Tag: Strategie (Pagina 1 van 3)

De non-binaire crisis

Leestijd: 9 minuten

De gedachte achter de non-binaire crisis is dat het altijd crisis is, alleen de ene keer wat meer dan anders. Er is dus geen aan- en uitknop voor crisis, het is niet binair. Dat is precies wat crisis onderscheidt van rampen of incidenten. Er is geen begin of eind, het is er gewoon, altijd.

Dat geldt ook voor gespannen internationale verhoudingen. Alleen noemen we de non-binaire crisis dan unpeace, als het aan Mark Leonard ligt. Dit blog is daarom gelijk een bespreking van zijn boek The age of unpeace, dat ik een eyeopener vind.

Maar we beginnen bij Rand. Want de gedachte achter de non-binaire crisis was door hen al eerder opgekomen.

Begin augustus 2023 schreef Andrew Hoehn namelijk een analyse over de oorlogsopvatting van Poetin op de website van Rand Corporation. Rand is in 1946 opgericht als een denktank voor de Amerikaanse luchtmacht en is sinds 1948 een non-profit organisatie die zich bezig houdt met vraagstukken op het gebied van publieke veiligheid. En daar dan vooral de militaire kant van.

Onder de kop ‘It should not have been a surprise; the threat from Putin’s Russia’ betoogt Hoehn dat we, het Westen, allang in oorlog waren met Putin, zonder dat we het zelf goed doorhadden. Het was namelijk een conflict onder zijn spelregels en ons continent keek er volledig langsheen; een fundamental surprise van het Westen, zoals ik in dit blog al schreef.

non-binaire crisis

Hoehn geeft in zijn artikel ook verdere invulling aan die verrassing. Want het is niet alleen maar een verrassing, het heeft ook te maken met de manier waarop je naar de wereld kijkt. En daarover heeft Hoehn een interessante observatie.

A virtue of American democracy is that it is difficult to take our nation to war—which is right, since going to war is the grimmest decision a democracy can make. For western democracies, war and peace are binary, clear lines between one and the other, like an on/off switch

Wie het boek ‘Spoken’ heeft gelezen weet dat we die moeizame oorlogsgang van de Amerikanen met een korreltje zout mogen nemen. Maar daarin zit niet de essentie. Die zit in de opmerking over de binaire houding van het Westen tussen oorlog en vrede. Er is of oorlog, of vrede, maar er zit niets tussen in. En daardoor verliezen we veel informatie. Dat is de stelling van Hoehn.

Eigenlijk staat de situational awareness hier op niveau één. We zien het wel, maar begrijpen het niet, of begrijpen het verkeerd.

Non-binaire crisis

Ik denk dat Hoehn daarin gelijk heeft. Hetzelfde geldt namelijk voor crisis in het algemeen. Dat wordt door velen nog steeds gezien als een aan-uit knop. Of je hebt een crisis, of je hebt ‘m niet. Er tussenin zit niets. Terwijl er in mijn ogen structureel sprake is van een non-binaire crisis. Overal.

Ergens op een continuüm tussen crisis en on-crisis is er altijd wel iets aan de hand. Meestal gaat het wel weer liggen, maar soms ook niet. En die soms, daar gaat het om.

Dat is het verhaal van weak signals, hard response. De boel proactief opschalen voordat er een echt incident is met schade. Zodat je tijdig maatregelen kunt nemen om de situatie beheersbaar te houden. Want de crisis is niet weg. Nooit niet.

Hij is alleen beheersbaar, maar borrelt onder de oppervlakte door en steekt op enig moment weer zijn kop op, al dan niet in aangepaste vorm. Crises passen zich namelijk aan de omstandigheden aan, schrijf ik in het blog crisis als een meme. Daarmee planten ze zich voort.

Dat is wat het een non-binaire crisis maakt, het is zowel aan als uit. Het is een multipliciteit, een becoming en op zijn ergst een polycrisis.

DALL-E werd gevraagd een schilderij te maken van een non-binaire crisis in de stijl van Andy Warhol. Het resultaat zie je in dit blog.

In ‘Beter wordt het niet’ schrijft Caroline de Gruyter eigenlijk hetzelfde op over de Europese Unie. Daar is het ook structureel crisis, groot of klein en zowel middel als doel. Unpeace, eigenlijk. In dat blog verwoordde ik het als volgt:

Continu zijn er ontwikkelingen, gebeurtenissen en situaties die vragen om bijvijlen, aanpassen, en hervormen. De ene verandering leidt vervolgens automatisch tot een nieuwe en ga zo maar door. In termen van Casti zijn federaties daardoor structureel hun complexiteitskloof aan het dempen, om een X-event, een Black Swan te voorkomen

Ook bedrijven en organisaties zouden zich moeten realiseren dat ze structureel in een staat zijn van non-binaire crisis en dat een escalatie altijd op de loer ligt. Zeker bij schurende onderstromen kan dat opeens zeer snel manifest worden. Dat voelt dan als een verrassing, maar het was er altijd al.

Het was alleen niet gezien.

Onder andere Tata, Chemours en Shell hebben dat inmiddels van dichtbij meegemaakt, net als de luchtvaartsector. Let goed op de onderstromen, dan weet je wanneer jouw organisatie aan de beurt is.

Unpeace

In zijn boek ‘The age of unpeace’ werkt Mark Leonard deze gedachte achter de non-binaire crisis verder uit onder de noemer unpeace. Het is een kort boek met een eenvoudige boodschap, zo schrijft ie: de connecties die de wereld verbinden, drijven het ook uit elkaar. Je kunt daarom niet meer over war en peace spreken, dat is te binair, en dus gebruikt Leonard het woord unpeace. En soms unwar.

Het is de grootste paradox van onze tijd, zo  gaat hij door. “The more people and countries are drawn together, the more they want to be apart.”

De Brexit is daar een mooi voorbeeld van, dat overigens vooral leidt tot toegenomen kosten en hinder voor de Engelsen zelf. Het roept dan ook eerder leedvermaak op, ‘heb je nou je zin’, dan de zorg dat er binnen West Europa een grote splitsing heeft plaatsgevonden.

Dat is anders met landen waar handelsbeperkingen worden opgelegd omdat ze op een sanctielijst staan. Dat kan echt serieuze gevolgen hebben voor een economie, kijk naar Iran, Noord Korea en Rusland. Dus waar wereldhandel enerzijds de landen dichter bij elkaar brengt, is het anderzijds een wapen om afstand te creëren en onwelgevalligen in de hoek te zetten.

It is possible to turn foreign trade into an instrument of power, of pressure and even of conquest

Albert Hirschman, 1941 over ‘powertrading’

Hetzelfde gebeurt met internet. Dat verbindt de landen op deze wereld, maar splijt ze ook door desinformatie, cyberaanvallen, trollen en illegale interventies in verkiezingen. Hier is de toestand van unpeace en de non-binaire crisis niet zo lastig meer te begrijpen.

Een bijzondere versie van internetgebruik en -sancties is de toegang tot internationale betaalsystemen. Die worden door Amerika beheert maar ook gebruikt om landen uit te sluiten. Deze rol van gatekeeper en machtsaanwending ziet Leonard typisch als Amerikaans in het totale speelveld.

De rol van de EU beschrijft Leonard als regelmaker (dat deed de Gruyter ook al) en daarvoor gebruikt hij het woord lawfare: het uitsluiten van partijen op de interne markt die niet aan de regels voldoen. Dat betekent natuurlijk niet, hopelijk laten we die naïviteit een keer achter ons, dat als je wel aan de regels voldoet er niks meer aan de hand is.

Waar het gaat om vitale infrastructuur (supply chains, handelsroutes, wegen, pijpleidingen, kabels, spoorwegen alsmede de flow van mensen, data, goederen en geld) laat namelijk zowel de EU als Nederland gevaarlijke spelers toe op de markt die de non-binaire crisis van unpeace alleen maar groter maken.

Netwerken

De connectiviteit waar Leonard op duidt verloopt via netwerken. Ooit werden die gezien als het democratische antwoord op oude hiërarchische structuren, maar inmiddels wordt via netwerken net zo hard om de macht gevochten. Alleen anders.

The distribution of nodes, the density of ties and the emergence of dense hubs are creating a new map of power in the twenty-first century

Leonard onderscheidt zeven strategieën waarmee landen die macht naar zich toe trekken.

  • Centraliteit. Dus niet centralisatie. Met centraliteit wordt bedoeld dat je je zodanig positioneert dat anderen jouw meer nodig hebben dan jij hen. Daarmee vergroot je afhankelijkheid.
  • Gatekeeping. Daarmee bepaal jij wie toe mag treden tot een netwerk. Of er uit moet.
  • Data mining. Er gaat veel strategische info over internetkabels. Wie die beheert zit op een goudmijn.
  • Ondermijning. Beïnvloeden van publieke opinie en groepen om regels te laten aanpassen of verweken. Onder andere door social media en het steunen van subversieve groepen.
  • Infiltratie. Een land proberen te veranderen van binnenuit. Al dan niet door militaire ondersteuning via huurlegers.
  • Reguleren. Daarmee stel je de normen waar iedereen zich aan moet houden.
  • Onafhankelijk maken. Van bijvoorbeeld grondstoffen of technologie uit andere landen. Daarmee hef je de paradox van de connectiviteit op door het netwerk te verlaten.

Overigens zie je dat binnen landen net zo hard om de macht wordt gestreden. Voor een deel verloopt dat via de politiek en het vormen van coalities. Steeds meer zie je echter vormen van buitenparlementaire machtsontwikkeling. Die ontwikkelt zich bijvoorbeeld via rechtszaken, desinformatie en media. Zoals ik in dit blog over juristocratie, emocratie en mediacratie schreef.

In die zin is binnenlandse polarisatie ook een vorm van unpeace; een nationale non-binaire crisis.

Therapie

In het laatste hoofdstuk van zijn boek schrijft Leonard dat de oplossingsrichting achter de non-binaire crisis niet gezocht moet worden in politiek of beleid, maar in therapie. Dat verrassende inzicht haalde hij uit een boek over omgaan met wederzijdse afhankelijkheid. Want dat is wat de verbindingsparadox eigenlijk inhoudt, wederzijdse afhankelijkheid.

Ik vat die therapie maar even in mijn eigen woorden samen.

De eerste stap die gezet moet worden is om het vraagstuk van unpeace en non-binaire crisis goed te begrijpen. Je moet je wereldbeeld aanpassen, dus. Dat vraagt om situation awareness level twee, minimaal. Maar bij dat begrip hoort ook het besef dat het nooit helemaal goed of helemaal fout is. Het is er altijd allemaal tegelijk, dynamisch, situationeel afhankelijk, onvoorspelbaar en tijdelijk.

Wat je daarnaast moet doen is goed bezien waar je over gaat en waarover niet. Dit zit dicht tegen het stoïcijnse gedachtengoed aan. Doe het goede, verander dat wat in je macht ligt en accepteer de rest.

Bij die acceptatie hoort ook dat er in een land altijd meerdere groepen en stromingen zullen zijn die moeten samenleven en samenwerken. Als die groepen zich tegen elkaar gaan afzetten ontstaat er een polarisatie die het land minder sterk maakt in de internationale arena. Want alleen een regering met draagvlak is in staat wicked problems te managen, zowel nationaal als internationaal.

Voor alle groepen, organisaties en bedrijven die zich in dit speelveld begeven is er dus de opdracht om samen te werken en draagvlak te realiseren. Het opleggen van je mening of het afdwingen daarvan via rechtszaken leidt tot kortdurende overwinningen, maar nooit tot een brede acceptatie.

Net zo goed kun je je niet structureel onttrekken aan veranderende normen en waarden in een samenleving. Want dat vergroot de non-binaire crisis. Crisis is immers een sociaal construct. Het is de mening van anderen over jouw organisatie en diens gedrag. Als dat niet verandert, zal de mening van je opponenten ook niet veranderen en blijft de non-binaire crisis groter dan nodig.

Want helemaal weg gaat ie nooit.

Eindoordeel

The age of unpeace is een interessant boek dat een nieuwe blik geeft op crises, connectiviteit en conflict. Meer dan ooit zie je hoe die gebieden naar elkaar toegroeien en hoe artificieel de traditionele afbakening tussen safety-, security- en crisismanagement eigenlijk is. Wat dat betreft zit dit boek op dezelfde lijn als Adam Tooze en zijn opvatting over polycrisis.

Cijfer: 8.

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: het gaat er niet met de eersten uit, maar ook niet als laatste. Als je het kader van unpeace eenmaal gezien hebt voegt het boek niet genoeg toe om het voor altijd te bewaren. Maar voorlopig staat ie er nog gewoon, op de plank met gelezen Rizoomes boeken. Wie weet overleeft ie het dan uiteindelijk toch.

