Rizoomes

Wanderings in crisis

Tag: prohairesis

Benedictijnse Stuurmanskunst

6 augustus 2023 / / Geen reacties
Leestijd: 11 minuten

Benedictijnse stuurmanskunst is een boek van Wil Derkse uit 2021. Ik zag het bij een vriend op tafel liggen en dat deed me gelijk denken aan toen ik eens enkele dagen in een Benedictijns klooster verbleef. Waarop we besloten het boek gezamenlijk te lezen en van gedachten te wisselen over hoe je meer aandacht voor echte waarden in het management krijgt.

Het was in 2011 dat ik een leergang volgde die mij ook bij het Benedictijnse klooster Sint Willibrordus in Doetinchem bracht. Ik verbleef daar drie dagen, zo lees ik terug in een map die ik bewaard heb. Wat wist ik daar nu allemaal nog van?

Niet veel.

Al bladerend vind ik de dagindeling van de monniken, het rooster van de leergang en wat aantekeningen van het gesprek met Wil Derkse. Confessio et Pulchritudo staat er bovenaan het papier, Belijdenis en Schoonheid, het motto van de abdij.

Het klooster zelf is een kloek gebouw uit de jaren 50 van de vorige eeuw, laag, met strenge lijnen en een gevarieerd stenenpatroon. Gebouwd met wat er voor handen was zo vlak na de oorlog. Het ziet er kleiner uit dan het is, maar dat merk je pas als je binnen bent.

Al met al vond ik het een indrukwekkende omgeving, dat weet ik nog goed. Daarom frappeert het me dat ik er verder zo weinig concrete herinneringen aan heb. Niet wie er nog meer in de groep zaten, wat we gedaan hebben en wie we gesproken hebben. Ja, Derkse zelf natuurlijk, en een paar broeders. Maar daar hield het toch wel een beetje op.

Regel van Benedictus

Dan maar naar het nu en de Benedictijnse stuurmanskunst. Wil Derkse is hoogleraar filosofie en oblaat bij St Willibrordus. Daar introduceert hij groepen in de leefwijze van de Benedictijnen, gebaseerd op de Regel van Benedictus. Dat is een werk van Benedictus van Nursia uit de zesde eeuw, bestaande uit 73 hoofdstukken die beschrijven hoe een kloosterorde zich zou moeten gedragen om succesvol te zijn.

Het is dus niet één regel en het is ook geen wet. Je moet het meer zien als een richtlijn, aanwijzingen voor een ordelijk kloosterleven, waarin er zowel ruimte is voor spiritualiteit als het uitvoeren van werkzaamheden. Het is een duidelijk, maar tegelijkertijd ook mild, regime. En zo goed, dat het na 15 eeuwen nog steeds in gebruik is.

Wat zou je daar van kunnen leren in moderne organisaties? Zijn de waarden van toen ook nu nog toepasbaar? Dat is waar Benedictijnse stuurmanskunst over gaat.

Gelijk vanaf het begin zit Derkse een beetje te hannesen met de term stuurmanskunst, die hij wil gebruiken als metafoor voor leiderschap. Want leiderschap, zo schrijft Derkse, is voor zijn gevoel te veel gericht op een groot ego, “het krachtige, het doortastende, soms zelfs pushende; follow your leader principe, de ‘alle neuzen dezelfde kant op’ doelstelling, het turn around beginsel en wat het begrip leiderschap nog meer bij mij oproept.”

Die associaties begrijp ik, maar die verdwijnen niet automatisch als je op zo’n persoon de term stuurman plakt. Waar het om gaat is dat de baas zich een beetje normaal gedraagt en daarmee het respect van de anderen verdient, waardoor zij bereid zijn de leider te volgen.

De mensen moeten zien dat de baas ook de belangen van de medewerkers meeneemt in alle afwegingen, zowel in moeilijke als makkelijke tijden, en dat het goede gebeurt. En dan maakt het niet uit wat voor titel je er op plakt.

Zelfs niet als het baas is.

Als het goede maar gebeurt

‘Als het goede maar gebeurt’ vond ik gelijk een waanzinnig sterke stelregel voor elk team en voor elke organisatie. Derkse beschrijft hoe hij dat motto ontleent aan karmeliet en hoogleraar Titus Brandsma, die helaas de Tweede Wereldoorlog niet overleefde.

