Wanderings in crisis

Tag: Stoa

Failing Forward Framework

Leestijd: 6 minuten

Het failing forward framework beschrijft kort door de bocht hoe je een kleine crisis veroorzaakt om een grote te bezweren en toekomstige crises te voorkomen. Da’s best spannend om zelf te doen, maar de stoïcijns crisismanager gaat het niet uit de weg, als het hogere doel het waard is. Een strategie voor in de gereedschapskist.

Europe will be forged in crises, and will be the sum of the solutions adopted for those crises.

Jean Monnet in his memoirs, 1978

Toen ik midden jaren negentig werkzaam was voor brandweer Amsterdam maakten we ons hard voor een verdere integratie van de veiligheidsregio Amsterdam en omstreken. Zeven keer één is één, zo was de titel van een ambitieus project om de brandweer uit zeven gemeentes vrijwillig samen te laten werken als ware het één organisatie. Hetwelk bijna was gelukt.

Bijna, maar dus niet helemaal, want op de valreep schoffeerde de toenmalige commandant Ernst van Amsterdam die van Aalsmeer, Piké. Ik weet niet eens meer waarover het ging, zo klein moet het geweest zijn. Desondanks ging het hele feest niet door; ‘en omstreken’ werd geen onderdeel van Amsterdam. Daar was in 2010 de wet op de veiligheidsregio’s voor nodig, om het alsnog volledig af te dwingen. Maar toen was ik er alweer lang weg.

Amor Fati staat voor het omarmen van je lot. Een belangrijk principe in het stoicijns crisismanagement

Toch viel de veiligheidsregio toentertijd niet uit elkaar. Sterker nog, het ging zelfs grotendeels functioneren conform de uitgezette lijnen in zeven keer één is één. Alleen noemde niemand het meer zo. Ik weet nog dat het mijn begrip in die tijd te boven ging. Hoe konden na zo’n minicrisis de betrokken partijen toch verder integreren in hun samenwerking?

Weliswaar behielden ze formeel hun zelfstandigheid, maar toch zaten ze dieper dan ooit tevoren vast in een samenwerkingsverband dat hun individuele bewegingsvrijheid juist beperkte. Waar dan weer wel tegenover stond dat de veiligheidsregio aan slagkracht gewonnen had. Ook daar werden de vruchten van geplukt door de afzonderlijke korpsen; eind goed, al goed?

Failing forward framework

Deze hele geschiedenis kwam weer boven drijven toen ik laatst in het NRC een column las van Caroline de Gruyter onder de titel ‘Europa blundert vooruit.’ Gruyter schrijft:

‘High drama, rottige deals. Maar zo werkt het vaak in de Europese crisispolitiek: een controversieel onderwerp dat alle lidstaten raakt, ministers die niet in de stemming zijn voor compromissen. De uitkomst is dan vaak de kleinste gemene deler – een complex, vaag dealtje dat het probleem niet of maar deels oplost, en het dus verergert, en waar men zich in diverse hoofdsteden voor schaamt. We zagen het tijdens de financiële crisis, tijdens de eurocrisis, de vluchtelingencrisis, de crisis rond de rechtsstaat in Polen en Hongarije en ook tijdens de pandemie.’

Maar, zo gaat ze door, vaak is het zo dat de gekozen oplossing als stoplapje wordt gezien die de crisis eerst erger moet maken om later steviger maatregelen te kunnen accepteren en implementeren. Maatregelen die initieel op te weinig urgentie en draagvlak zouden kunnen rekenen bij de achterban. Dus moet het probleem eerst groter worden. Dan is het wachten op kiezen tussen twee kwaden: of desintegratie en je terugtrekken uit Europa, of met elkaar zwaardere maatregelen nemen die ultimo de integratie versterken.

Zie hier de kern van het failing forward framework, volgens Erik Jones, Daniel Kelemen en Sophie Meunier in The Journal of European Public Policy.

  • Er dient zich een probleem aan waarbij niet alle partijen evenveel zin hebben in een stevige aanpak; men beperkt zich tot een stoplap: de kleinste gemene deler.
  • Daardoor loopt het probleem zichtbaar uit de klauwen. Er zijn strakke maatregelen nodig om de ontstane crisis te bezweren.
  • Uiteindelijk gaan partijen akkoord met oplossingen die de samenwerking alleen maar verder stimuleren. In plaats van afstand houden in eigen soevereiniteit wordt de integratie juist een stap verder geleid.
Failing Forward Framework uit het artikel van Jones, Keleman en Meunier

Oftewel, je maakt eerst een kleine crisis om daarmee later een grotere crisis te kunnen voorkomen. Een beetje zoals de bosbrandbestrijders een klein vuur stoken om later de grote brand te kunnen doven.