Beter wordt het niet. Een boekrecensie

Leestijd: 7 minuten

Stabiliteit en verlicht bestuur stel je het meest op prijs als je het bent kwijtgeraakt

caroline de gruyter

‘Beter wordt het niet’ is een geweldig boek van Caroline de Gruyter op het grensvlak van journalistiek, geschiedenis, politicologie en, jawel, crisismanagement. Mocht er een verplichte leeslijst zijn voor een brede algemene ontwikkeling dan zou dit boek er zeker op staan. Niet al te dik en het leest nog lekker weg ook.

Caroline de Gruyter is één van mijn favoriete columnisten in het NRC. Zo lang als ik me kan herinneren lijkt ze daar over de Europese Unie te schrijven, maar wie goed leest ziet dat het eigenlijk over crisismanagement gaat.

Crisis als proces; de ene keer vol op het orgel en daarna juist weer teruggetrokken en voorzichtig. Altijd vanuit het gezichtspunt van de EU. Daar kan je van vinden dat het stroperig, traag en saai is. Maar je kan het ook zien als strategieën om alle kikkers in je kruiwagen te houden.

Dat laatste doe ik dus.

In ‘Beter wordt het niet’ graaft De Gruyter zich een weg in de geschiedenis van de Habsburgers en legt daarbij steeds linken met de huidige EU. Dat doet ze op een prettige manier. Als deelgenoot van haar zoektocht naar het eens zo machtige keizerrijk zit je op de eerste rang.

Ook keizerin Sissy komt in het boek natuurlijk voorbij, net als het begin van de Eerste Wereldoorlog. In dit blog ga ik daar verder niet op in.

Ze vertelt ons in geuren en kleuren wat ze onderweg allemaal hoort en ziet. Zo kom je en passant aan tafel met de nog levende Habsburgers, woon je in een appartement met krakende vloeren in Wenen, en zit je in een yoga klasje met de beau monde.

De Gruyter besteed verder weinig aandacht aan haar eigen rol in deze mysterieuze bovenwereld, maar het lijken mij kringen waar je niet gemakkelijk toegang tot krijgt. Hoe haar dat dan wel lukt houdt ze (misschien wijselijk) buiten beschouwing.

Dat doet aan haar verhaal in ‘Beter wordt het niet’ gelukkig weinig af. Als een volleerd antropoloog participeert ze lekker mee en doet daar verslag van in fragmentarische interviews die makkelijk weglezen, afgewisseld met meer verhalende stukken over de feitelijke geschiedenis.

Het hele boek leest trouwens soepel weg, omdat het in losse brokken steeds nieuwe onderwerpen aandraagt die je haast als vanzelf aan elkaar koppelt. Je kunt daardoor op elk moment in het boek beginnen en toch nog de rode draad vasthouden. Precies wat Deleuze bedoelde met zijn nomadisch lezen in Mille Plateaux. Het is een rizomatisch boek, durf ik te stellen.

Vanwege die rizomatische structuur is het ondoenlijk een samenvatting van ‘Beter wordt het niet’ te geven. Daarom heb ik er enkele hoofdpunten uitgepikt die ik in de volgende twee paragrafen nader uitwerk. Te beginnen met de boodschap van de Habsburgers en daarna specifieker over crisismanagement in de EU.

De Habsburgers

De Habsburgers waren een belangrijk Europees geslacht dat vanaf de 12e eeuw steeds verder uitbreidde. Begonnen in de plaats Habsburg in Oostenrijk groeide het eerst uit met de Elzas, Lotharingen en het Zwarte Woud. Daarna volgden Oostenrijk, Zwitserland, Hongarije, Spanje en Portugal.

Ook Nederland viel er zo’n 100 jaar onder, tot in 1582 het Plakkaat van Verlatinghe werd getekend en de Verenigde Nederlanden zich onafhankelijk verklaarden.

De eerste pagina van het Plakkaat van Verlatinghe

Net zoals de EU was het Habsburgse rijk nooit af. Continu werd er aan gesleuteld, al dan niet door ontwikkelingen in andere landen zoals Nederland en later de Franse revolutie aan het eind van de 18e eeuw.

Rond 1867 werd de dubbelmonarchie gesticht en bestond het Habsburgse Rijk uit Oostenrijk en Hongarije als ‘primaire’ landen, aangevuld met stukken uit de Balkan, Tsjechië, Slowakije, Polen en Italië.

Of ik dan helemaal compleet ben weet ik niet, maar zo was het ongeveer.

De dubbelmonarchie ging door op het werk dat onder andere door keizerin Maria Theresia in de daaraan voorafgaande eeuw al verricht was. Onder haar werd het gezag gecentraliseerd en gebureaucratiseerd. Er kwamen steeds meer regels, die actief werden gehandhaafd. Ambtenaren kregen veel te zeggen en er verschenen stevige instituties zoals de spoorwegen en de posterijen. 

Volgens Theresia was rechtszekerheid namelijk essentieel om de rust tussen de volkeren te bewaren.

Iedereen moest voor de wet in principe gelijk zijn, er was een vrije markt en dat vroeg om afspraken over muntwaarden, gewichten en prijzen. Die dus gecontroleerd moesten worden. Daarvoor waren speciale ambtenaren aangewezen, die door het keizerrijk trokken om de onafhankelijke metingen te verrichten en sanctioneren.

Maria Theresia van Habsburg op een schilderij van Martin van Meyens, 1742. Zij is toch wel één van de helden uit ‘Beter wordt het niet.’

De Gruyter haalt een boek aan van Joseph Roth, die in Het Valse Gewicht over de belevenissen van een IJkmeester in Galicië vertelt. Toen de Meester daar aankwam stond het Habsburgse Rijk al op instorten, iedereen voelde dat aan en kleurde steeds vaker buiten de lijntjes. Op zeker moment lijkt de IJkmeester nog maar de enige rechtschapen persoon te zijn. Hoe zeer hij zijn best ook doet om in te grijpen, het loopt hem van alle kanten door de vingers.

Hij heeft geen enkel gezag. Langzaamaan gebeurt het onvermijdelijke: hij geeft het op en gaat ook de kantjes er af lopen

caroline de gruyter

Precies zoals ook Tjeenk Willink beschreef, dat zonder gezag de rechtsstaat in crisis zal gaan. Dat is de boodschap van de Habsburgers. De hoofdboodschap. Want uit hun geschiedenis vallen nog veel meer goede leerpunten te halen. Veel ook over crisis.

Crisis in de EU

Gelijk vanaf het begin gaat het in ‘Beter wordt het niet’ over crisis. “Elke crisis, horen we steeds, is existentieel voor de EU. En crisissen, daar hebben we er nogal veel van.” De Gruyter vraagt zich vervolgens af of één van die crises de EU fataal kan worden. En hoe dat dan zou gaan. Net zoals bij de Habsburgers of anders?

Een interessante vraag. Want hij geldt denk ik niet alleen voor zo’n georganiseerd metastabiel evenwicht als de EU, maar voor elke federatie waar de deelnemers de samenwerking zouden kunnen verlaten als het hun niet meer bevalt.

Overigens nooit zonder kleerscheuren, want vertrekken moet pijn doen. Er moet een afweging plaatsvinden tussen kosten en opbrengsten, reputatiewinst en -verlies, strategische positionering en toekomstvastheid. Om maar eens wat te noemen.

Vertrekken zonder pijn leidt namelijk nooit tot een vast verband tussen partijen. Dat is een losse flodder samenwerking die slechts gedijt bij goed weer. En dan kan iedereen goed zeilen.

Dat zorgt er onder meer voor dat zo’n samenwerking, laat ik het verder federatie noemen, nooit af is. Continu zijn er ontwikkelingen, gebeurtenissen en situaties die vragen om bijvijlen, aanpassen, en hervormen.

De ene verandering leidt vervolgens automatisch tot een nieuwe en ga zo maar door. In termen van Casti zijn federaties daardoor structureel hun complexiteitskloof aan het dempen, om een X-event, een Black Swan te voorkomen.

Op 1 en 2 december 1969 vond de The Hague Summit plaats in de Ridderzaal. De 6 founding countries gingen akkoord met een monetaire en politieke unie en accepteerden vier nieuwe landen.

Tegelijkertijd is het timen en afwisselen van crises ook een overlevingsstrategie; crisis als doel, dus.

Voortmodderen, noemt de Gruyter dat in ‘Beter wordt het niet’. De kunst van het tijdrekken en vooruitschuiven. Nog zo’n kunst: Durchfretten, een vergelijkbare stoempstrategie: steeds weer op zoek naar al dan niet wisselende meerderheden om weer een stap te kunnen zetten.

Hetgeen vraagt om concessies te doen. Maar nooit zoveel als men vroeg, leren we van de Habsburgers, want dan blijven ze hopen op meer. Dat houdt de mogelijke samenwerkingspartijen in de buurt en bereid tot nieuwe coalities in een sfeer van ‘goedgehumeurde ontevredenheid’.

Daarom is het eigenlijk altijd crisis in de EU, is mijn conclusie. Meestal een kleine, zoals ik ook in dit blog over het failing forward framework beschreef, en soms een grote. Die grote moet dan eensgezind worden bezworen en daarna is de boel iets hechter georganiseerd. Al leidt dat zelden tot een grote koerswijziging; we modderden immers voort. Op weg naar de volgende crisis.

Eindoordeel

De Gruyter krijgt het voor elkaar om je vanaf de eerste zin het boek in te trekken en je niet meer los te laten. Persoonlijk ben ik ook zeer gecharmeerd van alle literaire verwijzingen die ze gebruikt om over de Habsburgers te vertellen. Dat maakt het een levendig en leuk boek.

Cijfer: 8,5.

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: Zeker!


Waar ik in dit blog niet over schreef was de terughoudendheid van de Habsburgers om oorlog te voeren. Zij hadden hun leger ingericht op een defensieve strategie, waardoor een offensieve houding tot de onmogelijkheden behoorde.

Een belangrijke reden daarvoor was de interne harmonie in het Keizerrijk. Men was bang dat bij een offensieve houding de loyaliteit van de samenstellende volken misschien eerder buiten het Keizerrijk zou liggen dan erin. Met alle interne ellende en onlusten van dien. Ik vond het opvallend dat Tooze over de Chinezen eigenlijk hetzelfde schrijft. Die doen er ook alles aan om te voorkomen dat externe onlusten overslaan naar de Chinese bevolking.

Het grote verschil natuurlijk is dat China wel een offensieve macht heeft opgebouwd. Dat heeft de EU niet. Die komen er nu langzaamaan achter dat de defensieve strategie van de Habsburgers niet meer in deze tijd past. Hopelijk nog wel op tijd.

Doe zelf normaal. Een boekrecensie

Leestijd: 6 minuten

‘Doe zelf normaal’ is het nieuwste boek van Maxim Februari. Het is een essay, zegt ie er zelf over, een Versuch. Een kapstok om jassen aan op te hangen, hoe meer hoe beter. Want er moet kennis over de toekomst worden opgehaald bij deskundigen om een publiek gesprek te gaan voeren. Over de veranderingen die op ons afkomen en wat die betekenen voor de rechtsstaat.

En voor de crisismanager, zo hang ik gelijk mijn jas ernaast. Veel van wat Februari bespreekt schurkt namelijk tegen het crisismanagement aan of is het dat zelfs. Volgers van deze website moeten dit boekje dan ook echt lezen, vind ik.

Dat is dit keer niet eens zo veel gevraagd. Net aan 120 pagina’s tekst, soepel geschreven en op handzaam formaat in een lekker stevige kaft. Twee avondjes lezen en je hebt gelijk een hoop nuttige kennis opgestoken.

Die je direct kunt toepassen in de praktijk. Ik had ‘Doe zelf normaal’ nog niet uit of ik hoorde de Amsterdamse wethouder Melanie van der Horst op TV zeggen dat ze de snelheid van e-bikes wil beperken. Tot maximaal 20 km/u.

Doe zelf normaal

Daarvoor laat ze nu onderzoek doen naar een technologische maatregel, waardoor in bepaalde gebieden je snelheid automatisch beperkt wordt. Dat klinkt logisch, in eerste instantie, maar Februari plaatst daar in zijn boek de volgende kanttekening bij. Die overigens betrekking had op een vergelijkbare maatregel, maar dan voor auto’s.

“Deze nieuwe manier om gedrag van burgers af te dwingen, verandert op een fundamenteel niveau iets aan het recht. De burgers kunnen zich opeens niet langer zelf tot de wet verhouden.”

Een papieren wet kun je overtreden, schrijft Februari, je kunt er voor worden opgepakt en voor het gerecht gedaagd. En dan alsnog gelijk krijgen als er belangrijker zaken meespeelden dan alleen het handhaven van een verkeersregel.

Computer says no

Of ongelijk. Dat is de kern van de rechtsstaat, dat het niet vooraf vast ligt wat de juridische uitkomst van een geschil zal zijn. Maar als je die regel afdwingt met technologie kan dat niet meer.

Want de computer says no.