Als het goede maar gebeurt – het geeft niet hoe, het geeft niet waar of wanneer, het geeft niet door wie, als het goede maar gebeurt.

titus brandsma

Dat het goede gebeurt gaat om de belangen van een gemeenschap, een groep mensen, een beschaving, een land. Maar nooit gaat het om eigen belang of het belang van enkelen. Dat belang vraagt dus om duidelijke doelen, een missie en visie zo je wilt, maar vooral om draagvlak. Draagvlak van hen die in die gemeenschap zitten en zonder wie geen enkel besluit uitgevoerd kan worden.

Dagindeling uit mijn map van de leergang

Want dat is waar de crisis loert; het verlies van gezag en draagvlak om ingewikkelde problemen op te lossen, waardoor er helemaal niets meer gebeurt. Ook niet als je stuurman op je voorhoofd plakt in plaats van leider. Woorden zijn uiteindelijk loos als ze niet worden geflankeerd door het bijpassende gedrag.

Hier schuilt voor mij de grote les van het boek Benedictijnse stuurmanskunst. De Benedictijnen zijn een gemeenschap en de abt mag hun baas zijn als hij maar de belangen van de groep op de juiste manier dient en de gezamenlijke waarden op de juiste manier uitdraagt en bewaakt.

Niet minder waar is dat de monniken zich in hun gedrag zelf ook laten leiden door de belangen en waarden van de gemeenschap, en niet door hun eigen noden.

Voor de abt betekent dit dat hij moet er zijn voor het totaal; opdat het goede gebeurt. Het impliceert niet dat ie niet krachtig mag zijn, noch dat hij dociel hoort te zijn of zichzelf moet wegcijferen. Dienend leiderschap is geen soft leiderschap.

En dus worden voor belangrijke beslissingen in de gemeenschap alle groepsleden op één of andere manier betrokken; nemen de abt en de priors gezamenlijk de minder belangrijke besluiten en mag de abt de rest zelfstandig besluiten.

Laat die goed op je in werken; dit is de kern van leiderschap. De rest is management.

Management is neither a science nor a profession. It’s a practice. And the practice fundamentally doesn’t change. What changes is the context of what you’re dealing with

henry mintzberg

Gereedschapskist

Benedictus. Afbeelding komt van Wikipedia / Publiek domein

Doorheen het boek beschrijft Derkse deugden en principes die voortkomen uit de Regel van Benedictus. De kracht van deugden en principes is dat ze toepasbaar zijn op verschillende situaties. Er is geen sprake van een één op één relatie zoals bijvoorbeeld wel volgt uit werkinstructies en procedures.

Deugden en principes kun je daardoor ook oefenen, je kunt er beter in worden, jezelf bevragen wat er nu eigenlijk gebeurde op een bepaald moment.

Dit zit dicht aan tegen de inzichten van Marcus Aurelius, de bekende Stoïcijn, en de uitgangspunten van Prohairesis: jezelf voorbereiden op jezelf. Vanuit de gedachte dat filosofie is: hetzelfde te bezien op een andere manier.

Een kleine gereedschapskist met deugden en principes;

  • De eerste is opmerkzaamheid. Dat wordt door Derkse beschreven als ausculturend, met aandacht luisterend, alerte oplettendheid. Vigilantie. Mijn vertaling, naast opmerkzaamheid: situation awareness.
  • Obedientia is de tweede en wordt al gauw gezien als gehoorzaamheid. Maar dat is niet wat het is, het gaat om gehoor geven, empathisch luisteren. Naar wat deze persoon, deze situatie, deze bemanning van je vraagt. En dat gehoor geven, dat zie ik dan ook als een vorm van sensemaking.
  • Stabilitas gaat over volharding en het accepteren van de consequenties van je handelen. Niet weglopen voor je verantwoordelijkheid, maar staan voor wat je zegt en belooft. Ook in het kleine: dus geen klusjes blijven uitstellen, nog eens je email checken terwijl je eigenlijk met die notitie aan de bak moet, dat vervelende telefoontje weer eens verschuiven.
  • Conversio morum zou je kunnen vertalen met een verandering van levensstijl. Het is een intern gestuurde verandering van persoonlijke groei naar een meer betekenisvolle invulling. Het is een vorm van levenslang leren; kijken naar wat er gebeurt, wat jij daarin doet en betekent en hoe je dat kunt veranderen opdat het goede maar gebeurt. Ik vertaal dit naar metacognitie, alhoewel dat de lading niet helemaal dekt.
  • Deemoed is de vierde deugd en moet vooral niet gezien worden als onderdanig, maar als de moed om te dienen voor de gemeenschap. “Het gaat erom met beide voeten op de grond te blijven, in de humus die je voedt, en van daaruit te groeien naar wie je werkelijk kunt worden, niet naar een opgeblazen zelfbeeld.”

