Rizoomes

Wanderings in crisis

Tag: Social Media

Overwegingen bij een ICT-storing

10 juni 2023 / / 5 reacties
Leestijd: 7 minuten

De ICT-storing bij Prorail in het eerste weekend van juni riep allerlei overwegingen bij mij op. Zoals de eerste crisiswet: crisis is koffie + kroketten. Maar belangrijker nog is dat deze storing een signaal is. Een signaal dat we moeten leren omgaan met onzekerheden.

Op de grens van het weekend van 4 naar 5 juni werd de Treinverkeersleiding in Amsterdam overvallen door een ICT-storing. Na de gebruikelijke herstelpogingen gaf het systeem het na een paar uur alsnog op. Het was niet veilig om door te rijden en dus moest het treinverkeer rondom Amsterdam worden gestaakt. Dat was een logische beslissing. Veiligheid gaat in dit soort gevallen altijd voor.

Drukte op Amsterdam CS in 1946

Daarna moest de uitwijk in Utrecht worden opgestart. Dat proces duurde zo’n vier uur. In de loop van de maandag kwam de boel zo weer langzaam op gang. Het euvel werd diezelfde week nog gevonden, zodat in de nacht van 9 op 10 juni de Treinverkeersleiding weer op zijn eigen stek aan de slag kon gaan.

Als ik dit schrijf is het 10 juni en is er geen recent nieuws meer te vinden over de ICT-storing. Daaruit concludeer ik dat het incident nu kennelijk zonder problemen is afgesloten.

Het evalueren kan beginnen.

Crisiskrant

Maar wie goed keek deze week zag dat die evaluatie al proactief was begonnen. Als redacteur van de Crisiskrant volg ik natuurlijk alles in de pers wat tot een crisis kan leiden en zodoende viel mijn oog op een uitgekiende reconstructie in de Volkskrant van 9 juni 2023.

Uitgekiend, omdat dit interview met de ICT directeur Arjen Boersma een goed voorbeeld is van wat ik in dit blog Blue Ocean Crisiscommunicatie heb genoemd. Dat komt er in het kort op neer dat je een rustige plek moet zoeken om proactief de discussie naar je toe te trekken. Laat anderen reageren op jou, in plaats van dat jij moet reageren op de rest. Zo kom je voor het incident uit, in plaats van dat je er achteraan moet rennen.

Je zou het ook framen kunnen noemen. En daar is helemaal niks mis mee.

Glimlachend las ik dus het verhaal van ProRail en hun ICT directeur. Geschreven als een spannend verhaal met een vreedzaam begin, een onverwachte gebeurtenis en daarna dappere ICT’ers die het kwaad bevochten, zich terugtrokken op een nieuwe linie en daarna alsnog het beest wisten te temmen; één of ander lullig stukje hardware dat net niet kapot genoeg was om direct op te vallen en zodoende vanuit zijn loopgraafje de boel in het honderd kon laten lopen.

Doch dat was buiten de onversaagde ridders van ProRail gerekend. Het boosaardige transcievertje werd alsnog ingerekend. Eind goed, al goed. Directeur Boersma kon eindelijk aan zijn welverdiende gekoelde Paulaner beginnen, die al sinds zondag in de koelkast lag te wachten.

Opluchting op de website van Prorail als de storing is verholpen

Wij herkennen hier natuurlijk direct de dramaboog van Freytag in. Ik zeg: goed gedaan van Prorail.

Tijd voor wat overwegingen bij deze ICT-storing.

Overwegingen bij een ICT-storing

Deze overwegingen zijn geen waardeoordeel en slechts gebaseerd op verhalen uit de krant en wat eigen ervaringen. Zie het meer als associaties, alsof we zojuist een oefening hebben afgerond en nu met elkaar reflecteren. Eigenlijk zoals de barmhartige onderzoeker zich zou moeten opstellen.

  • De eerste trigger uit het verhaal was die Paulaner. Dat was mijn kennismaking met de Duitse weizenbieren. Geen blond, geen wit maar wel lekker. Na veel evaluaties geef ik toch de voorkeur aan Erdinger.
  • Personenvervoer is in de loop der jaren een complexe business geworden. De vraag steeg harder dan het aanbod en er zijn daarom veel ondersteunende systemen nodig om het benodigde volume te managen. Dat betekent dat er op 100% moet worden gedraaid om alles voor elkaar te krijgen. Elke nulproductie, hoe kort ook, moet verderop weer worden gecompenseerd, wat onherroepelijk tot verstoringen leidt: de productie loopt uit, er blijven mensen over of er moet worden geannuleerd. Veel meer keuze is er eigenlijk niet.
  • Er is sprake van wat ik een metastabiel evenwicht noem. Je moet het totale systeem schragen met maatregelen om de gewenste doelen te realiseren. Zonder die schragen lukt het niet. Maar die schragen vormen een faalfactor op zichzelf. In zo’n vol systeem is een ICT-storing meer of minder niet ongewoon. Kortom, een metastabiel evenwicht heeft een grotere kans op falen dan een stabiel systeem met hetzelfde volume.
  • Je krijgt gewoon meer single points of failure. Meer plekken in je proces die de boel voor 100% kunnen platleggen.
  • Daarnaast is er sprake van de kwetsbaarheidsparadox, ook wel als veiligheidsparadox aangeduid. Dankzij die hulpmiddelen kun je verder en harder dan je had gekund zonder. Maar de consequentie is ook dat je dieper in de penarie zit als de boel ermee stopt. Niet alleen de kans is dus groter bij een metastabiel systeem, ook het effect neemt enorm toe. Het is een fragiel systeem geworden.
  • Eigenlijk zijn er maar drie beheersstrategieën voor dit probleem: redundantie (in tijd en ruimte), multifunctionaliteit (of flexibiliteit, ook goed) en recovery. Nou ja, OK, vier: een combinatie van die drie.
  • Maar die moet je wel vooraf inregelen. Anders loopt het alsnog in het honderd. Denk niet dat je er lekker al improviserend uitkomt. Dat kom je niet.
  • Over redundantie en multifunctionaliteit ga ik het nu niet hebben. Wel over recovery. Want dat is namelijk disruptiemanagement. Hoe ga ik om met een verstoorde treinenloop en manage ik de drie effecten uitloop, annuleringen en overblijvers?
  • De eerste stap is het onderkennen van de verschillende soorten incidenten die zich verstopt houden in de ongewenste gebeurtenis. Emergency, disruptie, dreiging en crisis, je leest er alles over in dit blog.
  • De ICT-storing is in deze terminologie van de ongewenste gebeurtenis een emergency. Je hebt speciale vakkennis nodig, een oplosstrategie, opschaling, (externe) servicepartijen en ga zo maar door. Voor het publiek is dit een onzichtbaar noodgeval. Mooi uit de doeken gedaan in het verhaal van de Volkskrant. In ieder geval een tipje ervan.
  • Wat wel zichtbaar is, is de disruptie. Die komt in de krant, op TV en social media. Overal foto’s en plaatjes van een falend incidentmanagement. In dit geval verwacht je dus minimaal twee teams die aan de slag gaan. De ene met de emergency, de andere met de disruptie. Uit het verhaal lees ik daar verder niets over. Maar the absence of evidence is niet the evidence of absence.
  • Ik zou persoonlijk meerdere disruptieteams inzetten. Bij elk getroffen station één. Wie weet is dat ook wel gebeurd. Hoe dan ook zijn de verschillen tussen de aanpak op Amsterdam en Utrecht wel opvallend.
  • Hier heeft de NS natuurlijk ook een rol in. Ook in ons vak is het een bekend vraagstuk. Valt de opvang van passagiers bij de airline (NS) of airport (Prorail)? En wat is de rol van de overheid hierin? Is er in deze een taak weggelegd voor het proces bevolkingszorg? Waar liggen de grenzen? (altijd ergens anders dan in het plan staat).

