Rizoomes

Crisis Awareness

Tag: prohairesis (Pagina 1 van 2)

Framewerk Crisis Awareness

9 augustus 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 22 minuten

Het Framewerk Crisis Awareness is een hulpmiddel om in te schatten wanneer een situatie of systeem gevoelig is voor crisis. Maar het is ook de nieuwe ruggengraat van de website Rizoomes: een ordenend principe om de amalgaam aan verhalen en inzichten te verbinden in een betekenisvol verband. Een longread.

1. Inleiding

In dit blog leg ik het framewerk Crisis Awareness op hoofdlijnen uit. Het is bedoeld voor de individuele crisismanager, ter ondersteuning van de eigen vakbekwaamheid. In ieder geval is dit de manier waarop ik naar crisis kijk en hoe ik in mijn werk probeer in te schatten wat er aan de hand is en of er iets moet gebeuren. Er bestaat ook nog zoiets als shared crisis awareness, maar daar ga ik in dit verhaal niet op in. Dat komt later nog wel een keer.

Ik heb met dit framewerk niet de intentie een wetenschappelijk systeem te presenteren. Veel meer is het de weerslag van mijn praktijkervaring, waarbij ik wel gebruik maak van enkele wetenschappelijke concepten die je gewoon in het wild kunt zien en toepassen. Zonder dat je  ingewikkelde formules en methodes nodig hebt. Hanteerbaar uit je blote hoofd.

En als het niet goed genoeg werkt, pas je het weer aan.

Dit is een schematische weergave van het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Ik zie het CAF als een complex adaptief systeem met daarin vijf clusters van samenhangende elementen. Voor elke organisatie en situatie is het systeem anders en omdat het bovendien dynamisch is, verandert het ook nog eens continu. Dat wordt in de tekst verder uitgelegd. Elk cluster kent bovendien een nadere uitwerking in de hoofdstukken in de bovenbalk van de website. Die kan je daar verder bekijken. In dit blog ga ik parallel aan de tekst een kleine cursus complexiteit geven. Omdat die de basis vormt van het CAF.

Dat maakt het framewerk ook wel wat fragmentarisch. Alleen zie ik dat juist als kracht, niet als zwakte, omdat de werkelijkheid ook geen solide, duidelijke eenheid is. Zeker met de opkomst van virtuele werelden (en Extremistan) wordt alles steeds meer diffuus, ambigu en grenzeloos. Dan helpt het besef dat verschillende waarheden naast elkaar kunnen bestaan.

Wat je in het echt ziet is immers opgebouwd uit flarden van gebeurtenissen die tegelijkertijd plaatsvinden en met elkaar interacteren. Dat is ook wat de werkelijkheid VUCA maakt: volatiel, onzeker, connected en ambigu. Het kan soms alle kanten op.

Je kunt dat terugzien in de website Rizoomes. Ook die is fragmentarisch opgezet met losse blogs die allemaal een stukje van de werkelijkheid laten zien. Maar er zit wel verband tussen al die stukken en dat maakt het ook een rizoom. Met meer dan 400 blogs is het inmiddels een boek in de vorm van een website.

Zoals Deleuze het bedoelde in Mille Plateaux: je moet op elke bladzijde kunnen instappen en van daar uit het verhaal kunnen volgen in alle richtingen.

In dit blog ga ik zo eerst verder met het voortraject. Hoe is het framewerk uiteindelijk tot stand gekomen? Daarna moet ik iets vertellen over de onderligger van Crisis Awareness, systeemdenken. Alleen uit die dynamiek is het ontstaan van crisis goed te begrijpen op een moment dat je er nog wat aan kunt doen. En je dus niet verrast wordt.

Elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen) die gezamenlijk een geheel vormen, terwijl de losse onderdelen zelf ook hun activiteit en betekenis behouden. In een ongeordend systeem bestaan die relaties nog niet. Door menselijk gedrag worden er verbindingen gelegd tussen objecten, mensen, informatie en van alles en nog wat waarmee een systeem een status en een richting krijgt. Jij als kijker zit ook in dat systeem, net als jouw organisatie en je collega’s. Een systeem is in die zin altijd multidimensionaal en kent verschillende aggregatieniveau’s. Je kunt bijvoorbeeld een stad zien als een complex systeem, maar ook een straat in die stad of een evenement. Het zijn allemaal tegelijk (sub)systemen die met elkaar interacteren.

Vervolgens presenteer ik de vijf hoofdelementen van het frame: fragiliteit, territory, triggerincidenten, prohairesis en het museum of accidents. Elk van deze elementen heeft een eigen hoofdstuk in de bovenbalk van de website, waaronder de relevante blogs die erbij passen zijn opgenomen. Dat maakt het framewerk tot een georganiseerde fragmentatie; vele stukjes maken het geheel.

Maar nu eerst naar wat er aan het framewerk Crisis Awareness voorafging

2. Voortraject

De afgelopen jaren heeft mijn denken over crisis zich ontwikkeld van de klassieke incidenten- en rampenbestrijding naar een meer procesmatige benadering. Het komt er in het kort op neer dat ik zie dat crisis steeds meer een sociaal construct is, zonder duidelijk begin of eind. Waar een ramp een hobbel op een rechte weg is, is crisis het verleggen van koers. Crisis is als fenomeen ook te complex om het alleen maar als een op zichzelf staande gebeurtenis te benaderen.

Vaak betreft het een volatiele combinatie van meningen en opvattingen, die net als een complex systeem interacteren en schuren, met een onzekere en ambigue uitkomst tot gevolg. In de wandergids over de evolutie van crisis vind je het hele verhaal terug, dat ga ik hier niet over doen.

De inhoud en richting van mijn blogs weerspiegelt deze ontwikkeling natuurlijk ook, zij het niet altijd heel bewust. Zeker niet in de wat oudere blogs. Toen keek ik vooral rond en schreef over wat ik buiten en binnen zag gebeuren. Zo kwam ik meestal tot mijn onderwerpen.

Wanderend. Solvitur ambulando.

2.1 Reflectie

Toen ik in het kader van 10 jaar Rizoomes een reflectie op de website los liet, merkte ik dat er zowel uit de theorie als praktijk een clustering van verwante onderwerpen aan het ontstaan was. Heel even dacht ik deze clustering te moeten ombouwen tot een model, dat ik voor de gelegenheid tot crizoom had gedoopt, een combinatie van crisis en rizoom.

Hier links zie je een schematische weergave van een complex systeem. Zowel de koppelingen als de koppelpunten ontwikkelen zich en veranderen in de tijd. Rechts zie je wat ik een rizoom noem. Het is een netwerk met meerlagige koppelingen. Zo kan iemand een werknemer zijn bij een organisatie maar tegelijk ook lid van een milieugroepering waardoor hij een extra koppeling heeft op het niveau van waarden. Maar in de kern zijn een netwerk en rizoom hetzelfde.

Toch voelde dat al vanaf het begin eigenlijk niet lekker, met name omdat een model helemaal niet past in rizomatisch denken. Het crizoom bleek vanaf het begin te veel te knellen en ik vond het ergens ook te pretentieus; alsof je met een model crisis kunt voorspellen. Dat kan natuurlijk niet (al kan je best ver komen).

Na nog weer een nieuwe analyse in juni 2024, gecombineerd met een workshop over Black Swans met de afdeling, vielen er opeens een hele hoop kwartjes op hun plaats. Ik moest geen model maken van crisis, maar een framewerk. Deels met dezelfde elementen, want dat was niet zo veel veranderd, maar wel op een andere manier toegepast.

Een framewerk van Crisis Awareness.

Met een focus op bewustzijn en het besef dat een crisis over jezelf gaat, over jouw situatie en organisatie. Het is dus niet iets wat je even kunt isoleren of compartimenteren, zoals een grote brand of een stroomstoring.

Natuurlijk is Crisis Awareness vergelijkbaar met situational awareness, maar op cruciale punten toch net weer anders. Omdat het zich niet focust op de gebeurtenis zelf met een begin en een eind, maar op de processen ervoor, tijdens en erna. Het is een herkenning van de status van een complex systeem en de richting van diens ontwikkeling.

Het is een becoming, zou Deleuze zeggen, net als een rizoom dat is.

2.2 Definitie

Dat brengt mij in deze inleiding Crisis Awareness op dit moment tot de volgende definitie. Crisis Awareness is de vaardigheid (capability) om in te schatten hoe crisisgevoelig een (complex) systeem of situatie is op dat moment en in de nabije toekomsten. En dat nog simultaan ook: Crisis Awareness is een multipliciteit in een mentaal model; meerdere scenario’s tegelijkertijd die allemaal nog uit kunnen komen.

Complexe systemen bewegen zich heen en weer tussen orde en chaos. Een systeem in evenwicht functioneert over het algemeen beheersbaar. Naarmate het evenwicht verder uit beeld schuift wordt het gedrag chaotischer, neemt de spanning op de koppelingen toe en zullen zowel de koppelpunten als de koppelingen zich aanpassen op zoek naar een nieuw evenwicht. In zijn boek Omarm de chaos schrijft Rotmans ook over systemen die zich naar verloop van tijd moeten transformeren om zich weer verder te kunnen ontwikkelen en de spanning uit het systeem te halen. Voot het CAF is het dus relevant te kijken naar de mate van geordendheid en chaos om iets te vermoeden over crisisgevoeligheid.

Crisis Awareness vraagt daarom om het continu oefenen op het leren lezen van- en navigeren in complexe situaties. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat je, zoals eerder gezegd, zelf onderdeel uitmaakt van dat complex systeem. Dat is wat ik bedoel met alle crises ben je zelf. Wat jij doet beïnvloedt je omgeving. Het past zich net zo goed aan jou aan, zoals jij je aanpast aan je omgeving.

Denk nog maar eens aan Fluke: je controleert niets maar hebt invloed op alles. Zo is het ook met Crisis Awareness.

3. Onderligger: systeemdenken

In deze paragraaf over systeemdenken beschrijf ik kort hoe de onderligger van het framewerk eruit ziet. Zoals eerder gezegd is het zien van de complexiteit die voortkomt uit een dynamisch systeem essentieel om te begrijpen hoe crises ontstaan en wanneer je er wat aan moet doen. Het is een tamelijk abstracte uitleg, besef ik, maar hij is wel nodig om het framewerk te snappen.

Uitgangspunt van complexiteit is dat elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen). Zo krijg je een soort 3D visnet waar alle knopen via ‘touwtjes’ met elkaar verbonden zijn.

Alleen is dat wel gelijk een versimpeling: tussen alle knopen kunnen meerdere verbindingen zitten die symbool staan voor verschillende typen relaties. Zo kan het gaan om een gezagsverhouding, maar ook om een mening, gedeelde waardes of een bezetting; om fysieke verbindingen, maar ook sociaal culturele.

Dat maakt het complex systeem tot een heterogeen netwerk. Sterker nog, net als in een rizoom kan iedereen zich aansluiten in een rizoom, of je het nu wilt of niet.

3.1 Spanning

Dus zodra activisten op Schiphol een bezetting willen plannen zitten ze al in het rizoom. Als ze de bezetting ook daadwerkelijk uitvoeren vormen zich nieuwe koppelingen tussen de elementen in het systeem en veranderen de bestaande koppelingen van karakter. Ze trekken aan, worden strakker. Er ontstaat spanning in het rizoom, een teken dat de complexiteit van het systeem toeneemt en gevoeliger wordt voor crisis. Dat is Crisis Awareness.

Binnen het systemen verhouden de elementen zich via enkele spelregels tot elkaar. Links zie je feedback en feedforward loops die een element bekrachtigen of verzwakken. Afhankelijk van die loops neemt de spanning in een systeem toe of af en raken de koppelingen strakker gespannen of juist losser. Rechts zie je dat dit leidt tot non-lineair gedrag. Eenzelfde reactie kan elke keer tot een andere uitkomst leiden. Dat maakt een systeem onvoorspelbaar en emergent. Er ontstaan steeds weer nieuwe elementen of koppelingen. Zo zal een wachtrij de ene keer geen enkel probleem opleveren maar zijn er de dag erna opeens grote spanningen en misschien wel vechtpartijen.

Eigenlijk had Charles Perrow dit ook al beschreven in zijn Normal Accidents Theory. Op zijn allerkortst zei hij dat in een complex systeem met strakke koppeling ongevallen onvermijdelijk zijn. Ik trek dat idee nu door naar crisis. Daarvoor geldt naar mijn waarnemingen hetzelfde.

Het vieren van koppelingen is overigens niet altijd een oplossing. Weick observeert dat door verkeerde besluiten in een veranderende context (lees: ongewenste gebeurtenis) losse koppelingen opeens strak kunnen trekken; waardoor kleine verstoringen opeens wel degelijk grote effecten kunnen hebben.

In het voorbeeld van Schiphol blijft het complex systeem (rizoom) natuurlijk niet beperkt tot deze twee elementen. Zo zit de KMar er ook in, net als de politie, gemeente en veiligheidsregio. En het OM. De airlines en hun afhandelaren, passagiers en reisbureaus, media en social media, I&W, de NCTV, de aandeelhouders van de luchthaven en ga zo maar door.

3.2 Netwerk van netwerken

Elk element heeft zo weer zijn eigen netwerk om zich heen, dat op zijn beurt verbonden is met het rizoom van Schiphol. Zo ontstaat er een kluwen van koppelpunten en koppelingen die allemaal invloed op elkaar uitoefenen, direct of indirect. Een netwerk van netwerken.

Met een ontelbare hoeveelheid directe en indirecte koppelingen.

Niet elk koppelpunt is (altijd) even belangrijk, noch hebben ze evenveel invloed of overwicht op de rest. Bovendien kunnen die verhoudingen verschuiven in de tijd en per onderwerp. Het zijn dus zeker geen statische verhoudingen, al helemaal niet als de elementen zich als clusters gaan gedragen, als ware het stellingen in een schaakpartij.

In deze verhoudingen gaan ook beginselen op als de wet van Ashby: een besturend systeem moet meer variabelen hebben dan het bestuurde systeem. Ook wel de complexiteitskloof genoemd. Anders gezegd: het aantal opties dat je hebt bepaalt mede de veerkracht van een (sub)systeem of een coördinerend koppelpunt. En daarmee ook de weerstand tegen crises.

Net als in een vogelzwerm zijn er meerdere clusters die samen de zwerm vormen en waarin elk cluster wordt geleid door een coördinerende primus inter pares. Ook weer een beetje zoals een schaker in verzamelingen van stukken denkt, in stellingen.

In een complex systeem kunnen bij afwezigheid van voldoende antagonisten kleine startgebeurtenissen grote effecten hebben. Zo levert één Amerikaanse rivierkreeft geen probleem op, maar als je lang genoeg wacht zit je hele sloot vol en is het een plaag. Hetzelfde geldt straks voor de wolf. Als er geen natuurlijke rem zit op het aantal wolven komt het systeem op spanning en zal de boel gaan schuren. Dan gaan de andere elementen zich roeren. De uitkomst is vooralsnog ongewis maar het zal niet uit zichzelf voorbijgaan. Iets vergelijkbaars zie je met het stroomnet, salederingsregelingen, teruglevering en ongebreidelde electrificering. Het systeem wordt chaotischer, minder geordend en dan is ontsporing in welke vorm dan ook een predictable surprise.

Tot slot van deze onderligger over systeemdenken nog de opmerking dat elk gezond systeem onder spanning hoort te staan. Die spanning zorgt voor veranderingen, leren en continue aanpassing. Dat is wat een systeem antifragiel maakt; sterker door gebeurtenissen. Mijn stelling is dan ook dat het altijd crisis is, de vraag is alleen welke en hoe groot die is.