Klaag niet over de tijden waarin je leeft. Wij zijn de tijden. De tijden dat zijn wij

augustinus

Groepsgevaar

Benedictijnse stuurmanskunst besteedt ook uitgebreid aandacht aan de gevaren uit en van de groep. Dat je een gemeenschap bent, betekent namelijk niet dat alles vanzelf goed komt. De ergste pandemie is het verderf van de verstandigheid, zei Marcus Aurelius daar al over, en dat kan zomaar ook in jouw team voorkomen.

Derkse behandelt meerdere voorbeelden van groepsgevaar waarvan ik er twee wil noemen. De eerste omdat ik die zo spitsvondig vind. Het begint met een vraag die veel lijkt op wat wel een post mortem wordt genoemd: beschrijf de evaluatie van dit nog te starten project en leg uit waarom het mislukt is. Het is een alternatieve vorm van een risico-inventarisatie die soms heel goed kan uitpakken.

Maar de tweede vraag van de prior is splijtend. Lees maar:

Dat brengt me bij het tweede gevaar van een groep: murmuratio. Benedictus ziet dat als het grootste risico voor een vitale groep. Het is onderling gemopper en gezeur, klagerijen die blijven hangen en niet meer weg gaan. Geestelijke luchtvervuiling noemt Derkse het.

Dat uit zich onder andere door de vinger te wijzen naar fouten van anderen, vermeende misstanden aan te kaarten en over de muur te gooien zonder zelf eerst actie te hebben genomen en boze briefjes op te hangen dan wel mailtjes rond te sturen. Het gaat op de lange duur onder je huid zitten, ik word er al moe van als ik er weer aan denk.

Toch legt Benedictus de oorzaak van dit probleem in eerste instantie niet bij de groep, maar bij de leiding. “Door het gebruik van het verkeerde woord, op het verkeerde moment en met de verkeerde toon, door het nalaten van het goede woord en door onvoldoende consultatie van de gemeenschap en uitstel van de tot stand gekomen besluitvorming.”

Andere oorzaken van murmuratio zijn het te lang laten doorlopen van conflicten, het vermijden van noodzakelijke confrontaties, te lang gedogen wat niet gedoogd kan worden, te veel afstandelijkheid dan wel te weinig afstandelijkheid.

Om er nog maar eens een paar te noemen.

De Regel zelf

En zo gaat Derkse nog wel even door met zijn interpretatie van de Benedictijnse stuurmanskunst. Omdat het nieuwe stof was, vond ik het over het algemeen een fascinerend boek. Maar op meerdere momenten ervoer ik de tekst ook een beetje als opa vertelt en kreeg ik de neiging het origineel te lezen. Dus bestelde ik de Regel via boekwinkeltjes.nl en las de hoofdstukken van Benedictus zelf.

Dat was een verrassing.

Het is wonderbaarlijk hoeveel van de Regel van Benedictus 15 eeuwen later nog steeds actueel en relevant is. Natuurlijk moet je even door de religieuze invulling heen kijken (niet te veel trouwens) maar wat er dan overblijft is een rijk boek met ontzettend veel aanknopingspunten voor leiderschap en volgerschap. Want een groep ben je samen met elkaar.

Eindoordeel

Benedictijnse stuurmanskunst is een interessant boek voor wie onbekend is met het kloosterleven. Derkse beschrijft in negen hoofdstukken en 260 pagina’s de hoofdlijn van het Benedictijnse denken. Veel daarvan is nog steeds toepasbaar en is grappig genoeg ook een impliciete maatschappijkritiek.

Met als kern: hoe krijgen we menselijke waarden terug in de samenleving?

Eerlijk gezegd denk ik dat dit soort literatuur voor managers belangrijker is dan de zoveelste hype van één of andere goeroe dan wel consultant te volgen. Net zoals Strijdvaardig leven dat is. In die zin volg ik de redenatie van Taleb, dat alles wat zo lang overleefd heeft wel kwaliteit moet bezitten.

De kunst is het niet te kopiëren, maar je te laten inspireren.

Cijfer: 7. Dat had een 8 kunnen zijn als er meer aandacht was besteed aan de redactie van het boek en het laatste hoofdstuk, nota bene over crisis en sturen in zwaar weer, niet zo’n afgeraffelde indruk had gemaakt.