Volgens Jones, Keleman en Meunier is hun framework niet op alle soorten Europese crises van toepassing. Ze noemen drie karakteristieken die de kans op failing forward vergroten.

  1. Het moet alle of in ieder geval de meeste deelnemers cq staten raken
  2. Er is sprake van een onbekende (unfamiliar) crisis die niet op bekende manieren bedwongen kan worden
  3. De dreiging van schade aan de EU moet groot genoeg zijn om in de benen te komen.

Netwerken

Zoals ik al beschreef in het voorbeeld over de veiligheidsregio Amsterdam e.o. is dit principe breder toepasbaar dan alleen voor de Europese Unie. Ook in andere verbanden waarin meerdere en verschillende partijen samenwerken voor een gezamenlijk doel, kan het failing forward framework voorkomen.

Ik noemde al de veiligheidsregio’s, maar je ziet het bijvoorbeeld ook bij federaties, publiek private partnerships, verenigingen en zogenaamde co-makers, waarbij verschillende zelfstandige organisaties moeten samenwerken om een gezamenlijk product te realiseren. In dat laatste geval kun je denken aan luchthavens, die op grond van Europese regels als marktplaats zijn ingericht en waar niemand in zijn eentje alles kan bepalen.

Bij al deze voorbeelden heb je het eigenlijk over netwerken en netwerkmanagement, zoals onder andere beschreven door De Bruijn & Ten Heuvelhof. Netwerken zijn volgens hen dynamische samenwerkingsverbanden zonder (veel) hiërarchie, met grote wederzijdse afhankelijkheden tussen de deelnemers. Die afhankelijkheden zijn vaak asynchroon, dat wil zeggen dat ze niet op hetzelfde moment plaatsvinden. Command and control strategieën falen er hopeloos.

Dit boek van De Bruijn en Ten Heuvelhof was een echte eye opener voor mij.

Wat er wel kan werken wordt procesmanagement genoemd en is door hen uitgebreid beschreven in hun boeken. De kern ervan is dat je bij ingewikkelde problemen (wicked problems) goede afspraken maakt met andere partijen in hetzelfde veld over de wijze van raadpleging, inspraak en besluitvorming. Het valt buiten de focus van dit blog om er hier verder op in te gaan.

Ik benoem het hier toch even als aanvulling op het reguliere procesmanagement, omdat in sommige situaties dan ook het failing forward toepasbaar is als strategie. Ook door jou, als je in een netwerk zit. Je weet maar nooit wanneer dat van pas kan komen.

Procesmanagement betreft het nemen van besluiten in overleg met ‘partijen’ uit de omgeving van de organisatie

De Bruijn en Ten Heuvelhof 1998

Daarbij spelen in ieder geval deze voorwaarden een rol:

  • De (meeste) deelnemers kunnen niet uit het netwerk stappen; ze zijn tot elkaar veroordeeld
  • Er zijn continu rondes van onderhandelingen, waarbij de outcome van de laatste ronde de input wordt van de volgende; zelden is er sprake van een ‘schone lei.’ Kassa’s en wisselgeld rinkelen continu door.
  • De achterban voert sociale druk op om niet mee te werken of slechts onder zware voorwaarden. Zie de kabinetsformatie in 2021.
  • Er zijn kapers op de kust buiten het netwerk die door beter samen te werken meer klanten en / of invloed verwerven, waardoor het eigen netwerk voorbij wordt gestreefd. Verdere integratie is dus noodzakelijk als overlevingsstrategie voor het geheel inclusief de delen.

Stoïcijns crisismanagement

Had ik dit 25 jaar geleden geweten bij zeven keer één is één, dan had ik beter begrepen wat er gebeurde en me er minder druk over gemaakt. Het kost namelijk enige tijd en ervaring om in te zien dat crises kunnen helpen bij het loswrikken van situaties, het kost meer tijd en ervaring om te begrijpen dat dit soms actief wordt gebruikt om draagvlak te creëren voor een grotere oplossing en het kost veel tijd en ervaring om te durven het zelf toe te passen.

Het failing forward framework past daarom uitstekend in de gereedschapskist van de stoïcijns crisismanager. Ten eerste vanuit de gedachte ‘the obstacle is the way.’ Pak het probleem aan door er gewoon mee te beginnen. Doe wat en de werkelijkheid verandert; doe nog wat en de werkelijkheid verandert weer. Er is altijd leven na de stoplap.

En dat sluit dan weer goed aan bij principe twee: amor fati. Omarm het lot, nadat je het eerst in beweging hebt gebracht. Laat de kleine crisis komen, om de grote te bezweren.