Dynamieken

  • Zodra je twee of meer incidenten hebt geformuleerd, gaan die ieder hun eigen weg met hun eigen dynamiek. Het hangt met elkaar samen, beïnvloedt elkaar maar niet in seriële causale verbanden. Het is dus onmogelijk om zo’n disruptie vanuit één plek te besturen met slechts één opschalingsniveau. Ook op je disruptiemanagement zal je moeten opschalen, niet alleen bij emergencies.
  • Krijg je dan niet heel veel teams? Ja. Maar dat is de consequentie van je ontwerpkeuzes. Als je over onvoldoende redundantie en multifunctionaliteit beschikt, moet je dus een ruimvallende recoveryjas aantrekken. En die ook oefenen.
  • En ook niet vergeten: personenvervoer = veel mensen = veel social media. Wie personen vervoert, vervoert ook meningen. Bij een disruptie zijn de getroffenen geen slachtoffer, maar actor. Zelfstandige eenheden in een zwerm met een communicatie capability die ver uitsteekt boven wat jij als organisatie in je eentje aan kan.
  • Dan hebben we het nog niet eens over crisismakelaars gehad.
  • Regel dus vrienden voor je ze nodig hebt.
Rangerende treinen in 1932
  • Wat elke crisismanager verder moet weten is de eerste crisiswet: crisis is koffie + kroketten. Regel in het redelijke gratis versnaperingen, maaltijden, koffie, veldbedden of whatever je kan verzinnen. Personenvervoer is zorg voor mensen. Ook als de boel stilvalt.
  • Wat Prorail natuurlijk prima voor elkaar heeft is die back-up. Die deed het gewoon na vier uur.
  • Hooguit zou je kunnen zeggen dat dat proces eerder opgestart had kunnen worden. Parallel Amsterdam herstarten en Utrecht opstarten. Let hierbij wel op de retrospectieve vertekening. Achteraf lijkt zoiets logisch. Maar hoe vaak zijn er geen vergelijkbare verstoringen die wel na een uur zijn opgelost?

De belangrijkste overweging bij deze ICT-storing is dat we moeten leren omgaan met onzekerheden. Zowel de aanbieders van personenvervoer als de gebruikers. Als er zo’n enorm en nog steeds groeiend beroep wordt gedaan op vervoersmodaliteiten, dan stuit elk systeem op enig moment op een grens waar meer technische oplossingen geen uitkomst meer gaan brengen. Dan moet je dus het systeem aanpassen, of accepteren dat het af en toe niet gaat zoals je wilt.

In die zin is deze ICT-storing dus ook een signaal. Laat dat niet verloren gaan.

Is crisis een fout of een strijd?

7 augustus 2022 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

Is crisis een fout of is het een strijd? Dat was de vraag die bij mij bleef hangen na het lezen van een blog over Foutdenkers versus Conflictdenkers. Op zoek naar een antifragiele derde weg van het crisismanagement.

In februari 2022 schreef ik een blog over de crises van de toekomst. Volgens mij bestaan die uit cancellen, boycotten en aanklagen. Als we niet uitkijken verwordt onze samenleving tot een verwrongen mix van emocratie, social mediacratie en juristocratie.

Daarbinnen proberen bestuurders hun organisaties en bedrijven tussen de woelige baren door te laveren, tegelijkertijd trachtend hun winsten zo groot mogelijk te maken dan wel de kosten daar neer te leggen waar het minste verzet wordt verwacht.

Soms lijkt het wel of helemaal niemand meer redelijk kan denken. Wat is er gebeurd met klassieke deugden als bescheidenheid, rechtvaardigheid en gematigdheid? Met proberen er uit te komen aan een onderhandelingstafel? Met respect voor feiten en voor anderen?

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

uit de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis

Deze vraag hield ook Scott Alexander enige tijd geleden bezig. Scott is een Amerikaanse psychiater die eerst blogde op de Slate Star Codex en nu op Astral Codex Ten. In 2018 schreef hij over Mistake theory versus Conflict theory; is crisis een fout of is het een strijd?

Ik heb er maar eens een rijtje van gemaakt van Foutdenkers versus Conflictdenkers. Twee paradigma’s die naast elkaar bestaan maar ook tegenover elkaar staan. Dat gaat consequenties hebben voor het crisismanagement.

Foutdenkers versus Conflictdenkers

Foutdenkers zien de maatschappij als de rationele uitkomst van een onderhandeling. Wat er niet goed aan is moet worden hersteld door betrokken partijen aan tafel te vragen. In hun ogen zijn alle partijen gelijkwaardig en zijn het de feiten die uitsluitsel moeten geven. Ze hechten grote waarde aan feiten, wetenschap en analyse. Als je goed zoekt zal je een oplossing vinden.

Conflictdenkers geloven daar helemaal niet in. Zij zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.

Odysseus laveert tussen Scylla en Charybdis. Dat wordt de derde weg van het crisismanagement, tussen de Foutdenkers en de Conflictdenkers in. Schilderij is van Henri Fuseli, 1794.

Foutdenkers geloven dat je de wereld beter kunt maken door de mensheid op te leiden en slimmer te maken, intelligenter. Wie zelf kan nadenken, kan zelf oplossingen verzinnen en zich redden in een samenleving door met andere slimme mensen samen te werken.