Ik was dus gelijk tegen die maatregel, hoe verstandig het ook lijkt om op sommige plekken de snelheid te willen beperken. Het punt is namelijk dat dit niet de laatste ingreep van een algoritme zal zijn op menselijk gedrag. Overal zijn QR codes, vingeraflezers, kentekenplaatregistreerders, gezichtsherkenners, apps en irisscanners die je als mens reduceren tot een pakketje data.

Data die vergeleken kan worden met andere datapakketjes en die via allerlei statistische bewerkingen ergens een normaal uit destilleert. Een norm. Is dat dan het nieuwe normaal, zo is de vraag in ‘Doe zelf normaal’, en wat betekent dat dan? Worden nieuwe wetten op die manier gefabriceerd door algoritmes, volledig buiten de fysieke wereld om?

Dat het zo’n vaart wel loopt illustreert Februari met een casus uit China tijdens Covid. Om naar buiten te mogen moest je getest zijn en geregistreerd in een app. Zolang die app op groen staat, is er niets aan de hand. Springt ie op rood, dan kan je in isolatie worden gezet. Tot zover logisch, lijkt het.

In diezelfde periode waren er echter problemen met een bank in Zhengzhou, waardoor mensen dreigden hun tegoeden te verliezen. Wat ze vanzelfsprekend probeerden te voorkomen. Dus organiseerde men protesten met vele demonstranten ter plaatse. Zodra die mensen in de buurt kwamen van verboden gebied, sprong hun Covid-app op rood. Alle demonstranten werden opgepakt en in isolatie geplaatst.

Hellend vlak

Want de computer says no.

Nu heeft de burger geen griep of corona, maar ook geen burgerrechten

maxim februari

Nou weet ik wel, en Maxim ook, dat China niet hetzelfde is als Nederland. En dat zulks hier dus waarschijnlijk niet zal plaatsvinden. In ieder geval misschien niet nu. Maar straks? In de toekomst? Hoe weten we dat dit soort praktijken hier niet ook langzaam ingevoerd zullen worden, via een hellend vlak?

Little Britain heeft het thema ‘Doe zelf normaal’ 20 jaar geleden al op geheel eigen wijze uitgebeeld

Denk daarbij ook aan de Regel van Hermans: ook dat wat niet mis kan gaan, zal mis gaan. En aan de belangrijkste vraag van scenariodenken: wat als het erger wordt?

Precies daarom is die discussie, dat gesprek met al die jassen op de kapstok dus nodig. Voor als het erger wordt en het wel mis gaat.

Het probleem is namelijk dat we in deze samenleving steeds vaker overvallen lijken te worden door crises. Dat het soms crises zijn die men zelf veroorzaakt door het alsmaar vooruitschuiven van maatregelen, maakt de kwestie alleen maar erger. Dan valt opzet niet uit te sluiten en is vertraging een strategie. Een manier om lastige discussies te vermijden.

Polycrisis

Zo schuiven we richting een polycrisis, als die er al niet is, en wordt er geroepen om krachtdadig optreden.

Waar Februari in ‘Doe zelf normaal’ terecht op wijst is dat dergelijke crises, zoals de klimaatverandering,  aanleiding geven tot allerhande noodmaatregelen buiten de democratische orde om. “De klimaatverandering is een existentiële dreiging en een noodsituatie, die vanwege de haast vraagt om uitzonderlijke ingrepen – om dwang en het opschorten van juridische procedures.”

Dat vraagt om een herziening van het staatsnoodrecht, citeert hij de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Als je dat zonder overwegingen in elke crisis toepast zet je de deur open naar een bestuurscultuur waarin de uitzondering op de regel het nieuwe normaal wordt.

Dat is ook de waarschuwing van Mike Hulme, een Amerikaanse hoogleraar die verbonden is aan een onderzoeksinstelling naar klimaatverandering.

Zodra je een situatie uitroept tot noodsituatie kan beleid alleen nog via een command and control bestuur worden geïmplementeerd

mike hulme

Dan kies je automatisch voor technocratische en gecentraliseerde interventies en bekommer je je niet meer om draagvlak en rechtsstaat.

Dat komt dan later wel, wordt er gesust. Eerst deze uitbreiding voorkomen.

Het deed me denken aan de tijd dat ik zelf nog Officier van Dienst (OvD) bij de brandweer in Amsterdam was. Regelmatig namen wij de dekking van de collega’s in Diemen over, als er in hun gemeente een tekort was. Op een vrijdagmiddag werd ik gebeld met de vraag een kraakpand aldaar te inspecteren op brandveiligheid, dan kon het aansluitend ontruimd worden.

DALL-E maakte op verzoek deze firefighter in Mondrian style. Hoe abstract kan je iets maken tot je het origineel niet meer herkent?

Ongeoorloofd gebruik

Ter plaatse bleken de bewoners er al jaren te wonen zonder enig brandje. Wel was er onlangs een geschil met de gemeente ontstaan over een hennepkwekerijtje voor eigen gebruik. Met een ongeoorloofd beroep op brandveiligheid probeerde men het geschil tot een eind te dwingen.

Hetwelk ik natuurlijk heb geweigerd. Oomes says no.

Waarin Februari mij overigens van harte ondersteunt. Rechtspraak en rechtstaat zijn ingericht om conflicten op een eerlijke manier te managen. De wereld is immers imperfect, die moet je af en toe lijmen om het vertrouwen in een samenleving te bewaren. Dat mag je niet lukraak passeren door een ongewenste gebeurtenis af te dwingen als noodsituatie of crisis.

Het is maar een zijpad op de gedachtegang van Februari. Maar denk eens goed na, crisismanager en/of hulpverlener in nood, op welke momenten werd jij verleid tot het ongeoorloofd gebruik van je crisismandaat? En wat heb je toen gedaan? Hoe gaat dat er in de toekomst uitzien? Wat kunnen ze aan je vragen bij een komende asielcrisis, een demonstratie of een nieuwe pandemie?

Volgens mij een onderwerp dat in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing zeker niet achterwege mag blijven.

‘Doe zelf normaal’ is een boek uit de categorie waar ‘Kan de overheid crisis aan’ ook in zit. Op het grensvlak van bestuurskunde en crisismanagement worden thema’s als rechtsstaat, legitimiteit van besluitvorming en algemeen belang op een fundamenteel niveau aangesneden. Beide boeken stellen belangrijke vragen die in de drukte van de dagelijkse praktijk makkelijk aan je voorbijgaan.

Tot het te laat is. Life is what happens to you while you’re busy making other plans, zei John Lennon ooit, en voor de toekomst geldt hetzelfde. Misschien nog wel meer dan ooit.

Eindoordeel

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: dat hangt er van af of er inmiddels betere boeken dan dit zijn verschenen. Dit is kennis die op dit moment een hoge actualiteitswaarde heeft, maar dat zal niet eeuwig zo blijven.

Een verkenning van Polycrisis

Leestijd: 11 minuten

Polycrisis is een betrekkelijk nieuw concept dat steeds meer in de belangstelling staat. Het wordt vaak in verband gebracht met klimaatproblematiek, maar is veel breder dan dat. Ook economische, sociale en fysieke crises kunnen er deel van uitmaken. Wat ze allemaal gemeen hebben: het gevaar van het geheel is groter dan de som van de samenstellende delen. Een eerste verkenning.

In oktober van dit jaar ben ik in een nieuw boek gestart: Shutdown, van Adam Tooze. ‘Corona en de wereldwijde crisis van 2020’ is de ondertitel. Ik weet niet heel goed meer waarom ik dat boek heb gekocht. Eigenlijk was ik wel klaar met Corona en wilde ik er even niets meer over horen. Dat was het dus niet.

Shutdown Polycrisis

Ook om de kaft kon het niet zijn; die is ronduit lelijk. En ja, ik ben zo iemand die af en toe een boek koopt omdat ie een mooie kaft heeft. Dat staat lekker in de boekenkast en tussen alle pareltjes van mijn antibibliotheek valt een ongelezen exemplaar meer of minder toch niet op.

Misschien kocht ik het wel omdat het over crisis gaat en geschreven is door een Engelse professor die zich begeeft op het kruispunt van economie en moderne geschiedenis. Zo’n blik op crisis kende ik nog niet en als je je uitgangspunt ‘wanderings in crisis’ serieus neemt, moet je dus af en toe buiten je comfortzone lezen. Anders blijf je steken op je OK-plateau en dat kan niet de bedoeling zijn natuurlijk.

Aan de slag dus.

Tooze knalt gelijk in de inleiding al stevig van wal met een betoog over polycrisis. Dat was zo’n interessante insteek dat ik al snel allerlei zijpaadjes op internet begon te bewandelen om er meer over te leren.

Nog voor ik aan hoofdstuk 1 was begonnen wist ik daarom al dat ik niet kon volstaan met één blog over het hele boek. Het worden er dus meer, maar hoeveel precies weet ik op dit moment nog niet. Ik heb het boek namelijk nog niet uit. Eerst eens deze bespiegeling over polycrisis opschrijven.

Polycrisis

Het begrip polycrisis krijgt de laatste tijd steeds meer aandacht dankzij het werk van Tooze, ook al is het niet heel erg nieuw. In 1999 schreef Edgar Morin er over in zijn boek Homeland Earth. Daar benadert hij de klimaat- en milieuproblematiek als resultante van een complex economisch systeem. Morin schrijft dat je niet naar de losse problemen per stuk moet kijken, maar naar de totale interactie tussen alle problemen, dreigingen en crises in heden en verleden.

Citaat uit Homeland Earth

Volgens Tooze was het daarna Jean Claude Junckers die de term polycrisis muntte in 2016 om het samengaan van de eurocrisis, het conflict in Oekraine, de vluchtelingencrisis en de opkomst van nationalistisch populisme in Europa tussen 2010 en 2016 te beschrijven. Heel veel verder zijn de bestuurders niet gekomen met deze dossiers in de afgelopen zeven jaar. Een eerste aanwijzing dat het oplossen van een polycrisis niet eenvoudig is.

Daar stuiten we dan ook op de eerste belangrijke karakteristiek van een polycrisis: een polycrisis is meer dan de som van de samenstellende crises en risico’s. Het is een ding op zichzelf.

Er zijn er zelfs die zeggen dat het gewoon een wicked problem is, maar daar ben ik het niet helemaal mee eens. Een wicked problem heeft namelijk niet altijd een mogelijk catastrofaal effect en een polycrisis wel. Maar het lijkt er wel op.

Zo bezien zit Rutte in een polycrisis. Hij heeft te maken met enorme inflatie, oorlog in Oekraïne, gastekort, arbeidsmarkttekort in vitale sectoren als zorg en openbaar vervoer, dossier Groninger gas, toeslagenaffaire en zo nog een paar. Een polycrisis is dus ook een institutionele crisis; het ondermijnt het vertrouwen in het gezag of een organisatie. Dit is een krachtige versterker die niet onderschat moet worden

Vulnerable system syndrome

Polycrisis wordt onder andere zichtbaar door het Red Queen Effect: it takes all the running you can do to keep in the same place. Rutte rent zich een slag in de rondte met zijn kompanen, maar schiet geen millimeter op. Hij verliest zelfs terrein. Dat is een derde karakteristiek van een polycrisis: doordat de samenstellende delen elkaar versterken rent het geheel harder dan de onderdelen zelf.

Polycrisis Red Queen Effect
Dall-E is een AI toepassing die plaatjes voor je maakt. Dit was het antwoord op de vraag ‘Red Queen Effect Polycrisis’

Dat multipliereffect is counterintuïtief en onvoorspelbaar en zorgt ervoor dat organisaties niet goed door hebben wat hen overkomt. Ze lopen tegen een fundamental surprise aan. Het gevolg is dat ze op z’n best in de reflex schieten om nog harder gaan werken en op z’n slechtst in een kramp, waar ontkenning (denial) en anderen de schuld (blame) geven de boventoon voeren.

Blame en denial zijn oude bekenden op deze site. Het zijn twee van de drie kenmerken van het vulnerable system syndrome. De derde is ‘the blinkered pursuit of the wrong goals.’ Oftewel het met oogkleppen op najagen van de verkeerde doelen. Was het dat niet al vanaf het begin, dan is het in ieder geval nu.

Voor polycrisis zit hier ook een deel van de oplossing. Je moet namelijk niet harder gaan werken, maar anders. En dan niet slechts je werkwijzen of systemen aanpassen, maar je missie en visie herzien. Andere goals definiëren dus. Wil ik de goedkoopste zijn met zo veel mogelijk omzet? Of kies ik voor een duurzame koers die weliswaar duurder is, maar ook robuuster en veerkrachtig?

Triple loop learning heet dat, volgens Argyris. Er wordt ook wel gesproken over transformatie of transitie. Dat je iets anders wordt dan je was, zie het maar als een soort van verpoppen. In die opvatting volgt elk systeem een S-curve rondom een paradigma dat slechts beperkt houdbaar is. Aan het eind van de curve ontstaan er spanningen, onderstromen en chaos die de noodzaak van een nieuw paradigma aantonen.

