Wanderings in crisis

Tag: Risicomanagement (Pagina 1 van 2)

Het risico van risicomanagement

Als je aan een willekeurig iemand vraagt om te beschrijven wat ‘risico’ is, dan heb je grote kans dat die persoon ‘kans maal effect’ zegt. Risico is daarmee verworden van een onzekerheid tot een getal, iets dat je met een risicomatrix kunt beoordelen en van een waarde kan voorzien. Onder controle, voor verbetering vatbaar of onacceptabel, dan wel iets andere omschrijvingen van dezelfde strekking.

Je kunt er ook smileys aan hangen; groene, gele en rode. Die smileys zou je ook aan elkaar kunnen koppelen en voor elkaar laten compenseren. Je kunt het een stoplichtmodel noemen, alles op een A4 in een overzichtelijke tabel. Precies zoals managers het graag zien: onzekerheid gevangen in een norm, waardoor het lijkt of het meetbaar en beheersbaar is.

Voor zover het situaties betreft die je zelf in de hand hebt, is daar niet heel veel mis mee. Met goeie data over faalfrequenties van bijvoorbeeld buizen, kleppen en afsluiters kun je een veilig systeem ontwerpen tegen aanvaardbare kosten. De essentie is dat je het systeem zelf controleert en beheert en dat je zelf kan bepalen in hoeverre externe factoren er invloed op hebben.

Kansen toekennen

Anders wordt het als het risicodomein grotendeels bloot wordt gesteld aan externe invloeden die je niet onder controle hebt. Als ze VUCA worden. Hoe bepaal je dan het risico? Nog steeds met kans maal effect? Op basis van historische gegevens? Of op basis van ervaring? Maar hoe betrouwbaar is ervaring uit het verleden in de toekomst?

Precies hier begint het punt dat risicomanagement risicovol wordt, bij het bepalen van kansen. Op zichzelf is het inventariseren van ongewenste gebeurtenissen nog niet eens zo moeilijk. Het probleem ontstaat pas als je kansen wil toekennen aan die gebeurtenissen. Vertaal je kans naar frequentie of naar waarschijnlijkheid? Hoe schat je de kans in van iets wat nog nooit is voorgekomen, maar dat wel voorzienbaar is? Hoe vertaal je complexiteit en kettingreacties (onvoorspelbaarheid) naar een kans?

Voorbeeldje: hoe groot acht je de kans dat iemand een bom in je bedrijf plaatst? En hoe bepaal je de plek waar die bom waarschijnlijk wordt neergelegd? Maar als het zo’n waarschijnlijke plek is, zal de boef hem dan toch niet ergens anders neerleggen, juist omdat die plek zo waarschijnlijk is?

Ander probleem: doel redeneren. Soms is een effect zo groot, dat de (onbewuste) neiging ontstaat er een heel kleine kans aan toe te kennen. Dat nuanceert het risico dan weer en daarmee lijkt het acceptabel. Wat ik ook wel zag gebeuren: het aanpassen van de risicomatrix (de scoringstabel) om onacceptabele risico’s toch weer acceptabel te krijgen.

Nog zo’n vervelende verrassing: dat een effect dat daadwerkelijk optreedt bij een incident veel harder wordt aangerekend dan de organisatie tijdens de risicoanalyse had gedacht. Omdat bijvoorbeeld de publieke opinie over de organisatie is veranderd of omdat er zich onverwachts escalatiefactoren voordeden tijdens het incident.

Lees hier het hele blog

Geelwassen

Leestijd: 3 minuten

Geelwassen is de concrete handeling om rode risico’s te verzachten, geel te wassen dus. Daardoor drijft een systeem langzaam richting onveiligheid en wordt het fragiel, zonder dat het wordt opgemerkt. En creëer je je eigen fundamental surprise.

Kan je het je nog herinneren, de eerste keer dat iemand je uitlegde dat er een formule bestond voor risico? Risico is kans maal effect. Walter schreef het op het bord, het was in een klein zaaltje ergens in Utrecht. R = K x E stond er en opeens ging het licht aan. Dat was nog eens een handig instrument.

Toch riep het wel allemaal vragen bij mij op over validiteit. Hoe ken je een getal toe aan een kans of een effect? Is kans dan gebaseerd op frequentie of op waarschijnlijkheid? Frequentie kun je uitrekenen, maar waarschijnlijkheid, was dat niet gewoon een gok? Weliswaar gebaseerd op expert judgement, maar hoe weet ik wat een expert is? Hoe bepaal je de kans van datgene wat je niet weet?

Het ene risicogetal is dus nog zomaar het andere niet, zoveel werd mij wel duidelijk. Maar ach, met het relative ranking model kreeg je een rijtje waar in ieder geval het grootste risico bovenaan stond. Daar kon je al best mee uit de voeten. En een mogelijk validiteitsprobleem gold voor alle risico’s in het rijtje hetzelfde, dus echt heel veel kwaad kon het ook weer niet.

Aan de slag! Veilig maken die hap.

Geelwassen
Geelwassen. Tekening Wendy Kiel

Dit was allemaal eind jaren negentig. Soms denk ik er nog wel eens aan terug, hoe veel makkelijker het toen was om een risicoanalyse op te stellen en daarna gewoon aan de slag te gaan. Want inmiddels is er van alles aan die simpele formule toegevoegd. Er kwamen risicomatrices, waarop de risico’s gescoord moesten worden. Dat wekte de indruk dat risico’s opeens absoluut waren geworden, in plaats van relatief. Waardoor dat validiteitsprobleem naar mijn mening alleen nog maar groter was geworden.

Plus dat alles in die heppiedepeppie management newspeak kleurtjes werd gegoten. De complexe werkelijkheid teruggebracht tot drie categorieën.

Groen, geel en rood; OK, misschien OK en niet OK.

Afdrijvende veiligheid

Ik denk dat daar het geelwassen is begonnen. Want die categorie rood, daar was het management nogal allergisch voor. Kon dat niet anders? Door er een kleinere waarschijnlijkheid aan toe te kennen?  Van bijvoorbeeld 10-6  naar 10-8 of zo, dat was allebei heel klein en dan werd het rode risico geel, donkergeel.

Of de criteria voor de matrix, misschien moesten die maar eens geëvalueerd worden. Oh, heet dat ook geelwassen? Rode risico’s geel maken? Waar staat dan dat dat niet mag?

Op zichzelf is het misschien niet eens zo’n probleem om van een lichtrood risico een keer iets donkergeels te maken. Dat hangt natuurlijk ook sterk van het betreffende risico dan wel kwetsbaarheid af. Nee, het grote gevaar is dat je met geelwassen je systeem corrumpeert als je teveel rode risico’s geel wast. Dan lijkt je systeem als geheel met al die groene en gele KPI’s redelijk op orde, terwijl er in werkelijkheid veel meer rode risico’s in zitten. Die niemand ziet.

Zo creëer je je eigen fundamental surprise.

Of zoals Sidney Dekker het noemt, drifting into failure, de normalisatie van afwijkingen. En Patrick Hudson formuleerde in dat verband ooit de regel van drie, drie keer geel is rood.

Ik voeg hier nu geelwassen aan toe. Niet als nieuw construct, maar als een hele concrete handeling die velen misschien niet herkennen als afdrijvende veiligheid, maar het wel is.

En zo ging het licht langzaam weer uit.


Dit blog verscheen onder de titel yellow washing in de NVVK Info 2022-2. Eerdere blogs over veiligheid en risicomanagement vind je hier. Speciaal aanbevolen zijn deze twee: Hoe risicomanagement kan leiden tot een fundamental surprise en Sturen we op kans of op effect bij risicosturing?

De nutteloosheid van de Black Swan, behalve voor de crisismanager

Leestijd: 9 minuten

Wat moet je als crisismanager met De Black Swan? Met die vraag ging ik het beroemde boek van Nicholas Taleb voor de tweede keer te lijf. Een eerdere poging had ik namelijk jaren geleden al eens gestaakt wegens algehele taleberitus, een alsmaar groeiende moeheid bij elk nieuw hoofdstuk dat ik van hem opsloeg. Met een crisisbril op was het echter goed leesbaar en het leverde ook nog eens een mooi rijtje aandachtspunten op voor de crisismanager. Maar verder is het concept van de Black Swan vrijwel nutteloos en het boek een worstelpartij.

Want echt waar, de ondertoon die Taleb steeds weer in zijn boeken weet aan te slaan is een constante factor van irritatie. Daar moest ik mij toch regelmatig overheen zetten om te blijven doorlezen. Niet dat het alleen maar kommer en kwel is, dat niet. De inleiding over de antibibliotheek vind ik nog steeds geweldig. Daarom maakte ik er ook een apart blog over, net als over het antiboek, waarbij ik me later wel afvroeg hoe groot de antibibliotheek met ongelezen Black Swans zal zijn. Ik denk dat je er best nogal wat plankjes mee kunt vullen.

De nutteloosheid van de Black Swan, behalve voor de crisismanager
Ik kocht voor deze recensie de tweede editie, voor het postscript essay. Dat viel wat tegen, vooral omdat er weinig nieuws over redundantie werd gezegd.

Net als bij ‘Misleid door toeval’ voelt de Black Swan aan als één grote associatie. Doorheen het hele boek tovert Taleb aan de lopende band namen van mensen tevoorschijn. De meeste omdat hij ze verafschuwt, dom vindt of slechts belust op geld en macht. De rest, een minderheid, is in zijn ogen briljant tot geniaal zonder daar ooit erkenning voor te hebben gekregen. Daar gaat hij dan soms zo hard over te keer dat mijn psychoanalytische voelsprieten bijkans overbelast raakten.

Op bladzijde 106 lost Taleb het Freudiaans vermoeden van affectieve verwaarlozing in. Daar schrijft hij dat mensen die op Black Swans jagen vaak een gevoel van schaamte hebben omdat ze niets nuttigs bijdragen:

Het is mijn grote hoop dat de wetenschap en directeuren en bestuurders ooit herontdekken wat men in de Oudheid al wist, namelijk dat respect ons meest waardevolle betaalmiddel is.

nicholas taleb

Toen dat hoge woord er eenmaal uit was werd alles duidelijk en viel er tussen de therapeutische scheldpartijen door veel te leren over Black Swans. Mocht u zich afvragen waarom ik hier zo diep op in ga, dat kwam doordat iemand mij van de week vroeg of ik het boek zou aanraden. Daarop viel ik even stil, moet je dit boek lezen?

Ik zou daar nu, na herlezing, toch met ‘ja’ op willen antwoorden. Wel met de disclaimer erbij van Taleb’s dingetje over respect, zoals hierboven beschreven. Het is dus net zo’n worstelboek als ‘Misleid door toeval.’ Als je goed je best doet, valt er een hoop uit te halen. Hetwelk je dan direct op je eigen conto mag schrijven; respect, goed gedaan. Het lezen van een boek als karaktervorming.

Op naar de inhoud.

Het nut van de Black Swan

Volgens Taleb is een Black Swan een zeldzame gebeurtenis met een enorme impact die slechts achteraf verklaard kan worden.

Daar hangt hij de halve wereldgeschiedenis aan op. De Eerste Wereldoorlog was een Black Swan, de opkomst van Hitler, de instorting van het Oostblok, de effecten van internet, de beurskrach van 1987, eigenlijk alles wat belangrijk is in het leven is een Black Swan. Het maakt daarbij niet uit of het een flits is of een langzaam proces. Als het maar grote impact heeft.

“Rages, epidemieën, mode, ideeën, het ontstaan van kunststromingen en scholen. Al dit soort dingen verloopt volgens de dynamiek van de Zwarte Zwaan.”

Het riep bij mij de vraag op hoe zeldzaam een Black Swan nog is als alle belangrijke gebeurtenissen in de wereldgeschiedenis er één zijn.  

Naast de zeldzaamheid riep ook de onvoorspelbaarheid als criterium bij mij vragen op. Dat je ze niet kan voorspellen is omdat Black Swans veroorzaakt worden door wat we niet weten, schrijft Taleb. Het is bovendien grotendeels toeval wat er gebeurt, zo gaat hij verder, en dat wordt nog eens verhuld ook door het triplet van opaciteit. Dat bestaat uit:

  • De illusie van kennis. Je weet veel minder dan je denkt. Zie ook ‘Misleid door toeval.’
  • De retrospectieve vertekening. Zeg maar hindsight bias.
  • De overwaardering van feitelijke informatie en mening van deskundigen. Dat is wat Taleb platoniciteit noemt: dat we denken veel meer te weten en begrijpen dan we daadwerkelijk doen.

Toen ik dit zo allemaal zat op te schrijven kwam de onvermijdelijke vraag op wat je eigenlijk met de Black Swan moet. Je kunt ze niet voorspellen, je kunt ze alleen maar achteraf verklaren en eigenlijk zijn ze ondanks Taleb’s definitie niet eens zeldzaam.

Je hebt er dus helemaal niets aan, aan die Black Swan. In ieder geval niet op macro niveau.

Maar je kunt er wel wat mee als crisismanager. Want tussen alle zijstappen en associaties door vertelt Taleb genoeg leuke anekdotes om van te leren. Je moet ze alleen wel even zelf op een rijtje zetten, want aan structuur doet Taleb niet. Dus dat heb ik maar gedaan, met diverse linkjes ook naar eerdere blogs met vergelijkbare onderwerpen.

Voor de crisismanager

Laten we er in deze paragraaf van uitgaan dat je een serieus professional bent die zijn risico- en crisismanagement volgens (inter)nationale maatstaven op orde hebt.

Dan is een Black Swan de falsificatie van dat beleid.

Niet dat Taleb het zelf zo definieert, maar dat was hoe ik de Black Swan operationaliseerde voor een organisatie. Je hypothese dat je het goed voor elkaar had wordt ontkracht. Dat is de Black Swan voor de crisismanager.

Wat heb je aan die wijsheid? Het belangrijkste punt is dat je beter zelf je systeem falsifieert dan dat je het door een Black Swan laat doen. Niet dat het je systeem immuun maakt voor een Black Swan. Dat is sowieso de grootste denkfout die je kan maken. Maar je maakt het wel lastiger. Al helemaal als het je lukt naar een adaptief systeem te groeien dat zich continu ontwikkelt en aanpast.