Het is belangrijk om failing forward te onderscheiden van het failing forward framework. Failing forward is een stroming van ‘happy’ foutenmanagement waarin de nadruk wordt gelegd op het maken van fouten als een vorm van organisatorisch leren en de daarbij horende safety culture. Het failing forward framework daarentegen focust niet zozeer op het mogen maken van fouten in een organisatie, als wel op het strategisch gebruik van mislukkingen tussen organisaties om een groter probleem op te lossen en tegelijkertijd de samenwerking strakker aan te trekken.


Dit blog sluit aan op eerdere stukken over stoicijns crisismanagement: crisis managen als een stoïcijn en de essentie van stoïcijns crisismanagement. En op deze pagina vind je meer blogs over strategie.

De essentie van stoicijns crisismanagement

Leestijd: 2 minuten

Na vijf dagen tellen was het nog steeds niet duidelijk wie de presidentsverkiezingen van Amerika zou gaan winnen. In het begin leek het er op dat Trump aan de winnende hand was, maar naarmate de week vorderde groeide de hoop dat Biden hem uiteindelijk toch nog zou overtroeven. Het is de vraag of het veel uitmaakt. Niet Trump is de uitdaging, maar de mensen die op hem stemmen. En dat is de helft van de Verdeelde Staten.

In zijn ‘Colleges’ vraagt Epictetus zich af hoe men zich op moet stellen tegenover een tiran.

“Wat is het dan dat de meeste mensen in verwarring brengt en uit het lood slaat? Is het een tiran met zijn lijfwacht? Geen sprake van! Het is uitgesloten dat wat van nature vrij is, door iets anders in verwarring gebracht en tegengewerkt wordt dan zichzelf. Het zijn dan ook zijn eigen opvattingen die iemand in verwarring brengen.”

Ik denk daarom dat Epictetus de huidige Europeanen zou uitleggen dat de vraag ‘wat kan er wel’ de essentie is van stoïcijns crisismanagement. Breng jezelf niet in verwarring door wat Biden doet, of Trump. Europa is van nature vrij, maar heeft zich afhankelijk gemaakt van Amerika. Afhankelijk in technologie, afhankelijk in landsverdediging, afhankelijk in economie, afhankelijk in politiek.

Hij zou zeggen dat Europa terug moet naar zichzelf. Terug naar zelfredzaamheid, naar zelf doen en vooral kijken naar wat er wel kan. Vergroot je eigen regelruimte en accepteer wat daar buiten valt. Want dat is de essentie van stoïcijns crisismanagement.

Epictetus zou ook zeggen dat het nooit te laat is om van een dwaling, een fundamental surprise, te leren. Het echte besef komt soms met grote klappen, maar dat betekent niet dat alles dan verloren is. Kijk daarom niet naar wat er niet meer kan, maar kijk naar wat er nog wel kan. Zie de loop der dingen als een rivier die stroomt en bedenk net als Heraclitus dat geen mens twee keer in diezelfde rivier stapt.

Tot slot zou Epictetus zeggen dat je uit moet gaan van je eigen kracht, ook al wint Joe Biden de verkiezingen. Toevallig deed hij dat, precies tijdens het schrijven van dit stukje. Maar dat verandert uiteindelijk niks, omdat de vraag wat er wel kan altijd hetzelfde zal zijn. Dat is de essentie van stoïcijns crisismanagement.

Dit is het tweede blog over stoïcijns crisismanagement. De eerste, crisis managen als een Stoïcijn, lees je hier.

De ervaring van verlies; 25 jaar Motorkade

Leestijd: 7 minuten

Op 19 april 2020 is het vijfentwintig jaar geleden dat het fatale ongeval op de Motorkade plaatsvond. Bert, Joan en Rob, trotse brandweermannen van kazerne IJsbrand in Amsterdam, kwamen die avond niet mee terug. Dat was voor heel veel mensen een gebeurtenis met een enorme impact, ook voor mij. Ik schreef er eerder al over in ‘het horloge van Bert’. Met dit zwarte jubileum in aantocht keek ik oude foto’s terug, en besloot er nog één keer een blog aan te wijden. Over de ervaring van verlies.

Vergeten gezichten

Ik kan me de gezichten van Bert, Joan en Rob niet goed meer voor de geest halen. Als ik me actief probeer te herinneren hoe ze er ook alweer uitzagen, komen er slechts flarden naar boven. Een flard van Joan als de grote rustige reus, vriendelijke ogen boven een vlassig snorretje. We waren ongeveer even oud. Rob herinner ik me vooral als een lange man, die graag overal de draak mee stak. En Bert was blond, met een aanstekelijke lach waarmee hij zijn tanden vrolijk ontblootte. Maar hij was ook ambitieus en net klaar met zijn opleiding tot bevelvoerder.

