Wanderings

Tag: Rizoom

Plaatjes draaien in tijden van Spotify; van boom naar rizoom

Leestijd: 7 minuten

Minder dan een jaar zit ik nu op Spotify en het heeft mijn muziekbeleving volledig veranderd. Tegenwoordig stream ik, en ik play lists. Dat was vroeger wel anders. Toen moest je een LP opzetten en hem omdraaien, de plaat afstoffen en af en toe een naald vervangen. Een kleine muziekgeschiedenis, van boom naar rizoom.

Tientallen jaren lang was een plaatje opzetten het eerste wat ik in het weekend deed. Daarna koffiezetten en ontbijten, met de krant erbij. Eerlijk gezegd gaat dat nog steeds zo. Alleen zet ik niet meer letterlijk een plaatje op. Ik swipe door wat schermpjes en klik dan ergens op, waarna het huis zich vult met de muziek die ik net heb gekozen uit de schier oneindige database van Spotify. Het is een wonder.

LP

Toch noem ik het nog steeds plaatjes draaien, net zoals ik goede muziek nog steeds een ‘geweldige plaat’ of een ‘prachtig album’ noem. Dat is het mooie van taal: soms houden woorden de betekenis die ze hadden, terwijl de fysieke handeling die erachter ligt allang is verdwenen. We hebben geen paard meer nodig om de teugels te laten vieren, noch een stuur om het over te dragen of een plaat om muziek te luisteren. Over honderd jaar zal het een quizvraag op TV zijn. “Vingers bij de knoppen: waar komt de term plaatjes draaien vandaan?”

Mijn eerste plaat was ‘Arrival’ van ABBA, uit 1976. Ik was elf en had er hard voor gespaard. Eerder maanden dan weken. Toen ik het geld bij elkaar had, ben ik in mijn eentje op de fiets gestapt naar Siebrechts muziekwinkel, aan de andere kant van het dorp. Daar zag de uitbater eruit als een mollige versie van Simon van Collem. Vervolgens voorzichtig teruggefietst naar huis, met de LP in een plastic tas, fladderend langs het stuur.

Eenmaal thuis ging ik gelijk op zoek naar Pa, om mijn aanwinst te tonen. Hij zat bij buurman Paul. Trots liep ik daar naar binnen met mijn nieuwe schat, waar ik vrijwel direct enorme spijt van had. Buurman Paul reageerde als eerste en vroeg of hij de plaat mocht zien. Nog voor ik het door had griste hij de tas uit mijn vingers, was de plaat al uit zijn hoes en schudde hij hem tussen beide handen in, ritmisch omhoog en omlaag. Ondertussen zong hij ‘op een kangoeroe eiland’; als je het geluid hoort weet je precies welke beweging hij maakte en welke doodsangst voor mijn nieuwe plaat ik heb uitgestaan.

Het kangaroe eiland van het cocktail trio; je hoort de LP ploppen 🙂

Cassette en CD

Met de LP zelf liep het die dag overigens nog best goed af, maar niet voor heel lang. Al snel kwam ik erachter dat er ook muziek bestond als Deep Purple en Status Quo en daar paste Arrival echt niet tussen. Weg dus, met dat ding. Toen in 1978 ‘Van Halen I’ uitkwam was het helemaal gedaan met de doorsnee popmuziek. Op de radio bij Alfred Lagarde’s Betonuur en Hanneke Kappen’s Stampei, daar hoorde je het echte werk. Twee keer per week zat ik klaar met mijn cassetterecorder, vingers bij de knoppen. Zo nam ik hele tapejes op met muziek van verschillende artiesten.

Terugkijkend waren dat eigenlijk mijn eerste afspeellijsten, maar zo voelde het toen nog niet. Ik ben sowieso nooit zo dol geweest op cassettebandjes, hooguit voor in de auto. De krengen liepen altijd in de soep en gaven een steeds slechter geluid. Het is ook tekenend dat een ‘cassette opzetten’ of ‘een bandje draaien’ nooit dezelfde betekenis van muziek luisteren heeft gekregen als plaatjes draaien. In die zin was een cassette vooral een opgenomen LP. Behalve dan misschien in de Guardians of the Galaxy, maar da’s vooral nostalgie. Die trouwens ook gewoon op Spotify staat.

Toen de CD kwam, midden jaren ’80, veranderde er eigenlijk niet zo heel veel aan het plaatjes draaien. Ze waren handzamer, makkelijker op te bergen en namen minder ruimte in. Maar het bleef een rondje met een gat erin, waar je een apparaat voor nodig had om de muziek erop te beluisteren. En als ie klaar was, moest je een nieuwe opzetten. Of repeaten, dat kon natuurlijk ook.

De boom van de verzamelaar

De CD-verzamelaar ondertussen vertoonde hetzelfde gedrag als de boekenverzamelaar. In een speciale kast moet alles op de juiste volgorde worden gezet. Meestal alfabetisch binnen een genre. De verzameling ontwikkelt zich dan verder via het patroon van een boom. Onder de grond zitten de wortels, de basis van de muzieksmaak. Ook al draai je die nauwelijks tot niet, je kunt er toch niet zonder. In die zin zijn het echt de wortels: je hebt ze wel nodig, maar je hoeft ze niet te zien. Denk aan muziek van bijvoorbeeld Led Zeppelin, Pink Floyd en Deep Purple. Die zit in mijn wortels.

De boom van de muziekverzamelaar. Tekening van Wendy Kiel

Bovengronds staat de stam, waar de kern van de verzameling zich bevindt. In mijn geval waren dat toen bandjes als Kyuss en Tool. Uit de stam vertakken zich dan de specialisaties, met genres en sub-genres. Zo ontstonden er bijvoorbeeld speciaaltjes met metaalwaren (Fear Factory, Sepultura), grunge (Soundgarden, Melvins) en symfonisch (Iron Maiden, Dream Theater). Alternative, niet te vergeten (Primus, Faith no More).

Kenmerkend voor de echte boom-verzamelaar: de neiging om compleet te zijn. Alles willen hebben, van obscure persingen tot zuivere duitenkloppers; verzamelaars met allemaal bekende nummers en één nieuwe ‘from the vaults.’

Uiteindelijk fragmenteert elk subgenre in steeds vreemdere plaatjes die zich als eenlingen ontvouwen gelijk de blaadjes in het loof. Niet zelden zitten daar ook de miskopen tussen (Brujeria, om er maar eens eentje te noemen). Bij het snoeien gaan die er als eerste aan. Ruimte maken voor nieuw en vers. Op de top van mijn verzameling bestond de boom uit meer dan 1300 ceedeetjes, die door mijn toen studerende nichtje altijd met enig leedvermaak werd bezien als de gekke hobby van haar oom.

Naast deze rock-boom heb ik ook nog een jazz-boom. Grappig genoeg groeit die andersom. De nieuwe plaatjes zitten in de wortels (Eric Truffaz, Nils Petter Molvaer, ik draai het nooit meer). De stam bestaat uit de Brad Mehldau’s en E.S.T.’s van deze wereld, die luister ik nog wel regelmatig. Net als de Philadelphia Experiment. En in de kroon zit oud werk van Ahmad Jamal, John Coltrane en Miles Davis. Die zet ik tegenwoordig als eerste op. Maar ook al groeit ie andersom, het is wel een boom. En dat heb ik tot mijn 53e zo gedaan.

Het rizoom van Spotify

Want toen kwam het rizoom van Spotify. Dat ging trouwens niet van de één op de andere dag, er zat nog een interbellumpje tussen met MP3’tjes. Die gebruikte ik vooral in de auto, als ware het een handig cassettebandje. Ondertussen luisterde ik via mijn computer ook steeds meer losse nummers random uit een grote bak. Precies wat Spotify in de kern ook is. Een hele grote bak muziek met 30 miljoen liedjes. Waar je betekenis aan geeft door het te organiseren via playlists.

Mijn Americana without Borders playlist; Via Spotify kan je hem compleet vinden.

Toen ik net op Spotify zat heb ik avonden besteed om mijn oude bomen weer in te richten. Keurig alles weer onder het kopje ‘albums’ ondergebracht. Maar al gauw bleek dat zo niet te werken. Voor ik het door had zat ik liedjes te rijgen in nieuwe playlists. Van alles door elkaar; oud en nieuw, bandjes en solisten, rock en jazz. Gebaseerd op één connectie tussen jou en die liedjes. Geen boom, maar een rizoom. Het is wat Deleuze het principe van connectiviteit en heterogeniteit noemt: Any point of a rhizome can be connected to anything other, and must be.

De betekenis van een lijst evolueert vanzelf als het zich in de tijd verder ontwikkelt. Dat is een tweede kenmerk van rizomen: multipliciteit. “A multiplicity has neither subject nor object, only determinations, magnitudes and dimensions that cannot increase in number without changing the multiplicity in nature.” Zo was ik ooit met een playlist ‘Americana’ begonnen, die al snel werd aangevuld met tips van Spotify. Dus stond er opeens ‘Get thy bearings’ van Donovan tussen. En even later ‘Saturday Sun’ van Nick Drake. Waarop de playlist eerst tot ‘Mostly Americana’ werd omgedoopt en later ‘Americana without borders.’

Soms wordt een playlist zo groot, dat ie niet meer het gevoel oplevert wat je er ooit mee bedoeld had of dat je bepaalde liedjes opeens te weinig hoort. Dan kan je volgens het principe van de onsignificante scheuring je playlist gewoon uit elkaar trekken. “A rhizome may be broken, shattered at a given spot, but it will start up again on one of its old lines or on new lines”. Zo heb ik uit de Americana playlist een nieuwe lijst ‘Groot zand’ afgesplitst, met liedjes van onder andere Howe Gelb en Calexico.

The map is not the territory

Nog een kenmerk van een rizoom. “The rhizome is altogether different, a map and a tracing. The map is open and connectable in all of its dimensions; it is detachable, reversible. Susceptible to constant modification.” Elke maandag en vrijdag komt Spotify met nieuwe aanbevelingen, gebaseerd op hoe je rizomen er op dat moment bijstaan. Dat levert soms grote verrassingen op, soms ook zit het er volledig naast. Maar ergens ligt er dan toch een connectie volgens het algoritme, in een dimensie die je zelf (nog) niet ziet. Neveneffect: je kunt nooit compleet zijn, er past altijd wel iets bij. Alles willen hebben moet je gewoon loslaten.

Get thy Bearings van Donovan

Ook de family playlist kan bijzondere invullingen krijgen: zo bleek ik opeens allerlei liedjes van Alicia Keys bij te dragen aan de familielijst. Dat is het principe van de decalcomania: forming through continuous negotiation with its context, constantly adapting by experimentation, thus performing a non-symmetrical active resistance against rigid organization and restriction. Je rizoom verandert door de context waar hij in groeit, net zoals de context verandert door het rizoom. Dat u het maar weet, niks gebeurt in isolatie.

Een van de belangrijkste kenmerken van een rizoom is dat het meerdere ingangen kent. Er zijn alleen lagen, er is geen begin en geen einde. Ook dat zie je in Spotify terug, op verschillende manieren zelfs. Als een playlist afgelopen is, gaat ie vanzelf door met er aan gelieerde muziek: nummerradio dan wel artiestenradio. Zet een grote playlist op shuffle, en het ding speelt nooit dezelfde volgorde van liedjes. Daarnaast kun je van een album een playlist maken, en die kan je dan weer in een mapje stoppen. Een beetje op z’n booms, eigenlijk, maar dan via de wetten van het rizoom: the map is not the territory.

Inmiddels is me duidelijk geworden dat sommige albums zo goed zijn, dat het een playlist op zichzelf is. Zoals ‘Dream River’ van Bill Callahan, ‘Antiphon’ van Alfa Mist of ‘Desolation Blues’ van Chris Whitley. (Ja, de muzieksmaak is inderdaad nogal veranderd de afgelopen jaren). Die staan nog steeds onder het kopje ‘albums.’