Dat doe je onder andere door te testen, testen en testen. Met oefeningen, Red Teaming, Zombie Attack scenario’s, alles wat de boel op z’n kop zet. Installeer een cultuur van chronic unease: waar zitten de gaten? Wat zag je over het hoofd? Wat weet je niet, waar zit je antikennis in de woorden van Taleb.

Daarnaast: stel jezelf open voor je omgeving. Volg wat er gebeurt, zoek de onderstroom, wees beducht op crisisindicatoren. Waar gaat het schuren? Besef dat Black Swans altijd met mensen en technologie te maken hebben en zoek op dat kruispunt naar risico’s.

En bricoleer. Verzamel bizarriteiten, onmogelijke gebeurtenissen. Lees literatuur (je weet wel, boeken met een fictief verhaal). Bouw je eigen Museum of Accidents. Want accidents reveal the substance, zei Paul Virilio, ook die van de Black Swan. En lees alle blogs van Rizoomes 😊

Tips van Taleb

De kern voor de crisismanager zit in de vorige paragraaf, maar Taleb vertelt nog veel meer. Ik heb daar een rijtje tips van gemaakt, rijp en groen door elkaar. Conversation pieces.

  • Black Swans hebben te maken met verwachtingspatronen. Je wordt verrast omdat je ze niet verwacht. Dat vraagt om onderzoek naar jouw verwachtingspatronen en verrassingen. Wat dit punt ook betekent: een Black Swan is niet voor iedereen hetzelfde. What normal is for the spider, is chaos for the fly.
  • Of zoals Cruyff dat zo mooi zegt: ervaring is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt.
  • De kern van Black Swans is dat ze gebeuren omdat je het niet aan zag komen. Je kende het risico niet, de samenloop van gebeurtenissen niet, niks. Black Swans gaan daarom over anti-kennis, dat wat je niet weet. Vandaar ook de gedachtenexperimenten over de antibibliotheek en het antiboek.
  • Het heeft dus in ieder geval te maken met kennis. Taleb adviseert dus om zwarte zwanen te verzamelen en er zo gevoel bij te krijgen. Dat is precies de gedachte achter het Museum of Accidents. En ook de gedachte achter bricolage.
  • Een essentiële factor is niet zozeer de fout in de voorspelling zelf, maar dat men er niet bewust van is. Sowieso is het lastig om een onverwachte gebeurtenis te voorspellen en op grond van het idee achter alternatieve geschiedenissen en steekproefpaden kun je het altijd wel toevallig goed hebben. Wees dus beducht op achterafvoorspellers.
  • Zorgwekkender is dat we er niet altijd bewust van zijn. Voor crisismanagement is het dus van belang te weten wat je gaat doen als er iets gebeurt wat je niet verwacht. Situation Awareness is daarbij essentieel.
  • Daarbij hoort ook inzicht in de menselijke denkfouten, zoals die van Kahneman’s systeem 1 en systeem 2. En de foutgevoeligheid van snelle expertise in niet valide omgevingen. Vertrouw bij voorspellingen niet op je ervaring bij dingen die bewegen, zegt Taleb. Oftewel, in niet valide omgevingen is het onmogelijk te voorspellen.
  • Wie kun je wel vertrouwen? Experts in valide omgevingen, oftewel stilstaande domeinen waarin een stimulus altijd dezelfde respons geeft. Dan hebben we het over vakmanschap.
  • Maak bij ervaring verschil tussen het voorspellen van black swans en het managen van black swans. Voorspellingservaring is waardeloos, manage-ervaring is waardevol. Hoe meer mensen ervaring hebben, hoe meer tegenslag ze overleefd hebben.
  • Waar het gaat om voorspellingservaring moet je wel onderscheid maken tussen de fast burning crisis, het plotselinge incident, en de creeping disaster. Zie de incubatieperiode van Barry Turner. Creeping crises awareness vraagt om goede situation awareness.
  • Platoniciteit is dat we meer denken te begrijpen dan we daadwerkelijk doen. Platoniciteit is dat we ook denken dat we meer kunnen dan dat we doen. De platonische breuklijn tussen de werkelijkheid en jouw verwachtingen is de wieg van de zwarte zwaan, schrijft Taleb. Dat is wat ik Fundamental Surprise noem.
  • Mensen zijn geneigd naar bevestiging te zoeken van hun hypotheses. Maar je moet het omgekeerde doen: zoeken naar waar het faalt. Dat is precies waar Chronic Unease over gaat: een gevoel aankweken dat je zoekt naar fouten, niet naar bevestiging.
Taleb gaat uitgebreid in op wat hij Mediocrestan noemt en Extremistan. In Mediocrestan komen nauwelijks Black Swans voor, in Extremistan heel veel. Mediocrestan is wat past bij de natuurlijk geëvolueerde mens, Extremistan is complexiteit en counter intuïtief.
  • Verder worden mensen bedot door verhalen. Narratieve misleiding noemt Taleb dat. Wij hebben de neiging om met verhalen de wereld begrijpelijk te maken. In de wereld waar wij uitkomen, door Taleb Mediocristan genaamd, is dat ook logisch. Daar komen ook geen Black Swans voor, in ieder geval nauwelijks. Misschien af en toe een vulkaanuitbarsting of zo. Onze biologische bedrading, gevormd door eeuwen van natuurlijke selectie, heeft ons zo ingericht dat we hebben leren te overleven in Mediocristan. Dat is wel een valkuil voor Extremistan.
  • Want in Extremistan komen wel Black Swans voor. En ook steeds meer. Volgens Taleb zal het aantal Zwarte Zwanen toenemen. Dit punt lijkt een paradox. Als je Zwarte Zwanen niet kunt voorspellen, hoe weet je dan het er meer worden? Eigenlijk omdat we steeds meer in Extremistan leven. Maar het aantal zegt verder niets over de verschijningsvorm. Die blijft onvoorspelbaar.
  • Onze aandacht is gericht op afwijkingen, voor afwijkingen wordt je biologisch beloond. Maar niet alle afwijkingen zijn relevant. Hoe meer afwijkingen zich voordoen, hoe minder relevant ze per stuk worden. Er ontstaat steeds meer ruis en minder informatie. Dit is wat social media met ons doet: al die posts zijn een afwijking, alles wordt opgevangen, alles strijdt om aandacht, jouw aandacht. Maar eigenlijk is het ruis. Daardoor verlies je het zicht op het geheel. Dat is wat Extremistan met je doet.
  • Die afwijking obsessie is gebaseerd op onze intuïtie van de lineariteit, zorgvuldig geboetseerd in Mediocristan. Maar niet-lineaire processen, zoals exponentiële ontwikkeling en kwadratenregels, passen niet bij ons buikgevoel. Daardoor maken mensen steeds fouten in het beoordelen van creeping disasters en disruptions. Wat begint als een kleine afwijking, slaat op zeker moment om naar een onbeheersbaar proces.
  • Taleb noemt ter illustratie vier zwarte zwanen van een groot casino in Las Vegas:
    • een schadevergoeding van 100 miljoen omdat bij de tijgershow van Siegfried & Roy iemand ernstig verminkt raakte
    • Een grote schade door een aanslag van een aannemer die het niet eens was met een schadevergoeding die hij had gerkegen
    • Een grote boete omdat een medewerker verplichte formulieren aan de toezichthouder jaren lang verstopte in een doos onder zijn bureau
    • Een eigenaar die geld verdonkeremaande om het losgeld van zijn ontvoerde dochter mee te betalen
Seneca

De meest essentiële vraag die je aan jezelf moet stellen is: waar heb ik het mis? Waar laat ik me door mijn zelfverzekerdheid om de tuin leiden? Als ik heb geleerd dat alles een normaalverdeling is, hoe laat ik die gedachte dan los? Als ik heb geleerd dat je altijd de deur moet dicht houden bij brand, wanneer weet ik dan dat het soms beter is om het niet te doen? Hoe weet ik dat dit een uitzondering is die de regel niet bevestigt?

Het zijn vragen die thuis horen bij prohairesis, de kunst van het je voorbereiden op jezelf. Ik voeg hem daarom toe als de twaalfde vraag aan het blog alle crises ben je zelf.

Deze link met de Stoa is denk ik geen toeval. Feitelijk is het hele boek De Black Swan een vorm van prohairesis. Je wordt tijdens het lezen continu met jezelf geconfronteerd. Ik sluit dan ook graag af met de woorden van Seneca, zoals door Taleb opgetekend. Want Seneca ondertekende al zijn brieven met ‘vale’. Vale wordt vaak vertaald met gegroet, of tot ziens. Maar dat is niet terecht, zegt Taleb. Volgens hem betekent het wees waardig, wees sterk. Ik zeg dan ook: vale!


Dit is de tweede bespreking over de Incertoreeks. Taleb’s Toeval was de eerste. Eerdere blogs over Taleb’s gedachtengoed zijn het Antiboek van Yevgeni Krasnova, de Antibibliotheek, De strategie van de Hydra en Vulkaanuitbarstingen.

Taleb’s toeval. Een boekrecensie

Leestijd: 8 minuten

Taleb’s toeval is een bespreking van het eerste deel uit zijn Incerto reeks, ‘Misleid door toeval’. Ik las het 15 jaar geleden ook al eens en was benieuwd wat er was blijven hangen. Het antwoord daarop is paradoxaal: zowel heel veel als heel weinig. Veel, omdat het meeste wat ik las inmiddels wel gemeengoed is in het vakgebied. Weinig, omdat ik bij sommige stukken dacht het echt voor de eerste keer te lezen, zo onbekend kwam het mij voor. Zoals de waarschuwing van Solon. Een uitstekende metafoor voor Taleb’s toeval.

Wat me echter in het boek het meest van alles trof was de toon van de Stoa die tussen alle regels door naar buiten kiert. De kern van het Stoïcijns gedachtengoed is immers dat je beperkt invloed hebt op de dingen die gebeuren en dat je de rest maar moet accepteren. Zo kijkt Taleb ook naar toeval. De meeste dingen gebeuren gewoon; als het goed uitpakt heb je geluk, als het slecht uitpakt heb je pech.

Dat is geen boodschap om dan maar niets te doen en af te wachten wat er verder gebeurt. Dat er veel afhankelijk is van toeval betekent namelijk niet dat je een slachtofferrol moet aannemen en je alles maar moet laten overkomen. Dan eindig je zeker onderaan het rijtje.

Taleb's toeval

De boodschap van Taleb’s toeval is wel dat je niet veel anders kan doen dan je best, met de goede intenties als een solide basis. Mocht dat succes opleveren, denk dan niet dat het dankzij je geweldige strategie is gelukt. Er had net zo makkelijk een alternatieve geschiedenis kunnen plaatsvinden met een hele andere afloop. Ook dat was dan niet dankzij jou. Je kunt dus zowel pech als geluk aan niemand verwijten; het gebeurt gewoon. Zwarte eenden en grote ego’s daargelaten natuurlijk, maar daarin zitten niet de beste intenties. Dus die tellen niet bij Taleb’s toeval.

Solon’s waarschuwing

Maar laten we eerst nog eens kijken naar Solon’s waarschuwing, want daarin ligt de kern van Taleb’s toeval. In wat nu West Turkije is en vroeger Lydïe heette woonde een steenrijke koning, Croesus. En daar was ie maar wat trots op. Van iedereen wilde hij bevestiging dat zijn rijkdom hem tot de gelukkigste man op aarde maakte. Alleen van Solon kreeg hij die erkenning niet, tot zijn grote irritatie. Volgens Solon kon een mens namelijk op elk moment getroffen worden door tegenslagen, ook al was hij nu welvarend en gezien. Heb dus geen bewondering voor iemands geluk, dat in de toekomst nog kan veranderen. “Want de toekomst is onzeker en onberekenbaar, zodat alleen hij gelukkig mag worden genoemd aan wie de godheid tot aan zijn levenseinde voorspoed heeft geschonken.”

Daarmee was het verhaal nog niet afgelopen. Want later werd Croesus verslagen door Cyrus, de koning van Perzië. En terwijl de brandstapel in gereedheid werd gebracht riep Croesus luid: “Solon, je had gelijk.” Waarop Cyrus wilde weten wat dat te betekenen had en naar verluidt was Cyrus van dat verhaal zo onder de indruk dat hij Croesus in leven liet, in het besef hoe ongewis het lot van een mens is.

Ik denk dan ook dat Taleb’s toeval vooral het besef is dat je maar een klein radertje bent in een groot geheel, wiens leven meer door pech en geluk wordt bepaald dan je eigen superioriteit.

Of zoals Yogi Berra het zei: it ain’t over untill it’s over.

Dat zie je dan weer terug in de laatste paar minuten van een wedstrijd als het er om spant. Iedereen volle bak erin, druk opbouwen, het wordt een flipperkast, alles schiet alle kanten op, doelpunt! Toeval kun je afdwingen in de snelkookpan omdat je extra gebeurtenissen creëert door te versnellen en momentum pakt om te scoren. In dit blog over de strategie van de toevallige kans lees je er meer over.

Ongevallen

Terug naar Taleb’s toeval. Wie onderzoek heeft gedaan naar dodelijke ongevallen zal ongetwijfeld zijn aangelopen tegen alle toevallige omstandigheden die zich afgespeeld hebben vlak voor en tijdens het fatale incident. Mensen misten op het laatste moment het vliegtuig, ruilden hun plek met iemand voor een andere vlucht, liepen de dienst voor een collega; je kan het zo gek niet bedenken of er is altijd wel een persoon die toevallig wel of niet op de plaats des onheils was.

Een voorbereide geest heeft het geluk aan zijn zijde, zei Makaya McCraven op het North Sea Jazz. Een mooie interpretatie van één van Seneca’s regels: Luck is what happens when preparation meets opportunity.