Dat is het. Meer krijg ik niet boven water. Het voelt als heel weinig, maar inmiddels weet ik dat dit voor de meeste mensen zo is. Het is heel normaal dat je gezichten niet goed kunt oproepen uit je geheugen, ook bij overledenen die je heel na waren. Je kan daarentegen gezichten meestal wel heel goed herkennen, zo goed zelfs dat je er niet eens bij stil staat dat je na elke ontmoeting iemands gelaat alweer begint te vergeten. Tot je elkaar weer tegenkomt, of een foto ziet en direct herkent wie het is.

Het is allemaal zo vanzelfsprekend dat je er meestal niet verder over nadenkt. Net zoals je je ook niet afvraagt waar al die woorden vandaan komen die je elke dag gebruikt. Ook zo’n automatisme, het is er gewoon. Tot je opeens met het tegenovergestelde wordt geconfronteerd, zoals bij een groot verlies. Dan ontdek je opeens hoe weinig je over jezelf weet in dat soort situaties. Omdat ze gelukkig maar weinig voorkomen.

De eerste keer dat ik daar tegenaan liep was in 1989, bij het overlijden van mijn moeder. Na een paar maanden besefte ik opeens dat ik niet meer zo goed wist hoe ze er uit zag. Dat ik een foto nodig had om de herinnering aan haar weer compleet te maken. Daar schrok ik van, hoe kon dat? Ik had toch heel veel van haar gehouden, waarom raakte ik dan haar beeld langzaam kwijt?

Toen ik het later met mijn vader besprak, reageerde hij opgelucht; hem was hetzelfde overkomen, en hij had zich er heel schuldig over gevoeld. Dat het vergeten normaal is maakt het overigens niet minder pijnlijk, maar in ieder geval weet je dat het niet aan jezelf ligt, je kan er niets aan doen. Zo zitten mensen nu eenmaal in elkaar. Maar als je dat niet weet, is het best schrikken.

De voorkant van het korpsblad van Amsterdam, daags na de begrafenissen met korpseer.

Het is tegelijkertijd een raadsel waarom herkenning dan zo’n krachtig proces is. Ik keek voor dit zwarte jubileum krantenknipsels terug uit die tijd en zag de mannen daar staan die ik toentertijd bijna wekelijks tegenkwam en even leek het of de tijd had stil gestaan. Dat zo de pieper kon gaan en ik na een helse rit door Amsterdam hen tegen zou kunnen komen. Dat ik kon vragen of de HV-container (HulpVerlening) van kazerne Teunis zich wilde melden bij de autospuit Willem. Dat er ruimte moest worden gemaakt voor de VC-wagen (Verbindings Commando). Of de A-wagen (Adembescherming) er al was. Dat soort dingen; toen heel normaal, maar in geen twintig jaar meer door mij uitgesproken.

Waarom drong zich dit zo aan mij op? Waarom was ik eerst al die gezichten vergeten, maar kon ik me zo goed herinneren hoe het was toen ik de foto’s weer zag? Ik heb geen idee van het waarom, maar weet inmiddels wel dat het zo is. Je zit anders in elkaar dan je denkt en bij ingrijpende gebeurtenissen word je daar opeens mee geconfronteerd. En dat is heel normaal. Dat is mijn eerste ervaring van verlies die ik na 25 jaar Motorkade wil delen.

Een brandweerman huilt niet

Er was meer wat me te binnen schoot, bij het zien van de foto’s. Na het ongeval ging kazerne IJsbrand buiten dienst, maar bleef wel open. Toegankelijk voor iedereen die zijn hart wilde luchten, langs wilde komen, een gesprek wilde voeren. Ik herinner mij nog zo’n gesprek aan de grote tafel in die oude kazerne. Met R.

“Een brandweerman huilt niet.” R. kijkt door het raam naar buiten, we zitten aan de grote tafel in de kantine van kazerne IJsbrand. Het is druk binnen, het zit vol met brandweermannen die luid pratend en rokend hun gevoelens proberen te verwerken. H. heeft net nieuwe koffie gezet, ruik ik boven de rooklucht uit.

“Dat zeiden ze tegen me, 24 jaar geleden bij de Marbon. Een brandweerman huilt niet.” Hij staart nog steeds in de verte. “Dus werd er maar helemaal niet over gepraat. Een plaquette op de kazerne ophangen, dat was het wel.” Hij kijkt me aan, in zijn ooghoek welt een traan. “Ik heb die spuit in mijn eentje terug moeten rijden naar kazerne Teunis, met niemand erin. Moest ik zelf de deur opendoen van dat lege gebouw. God, wat voelde ik me toen eenzaam.”