Van de rest heb ik de beste nummers overgenomen in een playlist en het album zelf verwijderd. Uit mijn eigen mapjes, althans. Want in de territory, de bak van Spotify, daar staan ze gewoon nog in. Wie weet kom ik ze weer eens tegen, als ik een playlist ben begonnen waar ze inpassen. Want dat is plaatjes draaien in tijden van Spotify. Continu veranderende playlists, met af en toe een geweldig album; muziek luisteren in een rizoom.

Corona als rizoom; een metafoor voor crisis

Leestijd: 8 minuten

Corona is een wicked problem, schreef ik in een eerder blog. Dat betekent echter niet dat het misschien niet ook een crisis is, of een disruptie, of een ramp. Meest waarschijnlijk is dat corona het allemaal tegelijk is, en dan hangt het er ook nog eens van af aan wie je het vraagt. Voor de medewerkers op de IC ziet de wereld er namelijk heel anders uit dan voor de thuiswerker die even niet uit eten kan en zijn eigen haar moet knippen.

Ik heb dan ook niet de illusie dat ik een totaaloverzicht heb, sterker nog, ik denk dat helemaal niemand dat heeft. Toch belemmert dat niet om eens door de oogharen naar de ontwikkelingen te kijken en daar een kleine analyse op los te laten. Niet over corona zelf, maar over crisis. En rizoom.

Corona verandert continu

In dit blog beschouw ik corona als één geheel, een rizoom. Van de infectieziekte zelf tot de maatregelen en effecten aan toe. Eén van de dingen die dan direct opvalt is dat corona continu van vorm verandert en dat op diverse niveaus tegelijk; micro, meso en macro lopen continu door elkaar. Een macromaatregel om kappers te sluiten heeft op microniveau tot gevolg dat je zelf je baard moet trimmen en de kapper weken zonder inkomsten zit. Wat dan vervolgens weer allerlei andere consequenties zal hebben, die weer nieuwe effecten zullen oproepen ergens in het systeem, enzovoorts. Waarbij men exponentiele effecten niet moet uitsluiten.

Het corona rizoom heeft daarom niet slechts één gezicht, het is volledig gefragmenteerd en toch een geheel. In die zin gedraagt het zich als een complex adaptief systeem (CAS): een rizoom van actoren en acties waarvan de onderling verbonden componenten de mogelijkheid hebben zich aan te passen en te “leren” van eerdere ervaringen.

De bamboefoto’s op deze pagina maakte ik in 2013 in Blijdorp Zoo, met een Blackberry Curve 9300. Op die dag ben ik trouwens ook gestart met Twitter, gezeten op een terrasje achter de tijgers.

Dat betekent dat de maatregelen die het systeem moeten veranderen, deels onvoorspelbare en onverwachte uitkomsten zullen genereren, en erger nog, contraproductief zullen zijn. Je maakt het dus slechter, met de beste bedoelingen. Dat zal door lang niet iedereen begrepen worden en het geheel nog lastiger te besturen maken.

Onder andere daarom is corona zo’n wicked problem: om het even welk besluit je neemt, er zal altijd iets gebeuren wat je niet wilt en wat je niet had verwacht. Het is zelfs mogelijk dat je acties uiteindelijk dat zullen beschadigen wat je nu juist probeerde te beschermen. Tegelijkertijd zul je ook nooit weten wat er gebeurt zou zijn als je niets had gedaan, of een andere beslissing had genomen. Indeed, very, very wicked.

Als je ver genoeg afstand neemt, meen ik toch een bepaalde fasering te herkennen. Alhoewel fasering wellicht een verkeerd woord is. Het is niet zo dat er sprake is van duidelijke fasen die elkaar opvolgen. Er is geen pre-crisis, crisis en daarna post-crisis of zoiets. Het is meer zo dat er ergens een kiem is gepland die daarna onverdroten aan het ontwikkelen is geslagen, als ware het een bamboeveld dat zich ondergronds rizomatisch vermeerdert.

De stam groeit door terwijl er steeds weer nieuwe loten aan ontspruiten die dwars door elkaar alle kanten op gaan. Het zijn de kenmerken van emergentie, nieuwe eigenschappen die eerder nog niet in het systeem zaten en onlosmakelijk verbonden zijn aan de eigenschappen van een complex adaptief systeem.

Dreiging

Voor Nederland begon corona ergens in januari als een dreigingsscenario; dreiging besmetting voor de publieke gezondheid, maar ook een economische dreiging voor internationale bedrijfstakken zoals de luchtvaart. Eigenlijk was het toen ook al een veelkoppig monster, wat het lastig maakte om een eenduidig beeld met maatregelen vast te stellen.

Daarnaast was de aard van de dreiging in termen van kans en effect ook lastig in te schatten. Hoe groot is de kans dat je er mee te maken krijgt, en hoe groot zal het effect dan zijn? Niemand die het wist, mede omdat de informatie uit China ook laat was en niet transparant.

Wat meespeelde was dat in het Westen recente epidemieën als SARS en Mexicaanse griep weinig impact hadden gehad. Er was zodoende niet veel reden om aan te nemen dat het nu anders zou zijn. Er werden daarom veel maatregelen bedacht en voorbereid die het mogelijk moesten maken om alles veilig voort te zetten. Inzetten op acties die de kans verkleinen, dus. Van effect was immers nog geen sprake.

Uiteindelijk liep de dreigingsfase na de eerste besmetting (een effect) over in emergency response (ER), maar dat betekent niet dat dreiging als fase werd beëindigd. Die ging gewoon door en kreeg een ander karakter. Het meest zichtbare deel ging over in ER, maar de onzichtbare dreiging op bijvoorbeeld een pandemie en langdurige maatschappelijke ontwrichting bleef en gaat parallel zijn eigen gang naast de andere fases, als bamboespruitjes die overal en nergens opduiken.

Emergency Response

Zoals gezegd liep de dreiging na een maand naadloos over in emergency response, vlak na carnaval en de wintersport. Zodra er sprake is van ER zijn niet zozeer de kans variabelen interessant als wel het effect; de ongewenste gebeurtenis is er immers al, de kans is 100% op wat zich direct voor je neus afspeelt. Dat laat overigens onverlet dat de kans op een groter effect dan er op dat moment al is, nog steeds aanwezig is. Dan is het geen statisch incident, maar een dynamisch. Het ontwikkelt zich. Dat is de toekomstige dreiging die parallel oploopt met de incidentbestrijding die in het heden plaatsvindt.

Ik definieer emergency response (ER) als het vermogen van een organisatie (of samenleving/overheid) om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en/of grote schade zo snel mogelijk te beheersen. Vermogen is in die zin een capability; het gaat over de slagkracht van gezondheidszorg, brandweer, politie etcetera.

Die slagkracht is per definitie gelimiteerd door de keuzes die het systeem eerder genomen heeft. Emergency respons kent dus een grens en daarna zijn maatregelen in en uit een ander domein noodzakelijk, zoals de social distancing. Het zijn de domein overstijgende maatregelen die het karakter van een complex adaptief systeem versterken en de chaos zullen vergroten, die vele nieuwe bamboespruiten op onmogelijke plekken zullen laten groeien.

Op 27 februari werd de eerste besmetting in Nederland geregistreerd en ging de ER van start. Daarna ging het hard. Eerst werd geprobeerd de vaste strategie van containment te hanteren, maar dat bleek uiteindelijk niet haalbaar. De besmetting ging te snel en er moesten andere dingen gaan gebeuren. Heel veel andere dingen zelfs, en ook allemaal tegelijk. Dat is het moment waarop de ER ontplofte door een tekort aan ic-bedden, andersoortige maatregelen noodzakelijk werden en corona ook een disruptie werd, een continuïteitsprobleem.

Ondertussen gaat de ER, parallel aan dreiging en disruptie, verder zijn eigen gang: er zijn meer ic-plekken nodig, net als beschermingsmiddelen en veel, heel veel coördinatie. Het systeem van rampenbestrijding, want daar hebben we het eigenlijk over, schaalt op en dopt zijn eigen boontjes binnen de mogelijkheden die het heeft.

Disruptie

In het weekend van 14 en 15 maart werd social distancing ingevoerd als beheersmaatregel ten behoeve van de ER. Horeca ging dicht, iedereen moest anderhalve meter afstand houden en werd verzocht thuis te werken tenzij het niet anders kon. Op dat moment werd corona ook een continuïteitsprobleem: het verstoorde de economische en sociale verhoudingen, zowel nationaal als internationaal. Ik definieer continuïteitsmanagement als het vermogen van een organisatie of samenleving om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (disrupties) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Ik durf rustig te stellen dat daar niet veel van terecht is gekomen, continuïteitsmanagement. De enige maatregel die kennelijk voor handen was, was om de boel grotendeels te sluiten. Dat sommige sectoren weinig hinder ondervonden van de maatregel was toeval, geen plan. Dit is precies de reden waarom ik altijd zo’n scherp onderscheid maak tussen emergency response, continuïteit en crisis. Het zijn heel verschillende soorten problemen en je hebt er andere mensen, preparatie en oplossingen voor nodig.

Overigens had ik dit scenario zelf ook niet voor mogelijk gehouden. Wel de pandemie, maar niet de redeloze reactie van mensen en overheden er op, met die disruptie tot gevolg.

Het raadsel van de waterlelie: elke 24 uur verdubbelt de lelie van omvang. Na 20 dagen is de vijver helemaal vol. Op welke dag was de vijver voor de helft gevuld? En wanneer nam de lelie 10% in beslag? Antwoorden aan het eind van het blog.

Crisis

En dan moet de vette crisis nog komen. Crisismanagement definieer ik als het vermogen van een organisatie (of samenleving/overheid) om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie (of samenleving/overheid) bedreigt. Op dit moment is het crisismanagement nog maar net gestart, omdat de echte crisis er nog niet is. Wat je nu ziet en wat iedereen crisis noemt is eigenlijk rampenbestrijding en disruptiemanagement. Ingewikkeld, wicked, bijzonder belangrijk maar nog geen crisis.

Crisis wordt het als de economie niet meer bijkomt van de disruptie en langdurig terugzakt, met alle sociale gevolgen van werkeloosheid van dien. Crisis wordt het als er uitgezocht gaat worden waarom we vitale infrastructuur en maak-industrie naar het buitenland hebben laten gaan zonder goede contingency in Nederland. Crisis wordt het als Nederland zich vervreemdt van Europa door een halsstarrige opstelling in welk dossier dan ook. Om er maar eens een paar te noemen.

Crisis ligt dus heel dicht tegen normale politiek aan. Crisis is mislukte politiek en mislukte bedrijfsvoeringskeuzes, veroorzaakt door een fundamental surprise of bewuste afweging. Die men ‘met de kennis van nu’ anders gemaakt zou hebben, zo zal ongetwijfeld ter verdediging worden aangevoerd. Maar er is willens en wetens voor de laagste prijs gegaan. Daarom is alles op (internationale) Just In Time (JIT) ketens georganiseerd, zonder strategische voorraden aan te leggen ter overbrugging. Dat is weliswaar goedkoop, maar ook zeer kwetsbaar voor disrupties.

Alle redundantie om onverwachte gebeurtenissen te absorberen is daardoor verdwenen. Dat is wat ik fundamental risk noem, ik schreef er al eerder over in dit blog. De verantwoording over die keuzes, dat is een deel van de crisis en die moet dus nog komen. Hoe dat er verder zal uitzien durf ik echt niet te voorspellen, gezien het karakter van het complex adaptief systeem waar we nu in zitten. Iedereen die een klein beetje begrijpt wat een CAS betekent zal zich dan ook onthouden van een toekomstvoorspelling.