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: De Benedictijnse stuurmanskunst zal ooit het pand verlaten bij topdrukte, het belangrijkste staat toch al in dit blog. Maar de Regel van Benedictus bewaar ik wel.

Naschrift

Tijdens het lezen van de Regel van Benedictus vroeg ik mij af in hoeverre mijn fascinatie afkomstig was van het feit dat ik bijna tien jaar lang min of meer gekazerneerd bij de brandweer ben geweest. Dan tel ik de jaren op de Brandweeracademie mee, dat indertijd nog een internaat op z’n Kortjakjes was (midden in de week maar ‘s zondags niet)

Dat riep vragen op als:

  • Zijn gekazerneerde en geuniformeerde diensten misschien wel halve monniken? Niet in hun religieuze ambities wellicht, maar wel in hun toewijding en manier van samenwerken.
  • Opdat het goede gebeurt is bij dergelijke organisaties van groot belang. Ik herinner mij dat ploegen onrustig werden als er langere tijd geen inzet van enige importantie was geweest. Ben je nog steeds brandweer als er geen branden (of andere ongevallen) meer zijn?
  • Is het op de juiste manier uitvoeren van het vak, het ambacht ook een waarde die gezamenlijkheid nastreeft? Wat zegt dat over de leiding van zo’n organisatie: kan je die leiden zonder kennis van het vak?
  • Is de Regel van Benedictus een tussenvorm van de jager-verzamelaars naar de landbouwers?
  • Waar begint en eindigt de gemeenschap? Is dat bij de eigen ploeg, of bij het korps als geheel? Heeft de bevelvoerder de rol van abt? Of zit die bij de commandant en is de bevelvoerder een prior?

Wat ook waar is: soms is de vraag stellen belangrijker dan een antwoord te krijgen. Los daarvan kunnen antwoorden veranderen. Blijf jezelf dus altijd vragen stellen.

Preparatie volgens Prinsen

30 juli 2023 / / Geen reacties
Leestijd: 7 minuten

Preparatie volgens Prinsen is een boekbespreking van ‘Een bevoorrecht mens’ met de bril van een crisismanager. Uit de honderd portretten die Joost schreef pikte ik er drie, die ieder een interessant aspect van ons vak belichten. Empathie, improvisatie en simulatie zijn daarbij de kernwoorden.

Preparatie volgens Prinsen

Vakantieboeken, je hebt ze in alle soorten en maten. Laat dat maar aan de uitgevers over, iets maken waarvan je niet wist dat je het wilde hebben. Maar na ruim vijftig jaar vakanties met boek durf ik te zeggen dat er eigenlijk maar twee typen vakantieboek zijn.

De grote dikke die je uren achtereen wilt lezen in enige afzondering, zonder allerlei onnodige vragen tussendoor. En de bundel met losse stukjes die je in gezelschap op een terras leest.

Zo eentje waaruit je na enkele bladzijden om je heen gaat zitten kijken, eventjes nadenkt, een slokje neemt, misschien nog wel iets opmerkt of opschrijft, waarna je een volgend stukje scant. En het proces weer van voren af aan begint.

Lekker.

Prinsen

Op een regenachtig Schiermonnikoog las ik zo ‘Een bevoorrecht mens’ van Joost Prinsen. Honderd mannenportretten, staat er op de kaft. Dat is precies wat het is. Een selectie van honderd columns over mannen die Prinsen schreef voor het Haarlems Dagblad in de afgelopen 25 jaar.

“Honderd mannen uit mijn leven. Mijn leven eigenlijk.”

Na een paar bladzijden keek ik dus uit het boek op, nam een slokje en dacht even na.

Joost Prinsen.

Wat was die man eigenlijk nauw verbonden met mijn leven. Als Erik Engerd in de Stratemakeropzeeshow. Met Aart Staartjes. En J.J. de Bom, voorheen de kindervriend. Het Klokhuis, natuurlijk, net als Met het mes op tafel. Hoe vaak ik dat niet gekeken heb.

Maar waar ik hem misschien nog het meest van zal herinneren is het gedicht Ben Ali Libi, de goochelaar. Een monument.

Portretten

En nu ligt daar dus die bundel met honderd portretten. Zoals dat gaat met teksten van Joost Prinsen hoor ik zijn stem in mijn hoofd voorlezen. Zelfs zijn karakteristieke dictie en timing wordt in mijn gedachten feilloos gereproduceerd. Ik hoor het wanneer hij iemand sympathiek vindt, wanneer hij bewondert en wanneer hij ons graag iets vertelt van achter de schermen.

