Rizoomes

Wanderings

Tag: Resilient

Twee dingen over de resilience game van RIVM

Leestijd: 5 minuten

In de loop van 2019 heeft het RIVM een resilience game gepresenteerd, die tot doel heeft veilig gedrag te trainen en medewerkers om te leren gaan met onverwachte situaties. Je mag deze game niet zomaar gebruiken. Er hoort een gecertificeerde trainer bij en inderdaad, die trainers moeten dus een examen doen.

Hoegh Osaka op de Bramble Bank

Begin februari was het de beurt aan Ruud Plomp van Artemas en ik was één van zijn zes proefkonijnen. Ruud had het zich niet makkelijk gemaakt. De tafel zat vol professionals uit de veiligheid- en crisiswereld en iedereen weet dat een hok vol experts een tikkende tijdbom is die elk moment kan ontploffen door hoogoplopende meningsverschillen. Helemaal als je vanuit verschillende belangen in een team een casus moet gaan oplossen.

Het team aan de slag met het lichten van een car-carrier

In dit geval een vastgelopen car-carrier voor de kust van Engeland, vlak bij Southampton. Het ding was gestrand op de ‘Bramble Bank’ en aan ons de eer een oplossing te verzinnen. Dat ging eigenlijk best prima, ik zal u daar verder niet mee vervelen. Voor de liefhebbers: het betrof de Hoegh Osaka en op deze wiki kan je er meer over lezen.

Waar ik u ook niet mee ga vervelen is een uitputtende uitleg van de game zelf. Op deze website van het RIVM is er meer over te vinden. Er is ook een evaluatie van het spel uitgevoerd, waar in dit artikel uitvoerig op in wordt gegaan. Ga ik dus niet over doen. Wat ik wel ga doen is een paar ervaringen als deelnemer met u delen. Twee dingen, om precies te zijn.

Tijdsdruk en Onzekerheid

Het eerste ding gaat over de definitie van resilience. Dat blijft toch een lastige kwestie en de manier waarop de RIVM het beschrijft is niet fout, maar roept bij mij toch vragen op.

Het RIVM verdeelt veiligheid in twee hoofdgroepen. In de eerste plaats is er normatieve veiligheid, wat ze op hun website ook wel klassieke veiligheid noemen.

“In de klassieke manier van kijken naar veiligheid, schatten bedrijven risico’s in op basis van fouten en ongevallen uit het verleden. Maatregelen zijn meestal gericht op het beheersen van voorzienbare risico’s. Deze risicoschattingen zijn echter nooit volledig; er is altijd variatie. Bijvoorbeeld in het weer, menselijk gedrag en de kwaliteit van grondstoffen. En soms vallen dingen onverwacht en op een ongelukkige manier samen. Dit pleit ervoor de organisatie zo in te richten dat ook snel en veerkrachtig opgetreden kan worden bij onvoorziene situaties.”

En dat laatste is dus resilience volgens het RIVM. Een andere vorm van veiligheid, als ik het goed begrijp. Beide zijn belangrijk, klassiek en resilient, denk ik dan. Het hangt van de situatie af welk gedrag noodzakelijk is. Maar is resilient dan niet juist dat je ook voor klassieke veiligheid weet te kiezen als het probleem daar om vraagt? Met andere woorden, zit klassiek dan niet in resilient, in plaats van dat het er naast ligt?

Resilient, zo gaat het RIVM verder, is eigenlijk een combinatie van onzekerheid en tijdsdruk. Omdat die variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kun je ze combineren in een kwadrantenmodel. Dan krijg je onderstaand plaatje.

Het resilience kwadrantenmodel van RIVM

Dat ziet er op zichzelf overzichtelijk uit. Ik probeerde het model te gebruiken voor mijn vakgebied, dus wat breder dan veiligheid. Als je de kwadranten vertaalt naar business continuity (disrupties), emergency respons en crisis ontstaat er volgens mij deze indeling.