Desalniettemin zullen velen de neiging niet kunnen weerstaan toch een voorspelling te doen. Sommigen zullen daarna menen het bij het rechte eind te hebben gehad, maar iedereen met verstand van zaken weet dat dat toeval moet zijn. Epictetus, de oude Stoicijn, die wist dat al: “Het wezenlijk kenmerk van een bewonderenswaardige speler is niet dat hij wedstrijden wint, maar dat hij onder alle omstandigheden zijn best doet, ongeacht het resultaat, dat hij immers niet in zijn macht heeft.”

Conclusie

Is er hieruit nog zoiets als een conclusie te formuleren? Misschien wel. Daarvoor leen ik bij Gareth Morgan en zijn klassieker ‘Images of Organization.’ In dat boek beschrijft Morgan diverse metaforen om naar organisaties te kijken, zoals ‘brein’, ‘organismen’ of ‘machines’. Ik heb geprobeerd in dit blog rizoom te gebruiken als metafoor voor crisis. Als een bamboestruik die zich ongebreideld blijft vermeerderen en tegen elke verdrukking in steeds weer een uitweg vindt.

Als een veelkoppig monster dat net doet of ie van de ene in de andere fase overgaat, maar in werkelijkheid alles tegelijk laat veranderen in een parallel proces: het is zowel dreiging als crisis, disruptie als emergency respons. De maatregelen in het ene domein interacteren met die uit de andere, waardoor er steeds nieuwe onvoorspelbare complicaties ontstaan. Precies zoals in een complex adaptief systeem, een rizoom. Nog niet eerder als bij corona had ik die metafoor zo duidelijk voor ogen.

Gaat ons dat veel helpen? Ik zou het eerlijk gezegd niet weten. Totdat Grunberg mij te hulp schoot in zijn column van 11 april. “Open het raam, kijk naar buiten. Wat je ziet noemen ze geschiedenis. Zolang zij je niet vernietigt, kun je er alleen maar je voordeel mee doen.” Precies zo is het met de rizoom metafoor voor crisis, en het stond bij nader inzien al in mijn twitterbio: “Je weet nooit wanneer je er wat mee kan, maar je hebt er altijd wat aan.”

Antwoorden bij het raadsel van de waterlelie. De groeifactor per 24 uur is 2. Omdat de bedekte oppervlakte steeds verdubbelt, is de dag ervoor (19) de helft van de vijver begroeid. Op dag 18 is dat dus 25%, op dag 17 12,5%. Op dag 16 is het 6,25%. In de loop van die dag wordt de 10% dus bereikt.

Inleiding op Rizoom en Gilles Deleuze

Leestijd: 5 minuten

Gilles Deleuze wordt algemeen gezien als de ‘ontdekker’ van het rizoom, alhoewel hij daar zelf waarschijnlijk anders tegenaan gekeken zal hebben. Het rizoom was er al, je hoefde het alleen nog maar te zien. En om het te zien moet je verrekte goed kijken, want het is niet eenvoudig. Ik doe hier een poging met voorbeelden uit het brandweerveld, want dat is het rizoom waar ik indertijd in zat.

Als je in één zin moet zeggen wat een rizoom is, dan zou ik zeggen dat het een netwerk is met heterogene componenten. Met heterogene componenten bedoel ik dat het om eigenlijk alles kan gaan: dingen, mensen, dieren, natuur, muziek, waarden, zingeving, brandweer, noem maar op.

Het karakteristieke van een rizoom is dat het geen begin en geen einde kent. Eerder is het een geheel van koppelingen en verbindingen in een soort van structuur, zonder een centralistische aansturing.

Netwerksamenleving

De NSOB publiceerde in 2010 een essay over de netwerksamenleving en gebruikte daarin ook het rizoom. Zij formuleerden het aldus: “Een samenleving is een netwerk van netwerken die op de één of andere manier allemaal met elkaar verbonden zijn, maar waarin tegelijkertijd geen samenhang, maar juist fragmentatie en gelaagdheid te ontdekken valt. Verbondenheid zonder samenhang is een belangrijk kenmerk van het rizoom.”

De bron.

Een rizoom kent geen coördinator of baas, heeft geen richting en ‘is’ eigenlijk alleen maar. Het bestaat. Deleuze noemt het zelfs een becoming, iets wat wordt. Als je op deze manier naar de werkelijkheid kijkt, ontstaan er opeens heel andere oplossingsrichtingen en interventies.

Weer even naar de NSOB: “”Zeker in een rizomatische samenleving is de dynamiek en complexiteit zodanig, dat louter organisatiestructurele antwoorden steeds vaker zullen ‘wringen’: de samenleving is gefragmenteerd en gelaagd evenals de daarin voorkomende problemen, waardoor ‘standaardoplossingen’ niet volstaan.”

Connecting dots

Essentieel in deze benadering is dat je contact maakt met het rizoom: je wordt één van de koppelingen. Connecting dots. Dat vraagt wel om een actieve houding, omdat je ook moet connecten met de andere componenten uit het rizoom. Zoek de gelaagdheid uit, ontdek de fragmenten en heb oog voor de heterogeniteit van die componenten.

Dat betekent goed luisteren en kijken, zonder oordeel, met een ongekleurde bril. Je hoeft slechts vast te stellen, te ontdekken. Door met de koppelingen te spelen, nieuwe toe te voegen en uit te breiden, wordt het rizoom langzaam anders terwijl het toch hetzelfde blijft. Nieuwe normaliteit noem ik dat.

Gilles Deleuze wordt gezien als de grondlegger van de rizoombenadering. Samen met Felix Guattari schreef hij ‘Mille Plateaux’, door mij vaak de Dikke Deleuze genoemd vanwege de 688 pagina’s die het beslaat. In dat boek wordt het rizoom als metafoor gebruikt om naar de samenleving te kijken.

Wortelstok

Van origine is een rizoom een biologische term voor wortelstok, zoals de bamboe of de paardenbloem. Iedereen met een paardenbloem in zijn gras weet dat hij dat nooit meer kwijt raakt omdat ondergronds al die bloemen met dezelfde wortel zijn verbonden. Maakt niet uit wat je er uittrekt, het komt steeds weer terug.

De Dikke Deleuze noemt een aantal karakteristieken van rizomen. Dat is eigenlijk best abstracte materie, dus heb ik geprobeerd met voorbeelden van de brandweer het iets concreter te maken. Ik weet niet of het wel helemaal klopt wat ik hier doe, maar daar kom ik later vast nog wel eens op terug. Sowieso is dit niet het laatste stukje tekst over rizomen, dat zal zich de komende tijd verder ontwikkelen.

“Wij hebben de l’anti-oedipe met z’n tweeën geschreven. Omdat ieder van ons uit meerderen bestond, maakte dat al veel uit. In dit werk hebben wij alles gebruikt wat ons aansprak, dat wat ons het meest nabij was en dat wat het verst van ons afstond.”

Deleuze en guattari

Het principe van connectiviteit en heterogeniteit.

“Any point of a rhizome can be connected to anything other, and must be. This is very different from the tree or root, which plots a point, fixes an order”.

Je zou de brandweer als een rizoom kunnen beschouwen, van 1 brandweermens tot een ploeg tot een kazerne tot een veiligheidsregio, uiteindelijk brandweer Nederland.

Maar de connecties kunnen verder door, tot internationale brandweerorganisaties, of andere hulpverleningsorganisaties, of met alles wat rood is. Zoek de overeenkomsten en als er dots connected kunnen worden, is het een rizoom.

Het Lelietje-van-dalen is een plantje dat iedereen wel van naam kent en dat zich ontwikkelt via een rizomatische wortelstok.

Het principe van de veelheid (multiplicity)

“A multiplicity has neither subject nor object, only determinations, magnitudes and dimensions that cannot increase in number without changing the multiplicity in nature”.

Vandaag, 29 september twitterde ik over het ongevalsrapport dat verschenen is naar aanleiding van het sneuvelen van 19 bosbrandbestrijders in juni dit jaar in Amerika. Feitelijk was een beperkte situational awareness gecombineerd met verbroken portoverkeer de belangrijkste verklaring voor het ongeval. Daardoor werd de brand onderschat en kon er geen correctie plaatsvinden vanuit het commandocentrum.

Maar als je identiteit van brandweermensen toevoegt aan de verklaring, ontstaat er opeens een heel ander rizoom. Dan bepaalt identiteit dat men in de frontale aanval gaat, en niet wacht tot de vuurhaard voorbij is en hem dan in de flank of de rug aan te pakken. Overigens was het rizoom ‘brandweer’ al veranderd door dit ongeval.

Het principe van de onsignificante (asignifying) scheuring.

“A rhizome may be broken, shattered at a given spot, but it will start up again on one of its old lines or on new lines”. Ook hier kan je de analogie leggen met gesneuvelde collega’s. Weliswaar is het rizoom beschadigd, maar het verandert zich, past zich aan en ontwikkelt door. Ook bij grootschalig optreden kun je zien dat aflossing in zekere zin een scheuring is van het rizoom, maar dat de blussing gewoon doorgaat. Misschien is 9/11 nog wel het mooiste voorbeeld van deze karakteristiek. Brandweer New York verloor in één klap 343 brandweermensen, maar ze bestaat nog steeds en is misschien nog wel taaier dan ooit.

Het principe van de kartography en decalcomania.

“The rhizome is altogether different, a map and a tracing. The map is open and connectable in all of its dimensions; it is detachable, reversible. Susceptible to constant modification (..) Perhaps one of the most important characteristics of the rhizome is that it always has multiple entryways, as opposed to the tracing which always comes back to the same”.

Feitelijk hebben we met het procesteam brandweerdoctrine deze karakteristiek gekozen voor de implementatie van het kwadrantenmodel. Door het kwadrantenmodel beschikbaar te stellen via internet, Linked In groepen te starten en te twitteren, columns te schrijven en presentaties te geven ontstond er een groot rizoom waardoor het kwadrantenmodel overal in Nederland is opgepopt.

Dit blog is onderdeel van het thema ‘rizoom.’ Op die pagina vind je nog meer blogs over dat onderwerp.

Brood, Bakker, Bernlef en Brandweer; Rizoom van een herinnering.

Leestijd: 5 minuten

Herinneringen zijn nooit af. Er is altijd wel iets waardoor een oude gebeurtenis levend wordt en connectie maakt met iets nieuws. Mij overkwam dat laatst bij het boek van Jet Steinz, met de 150 opmerkelijkste Nederlandse brieven. Opeens koppelde een aantal ervaringen zich aan elkaar tot een Brood Bakker Bernlef Brandweer Rizoom. Dat ging zo.

Rizoom

Als je dit leest zit ik in je rizoom. Misschien kende je me al en was je benieuwd of ik een nieuw blog had geschreven. Of misschien heb je gegoogeld, en kwam je zo op deze pagina terecht. Hoe dan ook, wij hebben een connectie, in ieder geval zolang je je dit blog herinnert.

Jij zit ook in mijn rizoom, als een lezer. Ik schrijf dit blog voor jou. Iemand die ik waarschijnlijk helemaal niet ken, maar waarvan ik veronderstel dat je net als ik in dit onderwerp geïnteresseerd bent. Anders was je hier nu niet. Je bent vast nieuwsgierig, wil graag zien hoe andere mensen naar de wereld kijken. Je hebt wel eens van rizoom gehoord, en net als ik zoek je naar voorbeelden van wat je er mee kan doen. Want echt simpel heeft die Deleuze het niet gemaakt.

Maar wellicht ken ik je wel, weet ik je naam en zit je al in mijn rizoom. Als je me dat laat weten, gebeurt er opeens van alles. In dat geval verandert namelijk ons rizoom, wordt er iets toegevoegd; op zijn minst deze tekst en onze mening daarover. Want rizomen zijn ‘becomings’, dingen die worden, die constant in verandering zijn. Die steeds connecties maken, zich aanpassen, meebewegen.