Triple loop learning dan wel derde orde leren gaat over de onderliggende principes van je systeem

Het aflopen van zo’n curve gaat gepaard met crisis en mogelijk zelfs polycrisis; hoe complexer een systeem of een maatschappij is, hoe groter de kans op een polycrisis aan het eind van je S-curve. Dat er in onze huidige complexe samenleving een polycrisis ontstaat is dus helemaal niet zo gek. Het is eerder de vraag wat er na een polycrisis komt als je aanneemt, op basis van de tweede hoofdwet van de thermodynamica (entropie), dat de chaos vrij vertaald continu toeneemt. Het wordt altijd erger.

Chinese connectie

In Shutdown beschrijft Tooze nog enkele andere karakteristieken, die hij afleidt uit diverse toespraken van Xi Jiping, de grote roerganger van China. Het zijn intrigerende teksten, die je hier in zijn geheel kunt terugvinden.

Wat opvalt is dat stabiliteit het sleutelwoord is.

It is necessary to base everything on an overall situation of “stability”; to make seeking progress while ensuring stability the key in all work; to put the word “stability” at the forefront of everything

xi jiping

Stabiliteit is zelfs belangrijker dan economische vooruitgang. Vergelijk dat maar eens met de Westerse prioriteiten.

Daarnaast valt op dat wat Xi een major risk noemt alles is wat die stabiliteit bedreigt. “The risks we face include domestic economic, political, ideological, and social risks as well as risks that arise from the natural world; they also include international economic, political, and military risks, etc.”

Al deze risico’s werken op elkaar in, versterken en vermengen zich en moeten dan ook integraal bezien worden. De Chinese opvatting van een major risk is daardoor veel vloeiender dan het gecompartimenteerde stramien tussen safety, security, civiel en militair dat hier in Europa de gewoonte is. In die zin is het polycrisis concept voor de Chinezen dan ook niet vernieuwend.

Kijk maar naar hun zes karakteristieken van major risk, die ik overigens wat ruimer heb geïnterpreteerd op basis van mijn eigen ervaringen met crisis. Deze zes karakteristieken kunnen tegelijkertijd optreden en elkaar ook weer versterken.

  1. Crisisinfectie. Een crisis die zich totaal ergens anders afspeelt komt ook opeens naar boven in jouw domein. “The source is outside, the operation is inside.” Denk aan demonstraties van Gele Hesjes, soep gooiende activisten, opkomst van populistische bewegingen, stakingen.
  2. Koppeling van belangen. Groeperingen van diverse pluimage werken opeens samen tegen jou; “the old and the new unite.” Dat kan intern zijn, intern / extern of allemaal extern. De essentie is dat groepen van verschillende achtergronden die normaal niet samenwerken dat nu opeens wel doen. Hun beweegredenen zijn verschillend, hun doel niet.
  3. Gelaagdheideffect. Deze karakteristiek gaat over problemen die zich met elkaar vermengen en elkaar versterken. Oude ‘rommel’ die opeens weer boven tafel komt als een nieuwe ramp zich heeft voltrokken. Al dan niet reële verwijten uit het verleden die klakkeloos aan nieuwe verwijten worden gekoppeld. Elk nieuw incident of crisis wordt verbonden aan het vorige en werpt zijn schaduw vooruit naar de volgende.
  4. Keteneffect. Onder andere door social media is de wereld klein geworden en worden gebeurtenissen uit andere landen makkelijk gekoppeld aan iets in eigen land. Een olielekkage in Alaska wordt verbonden met een pijpleidingincident in Nigeria. De opslag van radio-actief materiaal in Nederland wordt geframed als een Tsjernobyl in the making.  
  5. Versterkereffect. Ook weer door internet worden kleine gebeurtenissen groot gemaakt en worden grote gebeurtenissen reusachtig. Dat maakt polycrisis emergent; ze bouwen zich makkelijk bottom up op en worden zonder veel moeite viraal.  
  6. Inductie-effect. Uit een bijzondere gebeurtenis wordt een algemene betekenis afgeleid. Na een stroomstoring wordt een bedrijf in zijn geheel als incompetent afgeschilderd, zonder precies te weten wat er gebeurd is. Elke andere storing wordt vervolgens weer aan die stroomstoring gekoppeld en zo wordt het beeld van onkunde verder opgebouwd.
Ook dit plaatje is gemaakt door Dall-E op de vraag Polycrisis Red Queen Effect

Het Chinese rijtje moet je ook zien in het licht van hun autocratische leiderschapsstijl. Zij zien elke opstand als een gevaar, elke inmenging vanuit het buitenland als een daad van agressie. Dat zie je terug in deze zes karakteristieken, waarbij het onderscheid tussen de zes niet altijd loepzuiver is aan te geven. Maar die wazigheid hoort ook wel bij polycrisis.

Polycrisis

Desondanks kun je deze zes kenmerken van de Chinese major risks wel gebruiken om een paar algemene karakteristieken van polycrisis te benoemen. Ik kom tot dit rijtje van vijf, dat waarschijnlijk verre van compleet is. Maar het was dan ook een eerste verkenning,

  1. Een polycrisis bestaat uit minimaal drie maar meestal meer crises die zich tegelijkertijd ontwikkelen en die zich daarna als één fenomeen gaat gedragen. Bij twee crises spreek je van gelijktijdigheid; het is makkelijker om die van elkaar te scheiden en separaat op te lossen.
  2. De samenstellende delen van een polycrisis vermengen zich met elkaar, versterken en versnellen elkaar en worden uiteindelijk als geheel schadelijker dan de som der delen, mogelijk zelfs catastrofaal.  Het verdwijnen van vertrouwen is één van de grootste versterkers van polycrisis.

The polycrisis is ultimately much more than a collection of smaller, separate crises. Instead, it is something like a socio-political version of the ‘Fujiwhara effect,’ a term used to describe when two or more cyclones come together, morph and merge

christopher hobson
  • Het is onvoorspelbaar waarheen een polycrisis zich ontwikkelt. Het is uitermate fluïde en VUCA en daardoor bijzonder gevoelig voor koppeling aan andere problemen, zowel uit het heden als verleden, in binnen- of buitenland, van verschillende groeperingen en aard. Een polycrisis heeft daardoor een rizomatisch karakter en koppelt zowel materiële als immateriële zaken aan elkaar.
  • Net zoals een crisis een sociaal construct is, is een polycrisis dat ook. Het gaat over wat mensen ergens van vinden. Kenmerkend voor polycrisis is een totale versplintering van een gezamenlijke betekenis en het wegvallen van breed gedragen oplossingen. Hoe langer die oplossingen vooruit worden geschoven, hoe groter de versplintering en hoe fragieler het systeem of organisatie dan wel regering wordt. Wat er dan ook kan gebeuren: een (deel)oplossing voor één van de samenstellende crises versterkt de polycrisis als geheel juist.
  • Een polycrisis kent een hoge mate van zugzwang. Wat je ook doet, alles maakt de situatie slechter en verscherpt de crisis. Niets doen is dan nog wel de slechtste optie omdat het nooit vanzelf over gaat. Overwaaien is ijdele hoop. Dat betekent dat je een zet moet doen die pijn doet. Niet persé de zet die de minste pijn oplevert, maar de zet die de meeste (nieuwe) opties oplevert om de polycrisis wel succesvol aan te pakken.

De vraag is natuurlijk of polycrisis een zinvolle toevoeging is aan het arsenaal van typen crises dat al bestaat en waarvan een deel slechts om marketing technische reden is verzonnen. De meest essentiële toevoeging aan het crisislandschap van de laatste jaren is in mijn ogen institutionele crisis geweest. Daarmee werd duidelijk dat crisis een proces is en geen incident; het incident was hooguit het symptoom van de crisis die sudderde in de onderstroom.

Voor mij is polycrisis na deze eerste verkenning ook een serieuze aanwinst in het denken over crisis. De essentie zit met name in de gedachte dat een polycrisis een opzichzelfstaand ding is dat bestaat uit meerdere crises en als geheel schadelijker is dan de som der delen.

Toen ik met die blik naar de huidige regering keek zag ik een polycrisis, geen serie losse crises meer die tegelijkertijd plaatsvonden. En als je met dezelfde blik naar een aantal organisaties kijkt, zie je eigenlijk precies hetzelfde.

We proberen het eens in één zin samen te vatten:

Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.

Misschien dat ik dit later nog eens aanpas. En dan het liefst in zo’n mooie Chinese metafoor als deze, hun vertaling van weak signals, hard response uit het betoog van Xi Jiping:

It is necessary to be able to hear the rustle of the leaves and grass when a deer is passing through, know the tiger is coming as soon as the wind hisses, have the ability to forecast entire trends from a single variable just like knowing that autumn is coming as soon as one leaf changes color

xi jiping

Het is gelijk een mooie afsluiter ook. Op naar een tweede verkenning.

Zugzwang en de strategie van de verloren positie

Leestijd: 7 minuten

Zugzwang is van origine een term uit het schaken. Het beschrijft een situatie waarin elke stap die je zet of niet zet leidt tot een verslechtering van je positie. Maar het fenomeen achter de term is herkenbaar in vele andere domeinen; eigenlijk wel bij alles waar strategische dreiging mogelijk is. Het hoort daarom thuis in de gereedschapskoffer van elke crisismanager.

Op 28 juli 2023 kreeg dit stuk een update onder de noemer 'door de zugzwang heen'. Dat vind je aan het eind van dit blog.

In De Morgen van 30 september 2022 staat een lezenswaardig artikel met professor Helen Thompson naar aanleiding van haar boek ‘Disorder’, verschenen daags vóór de Russische invasie van Oekraïne. Daarin beschrijft ze de eeuw waarin we leven als een van “geopolitieke, economische en democratische schokken. Een drijvende kracht achter al dat onheil is volgens haar de westerse energiehonger.”

Het artikel gaat in op de strategische situatie die is ontstaan na het begin van de oorlog en het instellen van de sancties. Volgens Thompson heeft Putin nog genoeg knoppen om aan te draaien, zoals de oliekraan en de toegang tot de graanvoorziening. Op de vraag hoe dat verder zal gaan haalt ze de term zugzwang van stal.

“Dat is een Duitse schaakterm die nu geregeld opduikt. Het gaat om het punt in een spel waarop je bij iedere mogelijke zet je eigen positie verslechtert.”

Kobayashi Maru

Zugzwang is zetdwang in het Nederlands. Ik kende de term niet, maar herken de situatie wel. Soms zit je als crisisteam namelijk in een ongewenste gebeurtenis waarbij elke stap die je doet de boel doet verslechteren. Als je een actie onderneemt wordt het slechter, maar als je niets doet ook; je staat als het ware in een verloren positie, in je eigen Kobayashi Maru.

zugzwang
Max Eeuwe was wereldkampioen schaken van 1935 tot 1937. In 1948 was hij opnieuw beroepsschaker voor de KNSB en ging op reis naar Amerika en IJsland om zijn titel terug te heroveren hetgeen jammerlijk mislukte. Foto ANP

Wat Captain Kirk deed tijdens de simulatie met de Kobayashi Maru was de spelregels veranderen. In een positie die je zou kunnen benoemen als zugzwang nam hij een paar onverwachte stappen die wonderwel goed uitpakten. Achteraf bleek hij het algoritme van de simulatie te hebben aangepast.

I don’t like to lose

james t. kirk

In dat blog beschreef ik het indertijd aldus: “De essentie van het betoog van Kirk is dat je de context en omstandigheden van de situatie moet veranderen als het er op gaat lijken dat je verliest. Als je verliest, zit je in het spel van iemand anders, of je zit vast in je eigen achterhaalde structuren en aannames. Op dat moment moet je de spelregels veranderen en naar jouw hand zetten. Als die herdefinitie slaagt, zal je niet verliezen, maar winnen.”

De conclusie van dat blog over ‘De kunst van het verliezen’ is dat je no-win scenario’s moet oefenen om te kijken hoe je daar mee om kan gaan in de praktijk. Dat is eigenlijk ook de essentie in het managen van zugzwang. Op de Kirk-manoeuvre na kom je er eigenlijk niet meer uit als je er eenmaal in zit.