R. legt zijn hand op tafel. “Weet je, ik had een fotocamera gekocht voor één van de jongens. Die ligt nu al 24 jaar bij me op een plankje in de kledingkast. Ik ga hem binnenkort maar aan zijn weduwe brengen.” Er verschijnt een kleine glimlach. “De garantie zal er wel af zijn, denk ik.”

Hij schuift zijn stoel naar achteren en kijkt in de rondte. “Ik vind het toch zo goed van jullie dat jullie ‘open huis’ houden hier op IJsbrand. Hadden wij dat maar gehad toen. Het is natuurlijk verschrikkelijk wat er met de jongens op de Motorkade gebeurd is, maar daardoor zijn wij van de Marbon nu eindelijk aan het praten over wat ons toen is overkomen. Dubbel eigenlijk, hè, dat je andermans leed nodig hebt om aan dat van jezelf toe te komen.”

“Alles gaat verloren en alles blijft bewaard”.

Bernlef

Ingrijpende gebeurtenissen hebben grote gevolgen. Er overkomen je dingen die je niet voor mogelijk had gehouden. Het enige wat je dan niet moet doen is zwijgen. Praat. De ervaring van verlies is dat praten helpt. Met elkaar, over wat je voelt. Jaren van onderzoek hebben aangetoond dat geen reactie de enige verkeerde reactie is op een ingrijpende gebeurtenis. Wat ingrijpend is, bepaal jezelf. Daar is geen objectieve maatstaf voor, geen wetenschappelijke drempel. Maar altijd geldt: praat. Dat is mijn tweede ervaring van verlies.

De kistcommandant

In het gelid voor de kist. Foto van een krantenknipsel uit het Parool.

Mijn derde ervaring van verlies betreft het belang van rituelen. Zorg voor een goed afscheid, dat past bij de situatie. Een goed ritueel doet heel veel dingen tegelijk. Om er maar eens een paar te noemen, zonder uitputtend te willen zijn:

  • Het doet eer aan de overledene
  • Het markeert het eind van een stoffelijke relatie met iemand en tevens het begin van een mentale; niet voor niets wordt gezegd dat iemand pas echt is overleden als iedereen die de persoon kende er ook niet meer is.
  • Het versterkt het groepsgevoel van hen die blijven
  • En zeker bij een begrafenis met korpseer: het versterkt de onderlinge banden, geeft betekenis aan het werk dat je doet en vertrouwen om weer door te gaan.

Ten tijde van het ongeval op de Motorkade was ik de chef van de derde sectie, waar onder andere kazerne IJsbrand toen onder viel. Ik voelde me enorm verantwoordelijk om alles goed te laten verlopen, en daardoor vond ik mezelf opeens terug als kistcommandant voor de begrafenis met korpseer. Wat me daarvan vooral bijgebleven is dat het echt teamwerk is. Er waren zoveel mensen in touw om alles goed te regelen en voor te bereiden, het is echt heel veel werk en het moet in korte tijd. Vraag en accepteer hulp. De steun van andere korpsen, zoals Zwolle, Den Haag en Amstelveen is toen onontbeerlijk geweest en heeft de kiem gelegd van het latere Begrafenis Bijstand Team.

Ik ben nog nooit zo zenuwachtig geweest als voor die dag. Als een berg zag ik er tegen op en onderweg naar de begrafenis heb ik afgevraagd waar ik in hemelsnaam aan begonnen was. Maar dat gevoel was in één klap weg toen ik al die collega’s zag staan in de erehaag, al die mensen die daar gekomen waren voor dat belangrijke ritueel. Ik weet nog hoe we de kist uit de auto tilden en op de schouders hesen. Hoe we over het grindpad naar de aula schuifelden en ik verbaasd was dat we via de schuifpui naar binnen gingen. Dat we in gelid stonden en frontaal de zaal in keken. En hoe later al die mensen langs de kist liepen om op hun eigen manier afscheid te nemen. Een louterende ervaring.

De ervaring van verlies

In de twee weken voorafgaand aan de 19e april heeft de Motorkade me toch weer behoorlijk beziggehouden, ook al is het 25 jaar geleden. Wel merk ik dat mijn vragen veranderen. Waar ik eerst dacht: waarom is dit gebeurd? en later: hoe zou mijn leven er uit gezien hebben zonder Motorkade? denk ik nu: wat had het soepeler kunnen lopen als ik beter voorbereid was geweest op verlies.