Dat toeval ervaren de meeste mensen ook bij hun eigen near misses, bijvoorbeeld bij auto-ongevallen. ‘Als ik nou iets eerder of later was vertrokken, wat zou er dan gebeurd zijn?’ Taleb noemt dat alternatieve geschiedenissen: er hadden heel veel dingen kunnen gebeuren, ook dat wat niet is gebeurd. Sterker nog, er is meer niet gebeurd dan wel had kunnen gebeuren.

Het is soms aanleiding voor een filosofische bespiegeling over al die keren dat het net wel of net niet raak was en wat een geluk of pech je soms hebt. Daarna is het al weer gauw business as usual en pakt iedereen de controle over zijn leventje weer terug. Dat toeval was toeval.

Remember that all we have is “on loan” from Fortune, which can reclaim it without our permission—indeed, without even advance notice.

seneca

Er is wel een kleine nuancering nodig bij dat toeval. Als je besluit om naar de supermarkt te gaan en boodschappen te doen, dan zal in de meeste gevallen het succes niet heel erg van toeval afhankelijk zijn. Maar als je kijkt naar een geheel leven, in hoeverre ben je dan verantwoordelijk voor je succes? Is succes jouw eigen verdienste, of is het afhankelijk van toeval? Van wie je tegen kwam, wie je hielp, je een kans gaf? Van wat er toevallig voorbij kwam terwijl jij er net aanwezig was? Dat de economie net aantrok toen jij CEO was?  

Wat had er allemaal ook nog kunnen gebeuren? Welke levenslooppaden waren net zo goed mogelijk geweest? Taleb noemt dat steekproefpaden. Onzichtbare geschiedenissen die je kunt opvatten als scenario’s in de tijd, met wisselende uitkomsten, waarvan degene die is gerealiseerd de enige zichtbare is en daarom vaak als meest waarschijnlijke wordt gezien.

Alternatieve geschiedenissen en steekproefpaden zijn bij Taleb’s toeval eigenlijk hetzelfde. De eerste gaat over wat er had kunnen gebeuren, de tweede over wat er zou kunnen gebeuren. De eerste is te zien als een analyse, een reflectie op wat is gebeurd, een ongevalsonderzoek. En de tweede is een hypothese over wat er in een bepaalde situatie allemaal mogelijk is. Scenariodenken.

Popper

Wat nu de cruciale denkfout bij dit soort analyses is volgens Taleb, is wat hij de survivor bias noemt. Mensen zien slechts het scenario wat overblijft of zich daadwerkelijk heeft afgespeeld. Wat er niet is gebeurd, zien ze niet. Wat je niet weet, betrek je niet in je scenario-analyse. Dat is de kern van de gedachte achter de Black Swan: dat wat je niet weet, bepaalt net zo goed wat er kan gebeuren.

Daarom is Taleb ook zo gecharmeerd van de antibibliotheek: die maakt zichtbaar wat je niet weet door de hoeveelheid ongelezen boeken die je hebt. Daarmee wordt de unknown unknown een known unknown en verklein je de kans op een verrassing.

Rizoomes Antibibliotheek
Mijn eigen antibibliotheek

De basis van dit gedachtegoed is gelegd door de wetenschapsfilosoof Karl Popper. Hij benoemde inductie als centraal probleem van de wetenschap. Je kunt niet op de waarneming van duizenden witte zwanen vaststellen dat er geen andere kleur zwaan is. Met één zwarte zwaan is de theorie van de witte zwaan dus gefalsifieerd.

Volgens Popper geldt dit uiteindelijk voor alles. Je kunt nooit met 100% vaststellen dat iets waar is, omdat je niet weet wat je niet weet. Er blijft dus altijd onzekerheid, incerto op z’n Latijns, en met die onzekerheid zullen we moeten leren leven. Maar door het leggen van een miljoen steekproefpaden maak je de onzekerheid wel kleiner.

Ergodiciteit

Dat laatste is ook de reden dat Taleb zweert bij gebruiken en gerechten die door de tijden heen overeind zijn gebleven. Van alle mogelijke dranken zijn koffie, thee, wijn en bier gebleven, om maar een paar voorbeelden te noemen. Als een geschiedenis maar lang genoeg duurt selecteert het vanzelf de scenario’s die overleven. Ergodiciteit, noemt Taleb dat.

“Mensen die ondanks hun kwaliteiten pech hebben in het leven zouden uiteindelijk boven komen drijven. (..) Elk van deze personen zou dus weer uitkomen bij zijn langetermijneigenschappen.”

Dit is waarom ervaring zo belangrijk is. Die mensen hebben al veel toevallige omstandigheden overleefd en weten hoe je daarmee om moet gaan. Nieuwe dingen moeten zich eerst nog maar zien te bewijzen; negen van de tien startups gaat failliet. De tien die het wel redden zijn dus niet de norm, maar omdat ze zichtbaar succesvol zijn denken mensen dat wel.

Vervolgens verschijnen er allerlei boekjes van ‘deskundigen’ met de tien beste tips voor start-ups, de zeven beste eigenschappen van succesvolle leiders en ga zo nog maar even door, die met hindsight bias zijn geschreven. Achteraf gereconstrueerd dus, op basis van een hele kleine kans. Een black swan. Over hen spreekt Taleb in weinig vleiende woorden, oplichting is nog een positieve kwalificatie.

Wat te vinden van Taleb’s toeval

Geen mens stapt twee keer in dezelfde rivier, zei Heraclitus, en dat is precies mijn ervaring bij herlezing van Misleid door toeval. Ik vond het eerlijk gezegd best een kluif om tot dit blog te komen. Steeds weer vroeg ik me af of ik het goed had begrepen, of Taleb het wel goed had begrepen en of we het samen eens dan wel oneens waren. Voor zover dat overigens relevant is.

Wat je nu op je beeldscherm hebt staan is wat ik er op dit moment van vind. Maar indachtig Popper, niet voor 100% omdat ik niet weet wat ik niet weet. In die zin heb ik beter begrip van de black swan gekregen en hopelijk heb ik dat ook in dit blog duidelijk kunnen maken. Hierna ga ik de Black Swan herlezen, dus daar kom ik zeker nog wel op terug.

Het lezen zelf vond ik geen onverdeeld genoegen. Taleb heeft een moeizame schrijfstijl met een belerend toontje, waar je je soms echt even overheen moet zetten. Daarbij knalt hij van de hak op de tak, zonder ook maar ergens iets samen te vatten of op een rijtje te zetten. Dat vraagt om zelfredzaamheid van de lezer en een actieve leeshouding. Dit boek lees je dus niet voor je lol op het strand. In ieder geval niet voor de tweede keer.

Maar, the obstacle is the way en in die zin is het toch een geweldig boek. Want Misleid door toeval vraagt ook iets van jou tijdens het lezen en dat alles bij elkaar is wat leren is. Je wordt uitgedaagd na te denken of je het begrijpt, maar ook om het te vertalen naar je eigen praktijk. Dat leidt dan soms tot leuke toepassingen. Bij onderzoek en evaluatie naar ongewenste gebeurtenissen vraag ik bijvoorbeeld expliciet naar waar we geluk en pech hadden: waar zat het toeval?

Als je dus zin hebt in een goede leerervaring dan is dit boek zeker een aanrader. Mocht je echter denken om dit voor de lol even door te lezen dan is het waarschijnlijk een tegenvaller, vooral het eerste en grootste deel. De delen twee en drie zijn makkelijker te lezen maar eigenlijk zit je dan een beetje de samenvatting te lezen van Kahneman’s ‘Onfeilbare Denken’.

Wat mij heel prettig verraste, ik schreef het al, was de Stoïcijnse inslag van het boek. Het heeft mijn begrip van de Stoa verdiept en dat was een onverwachte bijvangst. Ik eindig daarom met een uitspraak van Seneca. Die wist dit boek samen te vatten in één zin nog voor het geschreven was.

In short, the wise man looks to the purpose of all actions, not their consequences; beginnings are in our power but Fortune judges the outcome, and I do not grant her verdict upon me.


Dit is de eerste bespreking over de Incertoreeks. Recensies over The Black Swan en Antifragility gaan nog volgen. Eerdere blogs over Taleb’s gedachtengoed gaan over de Antibibliotheek, De strategie van de Hydra en Vulkaanuitbarstingen.

De antibibliotheek

Leestijd: 7 minuten

Een antibibliotheek is een verzameling van ongelezen boeken, hoe groter hoe beter. De betekenis ervan moet je niet onderschatten, volgens Nicholas Taleb, want het wijst je op dat wat je niet weet. En dat is belangrijker dan de kennis die je wel hebt, als je tenminste het fenomeen van de Black Swan wil begrijpen.

De eerste update van dit blog is gedaan op 11 juni 2022 en staat onderaan de pagina. Over de Library of Unread Books en vergeten boeken als antibibliotheek. De tweede update is van 25 juni 2022: Post uit Singapore.

De wereld is vol dierbare boeken die niemand leest

umberto eco

Vanochtend werd er een stapeltje dichtbundels van Cees Nooteboom bezorgd. Het waren oude boekjes, stuk voor stuk al lang niet meer verkrijgbaar. En ook nog eens met een handtekening van de schrijver, wat wil een verzamelaar nog meer?

Nou, kastruimte. Er is een lineair verband tussen een overschot aan boeken en een tekort aan planken om ze op te bergen. Ik dook dus in mijn bibliotheek en met wat geschuif had ik weer een mooi plekje gecreëerd voor de dichtbundels van Cees. Nou moest ik alleen nog ‘Afscheid’ verplaatsen, van de Nooteboom-rij naar het nieuwe gedichtenplankje. Dan was de natuurlijke orde in de boekenkast weer hersteld.

En daar, aan het eind van de lange Nooteboom-rij, hervond ik tot mijn verrassing een ingepakt exemplaar van Philip en de anderen. Het is een 25 jarige jubileumeditie die zo’n 30 jaar in de magazijnen van de uitgever had gelegen en nu ruim een jaar in mijn bibliotheek staat.

Antibibliotheek

Of antibibliotheek, kan ik misschien beter zeggen. Want Philip en de anderen is niet het enige boek dat ik niet gelezen heb en waarschijnlijk nooit zal lezen.

Daar zit ook de schoonheid in van de antibibliotheek. Die confronteert ons letterlijk met wat we nog niet weten, met wat we misschien vergeten zijn maar wel weer terug kunnen vinden. Als je maar zoekt.

Tsundoku is de kunst van het opstapelen van ongelezen boeken. De term komt origineel uit de Meiji periode (1868-1912).

Volgens Taleb, die de term antilibrary heeft gemunt in zijn boek The Black Swan’, zegt het niet-gelezene meer over wat mensen weten dan al die boeken die ze wel uit hebben. Veel mensen overschatten daardoor hun kennis en onderschatten dat wat ze niet weten. Dat leidt er toe dat ze zich steeds opnieuw laten verrassen door ongewenste gebeurtenissen, die ze dan achteraf gaan verklaren: het met de kennis-van-nu-syndroom.

Taleb adviseert om zo veel mogelijk boeken te kopen als je financiële middelen toelaten. “The library should contain as much of what you do not know as your financial means allow you to put there. You will accumulate more knowledge and more books as you grow older, and the growing number of unread books on the shelves will look at you menacingly. Indeed, the more you know, the larger the rows of unread books. Let us call this collection of unread books an antilibrary.”

Rumsfeld Matrix

Via de Rumsfeld Matrix wordt de relatie tussen een Black Swan en de antibibliotheek in één klap duidelijk.

  • Known known. Dat zijn alle boeken die je hebt gelezen en onthouden. In ieder geval op hoofdlijnen. Laten we eens heel ruig rekenen: één boek per week is vijftig per jaar. In twintig jaar tijd lees je dan 1000 boeken. Is dat veel?
  • Unknown knowns zijn de boeken die je hebt gelezen maar bent vergeten. Wat stond er ook al weer in? Het goeie nieuws is dat het er altijd minder dan 1000 zijn. Het slechte nieuws kan je zelf raden.
  • Known unknown. Dat is de antibibliotheek, met alle boeken die je nog niet gelezen hebt. Het is kennis waarvan je weet dat je die nog niet hebt, maar wel zou kunnen hebben. Volgens Taleb moeten het er zo veel mogelijk zijn. Umberto Eco had er 30.000. Gary Hoover heeft er 60.000. Ik spaar dus nog even door.
  • Unknown unknown zijn alle boeken die niet in je antibibibliotheek staan en waarvan je bij veruit de meeste niet eens weet dat ze überhaupt bestaan. Dus daar ergens zwemt ook je zwarte zwaan, in die zee van onbekende boeken.

Boeken zijn niet gemaakt voor degenen die erin geloven, maar om onderzocht te worden. Als we een boek beschouwen, moeten we ons niet afvragen wat het zegt, maar wat het betekent

umbert eco

Regelmatig speur ik door de spelonken van het unknown unknown, op zoek naar nieuwe buit voor mijn antibibliotheek. Hoe ouder ik word, hoe meer ik er vind. Niet omdat het er meer zijn, maar omdat ik ze beter kan vinden.

De groeiende omvang van mijn verzameling laat de betekenis ervan steeds harder schijnen, als ware het een vuurtoren die de weg wijst tussen oneindige rijen ongelezen boeken. Hoe meer je weet, hoe minder je weet.

Hetwelk geen pleidooi is om dan maar te stoppen met lezen.

Dubbele update 11 juni 2022: Library of Unread Books en Vergeten Kennis

Soms dringen de updates zich op als dorstige kauwen bij een waterbak. Vandaag dus twee nieuwe updates. Er blijkt meer over de antibibliotheek te vertellen dan ik dacht.

Library of Unread Books

The Library of Unread Books (LUB) is een kunstinstallatie die in 2016 in Singapore is gestart door Herman Chong en Renée Staal. Ze vroegen mensen om hun ongelezen boeken te doneren aan de LUB, waarna ze daar op lange tafels tentoongesteld worden. Bezoekers mochten er in bladeren, in lezen, ze mochten ze ook ruilen of zelf boeken doneren. Daarna trok de installatie naar Manilla, Milaan en Dubai. En naar Singapore.