Zugzwang herkennen

Het enige wat je echt realistisch aan zugzwang kunt doen is het voorkomen, volgens mij. Ik ben de term diverse keren tegengekomen op strategieblogs, maar er is er vrijwel geen één die zinvolle andere tips geeft om het te managen. Dit is hoe ik er op dit moment tegenaan kijk:

  • In het schaken speelt de zugzwang met name in het eindspel (endgame). Sowieso is het aantal opties dat je hebt al flink gereduceerd door de slagen die je hebt moeten incasseren. Maar als je opponent er expliciet op aanstuurt om je vast te zetten gaat het misschien nog harder dan je denkt. Dan moeten alle waarschuwingslampjes gaan branden: zugzwang alert.
  • Overigens is er in het schaken wel een uitweg: je mag jezelf niet schaak zetten. Dat heet een patstelling en het spel eindigt dan in een remise. Bij dammen heb je overigens gewoon verloren.
  • In een crisisteam bestaat er soms ook wel eens zoiets als een patstelling, maar dat is niet perse zugzwang. Bij zugzwang is elke zet een verslechtering, dat hoeft bij een patstelling niet zo te zijn.
  • Zugzwang is een generiek fenomeen dat in specifieke situaties heel verschillend uit kan pakken. Wat voor jouw stiel zugzwang kan zijn, moet je dus eigenlijk zelf uitzoeken en definiëren; hoe kan de organisatie verliezen? Hoe kan jij verliezen?
  • De link met mijn definitie van crisis is groot: een bedreiging van je strategische doelen dan wel levensvatbaarheid van je organisatie. Of die van jou. Die kan je verliezen in een crisissituatie.
  • Zugzwang is in essentie het verlies aan opties die een positief effect hebben. Dat is een belangrijke aanwijzing. Hoe meer opties je verliest, hoe dichter de zugzwang in beeld komt. Vandaar ook het verhaal over het eindspel. Daar neemt de kans op zetdwang toe.
  • Maar laat je er niet door verblinden: ook in het begin kun je door verrassingen (fundamental surprise) al in een zugzwang geperst worden.
  • Taleb beschrijft fragiele systemen als een situatie waarin er geen of te weinig opties meer over zijn om er sterker uit te komen. Hij zegt daarom: don’t be the turkey. Oftewel, situation awareness is van essentieel belang om de zugzwang te detecteren.
  • Als het pad naar zugzwang neigt is het raadzaam om vroegtijdig koers te wijzigen en niet te wachten tot je aan je nagels in het ravijn hangt. Bijvoorbeeld schakel je om van een offensieve naar een defensieve strategie; ga je vechten, vluchten of drijven. Daarmee verander je het aantal en de aard van je opties.
  • Let wel: het hebben van de mogelijkheid een koerswijziging in te zetten is een optie op zichzelf. Denk daar dus niet pas aan als het te laat is.
  • Naast zugzwang bestaat ook nog zwischenzug in het schaken. Dan verrast de opponent met een andere zet dan verwacht die tegelijk ook dreigend is. De verdediging die daarvoor nodig is zorgt ervoor dat je het initiatief kwijt raakt.

De strategie van de verloren positie

Er zijn schakers die de zugzwang als strategie hebben. Ze proberen hun opponent zo snel mogelijk in een verloren positie te krijgen door het aanleggen van restricties in het spel. Hoe meer restricties er in een systeem zitten, hoe sneller het out of options is en hoe minder zetten er overblijven die niet zo veel schade opleveren.

Jan Timman is helaas nooit verder dan bijna wereldkampioen geworden. In 1982 speelde hij tegen Karpov, Sosonko wil weten waar je koffie kunt halen. Foto ANP.

Die strategie kan je natuurlijk ook in andere domeinen toepassen. Wees je er wel van bewust dat je midden in zo’n strategie te maken kan krijgen met een shift van ratio naar emotie, ook bij je tegenstander. De uiterste vorm van die shift is irrationaliteit en irrationaliteit betekent dat de spelregels veranderd zijn. En op een onvoorspelbare manier.

Opeens zijn er nieuwe opties mogelijk als de tegenstander bereid is zulke grote schade te accepteren dat het jou ook raakt. Denk aan de equivalenten van kamikaze acties, offerworpen en de kat in het nauw.

A man who carries a cat by the tail learns something he can learn in no other way

mark twain

Zugzwang is typisch zo’n fenomeen dat je moet kennen voordat je het voor de eerste keer tegenkomt in het echt. Daarom vormt het een integraal onderdeel van Prohairesis: de kunst van het voorbereiden op jezelf en van jezelf.

Maak het je daarom eigen om tijdens het lezen van de krant of een boek, dan wel het bekijken van films of TV, te speuren naar zugzwang. Net als het kinderspelletje in de auto. Ik zie, ik zie wat jij niet ziet en het is zugzwang.

Zo leer je het herkennen voor je er in zit. Hopelijk.

Update 28 juli 2023; door de zugzwang heen

Als je eenmaal van zugzwang weet, dan zie je dat het vaker voorkomt dan je dacht. De afgelopen maanden zijn er diverse situaties geweest die voor mij tekenen van zugzwang hadden. Ik zal er twee noemen.

De eerste betreft de opmerkelijke actie van Wagnertroepen om zich naar Moskou te begeven, na enkele dagen van flinke scheldpartijen op de Russische legertop. Het was een gewaagde zet, maar tot nu toe zijn zowel de troepen zelf als hun grote baas Jevgeni Prigozjin uit het slachthuis aan de frontlijn met Oekraïne ontsnapt. En staan alle opties weer open.

De tweede is de val van het kabinet Rutte. Die had zich in zo’n onmogelijke positie gemanoeuvreerd dat elke stap schade zou betekenen. Op zijn minst voor Rutte zelf en afhankelijk van welke keuze hij verder zou maken ook één of meerdere coalitiepartijen. Zijn oplossing was de vlucht naar voren, waarmee hij iedereen het frame ontnam dat alles zijn schuld is.

Wat deze twee situaties gemeen hebben, ik noem ze niet voor niets, is dat ze beiden in een verloren positie een stap maakten die hen daarna de meeste nieuwe opties gaven. Ongeacht de mogelijke schade. En ja, mensenlevens kun je niet vergelijken met binnenlandse politiek, maar conceptueel zijn ze hetzelfde.

Als je in een zugzwang bent beland en je situatie ultiem fragiel is omdat je geen opties meer hebt, kies dan niet automatisch voor de actie met de minste schade. Maar overweeg ook de route die je de meeste opties oplevert nadat de stap is gezet, ongeacht de schade en de kosten die dat met zich meebrengt. Want daarna is je positie een stuk robuuster.

De Stoïcijnen zeiden het al: the obstacle is the way.

Blue Ocean Crisiscommunicatie

Leestijd: 8 minuten

Blue Ocean crisiscommunicatie gaat uit van crisis als proces, niet als eenmalig incident. Het betekent dat je proactief het antiverhaal vertelt: dat wat de mensen nog niet over je organisatie wisten. Zoek dus de blauwe oceaan op, waar de ruimte is en kom slechts in de rode oceaan als er over incidenten gecommuniceerd moet worden.

Op 1 september 2022 is dit blog aangevuld met pre-bunking en pack journalism.

Ongewenste gebeurtenissen

Op 17 februari 2022 hield ik een lezing voor Zorgvisie over crisismanagement. Ik vertelde er onder andere over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Naar mijn ervaring moet je namelijk onderscheid maken naar vier verschillende soorten incidenten. Ten eerste de emergency respons. Dat is het klassieke ongeval of verstoring en van alle vier is het de meest herkenbare.

Bijna altijd leidt een emergency tot een disruptie. Dat is een verlaging of vermindering van een functionaliteit waardoor je niet meer kunt leveren wat je normaal wel kan. Dit kan kort- of langdurend zijn, en in sommige gevallen zelfs structureel worden. Kijk bijvoorbeeld naar corona. Dat begon als een emergency, maar werd uiteindelijk een disruptie die zo lang duurde dat het de nieuwe werkelijkheid is geworden.

Dreigingen daarentegen dienen zich per definitie van tevoren aan, maar niet altijd met een datum erop zoals bijvoorbeeld bij een staking. Ook dreigingen kunnen lang duren of zelfs nooit meer voorbijgaan, denk aan cyberdreiging. Wel kan de intensiteit verschillen, waardoor het soms toch een incidenteel karakter kan hebben. In die zin lijkt dreiging nog het meest op crisis.

Crisis is een proces

Want naar mijn stelligste overtuiging is crisis geen incident. Het is een proces.

Ik hanteer een aangepaste definitie uit de NEN normen die een crisis omschrijft als een onstabiele situatie die de strategische doelen of zelfs de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigt. Wat ik zie gebeuren in de praktijk is dat een incident, of het nu een emergency, disruptie of dreiging is, een crisis kan aanwakkeren maar dat maakt het incident zelf nog geen crisis.

Blue Ocean Crisiscommunicatie

Crisis is namelijk een sociaal construct. Het gaat over schurende opvattingen, het is een narratief over gepercipieerde incompetentie, die bewezen wordt geacht door de manier waarop er met ongewenste gebeurtenissen wordt omgegaan, of door de wijze waarop feitelijkheden uit de fysieke werkelijkheid worden geïnterpreteerd. Uiteindelijk wordt een crisis altijd op de persoon gespeeld. Daar kun je op wachten.

Crisiscommunicatie

Uit het publiek werd de vraag gesteld wat je hier aan kan doen. “Crisiscommunicatie”, antwoordde ik. “Wat voor crisiscommunicatie”, was de wedervraag. “Proactieve crisiscommunicatie”, zei ik, “want dan is er nog wat aan te doen. Bij reactieve crisiscommunicatie bepalen anderen de agenda en zit je dus in hun verhaal. Terwijl je in je eigen verhaal wilt zijn”. En toen was de tijd op.

Daarna kreeg ik de gedachte van de proactieve crisiscommunicatie niet meer uit mijn hoofd. Want hoe ziet dat er dan uit? Wat doe je dan?

Het belangrijkste is, zo bedacht ik mij, dat je moet aanhaken bij wat crisis is. Als crisis een proces is, dan is crisiscommunicatie dat dus ook. Wanneer je crisiscommunicatie versmalt tot incidentcommunicatie ben je te laat, want reactief. Dan wakkert het incident de crisis aan. Incidentcommunicatie moet dus altijd passen in je crisiscommunicatie strategie.

Daarin lopen korte- en lange termijn doelen door elkaar, is er altijd aandacht voor het vorige en volgende incident en ben je bewust van wat er in de omgeving van jouw organisatie nog meer gebeurt en wie wat verteld. Omdat altijd alles naar believen aan elkaar wordt geknoopt, verhalen gedragen zich in die zin rizomatisch.

Storytelling, collectief geheugen en crisismakelaars spelen daarbij een grote rol.

Karakteristieken

Storytelling is een vorm van journalistiek waarin het persoonlijke algemeen wordt gemaakt. Er wordt gezocht naar het meest schrijnende voorbeeld (wat ook vaak schrijnend is) en dat wordt exemplarisch voor hoe de boel in elkaar steekt. Storytelling raakt de emotie van mensen en is daardoor lastig te nuanceren. Het wakkert de crisis meestal verder aan.

Het collectief geheugen zorgt ervoor dat alles aan elkaar wordt verbonden. Incidenten worden met alle gemak van de wereld aan elkaar geknoopt, zowel die uit jouw organisatie als die van anderen, uit eigen land en uit het buitenland. Ongeacht de oorzaak en context, vaak gelardeerd met semi-wetenschappelijke concepten als ijsbergmodellen. Al dan niet verteld door (semi) wetenschappers die persoonlijk baat hebben bij de geboden zendtijd.

Er is een tendens dat ongewenste gebeurtenissen steeds meer naar disruptie en crisis neigen. Dit is een zichzelf versterkend proces dat vraagt om de meer proactieve benadering van de blauwe oceaan.

Dat raakt aan de derde karakteristiek, die van de crisismakelaars. Dat is voor het eerst geduid door Arjen Boin in een onderzoek naar institutionele crisis en als je het eenmaal hebt gezien kan je het niet meer niet zien. Er zijn altijd mensen die jouw crisis of incident kunnen gebruiken om hun agenda uit te voeren. De social media hebben dit fenomeen enorm versterkt, tot op het niveau van Extremistan. Oftewel, crisismakelaars kunnen een Black Swan veroorzaken. Wees dus geen kalkoen.

Blue Ocean Crisiscommunicatie

Wat de crisiscommunicado te doen staat is deze drie karakteristieken om te denken naar een eigen strategie. Die valt het meest makkelijk te typeren als Blue Ocean Crisiscommunicatie, geschoeid op de leest van de Blue Ocean Strategy. Chan Kim & Renée Mauborgne kwamen in 2005 met hun metafoor van de rode en blauwe oceaan. In rode oceanen concurreren organisaties elkaar dood in markten met minimale rendementen, terwijl in de blauwe oceaan nog alle kansen liggen op een goed product tegen normale kosten.

Met crisiscommunicatie is het net zo. In de rode oceaan cirkelen alle haaien met hun eigen narratief rondom hun prooi. In dat bloedige water moet je het gevecht aan met hun verhaal, in plaats van dat je je eigen verhaal kwijt kunt. Dus trek naar de blauwe oceaan en vertel daar over al die dingen die je ook bent, maar niet iedereen wil horen omdat het niet in hun kraam te pas komt. Vertel, kortom, het antiverhaal, het verhaal dat mensen nog niet weten over jouw organisatie.