Voor mij zit het antwoord op die vragen in de Stoa. Ik kan al die gebeurtenissen niet veranderen of beïnvloeden. Het is gebeurd, er is niets aan te doen. Wat ik wel kan veranderen is de manier waarop ik er mee om ga. Daar kan ik keuzes maken, maar dan moet ik wel weten hoe. Terugdenkend aan 25 jaar geleden is dat misschien nog wel wat ik toen het meest heb gemist: dat je een beetje weet wat je te wachten staat. Ik was letterlijk blanco. Persoonlijk denk ik dat een aanzienlijk deel van de westerse samenleving dat eigenlijk wel is, blanco. Er is weinig plaats meer voor een gesprek over verlies of de dood en daarom zijn we eigenlijk slecht voorbereid als het eenmaal zo ver is. Terwijl het einde toch echt voor iedereen onafwendbaar is.

Daarom is filosofie zo belangrijk. To philosophize is to learn how to die, zei Cicero daar ooit over. Ryan Holiday van de Daily Stoic voegt daar nog aan toe dat “there are plenty of wise men and women who can at least provide some guidance”, want “they’ve had more time to hink about it than we have.” En dat klopt, 25 jaar om precies te zijn. Een tijd waarin ik veel heb geleerd en ervaren heb wat verlies is. Terugdenkend aan toen, besefte ik dat ik graag iets gelezen zou hebben over de ervaring van verlies. Precies daarom schreef ik dit blog, met de dingen die ik toen graag had geweten.

Crisis managen als een Stoïcijn

Leestijd: 4 minuten

Crisis managen als een Stoïcijn. In dit studieblog beschrijf ik wat de crisismanager kan leren van de Stoa. Dat gebeurt in fases. We beginnen met de drie uitgangspunten, en steeds komt er iets bij.

Crisismanagement neigt er steeds meer naar een vak te worden van cycli, fases en technieken. Het wordt technocratischer, systemischer. Met veel nadruk op informatiemanagement en besluitvormingsstructuur, vragen over ‘wat’ en ‘hoe’. Daar is op zichzelf helemaal niets mis mee. Sterker nog, ik blog graag mijn eigen duit in dat zakje.

Toch is de techniek maar een deel van het verhaal. Crisismanagement gaat ook over wie je als mens bent. Hoe je in het leven staat, hoe je naar dingen kijkt, welke opvattingen je hebt. Veelal is dat een onzichtbare laag van het denken en voelen, die desondanks van groot belang is in de keuzes die je maakt. Het is de onderstroom van het ‘waarom’, de richtingaanwijzer waarmee je het ‘hoe en wat’ van crisismanagement aanstuurt. Daar lees je dan weer een stuk minder over.

Daarom heb ik het plan opgevat om dit studieblog te starten over crisis managen als een Stoïcijn. Om het ook eens een keer over het ‘waarom’ te hebben. Het is een studieblog, omdat ik nog niet weet waar het heen zal gaan. Ik begin gewoon hier en al lerend gaan we op pad. Dat is een werkwijze die ik sinds begin 2020 ook toepas op het onderwerp fundamental risk and -surprise. Een beetje focus en een beetje wanderen, conform de strategie van de toevallige kans. We ontdekken vanzelf waar dat toe leidt. Eerst maar eens kijken wat een Stoïcijn eigenlijk is.

Zeno van Citium. Foto van Paolo Monti, 1969

De Stoa

De Stoa is opgericht in 300 voor Christus door Zeno van Citium, in het oude Athene. Ergens aan de rand van de stad, tussen een grote rij zuilen (stoa betekent zuilenrij) onderwees hij zijn studenten. Later zou het Stoïcisme uitwaaieren naar Rome, waar met name Marcus Aurelius veel teksten heeft geschreven die tot op de dag van vandaag bepalend zijn voor wat het stoïcisme is.

In het dagelijks spraakgebruik betekent stoïcijns zoiets als emotieloos. Veel mensen denken dan direct aan Spock, de Vulcan uit Star Trek. Toch gaat het niet over afwezigheid van emoties als geheel. Het gaat over de afwezigheid van storende emoties, die je een rationeel zicht op de werkelijkheid ontnemen. Juist de rede, de ratio, is de enige manier om tot de juiste antwoorden te komen zodat je een goed leven kan leiden. Dat is het doel van de Stoa.

Wat het stoïcisme dus beoogd is om je inzicht te geven in jezelf, zodat je bewust wordt van verstorende emoties (zoals hebzucht, egoïsme en conformisme) die het nemen van de juiste beslissingen in moeilijke tijden belemmeren. Wat meer heeft een crisismanager nodig?

