwerkelijke arrestaties, meldt de NOS op 27 september 2024.
“Een man (61) en een vrouw (59) uit Geesteren zijn gistermiddag opgepakt op verdenking van deelname aan een terroristische organisatie van radicale soevereinen. Hun woning en verschillende bedrijfspanden zijn onderzocht.”
Er zijn meer groepen als de Soevereinen. In mijn al eerder genoemde blog ‘is crisis een fout of een strijd?’ citeer ik Pieter van Os die over voetbalhooligans schreef.
“Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt.”
Rellen bij Ajax – Den Haag in 1987. Wel matjes, nog geen hoodies. Foto ANP / Anefo
Crisis Awareness
De karaktertrek Need for chaos is om twee redenen zeer relevant voor Crisis Awareness.
In de eerste plaats vanwege triggerincidenten. Als het aantal gekrenkte narcisten blijft stijgen zal het risico op shootings ook toenemen. Nu is dat nog met name een Amerikaans fenomeen, maar in Europa hebben we bijvoorbeeld Breivik al gehad. Zeker iets om rekening mee te houden voor scholen, universiteiten en andere plekken waar zich veel mensen verzamelen.
Misschien is de ontwikkeling rondom gemarginaliseerde groepen nog wel zorgwekkender. Het zorgt voor steeds meer polarisatie, waardoor ook andere groepen wellicht militanter gaan worden. Dat past natuurlijk precies in hun straatje; het brengt maatschappelijke ontwrichting en chaos alleen maar dichterbij. Daarom plaats ik dit blog ook in het hoofdstuk Territory. Wat betekent de Need for chaos voor de kans op een externe crisis in jouw organisatie?
En nu?
De oplossing voor deze ontwikkeling is niet zo eenvoudig, schrijven Petersen en zijn collega’s. Allerlei online interventies hebben bijvoorbeeld geen enkel nut. Factchecken, nudging en de juiste informatie geven raakt de mensen met een Need for chaos (Conflictdenkers) nauwelijks. Dergelijke pleisters komen uit het frame van de Foutdenkers, de mensen die vinden dat er weliswaar maatschappelijke verbeteringen mogelijk zijn maar dat het in de kern allemaal wel goed zit.
Het meest belangrijke is om offline de gevoelens van onvrede weg te nemen. Haal mensen uit hun sociale isolement en voorkom armoede. Maar let ook op het verlies van culturele waarden.
“A sense of loss can be further intensified by cultural factors as rapidly changing cultural norms and customs may increase feelings of threat). According to research on populism, such feelings may intensify further, if people do not feel politically represented or heard.”
Tot slot waarschuwen de onderzoekers ervoor om de Conflictdenkers niet nog verder te isoleren door ze te ridiculiseren of dood te zwijgen. Vermijd daarom termen als wappie en tokkie, want dat bevestigt de marginalisatie alleen maar.
Da’s ook een goede vraag om mee af te sluiten: wat doe jij om anderen niet te marginaliseren? Hoe groot is de schaduw waar jij overheen wilt stappen?
Update 28 februari 2025
Na twee maanden Trump kun je gerust stellen dat hij comfortabel surft op de golf van chaos die hijzelf veroorzaakt heeft en zijn volgers versterkt hebben. Want dat was wat zijn stemmers wilden; plat die boel, weg met de elite.
En dat lukt hem heel aardig tot nu toe.
De vraag is natuurlijk wat er zich op de rokende puinhopen gaat vestigen. De eerste tekenen zijn dat met name de Big Tech oligarchen nu handelen. Hun communicatiemachinerie wordt zo ingericht dat kritische stemmen niet of minder worden gehoord.
Dadelijk geldt het recht van de sterkste ook in (social) medialand.
“We are going to be writing every day in support and defence of two pillars: personal liberties and free markets,“ Bezos said.
Natuurlijk hebben Trump, Musk, Bezos en Zuckerberg zelf geen Need for chaos. Het zijn gewoon opportunisten die alleen in een negatieve vrijheid geloven en niet vinden dat de overheid verantwoordelijk zou moeten zijn voor positieve vrijheid.
Daar worden ze vooral zelf beter van; hun medewerkers niet.
Aan de overkant blijft het tot nu toe stil, druk als ze zijn met hun allerindividueelste identiteitspolitiek die de golf van Trump ook niet heeft kunnen voorkomen. Er was toen geen verhaal om de ander te binden, en dat is er nu nog steeds niet.
Arbeiders aller landen, verenigt u dus. Want jullie blijven straks over, weg-geautomatiseerd en ge-AI’t als alle oligarchen de internationale boedel verdeeld hebben en het recht van de sterkste heeft gezegevierd.