Lange adem

Blue Ocean Crisiscommunicatie is een strategie voor de lange adem. Het begeleidt de proceskarakteristiek van crisis in jouw organisatie. In goede tijden bouw je krediet op, vult de kassa zich met wisselgeld als buffer voor tegenslag. Dat is het proactieve karakter ervan. Zo nu en dan zal deze strategie van de blauwe oceaan zich bij incidenten ook moeten verplaatsen naar rode oceanen. Je kunt immers niet altijd proactief zijn. Maar dan weet je wel waar je weer naar toe wil: de blauwe oceaan. That is the way.

Mocht ik op 17 februari dit allemaal paraat hebben gehad, ik had het zeker verteld. Mocht daar dan de vraag uit zijn gekomen om een voorbeeld te geven, dan zou ik ‘Ontmoeting met de werkelijkheid’ hebben gezegd. Dat is een film van de Veiligheidsregio Midden- en West- Brabant uit 2011, naar aanleiding van de brand bij Chemiepack.

De VRMWB was door een wat kwestieuze incidentcommunicatie tijdens en na de grote brand in het nauw geraakt. Geruime tijd was het stil, tot ze opeens met die film kwamen. Daarmee trokken ze het initiatief volledig naar zich toe, omdat ze het antiverhaal vertelden: dat wat de mensen nog niet wisten. In hun eigen blauwe oceaan.

Update. Pre-bunking en pack journalism

1 september 2022

Eind augustus zag ik enkele berichten langs komen over pre-bunking als middel tegen misinformatie. Fake news en manipulatie staan door de opkomst van social media weer sterk in de belangstelling. In plaats van achteraf fake news corrigeren (debunken) kun je mensen ook vooraf wapenen tegen het accepteren van nep nieuws. Dat is dus pre-bunken.

Pre-bunken

Pre-bunken lijkt in die zin op wat ik bedoel met Blue Ocean Crisiscommunicatie. Je probeert al een beeld van je organisatie te hebben opgebouwd voordat er iets mis gaat, waardoor misinformatie er minder vat op krijgt.

Pre-bunken is niet iets van de laatste jaren. Al in de jaren zestig beschreef William McGuire de innoculation theory, naar analogie van de medische praktijk rondom vaccinatie en het oppeppen van het immuunsysteem om de weerbaarheid tegen ziekmakers te vergroten.

Op dezelfde manier moet pre-bunking mensen beschermen tegen nepnieuws en foute overtuigingen. Vier elementen zijn daarbij van belang:

  • Mensen moeten bepaalde (nep)informatie ervaren als een dreiging en zien dat een andere opvatting mogelijk is. Dit raakt aan het vraagstuk van crisis als strijd en de Foutdenkers tegen Conflictdenkers.
  • Ze moeten kunnen oefenen met afgezwakte tegenargumenten om weerstand op te bouwen, maar ze moeten er niet door overrompeld worden. Want dan bestaat het risico dat mensen het opgeven.
  • Er moet niet teveel tijd zitten tussen het pre-bunken en de daarwerkelijke (nep)nieuw aanval. Onderzoekt suggereert dat na 13 dagen delay de effecten van pre-bunken verdwijnen. Dat betekent dus eens per twee weken nieuws organiseren in het kader van de Blue Ocean Crisiscommunicatie
  • Tot slot moeten mensen betrokken zijn bij de informatie. Ook dat is relevant ihkv van je proactieve crisiscommunicatie. Je moet het dus niet over jezelf hebben (‘we hebben x winst gemaakt dit jaar) maar over wat je voor je klant of samenleving doet.

Pack Journalism

Pre-bunking speelt ook een rol in het voorkomen van pack journalism. Kluitjesjournalistiek, noem ik het maar, naar analogie van kluitjesvoetbal. Peter Kann beschreef pack journalism “as a few dozen reporters who chase the same story together.”

Pete Mundy, een andere onderzoeker, ging daar nog eens zachtjes over heen:

What oftentimes happens in these cases is that the reporters share and copy each other’s notes and ideas, lazily refrain from writing up their own perceptions, and agree to the validity of the sources without verifying them.

Blue Ocean Crisiscommunicatie is dus ook er voor zorgen dat journalisten zich niet als een kluitje op jouw organisatie storten, door vooraf al voldoende informatie te hebben verstrekt. Wat daarbij helpt is dat informatie makkelijk beschikbaar is en ook controleerbaar. En regelmatig wordt aangevuld.


Het blog over de onderstroom van crisis is ook relevant voor kluitjesjournalistiek. Net als dit verhaal over crisis als strijd

Kan de overheid crises aan? Een boekrecensie

Leestijd: 7 minuten

‘Kan de overheid crises aan’ is een herziene en uitgebreide versie van het boek ‘Groter denken, kleiner doen’ dat Herman Tjeenk Willink in 2018 publiceerde. De coronacrisis legt een vergrootglas op de scheefgegroeide maatschappelijke verhoudingen, zo stelt hij, en dat maakt de al langer bestaande knelpunten nog pregnanter. Reden genoeg om je af te vragen of de overheid inderdaad in staat is crises te managen.

Tjeenk Willink geeft in zijn boek niet echt een definitie van crisis. Het gaat hem in ieder geval niet om zaken als besluitvorming onder tijdsdruk, brandweercompagnies en de dikke BOB. Dat is niet het crisisvraagstuk waar hij zich over buigt; wel over democratische rechtsorde, gedeelde waarden, legitimiteit van het overheidsoptreden en ruimte voor professionals om hun werk uit te voeren.

Meer precies gaat het over de verhouding tussen overheid, bedrijfsleven en de burgers. Die in de beginzin al op scherp wordt gezet:

Als de coronacrisis één ding duidelijk maakt is het wel dat ook de private sector, als het erop aankomt, sterk afhankelijk is van een goed functionerende overheid. De afgelopen decennia werd het omgekeerde gesuggereerd.

tjeenk willink

Dat is de crisis die Tjeenk Willink in zijn boek bespreekt: een verkeerd gegroeide verhouding tussen overheid, burger en markt. Blijkend uit een teruggetrokken overheid, die essentiële infrastructuur als energie en zorg verregaand heeft uitbesteed en de resterende ambtenaren ging aansturen als een bedrijf. Waardoor de kwetsbare burger het slachtoffer werd van doelmatigheidsdenken en geïnstitutionaliseerd wantrouwen; zie de toeslagenaffaire bij de belastingdienst.

Daarnaast ontstond er een bijna heilig geloof in de markt, die alle maatschappelijke vraagstukken wel zou gaan oplossen. Wie echter denkt dat op prijs alles is te sturen, weet van niets de waarde.

Binnen die steeds krommer trekkende constellatie is tevens zwaar bezuinigd op uitvoerende diensten, zoals de zorg, het onderwijs en de politie. Alsmede op defensie, omdat er aangenomen werd dat er geen oorlog in Europa meer zou ontstaan. Hoe kortzichtig dat was blijkt wel uit de eerste maanden van 2022, zie ook het artikel in de Crisiskrant over ‘de fundamental surprise van het Westen.’ Later zal iemand vast weer het-met-de-kennis-van-nu syndroom uit de kast halen, excuses aanbieden en door willen gaan alsof er niets is gebeurd.

Ook dat is onderdeel van de crisis die Tjeenk Willink in zijn boek haarfijn uit de doeken doet. Zij het in nettere bewoordingen dan ik in dit blog doe. Die keurige fraseringen maakten het boek voor mij niet altijd makkelijk te volgen. Maar toen ik de centrale boodschap van ‘groot denken, klein doen’ eenmaal doorhad bleven de kwartjes vallen. Ik wil dat graag illustreren aan de hand van een voorbeeld over de brandweer.

Brandweercongres

Enkele jaren geleden, misschien wel meer dan tien, werd er op het jaarlijkse brandweercongres een filmpje gepresenteerd met een interview van Mark Rutte. De vraag aan hem was, als ik het me goed herinner, wat de brandweer moest doen om gemakkelijker op de bestuurlijke agenda te komen. Of andere woorden van die strekking.

Rutte keek de vragenstellers met licht ongeloof aan. “Op de bestuurlijke agenda komen? Joh, dat moet je helemaal niet willen. Hoe minder je bij bestuurders op de agenda staat hoe beter het voor je is. Ga lekker brand blussen, dat is veel leuker.” En hij lachte zijn typische Rutte lach, die in die tijd, na al die serieuze premiers ervoor, nog als geinig werd gezien. Dat is nu wel anders.

In de zaal werd gelachen. Ook door mij. Ik was op dat moment nog een hard boiled brandweerofficier. Pas toen ik later buiten de brandweer aan het werk ging, begreep ik dat mijn inslag te technocratisch was geweest om überhaupt ergens buiten het brandweerveld op een agenda te komen. Behalve als er iets ernstigs was gebeurd, dan was er aandacht van buiten. Om de rimpels met veel empathie weer glad te strijken, waarna alles verder bleef zoals het was; elk jaar een beetje slechter.

Groot denken, klein doen

Inmiddels weet ik dat de brandweer wèl op die bestuurlijke agenda moet staan. Niet als brandweer, maar als representant van maatschappelijke veiligheid. Als professionals die iets toe kunnen voegen aan de continuïteit van de samenleving, die weten hoe je met echte risico’s in het wild moet omgaan en die snappen dat veiligheid meer is dan gevaarlijke situaties verbieden en groene-smiley kwartetten.

Tjeenk Willink als informateur in 2017

Tjeenk Willink heeft het dan over groot denken en klein doen. Groot denken is wat anders dan brandveiligheidscontroles lopen, een BRZO inspectie uitvoeren of een regionaal crisisplan opstellen. Dat is klein doen en dat is wel degelijk een belangrijke kwestie. Klein slaat bij Willink namelijk niet op de geringe omvang, maar op de (gewenste) kleine bemoeienis van allerlei bureaucratische regels, procedures en systemen. Ruimte voor de professional, dat is wat dit boek er mee bedoelt.

Groot denken daarentegen gaat over wat voor samenleving je wil zijn. Hoe de Staat, zoals Tjeenk Willink dat noemt, zich verhoudt tot de burgers en het bedrijfsleven. Daarvoor is debat nodig, over de waarden die we met elkaar delen en die we belangrijk vinden in onze democratische rechtsorde. Staat is dus geen management- organisatiemodel, maar een normatief concept, schrijft Tjeenk Willink.

Noodzakelijk debat

“Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten.”

En dat debat is stuk, concludeerde ik met Tjeenk aan het eind van dit boek. Door de terugtredende overheid sinds de jaren tachtig is er sprake van een stelselmatige verwaarlozing van politieke visie en discussie. Overheidsbeleid gaat over begrotingsdoelen en koopkrachtplaatjes. Het zijn louter economische vraagstukken geworden, huishoudboekjes. Nergens gaat het meer over die fundamentele waarden zoals hierboven opgesomd. Laat staan dat professionals er aan mee mogen doen.

In het gat dat er ligt springen ondertussen allerlei populisten van links en rechts. Die polariseren de samenleving en zetten groepen tegen elkaar op. Ze beginnen rechtszaken tegen bedrijven en individuele ambtenaren en ministers, cancelen producten, opvattingen en instanties. Steeds vaker worden er mensen bedreigd wiens mening niet bevalt, niet alleen via social media, maar ook fysiek. Zodoende ontstaat het recht van de sterkste en dat staat volgens mij niet in het rijtje gedeelde waarden van onze democratische rechtsorde. Kan de overheid in deze omstandigheden crises aan?

Kan de overheid crises aan?

Het antwoord van Tjeenk Willink is eigenlijk: nee. Om crises aan te kunnen ontbeert de overheid op dit moment de kennis, het draagvlak, de legitimiteit en visie. Dat spitst zich toe op vijf punten, die ik voor het gemak maar even uit het boek heb gekopieerd:

Debat dus, en groot denken. Visies en vergezichten. Dat brengt mij nog een keer terug bij de brandweer en de huidige discussie over de Wet Veiligheidsregio’s. Want voor ik dit boek had gelezen stond ik op het standpunt dat een eigen Brandweerwet te verkiezen was, met daarnaast een Wet Veiligheidsregio’s. Maar nu ben ik daar niet meer zo zeker van. Leidt een specifieke Brandweerwet misschien niet tot vooral klein doen zonder het grote denken? Verwordt de evaluatie van die wet niet te veel tot een managementprobleem, in plaats van een politieke keuze over wat een veilige samenleving is? Hoe kan de brandweer structureel onderdeel uitmaken van het groot denken? Stof tot nadenken, lijkt mij.

Al met al is dit boek, kan de overheid crises aan, voor mij een eyeopener. Lang niet alles is nieuw, maar ik zie nu beter het verband tussen alle ontwikkelingen. Tjeenk Willink maakt een strakke analyse van wat er de afgelopen tientallen jaren langzaam is scheefgegroeid in onze democratische rechtsorde en waarom dat zo’n groot probleem is. Ondanks dat het taaie kost is meen ik dat iedereen die op één of andere manier betrokken is bij crisismanagement voor en door de overheid dit boek zou moeten lezen.