Crisis vraagt immers om reflectief handelen en emergency respons om direct ingrijpen onder tijdsdruk. Een organisatie is echter pas resilient, naar mijn stelligste overtuiging, als die het complete spectrum van de vier kwadranten weet te managen. Wat het RIVM hier als resilient benoemt zou ik dus eerder als adaptieve veiligheid bestempelen. In die zin zie ik resilient meer als de combinatie van normatief en adaptief inclusief de deskundigheid om ze bij het juiste probleem in te zetten.

Ander dingetje: misschien is er zelfs wel een vijfde kwadrant: de integrale overlap van alle kwadranten, precies in het midden van de assen. Zit daar wellicht het wicked problem, de vervelendste van alle problems? Geen idee of het iets toevoegt aan het model, maar het is één van de dingen, het anderhalfste ding, die mij aan het denken heeft gezet.

Non lineaire ontwikkeling van een incident

Goed, twee dingen zou ik noemen en we hebben er anderhalf gehad. Mijn tweede bevinding betreft de non lineaire ontwikkeling van een incident. Logisch, zegt de goed belezen en erudiete crisisprofessional nu. VUCA, immers. Complexity, misschien wel complexe adaptieve systemen. Wat had je dan gedacht? Ja, wat had ik dan gedacht?

Eerlijk gezegd had ik gedacht dat het managen van een incident altijd zou leiden tot afname van tijdsdruk en onzekerheid indien er zich geen onverwachte gebeurtenissen, escalatiefactoren of complicatiefactoren zouden voordoen. Maar dat is dus niet helemaal waar, zo leerde de RIVM game mij, ervaarde ik.

In de casus worden vijf stappen doorlopen. In dit plaatje zijn ze onder elkaar gezet. Een logische sequentie, hoewel, kniesoor spreekt, het bepalen van de startsituatie de eigenlijke eerste stap is. Het zijn dus zes stappen.

Tijdens het bepalen van het startincident vonden wij als team de onzekerheid en tijdsdruk hoog. Toen in stap één bleek dat de carrier stabiel op een zandbank lag, beoordeelden wij als team de tijdsdruk en onzekerheid als minder hoog. Die namen dus af, precies zoals ik had verwacht.

Maar toen het schip vlot getrokken werd, deed er zich opeens de mogelijkheid voor dat het ding toch zou zinken. Dat het in de vaargeul zou verdwijnen, een milieuramp zou veroorzaken, veel langer onderweg zou zijn dan gedacht, enzovoorts. Zowel de tijdsdruk als de onzekerheid namen vanaf dat moment dus opeens weer toe. Logisch, ja, met hindsight. Verwacht, nee, met foresight. Dat vond ik een mooie learning die ik ’s ochtends niet had kunnen voorspellen.

In die zin voegt de resilience game echt iets toe. Niet om je een rotsvaste definitie van resilience en adaptatie aan te leren. Wel om je een vocabulaire aan te reiken waarmee je je eigen performance en die van je team kunt evalueren en bestuderen. Ik vind het een aanwinst, en dan heb ik nog niet eens verteld over de individuele- en teamkwaliteiten, noch over de mentale valkuilen die ook in het spel zitten. Daar zaten voor mij geen nieuwe leerpunten in, dus dat is niet zo zinvol om hier verder op in te gaan. En Ruud? Ja, die is geslaagd. Dat had ik dan weer wel verwacht.

De vijf principes van de high reliability organisatie

Leestijd: 5 minuten

Dit blog gaat over de uitgangspunten van een high reliability organization (HRO) en is gebaseerd op het werk van Weick en Sutcliff. Vliegdekschepen worden gezien als een klassieke HRO. Vandaar de twee afbeeldingen van zogenaamde Flightdeck Shooters. Maar het bereik van HRO’s is tegenwoordig veel groter. Alle organisaties met een hoog risicoprofiel hebben baat bij de principes van een HRO. Een introductie.

Hoog risicoprofiel

Organisaties die actief zijn in situaties met een hoog risicoprofiel moeten betrouwbaar zijn, voor hun omgeving, hun medewerkers en hun klanten. En voor zichzelf. Je kan dan bijvoorbeeld denken aan chemische industrie en kerncentrales, de usual suspects, maar wat mij betreft gaat risico verder dan veiligheid.