Bij de LUB ontbreekt elke directory, tag of indeling. De samenstelling wijzigt continu en aan het eind van de dag is de ongelezen bibliotheek totaal anders dan aan het begin. Maar in de kern nog steeds ongelezen. Daarover had Barthes, in zijn vraagstuk over de Argo al geconcludeerd dat als de naam en de functie hetzelfde blijven elke vernieuwing of verandering toch ook weer niets verandert.

Bladzijde uit het boek dat bij de tentoonstelling in Singapore is verschenen

De LUB deed in 2017 ook Nederland aan, zo vond ik op internet. En wel bij Casco Art Centrum in Utrecht. Daar las ik dat de enorme hoeveelheid ongelezen boeken ook over verdelingsvraagstukken gaat. Want de kennis die in een boek zit, is het bezit van de eigenaar en niet vrij toegankelijk voor mensen met minder geld. Dat is waar het de LUB dus ook omgaat: het beschikbaar maken van kennis.

In het geval van déze specifieke bibliotheek van ongelezen boeken hangt de toegang tot kennis niet af van financiën, en worden de boeken dus teruggebracht naar een gemeenschappelijk inzetbare bron.

Wat ik ook las: als je een boek doneerde kreeg je een bibliotheekpasje en ben je levenslang lid van de Library of Unread Books. Dat heb ik dan weer mooi gemist. Ik heb nog geprobeerd via het museum een wellicht overgebleven pasje te verkrijgen.

Tevergeefs.

Vergeten kennis

De bibliothecaris van de antibibliotheek heeft het in de praktijk net zo druk als die van een reguliere bieb. Er moeten nieuwe aanwinsten worden ondergebracht, random geplaatste boeken worden opeens een thema en sommige ongelezen boeken zijn zo verouderd dat ze weg kunnen. Ook ongelezen kennis veroudert.

Tijdens die werkzaamheden ontdekte ik boeken die ik wel gelezen had, maar waarvan ik totaal vergeten had wat er in stond. Bij sommigen kwam met wat bladeren en lezen wel weer iets boven drijven, maar bij anderen bleef het zwart.

Dat riep een aantal pregnante vragen op:

  • Vormen vergeten boeken ook een antibibliotheek?
  • Wordt uiteindelijk elke bibliotheek een antibibliotheek?

Niet dat zulks iets verandert. Bij dergelijke vraagstukken geldt altijd de wet van Barrie: vooral doorgaan. En dat deed ik.

Update 25 juni 2022: Post uit Singapore

Dit weekend was er post uit Singapore. Een essaybundeltje dat hoort bij de tentoonstelling en tweetalig is gedrukt. Engels en ik denk Maleis. Maar zeker weten doe ik dat niet.

Via het speurwerk van de vorige update had ik namelijk ontdekt dat het boekje bestond. En eigenlijk wilde ik het nu hebben ook, voor mijn mini-verzameling Black Swan boeken inclusief het Antiboek van Yevgeni Krasnova.

Maar hoe kom je daar dan aan? De vaste online leveranciers wisten in ieder geval van niks. Dus daar schoot ik weinig mee op. Via internet achterhaalde ik na enig zoeken twee verkopers. Eentje in Dubai en een andere in Singapore.

Die van Dubai viel al snel af, vanwege mij volledig onbekende manieren van betalen. Hebberigheid is prima, als je je er maar niet door laat verblinden. Daar ging ik mijn creditkaart niet aan wagen.

Dus werd het Singapore, bij een adres dat de STPI Gallery heet. Dat was eigenlijk best grappig, aangezien het STPI ook voor Schiphol Team Plaats Incident staat. Zeg maar een motorkapoverleg. Als je wilt kun je overal betekenis in zien.

Enfin, ik bestelde na lang aarzelen het boekje. Als spannend leven verworden is tot het wel of niet bestellen van een boekje in Singapore gaat er iets mis, bedacht ik mij. En bij twijfel niet twijfelen, dus gaan met die banaan.

Het boekje zelf kostte ongeveer 19 Singaporese Dollars, de verzendkosten waren nog eens het driedubbele ervan. Maar dan had ik waarschijnlijk wel het enige exemplaar van The Library of Unread Books in heel Nederland. Ik drukte op ‘Send’.

Een week bleef het volledig stil.

Toen was er opeens mail.

Dus dat was alvast gelukt. Daarna ging het boekje op reis.

De reis van The Library of Unread Books.

Uiteindelijk was het er dus razendsnel. Uit Singapore. Van Ming Ming.

En nu staat het boekje bij mij in de kast. Ik heb er doorheen gebladerd, beetje scannend wat bladzijden doorgelezen. Althans, de Engelstalige stukken. Die Maleise stukken zijn voor mij natuurlijk onleesbaar. Ik moet maar geloven dat er precies hetzelfde staat als in het Engelse deel.

Nieuw dilemma: is een bibliotheek met boeken uit een onleesbare taal ook een antibibliotheek? Of gaat het er juist om dat je weet wat je niet weet?

Ook interessant: als ik het Engelse deel heb gelezen, heb ik dan ook automatisch het Maleise stuk gelezen? Of is het dan maar voor de helft ongelezen?

Hoe dan ook, ik heb besloten het niet te gaan lezen. Ook het Engelse stuk niet. Net zoals ik ook niet zal schrijven in het antiboek van Yevgeni Krasnova. Sommige zaken moet je in stand houden, of het nu betekenisgeving is dan wel een illusie.

Umberto kan het in ieder geval niks meer schelen.


Aanvullend aan de antibibliotheek is er ook nog dit blog over het antiboek van Yevgeni Krasnova

Omarm de chaos. Een boekrecensie

Leestijd: 7 minuten

Omarm de chaos is het laatste boek van Jan Rotmans. Het gaat over de transitie die nodig is om allerlei problemen op te lossen op het gebied van milieu, klimaat, landbouw en energie. Volgens Rotmans staan we op een kantelpunt en kunnen we met zijn methodiek de wereld de goede kant op duwen. Of we met dezelfde methodiek de boel ook de verkeerde kant op kunnen kantelen wordt niet of nauwelijks besproken. En daar zit nu net mijn reserve. Een boekrecensie.

Jung momentjes

In de loop der jaren heb ik geleerd om eerst heel hard ‘waarom?’ tegen mezelf te roepen, als ik het opeens ergens nogal mee eens of oneens ben. Omdat diep in mij, net als bij jou, iets irrationeels huist, dat soms zomaar ontsnapt. Door alle Zwitserse kaasbarrières van Reason heen. Geen idee hoe dat kan, maar zo gaat het.

Ik had dat laatst weer een keer bij het nieuwe boek van Jan Rotmans, ‘Omarm de chaos’. De inleiding was nog niet uit of er begon uit pure ergernis al van alles te borrelen en gisten.

“Waarom”, schreeuwde ik tegen mijn innerste ik. “Omdat Rotmans een activist is die zijn praatjes als wetenschap verkoopt”, brulde mijn kelderverdieping terug. “En daar hou ik niet van. Daarom.”

Dat was dus een typisch Jung-momentje. Die zei namelijk dat alles waar we ons aan ergeren bij andere mensen ons dichter brengt bij het begrijpen van onszelf. Bij Jung momentjes geldt altijd de regel ‘eerst breed, dan diep.’ Check de context, voordat je je op de inhoud stort.

Dus ging ik eerst maar eens breed en deed een buitenverkenning; wie is die Jan Rotmans eigenlijk? Want ik kende hem nog niet voor ik zijn boek kocht.

Welnu, hij is hoogleraar duurzaamheid en transitie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ooit, in 1992, was hij de jongste professor van het land. En hij is van origine wiskundige, vooral werkend met klimaatmodellen en systeemleer. Daarbovenop is hij medeoprichter van Urgenda. Had ik dat geweten, had ik het boek overigens nooit gekocht.

Complexe systemen

Waarom kocht ik het dan wel? Eigenlijk vanwege de titel, Omarm de chaos. Ergens hoopte ik dat het boek in zou gaan op het paradigma van de normal chaos. Toen ik volledig random pagina 42 opsloeg in de winkel leek het daar ook nog wel op.

“Elk complex systeem past zich voortdurend aan zijn omgeving aan, gedraagt zich grillig en is maar ten dele voorspelbaar. Een complex systeem bevindt zich meestal in een dynamisch evenwicht: er zijn wel veel mutaties, maar er is sprake van een relatief stabiele structuur en orde. Het systeem ontwikkelt zich in de richting van een bepaalde attractor, een door het systeem gewenste situatie.”

Rotmans benoemt drie transitielenzen om anders naar veranderingen te kijken. De eerste is de ontwikkelingslens. Dat onderscheidt korte termijn ontwikkelingen van dieperliggende, lange termijn ontwikkelingen. Tegelijkertijd kan een plotselinge gebeurtenis de schurende structuren wel in één keer zichtbaar maken.

Interessant, dacht ik. Hoe zou zo’n attractor werken? Ik las door.

“Maar in de omgeving van het systeem treedt ook verandering op. Dat kan een schok zijn of een langzame ontwikkeling. Daardoor vervreemdt het systeem zich langzaam van zijn omgeving, totdat een kritiek punt bereikt wordt.”

Kijk, zo constateerde ik, dat lijkt veel op mijn blog over de onderstroom van crisis. Nog een klein stukje lezen.

“Dat leidt tot een crisis, een relatief korte periode van instabiliteit en chaos. Voor een systeem is een crisis geen probleem, maar juist een kans om echt te veranderen. (..) Het systeem ontwikkelt zich dan in de richting van een nieuwe attractor, op weg naar een nieuw dynamisch evenwicht, met een hogere graad van complexiteit.”

Hier wilde ik wel meer van weten en ik besloot het boek aan te schaffen. Wat ik niet had kunnen bevroeden was dat dit bij toeval de meest interessante bladzijde was die ik opsloeg. Belangrijke les: beperk je niet tot één bladzijde als je een boek gaat kopen en luister ook naar je ‘waarom’ als je het ergens opeens heel erg mee eens bent.

Transities

De centrale these van Rotmans boek is dat er een transitie nodig is naar een Nieuw Tijdperk (de hoofdletters zijn van hem). Die stoelt volgens hem op drie ontwikkelingen:

  • Een maatschappelijke ordening die horizontaal wordt, wat zich uit in de oprichting van gemeenschappen, coöperaties en fysieke en virtuele netwerken
  • Er komt een nieuwe economie die digitaal, decentraal, duurzaam en circulair is
  • Er vindt een machtswisseling plaats van gevestigde en destructieve macht naar innovatieve en transformatieve macht

Waar ik het met Rotmans roerend eens over ben is dat het met veel zaken in de wereld niet goed gaat. Op deze website heb ik daar al enkele artikelen over geschreven. Bijvoorbeeld in het blog over de beheersbaarheid van disrupties schreef ik al over de slechte structurele keuzes in onze vitale infrastructuur, met aardgas als voorbeeld.

In een ander blog, ‘hoe risicomanagement kan leiden tot een fundamental surprise’, beschrijf ik hoe veel organisaties en overheden onvoldoende materiekennis hebben om echt te begrijpen waar ze over beslissen en de boel besturen met sheetjes vol gekleurde smileys. Met alle gevolgen van dien.

En in ‘Fundamental Risk’ stel ik dat het onbegrensde kapitalistische systeem de oorzaak is van veel problemen, zoals kwetsbare monoculturen in de landbouw en instabiele supply chains uit lage lonen landen. “Het illustreert treffend dat kapitalistische systemen, in hun race naar de bodem van de laagste prijs, fundamental risks veroorzaken die alleen te beheersen zijn door regelgeving van een centrale overheid.”

Overigens is elk onbegrensd systeem op den duur gevaarlijk.

De tijdslens is de tweede lens. Die laat het zogenaamde S-model zien. Er is een dynamisch evenwicht, dat verstoord raakt en in de kantelperiode via chaos naar een nieuw evenwicht komt. Dat is precies zoals het paradigmamodel van Kuhn.

Maar waar ik teleurgesteld over was is het heppie de peppie zweefjargon waar Rotmans alle transities mee wil forceren. Zo stelt hij dat 25% van de mensen genoeg is om een kantelpunt in een systeem te bereiken. Daarmee verantwoordt hij ook de rechtszaken tegen bijvoorbeeld Shell. Die zijn bedoeld om voldoende mensen mee te krijgen en het kantelpunt te bereiken. Dat dergelijke rechtszaken een ondermijning kunnen zijn van de rechtsstaat, zoals ik in de Crisiskrant aanhaalde, wordt door hem niet eens besproken.

Waar Rotmans het ook niet over heeft is dat als 25% van de mensen rechts extremistisch wordt door onder andere die rechtszaken, het systeem juist de andere kant op draait. Kijk wat er in Amerika gebeurt, tussen Republikeinen en Democraten. Daar zijn de slopers zo hard tekeer gegaan dat er niets meer valt te verbinden. En als er in Nederland 25% van de mensen Islamitisch is, worden we dan een Islamitische staat?

Wat ik verder nog miste: wat gebeurt er met de verliezers van de transitie? De werkers in traditionele industrieën, boeren en iedereen die niet jong en knap digitaal in knusse cafés tussen veganistische koffies door zit te internetten. Mensen die zich niet zo makkelijk (meer) kunnen aanpassen? Kort samengevat volgens Rotmans: die hebben pech. Dat hoort er nou eenmaal bij.

Dikke Ikken

Naar mijn mening is Rotmans daarnaast ronduit naïef rondom de geopolitieke ontwikkelingen in zijn denken. Nog even los van de oorlog in Oekraïne, die kon hij niet voorspellen natuurlijk, is het niet zo dat er in Rusland, China en Brazilië, om er maar even drie te noemen, sprake is van transformatief leiderschap naar een mooiere samenleving.

Eerder het tegenovergestelde, richting autocratie en soms nog wel verder. Door de Dikke Ikken die daar aan de macht zijn. Wat dat betekent voor de transformatie in Nederland wordt niet besproken in het boek. Invloed van Big Tech? Het komt niet aan bod.