Conflictdenkers zien zichzelf daarentegen als gepassioneerde strijders. Je moet je vereenzelvigen met je doel, je queeste. Samenwerken gaat niet om slimme oplossingen maar om tegenmacht, volume tegen inhoud. Alleen met strijd is de geprivilegieerde elite te overwinnen, want uit zichzelf zullen ze de touwtjes niet uit handen geven.

Foutdenkers geloven dat de conflictdenkers een fout maken. Dat ze niet snappen hoe het echt in elkaar zit. Dus willen ze met ze praten, in debat, de dingen uitleggen.

Is crisis een fout of een strijd?

Conflictdenkers zien foutdenkers als de vijand. Debat heeft geen enkele zin want dat zal de machtsverhouding niet veranderen, hooguit inzichtelijk maken.

Foutdenkers zitten in het midden. Een extreme positie is nooit rationeel, denken ze, en al helemaal niet moreel verheven boven andere standpunten. Iedereen heeft evenveel recht op zijn eigen identiteit.

Conflictdenkers zoeken het in het extreme, links dan wel rechts, want alleen daar vind je de echte puurheid en het morele gelijk. Omdat hun gelijk wordt onderdrukt, zijn ze slachtoffer van de elite en dat onrecht moet hard bestreden worden.

Een Foutdenker ziet racisme als een cognitieve bias die hersteld moet worden.

Een Conflictdenker ziet racisme als een oorlog tussen bevolkingsgroepen die gestreden moet worden.

Foutdenkers geloven eerder in domheid en pech dan in complotten. Als er iets fout gaat is er niet goed nagedacht, waren er incompatibele doelen of is er slecht gecommuniceerd. Met een goed onderzoek kunnen we er van leren en verbeteren.

Conflictdenkers geloven in complotten, in globale elites die de boel bewust fout laten lopen om zwaardere maatregelen te kunnen treffen tegen het volk. Er is altijd een dader en die moet hangen. Elke crisis wordt daardoor uiteindelijk persoonlijk gemaakt.

Foutdenkers en Conflictdenkers lopen dwars door de traditionele linkse en rechtse politiek heen. Op dit moment zijn de Conflictdenkers duidelijk in opkomst. Hun emoties worden al snel gezien als de waarheid en indien verpakt in het juiste narratief is het mediagenieker dan een analyse van een wetenschapper.

Paradox van de Conflictdenker: zodra de aanhangers van het conflict de meerderheid hebben vervalt hun reden van bestaan. Zij zijn dan zelf de elite geworden die bestreden moet worden.

Dat scoort op social media, maar ook op TV. Talkshows zijn verschoven van het paradigma van de Foutdenkers naar die van de Conflictdenkers

Dit alles geeft richting aan de crises van de toekomst. Crisis wordt daarom steeds meer een strijd en steeds minder een fout, denk ik. Crisismanagers moeten op zoek naar een antifragiele derde weg, die tussen Scylla en Charybdis door.

Maar ik kan het fout hebben, natuurlijk.

De voetbalfan als Conflictdenker. Update 14 augustus 2022

In het NRC van 5 augustus 2022 schrijft de journalist Pieter van Os een interessant opiniestuk over voetbalfans. Het is niet de kleine groep vandalen die het voor de rest verpest, zoals bestuurders het probleem graag framen. “Iedere fan kent de emoties van de raddraaier.” En die zijn niet rationeel, betoogt van Os.

Op zijn kortst gezegd: voetbalfans zijn tegen de gevestigde orde. Of die nu links of rechts is maakt niet uit. Ze zijn tegen. Maar wel als ze met z’n allen zijn en gezamenlijk de emoties van de wedstrijd ondergaan. De alleenstaande voetbalvandaal bestaat namelijk niet.

Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt

pieter van os

Het typeert de voetbalfan als Conflictdenker. Er is een vijand en die moet bestreden worden. Binnen en buiten het stadion. De verklaring van bestuurders over dit gedrag is die van Foutdenkers. Zij denken dat er met een goed gesprek en rationale argumenten uit te komen is. Maar dat is een beetje dom van ze.

Door rellen tijdens Feyenoord – NAC in 1979 werd de wedstrijd gestaakt. Foto ANP Anefo

Als ze hun geschiedenis boekjes beter hadden gelezen, hadden ze geweten dat er al in het Byzantijnse rijk sprake was van rellen tijdens wedstrijden. Al waren het toen wagenrennen, voetbal bestond nog niet, maar het gedrag was hetzelfde. Uiteindelijk spanden de fans van beide teams samen tegen het gezag van Keizer Justianius en bestormden het paleis, dat ze vijf dagen bezet hielden.

Maar ook in later eeuwen werd er flink gereld rondom wedstrijden, zo laat de website van IsGeschienis zien:

In 1314 werd voetbal door Edward II verbannen omdat het zou zorgen voor sociale onrust en misschien zelfs landverraad. Voetbal werd lang na het tijdperk van Edward II nog gezien als een gewelddadige sport vergelijkbaar met rugby. Veel arbeiders beoefenden de voetbalsport en waren moeilijk in toom te houden nu zij even los waren van hun bazen. Hetzelfde gold voor supporters van de voetbalteams, ook vaak arbeiders. Om deze reden werd voetbal bijvoorbeeld ook lange tijd verboden op scholen.

De conclusie is dat de geschiedenis zich niet zozeer herhaalt, als wel dat menselijk gedrag moeilijk te veranderen is. Misschien is onderdeel van de derde weg wel dat Foutdenkers moeten accepteren dat sommige zaken niet oplosbaar zijn. Probeer dus niet alles te voorkomen of af te dekken met foute frames, wordt kortom geen Zwarte Eend, maar neem maatregelen om de schade te beperken.

Wordt vervolgd in het blog Externe crisis als strijd

De ellende van complicatie- en escalatiefactoren

18 oktober 2020 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

Complicatie- en escalatiefactoren moeten volgens de Dikke BOB al in de beeldvormingsfase geïnventariseerd worden. Want ze kunnen je ongewenste gebeurtenis behoorlijk uit de klauw laten lopen. Daarom is er in de zes B’s een speciaal item gewijd aan ‘bijzonderheden’: alles wat niet in de andere vijf B’s zit. En omdat dat best veel is, zijn de complicatie- en escalatiefactoren bedacht voor de eerste inventarisatie van afwijkingen op het standaard incident verloop. Om je te helpen tunnelvisie te voorkomen.

Dit blog is onderdeel van een serie over disruptiemanagement. Om het optimaal te begrijpen moet je eigenlijk eerst het blog over Dikke BOB en die over de 6B’s gelezen hebben. En het liefst ook nog die over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis.