Andere voorbeelden liggen meer op het vlak continuïteitsrisico’s, zoals falend betalingsverkeer, uitval van nutsvoorzieningen of tekortschietend crowdmanagement in drukke openbare gebieden. Ook bedrijven die in zeer volatiele omgevingen functioneren met grote afbreukrisico’s, zoals beleggingsfirma’s, kunnen gebaat zijn bij een HRO.

Compliance en continuïteit

Wat een hoog risicoprofiel is bepaal je als bedrijf dus zelf, behoudens natuurlijk wettelijke voorschriften. Maar daar gaat dit blog niet over, compliance aan wet- en regelgeving. Want dat zijn immers voorzienbare risico’s, anders was er geen regeltje voor.

Waar ik het nu over wil hebben is hoe je als organisatie moet omgaan met onverwachte gebeurtenissen. Dus niet wat je moet doen, maar wat je zou moeten willen doen, als je de continuïteit van je organisatie serieus neemt.

Compliancemanagement is doen wat je moet, continuïteitsmanagement is doen wat je zou moeten willen.

A flight deck shooter aboard the aircraft carrier USS Harry S. Truman (CVN 75) signals for the launching of an F/A-18C Hornet assigned to the Checkerboards of Marine Fighter Attack Squadron (VMFA) 312. (U.S. Navy photo by Mass Communication Specialist Seaman Apprentice Tyler Caswell/Released)
VUCA en HRO

Wat zou je moeten willen doen als organisatie met een hoog risicoprofiel die naar betrouwbaarheid streeft? Naar een High Reliability Organization (HRO) dus. Een organisatie die niet faalt met grote consequenties tot gevolg en die bereikt wat de bedoeling is. Dat is lang niet altijd makkelijk. Eerder schreef ik al over de risico’s van de toekomst onder de noemer VUCA: Volatile, Uncertain, Complex en Ambigue. Dat is wat je moet zien te managen. Problemen die te fluïde zijn om in regels te borgen. Gelukkig zijn daar de vijf principes van HRO’s.

Vijf uitgangspunten om het onverwachte te managen.

1. Wees alert op onverwachte gebeurtenissen.

Er zijn twee belangrijke redenen om alert te zijn op onverwachte gebeurtenissen. In de eerste plaats kan het de aankondiging zijn van een groter probleem of verstoring. Snel ingrijpen is dan noodzakelijk, om erger te voorkomen. Hard response op weak signals, noemt Weick dat, en het is een belangrijke competentie van een proactieve organisatie. Feitelijk verschuif je dan de definitie van een incident naar voren in de ongevalsketen: kans op een incident wordt al als een incident gezien. Je gaat dus niet pas reageren als er schade is, maar acteert al voordat het zo ver is. Proactieve repressie, zou ik het noemen.

De tweede belangrijke reden om alert te zijn op onverwachte gebeurtenissen is dat het prima evaluatiemomenten zijn om van te leren en de operational excellence van de organisatie verder te vergroten. Maak die weak signals bespreekbaar, en zorg voor een cultuur waarin bijna ongevallen en near-misses niet gezien worden als fouten, maar als leermoment.

2. Niet simplificeren.

Einstein zei het al: maak alles zo eenvoudig mogelijk, maar niet eenvoudiger dan dat. Neem niet automatisch aan dat je het wel weet en dat het wel goed zal komen. Poneer geen stellingen voordat je de relevante informatie hebt. Check je aannames en veronderstellingen met feiten. Ervaring is een groot goed, maar in VUCA-omstandigheden is die niet altijd betrouwbaar. Zie verder ook het blog over de onderbuik van de sturingsdriehoek.


ARABIAN GULF (Nov. 22, 2014) Aviation Boatswain’s Mate (Handling) 2nd Class Ted Casal monitors the flight deck of the Nimitz-class aircraft carrier USS Carl Vinson (CVN 70) as the ship conducts flight operations in the U.S. 5th Fleet area of responsibility supporting Operation Inherent Resolve. (U.S. Navy photo by Mass Communication Specialist 2nd Class John Philip Wagner Jr./Released)

3. Stel de operatie centraal.

Eén van de grote valkuilen van organisaties is dat stafafdelingen voorschrijven wat de operatie uit moet voeren. Hieraan kleven twee soorten risico’s. In de eerste plaats weet de staf vaak niet precies wat er gebeurt op de werkvloer. De kans is dan groot dat er voorschriften worden bedacht die niet werkbaar zijn, en die dus niet worden uitgevoerd. Wat er dan wel wordt gedaan is niet duidelijk, en dat maakt het proces daardoor nog eens extra foutgevoelig voor onverwachte gebeurtenissen.

