Wanderings in crisis

Tag: Soft Skills

Mag ik van de crisiscompetenties de kwinkslag?

Leestijd: 5 minuten

Hoort humor in crisismanagement? Is de kwinkslag een vergeten crisiscompetentie? Ik werk al enige jaren in mijn trainingen met de zeven crisiscompetenties uit het crew resource management, DAMCLAS. Hoe compleet die ook zijn, ze missen humor, misschien wel de meest onderschatte competentie uit het crisismanagement. In dit blog beschrijf ik waarom DAMCLAS tot DAMCLASH moet worden gemaakt. En omdat ik toch bezig was, heb ik gelijk maar even de andere crisiscompetenties een slag dieper omschreven.

DAMCLAS staat voor de crisiscompetenties Decisionmaking, Assertiveness, Mission analysis, Communication, Leadership, Adaptivity en Situational awareness.

Gifslang

Een poos geleden hadden we een oefening georganiseerd voor ons crisisteam met een vaag scenario waar geen plan voor bestond. Ik had een startgebeurtenis bedacht met tropische gifslangen in een koffer. Die bleken ontsnapt te zijn tijdens een controle door de douane bij de bagage reclaim. Meer info kreeg het team niet.

De voorzitter opende de vergadering en maakte geroutineerd haar rondje, zoals altijd. Ze had al een aantal mensen aan het woord gelaten toen ze bij de operationeel manager bagage kwam. Die had een verrassende mededeling. “Ik heb thuis slangen in een terrarium, die zijn hartstikke bang. Als je ze nu kwijt bent, ben je ze voor altijd kwijt.”

Deze slang werd in 1976 gevonden op het Bickerseiland, Amsterdam. Foto ANP.

Het was even stil. Met deze informatie lag in één keer de hele oefening in puin voor we goed en wel begonnen waren. Toen zei de voorzitter droogjes: “Maar voor deze oefening zullen we doen of het afschuwelijk assertieve en giftige wezens zijn, die op allerlei onmogelijke plekken de kop opsteken en het ons deze middag heel lastig zullen gaan maken.” Gegrinnik alom terwijl ze onverstoorbaar doorging met haar rondje beeldvorming. Het werd een puike oefening.

Kwinkslag

Wat de voorzitter hier deed was een kwinkslag maken. Volgens het etymologisch woordenboek is een kwinkslag een ‘snaaks gezegde’. Het woord kwinkslag is voor het eerst ergens opgeschreven in 1410 als quincslach. Dat is afgeleid van het Middelnederlands quincken (zich snel bewegen, op en neer gaan, flikkeren, schitteren, kwinkeleren). Waarschijnlijk zal ‘verrassende slag’ de oorspronkelijke betekenis zijn geweest.

In het handwoordenboek van Nederlandse synoniemen uit 1908 vond ik dit minicollege kwinkslag, dat te leuk is om niet volledig over te nemen:

“Kwinkslag. Een gezegde of verhaal, dat zonder ernstige bedoeling alleen om te vermaken wordt medegedeeld. Grap drukt dit in het algemeen uit. Aardigheid veronderstelt, dat het gezegde bevallig en behaaglijk is ingekleed; de aardigheid nadert de geestigheid. Hierbij staat echter meer het vernuftige en puntige op den voorgrond. Een scherts wordt om te spelen gezegd, is dus los, ongedwongen en vroolijk. Waar de scherts een geestig, meer boertig gezegde is, noemt men ze kwinkslag. De gekheid, die gezegd wordt, nadert het dwaze en ongerijmde, doch om de geest en het vernuft, die er uit spreken, kan het bij de scherts gerekend worden. Is hetgeen gezegd wordt een kort verhaal met puntige scherts, dan noemt men het een ui, terwijl men onder klucht meer een verhaal verstaat van een grap, die geschied is of als gebeurd zijnde wordt voorgesteld. In de laatste jaren wordt voor ui dikwijls het woord mop gebruikt.”

Competenties

Arjan Lubach heeft met humor veel situaties ter discussie gesteld met Lubach op Zondag. Deze foto is gemaakt tijdens een interview voor de mediaweek over nieuws of nonsens in 2017

Een kwinkslag maken zou je dus kunnen zien als een vaardigheid, een competentie. Misschien moeten we het iets breder trekken en humor in het geheel als competentie definiëren, waarbij een kwinkslag dan een specifieke vorm van humor is. Conform het minicollege uit het synoniemenboek.

In veel crisissituaties is humor van groot belang om met name het teamproces in goede banen te leiden. Het kan relativeren, de moraal hoog houden en absurditeiten voorkomen.