Daarop wil Crisis Awareness een antwoord geven.

4. De 5 hoofdelementen

Om Crisis Awareness goed te begrijpen is het belangrijk de definities nog eens te noemen. Ik definieer crisis net als de NEN 22361 als een abnormale en / of instabiele situatie waardoor de strategische doelen, reputatie of zelfs de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigd wordt. Een crisis gaat dus over jezelf. Het is niet het incident; die wakkert het slechts aan.

Dat geldt ook voor de overheid. Crisis gaat over het verlies van je gezag. Het is een vorm van ondermijning. Ik omschrijf het als volgt: een instabiele situatie waarin het vertrouwen of het gezag van een bestuur over overheidsorganisatie zodanig verzwakt is dat ze geen draagvlak meer heeft om over complexe disrupties of wicked problems te besluiten.

En dan heb je nog polycrisis. Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.

Het framewerk Crisis Awareness bouwt voort op het blog Crisis als complex systeem. Daarin onderscheidde ik drie typen crises, die allen de basis vormen voor één van de vijf hoofdelementen.

4.1 Fragiliteit

De interne crisis wordt veroorzaakt door strubbelingen en schurende systemen in eigen huis. Als je er op tijd bij bent, kan je de schade tot binnen de club beperken. De buitenwereld hoeft het niet te zien of te merken.

In een systeem spelen zich twee hoofdveranderprocessen af. Adaptatie is een tijdelijke aanpassing van een element op een dreiging of schurende situaties. Het gele rondje maakt zich robuuster door zich te vergroten (redundantie of zo iets) of door een beschermingslaag aan te leggen. Natuurlijk ter illustratie, er zijn meerdere adaptatiestrategieën mogelijk. Transformatie is een (semi) structurele verandering van vorm en functie. De elementen en koppeling worden anders. Zowel adaptatie als transformatie zijn vormen van antifragiliteit die voortkomen uit de gezonde spanning in een systeem. Ongezonde spanning leidt tot fragiliteit en instabiliteit, zoals beschreven bij het vorige plaatje over startgebeurtenissen die groot kunnen eindigen. Overigens kan fragiliteit een elegante overlevingsstrategie voor de lange termijn zijn als je concurrenten (andere elementen) duurder zijn door hun robuuste / redundante organisatie.

Interne crises ontstaan vrijwel altijd door fragiliteit in de organisatie.

Dat kan door van alles zijn. Grote ego’s die botsen en niet door hebben wat er buiten hun gezichtsveld afspeelt. Domheid, waardoor ontzettend schadelijke besluiten worden genomen die het bedrijf in crisis brengen. Een grote drift naar rendement, waardoor alle systemen uitgemergeld raken en geen ruimte meer hebben om op onverwachte gebeurtenissen te reageren. Om er maar eens een paar te nemen.

Fragiliteit gedraagt zich uiteindelijk ook als een complex systeem. Het hoeft niet maar één oorzaak te hebben, net zo goed is het een verzameling van kleine sub standaards die alles bij elkaar het totaal verzwakken. Drifting into failure heet dat dan.

In de loop der jaren heb ik veel over fragiliteit geschreven. Al die blogs heb ik opgenomen in het betreffende hoofdstuk in de bovenbalk van de website. Het is input voor je Crisis Awareness rondom interne crisis. Predictable surprise zou Bazerman het noemen.

Een belangrijke vraag bij fragiliteit is waar precies je systeemgrenzen lopen. Waar eindigt jouw organisatie en begint de territory? In de wetenschap dat je vanuit een ander aggregatieniveau namelijk ook onderdeel bent van de territory. Je functioneert als één van de koppelpunten in een complex systeem.

Een begrip dat nauw samenhangt met fragilititeit is veerkracht. Sidney Dekker hanteert daarvoor de volgende definitie: veerkracht is weten waar de grenzen van je bedrijfsvoering lopen, zien dat je er overheen gaat en de middelen hebben om terug te sturen.

Ik voeg daar zelf als vierde component aan toe dat je het dan ook wel moet doen. Er zijn veel (psychologische) redenen waarom mensen namelijk niet (terug)sturen. Ook dat vergroot de fragiliteit.

Dat vraagt om metacognitie. Weten wat je weet, maar ook weten wat je niet weet. Het is een term die veel gebruikt wordt in het kader van leren, dat je bewust bent van hoe je leert en kennis verwerft.

Twee vormen van organisatie in een systeem. Vanuit een ongeordende verzameling gaan de elementen interacties aan en vormen clusters. Zoals een nieuwe schoolklas bij aanvang een groep ongeordende leerlingen is, waar na verloop van tijd allemaal groepjes zijn gevormd. Zonder leiding van bovenaf, net als in een rizoom. Zelforganisatie is altijd emergent. Lokale organisatie lijkt er op en is in deze context bedoeld om te illustreren dat een cluster alleen kennis van het lokale systeem heeft, niet van het geheel.

Ik zie het daarnaast ook als een interne validiteitscheck, de vaardigheid om je eigen waarheid ter discussie te stellen om zodoende in een vroeg stadium te zien dat er een interne crisis dreigt.

4.2 Territory

De externe crisis daarentegen ontstaat van buiten je organisatie. De opvattingen veranderen over jouw bedrijf of organisatie, waardoor je onder vuur komt te liggen in de media en social media. Mogelijk ook in het bestuur of bij aandeelhouders. Ook al komt de externe crises van buiten, hij heeft natuurlijk wel te maken met wat jouw organisatie binnen heeft gedaan of nagelaten. In ieder geval niet goed genoeg opgelet, waardoor de koppelingen in het systeem zijn gaan schuren.

De externe crisis wordt meestal veroorzaakt door ontwikkelingen in je territory, het tweede hoofdelement van Crisis Awareness. Territory is de directe en indirecte omgeving van je organisatie die onderdeel uitmaakt van het complex systeem waar je dus zelf ook inzit.

De reactiviteit van je territory is van groot belang om de dreiging in te schatten die er uit vandaan komt. Hoe reactiever je territory (in de zin van de scheikundige reactiviteit, waarin radicalen bepalen hoe makkelijk stoffen een reactie aangaan), hoe groter de dreiging. Als die reactiviteit verandert en je let niet goed op, loop je zomaar tegen een fundamental surprise op.

Connectiviteit speelt daarnaast ook een grote rol. Hoe makkelijk sluiten zich nieuwe elementen aan in je territory, in je rizoom, ook al wil je dat misschien niet eens. Welke sociale, culturele en psychologische koppelingen ontstaan er naast de formele en structurele koppelingen? Dat is al gauw een onoverzichtelijke kluwen van koppelpunten en verbindingen.

Om de territory toch een beetje inzichtelijk te houden voor je Crisis Awareness heb ik het ingedeeld in zes categorieën. De staat van de samenleving, de fysieke omgeving, bestuurlijke omgeving, media, markt (level playing field) en geopolitiek.

In veel theorieën wordt de term territory gebruikt om de echte werkelijkheid aan te tonen. Zo gebruik ik hem ook, inclusief de notie dat de territory misschien niet of in ieder geval niet volledig gekend kan worden. Wat je erover weet is deels gestoeld op eigen ervaring en waarneming, maar ook op verhalen en teksten van anderen.

Dit is een weg naar crisis. In een cluster wordt een element aangekoppeld die niet in het initiële systeem thuishoort. Ook dit zie ik als het rizomatische karakter van een systeem. Of je het nu leuk vindt of niet, op enig moment koppelt een milieubeweging zich aan jouw systeem, bijvoorbeeld luchtvaart. Waarna het in het volgende plaatje verder gaat. Andere optie is dat bestaande elementen hun gedrag gaan veranderen, met hetzelfde effect.

Alles bij elkaar wordt het een construct, een hypothese van hoe de territory er uit kan zien. Soms ook wel aangeduid als map (kaart). Daar komt ook de klassieke uitspraak vandaan dat de map niet de territory is: the map is not the territory. Om dat verschil te zien is ook hier het hebben van metacognitie onontbeerlijk.

Metacognitie is ook hier een cruciale vaardigheid voor Crisis Awareness.

4.3 Triggerincidenten

Triggerincidenten tenslotte zijn ongewenste gebeurtenissen met een grote impact. Daardoor trekken ze de aandacht en ontstaat er makkelijk een crisisachtige sfeer. Echter, in veel gevallen was die crisis er al, alleen had nog niet iedereen dat door. Een triggerincident legt vaak de crisis bloot die er al was en zet het systeem verder onder spanning; de crisis verergert.

In het lezenswaardige boekje ‘Versterken van Veerkracht’ schrijven Menno van Duin en Arjen Boin dat maatschappelijke ontwrichting (een voorbeeld van een triggerincident) twee componenten kent. Ten eerste de fysieke gebeurtenis van een grote disruptie, bijvoorbeeld een stroomstoring. De (onvoorspelbare) reactie van mensen die een ander handelingspatroon dan normaal laten zien is de tweede component van maatschappelijke ontwrichting.

Dat is in lijn met mijn waarnemingen over corona. Niet het virus was een Black Swan, maar wel de reactie van de mensheid erop. Die was onvoorstelbaar en grenzeloos en speelde zich af in Extremistan. Corona was een triggerincident die de onderliggende crisis bloot legde en Pandora uit haar doos haalde.

De enige kanttekening die ik plaats bij de definitie van Van Duin en Boin is dat het wat mij betreft niet alleen maar gaat over ander gedrag dan normaal. Het gaat mij met name over de onbeheersbaarheid van dat gedrag. Dat heeft een Extremistan component via social media, wat het feitelijk onbegrensd en dus exponentieel maakt. En om het nog complexer te maken, het kan ook gestuurd gedrag zijn; opzettelijk zaken uit de klauw laten lopen.

Bovendien kan het gepaard gaan met fysieke acties. Demonstraties, plunderingen, vechtpartijen, aanslagen, sabotage, dat soort zaken. Zoals je nu in Engeland ziet gebeuren na de kindermoorden in Southport. Polarisatie die ondermijnend werkt en het draagvlak van het bevoegd gezag verzwakt.

Cruciale vraag in dit soort gevallen: wanneer wordt een gebeurtenis een verandering van situatie?

Andere elementen in de territory worden ook aangekoppeld en beginnen hun gedrag en relaties te veranderen. Zowel onderling als met jou. Binnen het systeem gaat het nu schuren. De koppelingen worden strakker en er gebeurt van alles in bijvoorbeeld de media, de politiek en andere bedrijfstakken. De vraag is nu hoe fragiel het rode rondje is en of het kan adapteren dan wel transformeren. Als het rode rondje zijn territory niet goed volgt of niet ziet wat er gebeurt (allebei vormen van fragiliteit) kan het aanleiding zijn tot een fundamental surprise.

Wat ook nog kan, naast dit escalatiemodel van triggerincidenten: er was nog geen crisis, maar de ongewenste gebeurtenis heeft zo’n enorme impact dat de organisatie niet in staat is er op een goede manier mee om te gaan. Het systeem vertoont dan tekenen van een collapse, een instorting. Dan was het triggerincident ook een Black Swan, zij het een andere.

Waarmee gelijk is gezegd dat Black Swans geen absolute grootheid zijn, maar een relatieve. Het is afhankelijk van de context, van het complexe systeem in kwestie. Bovendien zijn er waarschijnlijk verschillende soorten van de Black Swan. Een onderwerp voor een andere keer.

4.4 Museum of Accidents

Het framewerk Crisis Awareness leunt niet alleen op systeemdenken, maar ook op cognitiewetenschap. Waarnemen, interpreteren en projecteren zijn daarbij belangrijke vaardigheden, net als besluitvorming. Om die goed tot hun recht te laten komen is een geheugen onontbeerlijk. Zonder zo’n database is er geen kennis, geen herkenning, geen patronen en geen afwijking zichtbaar.

Daarvoor is het Museum of Accidents ingericht. Een lijst met rampen en triggerincidenten die karakteristieken en patronen (fragiliteit en territory) aan het licht brengen die iets zeggen over de manier waarop een samenleving is georganiseerd en die zonder zo’n ongewenste gebeurtenis misschien onzichtbaar waren gebleven. In deze blogs over Accidentology en The original accident lees je er meer over.

Om jouw Crisis Awareness te vergroten moet je zelf je eigen Museum of Accidents aanleggen, je eigen triggerincidentencanon. Crisis Awareness is namelijk niet alleen een generieke eigenschap. Hij is ook specifiek voor jouw sector en jouw bedrijf, dan wel organisatie. Hoe groter je Museum, hoe groter je kennis.

Zet ook je eigen ervaring om in verslagen en analyses. Maak je personal canon, analyseer die af en toe en leer daarvan. Waar zitten gaten, wat gaat je goed af en wat wil je leren?

4.5 Prohairesis

Het laatste hoofdelement van Crisis Awareness schuurt een beetje tegen dat laatste punt van het Museum aan. Wat zegt de personal canon over jezelf? Hoe heb jij gehandeld tijdens crises? Ken jij jezelf? Dat is wat ik Prohairesis noem, een geleend concept van de Stoïcijnen.

Uiteindelijk kantelt het systeem en wordt het merendeel van de paarse elementen groen. Nu is er crisis en is adaptatie of transformatie noodzakelijk voor het rode rondje om binnen het systeem positie te houden.

Prohairesis zie ik als een vorm van zelfpreparatie. Stoïcijnse preparatie is het, het gaat om het voorbereiden van jezelf op jezelf. Niet om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet. Hoe je reageert in moeilijke situaties, lastige omstandigheden en irritante mensen. Hoe mensen op jouw reageren en in hoeverre je je daarvan bewust bent. Kortom, hoe goed je metacognitie is en hoe je dat weet.

Daarom is het een integraal onderdeel van Crisis Awareness. Omdat het je metacognitie traint en die had ik als cruciale eigenschap aangemerkt. Dan moet je er ook wel wat mee doen. Zie vooral het hoofdstuk in de bovenbalk voor meer toelichting.

5. Aan de slag

Nu het framewerk Crisis Awareness hier is gepresenteerd moet je zelf aan de slag. Gewoon door het te doen. Kijken naar de fragiliteit van je organisatie; waar zitten kwetsbaarheden? Je territory in de gaten gaan houden. Welke ontwikkelingen lopen er allemaal? Hoe interacteren al die koppelpunten met elkaar en met jouw organisatie? Dat zijn de acties die horen bij Situation Awareness level 1: zien.

Daarna: begrijp je hoe het systeem werkt? Hoe de processen lopen, wat elkaar versterkt en afzwakt, wat de emergentie is en de onvoorspelbaarheid. Dat is SA level 2. Projecteren, richting zien en geven is vervolgens SA level 3.

Is je trouwens wel eens opgevallen hoeveel de drie levels van situational awareness lijken op de BOB? Beeldvorming (zien), Oordeelsvorming (begrijpen), Besluitvorming (projecteren). Ook de belangrijke aandachtsgebieden van de cognitiewetenschap volgen dit stramien: waarneming, denken en redeneren en besluitvorming (decisionmaking).

Ga er mee oefenen, met praktijkvoorbeelden uit het nieuws. Dat doe ik zelf regelmatig en soms schrijf ik daar dan een blog over. Zoals over Spotify en Volkswagen, om maar eens twee voorbeelden te geven. Die overigens anders liepen dan ik in het begin dacht.