Bovendien, en dat is het tweede probleem, leidt het in de operatie tot een reactieve cultuur die niet alert is op onverwachte gebeurtenissen.

De operatie moet daarom (minimaal) aan twee vereisten voldoen. Ten eerste moet iedereen inzicht hebben in het totale proces en wat zijn schakel betekent ten opzichte van de rest. Dat leidt tot een situational awareness die belangrijk is om patronen te leren herkennen en om afwijkingen te constateren.

Daarnaast is het belangrijk dat de operatie zijn vragen zodanig definieert, dat de staf er mee uit de voeten kan om oplossingen te realiseren en faciliteren. Ook dat vraagt van de operatie dus een proactieve instelling, in plaats van een reactieve.

4. Organiseer veerkracht.

Een veerkrachtige organisatie vindt altijd wel een oplossing voor een probleem, hoe groot of onverwacht het ook is. Maar veerkracht is niet zomaar een beetje improviseren als het zover is. Veerkracht betekent dat mensen zijn opgeleid en getraind voor hun functie. Ze beschikken over de hard- en soft skills om hun werk goed te kunnen uitvoeren.

Met die hard skills zit het trouwens vaak wel goed. Ontwikkelingen in het vakgebied worden meestal redelijk bijgehouden of voorgeschreven, al dan niet via certificaties of audit systemen. License to operate is in dat kader een bekende uitdrukking. Verbeteringen liggen bijvoorbeeld in het vergroten van de multifunctionaliteit van medewerkers. Mensen zijn dan in staat om ook andere taken te verrichten dan die in hun primaire functie staan beschreven, zodat ze op verschillende plekken ingezet kunnen worden als dat nodig is.

Het grote verbeterpunt voor veel organisaties om veerkrachtiger te worden ligt echter bij de soft skills. Zijn de mensen in staat tot samenwerken, overleggen en besluiten nemen onder tijdsdruk? Kunnen ze met beperkte informatie tot een oplossing komen, die ook door hun comakers en ketenpartners acceptabel wordt geacht? En als mensen in crisisomstandigheden opeens verreikende besluiten moeten nemen, mogen ze dat dan ook tijdens normale bedrijfsvoering? Zie ook het blog over veilig werken in teams.

5. Respect voor expertise.

Respect voor expertise betekent dat de mensen die de beste kennis hebben om een beslissing te kunnen nemen, die ook mogen nemen. Ongeacht of het ook hierarchisch gezien de eindverantwoordelijke persoon is. Macht en kracht op de werkvloer. Steve Jobs, de inmiddels legendarische baas van Apple, verwoordde het ooit aldus:

“It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”

Steve jobs

Kernachtiger heb ik het nog niet gezien.

Wat betekent het VUCA concept voor crisismanagers?

Leestijd: 6 minuten

The problem with deep, vast and rampant innovation is not to get people accepting the new, but to surrender the old.

Onlangs las ik voor het eerst iets over het VUCA concept en de betekenis ervan voor HR beleid, ik denk dat het ergens op Linkedin was. VUCA? Wat is dat? Daar had ik nog nooit van gehoord. Uitzoeken dus. Gelukkig stond er in het artikel een link naar de bron.

VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous.

En volgens de schrijver, luitenant-kolonel Wayne E Whitman is VUCA het antwoord op de paradigma shift die we op dit moment meemaken.

Het zijn de eerste regels uit zijn ‘Strategy Research Project’ voor het US Army War College. Aan het lettertype kun je zien dat het al enige tijd geleden geschreven is. Dertig jaar geleden, om precies te zijn en ik zag het zoals gezegd deze maand pas voor het eerst. Loop ik dan dertig jaar achter, zo vroeg ik mijzelf af, en ik durfde eerlijk gezegd geen ‘nee’ te zeggen. Als ik dit document al over het hoofd zag, wat heb ik dan nog meer niet gezien?