Het komt nog wel eens voor dat een team onaangenaam verrast wordt door een onverwachte wending in de incidentbestrijding of het disruptiemanagement. En dat terwijl ze toch de hele BOB doorlopen hebben. Uit evaluaties van dergelijke situaties blijkt dan regelmatig dat ze (logisch natuurlijk) iets over het hoofd hebben gezien. Niet van de ongewenste gebeurtenis zelf, want operationeel is het meestal prima op orde. Daar schort het niet aan.

Escalatiefactoren

Maar wat soms wel gemist wordt, door bijvoorbeeld tijdsdruk, zijn factoren die niet rechtstreeks aan de gebeurtenis zelf verbonden zijn. Die liggen als suboptimale omstandigheid ergens in de eigen organisatie besloten en verergeren de gebeurtenis. Je rekent op een bepaalde beheersmaatregel, maar het werkt niet zoals gedacht of zelfs helemaal niet. Rookluiken die niet opengaan, portofoons die uitvallen, te weinig BHV’ers op dienst, reservesleutels kwijt, een nieuwe onderaannemer die nog geen noodnummer ingericht heeft, noem maar op. De lijst is eindeloos.

Dat noemen we escalatiefactoren: een schier oneindige lijst van oorzaken die de lines of defense van je managementsysteem slopen, net op het moment dat je ze nodig hebt. Escalatiefactoren koppelen je veiligheidsmanagement aan incidentmanagement. Waar veiligheidskundigen de bow-tie vooral gebruiken om lines of defense te installeren en bewaken, zouden incidentmanagers daarnaast ook zeer geïnteresseerd moeten zijn in de escalatiefactoren.

En dat moeten ze al zijn voordat de ongewenste gebeurtenis er is. Zie het maar als een soort aanvullende RIE. Afhankelijk van je risicoprofiel moet een organisatie eigenlijk al zicht hebben op de belangrijkste escalatiefactoren en er een plan B voor hebben liggen. Want bij elk groot incident valt er altijd toevallig nog wel iets extra’s uit wat je niet had verwacht, omdat het niet in de escalatie-RIE stond.

Voor minister Grapperhaus waren de foto’s van zijn bruiloft een complicatiefactor; door de externe beeldvorming belandde zijn reputatie in een mini-crisis. Het kabinet zal die mini-crisis daarentegen als escalatiefactor hebben ervaren: de handhaving van het coronabeleid liep een forse deuk op en daarmee hun geloofwaardigheid. Mooi voorbeeld dat laat zien hoe volatiel complicatie- en escalatiefactoren zijn

Een bijzondere soort escalatiefactor heb ik in een eerder blog fundamental risk genoemd. Het zijn risico’s die voortkomen uit het systeem en de cultuur waarin de organisatie is gebed. Niet één of twee grote duidelijk aanwijsbare misstanden, maar een amalgaam van suboptimalisaties en gebreken waar weinigen of zelfs niemand nog een totaaloverzicht over heeft.

Het ontbreken van een totaaloverzicht is het risico, maar wat het fundamenteel maakt is als men niet beseft dat het totaaloverzicht ontbreekt. Dat is eigenlijk situational awareness level nul. In jouw organisatie is dat vast geen punt van aandacht, maar uit compleetheid wilde ik het toch genoemd hebben. Voor al die anderen 😊.

Dit lijstje met escalatiefactoren is ter illustratie bedoeld. De lijst is niet compleet en zal per organisatie verschillen. Maar het geeft wel richting aan waar je het moet zoeken

Complicatiefactoren

Niet alleen escalatiefactoren verknallen je disruptiemanagement, ook complicatiefactoren doen dat. Het lastige daarvan is dat je er zelf geen rechtstreekse invloed op hebt. Wat er namelijk steeds vaker gebeurt is dat er door de buitenwereld een andere mening op na wordt gehouden van wat er gaande is dan jijzelf.

Waar jij denkt dat alles keurig onder controle is (‘het loopt net zoals in de oefening’) wordt er door twitteraars luidkeels een heel ander beeld geschetst. Als het tegenzit wordt die ook nog eens kritiekloos overgenomen door de reguliere media. Journalistieke hoor en wederhoor is soms meer een intentie dan daadwerkelijk gedrag en dat kan je behoorlijk in de wielen rijden. Een echte complicatiefactor.

Ook mogelijk en ook pech: er vindt toevalligerwijze op hetzelfde moment iets plaats wat op het eerste gezicht niets met het incident zelf te maken heeft, maar wat er door anderen wel mee verknoopt wordt. Een op zichzelf onschadelijke spill in Nederland wordt opeens wel als ernstig gezien, omdat tegelijkertijd een gevaarlijke lekkage optreedt bij een zusterbedrijf in Zuid Oost Azië.

Alle complicatiefactoren maken een nieuw verhaal van je ongewenste gebeurtenis, die daardoor van karakter veranderd. Of eigenlijk, er ontstaan opeens meerdere incidenten. Die in de fysieke werkelijkheid en die in de gepercipieerde werkelijkheid of werkelijkheden. Daardoor evolueert de spoedeisende hulpverlening opeens richting een crisis en dat moet je dan ook als zodanig aanpakken. Je hebt dan tegelijkertijd een bronincident, een disruptie en een crisis te managen.

Ook dit lijstje met complicatiefactoren is niet uitputtend en zal per organisatie verschillen. Maar het geeft wel richting en omdat complicatiefactoren vooral extern belegd zijn, kun je ze generieker toepassen dan escalatiefactoren.

Fundamental surprise

Die escalatie- en complicatiefactoren moet je in de situatieanalyse van de Dikke BOB al direct meenemen. Daarom is de laatste B van de zes ‘bijzonderheden’ gedoopt: het inventariseren van afwijkingen van wat een normaal incident kan lijken, maar wat het niet hoeft te zijn. En dat werkt door in alle andere fases van de Dikke BOB. Van scenario-analyse tot oordeelsvorming en je doelstelling.

De meest bijzondere complicatiefactor bewaarde ik voor het laatst en dat is de fundamental surprise. Dan staat het wereldbeeld van een organisatie en zijn medewerkers een realistische Dikke BOB in de weg en dat kan aanleiding zijn tot grote ongelukken. Het is de enige complicatiefactor die je zelf veroorzaakt. Het is niet dat de anderen jou hebben gelost, het is dat jij de aansluiting met de buitenwereld bent verloren. Dat je dat niet ziet en anderen er de schuld van geeft is wat het fundamenteel maakt.

Denk bijvoorbeeld aan de kredietcrisis en de bonuscultuur, of aan de grootste vliegtuigcrash aller tijden op Tenerife, of aan de Piper Alpha. In het blog over de fundamental surprise ga ik er dieper op in. Voor nu eindig ik met de constatering dat fundamental risk en fundamental surprise dus eigenlijk twee uitingen van hetzelfde syndroom zijn. Maar dat had je vast al voorspeld, toch?