Het Framewerk Crisis Awareness is een hulpmiddel om in te schatten wanneer een situatie of systeem gevoelig is voor crisis. Maar het is ook de nieuwe ruggengraat van de website Rizoomes: een ordenend principe om de amalgaam aan verhalen en inzichten te verbinden in een betekenisvol verband. Een longread.
1. Inleiding
In dit blog leg ik het framewerk Crisis Awareness op hoofdlijnen uit. Het is bedoeld voor de individuele crisismanager, ter ondersteuning van de eigen vakbekwaamheid. In ieder geval is dit de manier waarop ik naar crisis kijk en hoe ik in mijn werk probeer in te schatten wat er aan de hand is en of er iets moet gebeuren. Er bestaat ook nog zoiets als shared crisis awareness, maar daar ga ik in dit verhaal niet op in. Dat komt later nog wel een keer.
Ik heb met dit framewerk niet de intentie een wetenschappelijk systeem te presenteren. Veel meer is het de weerslag van mijn praktijkervaring, waarbij ik wel gebruik maak van enkele wetenschappelijke concepten die je gewoon in het wild kunt zien en toepassen. Zonder dat je ingewikkelde formules en methodes nodig hebt. Hanteerbaar uit je blote hoofd.
En als het niet goed genoeg werkt, pas je het weer aan.
Dit is een schematische weergave van het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Ik zie het CAF als een complex adaptief systeem met daarin vijf clusters van samenhangende elementen. Voor elke organisatie en situatie is het systeem anders en omdat het bovendien dynamisch is, verandert het ook nog eens continu. Dat wordt in de tekst verder uitgelegd. Elk cluster kent bovendien een nadere uitwerking in de hoofdstukken in de bovenbalk van de website. Die kan je daar verder bekijken. In dit blog ga ik parallel aan de tekst een kleine cursus complexiteit geven. Omdat die de basis vormt van het CAF.
Dat maakt het framewerk ook wel wat fragmentarisch. Alleen zie ik dat juist als kracht, niet als zwakte, omdat de werkelijkheid ook geen solide, duidelijke eenheid is. Zeker met de opkomst van virtuele werelden (en Extremistan) wordt alles steeds meer diffuus, ambigu en grenzeloos. Dan helpt het besef dat verschillende waarheden naast elkaar kunnen bestaan.
Wat je in het echt ziet is immers opgebouwd uit flarden van gebeurtenissen die tegelijkertijd plaatsvinden en met elkaar interacteren. Dat is ook wat de werkelijkheid VUCA maakt: volatiel, onzeker, connected en ambigu. Het kan soms alle kanten op.
Je kunt dat terugzien in de website Rizoomes. Ook die is fragmentarisch opgezet met losse blogs die allemaal een stukje van de werkelijkheid laten zien. Maar er zit wel verband tussen al die stukken en dat maakt het ook een rizoom. Met meer dan 400 blogs is het inmiddels een boek in de vorm van een website.
Zoals Deleuze het bedoelde in Mille Plateaux: je moet op elke bladzijde kunnen instappen en van daar uit het verhaal kunnen volgen in alle richtingen.
In dit blog ga ik zo eerst verder met het voortraject. Hoe is het framewerk uiteindelijk tot stand gekomen? Daarna moet ik iets vertellen over de onderligger van Crisis Awareness, systeemdenken. Alleen uit die dynamiek is het ontstaan van crisis goed te begrijpen op een moment dat je er nog wat aan kunt doen. En je dus niet verrast wordt.
Elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen) die gezamenlijk een geheel vormen, terwijl de losse onderdelen zelf ook hun activiteit en betekenis behouden. In een ongeordend systeem bestaan die relaties nog niet. Door menselijk gedrag worden er verbindingen gelegd tussen objecten, mensen, informatie en van alles en nog wat waarmee een systeem een status en een richting krijgt. Jij als kijker zit ook in dat systeem, net als jouw organisatie en je collega’s. Een systeem is in die zin altijd multidimensionaal en kent verschillende aggregatieniveau’s. Je kunt bijvoorbeeld een stad zien als een complex systeem, maar ook een straat in die stad of een evenement. Het zijn allemaal tegelijk (sub)systemen die met elkaar interacteren.
Vervolgens presenteer ik de vijf hoofdelementen van het frame: fragiliteit, territory, triggerincidenten, prohairesis en het museum of accidents. Elk van deze elementen heeft een eigen hoofdstuk in de bovenbalk van de website, waaronder de relevante blogs die erbij passen zijn opgenomen. Dat maakt het framewerk tot een georganiseerde fragmentatie; vele stukjes maken het geheel.