Maar dan ben je er nog niet. Als je één eye opent, zit de andere wellicht nog steeds dicht. Die van mij keek wat glazig voor zich uit en vroeg zich af hoe je dit pad van groot denken en klein doen verder af zou moeten lopen. Wat is de eerste stap die je kan zetten?


Op Rizoomes staan naast de Crisiskrant nog enkele andere blogs met dezelfde thematiek:

The Red Queen Effect

Leestijd: 4 minuten

Om te overleven moet je bewust zijn van het Red Queen Effect. Het komt erop neer dat je je continu moet aanpassen aan de krachten uit je omgeving. Of je nu een brand blust, een crisis managet, een bedrijf leidt of een TV programma maakt, steeds opnieuw moet je je vergewissen of jouw activiteiten op zijn minst in de pas lopen met die van je opponenten. En liefst er voor uit.

Het Red Queen effect is eigenlijk een paradox: om alles te houden zoals het is, moet je alles veranderen. Dat is eigenlijk waar het op neer komt. Je kunt alleen overleven als je in staat bent je aan te passen aan wat er in je omgeving gebeurt. Liefst nog een stapje meer, want de concurrentie zit ook niet stil. En je incident of crisis trouwens ook niet

Dit fenomeen, waarbij concurrerende soorten steeds moeten veranderen om te behouden wat ze hebben, is afkomstig uit de evolutiebiologie. Het is vernoemd naar de rode koningin uit het boek Alice in Wonderland.

Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place.

red queen
Rode koningin effect en de stelling van de Tijgerkat
Rode Koningin, tekening Wendy Kiel

Als een soort niet in staat is om voldoende mee te verbeteren met de concurrentie, zal het uiteindelijk verdwijnen. Door de evolutiebiologie is het Rode Koningin effect beschreven voor soorten, organismen die zich met elkaar kunnen voortplanten tot nieuwe nakomelingen.

Het is echter verleidelijk om the red queen effect breder te interpreteren en te vertalen naar de huidige tijd, de situatie nu.

  • Te vertalen naar de grote bedrijven, die zich misschien overleefd hebben in een uitgerangeerd en achterhaald businessmodel.
  • Naar de politieke partijen, die drukker met zichzelf zijn geweest dan met hun opdracht en nu de aansluiting met het volk dreigen te missen.
  • Naar de televisieprogramma’s, waar de sterren begonnen te geloven dat ze goden waren en boven de wetten stonden uit de gewone mensen wereld.
  • Naar vul maar in. Zelfs naar jezelf. Wat moet jij allemaal veranderen om te behouden wat je hebt en wie je bent?

Je kunt het ook vertalen naar crisismanagement.

Fast burning crisis

Ook tijdens fast burning crises treedt het Red Queen effect op, vooral bij dynamische incidenten die zich blijven ontwikkelen en groeien. Als je die ontwikkelsnelheid onderschat, loop je achter het incident aan. Elke keer schaal je dan wel weer bij, maar als het niet genoeg is om het incident er onder te krijgen breidt dat zich weer verder uit en heb je opnieuw nog meer inzet nodig.

Dus, if you want to get somewhere else you have to run twice as hard.

Dat vraagt om een proactieve instelling. Maak bij de start van de incidentbestrijding een snelle scenario analyse. Begin with the end in mind. Redeneer terug en destilleer daar de grote klap uit die je nodig hebt om je fast burning crisis in één keer de pas af te snijden en de rode koningin te laten struikelen. Beng!

Om het effect van de Rode Koningin goed te managen heb je minimaal situation awareness level 3 nodig. Je moet immers voorspellen hoe jouw inzet de ontwikkeling van het incident voldoende beperkt. Ik heb daar zelf level 4 (realiseren) en level 5 (accepteren) aan toegevoegd in het blog over crisis uit de krant.

In dit stukje ben ik uitgegaan van een offensieve aanpak van de ongewenste gebeurtenis. Als je vaststelt dat zulks niet kan is het verstandig over te gaan op een defensieve strategie.

Of het wel of niet offensief kan is uiteindelijk een doel – middel afweging. Soms is dat een eenmalige afweging, zoals bij brand. Maar bij disrupties en crisis is het soms ook een afweging van een serie gebeurtenissen, waarbij de afloop van het huidige incident er één is in een reeks die zeker gevolgd gaat worden door andere calamiteiten. Al weet je nu nog niet welke.

Waarom het wielerpeloton steeds harder gaat

Peter Winnen schrijft in zijn column in de Volkskrant over wielrennen. Op 15 november 2021 vraagt hij zich af waarom het peloton steeds harder rijdt. Daar is immers geen prijs mee te winnen. Maar even later geeft hij al een deel van het antwoord. Het komt door betere voeding en training, nieuwe uitvindingen, aerodynamica. Hij citeert Mike Teunissen, die vertelt dat hij met een nieuwe wax op de ketting weer een stukje harder fietst. En daarna komt het:

“Er zijn ook raadsels. Na wat mindere jaren – blessureleed – probeert Mike weer ‘aan te haken’. Dit stelt hij vast: ‘Ik was in de Tour twee kilo lichter dan enkele jaren geleden en mijn wattages zijn hoger. Toch rijd ik in het peloton op dezelfde plek.’ De opdracht die hij zichzelf stelt: ‘Er moet dus een schepje bovenop.”

Precies dat is het rode koningin effect.


Het red queen effect heb ik ook gebruikt in een blog over het boek De Tijgerkat. In dat boek ervaar je de teloorgang van een adelijke familie uit Sicilië omstreeks 1860, dus net voor de oprichting van Italië. Ook in het blog over de collapse of complex societies blijkt het uiteindelijk over de rode koningin te gaan.

Insider Risk: door slordigheid crisis

Leestijd: 7 minuten

Insider risk gaat over het verliezen van informatie die vervolgens nogal ongelegen publiekelijk bekend wordt, waardoor je negatief in het nieuws komt: door slordigheid crisis. Totaal onnodig, maar het kan wel de geschiedenis veranderen, zo bewijzen een aantal voorbeelden. Een beetje security awareness kan dus geen kwaad. Maar die komt niet vanzelf.

Strategie van het laatste moment

Ik had ooit een directeur, laten we hem Dirk noemen, wiens functie niet te benijden viel. In nogal volatiele en rumoerige omstandigheden moest hij de belangen en wensen van meerdere totaal tegengestelde partijen bij elkaar zien te krijgen. Dat zulks eigenlijk niet kon wist iedereen. Toch ging dat heel lang goed en dat kwam door Dirk.

Als geen ander wist hij met prachtige verhalen en sublieme vondsten iedereen opgelijnd te krijgen voor weer een nieuw en noodzakelijk, maar niet onomstreden, besluit. Zo’n traject verliep altijd via een vast stramien. Eerst waren er de verhalen op strategisch niveau, die zo ruim geformuleerd waren dat iedereen er zich ruimhartig achter kon scharen. Langzaam werden de voorstellen concreter, waarmee de pijnpunten allengs zichtbaarder werden. Vanaf dat moment werd het spannend.

Dat betekende voorzichtig manoeuvreren; beetje tijdrekken, spoedoverlegje hier en daar. En vooral niemand laten uitstappen voordat de fuik van onontkoombaarheid zich om de deadline had verstrengeld. Precies op het laatste moment volgde er dan net een ander voorstel dan iedereen had gedacht, maar het was al te laat, vluchten kon niet meer. Het onheil van geen besluit zou namelijk nog groter zijn.

Door Slordigheid Crisis
Grote consternatie in 1972 toen de oppositie meende dat er geheime kabinetsafspraken waren gemaakt tussen KVP, CHU, ARP, DS ’70 en VVD. Volgens Andriessen van de KVP was er niets aan de hand. Foto Rob Mieremet ANP

Met deze strategie van het laatste moment maakte Dirk zo op het eerste gezicht geen vrienden. Dat kon ook helemaal niet in die al eerder genoemde omgeving vol wicked problems onder tijdsdruk. Als hij wel vrienden zou hebben, dan zouden anderen, de niet-vrienden, zich achtergesteld voelen en de boel gaan blokkeren. Nu was hij iedereens favoriete vijand, zo’n functie in de loopgraven waar je pas populair mee wordt als je er weer uit bent. Een dirty job, maar iemand moest het doen.

Verder van essentieel belang: er mocht vooraf helemaal niets bekend worden. Dus weinig op papier, verspreiding op need to know basis in een heel klein clubje insiders en kaken op elkaar in het openbaar. Nog niet de geringste toespeling mocht je maken, want eenmaal gefaald was het voor altijd kapot. Plus, niet onbelangrijk, de strategie moest een uitzondering blijven. Onvoorspelbaar.

Toen de omgeving minder wicked werd, paste deze strategie van het laatste moment niet meer en kreeg Dirk een functie elders. Na hem de politiek met z’n bestuurlijke sensitiviteit, zo wist hij, omdat het weer kon.

Slordigheid

Lange tijd hoorde ik weinig meer over de strategie van het laatste moment, totdat het Belgisch dagblad De Morgen in februari 2019 een opmerkelijk berichtje in de krant zette over de uitgelekte onderhandelingsstrategie van Theresa May. We hebben het dan over de Brexit.

‘Aan een bar in Brussel verklapte Mays belangrijkste Brexit onderhandelaar Olly Robbins een alternatief plan om haar deal vóór 29 maart door het Britse parlement te loodsen. Een week voor de Brexitdag zal May de parlementsleden voor de keuze stellen: jullie stemmen voor mijn deal en anders vraag ik een lang uitstel aan bij de EU.’

citaat uit het artikel van De Morgen

Dat is dus precies de strategie van het laatste moment. Alleen ging die in dit geval nooit meer werken omdat ie vooraf bekend was geworden. Je kunt je alleen maar met goed fatsoen voor het blok laten zetten als uit niets blijkt dat je het van te voren wist of kon weten. Dat is een ongeschreven regel van dat spel.

Het interessante is dat de strategie niet zozeer gelekt was, als wel door slordigheid ter ore was gekomen van een journalist, Angus Walker.  

‘Na een reportage in Brussel ging Angus Walker samen met zijn cameraman nog wat drinken in de bar van hun hotel. Daar zagen ze Olly Robbins, de belangrijkste Brexit-onderhandelaar van May, zitten. “Hij zat met twee collega’s in de bar en andere gasten konden duidelijk horen hoe hij roddelde over Brexit, het kabinet en parlementsleden.”

citaat uit het artikel van de morgen

Walker hoorde Robbins in geuren en kleuren vertellen dat May de Parlementsleden een week voor de deadline voor het blok wil zetten. Die slordigheid van Robbins bezorgde May haar zoveelste crisis en uiteindelijk moest ze aftreden. Dat Boris de boel overnam en de Brexit er maar een beetje doorheen jokte was daarmee een indirecte consequentie van die loslippigheid. Hoe je met wat onbezonnen slordigheid in een hotelbar de wereldgeschiedenis een beetje kan veranderen.

Functie elders

Daar kwam ook minister Ollongren achter, eind maart 2021, toen ze hals over kop haar ministerie verliet met een stapeltje papieren onder de arm. Daar schoot een oplettende fotograaf een plaatje van, waarmee de zinsnede ‘Omtzigt functie elders’ voor iedereen zichtbaar werd. Met een ongekend gekrakeel over bestuurscultuur tot gevolg.

Net als bij de strategie van het laatste moment gold hier dat je je alleen voor het blok mag laten plaatsen als je er geen weet van hebt of had kunnen hebben. De foto van Ollongren doorbrak die ongeschreven regel, waardoor politici zich het vege lijf dachten te moeten redden door hoog van de toren te blazen over leugens en achterkamertjes. Die geest wilde niet meer in zijn fles.

Door slordigheid crisis, iets anders kan ik er niet van maken.

De meest recente dure dommigheid werd veroorzaakt door Gert Jan Segers, die een voorstudie voor een regeerakkoord in de trein liet liggen. Via een oplettende lezer kwam het bij de Volkskrant terecht en zo werd het groot voorpaginanieuws op 17 november 2021. Het tekent de integriteit van Segers dat hij zelf met zijn bekentenis kwam. Zelf vond hij het ongelooflijk stom, zo zei hij daags erna tegen een paar verslaggevers. “Ik heb mijn hoofd een paar keer op het bureau geramd.”

Meer dan stom

Maar deze voorbeelden van door slordigheid crisis zijn natuurlijk meer dan stom. Het is ronduit gevaarlijk om je boel te laten slingeren. Insider risk, heet dat. Gevaarlijk voor je strategische doelen, gevaarlijk voor je positie en heel soms misschien zelfs gevaarlijk voor de loop van de geschiedenis, zo weet May intussen.

Dat geldt natuurlijk niet alleen voor de politiek, maar ook voor het bedrijfsleven. Ik ken iemand die werd ontslagen nadat hij zijn koffertje had verwisseld met die van een klant waardoor zijn geheime papieren op de verkeerde plek terecht kwamen. Ik weet dat er door partijen van diverse pluimage gejaagd wordt op bedrijfsgeheimen. En ik besef dat sommige informatie heel interessant kan zijn voor bijvoorbeeld belangengroepen en actievoerders.