“Niet om het één of ander, wat ik nog graag even zeggen wou, zou het misschien zo kunnen zijn….”

Dat soort zinnen hoor ik krakend tussen de regels door. Joost complimenteert graag en dat maakt het een optimistisch boek. Keken er maar mensen zo naar de wereld; niet zeiken over wat er fout gaat, maar applaudisseren voor dat wat lukt.

Het leukste vind ik de verhaaltjes over de leermeesters van Joost zelf. Mensen als Kees Brusse, Ton Lutz en Wim Sonneveld. Geschiedenis die persoonlijk wordt gemaakt door het vertellen van anekdotes uit een tijd die voor mij van horen zeggen is, ik was er (nog) niet bij.

Het kleurt vlakken in waarvan ik niet wist dat ze er waren, zonder dat het overigens iets fundamenteels verandert aan wat ik al wist. Ook wel eens fijn, iets wat toevoegt en verdiept zonder het te slopen.

Empathie

Toen las ik een stukje, geen idee na hoeveel slokjes, waarop ik dacht: dit gaat over crisismanagement. Je kunt ‘Een bevoorrecht mens’ dus ook lezen met de bril van de crisismanager, besefte ik. Da’s geen ingekleurd vlak, maar een nieuwe verdieping, een toevoeging.

Owen Schumacher doet een Weisglasje. Foto is van Wikipedia

Ik vond uiteindelijk drie stukjes over crisismanagement, beter nog, drie keer preparatie volgens Prinsen, die ik graag hier met je wil delen.

De eerste gaat over Owen Schumacher, je weet wel, die andere van Koefnoen. Prinsen was gevraagd om in een special over Balkenende in De Wereld Draait Door een quiz te presenteren. Die werd met overmacht gewonnen door Owen Schumacher, ondanks het feit dat onder andere Wouke van Scherrenburg ook mee deed.

Na afloop praatte Joost nog even na met Owen en vroeg hem hoe hij zo veel wist over Balkenende. “Nou”, zei Owen, “ik heb me afgevraagd wat de redactie van DWDD graag zou willen laten zien. Toen heb ik het internet afgestruind op zoek naar aardige filmpjes en foto’s over Balkenende. De kwestie Margarita, Mabel Wisse Smit, gestrande ministers en de voetinfectie, dat soort dingen. Daardoor wist ik eigenlijk alle vragen al voordat ze gesteld waren.”

Zo stond het er trouwens niet letterlijk, zie het maar als mijn samenvatting. Wel letterlijk is deze quote van Benjamin Disraeli, een oud premier van Engeland in de periode tussen 1868 en 1880: “Uiteindelijk winnen zij die zich het beste hebben voorbereid.”

Denk dus niet alleen vanuit wat jij wilt, maar ook vanuit wat anderen zouden vinden of zouden willen. Zeker bij crisismanagement is dat essentieel, want dat gaat immers over meningen en frames van anderen over jou. Al helemaal bij externe crisis.

Ton van Duinhoven tijdens opnames van Hadimassa in 1972. Met een nog frisse Joost Prinsen erbij. Foto Anefo ANP

Je zou het empathie kunnen noemen. Ja, we noemen het empathie.

Belangrijk om te beseffen dat het daarbij gaat om je open te stellen voor een ander zonder waardeoordeel over diens beweegredenen. Laat je ego dus thuis.

Simulatie en improvisatie

Ton van Duinhoven was een Nederlandse acteur en cabaretier die bekend werd door zijn rollen in Hadimassa. Een satirisch programma uit de jaren 70 waarin onder andere ook van Kooten en de Bie meededen. Toch was volgens Prinsen Van Duinhoven de ster van de show. We laten even Joost zelf aan het woord.

Wat zo mooi is aan dit voorbeeld is dat het gaat over hetzelfde scenario op een heleboel manieren uitgeprobeerd. Voor een emergency of een disruptie is dat misschien niet nodig. Maar bij crisismanagement, juist omdat het over framen gaat, is het helemaal niet zo’n gek idee om bepaalde situaties op een verschillende manier uit te proberen.

Zie het maar als live simulaties.

Dus steeds hetzelfde scenario, maar dan de ene keer offensief aangepakt en de andere defensief. Aarzelend, directief of juist coachend. Verzin het maar. Uiteindelijk pak je de manier van communiceren die bij jou past. Maar niet voordat je het enkele malen hebt uitgeprobeerd.