Maar nu eerst naar wat er aan het framewerk Crisis Awareness voorafging
2. Voortraject
De afgelopen jaren heeft mijn denken over crisis zich ontwikkeld van de klassieke incidenten- en rampenbestrijding naar een meer procesmatige benadering. Het komt er in het kort op neer dat ik zie dat crisis steeds meer een sociaal construct is, zonder duidelijk begin of eind. Waar een ramp een hobbel op een rechte weg is, is crisis het verleggen van koers. Crisis is als fenomeen ook te complex om het alleen maar als een op zichzelf staande gebeurtenis te benaderen.
Vaak betreft het een volatiele combinatie van meningen en opvattingen, die net als een complex systeem interacteren en schuren, met een onzekere en ambigue uitkomst tot gevolg. In de wandergids over de evolutie van crisis vind je het hele verhaal terug, dat ga ik hier niet over doen.
De inhoud en richting van mijn blogs weerspiegelt deze ontwikkeling natuurlijk ook, zij het niet altijd heel bewust. Zeker niet in de wat oudere blogs. Toen keek ik vooral rond en schreef over wat ik buiten en binnen zag gebeuren. Zo kwam ik meestal tot mijn onderwerpen.
Wanderend. Solvitur ambulando.
2.1 Reflectie
Toen ik in het kader van 10 jaar Rizoomes een reflectie op de website los liet, merkte ik dat er zowel uit de theorie als praktijk een clustering van verwante onderwerpen aan het ontstaan was. Heel even dacht ik deze clustering te moeten ombouwen tot een model, dat ik voor de gelegenheid tot crizoom had gedoopt, een combinatie van crisis en rizoom.
Hier links zie je een schematische weergave van een complex systeem. Zowel de koppelingen als de koppelpunten ontwikkelen zich en veranderen in de tijd. Rechts zie je wat ik een rizoom noem. Het is een netwerk met meerlagige koppelingen. Zo kan iemand een werknemer zijn bij een organisatie maar tegelijk ook lid van een milieugroepering waardoor hij een extra koppeling heeft op het niveau van waarden. Maar in de kern zijn een netwerk en rizoom hetzelfde.
Toch voelde dat al vanaf het begin eigenlijk niet lekker, met name omdat een model helemaal niet past in rizomatisch denken. Het crizoom bleek vanaf het begin te veel te knellen en ik vond het ergens ook te pretentieus; alsof je met een model crisis kunt voorspellen. Dat kan natuurlijk niet (al kan je best ver komen).
Na nog weer een nieuwe analyse in juni 2024, gecombineerd met een workshop over Black Swans met de afdeling, vielen er opeens een hele hoop kwartjes op hun plaats. Ik moest geen model maken van crisis, maar een framewerk. Deels met dezelfde elementen, want dat was niet zo veel veranderd, maar wel op een andere manier toegepast.
Natuurlijk is Crisis Awareness vergelijkbaar met situational awareness, maar op cruciale punten toch net weer anders. Omdat het zich niet focust op de gebeurtenis zelf met een begin en een eind, maar op de processen ervoor, tijdens en erna. Het is een herkenning van de status van een complex systeem en de richting van diens ontwikkeling.
Het is een becoming, zou Deleuze zeggen, net als een rizoom dat is.
2.2 Definitie
Dat brengt mij in deze inleiding Crisis Awareness op dit moment tot de volgende definitie. Crisis Awareness is de vaardigheid (capability) om in te schatten hoe crisisgevoelig een (complex) systeem of situatie is op dat moment en in de nabije toekomsten. En dat nog simultaan ook: Crisis Awareness is een multipliciteit in een mentaal model; meerdere scenario’s tegelijkertijd die allemaal nog uit kunnen komen.
Complexe systemen bewegen zich heen en weer tussen orde en chaos. Een systeem in evenwicht functioneert over het algemeen beheersbaar. Naarmate het evenwicht verder uit beeld schuift wordt het gedrag chaotischer, neemt de spanning op de koppelingen toe en zullen zowel de koppelpunten als de koppelingen zich aanpassen op zoek naar een nieuw evenwicht. In zijn boek Omarm de chaos schrijft Rotmans ook over systemen die zich naar verloop van tijd moeten transformeren om zich weer verder te kunnen ontwikkelen en de spanning uit het systeem te halen. Voot het CAF is het dus relevant te kijken naar de mate van geordendheid en chaos om iets te vermoeden over crisisgevoeligheid.
Crisis Awareness vraagt daarom om het continu oefenen op het leren lezen van- en navigeren in complexe situaties. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat je, zoals eerder gezegd, zelf onderdeel uitmaakt van dat complex systeem. Dat is wat ik bedoel met alle crises ben je zelf. Wat jij doet beïnvloedt je omgeving. Het past zich net zo goed aan jou aan, zoals jij je aanpast aan je omgeving.