Het laat zien hoe makkelijk een rizoom zich vormt, hoe makkelijk het is om verbindingen te maken. Ze ontstaan helemaal uit zichzelf, je hoeft er niets bijzonders voor te doen. Misschien hoef je ze zelfs alleen maar te herinneren, dat weet ik niet. Zou je in een rizoom kunnen zitten zonder dat je het nog weet, zonder geheugen? De wesp en de orchidee vormen een rizoom, schrijft Deleuze. Zouden die zich dat herinneren? Hebben een wesp en een orchidee een geheugen?

Kaft van het boek Gedroomde Ruimte uit 2012
Bernlef

Ik herinner me niet wat ik ben vergeten. “Alles gaat verloren en alles blijft bewaard”, zegt Bernlef daarover, maar hij was dan ook uitzonderlijk bezorgd om te vergeten. Omdat het dan zijn betekenis zou verliezen, het een verweekt rizoom zou zijn. Zijn hele werk draait er eigenlijk om, om verdwijnen en vergeten. Niet alleen in ‘Hersenschimmen.’ In de jaren tachtig bezocht hij met Siet Zuyderland, een beeldend kunstenaar, Coney Island. Samen maakten ze een prachtig boek, ‘Gedroomde Ruimte, waarin Bernlef Bait ‘n Tackle schreef. Daaruit dit fragment:

Vergeten is nog weer iets anders dan slapen. Niet alle rizomen zijn even actief of emergent. Er zijn er in ruste, onder de oppervlakte. Wachtend op een moment om weer op te lichten, een trigger om wakker te worden. Soms is het een geur, bijvoorbeeld van een madeleine gedoopt in bloesemthee. Of een geluid, de eerste klanken van een oud liedje. Wie weet zelfs een reclame;

Mexicaantje, oranje hoed

Caraco ijs, geweldig goed

Brood

Het kan ook door een boek komen dat een slapend rizoom ontwaakt. Onlangs publiceerde Jet Steinz haar brievenboek P.S.. ‘Van liefdespost tot hatemail: de 150 opmerkelijkste Nederlandse brieven’ staat er op een wikkel om de kaft. Ze zat bij De Wereld Draait Door (DWDD) en daar ging het precies om die ene brief waar ik het boek later voor kocht. Aan de andere 149 hoop ik later een keer toe te komen.

De afscheidsbrief van Herman Brood, daar was het mij om te doen. Het is de laatste in het boek. Een goede plek voor een afscheidsbrief.

De afscheidsbrief van Brood uit PS.

Het gebeurde op 11 juli 2001, en ik had dienst als Officier van Dienst (OVD) in Amsterdam. We reden ergens in Amsterdam Noord, de chauffeur van de commandowagen 1 en ik, toen de Alarmcentrale over de mobilofoon vroeg om telefonisch contact met hen op te nemen. Een typisch relict uit de tijd dat er nog louter vaste telefoons bestonden, want ze hadden mij natuurlijk zelf ook even kunnen bellen op de mobiel. Enfin. Er kwam de mededeling van een springer van het Hilton. Bij aankomst van de autospuit reeds overleden. Conform protocol aan mij ter kennis gesteld. Ik besloot er verder op dat moment niets mee te doen, het was een eind rijden zonder blauwe pit en het slachtoffer was al overleden. Ik zou later wel even bellen met de bevelvoerder ter plaatse, hoe het was gegaan.

Een mens is in de eerste plaats een gebeurtenis, en pas daarna een naam, zegt Deleuze. Dat het slachtoffer Herman Brood was, werd mij later duidelijk. Eerst was het een uitrukbericht en een voornemen om met de bevelvoerder te bellen, voor het een persoon werd. Gek genoeg vroeg ik mij toen opeens af of ik er toch niet heen had moeten gaan. Het voelde alsof ik verzaakt had, of ik hem daar in zijn eentje had laten liggen. Irrationaliteit manifesteert zich op de vreemdste momenten en dit was er kennelijk één.

Maar ik begreep gelijk heel goed waarom veel brandweermensen na de redding, of die nu gelukt was of niet, geen naam meer hoefden te weten, zoals Ludo mij ooit had verteld. De mens als gebeurtenis is meer dan genoeg om een rizoom te vullen, laat het vergeten maar beginnen. Laat het los raken van de betekenis die het eens is geweest. Alleen dan kan je vrij leven.

Bakker

En het ging nog verder, met die irrationaliteit. Er drong zich direct een oude, hele flauwe grap aan mij op.

Vraag: Wie is de vader van Herman Brood?

Antwoord: Marco Bakker.

Grap? Ja, tsjonge, het overkomt je soms.

Dit is een foto van ‘Zonked’, een schilderij van Brood dat boven de TV hangt. Misschien is het echt echt, dat weet je nooit zeker bij zijn werk. Zelfs niet met een certificaat van echtheid. Maar voor mij is het hoe dan ook echt.

Alhoewel in dit geval de connectie niet zo heel vreemd was: bij het auto-ongeval waar Marco Bakker iemand had overreden, had ik ook dienst gehad als OVD. Daar was ik wel heen gegaan, sterker nog, ik was er al, omdat de Amsterdamse OVD’s toen bij elke volle Arena in de commandoruimte aanwezig moesten zijn.

Ik herinner me dat ik naar de plaats incident liep, omringd door allerlei types die me op het hart drukten om hier zo weinig mogelijk ruchtbaarheid aan te geven. Ik herinner me dat ik me afvroeg wat ik daar in Godsnaam ging doen. En ik herinner me dat het conform protocol was, aan mij ter kennis gesteld en dus ging het zoals het ging. Maar ik herinner me vooral dat dit een gebeurtenis was die ik nooit zou vergeten, door de naam die er in tweede instantie aan gegeven werd. En ik wist dat Bakker waarschijnlijk nooit meer vrij zou kunnen leven.

Dit alles kwam naar boven toen ik naar DWDD zat te kijken. Mijn Brood Bakker Brandweer rizoom was wakker geworden en had en passant ook Bernlef ingelijfd, het was immers een becoming. Daar moest natuurlijk een blog over komen. Deze.

En die zit nu ook in jouw rizoom. Nooit krijg je die er meer uit, want ook al gaat alles verloren, het blijft toch bewaard. Hooguit gaat ie slapen, om onherroepelijk te ontwaken op de dag dat Marco Bakker overlijdt. Dan zal je denken aan die brandweerman die bij de fatale ongevallen van Herman Brood en Marco Bakker was geweest en daar later Bernlef aan had toegevoegd, gewoon omdat het kon. En om het te bewaren, dat ook.

Yogi Bear, rizomen en het getal van Dunbar

Leestijd: 7 minuten

Ik wil al heel lang een blog schrijven over het getal van Dunbar, maar tot nu toe is dat niet echt gelukt. “Misschien moet je het dan ook maar niet doen”, zegt een zeikerig stemmetje in me. Maar ja, het is zo’n interessant gegeven dat ik er toch wel wat mee wil.

Ik weet alleen niet zo goed wat, waar ik mee moet beginnen. En al helemaal niet waar ik mee moet eindigen. “If you don’t know where you going, you might end up somewhere else”, zegt Yogi Berra daarover. Gewoon beginnen dus, zien we wel waar we uitkomen. En wie Yogi Berra is zie je later wel.

Yuval Harari

“Sociologisch onderzoek heeft aangetoond dat de maximale natuurlijke grootte van een door roddel verbonden groep op zo’n 150 individuen ligt. De meeste mensen kunnen niet meer dan 150 anderen kennen of effectief over ze roddelen.”

Dat is dus het getal van Dunbar: een maximale groepsgrootte van 150. Er zijn geen formele rangen, titels of procedures nodig om in zo’n groep de orde te bewaren. Ik las er voor het eerst over in het onvolprezen boek van Yuval Harari, ‘Sapiens’. Een aanrader, dat boek.

Star Trek 37’s

Ik heb ook overwogen om het blog over Dunbar te beginnen met de aflevering 37’s van Star Trek Voyager. Ik schreef al eerder over die episode in ‘een kleine ode aan de verdwenen ontdekkingsreiziger.’ Voyager is in 37’s terecht gekomen op een planeet waar zich verdwenen aardgenoten uit de jaren 30 blijken te bevinden.

Letterlijk terecht gekomen, want het is de eerste aflevering waar de Voyager landt op een planeet. En wat blijkt, als iedereen is uitgestapt: er zitten 150 bemanningsleden aan boord. Precies het getal van Dunbar dus en bij Star Trek is dat geen toeval. Hoewel ze er verder niets mee doen. Ik ook niet. Een leuk weetje.

Sapiens

Dan dat roddelen. In een groep van 50 individuen is er sprake van 1225 één op één relaties. Dat is veel. En er zijn nog veel meer complexe combinaties tussen (sub) groepen. Het is voor een groep daarom heel belangrijk om te weten wie er een hekel heeft aan wie, wie het met wie doet, wie eerlijk is en wie juist niet. Daar kom je alleen achter door te roddelen.

Alle mensapen hebben een grote belangstelling voor dit soort sociale informatie, maar alleen de sapiens kan dankzij taal ook effectief en heimelijk roddelen. De maximale groepsgrootte van de sapiens is daarom ook 150, tegen 50 bij chimpansees. Je snapt het al: er is niet slechts één getal van Dunbar, er zijn er meer. En roddelen is prima, voor de overleving van de soort.

Dialoog

Na het schrijven van het blog over ‘commandovoering is een dialoog’ kwam opnieuw het plan op om over Dunbar te vertellen. Want zo’n dialoog, dat werkt dus niet in hele grote groepen. Althans, niet direct vanaf het begin omdat je eerst vertrouwen moet opbouwen om goed naar elkaar te luisteren. Hoe groot moet die groep dan zijn?

Welnu, Dunbar maakt onderscheid tussen sterke en zwakke banden. Hoe groter de groep, hoe zwakker de onderlinge banden. Je ziet het in onderstaand figuur.

Groepsgrootte

De basisgroep bestaat uit ongeveer vijf personen. En ik zeg ongeveer, omdat deze theorie werkt met ordes van grootte. Het is geen beta wetenschap. Vijf is dus ook zes, zeg maar, misschien zeven ook nog wel. Dat is dan een homogene groep, met sterke banden die vaak en veel aangehaald worden. Zoals in een gezin of jawel, een brandweerploeg.

Het volgend niveau is ongeveer 15, drie keer zoveel dus. Dunbar ontdekte dat de groepsgrootte steeds met een factor drie groter wordt, dus niet alleen van vijf naar vijftien: 5, 15, 50, 150. Ik zou dat zelf niet te binair interpreteren. Het is eerder een continuüm met faseovergangen.

Boven 150 verandert de zaak: dan zijn andere middelen nodig om de cohesie en orde van de groep te bewaren, allemaal gebaseerd op taal en het vermogen van mensen om te denken in concepten en abstracties.

Harari noemt dat de legende van Peugeot. Peugeot bestaat helemaal niet als een specifiek object in de fysieke wereld. Toch werken er duizenden mensen en weet iedereen wat Peugeot is. Alleen mensen zijn in staat dit soort conceptuele vormen van denken te hanteren. In de theorie van Dunbar is er een correlatie tussen de grootte van de hersenschors bij de diverse primaten en de omvang van groepen bij iedere soort. Zie het onderstaand figuur.

Rizoom

Eigenlijk beschrijft Dunbar een soort taxonomie van rizomen. Je hebt kleine homogene rizomen, waar sterke verbanden bestaan tussen de verschillende deelnemers. Het is bijna een cel, moeilijk uit elkaar te halen en met weinig bewegingsvrijheid voor de leden. Je zit er bij, of je zit er niet bij.