Informatie is een bijzonder goed. Eenmaal gemaakt, is de reproductie daarna vrijwel gratis. Het kan op twee plaatsen of meer tegelijk zijn. Het is handel en waar handel is zijn kopers en verkopers en geld. Informatie is ook gevaarlijk, als het in verkeerde handen valt. En soms is het onmisbaar, als je iets wilt veranderen, oplossen of tegen houden.

Alles bij elkaar vraagt dat om een beveiligingsbeleid, informatiebeveiliging. Tegen boeven van buiten en boeven van binnen.

Insider Risk

Dit blog gaat alleen over boeven van binnen, grofweg te verdelen onder insider risk en insider threat.  De NCTV definieert insider threat in het Cybersecuritybeeld Nederland als ‘een interne actor die met toegang tot systemen of netwerken van binnenuit een dreiging vormt, met als motief wraak, geldelijk gewin of ideologie. Een insider kan ook worden ingehuurd of opgedragen van buitenaf.’

Veel organisaties maken daar al beleid op en wapenen zich zo tegen de boef van binnen. Want de boef is een ander bij insider threat. Goed om dat risico adequaat te managen.

Insider risk is echter breder dan insider threat. Die kijkt ook naar jezelf als (onbedoelde) boef. Bijvoorbeeld als je door slordigheid geheime informatie laat slingeren, of per ongeluk deelt. Als je datadragers kwijt raakt. Of als je door naïviteit, brallen of stoerdoenerij in openbare gelegenheden je mond voorbij praat. Typisch gevalletje van een in de weg zittend ego.

Op een webinar van het Nationaal Cyber Security Center werden deze vier vormen van insider risk gepresenteerd over twee assen: bewust – onbewust gedrag, handelend – niet handelend

Dat is insider risk, dat je een situational awareness niveau nul hebt. Of in dit geval security awareness niveau nul, uiteindelijk is dat gewoon hetzelfde. Als je in al mijn blogs het woord safety vervangt door security, weet je zo ongeveer wel wat je kan doen aan insider risk. Daarmee voorkom je grotendeels de crises die door slordigheid ontstaan zijn.

En zo niet, dan kom je op een dag misschien wel in mijn blogs over de zwarte eend of het-met-de-kennis-van-nu syndroom terecht. Da’s ook leuk.

Overigens sluit ik niet uit dat de voorbeelden uit dit blog geen slordigheid waren, maar opzet. Dat er een plan achter zat. Stiekem hoop ik er zelfs op, bij weer zo’n blunder of slordigheid. Het zou mooi zijn als het expres is gedaan, zeg ik dan tijdens trainingen, dat het een complot is. Want dan is er tenminste over nagedacht.

Maar meestal niet.


Meer lezen: diverse aan dit onderwerp gerelateerde blogs vind je al terug in de tekst. Verder schreef ik al eens dit blog over human factors op internet. En ook dit verhaal over vulnerable system syndrome is relevant, net als dit stuk over organized blindness

Failing Forward Framework

Leestijd: 7 minuten

Het failing forward framework beschrijft kort door de bocht hoe je een kleine crisis veroorzaakt om een grote te bezweren en toekomstige crises te voorkomen. Da’s best spannend om zelf te doen, maar de stoïcijns crisismanager gaat het niet uit de weg, als het hogere doel het waard is. Een strategie voor in de gereedschapskist.

Europe will be forged in crises, and will be the sum of the solutions adopted for those crises.

Jean Monnet in his memoirs, 1978

Toen ik midden jaren negentig werkzaam was voor brandweer Amsterdam maakten we ons hard voor een verdere integratie van de veiligheidsregio Amsterdam en omstreken. Zeven keer één is één, zo was de titel van een ambitieus project om de brandweer uit zeven gemeentes vrijwillig samen te laten werken als ware het één organisatie. Hetwelk bijna was gelukt.

Bijna, maar dus niet helemaal, want op de valreep schoffeerde de toenmalige commandant Ernst van Amsterdam die van Aalsmeer, Piké. Ik weet niet eens meer waarover het ging, zo klein moet het geweest zijn. Desondanks ging het hele feest niet door; ‘en omstreken’ werd geen onderdeel van Amsterdam. Daar was in 2010 de wet op de veiligheidsregio’s voor nodig, om het alsnog volledig af te dwingen. Maar toen was ik er alweer lang weg.

Amor Fati staat voor het omarmen van je lot. Een belangrijk principe in het stoicijns crisismanagement

Toch viel de veiligheidsregio toentertijd niet uit elkaar. Sterker nog, het ging zelfs grotendeels functioneren conform de uitgezette lijnen in zeven keer één is één. Alleen noemde niemand het meer zo. Ik weet nog dat het mijn begrip in die tijd te boven ging. Hoe konden na zo’n minicrisis de betrokken partijen toch verder integreren in hun samenwerking?

Weliswaar behielden ze formeel hun zelfstandigheid, maar toch zaten ze dieper dan ooit tevoren vast in een samenwerkingsverband dat hun individuele bewegingsvrijheid juist beperkte. Waar dan weer wel tegenover stond dat de veiligheidsregio aan slagkracht gewonnen had. Ook daar werden de vruchten van geplukt door de afzonderlijke korpsen; eind goed, al goed?

Failing forward framework

Deze hele geschiedenis kwam weer boven drijven toen ik laatst in het NRC een column las van Caroline de Gruyter onder de titel ‘Europa blundert vooruit.’ Gruyter schrijft:

‘High drama, rottige deals. Maar zo werkt het vaak in de Europese crisispolitiek: een controversieel onderwerp dat alle lidstaten raakt, ministers die niet in de stemming zijn voor compromissen. De uitkomst is dan vaak de kleinste gemene deler – een complex, vaag dealtje dat het probleem niet of maar deels oplost, en het dus verergert, en waar men zich in diverse hoofdsteden voor schaamt. We zagen het tijdens de financiële crisis, tijdens de eurocrisis, de vluchtelingencrisis, de crisis rond de rechtsstaat in Polen en Hongarije en ook tijdens de pandemie.’

Maar, zo gaat ze door, vaak is het zo dat de gekozen oplossing als stoplapje wordt gezien die de crisis eerst erger moet maken om later steviger maatregelen te kunnen accepteren en implementeren. Maatregelen die initieel op te weinig urgentie en draagvlak zouden kunnen rekenen bij de achterban. Dus moet het probleem eerst groter worden. Dan is het wachten op kiezen tussen twee kwaden: of desintegratie en je terugtrekken uit Europa, of met elkaar zwaardere maatregelen nemen die ultimo de integratie versterken.

Zie hier de kern van het failing forward framework, volgens Erik Jones, Daniel Kelemen en Sophie Meunier in The Journal of European Public Policy.

  • Er dient zich een probleem aan waarbij niet alle partijen evenveel zin hebben in een stevige aanpak; men beperkt zich tot een stoplap: de kleinste gemene deler.
  • Daardoor loopt het probleem zichtbaar uit de klauwen. Er zijn strakke maatregelen nodig om de ontstane crisis te bezweren.
  • Uiteindelijk gaan partijen akkoord met oplossingen die de samenwerking alleen maar verder stimuleren. In plaats van afstand houden in eigen soevereiniteit wordt de integratie juist een stap verder geleid.
Failing Forward Framework uit het artikel van Jones, Keleman en Meunier

Oftewel, je maakt eerst een kleine crisis om daarmee later een grotere crisis te kunnen voorkomen. Een beetje zoals de bosbrandbestrijders een klein vuur stoken om later de grote brand te kunnen doven.

Volgens Jones, Keleman en Meunier is hun framework niet op alle soorten Europese crises van toepassing. Ze noemen drie karakteristieken die de kans op failing forward vergroten.

  1. Het moet alle of in ieder geval de meeste deelnemers cq staten raken
  2. Er is sprake van een onbekende (unfamiliar) crisis die niet op bekende manieren bedwongen kan worden
  3. De dreiging van schade aan de EU moet groot genoeg zijn om in de benen te komen.

Netwerken

Zoals ik al beschreef in het voorbeeld over de veiligheidsregio Amsterdam e.o. is dit principe breder toepasbaar dan alleen voor de Europese Unie. Ook in andere verbanden waarin meerdere en verschillende partijen samenwerken voor een gezamenlijk doel, kan het failing forward framework voorkomen.

Ik noemde al de veiligheidsregio’s, maar je ziet het bijvoorbeeld ook bij federaties, publiek private partnerships, verenigingen en zogenaamde co-makers, waarbij verschillende zelfstandige organisaties moeten samenwerken om een gezamenlijk product te realiseren. In dat laatste geval kun je denken aan luchthavens, die op grond van Europese regels als marktplaats zijn ingericht en waar niemand in zijn eentje alles kan bepalen.

Bij al deze voorbeelden heb je het eigenlijk over netwerken en netwerkmanagement, zoals onder andere beschreven door De Bruijn & Ten Heuvelhof. Netwerken zijn volgens hen dynamische samenwerkingsverbanden zonder (veel) hiërarchie, met grote wederzijdse afhankelijkheden tussen de deelnemers. Die afhankelijkheden zijn vaak asynchroon, dat wil zeggen dat ze niet op hetzelfde moment plaatsvinden. Command and control strategieën falen er hopeloos.

Dit boek van De Bruijn en Ten Heuvelhof was een echte eye opener voor mij.

Wat er wel kan werken wordt procesmanagement genoemd en is door hen uitgebreid beschreven in hun boeken. De kern ervan is dat je bij ingewikkelde problemen (wicked problems) goede afspraken maakt met andere partijen in hetzelfde veld over de wijze van raadpleging, inspraak en besluitvorming. Het valt buiten de focus van dit blog om er hier verder op in te gaan.

Ik benoem het hier toch even als aanvulling op het reguliere procesmanagement, omdat in sommige situaties dan ook het failing forward toepasbaar is als strategie. Ook door jou, als je in een netwerk zit. Je weet maar nooit wanneer dat van pas kan komen.

Procesmanagement betreft het nemen van besluiten in overleg met ‘partijen’ uit de omgeving van de organisatie

De Bruijn en Ten Heuvelhof 1998

Daarbij spelen in ieder geval deze voorwaarden een rol:

  • De (meeste) deelnemers kunnen niet uit het netwerk stappen; ze zijn tot elkaar veroordeeld
  • Er zijn continu rondes van onderhandelingen, waarbij de outcome van de laatste ronde de input wordt van de volgende; zelden is er sprake van een ‘schone lei.’ Kassa’s en wisselgeld rinkelen continu door.
  • De achterban voert sociale druk op om niet mee te werken of slechts onder zware voorwaarden. Zie de kabinetsformatie in 2021.
  • Er zijn kapers op de kust buiten het netwerk die door beter samen te werken meer klanten en / of invloed verwerven, waardoor het eigen netwerk voorbij wordt gestreefd. Verdere integratie is dus noodzakelijk als overlevingsstrategie voor het geheel inclusief de delen.

Stoïcijns crisismanagement

Had ik dit 25 jaar geleden geweten bij zeven keer één is één, dan had ik beter begrepen wat er gebeurde en me er minder druk over gemaakt. Het kost namelijk enige tijd en ervaring om in te zien dat crises kunnen helpen bij het loswrikken van situaties, het kost meer tijd en ervaring om te begrijpen dat dit soms actief wordt gebruikt om draagvlak te creëren voor een grotere oplossing en het kost veel tijd en ervaring om te durven het zelf toe te passen.

Het failing forward framework past daarom uitstekend in de gereedschapskist van de stoïcijns crisismanager. Ten eerste vanuit de gedachte ‘the obstacle is the way.’ Pak het probleem aan door er gewoon mee te beginnen. Doe wat en de werkelijkheid verandert; doe nog wat en de werkelijkheid verandert weer. Er is altijd leven na de stoplap.

En dat sluit dan weer goed aan bij principe twee: amor fati. Omarm het lot, nadat je het eerst in beweging hebt gebracht. Laat de kleine crisis komen, om de grote te bezweren.

Het is belangrijk om failing forward te onderscheiden van het failing forward framework. Failing forward is een stroming van ‘happy’ foutenmanagement waarin de nadruk wordt gelegd op het maken van fouten als een vorm van organisatorisch leren en de daarbij horende safety culture. Het failing forward framework daarentegen focust niet zozeer op het mogen maken van fouten in een organisatie, als wel op het strategisch gebruik van mislukkingen tussen organisaties om een groter probleem op te lossen en tegelijkertijd de samenwerking strakker aan te trekken.


Dit blog sluit aan op eerdere stukken over stoicijns crisismanagement: crisis managen als een stoïcijn en de essentie van stoïcijns crisismanagement. En op deze pagina vind je meer blogs over strategie.

« Oudere berichten

© 2024 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