Maar ook over demonstraties die ontsporen of waar gedoe over ontstaat kun je het framewerk loslaten. Zo is ook de Handreiking Black Swan Analyse uit dit blog ontstaan.

Maar er is meer te doen. Leg je eigen Museum of Accidents aan, als aanvulling op die van Rizoomes. Maak je personal canon. Analyseer die, reflecteer er op. Lees, verzamel kennis en lees actief. Wat kan je met wat je zonet gelezen hebt? Weer die driesprong van waarnemen, denken en besluiten. Maak het concreet en specifiek naar jouw werkomgeving. Consumeer niet alleen, maar doe er wat mee.

Nog eens het CAF in zijn geheel. Triggerincidenten zijn een andere manier om in crisis te geraken. Ofwel omdat er al een crisis gaande was zoals beschreven in de vorige plaatjes, ofwel omdat het incident zo groot is dat een organisatie of netwerk het eigenlijk niet kan managen en er een risico voor de levensvatbaarheid ontstaat. Van elementen uit het systeem of het systeem als geheel. Voor een internationale bank zal het afbranden van een pand niet meer zijn dan een puist op de huid, een plaatselijk restaurant met één vestiging zal zo’n brand misschien niet meer te boven komen.

En inderdaad, als je een nieuwe werkkring krijgt moet je (deels) opnieuw beginnen. Da’s logisch.

Lees verder ook vooral literatuur. Het is een prima manier om van dichtbij crises mee te maken. Zoals in De Tijgerkat of de Radetzkymars. Maar ook een boek als het Schemeren van de wereld leert je observeren en navigeren in penibele situaties. Sowieso maakt kunst je een betere crisismanager, leerde ik van Snowden. En het is nog leuk ook.

Tot slot: kijk de kunst af van anderen. Hoe analyseren zij bepaalde situaties? Wat doen ze anders dan jij en wat kan je daar van overnemen? Sowieso moet je natuurlijk Rizoomes blijven volgen 😊. Want daar vind je elke week weer iets nieuws wat je kan gebruiken in je eigen Crisis Awareness. Kleine fragmenten die allemaal met elkaar zicht op het ontstaan van crisis kunnen geven.

Aan de slag.

De zwakke schakel

13 juli 2024 / / 2 reacties
Leestijd: 7 minuten

De zwakke schakel is een wandergids over teamsport als metafoor voor crisismanagement. En dan met name over voetbal, want daar zitten de leerzame verhalen. Van het blog Cruyff over crisis tot de stress bij het nemen van penalty’s en situational awareness op het voetbalveld.

Maar we beginnen met de zwakke schakel. Daar was ik in Fluke al tegenaan gelopen en het intrigeerde me genoeg om er apart aandacht aan te besteden. Het weak link problem zegt namelijk iets over de fragiliteit van een systeem en is daarmee een indicator voor Crisis Awareness.

Als je weet hoe dat uitwerkt in sport, kun je er misschien ook wat mee in de context van organisaties en crises. Dat gegeven leidde uiteindelijk tot deze inleiding voor de wandergids over voetbal. Mooi als afsluiting van het EK en de serie sportblogs die ik schreef voor deze sportzomer. Aan het eind van dit verhaal staan ze allemaal in een rijtje.

In deze wandergids lopen de visuele verslagen van Wendy Kiel parallel mee als een side story. Zo verging het Nederlands elftal het op het EK 2024 in Duitsland. De eerste wedstrijd was tegen de Polen. Toen leek alles nog mogelijk.

Weak link problem

Eerst naar Brian Klaas. In zijn boek Fluke schrijft hij namelijk over het weak link problem (zwakke schakel) in relatie tot sport. Hij vergelijkt daarvoor basketbal met roeien.

Basketbal is een strong link (sterke schakel) sport, zo schrijft hij. Om daarin succesvol te zijn moet je vooral investeren in je beste speler. Die wint meer punten voor het team dan de slechtste speler er doet verliezen. Investeer dus niet in je slechtste spelers, maar in de beste.

Bij roeien is dat anders.

Speed is a function of synchronization , balance, and timing. In a crew of eight rowers and one coxswain, if even one rower is a bit off, the boat will start to lurch side to side, the oars slapping the water and creating drag. The crew will lose. They’re only as good as their worst athlete. That makes it a weak link problem

brian klaas

Voetbal is ook een zwakke schakel sport, betogen Chris Anderson en David Sally in The numbers game. Uit dat boek haalde Brian Klaas zijn mosterd vandaan. Anderson en Sally analyseren voetbal en voetbalwedstrijden aan de hand van veel data en allerlei statistische onderzoeksmethodes, zoals multiple regressie analyse. Daaruit trekken ze allerlei conclusies en doen aanbevelingen.

Wat ze onder andere zeggen: neem korte corners, een coach wisselen heeft weinig invloed, mooi spelen bestaat niet maar effectief wel en bij voetbal verliest de favoriet opmerkelijk vaker dan in bijvoorbeeld basketbal.

Ze concluderen verder dat voetbal veel lijkt op wat de O-ring theory wordt genoemd, naar de ramp met de spaceshuttle. Een falende O-ring werd de Challenger fataal. Precies zo is het met voetbal; een kleine fout in het geheel kan catastrofale effecten hebben. Het team dat de meeste fouten maakt, verliest. Dat is de zwakke schakel.

Strakke koppelingen en complexiteit leiden nu eenmaal tot ongevallen, zou Perrow erover zeggen.

Veiligheid

Dit vraagstuk van de sterke en zwakke schakel zie je in veel veiligheids- en crisissituaties terugkomen. Maak je een systeem beter door de O-ring fout te voorkomen of door juist je sterkste lines of defense te verbeteren?

Strong-link and weak-link problems have very different solutions. With weak links, we need risk-aversion and a focus on high minimum standards and safety. With strong-link problems, however, we need to embrace risk, diversity and competition. 

Chris Dillow

Spotify is een sterke schakel probleem. Zolang je de beste muziek er op kunt vinden, kan slechte muziek je niks schelen.

Wetenschap is ook een sterke schakel  probleem. Vooruitgang bereik je door de beste onderzoeken, niet door het verbeteren van slecht onderzoek. Die negeer je gewoon.

Deze tekening wijkt iets af omdat we toen aan het wandelen waren over het Elfstedenpad

De bankencrisis was een zwakke schakel probleem. Faillissementen kwamen door slechte banken, wat de goede banken presteerden deed er niet toe.

Net zo is voedselveiligheid een zwakke schakel probleem. Je wordt ziek van één rot ei, ongeacht of de andere eieren prima waren.

Malcolm Gladwell, onder andere bekend van The tipping point, boog zich ook over de sterke en zwakke schakel met een sprekend voorbeeld uit de luchtvaart. Waarbij je 50 miljard krijgt om de luchtvaart in Amerika efficiënter te maken. Wat ga je daarmee doen?

The last thing you would do is to go to Denver, which has that big, gorgeous new airport, and make it even bigger and even more gorgeous. No, you’d go to the worst and most crowded airports in the country — LaGuardia, Newark, Kennedy — and make them better. Because every single day, delays at Newark and LaGuardia and Kennedy ripple across the country and delay planes everywhere. You’d spend all $50 billion in New York. If you do that, you’re essentially saying, “Air travel in the United States is a weak link problem.” We’re limited by how appalling New York airports are more than by how good our best airports are.”

malcolm gladwell

Een website is ook een strong link problem: hoe kan je de beste blogs zo goed maken dat mensen terugkomen om andere stukken te lezen, ook als er af en toe een mindere tussen zit? Hetwelk voor Rizoomes natuurlijk een volledig hypothetische kwestie is. Kijk maar eens naar deze blogs in de wandergids 😊.

Wandergids in vogelvlucht

Cruyff en Crisis is één van de eerste blogs die ik maakte over sport als metafoor voor crisismanagement. En één van de leukste om te schrijven; ik heb zelf veel plezier gehad bij het ontcrypten van al die uitspraken.

Waarom Ronald de Boer zijn penalty miste op het WK van 1998 was voor mij een onverwachte winstpakker. Tijdens een theatervoorstelling kwam Ronald de Boer uitleggen hoe dat nou ging, zo’n penalty nemen onder druk, en daarna begreep ik ook precies wat de psychologische risico’s zijn bij incidentbestrijding.

Hoogspanning; presteren onder druk van Geir Jordet gaat op een wetenschappelijke manier verder waar de anekdote van De Boer stopt. Vier belangrijke competenties komen er boven tafel: initiatief, zelfbeheersing, voorbereiding en leiderschap.

Scannen met Xavi en Haaland is ook gebaseerd op onderzoek van Geir Jordet. Eigenlijk is het een blog over toegepaste situational awareness. Weet je wat er om je heen gebeurt en wat je moet doen om je doelen te halen?

De meedogenloze weg van de Cleaner pikte ik op na het lezen van een krantenartikel waarin stond dat Peter Bosz dit boek aan al zijn spelers had gegeven vlak voor het seizoen begon. Een typisch Amerikaans boek over hoe meedogenloos je moet presteren om een Cleaner te zijn. Er stond tussen de regels meer zinnigs in dan ik op het eerste gezicht had gedacht.

Voorkom de crisis met Ton Boot is het derde boek uit de sportzomerreeks. Een mooi verhaal over het leiden van basketbalteams dat je zo kunt overhevelen naar een brandweerploeg of een kleine afdeling.

Sport as imagined schreef ik in 2021 als column voor het blad van de NVVK. Het handelt over een bekend probleem uit de veiligheidskunde, het verschil tussen work as imagined en work as done. Wat ook van toepassing is op sport. Het enige verhaal uit deze wandergids waarbij sport kan leren van crisismanagement. Verder uitgeanalyseerd in het blog Situational surprise aan de finish, waar van Vleuten dacht dat ze de winnaar was, maar gemist had dat er al iemand voor haar over de streep was gegaan.

Wat we kunnen leren van de VAR is een blog dat handelt over vergevingsgezinde infrastructuur. Kan de VAR functioneren als een vangnet dat verkeerde beslissingen herstelt? De conclusie in 2018 was ‘mogelijk wel, maar dan moet je eerst een aantal lekken repareren’. Zes jaar later was mijn conclusie dat het niet gelukt is en de VAR misschien wel beter opgeheven kan worden.

Hoe tactiek en strategie de kracht van voorspellen vergroten was in 2014 mijn allereerste blog over voetbal en risico’s. Over patronen en afwijkingen, schaken en voorspellen. Hierin zitten al de kiemen voor mijn denken over Crisis Awareness, maar dat wist ik toen nog niet.

En over Crisis Awareness gesproken, op basis van dat framewerk kan je concluderen dat het Nederlands elftal een fragiel systeem is, dat daardoor erg gevoelig is voor toevallige omstandigheden. Zoals twee eigen doelpunten en enkele twijfelachtige scheidsrechterbesluiten, die je de das omdoen. Een robuust systeem absorbeert dergelijke tegenslagen wel.

De Zwakke schakel is de vijfde wandergids. Eerder verschenen al De evolutie van crisis, De risico’s van het vak, Niet door corona alleen en Brandweermonument op schrift. Ze staan allemaal in een rijtje in het Glossarium.

De meedogenloze weg van de Cleaner

22 juni 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

De meedogenloze weg van de Cleaner is een vrije bespreking van het laatste boek van Tim Grover. Als tweede in een serie van drie boeken over sportpsychologie. Allemaal in het kader van de sportzomer 2024. En dan met name voor het EK. Welke Cleaners gaan onze strafschoppen nemen?

Tim Grover is de personal trainer van grote sterren als Kobe Bryant, Dwayne Wade en Michael Jordan. Sommigen van hen bleven jaren bij hem trainen, dus hij moet vast iets goeds doen. Ook op momenten dat het niet zo lekker met ze gaat komen ze naar hem, of misschien wel juist dan; als er hardnekkige blessures optreden die niet meer weg gaan en als er (mentale) grenzen moeten worden geslecht; bel Tim.

Wanneer ik mijn sporters train, doe ik dat volgens een keihard regime, gebaseerd op drie regels: verschijn op het appel, werk keihard en luister. Als je dat allemaal kunt, kan ik je helpen. Als je dat niet kunt, hebben we niets aan elkaar

tim grover

Kennelijk had ook Peter Bosz van hem gehoord. In de krant lees ik namelijk dat hij alle spelers van PSV aan het begin van het seizoen het boek cadeau heeft gedaan. Waarop mijn interesse was gewekt. Natuurlijk zal het lezen van dat boek alleen de spelers geen kampioen hebben gemaakt, maar ik was toch opeens nieuwsgierig naar de meedogenloze weg van de Cleaner.

Want daar gaat Grover’s boek over: Cleaners.

En zou Koeman het vervolgens ook aan de spelers van het Nederlands elftal hebben gegeven? “Hiero, lezen. Is volgens Peter goed voor jullie. Morgen overhoring.”

Cleaner

Volgens Grover is een Cleaner iemand die de top wil bereiken, aan de top wil blijven tot hij zijn doelen heeft bereikt en daarna, weer opnieuw, nog hogere doelen stelt. Onstuitbaar, de meest gedreven knokker die in stilte zijn werk doet en geen beperkingen accepteert.

Daarnaast zijn er Coolers en Closers, vindt Grover. Hij baseert zijn theorie namelijk op zijn eigen ervaringen en waarnemingen met de topsporters. Waar de grenzen precies lopen tussen de drie soorten atleten wordt niet helemaal duidelijk. Deels zal dat zijn om de gans met de gouden eieren niet zomaar weg te geven en deels omdat er geen wetenschappelijke methode is gevolgd.

Toch ben ik altijd zeer geïnteresseerd in dit soort praktijkervaringen. Inmiddels weet ik dat ik meer aan een onwetenschappelijke theorie heb die in het echie werkt, dan aan een wetenschappelijke theorie waar ik in de praktijk niks mee kan.

Terug naar de meedogenloze weg van de Cleaner.

Ook Coolers en Closers zijn toppertjes, zegt Grover, hij werkt natuurlijk alleen maar met de buitencategorie, maar toch zijn dat geen Cleaners. Een Cooler is voorzichtiger, kijkt de kat uit de boom en is niet de natuurlijke leider die een team op sleeptouw neemt. Als de druk te groot wordt legt hij het probleem bij een ander neer. Mij (de Cooler) niet bellen.

Een Closer kan al weer wat meer dan een Cooler. Hij wil dolgraag winnen, snapt dat er verschillende scenario’s zijn om dat te bewerkstelligen en kan daar ook voor gaan. Maar hij houdt niet van verrassingen en onverwachte gebeurtenissen. Die probeert hij te voorkomen. Hij is wel dol op geld, beloning en erkenning; dat vindt ie belangrijker dan de winst in zijn metier zelf.

Anton Geesink traint het nationaal waterpoloteam in 1962. Geesink vind ik een echte Cleaner.

Dus als ie op TV kan komen, een leuk rapplaatje op kan nemen, kan schitteren in de schijnwerpers dan doet ie dat liever dan nog meer trainen om te winnen. En u snapt het al, dat is bij de Cleaner wel anders. Die bestudeert zijn concurrenten niet, hij zorgt ervoor dat de concurrentie hem bestudeert. Hij hoeft niet te laten zien wie het voor het zeggen heeft, dat weet iedereen al.