En dan is daar het grote heterogene rizoom, waar de onderlinge verbanden veel minder sterk zijn en de samenstelling veel gevarieerder is. Ook dat rizoom is sterk: de leden kiezen er zelf voor om aan te sluiten en iedereen wordt herkend en erkend als lid. Want men kent elkaar wel. De kracht zit echter meer in de variatie van het rizoom als geheel dan in de afzonderlijke individuen zelf. Nieuwe leden komen en gaan, zonder al te veel problemen.

Collectief bewustzijn

Rizomen kunnen nog veel groter worden dan 150 mensen. Er zijn steden, landen, bedrijven met tienduizenden, zelfs miljoenen mensen, die zich allemaal verbonden voelen door een verhaal in een collectief bewustzijn. Alle brandweermensen op deze planeet voelen zich met elkaar verbonden, net als alle mensen in een grote stad of in een land.

“Elke vorm van grootschalige menselijke samenwerking – een moderne staat, een middeleeuwse kerk, een antieke stad of een archaïsche stam –  is geworteld in gemeenschappelijke mythen die alleen bestaan in de collectieve fantasie.” Hoe groter het rizoom, het zwakker de onderlinge banden, hoe heterogener de samenstelling en hoe sterker het verhaal. Ook dat is de legende van Peugeot.

Yogi Berra

Is er ook een ideale groepsgrootte volgens Dunbar? Bestaat er ergens op dat continuüm van groepsband en verhaal een optimale verhouding? Dan zou je namelijk een soort super rizoom kunnen maken. Ik besloot dat te googelen en kwam toen deze quote van Yogi Berra tegen: “Nobody goes there anymore, it’s too crowded.”

Een prachtige paradox waardoor ik gelijk aan de uitspraken van Johan Cruijff moest denken. Yogi Berra is een legendarische honkballer en coach uit Amerika, die overigens Lawrence heet. Ooit zag een college hem op de wisselbank zitten, wachtend op zijn slagbeurt, en hij vond dat Lawrence op een Yogi leek. Sindsdien heet ie dus Yogi Berra en hij heeft nog veel meer briljante uitspraken a la Cruijff op zijn naam staan.

Om maar eens een paar mooie te noemen die niet mis zouden staan in een handboek crisismanagement:

  • It ain’t over till it’s over.
  • If you don’t know where you going, you might end up somewhere else
  • It’s déjà vu all over again.
  • You can observe a lot by watching.
  • I really didn’t say everything I said.
  • If you can’t imitate him, don’t copy him.
  • It’s tough to make predictions, especially about the future.
  • Never answer an anonymous letter.
  • Even Napoleon had his watergate.
Yogi Bear

Van Yogi Berra is het nog maar een kleine stap naar Yogi Bear. Deze bekende beer met zijn groene hoedje en stropdas werd voor het eerst gelanceerd in 1958, precies op het hoogtepunt van de roem van Berra. Die was not amused bij de gelijkenis en dreigde met een rechtszaak, waarop Hanna en Barbera luidkeels ontkenden dat de twee iets met elkaar te maken zouden hebben. “We never thought of Yogi Berra when we named Yogi Bear.” Yeah right. De gelijkenis in de namen zou Berra tot na zijn dood blijven achtervolgen. Op zijn sterfdag, 23 september 2015, werden hij en de beer wederom door elkaar gehaald.

Wat te onthouden

Ja, inmiddels ben ik dus inderdaad heel ergens anders uitgekomen omdat ik niet wist waar ik precies heen moest schrijven. Yogi Berra had gelijk. En ik ga het niet meer rechttrekken ook, dus gelijk over naar de korte samenvatting: wat zou je over het getal van Dunbar moeten onthouden?

  • Mensen investeren tijd en energie in het onderhouden van verbanden met andere mensen. Dat doen ze vooral door roddelen. Hoe meer tijd mensen in elkaar stoppen, hoe homogener en hechter zo’n groep is. Maar het is wel een kleine groep: zo’n 5 mensen, ongeveer. En je kunt in niet veel van zulke groepen zitten. Geen tijd voor.
  • Hoe groter de groep, hoe losser de banden worden. In grotere groepen wordt het verhaal steeds belangrijker, de bestaansgrond van zo’n groep, om gezamenlijkheid te creëren. In theorieën over crisismanagement en besluitvorming wordt daar vaak de term sensemaking aan gehangen. Groepen gaan dan steeds meer rizomatisch van aard zijn en het belang van roddel neemt af.
  • Hoe groter de groep, hoe gevarieerder de samenstelling. Vanaf 150 mensen is de groep te groot om het van de onderlinge verbanden te hebben. Roddelen als bindmiddel is dan uitgewerkt. Er zijn aanvullende maatregelen noodzakelijk om de boel bij elkaar te houden, zoals een structuur, procedures, wetboeken. Omdat grote groepen minder tijd kosten, kun je er makkelijk in meerdere zitten.
  • Bovenal is een goed verhaal belangrijk als de groep cq het rizoom groter wordt, want dat is wat het rizoom verbindt. Het is wat Harari de legende van Peugeot noemde, maar wat je gemakkelijk uit kan breiden met allerlei soorten verhaal: Amsterdam verbindt Amsterdammers en geeft hen identiteit en verbinding. Overigens zal je dat in andere plaatsen ook wel hebben. Fans van voetbalclubs en rockbands over de hele wereld zijn met elkaar verbonden en zullen elkaar herkennen, ook al zien ze elkaar voor het eerst. En zo zijn er nog legio verhalen waarmee mensen zich met elkaar verbonden voelen.

Het mooie van het getal van Dunbar is dat het een andere invalshoek geeft aan organisaties en de wijze van groepsvorming. En dat het een nieuw licht laat schijnen op wat een rizoom is. Alleen daarom al mag dit blog over Dunbar niet op de website ontbreken.

De drie principes van de Brandweercanon

Leestijd: 6 minuten

Opmerkzaamheid, onvergetelheid en nabijheid zijn de drie principes van de brandweercanon. Vanaf het voorjaar 2020 komt er een vierde principe bij: betrokkenheid. Hoewel dat misschien eerder een verbijzondering is van nabijheid.

“Why should we look at the past, in order to prepare for the future? Because there’s nowhere else to look.”

James burke

De Brandweercanon is een instrument om te voorkomen dat de brandweer een vergetende organisatie wordt. Dat we de lessen uit belangrijke gebeurtenissen en incidenten kwijt raken en pas weer tegen komen als we er opnieuw tegen aan lopen. Met al het onnodig leed en schade er bij.

Daarom kijken we dus terug, om beter voorbereid te zijn op de toekomst. En proberen we de belangrijke gebeurtenissen en verhalen vast te leggen in een collectief bewustzijn, dat we de Brandweercanon noemen.

De vraag is dan hoe je zo’n collectief bewustzijn opbouwt. Daarvoor zijn de drie principes van de brandweercanon bedacht: opmerkzaamheid, onvergetelheid en nabijheid. Voor we daar verder op in gaan, beschrijven we eerst kort onze visie op geschiedenis.

Geschiedenis is een rizoom

Geschiedenis is niet iets ouds van vroeger, het wordt dagelijks vers opnieuw gemaakt. Elke dag komt er een nieuwe gisteren bij. En elke dag kan een nieuwe ervaring het belang van het verleden in een ander daglicht zetten, waardoor belangrijke zaken opeens toch onbelangrijk worden en andersom. Geschiedenis ligt dus nooit helemaal vast en blijft mee veranderen met de manier waarop wij veranderen.

Daarnaast is de geschiedenis geen lineaire uitvoering van een groot masterplan. Het is niet zo dat er eerst fundamenten gelegd moeten zijn voordat je verder kunt bouwen. Er gebeuren allerlei zaken tegelijkertijd, die elkaar beïnvloeden en op hun beurt nieuwe gebeurtenissen veroorzaken. Tussen al die gebeurtenissen bestaan zwakkere of sterkere connecties, die gezamenlijk kunnen opbouwen tot een rizoom. Geschiedenis is een rizoom.

Achille Serre Ladies Fire Brigade London 1926
Female Firefighter Achille Serre Ladies Fire Brigade london, 1926

Zo kijkt ook James Burke, van het citaat uit de kop van dit blog, naar de geschiedenis in het algemeen en innovatie in het bijzonder.

“Burke contends that one cannot consider the development of any particular piece of the modern world in isolation. Rather, the entire gestalt of the modern world is the result of a web of interconnected events, each one consisting of a person or group acting for reasons of their own motivations (e.g., profit, curiosity, religious) with no concept of the final, modern result to which the actions of either they or their contemporaries would lead. The interplay of the results of these isolated events is what drives history and innovation.”

Het principe van opmerkzaamheid

Om het heden te begrijpen, moet je dus goed kunnen kijken naar de verschillende gebeurtenissen en hun onderlinge verbanden. Dat is het eerste principe van de brandweercanon: opmerkzaamheid. Opmerkzaamheid is een kwestie van kijken en begrijpen. Die opmerkzaamheid geldt zowel voor de hele verse geschiedenis (de betekenis van een incident dat net gebeurd is) als voor een hele reeks gebeurtenissen en hun onderlinge connecties (zoals we op basis van diverse branden het verschil tussen ‘brand in een gebouw en gebouw in brand’ hebben benoemd).

In een eerder blog benoemden we het ook als veranderbranden: welke branden hebben echts iets veranderd aan mensen, de brandweer en / of de maatschappij? Waarbij je grofweg onderscheid kunt maken in twee categorieën veranderbranden: de Black Swans, zoals de vuurwerkexplosie in Enschede en 9/11. En ‘de acceptatie voorbij’ branden, zoals asbestbranden, het gebruik van fluorhoudend schuim en onvoldoende preventieve voorzieningen in gebouwen.

Het principe van onvergetelheid

Zien en begrijpen is één, er wat mee doen om de lessen te bewaren voor het nageslacht is twee. Daar gaat het principe van opmerkzaamheid over in het principe van de onvergetelheid. Hoe voorkom je dat gebeurtenissen worden vergeten, dat de lessen van incidenten vergaan en verdwijnen in de vergetelheid?

Laat ik voorop stellen dat wat belangrijk is, per persoon en doelgroep kan verschillen. Om dat verschil goed te kunnen maken is opmerkzaamheid van belang. Hier raakt de Brandweercanon aan het programma lerend vermogen, aan de kennisregisseurs en de brandonderzoekers.

  • Is een incident belangrijk voor persoonlijk leren, voor een ploeg? Dan is de After Action Review een mooi middel.
  • Was er een bijzonder brandpatroon zichtbaar? Dan is een brandonderzoek op zijn plaats.
  • Was er sprake van een grote inzet met bijzondere situaties? Dan is een evaluatie of een leertafel een goede manier om de lessen voor een korps of een regio vast te leggen.
  • Had het incident betekenis voor het brandweervak in zijn algemeenheid, en gelden de lessen voor veel meer collega’s dan uit je eigen regio? Dan is een leerarena of een extern onderzoek van belang om de lessen aan de vergetelheid te ontrukken.

De essentie van onvergetelheid is dat je waarde toevoegt aan een gebeurtenis door analyse en duiding en dat vervolgens op een geëigende manier registreert en vast legt. Wat die geëigende manier is, wordt bepaald door het principe van de nabijheid.

Het principe van de nabijheid

Het principe van nabijheid gaat er van uit dat mensen de gebeurtenissen in hun nabijheid het beste onthouden. Nabijheid moet je in dit kader zien als een zeer fluïde principe: het kan gaan om nabijheid in plaats, in tijd, in vorm en inhoud.