De eerste drie uitgangspunten voor de stoïcijnse crisismanager

In dit studieblog komt nog van alles aan uitgangspunten en stellingen voorbij die van belang kunnen zijn voor de stoïcijnse crisismanager. Maar je moet ergens beginnen natuurlijk, en daarom start ik met de presentatie van wat ik de eerste drie uitgangspunten vind. Die inderdaad in elkaars verlengde liggen, maar zo is het wel een coherent setje.

De meditations van Marcus Aurelius is een standaardwerk in de Stoa
1.     Het gaat er niet zozeer om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet

Leven is ervaren, en in een gemiddeld leven gebeurt er van alles. Zowel leuke als vervelende dingen. Met die leuke dingen komt het meestal wel goed, maar hoe ga je om met ellende? Dat is het eerste uitgangspunt van de stoïcijnse crisismanager: het gaat er niet om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet. Ga je bij de pakken neerzitten, laat je je uit het veld slaan? Of incasseer je en kom je terug? Haal je de goede dingen uit tegenslag? Leer je van tegenwind, zoals de boeddhist die zijn persoonlijkheid wil sterken aan nare gebeurtenissen: wat interessant dat ik dat mee mag maken! Volgens de Stoa geldt er maar één route: the obstacle is the way.

2.     Amor Fati

Hou van je lot, dat is de letterlijke vertaling van amor fati. Friedrich Nietzsche schreef daar over:

My formula for greatness in a human being is amor fati: that one wants nothing to be different, not forward, not backward, not in all eternity. Not merely bear what is necessary, still less conceal it… but love it.”

Als een crisismanager heb je ook niet zo veel keus. Je kan ervan balen dat je net dienst hebt als de ellende zich openbaart, hopen dat het snel voorbij is, mopperen over ‘waarom ik, waarom nu’. Maar je kan ook accepteren dat dit het nu eenmaal is en gewoon aan de bak gaan. Sterker nog, je kan ervan houden dat als het toch gebeurt, jij degene bent die aan het roer staat. Dat is amor fati.

3.     Verander wat in je macht ligt, accepteer waar je niet over gaat.

Dat je van je lot moet houden, betekent niet dat je je als een willoos blaadje over de woeste rivier moet laten sleuren. Het derde uitgangspunt is daarom misschien wel de meest centrale stelling van de Stoa: verander wat in je macht ligt en accepteer de rest. De echte Stoïcijn gaat daarmee dan direct aan het werk. Filosofie is namelijk doen, volgens de Stoa, en wel in drie disciplines.

  • De discipline van de juiste perceptie: klopt het wat ik zie? Heb ik een juist beeld van de werkelijkheid? Vandaar ook mijn interesse in situational awarenes en de fundamental surprise.
  • De discipline van de juiste actie: doe ik de goede dingen? En doe ik ze om de goede reden?
  • De discipline van de juiste wil: hoe kan ik het beste accepteren? Hoe gebruik ik een situatie om te begrijpen wat er aan de hand is? Wat is wijsheid?

Tot zover deze mini introductie van crisis managen als een stoïcijn. Deel twee, over de essentie van stoicijns crisismanagement, lees je hier.

De regels van het dode paard

Leestijd: 4 minuten
De laatste update van dit blog is van 16 november 2020

Elke voorzitter van een (crisis)team kent het gevoel: de boel zit muurvast. Hoe hard je er ook aan trekt, er gebeurt niks meer met dat dode paard. De energie is er uit, de moed zit in de schoenen. Voor al die voorzitters zijn de drie regels van het dode paard in dit blog bedoeld. En ze werken ook als er geen crisis is.

Na een paar minuten komt hij in beeld, een oude Mongoolse man die zijn dode paard door de stad trekt. Het is op de grens van dag en nacht en hij kijkt verwonderd om zich heen. Hoe kom ik hier terecht, lijkt hij te denken, maar feitelijk doet dat niet ter zake. Hij moet de stad door en de berg op, terug naar zijn dorp om het paard weer thuis te brengen.

En dus trekt hij door, aan zijn dode paard, ook al verklaart iedereen hem voor gek. Dat is in het kort de storyline van ‘Erkhii Mergen, or Why the Marmot Doesn’t Have a Thumb’, het afstudeerproject van Thessa Meijer. Het is een korte film van 19 minuten, waar ik geboeid naar bleef kijken, niet in het minst door de stoïcijnse blik van de man uit Mongolië.

Soms moet je door, omdat het moet. En soms kan dat ook lukken, als je het maar wilt. Dat is in het kort de boodschap die ik er uit haal. Niet vragen hoe het zo gekomen is en waarom jij de shit moet opruimen, maar zorgen dat je er weer uit komt. Ook al voelt het als trekken aan een dood paard en krijg je geen enkele beweging in je team, zoals ik af en toe tijdens trainingen zie gebeuren.