Johnny Kraaykamp tijdens TV opnames in 1963. Foto ANP

De laatste preparatie volgens Prinsen komt van Johnny Kraaykamp. Johnny was een stoute jongen, schrijft Prinsen, die zich niet aan zijn teksten hield. Stond hij bij een toneelstuk in de repetities op de Dam, of bij de Dom, begon hij in de echte voorstelling onverwachts bij de HondsBossche Zeewering. En daar moesten zijn tegenspelers zich dan ter plekke op aanpassen. Improviseren.

“Op een feestje speelde hij ooit een uur lang dat hij een hond bij zich had die maar niet koest wilde zijn.” En toen er ooit vier minuten tekort was in een programma over bizarre gebeurtenissen trok hij een jurk aan en een pruik, pakte een kussentje dat hij begon te aaien als een kat en vertelde een verhaal over het gehijg van twee mensen dat steeds scabreuzer werd en volgens Prinsen nog steeds als klassieke scene te boek staat.

Dat laatste was voor mij onbekend, maar ik kan me van alles voorstellen bij het improvisatietalent van Kraaykamp.

Niet onbelangrijk: ondanks zijn ervaring en improvisatievermogen repeteerde Kraaykamp dus wel. Alleen niet om zijn tekst uit het hoofd te leren en de procedure te volgen, maar om het improviseren uit te testen. Red Teaming in een gecontroleerde omgeving om het daarna in het echt op scherp te zetten, het voor het publiek spannend te maken en natuurlijk ook voor zichzelf. Want het moest wel leuk blijven.

Mintzberg schreef ooit dat management een vaardigheid is, een ambacht misschien wel, maar het is geen beroep en zeker geen wetenschap. Je leert het in de praktijk door ervaring op te doen, “which means that it is primarily a craft, although some of the best managers make considerable use of art.”

Met crisismanagement is het zeker niet anders, dat is immers management in extremis. Lees dus boeken met de bril van de crisismanager, kijk kunst en ga naar theater. Pik alles wat je kunt gebruiken en probeer uit. Maak het onderdeel van je Prohairesis.

Dan ben je een bevoorrecht mens.

Eindoordeel

Een bevoorrecht mens is een prettig vakantieboek voor op het terras. Ik las over mensen die ik van horen zeggen kende en dat bood mooie inkijkjes in een tijd die voorbij is. Daarnaast viel het me op hoeveel aspecten van cabaret en crisis overeenkomen. Boeiend.

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: heel lang wel en als het niet anders kan verzin ik een list

Not Knowing en het finisterre

1 juli 2023 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

Not Knowing is een intrigerend boek over hoe je om kan gaan met onzekerheid. Met name het begrip finisterre vind ik fascinerend. Dat je een nader bericht geeft aan jezelf dat hier je kennis ophoudt. Althans, dat heb ik ervan gemaakt. We lezen immers met de bril van de crisismanager.

Ik denk dat ik deze boekrecensie maar eens begin met een citaat uit een ander boekje, van David Foster Wallace. Of eigenlijk was het een lezing die hij hield voor de afstudeerders aan Kenyon College in 2005.

This is water, heet het. Misschien ken je het wel.

There are these two young fish swimming along and they happen to meet an older fish swimming the other way, who nods at them and says: Morning boys. How’s the water?

And the two young fish swim on for a bit and then eventually one of them looks over at the other and goes, What the hell is water?

david foster wallace

Dit betreft natuurlijk de vanzelfsprekendheid van alledag, die zo vanzelfsprekend is dat we die nauwelijks meer aan een kritische blik onderwerpen.

Precies dat is waar Not Knowing over gaat, de vanzelfsprekendheid van kennis en van weten. En omdat we allemaal (denken te) weten, stellen we er nauwelijks vragen meer over. We doen wat we altijd deden.

We weten wat weten is, denken we. Weten is kennis, en kennis macht.

Metacognitie

Misschien moet ik daarom nog iets preciezer zijn: het gaat over situation awareness van weten. Zijn we bewust van wat we weten, op dit moment over deze situatie? Zien we alleen, begrijpen we ook of nog beter, kunnen we voorspellen?

En dan is er ook nog metacognitie. Officieel gedefinieerd als weten wat je weet en een “awareness of one’s thought processes and an understanding of the patterns behind them.”

Verwar die twee niet.