Van de andere kant geldt dat laat beter is dan nooit. Dus ga ik u toch iets meer over het VUCA-concept vertellen en wat dat betekent voor organisaties en hun crisismanagers. Aan het eind verklap ik u dan of ik inderdaad dertig jaar achterloop.

Ontwikkelingen

Whitman bouwt zijn rapport op conform de klassieke BOB-cyclus. Hij begint met het beschrijven van ontwikkelingen en geeft daar een oordeel over. Vervolgens benoemt hij het doel van de exercitie en laat vervolgens zien wat er moet gebeuren om dat doel waar te maken. Dit zijn stappen die elke organisatie voor zichzelf moet maken en dan het liefst op de echte lange termijn. Dus niet van die slappe 2020 plannen omdat die 20 zo leuk allitereert, want dat is al over 2 jaar. Nee, je moet echt een lange termijnvisie beschrijven, maar wel al direct beginnen met de implementatie ervan. Werkende weg ontwikkelen dus. Want wie reist van A naar B, moet immers reizen met de middelen van B.

Als je VUCA wilt worden, moet je VUCA doen.

“You must be shapeless, formless, like water. When you pour water in a cup, it becomes the cup. When you pour water in a bottle, it becomes the bottle. When you pour water in a teapot, it becomes the teapot. Water can drip and it can crash. Become like water, my friend.”

bruce lee
Hardware

De ontwikkelingen die Whitman ziet verdeelt hij in twee categorieën: hardware en software. Hardware ziet hij als de omgeving waar we in leven: wetenschap, technologie, milieu, energie en demografie. Software gaat over de menselijke verhoudingen binnen de hardware, en dat raakt onder andere politieke en sociaaleconomische vraagstukken.

De kern van de paradigmashift wordt gevormd door de informatietechnologie. Informatie wordt een commodity, zegt Whitman, en dat heeft allerlei consequenties:

  • Er is sprake van een continue information overload
  • Er ontstaat informatieterrorisme; aanvallen op en met informatie
  • Informatie zal worden beschermd als een vitale infrastructuur op zichzelf
  • Virtual Reality heeft een directe invloed op command and control principes als je vanaf verschillende plekken in dezelfde gesimuleerde omgeving werkt

Verder worden er grote ontwikkelingen verwacht op het gebied van robotics en biotechnologie. Daarnaast schaarste aan water, grondstoffen en energiebronnen. Dat moet je verder zelf maar lezen in het rapport.

Wat ik hier nog wel wil noemen is de verwachting dat er speciale ‘Tsjernobylteams’ gaan komen. Eenheden die toxische en nucleaire ‘militaire milieuvervuiling’ gaan opruimen. Fukushima was nog niet geweest in 1998, en de aanslag met Novichok op Skripal in Engeland ook nog niet. Maar eenheden voor ontsmetting zijn er wel ingezet. Mooie niche voor de brandweer?

Software

Omdat het leger een afspiegeling is van de samenleving krijg je uiteindelijk ook de problematiek van de samenleving in het defensieapparaat. Maar dat is niet de enige softwareontwikkeling die Whitman noemt. Een kleine greep uit de rest:

  • Er is een toename te verwachten in regionale conflicten
  • Tegelijkertijd worden grenzen van de natiestaten minder duidelijk en eroderen
  • De opkomst van grote bedrijven maakt het regeringen lastig, zeker als er een soort global council van global corporations zou ontstaan
  • Armoede en onbekendheid met zoiets als middenklasse maakt de kans op terreur door mensen die niets te verliezen hebben steeds groter

In deze continue verandering moeten nieuwe officieren (en crisismanagers) functioneren op een manier die gekend wordt door continue adaptatie. Aanpassen, aanpassen en meebewegen; verandering is de enige constante van de toekomst. Het draait daarbij om twee soorten verandering:

Die second order change is natuurlijk het meest belangrijk: ben je in staat om opnieuw naar je doelen en bestaansrecht te kijken? Kun je nieuwe producten ontwikkelen, nieuwe vraag creëren? Het gaat dan niet, zoals ik in een vorig blog schreef, over out of the box denken, maar over in een nieuwe box denken. Er zijn nieuwe mentale modellen nodig en om die te bouwen moet je ook over een (zelf)reflectief vermogen beschikken. En je moet weten waarom je het doet, wat je doel is.