De schaallens is nummer drie. Die handelt over schaalgrootte van belangrijke dossiers. In zijn boek noemt Rotmans energie autonomie een macro-ontwikkeling, wet- en regelgeving is meso en energieproductie is micro. Als de ontwikkelrichting op micro, meso en macro op elkaar aansluit wordt de transitie versneld.

Sowieso gaat Rotmans nergens in op de risico’s van zijn denken, of het moet zijn dat hij benoemt dat transities soms niet worden afgemaakt, of falen. Daar had ik dan weer veel meer over willen lezen, hoe je de risico’s managet van zo’n transitie. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat in een nieuw dynamisch evenwicht de Dikke Ikken nog steeds de boel verpesten, zoals ze nu ook doen? Waarom zou er in het Nieuwe Tijdperk geen ondemocratische Big Tech meer zijn, geen narcisten meer aan de macht?

Irrationaliteit is immers de mens eigen, dat transiteer je er niet zo maar even uit. De toenemende identiteitspolitiek en individualisering, de cancelculture, de onverdraagzaamheid richting andersdenkenden gekoppeld aan de zekerheid van het eigen gelijk zijn fenomenen in de huidige cultuur die je niet verandert door elektrisch te gaan rijden of van top down naar bottom up te gaan organiseren. Daar zijn echt andere mechanismen voor nodig. Als ik wist welke, zou ik het zeggen.

Rotmans is zichzelf volledig bewust van zijn activistische inslag. Hij heeft er zelfs expliciet voor gekozen, zo schrijft hij, en daarbij accepteerde hij dat het ten koste ging van zijn wetenschappelijke autoriteit. Daar wringt precies mijn schoen met dit boek. Ik mis er zo veel wetenschappelijks in.

Hij noemt het desondanks zijn magnum opus, maar in mijn ogen is het een pamflet. Een heel dik verkiezingsprogramma. Met goede doelen die ik van harte ondersteun. Maar met een heel kwetsbare methode die volgens mij leidt tot een mislukte transitie. En dat zou zonde zijn, want er staat genoeg op het spel.

Dus bespreek ik het boek hier wel, als kritische meedenker. Wie weet is 25% van de lezers het met mij eens, daar wordt zo’n transitie alleen maar robuuster van. Niet sneller, dat dan weer niet. Maar je kan nu eenmaal niet alles hebben. Hoeveel dan wel is de kernvraag waar de hele transitie volgens mij om draait. En dat antwoord is nog niet gevonden.

Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix

Leestijd: 9 minuten

De Rumsfeld Matrix is een interessant instrument om een kwetsbaarheidsanalyse mee uit te voeren. Elk kwadrant staat voor een categorie aan kwetsbaarheden die de strategische doelen en misschien zelfs wel de levensvatbaarheid van je organisatie kunnen bedreigen. Alles bij elkaar geeft het een beeld hoe je organisatie er voor staat. In ieder geval voor jezelf.

Rumsfeld Matrix

Vorige week overleed Donald Rumsfeld op 88 jarige leeftijd. Twee keer was hij minister van Defensie in Amerika en daar gold hij als één van de haviken. Zo bereidde hij bijvoorbeeld de weg tot de invasie in Irak met de stelling dat daar massavernietigingswapens ontwikkeld zouden worden.

Tijdens een persconferentie op 12 februari 2002 verwoordde hij zijn claim als volgt:

Reports that say that something hasn’t happened are always interesting to me, because as we know, there are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns—the ones we don’t know we don’t know. And if one looks throughout the history of our country and other free countries, it is the latter category that tends to be the difficult ones.

donald rumsfeld

Deze quote over de unknown unknowns werd op slag wereldberoemd. Grote groepen risico-analisten gingen er mee aan de haal en in no time bestond er zoiets als de Rumsfeld Matrix: een assenkruis met twee variabelen over dingen die jij weet en dingen die anderen weten. Soms geparafraseerd als kennis (knowledge), bewustzijn (awareness), risico’s of gebeurtenissen (events).

Dan krijg je bijvoorbeeld zo’n figuur, die ik ook al eens in een eerder blog gebruikte:

Rumsfeld Matrix
Een vorm van de Rumsfeld Matrix

Het interessante was dat Rumsfeld het zelf helemaal niet over een matrix had. Dat was wat anderen er van maakten, waarschijnlijk heeft hij het zelf nooit zo bedoeld.

Er is daarna ook veel gespeculeerd of hij al dan niet expres de categorie unknown knowns in zijn uitspraak heeft vermeden. Dat gebeurde vooral door mensen die in de Rumsfeld Matrix een vorm van het Johari venster zagen. We doen daarom even een uitstapje. Want al dan niet zo bedoeld, ze worden aan elkaar gelinkt.

Johari venster

Het Johari venster is bedacht door Joseph Luft en Harry Ingham en was bedoeld om meer zicht op je eigen kwaliteiten te krijgen. Ook hier draait het om twee variabelen. De ene is wat je over jezelf weet en de tweede is wat anderen over jou weten. Dat levert vervolgens vier kwadranten op.

De open ruimte is vergelijkbaar met de known knowns van de Rumsfeld Matrix. Daar kun je vrij over spreken. De blinde vlek is wat anderen van jou weten, maar jij niet (bewust) over jezelf. Door het vragen en krijgen van feedback wordt die vlek kleiner en de open ruimte groter.

Johari Venster
Johari Venster

Iets soortgelijks geldt voor de verborgen plek. Door (zelf)onthulling wordt de open ruimte opnieuw groter. En dat is wat in veel theorieën over gedrag als belangrijk doel wordt gezien, het vergroten van de open ruimte en het verbeteren van een (werk)relatie.

Overigens kunnen verraad en geheimpjes verklappen ook gezien worden als vormen van onthulling. Dat draagt dan weer minder bij aan een goede relatie.

Het onbekende gebied tenslotte is een beetje een vreemde eend in de bijt. Hij volgt automatisch uit de techniek van een assenkruis maar dat maakt het niet persé logisch. Kan er wel een gebied bestaan dat voor beiden onbekend is? Het onbewuste gebruiken als verklaring vind ik in deze een moeizame oplossing. Ik ga er daarom hier ook niet verder op in.

Tijd om weer terug te gaan naar de Rumsfeld Matrix. Hoe zien de vier kwadranten er uit als je ze los laat voor een kwetsbaarheidsanalyse?

Unknown Unknowns: Terra Incognita

De terra incognita, het onbekende gebied, wordt door velen als de kern gezien van de Rumsfeld Matrix, door zijn uitspraak over de unknown unknowns. Het is echter de vraag of dat in de praktijk ook zo is in termen van rendement. Hoeveel tijd moet je stoppen in unknown unknowns en hoeveel minder kwetsbaar ben je daarna?

Voor Rumsfeld zelf was de unknown unknown gewoon een boef die in het geheim snode plannen zat te verzinnen. Dat was wat hem betreft genoeg reden om de snoodaard in zijn geheel te vernietigen. In de logica van Rumsfeld wordt onbekend gebied uiteindelijk altijd verschroeide aarde.

Toen Taleb kwam met zijn theorie over de black swans was de link met unknown unknown ook weer snel gelegd. Volgens Taleb heeft een black swan drie kenmerken:

  • Hij is onvoorspelbaar voor de beschouwer, er is geen precedent.
  • De impact is enorm.
  • Men probeert de black swan achteraf, met hindsight bias, als voorspelbaar te kwalificeren.

Dat maakt het echter niet zonder meer tot een unknown unknown. Iets niet weten is wat anders dan het onwaarschijnlijk achten. Die stelling categoriseert een black swan dus soms ook als een known unknown.

Dan de fundamental surprise, ik schreef er eerder over in dit blog. Een fundamental surprise is een verrassing die je niet hebt zien aankomen door een gebrekkig zicht op de werkelijkheid. Vaak door een te groot ego of zelfgenoegzaamheid.

In ieder geval ben je het contact met de werkelijkheid zodanig verloren dat je het kunt opvatten als onbekend gebied. Ook die kan je zien als unknown unknown, alhoewel sommige surprises ook een unknown known kunnen zijn. Dan weet je het eigenlijk wel, maar verdring je het. Daar kom ik zo meteen nog op.

Voor de kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix is het kwadrant van de unknown unknown eigenlijk samen te vatten als terra incognita. Je weet het niet, wat en wie zich daar afspeelt. Veel security risico’s, zoals sabotage en aanslagen, zijn daarom unknown unknown.

Toch kan je wel enigszins inschatten of het een groot dan wel klein gebied zal zijn, afhankelijk van je totale risicoprofiel. Voor een handelaar in schoolboeken zal het vermoedelijk kleiner zijn dan voor een luchthaven.

De omgang met unknown unknowns vraagt om creativiteit en innovatie. Misschien zelfs wel transformatie.

Unknown knowns: De biecht

De unknown knowns vormen een pikante categorie. Het bevat risico’s die je zou kunnen weten, maar je kent ze niet echt. Of je wil ze niet kennen. Misschien vindt een organisatie het zelfs onzin en bagatelliseert ze het gevaar.

Hoe dan ook, de unknown knowns maken een organisatie kwetsbaar voor onthullingen. Daarom gaan ze onder de titel van de biecht.

Washington D.C. (Oct. 2, 2003) — Secretary of Defense, Donald H. Rumsfeld responds to a reporter’s question during a Pentagon press briefing. Gen. Myers and Donald Rumsfeld gave reporters an operational update on Operation Iraqi Freedom. DoD photo by Tech. Sgt. Andy Dunaway. (RELEASED)

Waar kan je dan allemaal aan denken? Een onvolledige opsomming:

  • Informatieasymmetrie. Er wordt slecht gecommuniceerd binnen de organisatie. Informatie is handel, stroomt niet naar de juiste plekken, wordt achtergehouden of niet gekwalificeerd als belangrijk voor anderen.
  • Fundamental surprise. Zie hierboven.
  • Reason’s vulnerable organisations. Die hebben allemaal drie kenmerken: blame, denial and the blinkering pursuit of the wrong goals.
  • De zwarte eend. Onmogelijke gebeurtenissen met een grote impact die veroorzaakt worden door stommiteiten, het Dunning Kruger complex en/of failing upwards.
  • Insider threats zoals datadiefstal en spionage

Om een pijnlijke biecht te voorkomen moet je organisatie divers en eerlijk zijn.

Known Unknowns: Onzekerheid

Known unknowns zijn voorzienbare risico’s waarvan je desondanks niet goed kunt inschatten wat je wanneer kan verwachten. Dit kwadrant gaat over onzekerheid. Over dergelijke risico’s zegt men dat het niet de vraag is of het gebeurt, maar wanneer. Een paar voorbeelden:

  • Normal accidents. Conform Perrow. Complexe processen met strakke koppelingen zijn storingsgevoelig. Omdat ze onvoorspelbaar zijn. Maar omdat je kunt bedenken of jouw organisatie gevoelig is voor normal accidents, kun je er wel iets aan doen.
  • Klimaat. Het is bekend dat de klimaatverandering tot extremer weer leidt. Hoe extreem is nog onzeker.
  • Geopolitieke ontwikkelingen. Hoe gaat de wereldpolitiek eruit zien?
  • Afloop van pandemieën.
  • Beschikbaarheid van grondstoffen en energie.
  • Landelijke politieke ontwikkelingen
  • Cyber

Known unknowns bevat risicotypes die nu ook al bij veel organisaties in hun enterprise riskmanagement voorkomen. Om onzekerheid te managen moet je verbinding zoeken en nieuwsgierig zijn.

Known Knowns: De klassieken

Dit is in zekere zin de makkelijkste categorie. Het zijn risico’s die je kunt inventariseren en kwalificeren. Je kunt er getallen aangeven en je kunt er aan rekenen. Er zijn massa’s instrumenten bedacht om de known knowns onder controle te brengen: de Bow Tie, HAZOP en FMEA, om er maar eens drie te noemen. Dit kwadrant zou je ook kunnen zien als het reguliere risicomanagement. Als je dat goed uitvoert heb je het eigenlijk niet over kwetsbaarheden.

Knowns knowns worden wel kwetsbaarheden als je het risico management niet goed of onvolledig uitvoert. Door slechte bedrijfsvoering, onvoldoende kennis of onverschilligheid. Maar eigenlijk zit je dan al weer bij de unknown knowns.

Nog een gevaar: dat je de known knowns verwart met andere kwetsbaarheden en daarom denkt dat je de boel onder controle hebt.

Om de known knowns te managen moet je weten waar je het over hebt. Je moet zorgvuldig en vakbekwaam zijn.

Rumsfeld Matrix: de eerste afrekening

Het was tijdens het schrijven van dit blog dat een aantal ideeën zich pas voor de eerste keer vormde. Ik had eigenlijk gedacht een kort stukje te maken naar aanleiding van het overlijden van Rumsfeld, maar al schrijvende deden zich allerlei vragen voor die ik mij eerder niet gesteld had. Ik kom er dus zeker nog eens op terug. Wat kan ik nu al zeggen over de Rumsfeld Matrix?

  • Het idee van de kwetsbaarheidsanalyse komt uit het business continuity management. Tegelijk zie je hoe lastig het is een mooi scheidslijntje te maken tussen BCM, crisismanagement en risicomanagement. Ik denk dat de Rumsfeld Matrix verbinding kan leggen tussen die disciplines. Vooruit, doen we security en safety er ook bij.
  • Eigenlijk zie je dat alleen de known knowns volledig onder controle van de eigen organisatie kunnen staan. Het merendeel van de kwetsbaarheden uit de andere kwadranten ontstaat dus in interactie met anderen: in je sector, je eigen land, Europa en de rest van de wereld.
  • Kwetsbaarheden kun je, net als crises, alleen managen in interactie met anderen. Je moet je dus aanpassen. Adapt!
  • Een groot deel van de kwetsbaarheden veroorzaak je mogelijk zelf. Organisaties zijn niet alleen slachtoffer, maar ook dader.
  • Als je kwetsbaarheden wilt managen, dan is dit de vereiste capability van je organisatie: vakbekwaam, zorgvuldig, verbindend, nieuwsgierig, eerlijk, divers, creatief en innovatief.