Een Cooler is benieuwd wat er gaat gebeuren

Een Closer ziet wat er gebeurt

Een Cleaner zet het gebeuren naar zijn hand

De meedogenloze weg van de Cleaner is zo’n typisch over de top Amerikaanse uitgave. Ik zat geregeld met gefronste wenkbrauwen te lezen. Zou hij bijvoorbeeld echt menen dat mensen slecht geboren worden? Zijn kampioenen liever gevreesd dan geliefd? Heeft een Cleaner zo’n grote duistere kant, is het echt alleen maar een roofdier dat slechts leeft om te jagen en pas thuis, met de gordijnen dicht, zijn andere gevoelens durft te tonen?

Ik vraag het me af.

De Zone

Maar ik ben dan misschien ook geen Cleaner, bedacht ik mij, of op zijn hoogst een kleintje. Een klein cleanertje, een poetsman die de gedachten van anderen cleant om er iets moois van te maken. Voor op de website. Want toen ik even doorbeet, haalde ik er toch wel een paar aardige punten uit die ik hier met je wil delen.

  • De belangrijkste gedachte over de Cleaner gaat over hard willen werken om jezelf continu te verbeteren in je vak. Niet blijven steken op het OK-Plateau en alsmaar zoeken naar manieren om een stap verder te komen. Niet door te volgen, maar door te maken. Te doen. Hoe hard ga je er echt voor? Of doe je maar alsof je elke dag beter wilt zijn? #dtv
  • Leer jezelf goed kennen onder allerlei omstandigheden. Daardoor ontwikkel je je instinct. “Instinct is het tegenovergestelde van wetenschap: onderzoek vertelt je wat anderen te weten zijn gekomen, instinct is wat jij te weten bent gekomen. De wetenschap bestudeert andere mensen. Bij instinct draait het om jezelf.”
  • In de Zone ben je in opperste concentratie, je situational awareness is hoog, je weet wat je gaat doen en hoe je het gaat doen. In Strijdvaardig leven noemen ze het Zanshin. Een Cleaner weet hoe hij die Zone kan bereiken en verbeteren.
  • Voorbereiding en gelegenheid. Dat is alles, zegt Grover. Net als in de strategie van de toevallige kans.
  • Trainen, trainen, trainen. Trainen. Vriendschappelijke strijd, oftewel Agon. Ik schreef erover in Strijdvaardig leven.
Nog een Cleaner: Sven Kramer. Foto van McSmit uit 2009.
  • Zoek de grens op tijdens de training en ga er dan overheen. Om te oefenen voor het echt. Faal om later te winnen.
  • Ik merk dat mensen dat lastig vinden. Tijdens oefeningen willen ze liever scenario’s die ze aan kunnen dan waarin ze falen. Terwijl, iedereen die faalt bij een oefening en zonder interventie de boel weer op de rit krijgt voor mij een winnaar is. Dat is het gedrag dat ik wil zien. Vallen is niet erg, als je maar weer opstaat.
  • Grover schrijft dat er maar weinig mensen zijn die echt weten waartoe ze in staat zijn en nog minder mensen willen er achter zien te komen door het uit te proberen.
  • Geloof niet in wonderdiëten, sportprogramma’s van 30 minuten per dag en intrinsieke motivatie. Dat zijn bedenksels, zegt Grover. Werken moet je. En hard.

Om te bereiken wat je graag wilt, moet je eerst worden wie je graag wilt zijn

tim grover

De meedogenloze 13

Grover gelooft dat iedereen een Cleaner kan worden. Cooler en Closer zijn andere manieren om met je talenten om te gaan. Als je geboren wordt, heb je alles al in je, al je instincten en het vuur om “te nemen wat je toekomt.” Door socialisatie leren we dat af, stelt Grover, we verliezen het contact met onszelf om het contact met de groep te behouden.

In de nature – nurture discussie neemt Grover ook duidelijk stelling. Volgens hem kun je je helemaal niet veranderen. Je bent wie je bent. Hooguit maskeer je gedrag, compenseer je het.

Beter kun je worden, niet anders.

Tijdens de Olympische spelen van 2012 in London werd Kobe Bryant continu omringd door jonge spelers uit andere teams. Ze noemden hem de Original Gangster, OG. Daaromheen liep ook veel journalisten, die Bryant met 33 jaar maar een oudje vonden.

Of hij ook nog wat kon leren van al die jonge gasten, vroegen ze hem.

“Nee.”

“Weet je alles dan al.”

“Ik weet niet of ik alles al weet,” zei hij, “maar ik weet meer dan zij.”

Grover hangt zijn boek op aan de meedogenloze 13. Dertien kenmerken van een Cleaner, elk in een eigen hoofdstuk. Ter illustratie.

Eindoordeel

En wat vonden wij ervan? Tja, dit was toch wel een boek wat mij uiteindelijk aan het denken zette, ondanks die verschrikkelijke toonzetting en slechte zinnen. Wie weet is het ook gewoon slecht vertaald. Dat heb ik verder niet uitgezocht.

Hoe hard ga je nu ergens echt voor? Wat is de meedogenloze weg van de Cleaner nu precies? Dat was de eerste vraag die bij mij bleef hangen. Alle andere vragen die opkwamen staan in het lijstje onder de Zone. En er waren er nog wel meer, maar compleet ben ik nooit. Het gaat om de richting, nietwaar?

Grover schrijft ergens dat je de waarheid in één zin moet kunnen vatten. Dat werd deze: Als ik Erwin Koeman was geweest had ik Hoogspanning erbij cadeau gedaan. Want wie zijn de Cleaners die straks de strafschoppen gaan nemen?

Cijfer: 7

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: nee. Alles wat je moet weten staat al in dit blog en als je echt een Cleaner bent heb je dit boek niet nodig.

Nagekomen berichten

In zijn analyse van Nederland – Frankrijk was Marco van Basten in Studio Fussbal op 22 juni niet heel complimenteus. Hij hekelde de te voorzichtige strategie van Koeman na het 1-1 gelijkspel.

“Frankrijk is een goed team”, zei hij. “Dan moet je gaan voor de winst. Alles op alles zetten om proberen te winnen. Lukt het, dan ben je een grote stap verder. Lukt het niet, dan heb je veel geleerd voor de volgende wedstrijd. Nu heb je niets geleerd. Dus eigenlijk een waardeloze wedstrijd. Zonde.”

Van Basten scoort tegen Engeland op het EK van 1988

Toen het even later ging over de al dan niet verzekerde benen van topspelers voor een oefenwedstrijdje tijdens het EK keek hij Jeroen van Stekelenburgh vol ongeloof aan. “Dat kan toch niet waar zijn”, zei van Basten. “Je speelt toch een toernooi om het te winnen. Niet om een goede verzekering te hebben. Als daar een oefenwedstrijdje voor nodig is dan regel je die verzekering toch gewoon.”

Daarop keek Stekelenburg bedremmeld voor zich uit en stamelde wat over de verzekerde benen van Ronaldo voor 200 miljoen euro, maar erg overtuigend klonk het niet. Van Basten geloofde er in ieder geval niets van, waarop Sjoerd van Ramshorst het gesprek zo snel mogelijk uit de gevarenzone rond Stekelenburg probeerde te trekken. Het werd het NOS journaille iets te heet onder de voeten.

Eén ding was wel duidelijk: Van Basten is een Cleaner.

Prosoché, de stoïcijnse kunst van aandacht hebben

21 januari 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

Prosoché is de stoïcijnse kunst van leven in het nu. Daar kan je een heel lang verhaal over vertellen, maar het komt erop neer dat je je ego zo klein mogelijk probeert te maken. Dan pas kan je de dingen ervaren zoals ze echt zijn. Prosoché is ook heel handig tijdens crisis, laat ik aan het eind van dit blog zien. Maar let op, het is hard werken, geen mindfulness trucje.

Vorige keer schreef ik over het Hawthorne effect en aandacht geven. De kracht van aandacht noemde ik dat. Dit blog gaat ook over de kracht van aandacht, maar dan van aandacht hebben. Attentie, focus en concentratie op waar je mee bezig bent.

En niet tegelijk iets anders doen.

Prosoché heet dat in de Stoa. De essentie is dat je in het heden acteert, dat je met je aandacht bent bij de dingen die je nu doet en niet met andere zaken. Als je loopt, zit, eet, slaapt of vergadert doe dan niks anders dan lopen, zitten, eten, slapen of vergaderen.

You become what you give your attention to

epictetus

Als je een boterham met pindakaas smeert, smeer dan een boterham met pindakaas. Maar denk niet: ik smeer nu een boterham met pindakaas. Want dan ben je niet meer in de actie, maar in je gedachten.

Deze focus op het heden delen de stoïcijnen met de zenboeddhisten. Beide leren graag vanuit de praktijk en door het vertellen van verhalen.

Eén zo’n verhaal heeft ooit op mij grote indruk gemaakt toen ik net geïnteresseerd begon te worden in dit soort materie, ergens rond het begin van mijn studie psychologie.

De anekdote voert terug naar de jaren 20 van de vorige eeuw, toen er vanuit Japan veel monniken naar Amerika trokken om daar zendingswerk te verrichten. Dat gebeurde vaak onder erbarmelijke omstandigheden, zonder goede huisvesting en te weinig eten. Niet zelden met ernstige ziekten tot gevolg.

Prosoché
Tekening van DALL-E over Heraclitus die door de rivier waadt. Panta Rhei, alles stroomt.

Een van de monniken beklaagde zich bij zijn meester over zijn gezondheid en dat hij eigenlijk het bijltje er bij neer wilde gooien. Dat vond de Roshi geen goed plan en hij spoorde de monnik aan zich aan de principes van zen te houden. Het gaat er niet om wat er gebeurt, maar om wat je er mee doet. Ook hier herkennen wij de Stoa in.

“Maar wat als ik sterf”, vroeg de monnik.

“Als je sterft, sterf dan,” antwoordde de meester.

Ego

Dat was het moment waarop de monnik Kensho bereikte, een vorm van verlichting waarin je plotsklaps inzicht krijgt in je ware aard. Daarna ben je trouwens niet klaar met zen, of zo. Je bent de rest van je leven nog gewoon bezig om in het hier en nu te leven. Een vals bewustzijn is zo maar weer terug.

Leven is nu eenmaal hard werken.

Happiness is not doing what you like. It’s liking what you do

J.M. Coetzee

Waar prosoché en zentraining veel op elkaar lijken, is er tegelijkertijd ook wel een verschil. De Stoa is niet zozeer op zoek naar verlichting, maar naar Ataraxia, gemoedsrust: het ervaren van de werkelijkheid zonder storende gedachten en meningen die voortkomen uit je ego.

Ego is the enemy, noemt Ryan Holiday dat in zijn gelijknamige boek. Hij schrijft dat er drie belangrijke problemen rondom het ego spelen.

  • Je verliest het contact met de werkelijkheid omdat je mening steeds in de weg zit. Denk aan consequenties als fundamental surprises.
  • Het creëert onrealistische verwachtingen en privileges. Hier ga je al gauw richting Dunning Kruger en het-met-de-kennis-van-nu-syndroom.
  • Het maakt je afhankelijk van de mening van anderen. Je haalt je zekerheid niet uit jezelf, maar uit de goedkeuring van anderen.

Om dit aan te pakken geeft Holiday een aantal suggesties. De eerste is dat je anderen succesvol maakt en laat groeien. Als het gaat om het belang van anderen, of van de samenleving, zit je ego per definitie niet in de weg. Denk ook weer aan Benedictus, die zei: als het goede maar gebeurt.

John Boyd

Een ander belangrijk punt is het verschil om iets te zijn of om iets te doen. Dat illustreert hij met een treffende anekdote van John Boyd, de legendarische piloot die de OODA-loop uitvond. Te mooi om niet integraal te plaatsen hier. Tiger is één van zijn cursisten.

“Tiger, one day you will come to a fork in the road. And you’re going to have to make a decision about which direction you want to go.”

Using his hands to illustrate, Boyd marked off these two directions.

“If you go that way you can be somebody. You will have to make compromises and you will have to turn your back on your friends. But you will be a member of the club and you will get promoted and you will get good assignments.”

Then Boyd paused, to make the alternative clear.

“Or you can go that way and you can do something — something for your country and for your Air Force and for yourself. If you decide you want to do something, you may not get promoted and you may not get the good assignments and you certainly will not be a favorite of your superiors. But you won’t have to compromise yourself. You will be true to your friends and to yourself. And your work might make a difference.”

To be somebody or to do something. In life there is often a roll call. That’s when you will have to make a decision

John Boyd

Intentie

Het derde aandachtspunt gaat over het verschil tussen resultaat en inzet. Omdat Ataraxia (gemoedsrust) het doel is van je acties, is de actie dat zelf niet. Bij elke actie doe je onderneemt zijn er namelijk zaken onder jouw controle, maar er zijn ook dingen die buiten je macht liggen. Dus doe je bij alles wat je onderneemt je best (intentie), maar je houdt er tevens rekening mee dat het niet lukt zoals je had gewild (resultaat).

Tekening van DALL-E over Heraclitus die voor de tweede keer door de rivier waadt. Volgens Heraclitus kon dat trouwens niet, dezelfde man die twee keer door dezelfde rivier gaat.

Al was het maar omdat geluk en pech een belangrijk aandeel in succes hebben. Dat is zo’n beetje het centrale punt in Taleb’s boek ‘Misleid door toeval.’ Het kan door toeval ook mooier uitpakken dan gedacht. Die meevaller kan je dan ook niet op je conto schrijven, natuurlijk, tenzij je er voor kiest om een somebody te zijn.

We can only control our own actions, but we can’t control what other people do. We can’t control the environment. And we can’t control the element of luck

epictetus

Deze uitspraak van Epictetus is een kernpunt in de Stoa. Interessant is wel dat het controleren van je acties, van je gedachten, nog helemaal zo eenvoudig niet is. Boyd noemde al de keuze tussen to be somebody en to do something. Een andere hele bekende metafoor die ik ook al eens in dit blog  gebruikte is het verhaal van de twee wolven.

In elk mens huizen twee wolven, antagonisten van elkaar. De ene is bozig maar sterk, de ander is empathisch en nederig. Je kan er zo nog een serie bijbehorende karakteristieken opplakken. De clou was, zo had ik indertijd begrepen, dat de wolf wint die aandacht krijgt. Maar dat is slechts het halve verhaal, leerde ik laatst.

Want het gaat erom beide wolven aandacht te geven. Als alleen de aardige wolf aandacht krijgt, zal de boze wolf zich verstoppen en wachten op een kans om terug te slaan en de macht te grijpen. Dan blijft de inwendige strijd aan de gang en krijg je geen controle over je acties en gedachten. Bovendien hebben beide wolven elkaar nodig.

De boze wolf levert je namelijk vasthoudendheid, moed, onbevreesdheid, wilskracht en vindingrijkheid. De aardige wolf kent compassie, zorgzaamheid, hartelijkheid en laat anderen groeien en succesvol zijn in plaats van zichzelf. Het deed me denken aan Logos die de paarden Eros en Thymos moet temmen, zoals Plato vertelde in dit blog.

Eigenlijk een lang verhaal om te vertellen dat je ook je slechte kanten moet accepteren om ze beheersbaar te houden. Het is vergelijkbaar met de vrijheidsparadox van Boutellier: om je vrijheid te behouden, moet je hem beteugelen.

Good and evil are in the will; only will is in our power.

erik wiegardt

Crisis

Alles bij elkaar is prosoché de continue strijd om je ego zo klein mogelijk te houden. Laat bij alles wat je doet die mening thuis. Doe het gewoon, en doe je best. Maak je niet druk over het resultaat. Als je intentie goed is en je alles doet wat binnen je macht ligt, is het resultaat namelijk afhankelijk van anderen, van de omgeving en van het toeval. En dat ligt buiten je circle of control.