  • Nabijheid in plaats is letterlijk en figuurlijk nabij: dat wat dichtbij huis gebeurt blijft het beste hangen. Een incident in je eigen ploeg of korps is van groter belang dan het zelfde incident bij een korps aan de andere kant van het land of uit het buitenland. We zien dit ook bij onze tweets van het incident van de dag: gebeurtenissen bij korpsen in het land worden vooral geretweet door leden van betreffend korps en / of regio.
  • Nabijheid in tijd gaat over het kiezen van momentum. Nieuwe kennis valt bijvoorbeeld beter op zijn plek als iemand aan een nieuwe opleiding of functie begint dan bij zittende functionarissen. Maar ook bepaalde gebeurtenissen, ongevallen, rapporten of onderzoeken die veel aandacht krijgen kunnen het urgentiebesef zodanig verhogen dat men meer open staat voor nieuwe kennis. Als je het maar op het juiste tijdstip aanbiedt.
  • Nabijheid in vorm gaat over de manier waarop je kennis aanbiedt. Benjamin Franklin zei daarover: Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn. Bij het rapport van de brand in de Koningkerk te Haarlem werd een filmpje verstrekt, dat zorgde voor een hele snelle verspreiding van de kennis over die brand. En we weten dat brandweermensen leren door het vertellen van verhalen. Storytelling is dus ook een vorm van nabijheid.
  • Nabijheid van inhoud gaat over het vak zelf. Een incident dat op de één of andere manier de kern van het vak raakt, leidt eerder tot belangstelling en verandering dan incidenten die zich slechts langs de grenzen van de brandbestrijding bewegen. Ook dat zien we terug in de aantallen retweets van het incident van de dag. Het aantal doden en gewonden door een ramp is minder leidend voor het aantal retweets dan het appellerend karakter van de ramp aan het brandweervak.

Het kweken van een collectief bewustzijn met behulp van de brandweercanon is geen eenmalige gebeurtenis. Feitelijk blijf je steeds weer opnieuw naar de geschiedenis kijken, met behulp van de drie principes van de brandweercanon. Op zoek naar nieuwe verbanden en betekenis, naar nieuwe kennis en naar nieuwe manieren om ons voor te bereiden op de toekomst. “Because there’s nowhere else to look.”

Deze foto van Hans Peters (ANP) is één van de redenen waarom ik mij persoonlijk bij de brand in het Silveren Seepaerd betrokken voel

Nieuwe invulling van de brandweercanon.

De drie principes van de brandweercanon zijn vanaf 2014 door het team Brandweercanon als uitgangspunt genomen om de canon te ontwikkelen. Veel is in de loop van de tijd op deze website gepubliceerd. Na een paar jaar merkten we echter dat het concept nauwelijks door het brandweerveld werd overgenomen en is het team ontbonden.

Wat er nu nog van over is, is eigenlijk mijn persoonlijke brandweercanon. Met een nieuw principe erbij: betrokkenheid. Of misschien is dat wel eerder een verbijzondering van het nabijheidsprincipe.

Hoe dan ook, de canon die nu nog op rizoomes.nl staat is mede gebaseerd op mijn betrokkenheid. Omdat ik er bij was, ik er onderzoek naar heb gedaan of omdat het mij ergens persoonlijk heeft geraakt.

Die persoonlijke betrokkenheid zal ik langzamerhand gaan toevoegen aan de incidenten uit de canon, door het schrijven van een kort essay per incident. De eerste staat inmiddels online, over de brand in de Innovation: het perpetuum mobile van de goede voornemens. En zo verandert dus ook de canon van vroeger mee met wat er in de werkelijkheid van nu gebeurt.

Dit blog is op 20 mei 2020 voor het laatst aangepast. Het is onderdeel van het thema herdenken en verlies

De strategie van het Rizoom

Leestijd: 4 minuten

De strategie van het rizoom kent geen vastomlijnde en vastgelegde structuur, maar volgt ongebaande paden langs alle kanten. Het is werk in uitvoering, tot stand gekomen door nomadisch denken. Een voorbeeld vanuit de brandweer.

2012

Op het laatste NVBR congres laat de burgemeester van Amsterdam weten dat hij wel een beetje klaar is met die Jan van der Heijden. Zo niet letterlijk, dan wel in woorden van die strekking.

1735

Jan van der Heijden laat weten in de “Beschrijving der nieuwlijks uitgevonden en geoctrojeerde slang-brandspuiten en haare wijze van brandblussen” dat brandbestrijding eigenlijk helemaal niet zo moeilijk is. “Ontstaat de brand in één der voorvertrekken, (..) men leid de Slang door ’t voorhuis of gang, en langs de trap op, naar boven: en steekende de Spuitpyp door de deur van ’t brandende vertrek heen, spuit men vlak in ’t vuur, en blust de brand met alle gemak en zekerheit”.

Ik zeg: dit is de eerste beschrijving van de defensieve binneninzet.

Een paar eeuwen later vind Van Boven het maar niks, die defensieve inzetten. In 1948 schrijft hij in Brandalarm: “Het spuiten op een afstand, bijvoorbeeld door ramen of deuren van de straat af, dat helaas nog steeds voorkomt bij onvoldoend geoefende korpsen, is in het algemeen te veroordelen”.

1865

Vlak bij Anduze in Frankrijk begint Eugène Mazel een bamboebos. Dat kreeg hij dus niet meer weg. Dan er maar een park van gemaakt, moet hij hebben gedacht. La Bambouseraie heeft inmiddels een oppervlakte 34 hectare.

1885

Hoogenboom laat weten dat “het redden altijd moet voorgaan als daartoe alle krachten noodig zijn en onmiddellijk levensgevaar bestaat”. Jawel, de offensieve binneninzet. Toch?

1957

In de handleiding voor de brandweer laat men weten “dat een en ander er uiteraard niet toe mag leiden, dat zo voorzichtig wordt gewerkt dat de brandbestrijding niet ten volle tot haar recht komt. Aan de taak van de brandweerman zijn nu eenmaal risico’s verbonden”.

In 1963 wordt in de uitgave ‘Brandbestrijding voor bevelvoerenden’ daar al weer veel genuanceerder over gedacht: “Het is een grote fout manschappen naar plaatsen te sturen, waar het slechts van het toeval afhangt of zij er goed van afkomen”.

Door de eeuwen heen is er heel wat afgepraat en geschreven over de brandweer en brandbestrijding. En niet alleen door de hoge heren. In alle kazernes, posten, wachten, spuithuizen en wat voor gebouwtjes nog niet meer, wordt er continu gediscussieerd over hoe je brand aan moet pakken.

De brandweer is dan ook doorgedrongen tot in de haarvaten van de maatschappij. Ook al zijn we het onderling niet altijd eens, voor de rest van Nederland is het allemaal hetzelfde. Er is altijd wel ergens een brandweerkazerne met een autospuit in de buurt, en als één niet genoeg is vraag je gewoon om meer.

En meer en meer en als de ramp maar groot genoeg is blijven er als vanzelf brandweerauto’s ter plaatse komen. Met brandweermensen er in, die gaan samenwerken in verbanden en pelotons en compagnies dat het een lieve lust is. Na een paar uur vertrekken er dan weer een paar, en daar komen dan weer andere voor terug die vrolijk hetzelfde gaan doen. Enzovoorts.

Rizoom

Dit patroon lijkt heel erg op het wortelstelsel van de bamboe. Een rizoom, dat letterlijk een ondergrondse wortelstokkenstructuur betekent. De Franse filosoof Gilles Deleuze heeft dit rizoombegrip gebruikt om een nieuwe filosofie over organiseren te beschrijven.

Rizomatisch denken kent geen vastomlijnde en vastgelegde structuur, maar volgt ongebaande paden langs alle kanten. Rizomen kunnen zich ongebreideld uitbreiden, in zichtbare en onzichtbare verbanden. Vooral de relatie tussen mensen onderling is belangrijk, koppelingen genaamd. Koppelingen werken samen op basis van wederzijds vertrouwen en sympathie.

Het gaat om activiteiten, informatie, kennis, flow. Dus niks structuur, harkjes en functies. Rollen, kennissen, informatiehandel, daar draait het om. Een rizoom kan je ook niet zo maar veranderen, net zoals je niet zomaar je tuintje weer bamboevrij maakt. Trek het uit de grond, en het komt vanzelf weer terug. Stuur een spuit weg, en er komt gewoon een andere.

Kan je dan helemaal niks met zo’n wortelstok? Natuurlijk wel. Ik noem dat de strategie van het rizoom. Het is zo eenvoudig dat het bijna eng is.

De kern is dat je moet streven naar nieuwe normaliteit.

Gewoon de bestaande structuur gebruiken om een andere kant op te laten groeien. Door het aanbieden van vakkennis, het voeren van discussies, het organiseren van werkplaatsen en leerarena’s, communiceren via Twitter en niet te vergeten, door verhaleren.

Maar dan wel door een koppeling die serieus wordt genomen door het rizoom; stuur dus niet de jongste bediende, en hang geen groot bord op je deur dat je leeragent of kennismakelaar bent. Want dat is denken in structuur. Ga gewoon die kazernes op en vertel je verhaal, zonder uithangbord.

Als het rizoom en jij er klaar voor zijn gaat het verder helemaal vanzelf. Zoals de bamboewortel het water opzuigt en daarmee verder groeit. Zoals Jan van der Heijde voor altijd de founding father van de brandweer zal zijn.

De vijf elementen van rizomatisch leiderschap

Leestijd: 3 minuten

Bij leiderschap wordt vaak gedacht aan een sterke man of vrouw aan de top. Maar zo zit het rizoom niet in elkaar. Leiderschap daar is samenwerken in verschillende rollen. Ik noem er hier vijf, gebaseerd op een korte documentaire over een lagere school uit Japan. Ja inderdaad, over een lagere school.

Op enig moment kruiste deze documentaire ‘Children full of life’ mijn pad. En zoals dat dan soms gaat met onverwachte ontmoetingen raakte het mij diep en liet het me niet meer los. Zonder dat ik overigens wist wat ik er verder mee moest, op dat moment. Ik had er iets in herkend wat ik belangrijk vond en mee wilde nemen, maar kon in eerste instantie nog niet duiden wat dat dan was.

Dus zo liepen film en ik geruime tijd op, totdat ik opeens besefte dat in deze documentaire elementen van rizomatisch leiderschap worden onthuld. En toen wilde ik dit blog er over schrijven.

De documentaire is in 2003 gemaakt in Kanazawa, een dorpje in de buurt van Tokyo. Meneer Kanamori is er leraar op een lagere school. “Mr. Kanamori, a teacher of a 4th grade class, teaches his students not only how to be students, but how to live. He gives them lessons on teamwork, community, the importance of openness, how to cope, and the harm caused by bullying”.

De hele documentaire is op youtube terug te vinden in vijf delen van 10 minuten. Deel drie is wat mij betreft de essentie: daarin zie je de elementen van rizomatisch leiderschap aan je voorbij trekken. Het filmpje duurt iets korter dan tien minuten.

Rizomatisch leiderschap is groepsleiderschap. Er is geen sprake van één alwetend en alkunnend leider, maar de verschillende noodzakelijke rollen worden vervuld door meerdere mensen in het rizoom. Tegelijkertijd is rizomatisch leiderschap ook geen natuurlijke hiërarchie: het gaat niet om degene met de grootste mond die het voor het zeggen heeft en zijn eigen bontkraag met vazallen opbouwt. Het gaat er om dat de diverse koppelpunten in het rizoom onbaatzuchtig hun functie vervullen ten behoeve van het geheel. Om samen verder te komen.

Uit het filmpje haal ik de volgende vijf elementen van rizomatisch leiderschap.

Richting geven.

Er is één iemand die richting geeft. Deze leider wordt geacht op basis van ervaring, kennis en inzicht zoveel gezag te hebben dat de andere deelnemers uiteindelijk volgen. De gekozen richting is de beste richting voor het rizoom. In de documentaire is de leraar degene die richting geeft. Hij maakt de lessen, het programma en geeft de kinderen opdrachten.

Rechtvaardigheid.