Denk nog maar eens aan Fluke: je controleert niets maar hebt invloed op alles. Zo is het ook met Crisis Awareness.
3. Onderligger: systeemdenken
In deze paragraaf over systeemdenken beschrijf ik kort hoe de onderligger van het framewerk eruit ziet. Zoals eerder gezegd is het zien van de complexiteit die voortkomt uit een dynamisch systeem essentieel om te begrijpen hoe crises ontstaan en wanneer je er wat aan moet doen. Het is een tamelijk abstracte uitleg, besef ik, maar hij is wel nodig om het framewerk te snappen.
Uitgangspunt van complexiteit is dat elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen). Zo krijg je een soort 3D visnet waar alle knopen via ‘touwtjes’ met elkaar verbonden zijn.
Alleen is dat wel gelijk een versimpeling: tussen alle knopen kunnen meerdere verbindingen zitten die symbool staan voor verschillende typen relaties. Zo kan het gaan om een gezagsverhouding, maar ook om een mening, gedeelde waardes of een bezetting; om fysieke verbindingen, maar ook sociaal culturele.
Dat maakt het complex systeem tot een heterogeen netwerk. Sterker nog, net als in een rizoom kan iedereen zich aansluiten in een rizoom, of je het nu wilt of niet.
3.1 Spanning
Dus zodra activisten op Schiphol een bezetting willen plannen zitten ze al in het rizoom. Als ze de bezetting ook daadwerkelijk uitvoeren vormen zich nieuwe koppelingen tussen de elementen in het systeem en veranderen de bestaande koppelingen van karakter. Ze trekken aan, worden strakker. Er ontstaat spanning in het rizoom, een teken dat de complexiteit van het systeem toeneemt en gevoeliger wordt voor crisis. Dat is Crisis Awareness.
Binnen het systemen verhouden de elementen zich via enkele spelregels tot elkaar. Links zie je feedback en feedforward loops die een element bekrachtigen of verzwakken. Afhankelijk van die loops neemt de spanning in een systeem toe of af en raken de koppelingen strakker gespannen of juist losser. Rechts zie je dat dit leidt tot non-lineair gedrag. Eenzelfde reactie kan elke keer tot een andere uitkomst leiden. Dat maakt een systeem onvoorspelbaar en emergent. Er ontstaan steeds weer nieuwe elementen of koppelingen. Zo zal een wachtrij de ene keer geen enkel probleem opleveren maar zijn er de dag erna opeens grote spanningen en misschien wel vechtpartijen.
Eigenlijk had Charles Perrow dit ook al beschreven in zijn Normal Accidents Theory. Op zijn allerkortst zei hij dat in een complex systeem met strakke koppeling ongevallen onvermijdelijk zijn. Ik trek dat idee nu door naar crisis. Daarvoor geldt naar mijn waarnemingen hetzelfde.
Het vieren van koppelingen is overigens niet altijd een oplossing. Weick observeert dat door verkeerde besluiten in een veranderende context (lees: ongewenste gebeurtenis) losse koppelingen opeens strak kunnen trekken; waardoor kleine verstoringen opeens wel degelijk grote effecten kunnen hebben.
In het voorbeeld van Schiphol blijft het complex systeem (rizoom) natuurlijk niet beperkt tot deze twee elementen. Zo zit de KMar er ook in, net als de politie, gemeente en veiligheidsregio. En het OM. De airlines en hun afhandelaren, passagiers en reisbureaus, media en social media, I&W, de NCTV, de aandeelhouders van de luchthaven en ga zo maar door.
3.2 Netwerk van netwerken
Elk element heeft zo weer zijn eigen netwerk om zich heen, dat op zijn beurt verbonden is met het rizoom van Schiphol. Zo ontstaat er een kluwen van koppelpunten en koppelingen die allemaal invloed op elkaar uitoefenen, direct of indirect. Een netwerk van netwerken.
Met een ontelbare hoeveelheid directe en indirecte koppelingen.
Niet elk koppelpunt is (altijd) even belangrijk, noch hebben ze evenveel invloed of overwicht op de rest. Bovendien kunnen die verhoudingen verschuiven in de tijd en per onderwerp. Het zijn dus zeker geen statische verhoudingen, al helemaal niet als de elementen zich als clusters gaan gedragen, als ware het stellingen in een schaakpartij.
In deze verhoudingen gaan ook beginselen op als de wet van Ashby: een besturend systeem moet meer variabelen hebben dan het bestuurde systeem. Ook wel de complexiteitskloof genoemd. Anders gezegd: het aantal opties dat je hebt bepaalt mede de veerkracht van een (sub)systeem of een coördinerend koppelpunt. En daarmee ook de weerstand tegen crises.