Situation Awareness gaat over een situatie, terwijl metacognitie gaat over je situation awareness over die situatie. Dit onderscheid is wezenlijk, zeker voor crisismanagers en incidentbestrijders. Zit je al aan het eind van je kennis? En zo ja, wat dan verder?

Het kan ook interessante vragen opleveren; als kennis macht is, is geen kennis dan geen macht? Sta je in je hemd als je iets niet weet? Kun je de crisis dan niet meer verder managen?

Nee, zeggen Steven D’ Souza en Diana Renner, de schrijvers van Not Knowing. Sterker nog, op de grens van weten en niet weten ligt juist een heel vruchtbare plek om nieuwe dingen uit te proberen, nieuwe ervaringen op te doen. The edge noemen ze die plek. Omarm het.

The edge is the place where something new can emerge. We call this Not Knowing. When we talk about Not Knowing, we are suggesting a verb, a process, not a thing

Voor het zover is bespreken ze in Hoofdstuk 1 wat er allemaal mis kan gaan met de traditionele opvattingen over kennis. Voor de reguliere lezers van Rizoomes komt dat allemaal bekend voor.

Te lang vast houden aan kennis die niet meer relevant is voor de situatie waar je in zit, blindzicht, organized blindness, het met de kennis van nu syndroom, zwarte eenden, te groot ego, onvolkomen situational awareness, onvoorspelbaarheid van complexe situaties, zugzwang, hindsight bias en ga zo maar door.

Je denkt wel eens, het is een wonder dat er nog zo veel goed gaat.

Finisterre

De rode draad uit al die verhalen: te veel waarde hechten aan expertise, te weinig inzicht in je tekortkomingen hebben en te weinig begrip voor VUCA in de praktijk. Er zit een einde aan wat je weet. Da’s niet erg, behalve dan als je het ontkent. Of als je metacognitie faalt (al heel snel onder tijdsdruk).

Want dan weet je niet meer wat je niet weet en is het verleidelijk jezelf vast te houden aan de kennis die je wel hebt.

Resultaat 1 van vraag aan DALL-E: old roman painting of a road to finis terrae with a dragon saying “hic sunt dracones”

Zoals deze hoogleraar constructieleer Nijsse, die onzin vertelt over het blussen van woningbranden. Er worden alleen in Amerikaanse films gaten in daken geslagen om een brand te blussen. In de praktijk werkt het namelijk tegenovergesteld: je creëert een tochtgat waardoor je de brand door het hele pand trekt. Niet erg als je dat niet weet, maar zeg dan dat je het niet weet. Dat je aan het eind van je kennis zit.

Overigens snap ik zijn bezorgdheid wel. Dit rijtje huizen in Arnhem dient als rolmodel voor de energietransitie. Naar dit voorbeeld zouden er vele rijen huizen moeten verrijzen. Het is dan wel sneu om te zien dat het concept afbrandt en niet veilig geconstrueerd is. Maar dat kan je de brandweer dan niet verwijten.

Al met al een goed voorbeeld van hoe ‘weten’ verkeerd wordt gebruikt om een ander doel te bereiken. Terwijl je met Not Knowing veel verder zou komen. Want hier zitten we namelijk in the edge. De plek waar iets nieuws gebeurt en het nog niet duidelijk is hoe het verder zal lopen.

Renner en D’ Souza beschrijven dit gebied als finisterre, naar het latijnse finis terrae: het einde van de wereld. Volgens moderne mythes zou op dergelijke kaarten de finisterre worden aangeduid met ‘hic sunt dracones.’ Oftewel here be dragons. Maar die tekst is in werkelijkheid slechts op één kaart uit 1504 terug te vinden. En nog een globe ook.

hic sunt dracones; here be dragons

Toch is here be dragons wel een synoniem geworden voor onbekend gebied.

Finisterre is the edge of the known – the familiar – and the edge is a mysterious place. It separates our current reality, what we are comfortable with, from what is strange, unexplained, undiscovered and perhaps even undiscoverable. Behind us we have solid ground, the knowledge that got us so far. Ahead of us we have the unknown, the mysterious sea, unpredictable and uncontrollable

Een van de eerste inwoners die je tegenkomt in het onbekende land is je innerlijke criticus, de inner critic. Die woont namelijk overal waar jij woont en begint gelijk nare vragen te stellen. Kan je dit wel? Moet je dit wel wagen? Zou je niet teruggaan? Misschien moet je het aan de echte experts overlaten?