Ik schreef al dat een rizoom geen natuurlijke hiërarchie is. Dat betekent dat er diverse regels zijn die moeten worden opgevolgd om het rizoom functioneel en leefbaar te houden. Die regels zijn er voor het algemeen belang en niet om machthebbers in het zadel te houden. Rechtvaardigheid is daarbij een groot goed: sancties op het overtreden of niet naleven van regels moeten in verhouding staan met die overtreding. In de documentaire zie je dat de klas de opgelegde straf niet als rechtvaardig ziet. Daarmee is de straf vanuit rizomatisch oogpunt dus onhoudbaar en wordt uiteindelijk ook verworpen.

Onbaatzuchtigheid.

Dit is een belangrijk element, want het betekent dat je inzet niet bedoeld is voor persoonlijk gewin maar ten dienste staat van het geheel, de groep, het rizoom. Onbaatzuchtigheid wordt altijd herkend en is daardoor heel krachtig. Uiteindelijk komt onbaatzuchtigheid ook ten gunste van jezelf, maar het is een indirecte winst. Als je directe winst wilt behalen door te doen alsof je onbaatzuchtig bent, val je door de mand en keert het zich tegen je. Het jongetje dat zich als eerste roert tegen de straf van de leraar is het voorbeeld van onbaatzuchtigheid: “we need him in the team”.

Solidariteit.

Zodra de eerste weerstand tegen het onrechtvaardige besluit zich openbaart, moet de rest wel volgen. Anders is het een individuele mening, die hoe onbaatzuchtig ook, nooit een groepsmening wordt. Solidariteit is zodoende noodzakelijk om de rechtvaardigheid van besluiten te ondersteunen en te borgen in het rizoom. Solidariteit, maar ook onbaatzuchtigheid en rechtvaardigheid, vraagt om actie door het hele rizoom: dat maakt rizomatisch leiderschap tot groepsleiderschap.

Reflectie.

Op het eind van de documentaire blikt de leraar terug op wat er gebeurde. Hij ziet in dat zijn initiële richting niet klopte en is trots op de weerstand vanuit de klas en de manier waarop ze het voor hun klasgenoot hebben opgenomen. Reflectie is belangrijk om van te leren en om te onthouden. Daarmee komt het rizoom verder en wordt het sterker.

Dit zijn vijf elementen van rizomatisch leiderschap die mij zijn bij gebleven uit de film en die ik zo kan projecteren op andere situaties uit mijn werk en leven. Dat wil niet zeggen dat deze elementen gelijk voor iedereen gelden, noch is het lijstje compleet. Maar ik hoop wel dat deze documentaire je een beeld heeft gegeven van wat groepsleiderschap kan betekenen en welke kracht rizomatisch leiderschap kan hebben. Ook buiten de schoolklas.

Dit blog is onderdeel van het thema ‘rizoom.’ Daar kun je nog meer blogs over dat onderwerp vinden.

Rizoom, hiërarchie en de kracht van verbinding.

Leestijd: 4 minuten

Een rizoom is wat er overblijft als je de macht en hierarchie uit een organisatie sloopt. Wat verbindt het restant dan nog met elkaar? Is er iets wat de boel bij elkaar houdt, of stort het bouwwerk in? Een pleidooi voor verbinding.

Op de oever van een rivier zat een oude indiaan over het water te turen, toen zijn kleinzoon voorbij liep. Het jongetje keek een beetje bedrukt. “Kom eens hier jongen”, zei de oude indiaan. “Wat is er aan de hand, je kijkt of je je laatste buffel hebt geschoten”. “Opa, ik vind het allemaal best lastig. Elke keer weer zijn er zo veel keuzes te maken, beslissingen te nemen. Hoe kan je dat allemaal goed doen”? Hij gooide een steentje in de rivier en volgde de cirkels op het wateroppervlak.

“In elk mens leven twee wolven die steeds met elkaar in gevecht zijn en die bepalen wat je doet”, zei de oude indiaan. “De ene staat voor hebzucht, overmoed, jaloezie, ego, woede en wrok. De andere wolf staat voor liefde, hoop, kalmte, vrijgevigheid en kalmte”. De kleinzoon keek zijn opa even peinzend aan en vroeg toen welke wolf ging winnen. “Degene die je voedt”, zei de oude indiaan glimlachend.

Parabels en verhalen

In veel culturen worden parabels en korte verhalen gebruikt om lessen te vertellen, zoals bovenstaande parabel over de twee wolven. In het zenboeddhisme bestaat er zelfs een hele serie raadselachtige verhaaltjes, koans genaamd, die je niet kan oplossen met alleen een rationeel antwoord. Vaak zit er een paradox achter, of een diepere betekenis. Een beetje zoals de intuïtiepompen die ik in dit blog beschreef. Een voorbeeld van een heel bekende koan is hoe het klappen van één hand klinkt. Op deze website staan er nog enkele tientallen beschreven.

One-Hand-Clapping
Koan ‘sound of one hand clapping’

Ook rizomatisch denken kan eigenlijk niet zonder verhalen en beelden. Bij het lezen van de Dikke Deleuze dacht ik daarom ook op enig moment tegen een koan te zijn aangelopen. “Wasp and orchid, as heterogenous elements, form a rhizome”.

De wesp en de orchidee

Oké, dacht ik, dus de wesp en de orchidee vormen een rizoom. Maar waarom vormen de wesp en de orchidee een rizoom? Hoe kunnen twee van zulke verschillende dingen één zijn? Kijk, een zwerm wespen als een rizoom zien, of een bos bamboe, dat volgde ik nog wel. Maar een wesp en een orchidee?

“The apparallel evolution of two heterogenous beings that have absolutely nothing to do with each other”. Precies, twee dingen die niets met elkaar te maken hebben, waarom is dat een rizoom?

Omdat er een verbinding wordt gelegd tussen de wesp en de orchidee zonder dat er iemand opdracht toe heeft gegeven! Opeens, na weken piekeren, was mijn kwartje gevallen. Een rizoom legt verbinding tussen de samenstellende elementen omdat het kan, omdat het wil, maar niet omdat het moet.

Een rizoom is datgene wat overblijft van een organisatie als je de centrale hiërarchie en macht er vanaf haalt.

Verbinding

Een rizoom is dus de verbindende factor tussen mensen, dingen, verhalen, elementen, enzovoorts zonder dat een externe kracht opdracht heeft gegeven of gezegd dat het moest. In arbeidsorganisaties is dat heel vaak de professie; De logica van het vakgebied, zogezegd, ook al is een vakgebied formeel gesproken lang niet altijd logisch voor buitenstaanders.

Professionele organisaties ontwikkel je dan ook bij voorkeur op de inhoud, niet via de structuur. Structuurvragen gaan namelijk altijd over harkjes, hiërarchie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Boomstructuren zijn causaal en serieel georganiseerd, statisch, rondom geëxpliciteerde kennis die zwart / wit is beschreven. Het is de structuur van de anticipatie, vooruitdenken, de risico-analyse en de rekensommen. Het is de manier van denken van de landbouwers, van bedrijven zoals McDonalds, die in de kern een metastabiel evenwicht vormen.

Als je daar de centrale structuur weghaalt, stort het gebouw grotendeels in. Mocht er al sprake zijn van een rizoom, dan is dat niet georganiseerd rondom de professie. Alle handelingen zijn namelijk gestandaardiseerd, geëxpliciteerd en gemarkeerd: als de piep gaat, is de friet klaar. Let wel, dit is geen waardeoordeel. Boomstructuren zijn niet persé slecht, maar zeker ook niet overal voor geschikt.

Boomstructuur

Via een boomstructuur vind je nooit een rizoom. Rizomen zijn namelijk flexibele netwerken zonder centrale kern, ingang of uitgang, intuïtief vormgegeven rondom impliciete kennis (tacit knowledge) in genuanceerde grijstinten. Het is de structuur van de resilience, de veerkracht. Van de jager – verzamelaars. Misschien zelfs wel van de antifragility.

Na elke gebeurtenis van belang verandert het rizoom, wordt het sterker en toch blijft hij gelijk. Ik noem dat nieuwe normaliteit. Als je het rizoom wilt voeden met ervaringen uit andere rizomen (leren dus), dan moet je eerst verbinding zien te leggen, een koppeling maken. Daarna kan de ervaring worden overgedragen, via dezelfde vorm van tacit knowledge waaruit zowel bron als ontvanger zijn opgebouwd.

Dit kenmerk van het rizoom verklaart waarom veel organisaties moeilijk leren van anderen. Niet uit onwil, maar uit onmacht om de juiste verbindingen te leggen. Zowel binnen je eigen rizoom, als tussen rizomen. Het maakt dus veel uit of je in een rizoom zit, of dat je er buiten staat als je iets wilt ontwikkelen of veranderen.

Want iets willen veranderen of verbeteren is typisch iets van boomstructuren, van landbouwers. Je staat hier en wilt daar heen. Het is expliciet management. Rizomen daarentegen ontwikkelen zich gewoon, al naar gelang er nieuwe koppelingen worden gelegd met nieuwe mensen, nieuwe verhalen, zonder richting.

Uiteindelijk heb je in een organisatie beide vormen nodig om aansluiting te houden met maatschappelijke ontwikkelingen. Gelukkig is ook Deleuze daar optimistisch over. “The wisdom of the plants: even when they have roots, there is aways an outside where they form a rhizome with something else – with the wind, an animal, human beings”.

Tired of trees

Dora Deleuze, eternal becoming

Leestijd: 9 minuten

Dit is een blog over onze ooit nieuwe kat, Dora Deleuze. In al die jaren is er helemaal niets veranderd: ze was bang, en ze is het. Ze is een eternal becoming. Toch eet ze normaal, gaat soms naar buiten en komt altijd weer terug. Aaien is er niet bij, dat niet, maar meestal komt ze er ‘s avonds wel bij zitten. Op veilige afstand. Een verslag van de eerste maand bij rizoomes.

Dora’s eerste dag; 16 februari 2014

Sinds 15 februari 2014 hebben we een nieuw lid binnen de familie. Haar naam is Dora en in augustus wordt ze één jaar oud. Dora is samen met haar zusje en broertje naar het Dierentehuis Amstelveen gebracht. Het waren 3 hele angstige katjes, maar dankzij een gastgezin zijn ze met sprongen vooruit gegaan. Het broertje en zusje hebben al een baasje, maar voor Dora ging het niet zo snel omdat zij nog steeds erg voorzichtig is.

Dora
Dora op de eerste dag bij ons

En toen stonden wij op zaterdag ineens voor de kattenbak in het asiel (daar had Dora zich verstopt omdat ze niet zo goed kan tegen alle loslopende katten en mensen, eigenlijk houdt ze niet zo van drukte en veranderingen). 

Voorzichtig mochten we haar aaien en we besloten om haar mee naar huis te nemen (waar ook nog Mia woont, een dame van zo’n 6 jaar oud, die af en toe een mooie show kan geven alsof ze Cleopatra is). Thuis aangekomen, heeft Dora haar eigen kamer gekregen om te wennen en zit ze veel onder een grote roze stoel op het moment dat wij de kamer binnenkomen.

De grote vraag is nu: hoe zorgen we ervoor dat Dora minder bang en voorzichtig wordt, gaat ravotten door het hele huis, maatjes wordt met Mia en in de tuin van de zon kan genieten?

Waar gezegd wordt dat dieren een baas hebben, gaat dit in deze situatie natuurlijk niet op. We kunnen Dora moeilijk duidelijk maken dat wij het onnodig vinden dat ze bang en voorzichtig is, dat het heel erg leuk is om het tapijt van de trap af te krabben, het leuk is om alle plantjes in de tuin op te eten en dat in het keukenkastje de snoepjes verstopt liggen. Ook kunnen we niet ‘eisen’ dat ze zich laat aaien, haar eten op eet en netjes op de kattenbak gaat zitten.