Dit is het vierde blog in een serie over disruptiemanagement. Eerdere blogs zijn:

  1. Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis
  2. Dikke BOB is voor Disruptie
  3. De zes B’s van de Dikke BOB
  4. De ellende van complicatie- en escalatiefactoren
  5. Beginselen van disruptiemanagement
  6. Beeldvorming trainen voor de Dikke BOB
  7. De onderstroom van crisis
  8. De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis
  9. Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix

De vier stappen van de surprise sequentie

16 juli 2020 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

De surprise sequentie is een beschrijving van de vier stappen die een gemiddeld mens doorloopt na confrontatie met een verrassende gebeurtenis: freeze, find, shift en share. Van die vier stappen zijn er twee enigszins beïnvloedbaar en geschikt voor (externe) interventie. Maar twee dus ook niet. Goed om te weten als de surprise opeens een crisis wordt.

Het kan niet anders dan dat de surprise zich in vele gedaanten openbaart, het is immers een verrassing. De situational- en fundamental surprise, de inevitable en de predictable, de organizational. Om er maar eens een paar te noemen, allemaal crises vermomd als surprise.

Toch denk ik dat er in de surprise dagboeken begonnen moet worden met de individuele surprise, de psychologie achter de verrassing. Want voordat je een hele organisatie in het ootje kan nemen, zal je toch eerst één mens moeten verrassen. Het is daarom goed om meer te weten over de surprise sequentie en op welke momenten je eventueel kan interveniëren. Vooral handig als er een crisis op de loer ligt.

Het uitgangspunt daarbij is dat het om een echte surprise gaat, waar je niet op voorbereid bent. Want zoals met veel zaken kun je ook leren om verrassingen te managen. Dat is echter niet de focus van dit blog.

De surprise sequentie

Tania Luna en Leeann Renninger publiceerden in 2015 hun boek ‘Surprise. Embrace the unpredictable and engineer the unexpected’. Daarin presenteren ze de surprise sequentie: een serie van vier stappen die een gemiddeld mens doorloopt bij elke vorm van verrassing.

Surprise definiëren ze als volgt: een gebeurtenis of observatie die onverwacht is (unexpected), dan wel die anders uitpakt dan verwacht (misexpected). Het maakt daarbij niet uit of het een leuke, een neutrale of vervelende verrassing is. Elke surprise spreekt het reptielenbrein aan en dat zorgt ervoor dat je volledig automatisch je aandacht richt op die betreffende gebeurtenis. Voor heel even is de wereld niet groter dan dat wat zich vlak voor je neus afspeelt.

En je voelt het misschien al aankomen door dat reptielenbrein: de eerste stap in de surprise sequentie heet freeze en dat is in de kern precies hetzelfde als de vechten/vluchten respons. Een reactie van je autonome zenuwstelsel op een mogelijke dreiging, die het noodzakelijk maakt om je volledige attentie te mobiliseren en de juiste actie te ondernemen.

De freeze fase is nauwelijks te beïnvloeden omdat hij wordt gestuurd door je autonome zenuwstelsel. Hooguit kun je ervoor zorgen dat je in een goede conditie bent: uitgerust, nuchter en niet gestresst. Dan kan je er beter tegen. Daarnaast is het mogelijk de ‘freeze-fase’ te trainen, maar dat valt buiten de scope van dit blog.

De freeze duurt maar heel kort, een fractie van een seconde. Zodra het alarm van je autonome zenuwstelsel is afgelopen, gaan je hersens vervolgens in een razend tempo aan de slag om te verklaren wat er zonet gebeurd is. Dat is de find fase.

Vaak begint die verklaring met een emotie. Angst, blijdschap of verdriet, bijvoorbeeld. Een verrassing versterkt die emoties, volgens Luna en Renninger, tot wel 400%. Je wordt daardoor blijer of verdrietiger, maar verrassing zelf is geen emotie. Psychologen hebben dat althans niet kunnen vaststellen.

Mentale modellen

De find fase verloopt niet altijd heel snel, het is een beetje afhankelijk van de complexiteit en de impact van de surprise. Sommige verrassingen ontwikkelen zich zelfs tot een crisis. Het worden dan grote raadsels die steeds meer vragen oproepen en interfereren met allerlei hypotheses en (pseudo)verklaringen die in de pers verschijnen.

“Pick up any newspaper to catch this phenomenon in action. Archival research shows that after a surprising event like a plane crash or natural disaster, newspapers print more and more explanations over time,”

Luna en renninger

Toch moet er op zeker moment wel een antwoord komen op de vragen achter de surprise. Mensen zijn namelijk heel slecht in het leven met raadsels en onzekerheid. Beter een fout antwoord, dan geen antwoord.

Mentale modellen spelen daarbij een belangrijke rol. Een mentaal model (of schema) is de verzameling van ideeën en aannames die je over een bepaald fenomeen hebt. Het is de manier waarop je naar de werkelijkheid kijkt.

Door de onverwachte gebeurtenis worden die mentale modellen echter gefalsifieerd. Ze kloppen niet meer (helemaal) en opeens zit er een gaatje in je waarheid. Dan moet je die dus repareren. Shiften, heet dat, en het is de derde stap van de surprise sequentie, ervan uitgaande dat fase twee tot een soort van antwoord heeft geleid.

Het neerhalen van de MH 17 met een BUK raket is daar een voorbeeld van. In mijn mentaal model zat (onbewust) geen scenario waarbij een vertrekkend burgervliegtuig van Schiphol zou worden aangevallen met oorlogstuig. Toch is het gebeurd. Met als gevolg dat ik mijn mentaal model over risico’s in de burgerluchtvaart heb moeten aanpassen. Geopolitieke ontwikkelingen maken sindsdien onderdeel uit van de risico-analyse.

Weerstand

Maar niet iedereen maakt makkelijk een shift. Soms ontstaat er tussen de find- en shift fase veel weerstand. Een voorbeeld daarvan is gissen en hypotheses veronderstellen, zoals ik hierboven al schreef. Net zo lang zoeken tot je wel een bevredigend antwoord hebt of een schuldige gevonden, zonder dat je je aannames hoeft aan te passen.

In deze fase ontstaan ook makkelijk complot theorieën. Omdat mensen weigeren of niet in staat zijn hun wereldbeeld aan te passen aan de werkelijkheid, vouwen ze de werkelijkheid in hun wereldbeeld. De enige manier om dat een beetje geloofwaardig voor elkaar te krijgen is een derde partij aan te wijzen die bewust alles veroorzaakt wat er gebeurt. “Corona? Komt door de elite. Rellen? Veroorzaakt door de elite. Klimaatopwarming? De elite.”