De beste voorzitters van crisisteams hebben daarom ook altijd een fijnzinnig gevoel voor humor, vind ik. Dat heeft te maken met hun situational awareness en leiderschap, maar toch is het net even anders dan dat. Het staat namelijk op zichzelf, humor. Het is in mijn ogen daarom een aanvullende vaardigheid op de zeven bekende DAMCLAS crisiscompetenties van het crew resource management. DAMCLAS wordt DAMCLASH.

Crisiscompetenties DAMCLASH

Het is nog lang niet zo eenvoudig om de DAMCLASH crisiscompetenties goed te definiëren. Dat komt deels doordat de begrippen vaak wel op hoofdlijnen zijn beschreven, maar niet echt in meer concrete gedragingen. Ik kon er ondanks enig gezoek op internet niet heel veel over vinden.

Daarnaast is het zo dat het nogal uitmaakt in welk veld je opereert. Is het militair, civiel, medisch, business continuity? Gaat het om emergency response, disruptie of crisis?

Dat betekent dat elk veld zijn eigen interpretatie moet maken van DAMCLASH. Ik stelde het onderstaande profiel op voor bedrijven en organisaties die geen primaire taak in defensie, emergency response of openbare orde en veiligheid hebben. De focus ligt op de voorzittersrol, voor specialisten kom je tot een vergelijkbaar, maar wel andere invulling per crisiscompetentie. En ik heb humor toegevoegd als achtste competentie. Maar het gaat uiteindelijk om het totaalbeeld.

De invulling van DAMCLASH crisiscompetenties is gebaseerd op diverse artikelen en boeken over crew resource management. Na afronding daarvan heb ik de sub-competenties gekoppeld aan blogs op rizoomes. En dan heb je opeens een minicursus crisismanagement.

Decisionmaking

Assertiveness

  • Staat zowel boven als in het team, afhankelijk van de situatie
  • Beschikt over de metacognitie om het eigen gedrag in de context te beoordelen
  • Stelt vragen aan het team en deelt informatie ook ongevraagd
  • Is in staat constructief feedback te geven over de voortgang in het eigen team of tussen teams

Mission Analysis

Communications

Leadership

Adaptivity

Situational Awareness

Humor

  • Kan door middel van humor de te hoge stress in een team laten afblazen
  • Weet te relativeren waar het kan en te steunen waar het moet
  • Kan met gebruik van metaforen en stijlfiguren (zoals overdrijving) de onmogelijkheid, dan wel absurditeit van stellingen en betogen indammen en tot juiste proporties terugbrengen
  • Is in staat de moraal van het team hoog te houden met een geestig verhaal
  • Weet hoe een kwink te slaan
Humor is natuurlijk altijd smaakgevoelig. Toch wordt Toon Hermans door de meesten gezien als de grondlegger van de moderne conference. Deze was heel bijzonder: hij liet zijn tennisracket halen en deed intussen tot ieders verrassing enkele minuten helemaal niets. Een dapper experiment.

Humor is niet de makkelijkste van de crisiscompetenties en al helemaal niet meetbaar met een checklist. Het is niet zo dat als je drie groene vinkjes haalt bij een oefening je bent geslaagd voor je humor competentie. Net als bij de overige crisiscompetenties. Het is namelijk allemaal situationeel afhankelijk en tegelijkertijd probeer je consistent te zijn in veranderende omstandigheden.

Dynamische stabiliteit, heet dat in de competentie ‘adaptivity’. Toen iemand laatst tijdens een training vroeg wat dat was, dynamische stabiliteit, kwam er een verrassend snel antwoord van een andere deelnemer. “Het huwelijk met mijn vrouw”, zei hij grijzend. Een kwinkslag uit het boekje. Kreeg Hans toch nog een Groen vinkje.

Een crisisteam is zo goed als zijn oefenkeuken

Leestijd: 3 minuten

Een goede oefenkeuken is onontbeerlijk om een crisisteam adequaat te laten leren. De Zone van de Naaste Ontwikkeling (ZNO) en de bekwamere ander zijn daarbij centrale concepten. Maar die krijg je niet voor niks: in een goede oefenkeuken is voor Schraalhans keukenmeester geen plaats.

Indiana Jones zonder invloed

In The Big Bang Theory zit een scene waarin Amy de film ‘Raiders of the Lost Ark’ van Indiana Jones verpest voor Sheldon en zijn nerdy vrienden. Zonder Indiana Jones zou de film namelijk precies hetzelfde zijn afgelopen.

“If he weren’t in the movie, the Nazis would still have found the Arks, taken it to the island, opened it up, and all died, just like they did.”