Voor alle voorzitters van crisisteams die dat wel eens gevoeld hebben, die de aansluiting met hun groep onderweg verloren, zijn deze tips bedoeld: de regels van het dode paard.

Regel 1: Ask, don’t tell!

Dit is misschien wel de belangrijkste regel: vertel je team niet wat er moet gebeuren. laat zij jou vertellen wat er moet gebeuren. Het is één van de grootste valkuilen van de voorzitter: je voelt je zo verantwoordelijk voor het oplossen van de situatie, dat je alles zelf gaat doen. Je verzamelt de informatie, verzint de maatregelen en zet de acties zonder verdere toelichting uit.

Je werkt je een slag in de rondte en je team, die kijkt het met verwondering aan en zakt langzaam achterover. Als ie het zo goed weet, mag ie het zelf doen ook. Succes. Langzaam loopt de energie er uit en komt het zuchtend tot stilstand: het paard is dood. Belangrijke regel dus: activeer je team door het stellen van vragen, houd ze bij de les en maak ze medeverantwoordelijk voor de oplossing.

Regel 2: Know the four breaking questions.

En daar zit je dan toch opeens, met je dode paard. Nog zo goed regel 1 toegepast, zijn je vragen op. Dan is het goed om één van deze vier breaking questions neer te leggen in de groep, voor een beetje leven in de brouwerij.

  • Wanneer zijn we succesvol? Dit is een heel krachtige vraag, die je terug brengt bij het doel van je inzet en die appelleert aan sensemaking. Waarom deden we dit ook al weer? Het trekt je even weg uit de details en de ogenschijnlijk doodlopende straat waar je in terecht was gekomen. ‘Wanneer zijn we succesvol’ kun je overal en altijd gebruiken, zo is mijn ervaring, ook als er nog helemaal geen crisis is.
  • Wat betekent dat? Oordeelsvorming is de meest lastige fase uit de BOB cyclus die vaak wordt overgeslagen. Informatie uit de beeldvorming triggert dan direct het nemen van een besluit, dat zich soms als een boemerang in je rug hengst. Niet zelden komt dat omdat men de informatie uit het team niet goed begrijpt of op zijn merites kan beoordelen en dat niet wil of kan toegeven. Een stervend paard echter trekt zich van een groot ego niets aan en je doet dat zelf maar liever ook niet. Dus als dat beeld weer eens wordt geschetst in technische taal dat je niet goed begrijpt, stel dan gewoon die breaking question: wat betekent dat? Net zo lang tot er een SMART advies ligt.
  • Waar wil ik over x uur zijn? De derde breaking question is bedoeld om je uit de reactieve stand te krijgen en voor het incident uit te komen. Niet modderen in het hier en nu of over een klein tijdje, nee, een mooie sprong voorwaarts: waar wil ik over twee uur staan? Of over drie uur? En wat moeten we doen om dat te bereiken? Op die manier geef je de incident volgstand op en race je de kopgroep voorbij, over de finishlijn. Jij moet die klus leiden, in plaats van dat de klus jou leidt.
  • Wat kan er wel? Eén van de valkuilen van lastige situaties is dat je volledig gefocust raakt op de ongewenste gebeurtenis. Je wordt bijna letterlijk in het incident getrokken, alsof het een zwart gat is waar je niet uit kunt ontsnappen. En het is ook letterlijk zwart, dat gat: je ziet vooral wat er mis gaat, wat er faalt, wat er mislukt. Op dat moment rest je nog één ding: focus op wat er wel kan. Stuur je team gewoon op pad met die vraag: Wat kan er wel?
Regel 3: Uncloack thyself.

Zelfonthulling, dus, in goed Nederlands. Laat jezelf zien, als mens. Als je er op de inhoud niet lekker in zit en het niet meer prettig loopt, geef dat dan aan. Stel je kwetsbaar op. Ik hoorde ooit een zwetende voorzitter de onvergetelijke woorden roepen: “Jongens, help me even, ik doe deze klus ook voor de eerste keer” en iedereen kwam in beweging. Ruggen werden gerecht en de aandacht gefocused. Het paard was gered. En dat kan jij ook, als je maar wilt en de regels van het dode paard kent. Trek hem over de berg zoals Erkhii Mergen deed.

Op deze website zijn nog meer blogs te vinden over het managen van ongewenste gebeurtenissen en de tips & tricks die je dan kan gebruiken:

  1. Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis
  2. Dikke BOB is voor Disruptie
  3. De zes B’s van de Dikke BOB
  4. De ellende van complicatie- en escalatiefactoren
  5. Beginselen van disruptiemanagement

© 2021 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