I’ll be back!

Update: Kwetsbaarcoronabeleid zomer 2021

Nog geen vier dagen geleden postte ik een blog over kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix en nu al kwam het kabinet met een prachtige illustratie ervan over de kwetsbaarheid van het coronabeleid. Want het aantal besmettingen liep in een week nogal uit de hand na de versoepelingen van eind juni; het verzesvoudigde naar zo’n 52.000. Niet dat dit niet voorzienbaar was overigens.

Sterker nog, eind juni was de afloop van de pandemie op te vatten als een known unknown. Je hebt de data, de modellen en de kennis over risicomanagement om een realistisch scenario op te stellen. Het RIVM kan dat prima uitrekenen.

Known Unknown

Vervolgens gooi je er de mogelijke complicatie- en escalatiefactoren overheen. Daarmee probeer je in te schatten wat het objectieve beeld uit de modelberekeningen kan verstoren. En dat is nogal wat. Een paar voorbeelden:

  • Alle Field Lab experimenten zijn in een gecontroleerde omgeving uitgevoerd. De versoepelingen vinden plaats in een ongecontroleerde omgeving. Dat heeft dus een negatieve invloed op de betrouwbaarheid van het model.
  • De jongeren zijn ruim anderhalf jaar niet op pad geweest. Die gaan er natuurlijk en masse op uit. Klein dingetje: ze zijn niet gevaccineerd. Wat gaat er gebeuren als je een complete generatie uit de stal in de wei laat die niet gevaccineerd is?
  • Degenen die wel gevaccineerd zijn met Janssen mogen ver voor het bereiken van hun weerstandsgraad al gaan dansen. En zijn dus functioneel niet gevaccineerd.
  • Veel van de feesten en gelegenheden die open gaan hebben de potentie van een superspread event: veel mensen dicht op elkaar in besloten ruimtes.
  • De delta variant is veel besmettelijker dan de eerdere virusstammen.

Kortom, alle variabelen dragen negatief bij aan het besmettingsrisico. Veel reden dus om de teugels voorzichtig te lossen. Eerst maar eens kijken wat er gaat gebeuren en dan pas de volgende stap.

Ook dit is een bekende strategie uit het crisismanagement in complexe omgevingen: probing first. Kijken hoe het systeem reageert, aanpassen en vervolgens continu verbeteren. Net zo lang tot er voldoende kennis is om het vraagstuk als complicated te bestempelen. Ook niet makkelijk, maar wel beter voorspelbaar.

Unknown known

Alles bij elkaar is een gecontroleerde versoepelingsstrategie dus de meest rationele oplossing. Niet de hele bups in één keer lossen, maar stapje voor stapje. Toch is dat niet wat er gebeurd is. Het lijkt er daarom sterk op dat het kabinet in het unknown known kwadrant terecht is gekomen. Door tunnelvisie.

Ook die tunnelvisie is voorspelbaar, zoals ik in dit blog beschreef. Er zijn namelijk vier situaties waarin je bijzonder gevoelig bent voor stress, het verlies van metacognitie en verminderen van je belastbaarheid. Zeg maar slecht zicht en starheid. Daar knap je meestal niet van op. Het gaat om deze vier situaties en ja, die zijn typerend voor crises:

  • Als je iets verwacht
  • Als je iets graag wilt of een heel sterk doel hebt gezet
  • Als je ergens volledig door in beslag wordt genomen
  • Als je iets aan het afmaken bent

Het kabinet is en groupe in die tunnel terecht gekomen, mede onder zware druk van de Tweede Kamer en belangengroeperingen. En dat hebben ze niet door gehad. Ze zijn zichzelf kwijt geraakt. Met als meest overtuigend bewijs dit optreden van minister Grapperhaus.

Ook de persconferentie van Rutte en De Jonge van vrijdag 9 juli vloog gierend uit het spoor. Ze waren kort door de bocht, geïrriteerd en niet bereid tot reflectie.

Maar, zoals ik over de unknown knowns schreef, het is het kwadrant van de biecht. Je moet naar jezelf kijken, naar je ego, je zwakheden en je vooringenomen aannames. De invloed van verzwarende omstandigheden. En dan misschien excuses aanbieden, terugkomen op eerdere standpunten. Dat deed Rutte op maandag 12 juli als volgt.

Ik vond het zelf niet heel overtuigend, deze biecht. Geen maatregelen om het probleem te voorkomen, gewoon door op de ingeslagen weg. Met de kennis van nu zou hij het zo niet gedaan hebben. Maar die kennis om het wel anders te doen was er al die tijd al. Een known unknown. Alleen niet bij het kabinet, kennelijk. Daar was en is het een unknown known. Kwetsbaar.


Dit is deel 9 in een serie over disruptie- en crisismanagement

  1. Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis
  2. Dikke BOB is voor Disruptie
  3. De zes B’s van de Dikke BOB
  4. De ellende van complicatie- en escalatiefactoren
  5. Beginselen van disruptiemanagement
  6. Beeldvorming trainen voor de Dikke BOB
  7. De onderstroom van crisis
  8. De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis
  9. Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix

Business continuity management voor veiligheidskundigen

Leestijd: 7 minuten

Business continuity management is nog een betrekkelijk nieuwe discipline die snel aan belang wint. Ontstaan in de jaren zeventig, als onderdeel van de opkomende informatietechnlogie, wordt het nu meer en meer ook toegepast in andere bedrijfsprocessen zoals productie en logistiek. Hoewel business continuity management overeenkomsten kent met de veiligheidskunde en risicomanagement, zijn er ook enkele markante verschillen. Een crashcourse.

Dit blog is ook verschenen in de NVVK info 2021-1. Waar veiligheidskundige staat, mag je je eigen vak invullen :-).

Op 29 mei 2020 brak er een grote brand uit bij het transportbedrijf Van der Heijden in Hapert. Het grootste deel van de onderneming ging in vlammen op, slechts een loods werd gespaard. Van der Heijden plaatste hetzelfde weekend nog een advertentie voor een opslagloods van 30.000 m2 en die werd gevonden in Acht. Dankzij de buren op het Kempisch Bedrijven Park kreeg Van der Heijden in het weekend alle computersystemen weer operationeel en op dinsdag 2 juni konden de voertuigen weer de weg op. Want die waren voor het grootste deel gespaard gebleven.

Dit is een mooi staaltje business continuity management van de truckers uit Hapert. Meestal loopt het echter niet zo goed af. Uit diverse onderzoeken blijkt namelijk dat zo’n 50% van het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) na een brand failliet gaat. De Rabobank kwam in 2015 al met deze getallen, en in 2018 werd in een gezamenlijk onderzoek van het Instituut Fysieke Veiligheid en het Verbond van Verzekeraars dezelfde conclusie getrokken. Daarna is in samenwerking met onder andere MKB-Nederland en VNO-NCW de website checklistbrand.nl opgericht. Op deze website vind je allerlei informatie en checklists over het voorkomen en beperken van brand. Heel nuttig en informatief.

Business Continuity Risico’s

Maar als je goed kijkt naar de opzet van de checklists zie je dat het veiligheidskundige informatie is. Brandveiligheidskundig. Daar is op zichzelf niks mee natuurlijk, en hoe kleiner de kans op brand hoe beter het is. De vraag blijft dan nog wel of het percentage faillissementen na brand daarmee verkleint. Misschien dat het absolute aantal vermindert door de veiligheidskundige maatregelen, maar door het ontbreken van BCM-maatregelen is mijn inschatting dat bij gelijkblijvend beleid het percentage faillissementen onveranderd zal blijven.

Ir. A. W. van der Plassche van de Nederlandse Heide Maatschappij stelt de eerste elektronische administratiemachine in gebruik te Arnhem op 28 maart 1957. Maar de uitvinding van de computer was ook de uitvinder van de computercrash, zou Virilio zeggen. Foto ANP

En dat komt omdat de business continuity manager op hele andere zaken let dan de veiligheidskundige, ook al is er overlap in de wederzijdse vakgebieden. Beiden kijken immers naar risico’s en zijn in de terminologie van Walter Zwaard vaak risicoprofessionals. Maar er is één heel plat voorbeeld over elektriciteit die gelijk het verschil aangeeft: hoe minder stroom en hoe lager de spanning, hoe veiliger de veiligheidskundige het zal vinden. De business continuity manager krijgt echter koude rillingen van zo’n situatie: geen stroom is geen productie is geen afzet is richting faillissement. Ik zei al, het is een plat voorbeeld maar het illustreert wel waar de verschillen zitten.

Terug naar de transporteurs in Hapert. Want dat is een uitzonderlijk geval van geluk bij een ongeluk, vanuit BCM-perspectief. Hun belangrijkste productiemiddel, de vrachtwagens, werden namelijk gespaard in de brand. En dankzij de buren konden ze hun computersystemen weer snel in de lucht krijgen, alhoewel dat alleen kan als je de juiste maatregelen hebt getroffen, zoals back up systemen en cloud toepassingen waardoor je nog over alle gegevens beschikt. Dat hadden ze daar dus wel goed geregeld.

Verder was het natuurlijk mazzel dat er op zo korte termijn een nieuw gebouw van 30.000m2 viel te huren. Dat zal ook niet in alle gevallen kunnen, afhankelijk van de productie-eisen die je stelt. Tot slot is het natuurlijk ook keihard aanpakken en vernuftig opereren geweest van Van der Heijden. Ik wil daar helemaal niets aan af doen.

Maar wat nu als je productie afhankelijk is van een uniek apparaat? Met een levertijd van een half jaar? Of je leverancier zit in Fukushima? Of je haalt je onderdelen uit Thailand, waar de fabriek net overstroomd is en er een backorder staat van 9 maanden? Wat doe je dan? Overleeft je bedrijf die lange stilstand? Hoe snel hebben je klanten een nieuwe leverancier of een alternatieve oplossing en komen ze niet meer terug? Wat dan?

Dan heb je het over business continuity management. Dat is helemaal niet moeilijk trouwens, althans niet moeilijker dan veiligheidskunde. Het is een kwestie van kijken met een andere bril op en het aanleren van de vakspecifieke geheimtaal die doorgaans jargon wordt genoemd. Een kleine crashcourse BCM voor veiligheidskundigen, risicomanagers, crisismanagers en, nou ja, iedereen eigenlijk.

Business Impact Analyse

De Business Impact Analyse (BIA) is voor veel bedrijven de basis van het BCM-beleid. In een BIA breng je de kritieke bedrijfsprocessen in kaart en stel je vast wat de impact van falen is op de kwaliteit van je dienstverlening en productie. Een BIA start vaak met een concept of operations (CONOPS). De CONOPS is een beschrijving van de functionaliteiten van het productiesysteem. Het mooiste is als alle afzonderlijke processtappen in kaart zijn gebracht inclusief hun onderlinge relaties.

Een heel eenvoudige CONOPS voor een transportbedrijf kan bijvoorbeeld bestaan uit de volgende stappen: orderontvangst – planning – goederenaanname – registratie – overslag – inladen – vervoeren – uitladen. In een BIA wordt vastgesteld wat het betekent als één van deze stappen geheel of gedeeltelijk zou falen en wat er nodig is om alsnog te kunnen blijven draaien. In de eerste fase van de BIA wordt vooral gekeken naar effecten op je bedrijfsvoering. Welke haperende procesonderdelen kunnen een hele keten stilleggen? Zijn er single points of failure? Pas als je daar zicht op hebt ga je per processtap onderzoeken wat de mogelijke scenario’s en oorzaken van falen zijn.  

Ter illustratie: voor het proces orderontvangst maak je bijvoorbeeld gebruik van een telefoon en een computersysteem om je orders in te bevestigen en te plannen. Als die het niet doen heb je een probleem: je hele keten kan stilvallen. Daarom wil je nader uitzoeken wat de oorzaak van uitval kan zijn. Dat doe je in fase twee van de BIA. Daar ga je uitpluizen wat er allemaal kan falen aan de telefonische bereikbaarheid. Bijvoorbeeld de telefoon zelf is stuk, je provider ligt plat, de access-points zijn gehackt of de laatste update van je telefooncentrale is mislukt.

Business Continuity Plan

Daarna ga je kijken naar mogelijke oplossingen. Je schaft een tweede telefoon aan, je regelt naast een vaste lijn ook 4G aansluitingen, je installeert een firewall en je maakt een procedure hoe en wanneer je updates moet uitvoeren (bijvoorbeeld in het weekend, als er niet wordt gebeld). Al die maatregelen schrijf je in een plan: het business continuity plan (BCP). Let wel, dit is natuurlijk een sterk vereenvoudigd voorbeeld. In de praktijk zal het een stuk ingewikkelder zijn. Maar het gaat nu even om het principe.

Wat staat er nog meer in het BCP: een dreigingsanalyse. Een dreigingsanalyse bestaat uit externe factoren die de continuïteit van jouw bedrijfsvoering op de tocht kunnen zetten. Denk aan brand en explosies, maar ook extreme weersomstandigheden, sabotage, demonstraties, uitval nutsvoorzieningen en aanslagen. Ook voor elke relevante dreiging geldt dat je de maatregelen borgt in het BCP. En natuurlijk gaat alles in een PDCA loop: na de implementatie van maatregelen ga je testen en bijstellen. Dat zijn ook voor de veiligheidskundige bekende begrippen.

business continuity management voor veiligheidskundigen
Brand bij Sikkens in Sassenheim op 8 maart 1968. Zie ook het commentaar van directie hier vlak onder.

Afhankelijk van in welke BCM-stroming je gelooft (ja, er zijn niet alleen stromingen in de veiligheidskunde) kun je het business recovery plan integreren in het BCP of er een separaat plan voor opstellen. Want vergis je niet, recovery kan een hele efficiënte en effectieve strategie zijn. Maar dat moet je dan wel goed vooraf inregelen en er niet een beetje los op improviseren.