Net als in een vogelzwerm zijn er meerdere clusters die samen de zwerm vormen en waarin elk cluster wordt geleid door een coördinerende primus inter pares. Ook weer een beetje zoals een schaker in verzamelingen van stukken denkt, in stellingen.
In een complex systeem kunnen bij afwezigheid van voldoende antagonisten kleine startgebeurtenissen grote effecten hebben. Zo levert één Amerikaanse rivierkreeft geen probleem op, maar als je lang genoeg wacht zit je hele sloot vol en is het een plaag. Hetzelfde geldt straks voor de wolf. Als er geen natuurlijke rem zit op het aantal wolven komt het systeem op spanning en zal de boel gaan schuren. Dan gaan de andere elementen zich roeren. De uitkomst is vooralsnog ongewis maar het zal niet uit zichzelf voorbijgaan. Iets vergelijkbaars zie je met het stroomnet, salederingsregelingen, teruglevering en ongebreidelde electrificering. Het systeem wordt chaotischer, minder geordend en dan is ontsporing in welke vorm dan ook een predictable surprise.
Tot slot van deze onderligger over systeemdenken nog de opmerking dat elk gezond systeem onder spanning hoort te staan. Die spanning zorgt voor veranderingen, leren en continue aanpassing. Dat is wat een systeem antifragiel maakt; sterker door gebeurtenissen. Mijn stelling is dan ook dat het altijd crisis is, de vraag is alleen welke en hoe groot die is.
Daarop wil Crisis Awareness een antwoord geven.
4. De 5 hoofdelementen
Om Crisis Awareness goed te begrijpen is het belangrijk de definities nog eens te noemen. Ik definieer crisis net als de NEN 22361 als een abnormale en / of instabiele situatie waardoor de strategische doelen, reputatie of zelfs de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigd wordt. Een crisis gaat dus over jezelf. Het is niet het incident; die wakkert het slechts aan.
Dat geldt ook voor de overheid. Crisis gaat over het verlies van je gezag. Het is een vorm van ondermijning. Ik omschrijf het als volgt: een instabiele situatie waarin het vertrouwen of het gezag van een bestuur over overheidsorganisatie zodanig verzwakt is dat ze geen draagvlak meer heeft om over complexe disrupties of wicked problems te besluiten.
En dan heb je nog polycrisis. Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.
Het framewerk Crisis Awareness bouwt voort op het blog Crisis als complex systeem. Daarin onderscheidde ik drie typen crises, die allen de basis vormen voor één van de vijf hoofdelementen.
4.1 Fragiliteit
De interne crisis wordt veroorzaakt door strubbelingen en schurende systemen in eigen huis. Als je er op tijd bij bent, kan je de schade tot binnen de club beperken. De buitenwereld hoeft het niet te zien of te merken.
In een systeem spelen zich twee hoofdveranderprocessen af. Adaptatie is een tijdelijke aanpassing van een element op een dreiging of schurende situaties. Het gele rondje maakt zich robuuster door zich te vergroten (redundantie of zo iets) of door een beschermingslaag aan te leggen. Natuurlijk ter illustratie, er zijn meerdere adaptatiestrategieën mogelijk. Transformatie is een (semi) structurele verandering van vorm en functie. De elementen en koppeling worden anders. Zowel adaptatie als transformatie zijn vormen van antifragiliteit die voortkomen uit de gezonde spanning in een systeem. Ongezonde spanning leidt tot fragiliteit en instabiliteit, zoals beschreven bij het vorige plaatje over startgebeurtenissen die groot kunnen eindigen. Overigens kan fragiliteit een elegante overlevingsstrategie voor de lange termijn zijn als je concurrenten (andere elementen) duurder zijn door hun robuuste / redundante organisatie.
Interne crises ontstaan vrijwel altijd door fragiliteit in de organisatie.
Dat kan door van alles zijn. Grote ego’s die botsen en niet door hebben wat er buiten hun gezichtsveld afspeelt. Domheid, waardoor ontzettend schadelijke besluiten worden genomen die het bedrijf in crisis brengen. Een grote drift naar rendement, waardoor alle systemen uitgemergeld raken en geen ruimte meer hebben om op onverwachte gebeurtenissen te reageren. Om er maar eens een paar te nemen.
Fragiliteit gedraagt zich uiteindelijk ook als een complex systeem. Het hoeft niet maar één oorzaak te hebben, net zo goed is het een verzameling van kleine sub standaards die alles bij elkaar het totaal verzwakken. Drifting into failure heet dat dan.
In de loop der jaren heb ik veel over fragiliteit geschreven. Al die blogs heb ik opgenomen in het betreffende hoofdstuk in de bovenbalk van de website. Het is input voor je Crisis Awareness rondom interne crisis. Predictable surprise zou Bazerman het noemen.