Sheldon wil wraak nemen omdat zijn favoriete film is verpest

Oefenkeuken met maar één recept

Dit nu deed me denken aan oefeningen voor crisisteams. Hoe vaak heb je niet in een oefening gezeten, waarvan het scenario zo was voorgekookt dat het niet veel uitmaakte wat je deed. Alles gebeurde toch wel. Je was de Indiana Jones in je eigen crisisoefening. Niet echt leerzaam.

Dergelijke oefeningen zijn makkelijk te herkennen aan de dikke oefenscripts, vol met vaste injects die onverbiddelijk op de geplande tijdstippen worden ingebracht. Alle ontsnappingsroutes die het crisisteam verzint worden versperd met ad hoc argumenten, zodra er ook maar iets strijdig is met het script. Want als je het script loslaat, raakt de oefening op drift. En dat is niet wat de oefenleiding wil. In hun oefenkeuken is namelijk Schraalhans keukenmeester, met maar één recept: dat van hun.

Raiders of the Lost Ark
Foto komt van Queensland Symphony Orchestra

Oefenkeuken en crisisteam leren samen

Er is overigens niet persé iets mis met de insteek van het onbuigbare script. Het is heel goed dat crisisteams ook leren omgaan met onwinbare scenario’s, zoals ik al eens in het blog Kobayashi Maru schreef. Daarnaast zijn sommige oefeningen zo groot en kostbaar (ook al vind ik dat eerder demonstraties dan oefeningen) dat je niet van het scenario af wil wijken omdat het dan inderdaad onbestuurbaar wordt. En dat is dan ook weer zonde.

Maar crisisteams moeten ook leren hoe ze wel winnen van een scenario. Dat vraagt om een heel andere oefenkeuken. Eentje met een rompscenario, die meebeweegt met de gebeurtenissen en samen met het crisisteam de meest geloofwaardige ontwikkeling van de gebeurtenissen exploreert. In die oefenkeuken kent de chef kok vele recepten en ingrediënten, die hij naar smaak van de gasten hanteert. Hij kent zijn vak en improviseert mee met het publiek, voelt aan hoe heet ze het kunnen hebben en geeft of vraagt dan net iets meer. Hij verrast ze altijd met iets nieuws, om hun inzicht te vergroten. Het is een gezamenlijke leerervaring, waarbij beide partijen er beter uitkomen dan ze erin gingen. Dat is de heilige graal van het oefenen.

Zone van de naaste ontwikkeling

Deze manier van oefenen sluit aan bij wat Vygotsky, een Russische ontwikkelingspsycholoog uit het begin van de vorige eeuw, de zone van de naaste ontwikkeling (ZNO) noemt. De ZNO is een concept dat oorspronkelijk bedoeld is voor de ontwikkeling van individuen, maar het kan ook op teams worden toegepast. De ZNO bevat datgene aan hard- en soft skills wat een team binnenkort zal kennen en kunnen en wordt gerealiseerd door wat Vygotsky de bekwamere ander noemt. En die bekwamere ander kan dus ook de oefenkeuken zijn.

Foto komt van Queensland Symphony Orchestra

De zone van de naaste ontwikkeling stelt hoge eisen aan de oefenkeuken. Om als bekwamere ander te kunnen optreden moet je voldoende kennis hebben van het vak en de sector (de hard skills). De logica van mogelijke oplossingen is voor de petrochemie echt anders dan voor de zorg, mainports of bankensector, om er maar een paar te noemen. Maar daarnaast zijn de soft skills ook belangrijk: met hoeveel gezag kun je als evaluator iets zeggen over de interactie in teams, hun manier van communiceren en de wijze van besluitvorming?

Een oefenkeuken, wil ik maar zeggen, moet dus echt een goed potje kunnen koken om het verschil voor een crisisteam te maken. Hoe drukker de keuken het heeft, hoe beter het crisisteam is. Om als bekwamere ander te kunnen functioneren, moet je het in ieder geval zelf ook zijn. Niet noodzakelijkerwijs per individu, maar wel als team in het geheel. Die bekwaamheid ontstaat niet vanzelf, daar moet je als organisatie wel wat voor doen, in tijd en geld. Leren is daarom investeren, ook in een goede oefenkeuken. Zonder Schraalhans maar met een echte chef kok.

Doceren versus leren: over de effectiviteit van instructie en (bij)scholing

Leestijd: 3 minuten

Doceren is wat een docent doet, en leren is wat een leerling doet. Dat gaat vaak samen, misschien wel iets te vaak. Want leren is fundamenteel anders dan gedoceerd worden.