Doelstelling

Over die doelstelling zijn ze duidelijk bij het Amerikaanse leger: to win the information war. Er worden drie capabilities beschreven om dat doel te bereiken:

Om deze instrumenten mogelijk te maken schrijft Whitman dat het nodig is om structureel bezig te blijven met organisatieontwikkeling. Je moet continu kijken of er iets aan je organisatie moet worden aangepast zodat je zo effectief mogelijk bent.

Het is daarbij niet nodig om de bureaucratie volledig overboord te gooien. Whitman stelt namelijk dat met name planningsprocessen en logistiek niet buiten een strakke structuur kunnen. Wel geeft hij toe dat er in de operatie andere regels gelden. Daar moet ruimte zijn om je aan te passen aan de situatie ter plekke zonder vooraf toestemming te vragen, omdat de praktijk volatiel, onzeker, complex en ambigue is. Dat past niet in een blauwe strakgetrokken plan.

De oplossing is dus niet om alles op één leest te schoeien, maar om te streven naar hybride organisaties. Flexibiliteit en samenwerking met andere partijen staat daarbij voorop. En: als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan. Dat dus.

VUCA en crisismanagers: De drie adagia van Rizoomes

Wat betekent het VUCA concept voor crisismanagers? De essentie is dat je om weet te gaan met grijs gebied, onduidelijke signalen, verschillende belangen en onvoorspelbaarheid. Hoe regel je je zaakjes als je niet de hiërarchische baas bent, als macht geen doorslaggevende factor meer is? De enige manier om dat uit te vinden is om mensen te confronteren met dergelijke situaties en te kijken hoe ze er op reageren. Ik organiseer dergelijke trainingen voor crisismanagers altijd rondom drie adagia.

Adagium 1: “Je komt er pas achter als je er voor staat”
Dat is de basis van vakbekwaamheidsprogramma’s om de nieuwe crisismanager op te leiden. Aandacht voor skills, dilemma training en probleemoplossend vermogen moet centraal staan. Zorg voor wat Whitman ‘Active Learning’ noemt.

Adagium 2 “Maak ervaring voordat je hem nodig hebt”
Dus nadenken en stoeien over scenario’s (standaard, standaardafwijking en afwijking), crisismanagers confronteren met hun soft skills, leren te leren, zelfreflectie, kwetsbaar opstellen, dat soort dingen. Wees vooral ook creatief in je trainingstools: gebruik bijvoorbeeld virtual reality, question storms en snelle scenario-analyse.

Adagium 3 “We leren veilig of we leren niets”
Trek voldoende tijd uit om crisismanagers beter te maken in wicked problems. Gooi ze niet in het diepe met onmogelijke uitdagingen, maar begeleid in een veilige leeromgeving naar een steeds hoger niveau met ervaren instructeurs en coaches die weten waar het om gaat en die oprechte interesse hebben in de ontwikkeling van mensen. Niet om zelf de beste te zijn in crisismanagement, maar om anderen te helpen er de beste in te willen worden.

VUCA en de organisatie van de crisismanager

Aan het begin van dit artikel vroeg ik mij af of ik dertig jaar achterliep omdat ik het VUCA-concept niet kende. Hier aan het einde van hetzelfde artikel durf ik te stellen dat het wel meevalt. Ik doe allang VUCA, maar dan op mijn manier. Zie de drie adagia van Rizoomes.

Maar wat Whitman en zijn VUCA wel mooi laten zien is dat je geen crisismanager kunt verbouwen zonder ook de organisatie aan te passen. En dat is iets wat ik na lezing van dit rapport van het War College weer goed op mijn netvlies heb staan: als je wilt dat de crisismanager adaptief is, moet zijn organisatie het ook zijn. Anders verandert er helemaal niets. Immers: the problem with deep, vast and rampant innovation is not to get people accepting the new, but to surrender the old. En dat gaat nooit vanzelf.

© 2020 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