Een belangrijke vraag bij fragiliteit is waar precies je systeemgrenzen lopen. Waar eindigt jouw organisatie en begint de territory? In de wetenschap dat je vanuit een ander aggregatieniveau namelijk ook onderdeel bent van de territory. Je functioneert als één van de koppelpunten in een complex systeem.
Een begrip dat nauw samenhangt met fragilititeit is veerkracht. Sidney Dekker hanteert daarvoor de volgende definitie: veerkracht is weten waar de grenzen van je bedrijfsvoering lopen, zien dat je er overheen gaat en de middelen hebben om terug te sturen.
Ik voeg daar zelf als vierde component aan toe dat je het dan ook wel moet doen. Er zijn veel (psychologische) redenen waarom mensen namelijk niet (terug)sturen. Ook dat vergroot de fragiliteit.
Dat vraagt om metacognitie. Weten wat je weet, maar ook weten wat je niet weet. Het is een term die veel gebruikt wordt in het kader van leren, dat je bewust bent van hoe je leert en kennis verwerft.
Twee vormen van organisatie in een systeem. Vanuit een ongeordende verzameling gaan de elementen interacties aan en vormen clusters. Zoals een nieuwe schoolklas bij aanvang een groep ongeordende leerlingen is, waar na verloop van tijd allemaal groepjes zijn gevormd. Zonder leiding van bovenaf, net als in een rizoom. Zelforganisatie is altijd emergent. Lokale organisatie lijkt er op en is in deze context bedoeld om te illustreren dat een cluster alleen kennis van het lokale systeem heeft, niet van het geheel.
Ik zie het daarnaast ook als een interne validiteitscheck, de vaardigheid om je eigen waarheid ter discussie te stellen om zodoende in een vroeg stadium te zien dat er een interne crisis dreigt.
4.2 Territory
De externe crisis daarentegen ontstaat van buiten je organisatie. De opvattingen veranderen over jouw bedrijf of organisatie, waardoor je onder vuur komt te liggen in de media en social media. Mogelijk ook in het bestuur of bij aandeelhouders. Ook al komt de externe crises van buiten, hij heeft natuurlijk wel te maken met wat jouw organisatie binnen heeft gedaan of nagelaten. In ieder geval niet goed genoeg opgelet, waardoor de koppelingen in het systeem zijn gaan schuren.
De externe crisis wordt meestal veroorzaakt door ontwikkelingen in je territory, het tweede hoofdelement van Crisis Awareness. Territory is de directe en indirecte omgeving van je organisatie die onderdeel uitmaakt van het complex systeem waar je dus zelf ook inzit.
De reactiviteit van je territory is van groot belang om de dreiging in te schatten die er uit vandaan komt. Hoe reactiever je territory (in de zin van de scheikundige reactiviteit, waarin radicalen bepalen hoe makkelijk stoffen een reactie aangaan), hoe groter de dreiging. Als die reactiviteit verandert en je let niet goed op, loop je zomaar tegen een fundamental surprise op.
Connectiviteit speelt daarnaast ook een grote rol. Hoe makkelijk sluiten zich nieuwe elementen aan in je territory, in je rizoom, ook al wil je dat misschien niet eens. Welke sociale, culturele en psychologische koppelingen ontstaan er naast de formele en structurele koppelingen? Dat is al gauw een onoverzichtelijke kluwen van koppelpunten en verbindingen.
Om de territory toch een beetje inzichtelijk te houden voor je Crisis Awareness heb ik het ingedeeld in zes categorieën. De staat van de samenleving, de fysieke omgeving, bestuurlijke omgeving, media, markt (level playing field) en geopolitiek.
In veel theorieën wordt de term territory gebruikt om de echte werkelijkheid aan te tonen. Zo gebruik ik hem ook, inclusief de notie dat de territory misschien niet of in ieder geval niet volledig gekend kan worden. Wat je erover weet is deels gestoeld op eigen ervaring en waarneming, maar ook op verhalen en teksten van anderen.
Dit is een weg naar crisis. In een cluster wordt een element aangekoppeld die niet in het initiële systeem thuishoort. Ook dit zie ik als het rizomatische karakter van een systeem. Of je het nu leuk vindt of niet, op enig moment koppelt een milieubeweging zich aan jouw systeem, bijvoorbeeld luchtvaart. Waarna het in het volgende plaatje verder gaat. Andere optie is dat bestaande elementen hun gedrag gaan veranderen, met hetzelfde effect.
Alles bij elkaar wordt het een construct, een hypothese van hoe de territory er uit kan zien. Soms ook wel aangeduid als map (kaart). Daar komt ook de klassieke uitspraak vandaan dat de map niet de territory is: the map is not the territory. Om dat verschil te zien is ook hier het hebben van metacognitie onontbeerlijk.