Een andere vorm van weerstand is ontkenning: zeggen dat je het gewoon niet gezien hebt of dat het niet waar is. ‘Corona is een hoax of hooguit een griepje dat vanzelf over gaat.’ “Klimaatverandering? Nee hoor, dat bestaat niet.” Dat werk.

“When people change their minds it looks sudden, but it is usually the result of many surprises (many tiny shifts) accumulating over time—like grains of sand falling on a sand pile with no apparent effect until just one grain causes the entire pile to topple.”

De meest gezonde manier van omgaan met falsificatie door een surprise blijft je mentale model aanpassen. Shiften dus. Hoe vloeibaarder je mentale modellen zijn, hoe makkelijker de shift zal verlopen. Vastgeroeste modellen komen daarentegen maar lastig in beweging.

Ook de grootte van de wijziging speelt een rol. Naarmate de gevraagde aanpassing meer op een complete paradigmashift of een fundamental surprise begint te lijken, zal deze fase van de sequentie veel tijd en energie vragen.

De find en shift fase lopen in elkaar over en beïnvloeden elkaar. Het is een combinatie van situational awareness en sensemaking. Dit zijn de fases waarin je actief (extern) kunt interveniëren na een surprise. De meest cruciale factor is daarbij het mentale model van degene die verrast wordt.

- Zit zo’n model dik vastgeroest, dan is de kans groter dat de eigenaar zich zal verliezen in afweermechanismen als ontkenning, gissen, schuldigen zoeken en complotten bedenken

- Wees ervan bewust dat in de find fase emotie een grote rol speelt en cognitie en emotie makkelijk met elkaar verweven raken. Dat beperkt je interventiemogelijkheden

- Hele grote verrassingen kunnen aanleiding zijn tot een paradigmashift. Zo kan je door een grote stroomstoring opeens bewust worden van het verschil tussen emergency response en disruptie management

- Heel veel kleine surprises hebben soms al gezorgd voor een nieuwe ondergrond, waardoor een op het oog kleine verrassing toch opeens zorgt voor een grote verandering. 'like grains of salt'

Viral

De laatste stap van de surprise sequentie is share. Luna en Renninger betogen dat surprises een zware wissel trekken op de belastbaarheid van onze hersenen. Het put ze uit en de manier waarop mensen die druk verlichten is om er over te praten, te sharen. We houden slechts zo’n tien procent van alle ervaringen voor onszelf, de rest wordt ruim gedeeld. In verhalen, in telefoongesprekken, op Twitter en Facebook, het kan niet op. Hoe interessanter iemand zijn verhaal vindt, hoe vaker hij het zal herhalen.  (Wees dus nooit te vroeg op familiefeestjes. “Ik moest nog lachen, gisteren bla die bla…….”. Voor je het weet ken je die boring story uit je hoofd)

Surprises zijn tegelijkertijd ook een vorm van sociaal kapitaal. Door te sharen stijg je in de pikorde van je community en gaan verrassende filmpjes gauw viral.

Dat is ook de reden achter het filmen van ongevallen en rampen. Direct na de freeze wordt het voor de toeschouwer duidelijk wat er aan de hand is en knalt het van find onmiddellijk door naar shift en share. Freeze/flight/fight response is heden ten dage dan ook de freeze/flight/fight/film response. Daar kan geen verbod tegen op, maar wel een scherm rondom de plaats incident. Want ook de share fase is nauwelijks te beïnvloeden.

Dat is dus slecht nieuws voor alle hulpverleners die zich ergeren aan filmende mensen bij ongevallen. Voor hen zit er niets anders op dan hun mentale model te shiften. De gemiddelde mens is tijdens ongevallen geen beschaafd wezen dat afstand houdt en privacy respecteert, het is een verraste aap die de cognitieve last van de surprise niet kan dragen en onmiddellijk moet sharen. Wen er dus maar aan.

Deze column van Ewoud Sanders stond in het NRC van 10 augustus 2015. Het beschrijft precies de laatste fase uit de surprise sequentie: share. Het liefst met jezelf er op.

Dit blog is onderdeel van de Surprise Dagboeken. De laatste update is van 17 februari 2021. Eerdere blogs vind je hier.

De Notre Dame is altijd meer dan ze ooit geweest zou zijn zonder brand

21 april 2019 / / 1 reactie
Leestijd: 7 minuten

De brand in de Notre Dame is meer dan een door vuur verwoeste kathedraal. Het is ook een verhaal over identiteit en politiek, over de symboliek van markante gebouwen en over vooruitgang. Of niet. Een blog in etappes waarbij steeds nieuwe vragen opdoemen…

Het is 15 april 2019, net als vele anderen volg ik de brand in de Notre Dame via Twitter. Om 21.18 tweet ik: “Met de kathedraal brandt er niet alleen een gebouw af, maar ook de herinnering van miljoenen mensen die er door de eeuwen heen zijn geweest. Er valt een gat in ons collectief (on)bewustzijn.”

Brand in de Notre Dame, 20.06h. Foto Godefroy Troude.

Maar dat bleek iets te vroeg gefilosofeerd. Een paar uur later stond het gebouw nog grotendeels overeind. Geen gat dus. Er voor in de plaats kwam een vraag: hoeveel kun je van de Notre Dame vervangen voor het de Notre Dame niet meer is? Is ze over vijf jaar, zodra ze weer hersteld is volgens Macron, nog steeds zichzelf? Of is de Notre Dame dan meer dan ze ooit geweest is zonder haar geschiedenis?

Roland Barthes en de argonauten

Ik ga met mijn vraag te rade bij Roland Barthes. Die had zich ook al eens afgevraagd wanneer een object verandert in een ander object als je er heel veel van vervangt. Maar dan voor het schip Argo, van de Argonauten.

“A frequent image: that of the ship Argo (luminous and white), each piece of which the Argonauts gradually replaced, so that they ended with an entirely new ship, without having to alter either its name or its form.

This ship Argo is highly useful: it affords the allegory of an eminently structural object, created not by genius, inspiration, determination, evolution, but by two modest actions (which cannot be caught up in any mystique of creation): substitution (one part replaces another, as in a paradigm) and nomination (the name is in no way linked to the stability of the parts): by dint of combinations made within one and the same name, nothing is left of the origin: Argo is an object with no other cause than its name, with no other identity than its form.”