Het Nederlandse woord ‘leren’ kent vele betekenissen, die je pas in de context van de gehele zin goed kunt duiden. Je kunt dingen aanleren en afleren. Je kunt zelf leren of anderen iets leren. Het kan een positieve betekenis hebben, bijvoorbeeld in de zin “Ik heb er veel van geleerd”. Maar het kan ook negatieve lading over zich hebben: “Van wie heb je dat nou weer geleerd”? En wat dacht je van “dat zal ze leren”! Kortom, er wordt wat afgeleerd in de Nederlandse taal.

In het Engels maakt men een mooi onderscheid tussen teaching en learning. Teaching is dat wat de docent doet en learning is de activiteit van de student. In een ideale wereld past de teachingstyle precies op de learningstyle. In de gewone wereld schippert men er maar wat op los. Je vraagt je wel eens af hoe we desondanks nog zo ver gekomen zijn.

Wanneer ben je succesvol?

Toch hoeft het allemaal niet zo moeilijk te zijn. Als je maar rekening houdt met een paar eenvoudige uitgangspunten. De kernvraag is steeds: wat wil ik bereikt hebben met het leertraject? Anders geformuleerd: wanneer ben je succesvol?

Overigens is dat sowieso een gouden vraag. Blogtip van de dag: zit je vast in welk traject dan ook, vraag jezelf en / of de anderen wanneer je succesvol bent en de zaak komt geheid weer op gang. Enfin.

cognitive_revised
Deze pyramide staat bekend als Bloom’s taxonomy. Hij geeft een overzicht van de functies van kennis als resultaat van cognitieve activiteit. In tegenstelling tot de bekende leerpyramide is deze wel wetenschappelijk gevalideerd.

Als je weet wat je wilt bereiken, kan je gaan nadenken over wat de docent moet gaan doen en wat de studenten moeten gaan doen. Let er wel op dat de verhouding in activiteit kan gaan schuiven gedurende het traject.

Als de docent in het begin heel actief is en de student heel passief, kan dat na verloop van tijd gaan keren. Dan moet de student actief aan de slag en de docent in de passieve, faciliterende rol gaan staan.

Gaat het om nieuwe kennis, dan volgt het leerproces vaak de fasen van Rasmussen. Van knowledgebased via rulebased naar skillbased. In de blogs over de sturingsdriehoek vindt je daar meer over. In de knowledge fase is de docent heel actief en de student passief, in de rulebased fase zijn beiden ongeveer even actief en in de skillbased fase is de student actief en de docent passief; hij reflecteert en coacht, maar hoeft niet meer te doceren.

Aanleren of afleren?

Daarmee zijn we bij een tweede belangrijke vraag aangekomen: is de doelgroep al bekwaam, is hun gedrag skillbased? Gaat het om gedragsverandering? Verdringt de nieuwe leerstof oude kennis en gewoonten? Heb je te maken met experts, professionals?

Dan moet je maar heel weinig doceren en zo veel mogelijk laten leren door te faciliteren. Het gaat om het aanreiken van verdieping op het vak, om het vergroten van het meesterschap. In dergelijke processen leert de docent net zo veel van zijn cursisten als zij van hem. Je gaat samen op zoek naar verdieping en verbetering.

Het traject rondom het kwadrantenmodel is op die manier vormgegeven. Niet instrueren met een nieuwe procedure, maar een instrument aanreiken die de professional ondersteunt om een verdiepingsslag in zijn werk te maken. Ook de leerarena kent die grondslag: leren met elkaar, in plaats van doceren hoe het had gemoeten.

Dat vraagt veel van de docent: hij moet boven de stof staan, maar zich inhouden om alles te doceren. In plaats daarvan moet hij de juiste vragen weten te stellen die het leren faciliteren. Dat betekent dus veel improviseren, voorbeelden voor handen hebben en meebewegen met de groep.

Bovenstaande betekent dus ook dat we de rigide systemen van de oefenkaarten moeten los laten voor de doelgroep van de skillbased professionals. Die vragen om andere leervormen en andere docenten: docenten die de verrijking van het vak kunnen koppelen aan de strategische doelstellingen van de organisatie als een gezamenlijke zoektocht.

Alleen dan ben je een lerende organisatie waarin iedereen zijn rol oppakt. In alle andere gevallen wordt je op zijn best een docerende organisatie en de vraag is hoe succesvol je dan bent.

Wil je nog meer lezen over lerende organisatie? Zie hier bijvoorbeeld de columns verhaleren en structuleren. En de artikelen ‘leren is ook verhalen vertellen’ en Verhalen vol vuur.

© 2021 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