MTD en RTO

Uit het Leidsch Dagblad van 8 maart 1968

Ik heb nu al veel BCM-jargon gepresenteerd, maar er zijn nog twee begrippen die niet mogen ontbreken in deze crashcourse. Maximum Tolerable Downtime (MTD) is één van de belangrijkste normen in het business continuity management. Het geeft aan in uren, minuten of seconden hoe lang een bepaalde functie buiten dienst mag zijn voor er grote problemen ontstaan. Weer even de telefoon van ons transportbedrijf: de MTD mag bijvoorbeeld niet meer zijn dan vier uur, omdat dat precies de ordervoorraad is die standaard voor handen is. Weliswaar heeft de orderontvangst dan vier uur niet gefunctioneerd, maar er kan toch nog conform plan afgeleverd worden. Pas als voor langer dan vier uur geen nieuwe orders binnenkomen zal de keten als geheel falen.

Recovery Time Objective is de geplande tijdsduur die nodig is om een functie te herstellen. In de praktijk moet de RTO dus altijd korter zijn dan de MTD. Vaak slaat de RTO op de technische onderdelen van een processtap binnen de functionele keten. Dus als de MTD voor orderontvangst vier uur is, dan is de RTO voor een vervangende telefoon inpluggen bijvoorbeeld twee uur. Dit soort begrippen zijn veelal afkomstig uit de IT, maar ze zijn ook van belang voor fysieke operationele processen als productie en logistiek. Alleen moet je ze dan wel goed vertalen naar je eigen bedrijfsvoering en in mijn ervaring valt dat niet altijd mee. Je moet je bedrijf dus goed kennen om hier effectief in te kunnen zijn. Zoals dat ook voor veiligheidskundigen geldt overigens.

Die laatste slag, het vertalen van algemene BCM-begrippen naar de continuïteit van je operatie noem ik tegenwoordig disruptiemanagement. Zoals veiligheidskunde zich verhoudt tot emergency response, zo staat continuity management tot disrupties. Wil je daar meer over lezen, dan verwijs ik je graag naar deze blogs over de taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. En dit blog ‘Vooral Doorgaan‘ gaat ook over business continuity.

Update 4 juni 2021

Na 51 weken is Van der Heijde Transport weer terug op zijn oude plek in Hapert. Op 24 mei werd het nieuwe pand feestelijk geopend met een lange rij trucks. Het is een prestatie van formaat, zeker in deze corona tijd.

Het laat ook goed zien waar je als bedrijf rekening mee moet houden: een doorlooptijd van een jaar met nieuwbouw. En dan hebben we het nog niet eens gehad over allerlei bijkomende zaken met verzekeringen, mogelijke rechtszaken (de brand is hoogstwaarschijnlijk ontstaan door een rokende dakdekker) en (voor)financiering. Zorg er voor dat je weet wat je moet doen voor het zover is.

Hoe risicomanagement kan leiden tot een fundamental surprise

Leestijd: 6 minuten

Als je de ingebakken aannames van je risicomanagement niet goed begrijpt, loop je de kans op een fundamental surprise. Die kan enorme gevolgen hebben, zoals de kredietcrisis van 2008 liet zien. “De enige verrassing van de crisis van 2008 was dat deze voor zovelen als een verrassing kwam.”

The things you think about determine the quality of your mind. Your soul takes on the color of your thoughts.

Marcus Aurelius

In 2018 alweer schreef ik een blog over fundamental surprise. Als je wereldbeeld de oorzaak is van crisis, stond er in de titel. Toen ik het terug las snapte ik nog steeds wat ik wilde beschrijven. In die zin vind ik het nog steeds een goed blog. Maar ik zag ook dat er geen definitie in stond van wat een fundamental surprise eigenlijk is. Dat ga ik hier dan eens proberen, in combinatie met de situational surprise.

De situational surprise is relatief makkelijk te beschrijven. Het gaat om een (in principe) eenmalige gebeurtenis, waardoor iemand (of zijn organisatie) verrast wordt omdat het buiten hun inschatting valt van wat normaal of te verwachten is. Maar die gebeurtenis is niet strijdig met het wereldbeeld, de reguliere aannames. Het is alleen een extremere of andere verschijningsvorm dan verwacht was. Dus als je platte dak instort door teveel sneeuw er op kan dat prima een situational surprise zijn.

Een fundamental surprise daarentegen ontstaat doordat je wereldbeeld niet meer overeenkomt met de werkelijkheid. Je denkt het onder controle te hebben, maar dat blijkt niet meer dan een aanname. Onder de oppervlakte zit iets structureel mis. Daardoor herhalen ongewenste gebeurtenissen zich ook: zolang je niet meebeweegt met wat er gebeurt, zullen dingen fout blijven gaan.

Sprekend voorbeeld zijn de inmiddels jaarlijks terugkerende bosbranden in Amerika en Australië. Die worden niet veroorzaakt door falend bosbeheer, wat het situationeel zou maken, maar door klimaatverandering. Dat maakt het fundamenteel.

Dikke Ik

Andere voorbeelden vind je in de industrie, waar men soms krampachtig vast blijft houden aan achterhaalde opvattingen over beloningen, belastingmoraal en shareholders value. Hoe verongelijkter het commentaar, hoe groter de relevance gap en daarmee de fundamental surprise.

Schematische weergave van het ontstaan van een fundamental surprise volgens Zvi Lanir. Interessant is dat hij een incubatieperiode definieert, net zoals Turner deed in zijn klassieker over Man made disasters

Niet zelden zijn grote ego’s en dikke ikken de oorzaak van dergelijke fundamental surprises. Maar dat is niet altijd zo. Kijk maar eens naar Covid-19 als actueel voorbeeld van een fundamental surprise. Niet alleen de pandemie zelf laat dat goed zien, maar vooral ook de structurele verrassingen voor de GGD, RIVM en het ministerie van VWS in de bestrijding ervan. Er wordt continu te laat opgeschaald, te vroeg afgebouwd en achter de feiten aangerend. Daar is nog veel fundamental learning nodig, om in de termen van Zvi Lanir te blijven.

Alleen is de oorzaak in dit geval niet gelegen in grote ego’s, maar in heel andere zaken als naïviteit of foutief gebruik van risicomanagement. Over dat laatste gaat de rest van dit blog: hoe kan risicomanagement leiden tot een fundamental surprise?

“When the unexpected meets with the unprepared, over there we find the greatest astonishments!”

Mehmet Murat Ildan

Het risico van risicomanagement

Als je aan een willekeurig iemand vraagt om te beschrijven wat ‘risico’ is, dan heb je grote kans dat die persoon ‘kans maal effect’ zegt. Risico is daarmee verworden van een onzekerheid tot een getal, iets dat je met een risicomatrix kunt beoordelen en van een waarde kan voorzien. Onder controle, voor verbetering vatbaar of onacceptabel, dan wel iets andere omschrijvingen van dezelfde strekking.

Je kunt er ook smileys aan hangen; groene, gele en rode. Die smileys zou je ook aan elkaar kunnen koppelen en voor elkaar laten compenseren. Je kunt het een stoplichtmodel noemen, alles op een A4 in een overzichtelijke tabel. Precies zoals managers het graag zien: onzekerheid gevangen in een norm, waardoor het lijkt of het meetbaar en beheersbaar is.

Voor zover het situaties betreft die je zelf in de hand hebt, is daar niet heel veel mis mee. Met goeie data over faalfrequenties van bijvoorbeeld buizen, kleppen en afsluiters kun je een veilig systeem ontwerpen tegen aanvaardbare kosten. De essentie is dat je het systeem zelf controleert en beheert en dat je zelf kan bepalen in hoeverre externe factoren er invloed op hebben.

Kansen toekennen

Anders wordt het als het risicodomein grotendeels bloot wordt gesteld aan externe invloeden die je niet onder controle hebt. Als ze VUCA worden. Hoe bepaal je dan het risico? Nog steeds met kans maal effect? Op basis van historische gegevens? Of op basis van ervaring? Maar hoe betrouwbaar is ervaring uit het verleden in de toekomst?

Precies hier begint het punt dat risicomanagement risicovol wordt, bij het bepalen van kansen. Op zichzelf is het inventariseren van ongewenste gebeurtenissen nog niet eens zo moeilijk. Het probleem ontstaat pas als je kansen wil toekennen aan die gebeurtenissen. Vertaal je kans naar frequentie of naar waarschijnlijkheid? Hoe schat je de kans in van iets wat nog nooit is voorgekomen, maar dat wel voorzienbaar is? Hoe vertaal je complexiteit en kettingreacties (onvoorspelbaarheid) naar een kans?

Voorbeeldje: hoe groot acht je de kans dat iemand een bom in je bedrijf plaatst? En hoe bepaal je de plek waar die bom waarschijnlijk wordt neergelegd? Maar als het zo’n waarschijnlijke plek is, zal de boef hem dan toch niet ergens anders neerleggen, juist omdat die plek zo waarschijnlijk is?

Een voorbeeld van een veelgebruikte risicomatrix in de arbo. Opmerkelijk is dat er zowel voor effect als kans verschillende onafhankelijke variabelen aan een getal worden gekoppeld. Dat een activiteit zelden plaats vindt zegt niets over het feit dat het risico zich zal voordoen. Evengoed scoort een milieueffect tot 100.000 euro een 4, wat voor bepaalde bedrijven een reden kan zijn om de normen aan te passen. De risk appetite van organisaties kunnen nogal verschillen.

Ander probleem: doel redeneren. Soms is een effect zo groot, dat de (onbewuste) neiging ontstaat er een heel kleine kans aan toe te kennen. Dat nuanceert het risico dan weer en daarmee lijkt het acceptabel. Wat ik ook wel zag gebeuren: het aanpassen van de risicomatrix (de scoringstabel) om onacceptabele risico’s toch weer acceptabel te krijgen.

Nog zo’n vervelende verrassing: dat een effect dat daadwerkelijk optreedt bij een incident veel harder wordt aangerekend dan de organisatie tijdens de risicoanalyse had gedacht. Omdat bijvoorbeeld de publieke opinie over de organisatie is veranderd of omdat er zich onverwachts escalatiefactoren voordeden tijdens het incident.

Metacognitie

Het is in dit blog niet mijn bedoeling om een volledige risicoanalyse van risicomanagement op te stellen. Wat ik wil laten zien is dat het inschatten van kansen en effecten heel misleidend kan zijn omdat er ingebakken aannames inzitten die zich pas manifesteren als er daadwerkelijk iets mis gaat. En dan is het te laat, is de surprise reeds daar.

Wat er verder nogal eens mis gaat is dat risico’s worden ingeschat door managers die onvoldoende materiedeskundigheid hebben. Daardoor worden risico’s, oorzaken, effecten en escalatiefactoren al gauw door elkaar gehaald in een voor hen onbekend vakgebied. Het is dan niet altijd zo dat de deskundigen daar tegen in durven te gaan. (Daar is dan toch die dikke ik weer)

Bovendien kan een dynamisch incident zich uitbreiden en veranderen, een kettingreactie veroorzaken. Er kan een verstopte gebeurtenis inzitten, zoals ik in dit blog beschreef. En die zie je dan meestal weer niet terug in je risicomanagement, met al die rijtjes statische getallen. Daardoor zie je dat makkelijk over het hoofd.

Zo lang je je niet bewust bent van die ingebakken fouten, is elke ongewenste gebeurtenis een fundamental surprise. Als je wel goed weet wat de waarde is van je risicomanagement, dan is (dezelfde) ongewenste gebeurtenis een situational surprise.

Kredietcrisis jaren ’30: een rij werklozen in een stempellokaal in Amsterdam-Noord, omstreeks 1933.

Het is dus essentieel dat je echt begrijpt hoe het risicomanagement in jouw organisatie is opgezet en wat de uitkomsten, de getallen, precies betekenen. Dat vraagt om metacognitie: weten wat je weet, kennis hebben over je kennis. Misschien zelfs wel een risicoanalyse van je risicomanagement.

Een van de meest recente fundamental surprises was de kredietcrisis, die in de zomer van 2007 begon. De achterliggende oorzaken van die crisis zijn zo complex, dat het nauwelijks mogelijk is voor een leek om te begrijpen wat er precies gebeurd is. De econoom en Nobelprijswinnaar Joseph Stiglitz onderzocht de kredietcrisis en schreef: “De enige verrassing van de crisis van 2008 was dat deze voor zovelen als een verrassing kwam.” Kernachtiger kan je fundamental surprise niet omschrijven.

De terugkeer van de Act of God

Leestijd: 6 minuten

Met de verkiezing van Trump tot president van Amerika is de toekomst van sommige groepen bedrijven, organisaties en mensen plotsklaps een stuk onzekerder geworden. De bestaande risico- en crisismanagementplannen moeten worden uitgebreid met een nieuw hoofdstuk. De Act of God is terug.

Een kleine geschiedenis risicomanagement

Pas toen ik het boek ‘Vuur en beschaving’ van Joop Goudsblom had gelezen besefte ik dat mensen vroeger alles kwijt waren na een brand en ook niets terug kregen omdat er geen verzekeringen bestonden. Mensen waren letterlijk aan de goden overgeleverd, aan hun familie of aan de liefdadigheid. Je kon er zelf niet zo veel aan doen. In die zin werd brand gezien als een ramp in de categorie overstroming, aardbeving en bliksem: een Act of God. Als Hij het wil.

Naarmate de beschaving vorderde en de rationaliteit in de samenleving toenam, groeide langzamerhand de overtuiging dat er wel iets meer viel te zeggen over het ontstaan van ongevallen. Sowieso kon je iets doen aan preventie: geen houten huizen meer bouwen en slechts vuurtjes stoken in daarvoor bedoelde plaatsen, die na gebruik afgedekt moesten worden.

Couvre feu, zoals de Fransen het noemde, was een stadsronde bij het vallen van de avond door een brandwacht, die iedereen verordonneerde om de vuren te doven. Later is dit gebruik in Engeland overgenomen en verbasterd tot curfew. Tegenwoordig is een curfew een avondklok: na een bepaalde tijd mag je je niet meer op straat begeven. Of je mag het land niet meer in voor (on)bepaalde tijd als je uit het verkeerde land komt.