We gaan daarom kijken waar bij Dora haar energie zit en wat haar helpt om de eerste stapjes te zetten.

Dat wordt dus kijken, afwachten en steeds nieuwe dingen proberen. Elke keer als we onze grote hoofd onder de stoel staken zat Dora helemaal achterin het hoekje ons met grote ogen aan te kijken. Niet echt gemakkelijk om te benaderen, laat staan aaien. Eerst maar eens wat snoepjes neergelegd onder de stoel en een bakje met voedsel neergezet. Maar eten laat zich natuurlijk niet dwingen, de eerste paar uur werd geen hapje gegeten. Toen alles maar netjes neergezet buiten de stoel, dan kon Dora zelf beslissen of ze wilde eten, wat ze wilde eten en wanneer. En ja hoor, een paar uur later was één van de bakjes al leeg.

Tijdens één van de ‘ik leg mijn grote hoofd onder de roze stoelsessies’ viel op dat Dora reageerde op tikkende vingers die heen en weer gingen. We kregen hierdoor het idee dat Dora wellicht spelen leuk vindt, dat daar misschien haar energie zit. Spelen zou ons kunnen helpen om voor de eerste keer echt contact te maken.

Kleine witte muisje…, werkte een beetje, roze balletje met grote roze staart…, werkte compleet niet. Maar wacht eens, onze andere poes Mia speelt graag met de bladeren van onze plant. Snel een blad van de plant getrokken en ja hoor, Dora speelde ermee, maar natuurlijk wel in haar eigen tempo. Zij bepaalde het ritme en niet haar baasje. Hier is geen baasje….

Connecting Cat; twee weken later

Na twee dagen uitdagend touwtjes heen en weer te hebben getrokken kwam Dora opeens onder de stoel vandaan. Vol overgave stortte ze zich op het touwtje, probeerde het te vangen en rolde enthousiast heen en weer over de grond in een klein kluwentje. Tot ze me zag, zich beseffend dat ze wel heel erg dicht in de buurt was gekomen, en weg was ze weer, onder de stoel.

En ik dacht aan Deleuze, over het rizoom tussen een orchidee en een wesp. “Wasp and orchid, as heterogenous elements, form a rhizome”. Zowel de wesp als de orchidee moeten in het rizoom hun grens opgeven (deterritorialization) en samen een nieuwe grens optrekken (reterritorialization) als één entiteit. Volgens Deleuze is dat samengaan geen imitatie van elkaar, maar “a becoming, a becoming-wasp of the orchid and a becoming -orchid of the wasp”.

Om met Dora een rizoom te vorm moest ik dus een Dora worden en zij een Ed. Ik keek haar aan, en zij mij, vanonder de stoel. Het zag er niet naar uit dat Dora heel erg van plan was om een becoming-Ed te worden. Dus pakte ik het touwtje maar weer en bewoog het heen en weer over de vloer. Binnen een paar seconden kwam er een klein pootje onder de stoel vandaan die venijnig naar het touwtje begon te slaan. Al snel gevolgd door de hele kat. Dora had alleen maar oog voor het touwtje, rende alle kanten op er achteraan. Ze leek zich niet te beseffen dat dit touwtje aan mij vast zat. Sterker nog, op de momenten dat ze het touwtje klemvast had, hardnekkig kauwend op het ene eindje, zat ik vast aan het andere eindje. Ik was connecting cat, we waren met z’n drieën één, de kat het touw en ik. Een rizoom.

Het opgeven van het eigen ego als zelfstandige entiteit is een belangrijk principe in rizomatisch denken en werken. Als je wilt linken aan andere elementen kan dat alleen maar als je (een deel van ) jezelf openstelt voor anderen. Het mooie daarvan is dat je niets kwijt raakt maar er juist veel bij krijgt. Je wordt meer dan je was. De kunst is de sleutel te vinden die de grenzen opent van jou en de andere koppelpunten in het rizoom. Bij Dora is het een touwtje, in het werk is het vaak datgene waar de energie van de organisatie zit. Over het algemeen is het de kern van het vakgebied waar je moet kijken.

Het rizoom met Dora en het touwtje is tot nu toe nog beperkt van duur. Het is een deeltijdrizoom. Na ongeveer een half uurtje is het klaar en laat ze los, is het een disconnecting cat. Maar ze verandert langzaam wel. Ze wordt minder bang en we treffen haar soms ook aan op andere plekken, zoals in dit mandje.

Als we niet te dicht bij komen, blijft ze nieuwsgierig kijken en rent ze niet meer weg. Daar zit een tweede leerpunt van rizomatisch denken: werk aan het vertrouwen. Zonder vertrouwen krijg je de sleutel niet in het slot, dan laat het andere element zijn grens niet los.

En er was nog een derde leerpunt: ga niet te hard en reken op terugval. Na een paar dagen werd Dora steeds losser, begon ze te miauwen en te spinnen en aan de deur te krabben. Ze wil naar buiten, dachten wij, en opgewekt lieten we haar los in het grote huis. Als ze met Mia zou connecten, dan kon ze van haar aangepast gedrag leren hoe je op een ander nivo ook een rizoom kan opbouwen met mensen. Ons dus.

Mia onze oude kat keek een tijd lang graag door de brievenbus naar buiten.

Helaas bleek onze oude sociale kat toch minder sociaal dan gedacht. Mia schrok zich een apekool van de kitten: wat was dat nou, een nieuwe kat in haar huis dat ze eindelijk helemaal voor haar zelf had? Dat ze altijd de underdog was geweest, moesten we niet verwarren met sociaal gedrag, zo bleek al gauw. Al blazend betrokken beide dames een stelling en weigerden iets toe te geven, laat staan een grens open te stellen. Als het rizoom faalt, ligt de boom op de loer. Er zat niets anders op dan gebruik te maken van onze macht en beide katten voorlopig weer op hun eigen territorium te zetten. Het is wachten op een nieuwe poging.

Van kat en vliegtuig; 19 maart 2014

Het was nooit de bedoeling om een katje in huis te nemen om er inspiratie voor een blog over brandweer en crisismanagement uit te halen, maar als het dan eenmaal zo ver is moet je de kans gewoon pakken. Zodoende schreven we in het vorige blog van Dora Deleuze over aansluiting vinden bij de ander, vertrouwen geven en rekening houden met terugval. Gebaseerd op rizomatisch werken met de kat. Inmiddels zijn we twee weken verder en zijn er weer nieuwe observaties te rapporteren.

We zitten nog dagelijks met de kattenhengel met Dora te spelen. Het is een zeer succesvol speeltje om haar uit haar schuilplaats te krijgen en ze wordt er heel enthousiast van. Maar ze bewaart nog steeds afstand, zij het wel iets minder dan in het begin. Wat dat betreft wordt er progressie gemaakt, maar zodra je haar grens overschrijdt is ze weer weg.

Tegelijkertijd zien we dat haar nieuwsgierigheid toeneemt. De eerste twee weken zat ze vrijwel de gehele tijd in haar eigen kamertje, na twee weken kwam ze er steeds vaker uit en begon ze de bovenverdieping te verkennen. Die hadden we gebarricadeerd richting de trap met twee dozen, zodat ze niet direct door het hele huis zou gaan rennen. Overigens functioneerden deze dozen meer als psychologische – dan als fysieke barrière. Katten klimmen er natuurlijk makkelijk over heen als ze durven.

Verder hadden we wat extra speeltjes neer gelegd waar ze zelf mee kon spelen. Ook die werden in het begin genegeerd, maar na een kleine week wordt er opeens driftig gebruik van gemaakt.  Zelfs als de deur open staat en ik zit te werken boven gaat ze er gewoon mee aan de slag. Als ik maar niet te dicht bij kom.

Mooi detail: als er wat lekkers op haar schoteltje wordt gelegd is haar personal space opeens veel kleiner. En daar zit de observatie van de afgelopen twee weken: hoe meer Dora iets wil, hoe beter ze haar angst beheerst. We maken meer vooruitgang door haar te verleiden iets te willen, haar nieuwsgierigheid te voeden, dan om haar belemmeringen proberen te verminderen. Laten we vooral kijken naar hoe het wel kan, in plaats van kijken waarom het niet kan. Dat leek opeens de kern van de vooruitgang: hoe kan het wel?

Die vraag riep bij mij gelijk de associatie op met een interview dat ik had gehoord met Richard de Crespigny. De Crespigny was de piloot van de Quantas A380 die op miraculeuze wijze het vliegtuig weer op de grond had gekregen nadat er twee motoren waren uitgevallen. In deze podcast vertelt hij dat er direct na de explosie van de motor allerlei checklisten moesten worden afgewerkt conform procedure.

Maar dat waren er naar schatting wel 125, terwijl ze niet eens wisten of dat wel het probleem zou gaan oplossen. In plaats van zich te richten op wat er allemaal niet meer kon, legde hij de focus op wat er nog wel kan. “Stop at looking what has failed, start at looking what is working”. Het is in mijn ogen de cruciale vraag bij elke crisis: wat kan er nog wel? En het mooie is, het werkt zelfs bij een nieuwe kat. Of het ook bij de oude kat gaat werken, moet de komende tijd blijken.

Vergeet de oude kat niet; begin april 2014

Als je een nieuw jong katje zoals Dora in je huis opneemt, dan heb je het gevoel dat je er alles aan moet doen om het Dora naar haar zin te maken. Ze is jong, nieuw en ook nog angstig. Dus alle aandacht gaat uit naar de nieuwe aanwinst. Kamer vol met leuke spulletjes, de oude spulletjes waar Mia niet mee speelt gaan ook naar de kamer en als Mia boos blaast dan spreek je haar vermanend toe. Zij is tenslotte de oude ervaren kat die weet hoe het allemaal zit en die het nieuwe moet accepteren. Dat is voor haar veel gemakkelijker dan voor zo’n jong katje die in een nieuwe omgeving komt en aan alles moet wennen.

Als dan de samenwerking tussen oud en nieuw niet zo goed en snel gaat als je gedacht hebt, wordt het toch eens tijd voor een nadere verkenning. Wat gebeurt er eigenlijk als je in een bestaande situatie iets nieuws toevoegt? Hoe gaat de oude kat om met de nieuwe situatie en wat mag en kun je eigenlijk verwachten?

Gelukkig bestaat er dan zoiets als “De kleine kattengids; de beste adviezen van de poezenboot”, met het hoofdstuk “Katten aan elkaar laten wennen”.

En dan blijkt dat je niet alleen aandacht moet hebben voor het nieuwe, maar zeker zoveel aandacht moet houden voor het oude. Of zoals Elles Nijssen in het boek stelt:

Stel dat er in uw huis ineens een vreemde kerel is……die u niet heeft uitgenodigd en die:
– uw kasten opentrekt op zoek naar wat lekkers;
– gaat zitten poepen op uw wc en die vies achterlaat;
– in uw bed stapt en zegt dat u voortaan wel op de bank kunt slapen;
– of die juist heel angstig door het huis sluipt, waar u compleet de zenuwen van krijgt.
Zou u dat leuk vinden? Nee toch? Waarom zou uw kat het dan wel leuk moeten vinden als hij in zijn eigen huis ineens een vreemd kat tegenkomt?

Dus connecting cat (Dora-touwtje-Ed) is niet voldoende. Ook aandacht voor de oude situatie is belangrijk, ook Mia verdient begeleiding bij het verandertraject dat momenteel plaatsvindt. En dan helpt het niet om haar op haar rol en verantwoordelijkheden te wijzen, ook zij heeft recht op positieve aandacht en dat we energie in haar steken. We mogen het niet als een vanzelfsprekendheid zien dat zij zich zonder morren aanpast aan een nieuwe toekomst.

En dus besteden we nu ook (weer) veel aandacht aan Mia….

Mia

© 2020 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