“In dezelfde rivieren stappen we en stappen we niet, we zijn en we zijn niet.” Heraclitus van Pontus

Prosoché kan ook een rol spelen in het stoïcijns crisismanagement. Een paar kleine voorbeeldjes:

  • Als je scenario’s bedenkt, denk dan alleen aan het scenario zelf. Blijf weg van gevoelens die je er zelf aan hangt, zoals bezorgdheid en angst. Kijk naar de feiten en analyseer hoe de gebeurtenissen zich van de ene vorm naar de andere (kunnen) ontwikkelen
  • Houd rekening met toeval, geluk en pech. Het resultaat heb je niet in de hand
  • Heb aandacht voor alle mensen in je team. Niet alleen voor degenen die je nu het hardste nodig hebt, want straks, als de zaken er opeens anders voorstaan, heb je misschien juist die anderen nodig
  • Heb ook aandacht voor jezelf. Vermoeidheid, honger en dorst zijn geen meningen maar behoeften van je lichaam. Luister daar naar als je goed wilt presteren
  • Laat de mensen in je team stralen, niet jezelf

Begin niet pas met prosoché tijdens crisis, maar begin nu al je ego klein te maken. Oefen ermee in de dagelijkse praktijk, bij alles wat je doet. Dan kan je het ook tijdens crisis. Dan kan je het altijd.

Prosoché is onderdeel van Prohairesis, het voorbereiden van jezelf op jezelf tijdens crisis. Stoïcijnse preparatie noem ik dat. Onder dat hoofdstuk vind je nog meer van dit soort blogs. Soms tegen mindfulness aan, doch zonder de happy flow.

Von Münchhausen manoeuvre

4 november 2023 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

De Von Münchhausen manoeuvre, jezelf aan je haren uit het moeras kunnen trekken, is een essentiële vaardigheid voor crisismanagers. Je kunt er helaas lastig op trainen, het moet maar net voorbij komen tijdens een oefenscenario. Maar je kunt er wel over vertellen, daar leren we ook van. Bij deze.

“Hoe zat dat ook al weer met die Baron? Was dat niet zo’n vreselijke opschepper?”

Ik heb in de evaluatie van een oefening net verteld over de Von Münchhausen manoeuvre als één van de teamleden deze vraag stelt. Ik bevestig de retorische vraag, maar besef tegelijkertijd dat ik er het fijne ook niet vanaf weet. Thuis maar even opzoeken.

Volgens Wikipedia heeft de Baron zelfs echt bestaan. Karl Friedrich Hieronymus Baron von Münchhausen blijkt een Duitse edelman te zijn geweest, die leefde van 1720 tot en met 1797. Hij stond bekend om zijn zeer sterke verhalen, waarvan hij er waarschijnlijk niet zo veel zelf heeft verzonnen, in tegenstelling tot Heinrich von Kleist. De meeste verzinsels waren afgeleid van volksverhalen die al eeuwen in de rondte gingen.

Tekening van Theodor Hosemann (1807 – 1875)

Ook het verhaal van de haren uit het moeras.

Een andere keer wilde ik over een moeras heen, dat me aanvankelijk niet zo heel breed bleek. Maar tijdens de sprong ging ik daar anders over denken. Zwevend in de lucht keerde ik weer om, naar waar ik zonet vandaan gekomen was, om een grotere aanloop te nemen. Niettemin was mijn sprong ook de tweede keer te kort en verdween ik niet ver van de andere oever tot aan de hals in het moeras. Hier had ik onafwendbaar moeten omkomen als ik niet door de kracht van mijn eigen arm mijzelf aan mijn haren, samen met mijn paard, dat ik tussen mijn knieën geklemd hield, er weer uitgetrokken had

Baron von Münchhausen

De oefening

Terug naar de oefening. Het was een reguliere trainingsdag uit de tijd dat we voornamelijk oefenden met scenario’s waarmee we konden testen of de crisisorganisatie klaar was voor onverwachte gebeurtenissen. De ervaring in de groep was gemiddeld genomen groot, dus voor een standaardklusje draaide men de hand niet echt meer om. Het moest wel iets speciaals zijn.

Toevallig was er die dag net een nieuwe voorzitter. Hij had de basistrainingen doorlopen en bovendien ervaring opgedaan bij een andere operationele dienst. Dus dat zou geen probleem moeten zijn.

Toch werd het dat wel. Hij kreeg maar moeilijk grip op het scenario met zijn team en liep al snel achter de feiten aan. Dat ging zo drie rondes door, terwijl de temperatuur in het lokaal steeds verder steeg, de gesprekken luider werden en er alsmaar meer, nauwelijks verholen, vloeken klonken. Het was afzien, zo veel was duidelijk.

Toen gebeurde het.

In de vierde ronde, de beeldvorming was maar net gestart, hief de voorzitter zijn handen ten hemel en riep naar niemand in het bijzonder: “ik weet het niet meer, hoor, ik kan net zo goed stoppen.” Hij keek me vertwijfeld aan en zijn team keek mee, in de kennelijke verwachting dat ik iets zou doen.

Maar ik deed niets. Ik staarde zo leeg mogelijk terug, schreef wat op een papiertje, zette mijn hand onder mijn kin en keek het zaaltje in. Meer niet.

Het werd helemaal stil.

Von Münchhausen manoeuvre

Na een paar minuten doorbrak één van de teamleden de impasse, waarna de voorzitter het  overnam en de boel hortend en stotend weer op gang kwam. Grappig genoeg met hernieuwde energie, zo leek het. Het scenario liep nog een kwartiertje door en toen was het einde oefening. Het leerpunt was wel gemaakt.

Ik ging staan voor de evaluatie, hier en daar klonk een lachje en een kuch uit de groep terwijl ik glimlachend in de rondte keek.

 “Ik vond het top,” zei ik na een tiental seconden, “goed gedaan.”

Verbazing alom.

“Maar we lieten het toch helemaal lopen? We kwamen steeds niet voor het scenario uit en op enig moment wist ik het helemaal niet meer. Dat is toch niet goed?”

“Nou ja, het was ook een lastig scenario. Je kunt niet van jezelf verwachten dat het altijd maar soepel verloopt. Soms is het echt stoempen, moet je er hard aan trekken en lijkt het wel of alles schuurt en niets lukt. Dat je weg zakt in het moeras. Hoe je daar mee omgaat is ook een leerervaring. Die doe je het liefst op in een simulatie.”

Münchhausen volgens Gustav Doré, 1862

“De essentie van vandaag is wat ik de Von Münchhausen manoeuvre noem,” ging ik door, “en dat is jezelf aan je haren uit het moeras trekken. Straks, een keer in het echt, loop je misschien tegen een hele lastige situatie aan. Dan ben je er ook van, als team, en dan is er niemand die bijstuurt of het overneemt. Als het je lukt tijdens een oefening de boel weer op de rit te zetten, dan kan je het denk ik ook wel in het echt.”

Waarna een deelnemer aan de oefening vroeg: “Hoe zat dat ook al weer met die Baron? Was dat niet zo’n vreselijke opschepper?”

Reflectie

Nadat ik het blog over de Von Münchhausen manoeuvre af had besefte ik dat er nog wat aan miste. De manoeuvre is namelijk niet zozeer een techniek als wel een instelling. Het is een vorm van mentale veerkracht die mede gebaseerd is op hoe je in het leven staat en hoe je naar tegenslag en weerstand kijkt.

  • Denk je dat tegenslag je sterker maakt of zwakker?
  • Geloof je altijd je gevoel?
  • Bestaat de wereld uit een strijd tussen goede en slechte mensen?

Deze drie vragen komen uit het boek The coddling of the American mind. Ze vormen de drie grote onwaarheden, volgens de schrijvers Greg Lukianoff en Jonathan Haidt. Die leiden vervolgens tot een cultuur van saftyism waarin mensen niet geconfronteerd willen worden met onwelgevallige ervaringen.

Het resultaat daarvan is dat er trigger warnings worden geëist, safe spaces moeten worden ingericht, sprekers met een andere mening worden gecancelled en foute boeken verwijderd. Om er maar een paar te noemen.

Lukianoff and Haidt betogen dat deze overprotectie meer kwaad dan goed doet en uiteindelijk een negatief effect op de mentale veerkracht van mensen heeft. Dat zie je dan onder andere weer terug in een grote vereenzelviging met (vermeende) slachtoffers.

Maar daar blus je geen brand mee, noch los je er een crisis mee op.

Wel met de Stoa: het gaat er niet om wat je overkomt, het gaat er om wat je er mee doet. Gebeurtenissen kun je niet altijd voorkomen, maar je kunt wel zelf bepalen wat je er van vindt. Ga je bij de pakken neerzitten of trek je je aan je haren uit de ellende?

Reflecteer er maar eens met jezelf over. Hoe denk jij met tegenslag om te gaan en hoe ging je er tot nu toe daadwerkelijk mee om? Vel geen oordeel over jezelf, maar stel vast wat je doet en wat je zou willen doen.

Het verschil is het werk aan je winkel. Als je die weet uit te voeren heb je al een mooie Von Münchhausen manoeuvre uitgevoerd.

In de Regels van het dode paard geef ik een paar tips voor als de boel vastloopt en je dus inderdaad aan een dood paard loopt te trekken. Daar zitten ook hulpmiddelen bij die je voor de Von Münchhausen manoeuvre kunt gebruiken.

Wat dicht tegen de Von Münchhausen manoeuvre aanzit is dit verhaal over de Kobayashi Maru. Hoe ga je om met verliezen en onwinbare scenario’s?

Er is sowieso al veel gezegd en geschreven over het voorzitten van crisisteams. De laatste jaren is het Team Resouce Management in de mode, ik schreef er over in dit blog over DAMCLASH. Daar voegde ik Humor aan toe als noodzakelijke competentie. Omdat ik de kracht daarvan in de praktijk had gezien.

Want humor is zelfreflectie is situational awareness

Ook in het hoofdstuk Prohairesis staan veel blogs die gaan over je rol als voorzitter van een crisisteam. Enkele daarvan sluiten goed aan op dit blog, met name de ‘early warning’ tips uit personal resource management en de controlelampjes van de crisismanager.

WYSIATI: What You See Is All There Is.

28 oktober 2023 / / 3 reacties
Leestijd: 7 minuten

De afkorting WYSIATI staat voor What You See Is All There Is. Daniel Kahneman introduceerde het begrip in zijn boek Thinking fast and slow. Het staat ook wel bekend als ‘jumping into conclusions’. Ook in het crisismanagement komt het regelmatig voor: dan slaat het team de oordeelsvorming over en gaat het direct van beeldvorming naar besluitvorming. En da’s niet goed. Maar er is wat aan te doen.

Het was tijdens Corona dat Rutte riep dat crisismanagement vraagt om hele besluiten te nemen met de helft van de informatie. Of woorden van die strekking, ik heb daar geen precieze herinnering meer aan. Wat hij zich waarschijnlijk niet besefte is dat veel mensen dat gewoon dagelijks al zo doen. Alleen heet het dan geen crisismanagement, maar what you see is all there is: WYSIATI.

WYSIATI is een fenomeen dat door Kahneman is beschreven in zijn bestseller ‘Thinking fast and slow’. Daaruit blijkt dat mensen in situaties onder tijdsdruk, al helemaal als ze vermoeid en gestrest zijn, de neiging hebben om voorbarige conclusies te trekken op basis van beperkte informatie. Precies de conclusie van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de aanpak van de coronacrisis.

Jongetje die in 1957 met zijn verrekijker een glimp probeert op te vangen van de Sputnik die overkomt.

Alsof Rutte vooraf de conclusie al kende, zeg ik dan met hindsight bias.

Confirmation Bias

Mensen merken onder die omstandigheden ook niet dat ze filteren wat ze zien of horen op basis van hun eigen onbewuste vooroordelen en aannames. Confirmation bias, heet dat. Het maakt je kwetsbaar voor de neiging om alleen dat te vinden wat je denkt dat je zoekt. En de rest, die er ook is en soms net zo relevant is, volledig te missen.

Want dat is hoe systeem 1 werkt. Het maakt een verhaal van dat wat direct beschikbaar is, dat wat je weet. Daarbij gaat het er niet zozeer om of het ook echt klopt, maar of het aannemelijk klinkt en aanvoelt, aansluit bij ervaring en onbewuste aannames. Bij je intuïtie, zeggen de believers dan, alwaar de sceptici het eerder onder je vooroordelen zullen scharen. Het is maar hoe je ernaar kijkt.

We laten de Kahnemaster even zelf aan het woord:

Think of a politician, for example. If I tell you that he’s intelligent and firm, you already begin to think he’s good leader. You do not allow for the fact that you know very little and that I could tell you next that he is cruel and corrupt. You form a fairly definite impression on the basis of the first two attributes. (…) System 1 can make a judgment on that basis. But in fact, there is a whole world of other traits that are relevant to leadership, but you haven’t thought of what you didn’t know. You just made a judgment on the basis of what you did know.

En dat is dus wat WYSIATI doet: jumping into conclusions. Of zoals ik nogal eens in evaluaties van oefeningen teruggeef, onder tijdsdruk hebben teams de neiging de oordeelsvorming over te slaan en direct van beeldvorming naar een besluit te gaan. Dan is kijken gelijk doen en wordt het denken vergeten. Da’s niet goed.

Ook jij hebt daar last van.

Think Slow

Ja, echt.

Want dit soort denkfouten zit namelijk ingebakken in onze manier van informatieverwerking. In het blog over de controlelampjes voor de crisismanager schreef ik er al eens over. Hoe je kunt waarnemen over jezelf dat je op glad ijs gaat. Als je stem opeens hoog in je keel gaat zitten, bijvoorbeeld. Of als je ergens midden in wilt duiken, je grote aandrang krijgt om in te zoomen, “naar de kern te gaan.”

Als je in wilt zoomen, zoom dan juist uit.

In de termen van Kahneman: if you start thinking fast, stop and think slow. Bij de brandweer geldt niet voor niets de kreet: Stop en denk na. Ga van systeem 1 naar systeem 2, betekent dat eigenlijk, maar dat bekt niet zo lekker in de praktijk.

In systeem 2 pak je het namelijk wat wetenschappelijker aan. Nog steeds met de BOB, maar dit keer dan met een goede oordeelsvorming. Oordeelsvorming die er zich van bewust is dat je altijd in een tunnel zit zodra je focust. En actief gaat vragen wat er buiten die tunnel zit, wat er meer is dan WYSIATI. Die weet wat de Regel van Hermans is. Als je dat niet meer weet, kijk dan vooral nog eens naar dit blog over de Nieuwe Wet van Murphy, want daar staat ie in.

Spotlight wordt vaak gebruikt als metafoor voor WYSIATI.

WRAP

In hun boek Decisive bespreken de gebroeders Heath hoe je de valkuil van WYSIATI kunt omzeilen. Daarvoor bedachten ze het WRAP proces. Dat werkt zo.