Naast preventie werden er ook verzekeringen in het leven geroepen, gebaseerd op de vorm van onderlinge contracten om schepen en hun lading te verzekeren. Niet uit liefdadigheid, maar uit commerciële motieven. Na de grote brand van Londen in 1666 ontwikkelde het brandverzekeringswezen zich tot een lucratieve branche. Dat wilde men niet nog eens mee maken.

Brandverzekeringen zijn daardoor ook nooit wettelijk verplicht gesteld, omdat mensen zelf wel beseften dat het verstandig was er één af te sluiten. “Voor de personen in kwestie was het altijd een beslissing die gebaseerd was op een rationele keuze,” zo schrijft Goudsblom, “maar deze rationaliteit kon alleen maar functioneren als een groot aantal mensen dienovereenkomstig zouden handelen.”  En dat is dus een vorm van beschaving.

Force majeure

Het verkleinen van de kans (door preventie), het bestrijden van de brand (door de brandweer) en het beheersen van de effecten (door verzekeringen) waren de eerste stappen op weg naar het moderne risicomanagement, waarbij de Act of God een steeds kleinere plaats in zou nemen in het rijtje oorzaken van rampen. Toch bleef overmacht, of de force majeure, nog lange tijd een uitsluitingsbeginsel bij verzekeringen en onderlinge aansprakelijkheid en daarmee ook in het risico management.

“The concept of force majeure, which originated in French law and is translated to English as “superior force”, is a French term used to describe events that are “acts of God”, acts of government, and any other unexpected event beyond the control of the parties within a contract.”

Force majeure kent drie criteria. In de eerste plaats mag je niks te maken hebben met de oorzaak of het ontstaan van een ramp. In de tweede plaats moet het ongeval onvoorzienbaar zijn; je mocht het dus niet hebben zien aankomen, want dan had je kunnen ingrijpen. En in de laatste plaats moet je ook de gevolgen van de ramp niet hebben kunnen voorkomen.

Niet in alle landen wordt force majeure op deze manier ingevuld. In Tennessee bijvoorbeeld wordt de volgende definitie van Act of God gehanteerd:

“An ‘Act of God’, and ‘any misadventure or casualty is said to be caused by the ‘Act of God’ when it happens by the direct, immediate, and exclusive operation of the forces of nature, uncontrolled or uninfluenced by the power of man and without human intervention … [and] must be of such character that it could not have been prevented or escaped from by any amount of foresight or prudence, or by the aid of any appliances which the situation of the party might reasonably require him to use’”

Ongeacht welke definitie je volgt, de reikwijdte van de Act of God wordt steeds kleiner: overstromingen zijn voorzienbaar als je in rivierbeddingen gaat wonen, bosbranden zijn in sommige gebieden niet onverwacht, en de effecten van aardbevingen zijn deels te mitigeren met andere manieren van bouwen.

Tegenwoordig is er in het risico management dus ook nauwelijks meer plaats voor de Act of God. Er is zoveel bekend over de oorzaken en gevolgen van rampen, dat je nauwelijks meer kunt zeggen dat een ramp onvoorzienbaar is geworden. Voor veel van dergelijke rampen en crises zijn respons plannen te maken en te beoefenen, dus je kan het ook bestrijden.

Bovendien zijn veel risico’s te verzekeren. Dat geldt zowel voor bedrijven als voor overheden. Tot zover de geschiedenis van de Act of God, waarbij rationaliteit hand in hand met beschaving opliep.

De Act of God is terug met Trump

Maar zoals dat gaat met de Act of God, volledig onverwacht is hij weer helemaal terug. Sinds de Verenigde Staten een nieuwe president heeft met een zeer actief twitter account zijn de onvoorzienbare bedreigingen en schades hand over hand toegenomen. Om maar eens het voorbeeld van Boeing te noemen:

Via zijn twitter account heeft Trump al meerdere frontale aanvallen geplaatst op bedrijven zoals Boeing, Lockheed Martin en Vanity Fair. Ford en General Motors zijn zich ondertussen hard aan het beraden hoe ze moeten reageren op deze terugkeer van de Act of God. Met 140 tekens plegen de twee machtigste duimen van de VS namelijk een heftige aanslag op de reputatie en winstgevendheid van je bedrijf of instelling (de Environmental Protection Agency EPA ligt zwaar onder vuur) die de levensvatbaarheid ernstig in het gedrang brengt.

En dat zonder enige vorm van twijfel of overleg bij de president. Trump gedraagt zich als de nieuwe baas van de Olympus, die meent het alleenrecht op de waarheid en het ‘goed’ en ‘fout’ te hebben. Zijn acts zijn the Acts of God, een force majeure.

Hoe moet je daar nu mee om gaan? Duidelijk is dat de oude risico- en crisismanagementplannen een aanvulling behoeven. Scott Farrell, een Amerikaans expert in crisis management, zegt dat er geen standaard antwoord op de aanvallen van Trump is te verzinnen.

“The only thing that applies, no matter the issue, is speed. Slow kills companies fast in a Twitter conversation.”

Scott Farrell

Maar wellicht kunnen we ons ook laten inspireren door theologische concepten om een risico management strategie te bedenken. Laat ik er eens vijf noemen:

  • Roep zijn toorn niet over u af. Hou je gedeisd als je in één van de hot spots zit van Trump: immigratie, banen voor het volk, gezondheidszorg en handel.
  • Schrijf u bij in het Pantheon. Vaar een koers die de president wel bevalt en wordt zijn vriend. Gun hem zijn PR successen en ga verder je eigen weg. Dit is bijvoorbeeld de koers van Ford en Amazon.
  • Verjaag de goden met rituelen. Organiseer maatschappelijke weerstand en optochten tegen hufterig gedrag, verenig gelijkgestemden. Zoals bijvoorbeeld de Women’s March in Washington.
  • The obstacle is the way. Maak van zijn smet jouw kracht. Vanity Fair plaatste na de aanval van Trump een banner op hun website met de tekst: “The magazine that Trump don’t want you to read.” Het leverde ze 40.000 nieuwe abonnees op.
  • Don’t be the turkey. Zei Nicholas Taleb. De Act of God is een Black Swan. Maak de zwarte zwanen wit, en bevorder antifragiliteit. Wordt sterker door tegenslag, leer van gebeurtenissen zoals Hydra: groei 2 koppen terug voor elke kop die wordt afgehakt.

Hoe dan ook, de Act of God is terug, zo werd in de eerste week Trump duidelijk. Misschien dat Goudsblom zijn licht van de beschaving er nog eens over kan laten schijnen. Het worden leerzame tijden.

Dit blog is onderdeel van het thema ‘surprise’.

Hoe word je brandweerbaar?

Leestijd: 5 minuten

Brandweerbaar is een samentrekking van brandweer en weerbaar. Weerbaar tegen agressie en geweld, misschien zelfs wel tegen aanslagen.

In de eerste week van januari 2017 liepen de discussies net als vorige jaren hoog op over geweld tegen de hulpdiensten tijdens Oud & Nieuw. En terecht; wat er in die nacht gebeurt, is niet aanvaardbaar. Maar tegelijk ook zo structureel aanwezig in de maatschappij dat je er met een vuurwerkverbod niet bent. Dat haalt hooguit bepaalde uitingen van agressie weg, maar niet de (oorzaak van) agressie zelf.

Ik ga hier niet beschrijven hoe je dat laatste zou moeten aanpakken. Ik heb eerlijk gezegd ook geen idee. Wat ik wel weet is dat de brandweer en andere hulpdiensten zich beter moeten wapenen tegen die ontwikkelingen. Ze moeten hun weerbaarheid vergroten. Brandweerbaar worden.

In dit blog wil ik een aanzet tot het proces van brandweerbaarheid geven. En die begint op een heel ander moment: namelijk bij een workshop van Maureen Sarucco over haar project rondom de Nucleair Security Summit (NSS). Ik kende Maureen al van jaren daarvoor als directeur openbare orde en veiligheid van de stad Amsterdam.

Zoals dat bij haar vaak gaat, verschoof de discussie tijdens de workshop al snel van de projectorganisatie naar het grote verhaal achter veiligheid. Op zeker moment ging het over de kwalificatie van een groot incident en waarom er niet verder was opgeschaald naar Grip 3. Glimlachend liep ze naar het midden van de zaal, keek in de rondte en zei dat ze zich niet kon voorstellen dat het geen Grip 3 zou worden als zij vond dat het Grip 3 moest zijn. “Jullie moeten zelfbewuster zijn van je eigen organisatie in het totaal van de keten. Je moet wel opkomen voor jezelf natuurlijk.”

In de zaal begon het kwartjes te regenen. Het ging dus niet zozeer over Grip 2 of 3 of het rampenplan, maar over jouw positie als organisatie ten opzichte van anderen. Die positie wordt grofweg bepaald door 2 zaken: wat gebeurt er om je heen en wat wil je zelf? Ja, het klinkt zeer logisch als ik het zo beschrijf, maar wat is de standaard, wat is normaal als elk groot incident een afwijking is?

In onzeker gebied is het soms lang zoeken naar logica.

Ik moest weer aan dit moment denken toen ik van de week alle discussies rondom het vuurwerk en de agressie tegen hulpverleners aan het volgen was. Hoe is het toch mogelijk dat de hulpdiensten in dit soort kwesties elke keer aan het korte eind trekken? En laten we wel zijn, dit betreft natuurlijk niet alleen de agressie tijdens Oud en Nieuw. In de hele maatschappij neemt het geweld tegen hulpdiensten toe. Niet dat het vroeger overal koek en ei was. Ook toen waren er wijken waar je niet zonder politiebescherming ging optreden als brandweer. Maar die gebieden kende iedereen en stonden ruim bekend als no go area. Je hield er dus van tevoren al rekening mee.

Nieuw is dat je in vrijwel elke situatie te maken kunt krijgen met agressie. Het komt uit onverwachte hoek, op een onverwacht moment. Het is geen afwijking meer, maar een standaard. Dat is wat er om de brandweer en hulpdiensten heen aan het veranderen is. Geweld is opeens onderdeel van de normale taakuitvoering geworden. En eerlijk gezegd verwacht ik dat de komende jaren die trend zich voort zal zetten. Het is niet tijdelijk, of slechts bij Oud & Nieuw. Wat er tijdens Oud & Nieuw gebeurt, is alleen maar exemplarisch voor de richting van de onderstroom in de maatschappij.

Als je dat constateert, als je ziet dat het dat is wat er gebeurt om je heen, is de volgende vraag dus: wat wil je zelf? Wat vindt je daar van, wat ga je doen als hulpdiensten?

Mijn antwoord daarop is: de weerbaarheid van de organisatie vergroten.

We moeten BRANDWEERBAAR worden. Van strategisch tot operationeel niveau.

Op strategisch niveau ligt de start. Daar zal de discussie met bestuurders en bevoegd gezag gevoerd moeten worden over taakstelling van hulpdiensten en beheersing van agressie. Het is dan onontkoombaar dat vakbazen zich op politiek terrein gaan begeven, zoals Akerboom gelukkig al deed, deze week.

En ik weet dat het sinds Erik Nordholt uit den boze is om je regelmatig in publieke discussie te begeven, maar ik denk dat het niet anders meer kan. Als je vuurwerk en kerstboomverbranding wilt reguleren, dan wordt van hulpverleners verwacht dat ze optreden bij onregelmatigheden. Hoe denk je dat (dronken) omstanders reageren als je hun feestje komt verstoren met een grote straal water? Precies, dat lokt agressie uit.

Hulpdiensten moeten brandweerbaar worden gemaakt voor dit soort situaties op straat. In de eerste plaats vanwege de veiligheid en gezondheid van de hulpverleners zelf. Op strategisch niveau moeten er duidelijke grenzen gesteld worden over wat aanvaardbaar is en wat niet en op welke wijze de hulpdiensten kunnen optreden.

Dit ligt in het verlengde van een blog dat ik schreef over de rol van de brandweer in de continuïteit van het maatschappelijk proces. Voorzienbaarheid, proportionaliteit en bestrijdbaarheid zijn daarin de centrale begrippen. Overigens is terrorismegevolgbestrijding ook zo’n onderwerp dat mijns inziens onder brandweerbaarheid valt.

Naast de veiligheid van hulpverleners is een strategische discussie ook van belang om de positie van het bevoegd gezag niet te ondermijnen. Als die regels uitvaardigen, moeten ze wel gehandhaafd worden. Dat ligt aan de basis van de democratie. Wat gebeurt er echter in de praktijk? De regels voor vuurwerk worden omzeild en het probleem is nog groter dan het was voor de regulering. Incidenten worden groter en zwaarder. Er is dus meer om te handhaven, maar de middelen zijn er niet op aangepast. Zowel niet in kwantiteit (aantallen mensen) als kwaliteit (beschikbare instrumenten). Er wordt een loopje genomen met het bevoegd gezag en de hulpdiensten.

Dat komt het respect en de autoriteit jegens hulpdiensten niet ten goede. Ter illustratie: sinds het verbod op de verkoop van zwaar vuurwerk in Nederland wordt massaal ingekocht in het buitenland. De Verkeersinformatiedienst registreerde bijvoorbeeld 25 kilometer vuurwerkfile op 29 december. De effecten lieten zich raden: op 2 januari meldde de NOS weliswaar minder vuurwerk slachtoffers, maar de verwondingen waren zwaarder dan normaal.

Hier moeten de hulpdiensten wat van vinden, denk ik dan. Op strategisch niveau. En ook in het openbaar.

Waar ligt de grens van inzetbaarheid? Wat is er nodig om serieus op te treden en te handhaven? En hoe bereid je de hulpverleners daar adequaat op voor? Dat is brandweerbaarheid.

Daar hebben de hulpverleners recht op, als handhavers van openbare orde en veiligheid. Maar ook de andere burgers in dit land moeten zien wat er gebeurt en wat de hulpdiensten willen en kunnen. Precies de twee punten die Sarucco in haar workshop noemde. Wat gebeurt er om je heen en wat ga je er aan doen?

Brandweerbaar maken.

« Oudere berichten

© 2022 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