Metacognitie is ook hier een cruciale vaardigheid voor Crisis Awareness.
4.3 Triggerincidenten
Triggerincidenten tenslotte zijn ongewenste gebeurtenissen met een grote impact. Daardoor trekken ze de aandacht en ontstaat er makkelijk een crisisachtige sfeer. Echter, in veel gevallen was die crisis er al, alleen had nog niet iedereen dat door. Een triggerincident legt vaak de crisis bloot die er al was en zet het systeem verder onder spanning; de crisis verergert.
In het lezenswaardige boekje ‘Versterken van Veerkracht’ schrijven Menno van Duin en Arjen Boin dat maatschappelijke ontwrichting (een voorbeeld van een triggerincident) twee componenten kent. Ten eerste de fysieke gebeurtenis van een grote disruptie, bijvoorbeeld een stroomstoring. De (onvoorspelbare) reactie van mensen die een ander handelingspatroon dan normaal laten zien is de tweede component van maatschappelijke ontwrichting.
Dat is in lijn met mijn waarnemingen over corona. Niet het virus was een Black Swan, maar wel de reactie van de mensheid erop. Die was onvoorstelbaar en grenzeloos en speelde zich af in Extremistan. Corona was een triggerincident die de onderliggende crisis bloot legde en Pandora uit haar doos haalde.
De enige kanttekening die ik plaats bij de definitie van Van Duin en Boin is dat het wat mij betreft niet alleen maar gaat over ander gedrag dan normaal. Het gaat mij met name over de onbeheersbaarheid van dat gedrag. Dat heeft een Extremistan component via social media, wat het feitelijk onbegrensd en dus exponentieel maakt. En om het nog complexer te maken, het kan ook gestuurd gedrag zijn; opzettelijk zaken uit de klauw laten lopen.
Bovendien kan het gepaard gaan met fysieke acties. Demonstraties, plunderingen, vechtpartijen, aanslagen, sabotage, dat soort zaken. Zoals je nu in Engeland ziet gebeuren na de kindermoorden in Southport. Polarisatie die ondermijnend werkt en het draagvlak van het bevoegd gezag verzwakt.
Cruciale vraag in dit soort gevallen: wanneer wordt een gebeurtenis een verandering van situatie?
Andere elementen in de territory worden ook aangekoppeld en beginnen hun gedrag en relaties te veranderen. Zowel onderling als met jou. Binnen het systeem gaat het nu schuren. De koppelingen worden strakker en er gebeurt van alles in bijvoorbeeld de media, de politiek en andere bedrijfstakken. De vraag is nu hoe fragiel het rode rondje is en of het kan adapteren dan wel transformeren. Als het rode rondje zijn territory niet goed volgt of niet ziet wat er gebeurt (allebei vormen van fragiliteit) kan het aanleiding zijn tot een fundamental surprise.
Wat ook nog kan, naast dit escalatiemodel van triggerincidenten: er was nog geen crisis, maar de ongewenste gebeurtenis heeft zo’n enorme impact dat de organisatie niet in staat is er op een goede manier mee om te gaan. Het systeem vertoont dan tekenen van een collapse, een instorting. Dan was het triggerincident ook een Black Swan, zij het een andere.
Waarmee gelijk is gezegd dat Black Swans geen absolute grootheid zijn, maar een relatieve. Het is afhankelijk van de context, van het complexe systeem in kwestie. Bovendien zijn er waarschijnlijk verschillende soorten van de Black Swan. Een onderwerp voor een andere keer.
4.4 Museum of Accidents
Het framewerk Crisis Awareness leunt niet alleen op systeemdenken, maar ook op cognitiewetenschap. Waarnemen, interpreteren en projecteren zijn daarbij belangrijke vaardigheden, net als besluitvorming. Om die goed tot hun recht te laten komen is een geheugen onontbeerlijk. Zonder zo’n database is er geen kennis, geen herkenning, geen patronen en geen afwijking zichtbaar.
Daarvoor is het Museum of Accidents ingericht. Een lijst met rampen en triggerincidenten die karakteristieken en patronen (fragiliteit en territory) aan het licht brengen die iets zeggen over de manier waarop een samenleving is georganiseerd en die zonder zo’n ongewenste gebeurtenis misschien onzichtbaar waren gebleven. In deze blogs over Accidentology en The original accident lees je er meer over.
Om jouw Crisis Awareness te vergroten moet je zelf je eigen Museum of Accidents aanleggen, je eigen triggerincidentencanon. Crisis Awareness is namelijk niet alleen een generieke eigenschap. Hij is ook specifiek voor jouw sector en jouw bedrijf, dan wel organisatie. Hoe groter je Museum, hoe groter je kennis.