Roland Barthes

Barthes is er zeker van: als je de naam hetzelfde laat en de vorm ook, blijft het ding altijd zichzelf. Ik kijk naar de foto en denk: maar dat geldt niet voor brand. Ook al is de Notre Dame straks weer haar stralende zelf, dan nog is deze brand voor eeuwig toegevoegd aan haar geschiedenis. De Notre Dame is daarom altijd meer dan ze ooit geweest zou zijn zonder haar rampen. What doesn’t kill you, makes you stronger, zeggen ze, en misschien geldt dat ook wel voor dit gebouw.

De Argo volgens Volanakis Konstantinos

Update 11 juli 2020: herbouw van de Notre Dame

Deze week werd bekend dat de Notre Dame toch hersteld zal gaan worden in de oude luister. Zo veel als mogelijk worden de oorspronkelijke bouwmaterialen hergebruikt. Zelfs het lood dat tijdens de brand voor zo veel verontreiniging zorgde in de buurt wordt weer terug gebracht in de oude staat. Een bijzondere keuze.

Macron volgt daarin het advies van een nationale commissie erfgoed en architectuur, hoewel hij zelf eerder had aangegeven een gemoderniseerde Notre Dame wel een goede optie te vinden. Op de achtergrond speelt mee dat Frankrijk de Olympische Spelen van 2024 organiseert en dan moet de kathedraal herbouwd zijn. Met een nieuw ontwerp gaat dat zeker niet lukken.

Foto van Wikipedia onder CC 4.0

‘De authenticiteit, harmonie en samenhang van dit meesterwerk van gothische kunst moet op die manier worden gewaarborgd’, zo citeert de Volkskrant uit het rapport van de commissie. Authenticiteit, harmonie en samenhang, het zijn woorden waar Macron naar snakt nu zijn populariteit het afgelopen jaar tot een minimum is gedaald.

Het is de vlucht naar achteren: op dit moment is er kennelijk alleen landelijke overeenstemming te krijgen over wat er was, over het oude. Niet over het nieuwe, wat er zou kunnen komen. Wie weet zijn de tijden zo ongewis dat men dit er niet bij kan hebben. Het probleem van onze tijd is dat de toekomst niet meer is wat ze geweest is.

Le problème de notre temps, c’est que le futur n’est plus ce qu’il a été.

paul valery

De Notre Dame is niet wat ze is, maar wat men vindt dat ze is. Zolang de vorm en de naam uit de meest nabije herinnering maar gelijk blijft. Zodoende wordt ook de beroemde torenspits (die pas in de 19e eeuw werd toegevoegd) volledig gereconstrueerd. Want we moeten ook niet weer terug naar helemaal vroeger. Het moet wel een beetje beschaafd blijven.

Er is maar één conclusie. Barthes had gelijk.

Update zomer 2020

In de zomer van 2020 is begonnen met het verwijderen van de steigers die nog rondom de Notre Dame stonden. Het gaat in totaal om 200.000 kilo aan steigers met een totale hoogte van 40 meter. Het merendeel van die steigers is vastgesmolten door de hitte tijdens de brand. Het jeugdjournaal (jazeker 🙂 ) heeft er een leuk filmpje over.

Het is een gevaarlijke klus: op grote hoogte, aan een wankel steigersysteem en de torenspits komt los te staan. Ook deze fase is een verhaal dat wordt toegevoegd aan de geschiedenis van de Notre Dame. Die nog steeds de Notre Dame is. Wat een vraag voorbij Barthes oproept: hoeveel kun je van iets afslopen voordat het niet meer is wat het was? En als je een steen meeneemt van wat ooit de Notre Dame was, is zo’n steen dan op dat moment ook niet meer afkomstig van de Notre Dame maar van wat het dan is? Oftewel, kan de identiteit van een onderdeel met terugwerkende kracht veranderen als de identiteit van de oorsprong is veranderd?

Update februari 2021

De plannen om de Notre Dame in oude luister te herstellen krijgen steeds meer vorm. Inmiddels is bekend dat de afgebrande torenspits van 96 meter hoog wordt herbouwd conform het ontwerp uit 1859. En dat doen ze niet zomaar een beetje herbouwen. Nee, er is een zoektocht gestart naar zo’n 1000 eiken van tussen de 150 en 200 jaar oud. Om de nieuwbouw zo oud mogelijk te laten lijken.

Voor de Amerikaanse president Trump maakte de Franse Civile Bescherming graag een uitzondering door in het Engels te twitteren in plaats van het reguliere Frans. Deze tweet was een reactie op Trump, die meldde dat de brand met een bosbrandvliegtuig zo geblust zou zijn.

Tegelijkertijd is men aan het speuren naar eeuwenoude stenen die in de twaalfde en dertiende eeuw uit de Parijse ondergrond zijn gehaald. Die willen ze gebruiken om de muren te herstellen. Ook dat is weer aanleiding voor interessante vragen over identiteit van gebouwen en constructies: is de Notre Dame meer zichzelf met oud eik en oud steen dan met nieuw eik en steen?

Update 18 april 2022

Dit filmpje laat zien hoe de Notre Dame in de loop van de tijd ontwikkeld en uitgegroeid is. Interessante vraag is nu of de Notre Dame bij elke ontwikkeling nog Notre Dammer wordt, of zou bij elke groeistap de Notre Dame juist minder zichzelf worden als er weer een stuk zou verdwijnen of instorten? Wat bepaalt nu dat het gebouw de Notre Dame is?

Update april 2023

De herbouw van de Notre Dame vordert inmiddels gestaag, dankzij zo’n 1000 bouwvakkers per dag. Er is dan ook enorm veel werk te doen, zegt Jean Louis Georgelin, de leider van het project en voormalig generaal in het Franse leger. “Het raamwerk, het schilderen, de stenen, het orgel, het glas-in-lood, noem maar op.”

De terugkeer van de torenspits zal het symbool zijn dat we de strijd om de Notre-Dame gaan winnen

jean louis georgelin

Verder garandeert hij nog eens dat het gebouw zo veel mogelijk op zichzelf zal gaan lijken. De gewelven bijvoorbeeld, die worden niet gemaakt van beton dat op steen lijkt, maar van echte stenen. Maar ja, erop lijken is niet hetzelfde als ‘het zijn.’

Het blijft hoe dan ook een intrigerend vraagstuk: ben je meer Notre Dame als je er heel erg op lijkt dan als je er niet op lijkt, maar wel op dezelfde plek bent herbouwd?

In 2024 moet het gebouw weer open kunnen voor bezoek, al zal het herstel tot ver in 2025 doorlopen. Als het niet nog langer wordt, weten wij van de Wet van Hofstadter: alles duurt langer dan je denkt, zelfs als je rekening houdt met de Wet van Hofstadter.

Welnu, via deze link kun je de herbouw volgen.