  • Widen your options. Vermeerder je opties. Daarmee vergroot je tevens de resilience van de situatie. “We need to uncover new options and, when possible, consider them simultaneously through multitracking. (Think AND not OR.) Where can you find new options? Find someone who has solved your problem. Try laddering: First look for current bright spots (local), then best practices (regional) and then analogies from related domains (distant).”
  • Reality test your assumptions. Door de confirmation bias ben je snel geneigd informatie te zoeken die je veronderstellingen bevestigen. Maar de falsificatietheorie van Popper leerde ons al dat je juist moet challengen. Waarom is het niet waar? Wat kan er hier mis gaan? Wat als het erger wordt? Zie verder ook het blog over de Gidswoorden voor crisis. Daar vind je nog meer vragen.
  • Attain distance before deciding. Zoom uit. Stijg op. Zie de context. Hoe zullen anderen hier naar kijken? Hoe kan ik het uitleggen? Hoe zou … (vul hier iemand in die je bewondert of juist niet) het oplossen? En neem de tijd als het kan. Laat je niet opjagen. Neem afstand en tijd.
  • Prepare to be wrong. In de meeste gevallen gaat alles goed. Maar wat nou als het niet zo is? Bedenk daarom wat je gaat doen als het mislukt. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de pre-mortem methode van Gary Klein. In de woorden van Kahneman: “To use the method, an organization would gather its team before making a final decision on an important matter. Then, all the team members are asked to imagine that the decision led to disastrous failure, and to write up why it was a disaster. The method allows people to overcome “groupthink” by giving them permission to search for potential problems they might be overlooking.”

Kahneman’s checklist

Er is echter meer voor de gereedschapskist te vinden dan WRAP. Kahneman schreef voor Harvard Business Review een artikel over WYSIATI waarin hij een checklist met 12 vragen presenteerde om de meest voorkomende bias uit de besluitvorming te filteren. Hier is ie, in mijn woorden en daardoor iets meer naar crisisteams geframed. Want daar gaat het over op Rizoomes, crisis.

Oh ja, leg hem bij gebruik goed uit, want je maakt je er meestal niet populair mee. Je zit namelijk precies in de intuitie annex vooroordelen van mensen te peuren. Dat ligt al gauw gevoelig.

Bewaker in de tuin van Freddy Heineken in Noordwijk.
  1. Is er sprake van persoonlijk of organisatorisch belang in de voorgestelde besluiten? Wees dan extra voorzichtig, want dan is de oplossing mogelijk te optimistisch.
  2. Koestert het team zijn eigen oplossing? Hebben ze moeite hun darlings te killen? Dan zijn ze misschien te weinig kritisch op het resultaat en wacht er mogelijk een onaangename verrassing.
  3. Waren er tegengestelde geluiden in het team en zijn die adequaat uitgelopen? Deze vraag is een groupthink check.
  4. Is de oplossing (te veel) afgeleid van een vergelijkbaar geval in het verleden? Dan stap je misschien in de saliency bias. Zoek dan naar meer analogieën die anders zijn afgelopen, volg niet blind een succesrecept uit het verleden.
  5. Zijn er voldoende opties overwogen? Dat wil je weten om de confirmation bias te checken. Vraag desnoods om meer alternatieven dan er zijn opgeleverd.
  6. Als je hetzelfde vraagstuk over een jaar zou krijgen, kies je dan dezelfde oplossing? Wat maakt het anders dan nu? Met deze vraag wil je de availibility bias omzeilen.
  7. Waar komt je data vandaan? Waarop zijn (ken)getallen gebaseerd? Hiermee wil je de anchoring bias voorkomen.
  8. Is er sprake van een halo-effect? Loopt men achter één figuur aan die zich gedraagt als een soort goeroe? Wat is de invloed van grote ego’s in de besluiten van een team?
  9. In hoeverre laat het team zich leiden door falen uit het verleden? De sunk-cost fallacy maakt soms te voorzichtig en leidt al gauw tot uitstel of afstel van grote besluiten. Het is bijna het omgekeerde van vraag 4, de saliency bias.
  10. Is het real case scenario real genoeg? Of zijn ze te optimistisch? Zijn er simulaties uitgevoerd? Met deze vragen wil je overconfidence biases en competitor neglect voorkomen. De laatste speelt bij crisissituaties bijvoorbeeld ook als je de boef, terrorist of activist onderschat. Het gaat dus niet alleen om concurrenten of wetgevers.
  11. Is de worst case erg genoeg? Wat als het erger wordt, dat is de basisvraag bij alle scenariodenken. Dit om disaster neglect te voorkomen.
  12. En tot slot kan een team ook te voorzichtig zijn. Dan is er mogelijk sprake van loss-aversion: de wens om schade te voorkomen is groter dan de wens om de winst te pakken.

WYSIATI is een hardnekkig fenomeen, zoals eigenlijk alle vormen van human bias, dat je niet kunt voorkomen maar wel kunt leren herkennen. Eigenlijk is het gewoon een soort tunnelvisie. Door de juiste vragen te stellen kun je het enigszins beteugelen en je situational awareness op niveau houden. Al zal dat niet voorkomen dat je eens in de zoveel tijd een stom besluit neemt doordat je alleen zag wat er al was.

Benedictijnse Stuurmanskunst

6 augustus 2023 / / Geen reacties
Leestijd: 11 minuten

Benedictijnse stuurmanskunst is een boek van Wil Derkse uit 2021. Ik zag het bij een vriend op tafel liggen en dat deed me gelijk denken aan toen ik eens enkele dagen in een Benedictijns klooster verbleef. Waarop we besloten het boek gezamenlijk te lezen en van gedachten te wisselen over hoe je meer aandacht voor echte waarden in het management krijgt.

Het was in 2011 dat ik een leergang volgde die mij ook bij het Benedictijnse klooster Sint Willibrordus in Doetinchem bracht. Ik verbleef daar drie dagen, zo lees ik terug in een map die ik bewaard heb. Wat wist ik daar nu allemaal nog van?

Niet veel.

Al bladerend vind ik de dagindeling van de monniken, het rooster van de leergang en wat aantekeningen van het gesprek met Wil Derkse. Confessio et Pulchritudo staat er bovenaan het papier, Belijdenis en Schoonheid, het motto van de abdij.

Het klooster zelf is een kloek gebouw uit de jaren 50 van de vorige eeuw, laag, met strenge lijnen en een gevarieerd stenenpatroon. Gebouwd met wat er voor handen was zo vlak na de oorlog. Het ziet er kleiner uit dan het is, maar dat merk je pas als je binnen bent.

Al met al vond ik het een indrukwekkende omgeving, dat weet ik nog goed. Daarom frappeert het me dat ik er verder zo weinig concrete herinneringen aan heb. Niet wie er nog meer in de groep zaten, wat we gedaan hebben en wie we gesproken hebben. Ja, Derkse zelf natuurlijk, en een paar broeders. Maar daar hield het toch wel een beetje op.

Regel van Benedictus

Dan maar naar het nu en de Benedictijnse stuurmanskunst. Wil Derkse is hoogleraar filosofie en oblaat bij St Willibrordus. Daar introduceert hij groepen in de leefwijze van de Benedictijnen, gebaseerd op de Regel van Benedictus. Dat is een werk van Benedictus van Nursia uit de zesde eeuw, bestaande uit 73 hoofdstukken die beschrijven hoe een kloosterorde zich zou moeten gedragen om succesvol te zijn.

Het is dus niet één regel en het is ook geen wet. Je moet het meer zien als een richtlijn, aanwijzingen voor een ordelijk kloosterleven, waarin er zowel ruimte is voor spiritualiteit als het uitvoeren van werkzaamheden. Het is een duidelijk, maar tegelijkertijd ook mild, regime. En zo goed, dat het na 15 eeuwen nog steeds in gebruik is.

Wat zou je daar van kunnen leren in moderne organisaties? Zijn de waarden van toen ook nu nog toepasbaar? Dat is waar Benedictijnse stuurmanskunst over gaat.

Gelijk vanaf het begin zit Derkse een beetje te hannesen met de term stuurmanskunst, die hij wil gebruiken als metafoor voor leiderschap. Want leiderschap, zo schrijft Derkse, is voor zijn gevoel te veel gericht op een groot ego, “het krachtige, het doortastende, soms zelfs pushende; follow your leader principe, de ‘alle neuzen dezelfde kant op’ doelstelling, het turn around beginsel en wat het begrip leiderschap nog meer bij mij oproept.”

Die associaties begrijp ik, maar die verdwijnen niet automatisch als je op zo’n persoon de term stuurman plakt. Waar het om gaat is dat de baas zich een beetje normaal gedraagt en daarmee het respect van de anderen verdient, waardoor zij bereid zijn de leider te volgen.

De mensen moeten zien dat de baas ook de belangen van de medewerkers meeneemt in alle afwegingen, zowel in moeilijke als makkelijke tijden, en dat het goede gebeurt. En dan maakt het niet uit wat voor titel je er op plakt.

Zelfs niet als het baas is.

Als het goede maar gebeurt

‘Als het goede maar gebeurt’ vond ik gelijk een waanzinnig sterke stelregel voor elk team en voor elke organisatie. Derkse beschrijft hoe hij dat motto ontleent aan karmeliet en hoogleraar Titus Brandsma, die helaas de Tweede Wereldoorlog niet overleefde.

Als het goede maar gebeurt – het geeft niet hoe, het geeft niet waar of wanneer, het geeft niet door wie, als het goede maar gebeurt.

titus brandsma

Dat het goede gebeurt gaat om de belangen van een gemeenschap, een groep mensen, een beschaving, een land. Maar nooit gaat het om eigen belang of het belang van enkelen. Dat belang vraagt dus om duidelijke doelen, een missie en visie zo je wilt, maar vooral om draagvlak. Draagvlak van hen die in die gemeenschap zitten en zonder wie geen enkel besluit uitgevoerd kan worden.

Dagindeling uit mijn map van de leergang

Want dat is waar de crisis loert; het verlies van gezag en draagvlak om ingewikkelde problemen op te lossen, waardoor er helemaal niets meer gebeurt. Ook niet als je stuurman op je voorhoofd plakt in plaats van leider. Woorden zijn uiteindelijk loos als ze niet worden geflankeerd door het bijpassende gedrag.

Hier schuilt voor mij de grote les van het boek Benedictijnse stuurmanskunst. De Benedictijnen zijn een gemeenschap en de abt mag hun baas zijn als hij maar de belangen van de groep op de juiste manier dient en de gezamenlijke waarden op de juiste manier uitdraagt en bewaakt.

Niet minder waar is dat de monniken zich in hun gedrag zelf ook laten leiden door de belangen en waarden van de gemeenschap, en niet door hun eigen noden.

Voor de abt betekent dit dat hij moet er zijn voor het totaal; opdat het goede gebeurt. Het impliceert niet dat ie niet krachtig mag zijn, noch dat hij dociel hoort te zijn of zichzelf moet wegcijferen. Dienend leiderschap is geen soft leiderschap.

En dus worden voor belangrijke beslissingen in de gemeenschap alle groepsleden op één of andere manier betrokken; nemen de abt en de priors gezamenlijk de minder belangrijke besluiten en mag de abt de rest zelfstandig besluiten.

Laat die goed op je in werken; dit is de kern van leiderschap. De rest is management.

Management is neither a science nor a profession. It’s a practice. And the practice fundamentally doesn’t change. What changes is the context of what you’re dealing with

henry mintzberg

Gereedschapskist

Benedictus. Afbeelding komt van Wikipedia / Publiek domein

Doorheen het boek beschrijft Derkse deugden en principes die voortkomen uit de Regel van Benedictus. De kracht van deugden en principes is dat ze toepasbaar zijn op verschillende situaties. Er is geen sprake van een één op één relatie zoals bijvoorbeeld wel volgt uit werkinstructies en procedures.

Deugden en principes kun je daardoor ook oefenen, je kunt er beter in worden, jezelf bevragen wat er nu eigenlijk gebeurde op een bepaald moment.

Dit zit dicht aan tegen de inzichten van Marcus Aurelius, de bekende Stoïcijn, en de uitgangspunten van Prohairesis: jezelf voorbereiden op jezelf. Vanuit de gedachte dat filosofie is: hetzelfde te bezien op een andere manier.

Een kleine gereedschapskist met deugden en principes;

  • De eerste is opmerkzaamheid. Dat wordt door Derkse beschreven als ausculturend, met aandacht luisterend, alerte oplettendheid. Vigilantie. Mijn vertaling, naast opmerkzaamheid: situation awareness.
  • Obedientia is de tweede en wordt al gauw gezien als gehoorzaamheid. Maar dat is niet wat het is, het gaat om gehoor geven, empathisch luisteren. Naar wat deze persoon, deze situatie, deze bemanning van je vraagt. En dat gehoor geven, dat zie ik dan ook als een vorm van sensemaking.
  • Stabilitas gaat over volharding en het accepteren van de consequenties van je handelen. Niet weglopen voor je verantwoordelijkheid, maar staan voor wat je zegt en belooft. Ook in het kleine: dus geen klusjes blijven uitstellen, nog eens je email checken terwijl je eigenlijk met die notitie aan de bak moet, dat vervelende telefoontje weer eens verschuiven.
  • Conversio morum zou je kunnen vertalen met een verandering van levensstijl. Het is een intern gestuurde verandering van persoonlijke groei naar een meer betekenisvolle invulling. Het is een vorm van levenslang leren; kijken naar wat er gebeurt, wat jij daarin doet en betekent en hoe je dat kunt veranderen opdat het goede maar gebeurt. Ik vertaal dit naar metacognitie, alhoewel dat de lading niet helemaal dekt.
  • Deemoed is de vierde deugd en moet vooral niet gezien worden als onderdanig, maar als de moed om te dienen voor de gemeenschap. “Het gaat erom met beide voeten op de grond te blijven, in de humus die je voedt, en van daaruit te groeien naar wie je werkelijk kunt worden, niet naar een opgeblazen zelfbeeld.”

Klaag niet over de tijden waarin je leeft. Wij zijn de tijden. De tijden dat zijn wij

augustinus

Groepsgevaar

Benedictijnse stuurmanskunst besteedt ook uitgebreid aandacht aan de gevaren uit en van de groep. Dat je een gemeenschap bent, betekent namelijk niet dat alles vanzelf goed komt. De ergste pandemie is het verderf van de verstandigheid, zei Marcus Aurelius daar al over, en dat kan zomaar ook in jouw team voorkomen.

Derkse behandelt meerdere voorbeelden van groepsgevaar waarvan ik er twee wil noemen. De eerste omdat ik die zo spitsvondig vind. Het begint met een vraag die veel lijkt op wat wel een post mortem wordt genoemd: beschrijf de evaluatie van dit nog te starten project en leg uit waarom het mislukt is. Het is een alternatieve vorm van een risico-inventarisatie die soms heel goed kan uitpakken.

Maar de tweede vraag van de prior is splijtend. Lees maar:

Dat brengt me bij het tweede gevaar van een groep: murmuratio. Benedictus ziet dat als het grootste risico voor een vitale groep. Het is onderling gemopper en gezeur, klagerijen die blijven hangen en niet meer weg gaan. Geestelijke luchtvervuiling noemt Derkse het.

Dat uit zich onder andere door de vinger te wijzen naar fouten van anderen, vermeende misstanden aan te kaarten en over de muur te gooien zonder zelf eerst actie te hebben genomen en boze briefjes op te hangen dan wel mailtjes rond te sturen. Het gaat op de lange duur onder je huid zitten, ik word er al moe van als ik er weer aan denk.

Toch legt Benedictus de oorzaak van dit probleem in eerste instantie niet bij de groep, maar bij de leiding. “Door het gebruik van het verkeerde woord, op het verkeerde moment en met de verkeerde toon, door het nalaten van het goede woord en door onvoldoende consultatie van de gemeenschap en uitstel van de tot stand gekomen besluitvorming.”