Zet ook je eigen ervaring om in verslagen en analyses. Maak je personal canon, analyseer die af en toe en leer daarvan. Waar zitten gaten, wat gaat je goed af en wat wil je leren?
4.5 Prohairesis
Het laatste hoofdelement van Crisis Awareness schuurt een beetje tegen dat laatste punt van het Museum aan. Wat zegt de personal canon over jezelf? Hoe heb jij gehandeld tijdens crises? Ken jij jezelf? Dat is wat ik Prohairesis noem, een geleend concept van de Stoïcijnen.
Uiteindelijk kantelt het systeem en wordt het merendeel van de paarse elementen groen. Nu is er crisis en is adaptatie of transformatie noodzakelijk voor het rode rondje om binnen het systeem positie te houden.
Prohairesis zie ik als een vorm van zelfpreparatie. Stoïcijnse preparatie is het, het gaat om het voorbereiden van jezelf op jezelf. Niet om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet. Hoe je reageert in moeilijke situaties, lastige omstandigheden en irritante mensen. Hoe mensen op jouw reageren en in hoeverre je je daarvan bewust bent. Kortom, hoe goed je metacognitie is en hoe je dat weet.
Daarom is het een integraal onderdeel van Crisis Awareness. Omdat het je metacognitie traint en die had ik als cruciale eigenschap aangemerkt. Dan moet je er ook wel wat mee doen. Zie vooral het hoofdstuk in de bovenbalk voor meer toelichting.
5. Aan de slag
Nu het framewerk Crisis Awareness hier is gepresenteerd moet je zelf aan de slag. Gewoon door het te doen. Kijken naar de fragiliteit van je organisatie; waar zitten kwetsbaarheden? Je territory in de gaten gaan houden. Welke ontwikkelingen lopen er allemaal? Hoe interacteren al die koppelpunten met elkaar en met jouw organisatie? Dat zijn de acties die horen bij Situation Awareness level 1: zien.
Daarna: begrijp je hoe het systeem werkt? Hoe de processen lopen, wat elkaar versterkt en afzwakt, wat de emergentie is en de onvoorspelbaarheid. Dat is SA level 2. Projecteren, richting zien en geven is vervolgens SA level 3.
Is je trouwens wel eens opgevallen hoeveel de drie levels van situational awareness lijken op de BOB? Beeldvorming (zien), Oordeelsvorming (begrijpen), Besluitvorming (projecteren). Ook de belangrijke aandachtsgebieden van de cognitiewetenschap volgen dit stramien: waarneming, denken en redeneren en besluitvorming (decisionmaking).
Ga er mee oefenen, met praktijkvoorbeelden uit het nieuws. Dat doe ik zelf regelmatig en soms schrijf ik daar dan een blog over. Zoals over Spotify en Volkswagen, om maar eens twee voorbeelden te geven. Die overigens anders liepen dan ik in het begin dacht.
Maar er is meer te doen. Leg je eigen Museum of Accidents aan, als aanvulling op die van Rizoomes. Maak je personal canon. Analyseer die, reflecteer er op. Lees, verzamel kennis en lees actief. Wat kan je met wat je zonet gelezen hebt? Weer die driesprong van waarnemen, denken en besluiten. Maak het concreet en specifiek naar jouw werkomgeving. Consumeer niet alleen, maar doe er wat mee.
Nog eens het CAF in zijn geheel. Triggerincidenten zijn een andere manier om in crisis te geraken. Ofwel omdat er al een crisis gaande was zoals beschreven in de vorige plaatjes, ofwel omdat het incident zo groot is dat een organisatie of netwerk het eigenlijk niet kan managen en er een risico voor de levensvatbaarheid ontstaat. Van elementen uit het systeem of het systeem als geheel. Voor een internationale bank zal het afbranden van een pand niet meer zijn dan een puist op de huid, een plaatselijk restaurant met één vestiging zal zo’n brand misschien niet meer te boven komen.
En inderdaad, als je een nieuwe werkkring krijgt moet je (deels) opnieuw beginnen. Da’s logisch.
Tot slot: kijk de kunst af van anderen. Hoe analyseren zij bepaalde situaties? Wat doen ze anders dan jij en wat kan je daar van overnemen? Sowieso moet je natuurlijk Rizoomes blijven volgen 😊. Want daar vind je elke week weer iets nieuws wat je kan gebruiken in je eigen Crisis Awareness. Kleine fragmenten die allemaal met elkaar zicht op het ontstaan van crisis kunnen geven.
Aan de slag.
Leeslijst
Rizoomes is zo opgezet dat je in principe overal kunt beginnen met lezen. Toch zijn er een paar blogs die helpen om het geheel beter te volgen als je die eerst gelezen hebt. Dat lijstje staat hieronder.