Fake foto’s van crises op internet

5 september 2017 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

Fake foto’s van crisis kom je steeds vaker tegen op intenet. Op dit blog komen er langzaam steeds meer voorbeelden bij.

De afgelopen week was de ramp in Houston door de orkaan Harvey ruim in het nieuws. Er kwamen veel beelden van ondergelopen straten en huizen voorbij, drijvende eilandjes van vuurmieren, krokodillen in achtertuinen en ontploffende fabrieken. Van alles, eigenlijk.

In die brij aan beelden kwam ook een foto langs van een ondergelopen luchthaven, waar de vliegtuigen tot aan het staartstuk kopje onder waren gegaan. Houston Airport, we have a problem, zo was je geneigd te denken.

Het zag er heftig uit en van diverse kanten kreeg ik de foto geappt, gemaild en getweet. Allemaal in lage resolutie, dus ik besloot een dikkere foto te gaan zoeken op internet. Eén van de eerste hits die voorbij kwam was een link naar de website van BGR (Boy Genius Report), een soort Amerikaanse nu.nl voor mobiele media. En daar stond dat het een fake foto was. Speciaal gemaakt voor een artikel over het effect van een stijgende zeespiegel op luchthavens.

“The picture was actually made by digital artist Nickolay Lamm for search engine company StorageFront as part of a series showing the effect on rising sea levels. The picture most widely being circulated shows what LaGuardia airport would look like after 25 feet of sea level rise.”

Nep dus. En dat is niet de enige fake foto van crisis op het internet. Uit het RAM geheugen van Rizoomes kwamen direct nog 2 voorbeelden boven drijven. De eerste is niet eens van heel lang geleden, de bomaanslag op de luchthaven Zaventem. Al vrij snel na de explosie circuleerden er al foto’s over het internet die door bewakingscamera’s genomen zouden zijn. In sommige tweets werd er nog wel een slag om de arm gehouden, zoals in onderstaand voorbeeld.

Toch tuinde de VRT er in, waarschijnlijk in the heat of the moment. Het bleken oude beelden te zijn van een aanslag op het Russische Domodevo Airport uit 2011.

Het is goed dat de de VRT dit openlijk toegaf, zodat hun lezers ook begrijpen dat media fouten kunnen maken bij de beoordeling van nieuws afkomstig van internet en social media. En dat het voor de lezers ook een troost is als ze er zelf ingetuind zijn. Kennelijk is check, check dubbelcheck in deze tijden niet waterdicht meer.

Maar de VRT is niet de enige die in de fake foto valkuil is getrapt.

Op 31 mei 2009 verdween een toestel van Air France AF447 met 228 personen aan boord van de radar. Er werd enkele dagen naar gezocht en op 2 juni werd het wrak gelokaliseerd. Hoewel de Brazilianen in vijf dagen tijd grote delen van de romp hadden geborgen, zou het nog twee jaar duren voor de rest van het vliegtuig met de zwarte dozen gevonden werden.

Vrij snel na de eerste berging verschenen er opeens foto’s op internet, die gemaakt zouden zijn tijdens de crash. Er werd geclaimd dat duikers de beelden op gevonden smartphones van passagiers hadden ontdekt.

Zoals te verwachten was onder dergelijke omstandigheden, zagen de foto’s er wazig uit. Kennelijk was het staartstuk van de romp gescheurd, zo suggereerden de beelden, en werden mensen uit het vliegtuig gezogen. Voor de Braziliaanse omroep PAT zag het er realistisch genoeg uit om het op TV als nieuws te brengen.

Maar nee dus, ook dit bleken fake foto’s van crisis op internet. En wel uit de TV serie ‘Lost’, die indertijd op de buis te vinden was. Ik heb die serie toen niet gevolgd en hij staat ergens op de DVD plank om nog eens fijn te gaan bingewatchen. Ik was dus niet bekend met hoe die serie er uit zag en bij mij leefde een soort van onmogelijk ongeloof over de beelden, maar zeker weten deed ik het ook niet.

Gelukkig wisten veel andere surfers het wel, en werd er druk gecorrigeerd op internet. Naast veel fake foto’s is er ook veel fake recovery, zal ik maar zeggen. Sommige sites, zoals Snopes, hebben er zelfs hun single topic van gemaakt.

All the latest rumors, urban legends, myths and misinformation gathered together in one nifty list.

Nu ik dit zo schrijf, merk ik dat het allemaal aviation gerelateerde beelden zijn die in dit blog beschreven zijn. Gezien mijn achtergrond natuurlijk ook helemaal niet zo vreemd. Er zullen vast ook wel fake foto’s van andere rampen op het internet te vinden zijn, maar daar heb ik niet naar gezocht. Dit zijn al genoeg voorbeelden om je te waarschuwen voor fake foto’s van crisis.

Wees dus voorzichtig met het beoordelen van beeldmateriaal op het net en social media, zelfs als het van traditionele media komt. Gebruik het liefst informatie uit meerdere bronnen als het kan, en als je de luxe hebt om tijd te kopen voordat je iets met de foto’s doet, is dat zeer aan te raden. En mocht je nog mooie voorbeelden hebben van fake foto’s, stuur ze dan naar info@rizoomes.nl. Als ze fake genoeg zijn, zet ik ze er bij.

Update 13 juli 2018

Op 13 juli 2018 zag ik een filmpje op LinkedIn over een ondergelopen luchthaven. Mumbai Airport flooded, stond er bij. Vanwege een niet aflatende regenbui die nu al vier dagen duurde en honderden vertragingen had opgeleverd. Kijk maar eens even.

Daar moest ik meer van weten. Dus even googelen op ‘Mumbai Airport Flooded’. Uit die zoekresultaten bleek dat het een fake filmpje was. Dat wil zeggen, het filmpje was wel echt, maar eerder gebeurd en op een andere plaats, namelijk in Mexico: Benito Juárez International Airport in 2017. En verdomd, daar stond het filmpje. Kennelijk was het niet voor de eerste keer gebruikt om de boel te neppen. “The clip can be found on YouTube as Houston airport after Hurrican Harvey, Hyderabad airport and Bangalore airport.”

Maar zegt de website boomlive.in erbij: “Like Mumbai, flooding is a common occurrence in Mexico City during the monsoon season due to an inadequate drainage system that hasn’t kept up with explosive population growth as well as garbage that blocks drains.” Dus het is ook weer niet zo gek dat mensen het filmpje geloven. Bovendien lijken alle luchthavens op elkaar, zeker als je er nog nooit geweest bent. Weer een mooi voorbeeld van fake video’s van crises op internet.

© 2023 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders Noren — Boven ↑