Andere oorzaken van murmuratio zijn het te lang laten doorlopen van conflicten, het vermijden van noodzakelijke confrontaties, te lang gedogen wat niet gedoogd kan worden, te veel afstandelijkheid dan wel te weinig afstandelijkheid.

Om er nog maar eens een paar te noemen.

De Regel zelf

En zo gaat Derkse nog wel even door met zijn interpretatie van de Benedictijnse stuurmanskunst. Omdat het nieuwe stof was, vond ik het over het algemeen een fascinerend boek. Maar op meerdere momenten ervoer ik de tekst ook een beetje als opa vertelt en kreeg ik de neiging het origineel te lezen. Dus bestelde ik de Regel via boekwinkeltjes.nl en las de hoofdstukken van Benedictus zelf.

Dat was een verrassing.

Het is wonderbaarlijk hoeveel van de Regel van Benedictus 15 eeuwen later nog steeds actueel en relevant is. Natuurlijk moet je even door de religieuze invulling heen kijken (niet te veel trouwens) maar wat er dan overblijft is een rijk boek met ontzettend veel aanknopingspunten voor leiderschap en volgerschap. Want een groep ben je samen met elkaar.

Eindoordeel

Benedictijnse stuurmanskunst is een interessant boek voor wie onbekend is met het kloosterleven. Derkse beschrijft in negen hoofdstukken en 260 pagina’s de hoofdlijn van het Benedictijnse denken. Veel daarvan is nog steeds toepasbaar en is grappig genoeg ook een impliciete maatschappijkritiek.

Met als kern: hoe krijgen we menselijke waarden terug in de samenleving?

Eerlijk gezegd denk ik dat dit soort literatuur voor managers belangrijker is dan de zoveelste hype van één of andere goeroe dan wel consultant te volgen. Net zoals Strijdvaardig leven dat is. In die zin volg ik de redenatie van Taleb, dat alles wat zo lang overleefd heeft wel kwaliteit moet bezitten.

De kunst is het niet te kopiëren, maar je te laten inspireren.

Cijfer: 7. Dat had een 8 kunnen zijn als er meer aandacht was besteed aan de redactie van het boek en het laatste hoofdstuk, nota bene over crisis en sturen in zwaar weer, niet zo’n afgeraffelde indruk had gemaakt.

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: De Benedictijnse stuurmanskunst zal ooit het pand verlaten bij topdrukte, het belangrijkste staat toch al in dit blog. Maar de Regel van Benedictus bewaar ik wel.

Naschrift

Tijdens het lezen van de Regel van Benedictus vroeg ik mij af in hoeverre mijn fascinatie afkomstig was van het feit dat ik bijna tien jaar lang min of meer gekazerneerd bij de brandweer ben geweest. Dan tel ik de jaren op de Brandweeracademie mee, dat indertijd nog een internaat op z’n Kortjakjes was (midden in de week maar ‘s zondags niet)

Dat riep vragen op als:

  • Zijn gekazerneerde en geuniformeerde diensten misschien wel halve monniken? Niet in hun religieuze ambities wellicht, maar wel in hun toewijding en manier van samenwerken.
  • Opdat het goede gebeurt is bij dergelijke organisaties van groot belang. Ik herinner mij dat ploegen onrustig werden als er langere tijd geen inzet van enige importantie was geweest. Ben je nog steeds brandweer als er geen branden (of andere ongevallen) meer zijn?
  • Is het op de juiste manier uitvoeren van het vak, het ambacht ook een waarde die gezamenlijkheid nastreeft? Wat zegt dat over de leiding van zo’n organisatie: kan je die leiden zonder kennis van het vak?
  • Is de Regel van Benedictus een tussenvorm van de jager-verzamelaars naar de landbouwers?
  • Waar begint en eindigt de gemeenschap? Is dat bij de eigen ploeg, of bij het korps als geheel? Heeft de bevelvoerder de rol van abt? Of zit die bij de commandant en is de bevelvoerder een prior?

Wat ook waar is: soms is de vraag stellen belangrijker dan een antwoord te krijgen. Los daarvan kunnen antwoorden veranderen. Blijf jezelf dus altijd vragen stellen.

Preparatie volgens Prinsen

30 juli 2023 / / Geen reacties
Leestijd: 7 minuten

Preparatie volgens Prinsen is een boekbespreking van ‘Een bevoorrecht mens’ met de bril van een crisismanager. Uit de honderd portretten die Joost schreef pikte ik er drie, die ieder een interessant aspect van ons vak belichten. Empathie, improvisatie en simulatie zijn daarbij de kernwoorden.

Preparatie volgens Prinsen

Vakantieboeken, je hebt ze in alle soorten en maten. Laat dat maar aan de uitgevers over, iets maken waarvan je niet wist dat je het wilde hebben. Maar na ruim vijftig jaar vakanties met boek durf ik te zeggen dat er eigenlijk maar twee typen vakantieboek zijn.

De grote dikke die je uren achtereen wilt lezen in enige afzondering, zonder allerlei onnodige vragen tussendoor. En de bundel met losse stukjes die je in gezelschap op een terras leest.

Zo eentje waaruit je na enkele bladzijden om je heen gaat zitten kijken, eventjes nadenkt, een slokje neemt, misschien nog wel iets opmerkt of opschrijft, waarna je een volgend stukje scant. En het proces weer van voren af aan begint.

Lekker.

Prinsen

Op een regenachtig Schiermonnikoog las ik zo ‘Een bevoorrecht mens’ van Joost Prinsen. Honderd mannenportretten, staat er op de kaft. Dat is precies wat het is. Een selectie van honderd columns over mannen die Prinsen schreef voor het Haarlems Dagblad in de afgelopen 25 jaar.

“Honderd mannen uit mijn leven. Mijn leven eigenlijk.”

Na een paar bladzijden keek ik dus uit het boek op, nam een slokje en dacht even na.

Joost Prinsen.

Wat was die man eigenlijk nauw verbonden met mijn leven. Als Erik Engerd in de Stratemakeropzeeshow. Met Aart Staartjes. En J.J. de Bom, voorheen de kindervriend. Het Klokhuis, natuurlijk, net als Met het mes op tafel. Hoe vaak ik dat niet gekeken heb.

Maar waar ik hem misschien nog het meest van zal herinneren is het gedicht Ben Ali Libi, de goochelaar. Een monument.

Portretten

En nu ligt daar dus die bundel met honderd portretten. Zoals dat gaat met teksten van Joost Prinsen hoor ik zijn stem in mijn hoofd voorlezen. Zelfs zijn karakteristieke dictie en timing wordt in mijn gedachten feilloos gereproduceerd. Ik hoor het wanneer hij iemand sympathiek vindt, wanneer hij bewondert en wanneer hij ons graag iets vertelt van achter de schermen.

“Niet om het één of ander, wat ik nog graag even zeggen wou, zou het misschien zo kunnen zijn….”

Dat soort zinnen hoor ik krakend tussen de regels door. Joost complimenteert graag en dat maakt het een optimistisch boek. Keken er maar mensen zo naar de wereld; niet zeiken over wat er fout gaat, maar applaudisseren voor dat wat lukt.

Het leukste vind ik de verhaaltjes over de leermeesters van Joost zelf. Mensen als Kees Brusse, Ton Lutz en Wim Sonneveld. Geschiedenis die persoonlijk wordt gemaakt door het vertellen van anekdotes uit een tijd die voor mij van horen zeggen is, ik was er (nog) niet bij.

Het kleurt vlakken in waarvan ik niet wist dat ze er waren, zonder dat het overigens iets fundamenteels verandert aan wat ik al wist. Ook wel eens fijn, iets wat toevoegt en verdiept zonder het te slopen.

Empathie

Toen las ik een stukje, geen idee na hoeveel slokjes, waarop ik dacht: dit gaat over crisismanagement. Je kunt ‘Een bevoorrecht mens’ dus ook lezen met de bril van de crisismanager, besefte ik. Da’s geen ingekleurd vlak, maar een nieuwe verdieping, een toevoeging.

Owen Schumacher doet een Weisglasje. Foto is van Wikipedia

Ik vond uiteindelijk drie stukjes over crisismanagement, beter nog, drie keer preparatie volgens Prinsen, die ik graag hier met je wil delen.

De eerste gaat over Owen Schumacher, je weet wel, die andere van Koefnoen. Prinsen was gevraagd om in een special over Balkenende in De Wereld Draait Door een quiz te presenteren. Die werd met overmacht gewonnen door Owen Schumacher, ondanks het feit dat onder andere Wouke van Scherrenburg ook mee deed.

Na afloop praatte Joost nog even na met Owen en vroeg hem hoe hij zo veel wist over Balkenende. “Nou”, zei Owen, “ik heb me afgevraagd wat de redactie van DWDD graag zou willen laten zien. Toen heb ik het internet afgestruind op zoek naar aardige filmpjes en foto’s over Balkenende. De kwestie Margarita, Mabel Wisse Smit, gestrande ministers en de voetinfectie, dat soort dingen. Daardoor wist ik eigenlijk alle vragen al voordat ze gesteld waren.”

Zo stond het er trouwens niet letterlijk, zie het maar als mijn samenvatting. Wel letterlijk is deze quote van Benjamin Disraeli, een oud premier van Engeland in de periode tussen 1868 en 1880: “Uiteindelijk winnen zij die zich het beste hebben voorbereid.”

Denk dus niet alleen vanuit wat jij wilt, maar ook vanuit wat anderen zouden vinden of zouden willen. Zeker bij crisismanagement is dat essentieel, want dat gaat immers over meningen en frames van anderen over jou. Al helemaal bij externe crisis.

Ton van Duinhoven tijdens opnames van Hadimassa in 1972. Met een nog frisse Joost Prinsen erbij. Foto Anefo ANP

Je zou het empathie kunnen noemen. Ja, we noemen het empathie.

Belangrijk om te beseffen dat het daarbij gaat om je open te stellen voor een ander zonder waardeoordeel over diens beweegredenen. Laat je ego dus thuis.

Simulatie en improvisatie

Ton van Duinhoven was een Nederlandse acteur en cabaretier die bekend werd door zijn rollen in Hadimassa. Een satirisch programma uit de jaren 70 waarin onder andere ook van Kooten en de Bie meededen. Toch was volgens Prinsen Van Duinhoven de ster van de show. We laten even Joost zelf aan het woord.

Wat zo mooi is aan dit voorbeeld is dat het gaat over hetzelfde scenario op een heleboel manieren uitgeprobeerd. Voor een emergency of een disruptie is dat misschien niet nodig. Maar bij crisismanagement, juist omdat het over framen gaat, is het helemaal niet zo’n gek idee om bepaalde situaties op een verschillende manier uit te proberen.

Zie het maar als live simulaties.

Dus steeds hetzelfde scenario, maar dan de ene keer offensief aangepakt en de andere defensief. Aarzelend, directief of juist coachend. Verzin het maar. Uiteindelijk pak je de manier van communiceren die bij jou past. Maar niet voordat je het enkele malen hebt uitgeprobeerd.

Johnny Kraaykamp tijdens TV opnames in 1963. Foto ANP

De laatste preparatie volgens Prinsen komt van Johnny Kraaykamp. Johnny was een stoute jongen, schrijft Prinsen, die zich niet aan zijn teksten hield. Stond hij bij een toneelstuk in de repetities op de Dam, of bij de Dom, begon hij in de echte voorstelling onverwachts bij de HondsBossche Zeewering. En daar moesten zijn tegenspelers zich dan ter plekke op aanpassen. Improviseren.

“Op een feestje speelde hij ooit een uur lang dat hij een hond bij zich had die maar niet koest wilde zijn.” En toen er ooit vier minuten tekort was in een programma over bizarre gebeurtenissen trok hij een jurk aan en een pruik, pakte een kussentje dat hij begon te aaien als een kat en vertelde een verhaal over het gehijg van twee mensen dat steeds scabreuzer werd en volgens Prinsen nog steeds als klassieke scene te boek staat.

Dat laatste was voor mij onbekend, maar ik kan me van alles voorstellen bij het improvisatietalent van Kraaykamp.

Niet onbelangrijk: ondanks zijn ervaring en improvisatievermogen repeteerde Kraaykamp dus wel. Alleen niet om zijn tekst uit het hoofd te leren en de procedure te volgen, maar om het improviseren uit te testen. Red Teaming in een gecontroleerde omgeving om het daarna in het echt op scherp te zetten, het voor het publiek spannend te maken en natuurlijk ook voor zichzelf. Want het moest wel leuk blijven.

Mintzberg schreef ooit dat management een vaardigheid is, een ambacht misschien wel, maar het is geen beroep en zeker geen wetenschap. Je leert het in de praktijk door ervaring op te doen, “which means that it is primarily a craft, although some of the best managers make considerable use of art.”

Met crisismanagement is het zeker niet anders, dat is immers management in extremis. Lees dus boeken met de bril van de crisismanager, kijk kunst en ga naar theater. Pik alles wat je kunt gebruiken en probeer uit. Maak het onderdeel van je Prohairesis.

Dan ben je een bevoorrecht mens.

Eindoordeel

Een bevoorrecht mens is een prettig vakantieboek voor op het terras. Ik las over mensen die ik van horen zeggen kende en dat bood mooie inkijkjes in een tijd die voorbij is. Daarnaast viel het me op hoeveel aspecten van cabaret en crisis overeenkomen. Boeiend.

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: heel lang wel en als het niet anders kan verzin ik een list

Not Knowing en het finisterre

1 juli 2023 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

Not Knowing is een intrigerend boek over hoe je om kan gaan met onzekerheid. Met name het begrip finisterre vind ik fascinerend. Dat je een nader bericht geeft aan jezelf dat hier je kennis ophoudt. Althans, dat heb ik ervan gemaakt. We lezen immers met de bril van de crisismanager.

Ik denk dat ik deze boekrecensie maar eens begin met een citaat uit een ander boekje, van David Foster Wallace. Of eigenlijk was het een lezing die hij hield voor de afstudeerders aan Kenyon College in 2005.

This is water, heet het. Misschien ken je het wel.

There are these two young fish swimming along and they happen to meet an older fish swimming the other way, who nods at them and says: Morning boys. How’s the water?

And the two young fish swim on for a bit and then eventually one of them looks over at the other and goes, What the hell is water?

david foster wallace

Dit betreft natuurlijk de vanzelfsprekendheid van alledag, die zo vanzelfsprekend is dat we die nauwelijks meer aan een kritische blik onderwerpen.

Precies dat is waar Not Knowing over gaat, de vanzelfsprekendheid van kennis en van weten. En omdat we allemaal (denken te) weten, stellen we er nauwelijks vragen meer over. We doen wat we altijd deden.

We weten wat weten is, denken we. Weten is kennis, en kennis macht.

Metacognitie

Misschien moet ik daarom nog iets preciezer zijn: het gaat over situation awareness van weten. Zijn we bewust van wat we weten, op dit moment over deze situatie? Zien we alleen, begrijpen we ook of nog beter, kunnen we voorspellen?

En dan is er ook nog metacognitie. Officieel gedefinieerd als weten wat je weet en een “awareness of one’s thought processes and an understanding of the patterns behind them.”

Verwar die twee niet.

Situation Awareness gaat over een situatie, terwijl metacognitie gaat over je situation awareness over die situatie. Dit onderscheid is wezenlijk, zeker voor crisismanagers en incidentbestrijders. Zit je al aan het eind van je kennis? En zo ja, wat dan verder?

Het kan ook interessante vragen opleveren; als kennis macht is, is geen kennis dan geen macht? Sta je in je hemd als je iets niet weet? Kun je de crisis dan niet meer verder managen?

Nee, zeggen Steven D’ Souza en Diana Renner, de schrijvers van Not Knowing. Sterker nog, op de grens van weten en niet weten ligt juist een heel vruchtbare plek om nieuwe dingen uit te proberen, nieuwe ervaringen op te doen. The edge noemen ze die plek. Omarm het.

The edge is the place where something new can emerge. We call this Not Knowing. When we talk about Not Knowing, we are suggesting a verb, a process, not a thing

Voor het zover is bespreken ze in Hoofdstuk 1 wat er allemaal mis kan gaan met de traditionele opvattingen over kennis. Voor de reguliere lezers van Rizoomes komt dat allemaal bekend voor.

Te lang vast houden aan kennis die niet meer relevant is voor de situatie waar je in zit, blindzicht, organized blindness, het met de kennis van nu syndroom, zwarte eenden, te groot ego, onvolkomen situational awareness, onvoorspelbaarheid van complexe situaties, zugzwang, hindsight bias en ga zo maar door.

Je denkt wel eens, het is een wonder dat er nog zo veel goed gaat.

Finisterre

De rode draad uit al die verhalen: te veel waarde hechten aan expertise, te weinig inzicht in je tekortkomingen hebben en te weinig begrip voor VUCA in de praktijk. Er zit een einde aan wat je weet. Da’s niet erg, behalve dan als je het ontkent. Of als je metacognitie faalt (al heel snel onder tijdsdruk).

Want dan weet je niet meer wat je niet weet en is het verleidelijk jezelf vast te houden aan de kennis die je wel hebt.

Resultaat 1 van vraag aan DALL-E: old roman painting of a road to finis terrae with a dragon saying “hic sunt dracones”

Zoals deze hoogleraar constructieleer Nijsse, die onzin vertelt over het blussen van woningbranden. Er worden alleen in Amerikaanse films gaten in daken geslagen om een brand te blussen. In de praktijk werkt het namelijk tegenovergesteld: je creëert een tochtgat waardoor je de brand door het hele pand trekt. Niet erg als je dat niet weet, maar zeg dan dat je het niet weet. Dat je aan het eind van je kennis zit.

Overigens snap ik zijn bezorgdheid wel. Dit rijtje huizen in Arnhem dient als rolmodel voor de energietransitie. Naar dit voorbeeld zouden er vele rijen huizen moeten verrijzen. Het is dan wel sneu om te zien dat het concept afbrandt en niet veilig geconstrueerd is. Maar dat kan je de brandweer dan niet verwijten.

Al met al een goed voorbeeld van hoe ‘weten’ verkeerd wordt gebruikt om een ander doel te bereiken. Terwijl je met Not Knowing veel verder zou komen. Want hier zitten we namelijk in the edge. De plek waar iets nieuws gebeurt en het nog niet duidelijk is hoe het verder zal lopen.

Renner en D’ Souza beschrijven dit gebied als finisterre, naar het latijnse finis terrae: het einde van de wereld. Volgens moderne mythes zou op dergelijke kaarten de finisterre worden aangeduid met ‘hic sunt dracones.’ Oftewel here be dragons. Maar die tekst is in werkelijkheid slechts op één kaart uit 1504 terug te vinden. En nog een globe ook.

hic sunt dracones; here be dragons

Toch is here be dragons wel een synoniem geworden voor onbekend gebied.

Finisterre is the edge of the known – the familiar – and the edge is a mysterious place. It separates our current reality, what we are comfortable with, from what is strange, unexplained, undiscovered and perhaps even undiscoverable. Behind us we have solid ground, the knowledge that got us so far. Ahead of us we have the unknown, the mysterious sea, unpredictable and uncontrollable

Een van de eerste inwoners die je tegenkomt in het onbekende land is je innerlijke criticus, de inner critic. Die woont namelijk overal waar jij woont en begint gelijk nare vragen te stellen. Kan je dit wel? Moet je dit wel wagen? Zou je niet teruggaan? Misschien moet je het aan de echte experts overlaten?

Deze inner critic is jouw persoonlijke draak. Die wil terug naar wat ie wel weet.

Maar van de Stoa weten we dat het obstakel de weg is, zoals ook beschreven in dit blog over Strijdvaardig leven. Het pad wordt gemaakt door te doen, te handelen. Interessant dat je dat mag meemaken, dat is de juiste instelling.

Daarbij is je mindset van belang, schrijven Renner en D’ Souza. Heb je een fixed of een growth mindset?

Bij een fixed mindset geloof je dat je kwaliteiten en vaardigheden meegegeven zijn met je geboorte. De grenzen van wat je kan worden door je genen beperkt. In een growth mindset weet je dat je weliswaar aangeboren talenten hebt, maar dat je door oefening en doorzettingsvermogen verder kunt komen dan je misschien denkt.

Ik heb er maar een stukje over uit het boek gepikt en hieronder als plaatje opgenomen. Omdat ik dit wel als een essentie zie van Not Knowing.

De onbekende weg

Not Knowing impliceert dat je geen handboek of kaart kan maken van hoe dan te handelen. Het is immers onbekend terrein. Daar is geen handleiding van, schrijven Renner en D’Souza, dus die kunnen we niet eens geven. Dat vond ik persoonlijk iets te kort door de bocht. Want het is wel een fascinerend terrein, het onbekende, maar meestal geen unknown unknown. Het is geen Star Trek.

Daarom de volgende tips over de onbekende weg.

Traveller, there is no path. The path is made by walking

Antonio Machado
  • Not Knowing is een werkwoord. Het is niet wat je bent, maar iets wat je doet.
  • Besef dat wat voor jouw onbekend is, misschien voor anderen wel bekend is. Kijk dus naar kennis buiten je systeem en zoek advies als het nodig is. Zorg voor een netwerk voordat je het nodig hebt.  
  • Bestudeer de Rumsfeld matrix en vul de vakjes eens in met scenario’s en mogelijke gebeurtenissen uit jouw praktijk en werkveld. Let daarbij niet op kans. Je zoekt niet naar risico’s, maar naar situaties.
  • Ken de regels van het dode paard. Ask, don’t tell; The four breaking questions; Uncloak Thyself.
  • Weten en Niet Weten is geen dichotomie. Het één kan naast het andere bestaan. Ook in onbekende situaties op aarde geldt de zwaartekracht. (Ik zei het al, dit is geen Star Trek)
  • Soms helpt het om het onbekende te beschrijven in wat het niet is. Voor de liefhebbers: dat is conform de apofatische traditie, waarin het onkenbare niet in positieve termen is uit te drukken. (ja, met Not Knowing kom je nog eens ergens :-))
  • Bedenk voor jezelf wat je gaat doen als je het niet meer weet. Daar schreef ik ooit al eens dit blog over: alle crises ben jezelf.
  • Lees ook de strategie van de toevallige kans nog eens. Vooral het stukje over improviseren moet je onthouden.
  • En de Nieuwe Wet van Murphy. Met de Regel van Hermans.
  • Leer goed te observeren. Onderzoeken is niet alleen nieuwe dingen vinden, maar ook oude dingen zien met nieuwe ogen. Figuurlijk dan, hè.
  • Kijk naar kunst en lees boeken. With a beginners mind.
  • En last but not least: Gebruik finisterre als jouw persoonlijke kwalificatie voor de onbekendheid van de situatie waar je in zit. Vanaf dat moment geldt ook het regime van Not Knowing. Interessant dat je dit mee mag maken.
  • Nog laster: de rest moet jezelf doen. Loop je eigen pad naar finisterre.
Resultaat 2 van vraag aan DALL-E: old roman painting of a road to finis terrae with a dragon saying “hic sunt dracones”

Eindoordeel

Not Knowing vind ik een intrigerend boek. Vooral Deel II over the edge en finisterre heb ik met plezier gelezen en durf ik iedereen aan te raden. De andere delen bevatten voor mij al redelijk bekende inhoud, maar lezen desondanks lekker weg. Herhaling is soms ook kracht.

Eindcijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: zeker.

Dit blog is onderdeel van Prohairesis; jezelf voorbereiden op jezelf Daar vindt je nog veel meer blogs met tips voor de crisismanager over zichzelf

Strijdvaardig Leven

3 juni 2023 / / 1 reactie
Leestijd: 6 minuten

Strijdvaardig Leven is een boek van Pablo Lamberti over de Weg van de Krijger. In het spoor van Socrates, Seneca en de Samoerai trek je langs allerlei principes over instelling, bewustzijn en handelen die in mijn ogen elke crisismanager zou moeten kennen en kunnen. Hier en daar aangevuld met ervaringen van mezelf. Uiteindelijk gaat het om Prohairesis, jezelf voorbereiden op jezelf. En daar kan je niet vroeg genoeg mee beginnen.

Ik zal zo’n vijf jaar oud zijn geweest toen mijn ouders constateerden dat mijn vredelievendheid naar een vorm van zelfdestructie begon te neigen. En aangezien ik opgroeide in een generatie waar je werd geacht zelf op te staan tegen hen die je treiteren, besloten ze mij op judo te doen.

Zo heette dat toen. Als je ergens op ging koos je er zelf voor. Als je er op werd gedaan, maakten je ouders die keus voor je.

Vijf jaar lang volgde ik braaf de lessen bij Den Edel in Waddinxveen, tot ik zag dat de voetbalclub waar mijn broer op zat eigenlijk veel gezelliger was. Dus ging ik op voetbal. Maar niet nadat ik voor de eerste keer ging meedoen aan een judotoernooi in Gouda. En die won ik.

Apetrots was ik en zelfs begon ik te twijfelen of ik niet door moest gaan met judo. Van alle grote twijfels in mijn leven was dit de eerste die ik nooit heb opgelost. Nog steeds twijfel ik over die beslissing en zie ik delen van de alternatieve geschiedenis af en toe aan mijn oog voorbij trekken.

Maar goed, in de jaren na mijn middelbare school pakte ik de draad van de zelfverdediging weer op. Ik ging op jiu jiutsu, deed een tijdje shotokan karate, wing chun en tai chi. Zelfs kickboksen. Het was inmiddels niet zozeer meer de sport op zichzelf die daarbij mijn aandacht had, maar vooral de spirituele kant van Bushido; de weg van de krijger. De weg van doen.

Precies dit is het onderwerp van Strijdvaardig Leven, een heerlijk boek over de levensfilosofie van de strijders uit het oude Rome, Griekenland en Japan. Pablo Lamberti schreef het als een soort spin off van zijn promotieonderzoek en gebruikt daarbij vooral het werk van Socrates, Seneca en de Samoerai als leidraad.

Voor degenen die hier al wat meer over gelezen hebben is er niet zo heel veel nieuws onder de zon, maar het staat nu wel een keer allemaal heel logisch bij elkaar. Mocht je echter niet zo bekend zijn met het onderwerp, dan is Strijdvaardig Leven een uitstekende introductie.

Agon

Voor alle zekerheid, een strijdvaardig leven gaat niet om het vechten zelf. Voor mij is het onderdeel van Prohairesis, de stoïcijnse zelfpreparatie die jou moet voorbereiden op jezelf, zoals ik hier beschrijf.

Een bevelhebber gelooft nooit zo in vrede, dat hij zich niet voorbereidt op de oorlog die, ook al wordt hij niet gevoerd, wel verklaard is.

seneca

Ook die oorlog moet je niet al te letterlijk nemen. Het gaat vooral om de instelling die je zelf hebt en het bewustzijn dat je in een samenleving altijd betrokken bent bij strijd en conflict. Daarbij draait het vaak om het opleggen van de wil, ongeacht of je dat nu zelf probeert te bereiken of juist wil ontwijken. In de meest alledaagse situaties geldt dat; op je werk, in vergaderingen, bij je sportvereniging.

Overal waar andere mensen zijn is er kans op conflict en crisis. Zodra je geboren bent neem je al ruimte in die anderen misschien ook willen hebben, zoals ze later jouw baan willen, je plek in het voetbalelftal of het voorzitterschap van een politieke partij. Ik noem maar wat willekeurige voorbeelden.

Die strijd moet je niet als hindernis zien, maar als een middel tot groei. Je persoonlijkheid wordt er beter en sterker van. Om met weerstand om te leren gaan, moet je weerstand ervaren. De oude Grieken noemden dat Agon, schrijft Lamberti. Vriendschappelijke strijd.

Ik ken het ook als principe uit de Stoa: the obstacle is the way. Waar je tegenop ziet, ligt je pad.

Dit is het schildje dat ik kreeg toen ik het judotoernooi won. Inmiddels 50 jaar oud.

Verwar dit overigens niet met het modieuze begrip van de comfort zone. Soms komt het overeen, maar uit je comfort zone gaan is net zo vaak strijdig met je waardigheid (Vale, zoals ik van Taleb heb geleerd). Er is maar een kleine grens tussen leuk spontaan meedoen en kinderachtigheid. Dat kunnen zien en er naar weten te handelen is wijsheid.

Bewustzijn

Waar Agon een instelling is, is bewustzijn een status van je ‘ik’. Zie het als situation awareness. In Strijdvaardig Leven beschrijft Lamberti het als zanshin, een grondig bewustzijn van jezelf en de omgeving.

“Dit volledige bewustzijn is geen vorm van magie, maar wordt in Japan zanshin genoemd, wat letterlijk ‘overblijvende geest’ betekent. Het is een houding waarin men alert blijft en te allen tijde klaar staat om te handelen.”

Waarnemen, bewustzijn en wijsheid zijn in alle krijgskunsten centrale begrippen. Er zijn vele termen en definities aan gegeven, maar in de kern komt het steeds op hetzelfde neer: houd je ego er buiten. Streef geen rijkdom na, hecht je niet aan materiële zaken, wees niet bevooroordeeld (beginners mind) en doe het goede.

Zo beschrijft Musashi het in Strijdvaardig Leven:

De laatste stap die ik nog wil noemen in dit blog over Strijdvaardig Leven, na instelling en bewustzijn, is handelen. Practice. De filosofie van de krijger is er één van doen, niet van alleen maar praten. Bij mij is dat in de loop van de jaren enigszins verschoven van fysiek handelen naar psychisch handelen. Mezelf continu bevragen of wat ik nu doe gaat om mijn ego of om het goede.

En als we gaan wandelen, niet alleen maar kijken, maar ook zien. Wat je met de ogen ziet, is observatie. Wat je met de geest ziet, is inzicht

Daarvoor past het gereedschap van de Stoa mij tegenwoordig beter dan die van zen, heb ik in de loop der jaren ontdekt. Dat hoeft natuurlijk niet voor iedereen zo te gelden. Net zo makkelijk loopt jouw pad precies andersom.

Los daarvan vind je jezelf in alles wat je doet. In koken, in tuinieren, in hardlopen, in tekenen en schrijven. Zelfs in een boterham met kaas smeren.

Als je maar oefent, want dat is wat alle paden verbindt.

In de woorden van Lamberti:

Wat overblijft is een filosofische oriëntatie als oefening: een bevraging van jezelf en een zoektocht of queeste naar iets wat woorden overstijgt. In de praktijk manifesteert wijsheid zich in beide gevallen als een zekere wellevendheid of bien vivre, die gerealiseerd wordt door en in het uitoefenen van specifieke krijgersdeugden.

Eindoordeel

Strijdvaardig Leven is een tof boek dat mij nieuwe inspiratie gaf om mijn eigen krijgerspad te blijven lopen en ontdekken.

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: ja.

« Oudere berichten

© 2024 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders Noren — Boven ↑