Deze inner critic is jouw persoonlijke draak. Die wil terug naar wat ie wel weet.

Maar van de Stoa weten we dat het obstakel de weg is, zoals ook beschreven in dit blog over Strijdvaardig leven. Het pad wordt gemaakt door te doen, te handelen. Interessant dat je dat mag meemaken, dat is de juiste instelling.

Daarbij is je mindset van belang, schrijven Renner en D’ Souza. Heb je een fixed of een growth mindset?

Bij een fixed mindset geloof je dat je kwaliteiten en vaardigheden meegegeven zijn met je geboorte. De grenzen van wat je kan worden door je genen beperkt. In een growth mindset weet je dat je weliswaar aangeboren talenten hebt, maar dat je door oefening en doorzettingsvermogen verder kunt komen dan je misschien denkt.

Ik heb er maar een stukje over uit het boek gepikt en hieronder als plaatje opgenomen. Omdat ik dit wel als een essentie zie van Not Knowing.

De onbekende weg

Not Knowing impliceert dat je geen handboek of kaart kan maken van hoe dan te handelen. Het is immers onbekend terrein. Daar is geen handleiding van, schrijven Renner en D’Souza, dus die kunnen we niet eens geven. Dat vond ik persoonlijk iets te kort door de bocht. Want het is wel een fascinerend terrein, het onbekende, maar meestal geen unknown unknown. Het is geen Star Trek.

Daarom de volgende tips over de onbekende weg.

Traveller, there is no path. The path is made by walking

Antonio Machado
  • Not Knowing is een werkwoord. Het is niet wat je bent, maar iets wat je doet.
  • Besef dat wat voor jouw onbekend is, misschien voor anderen wel bekend is. Kijk dus naar kennis buiten je systeem en zoek advies als het nodig is. Zorg voor een netwerk voordat je het nodig hebt.  
  • Bestudeer de Rumsfeld matrix en vul de vakjes eens in met scenario’s en mogelijke gebeurtenissen uit jouw praktijk en werkveld. Let daarbij niet op kans. Je zoekt niet naar risico’s, maar naar situaties.
  • Ken de regels van het dode paard. Ask, don’t tell; The four breaking questions; Uncloak Thyself.
  • Weten en Niet Weten is geen dichotomie. Het één kan naast het andere bestaan. Ook in onbekende situaties op aarde geldt de zwaartekracht. (Ik zei het al, dit is geen Star Trek)
  • Soms helpt het om het onbekende te beschrijven in wat het niet is. Voor de liefhebbers: dat is conform de apofatische traditie, waarin het onkenbare niet in positieve termen is uit te drukken. (ja, met Not Knowing kom je nog eens ergens :-))
  • Bedenk voor jezelf wat je gaat doen als je het niet meer weet. Daar schreef ik ooit al eens dit blog over: alle crises ben jezelf.
  • Lees ook de strategie van de toevallige kans nog eens. Vooral het stukje over improviseren moet je onthouden.
  • En de Nieuwe Wet van Murphy. Met de Regel van Hermans.
  • Leer goed te observeren. Onderzoeken is niet alleen nieuwe dingen vinden, maar ook oude dingen zien met nieuwe ogen. Figuurlijk dan, hè.
  • Kijk naar kunst en lees boeken. With a beginners mind.
  • En last but not least: Gebruik finisterre als jouw persoonlijke kwalificatie voor de onbekendheid van de situatie waar je in zit. Vanaf dat moment geldt ook het regime van Not Knowing. Interessant dat je dit mee mag maken.
  • Nog laster: de rest moet jezelf doen. Loop je eigen pad naar finisterre.
Resultaat 2 van vraag aan DALL-E: old roman painting of a road to finis terrae with a dragon saying “hic sunt dracones”

Eindoordeel

Not Knowing vind ik een intrigerend boek. Vooral Deel II over the edge en finisterre heb ik met plezier gelezen en durf ik iedereen aan te raden. De andere delen bevatten voor mij al redelijk bekende inhoud, maar lezen desondanks lekker weg. Herhaling is soms ook kracht.

Eindcijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: zeker.

Dit blog is onderdeel van Prohairesis; jezelf voorbereiden op jezelf Daar vindt je nog veel meer blogs met tips voor de crisismanager over zichzelf

Strijdvaardig Leven

3 juni 2023 / / 1 reactie
Leestijd: 6 minuten

Strijdvaardig Leven is een boek van Pablo Lamberti over de Weg van de Krijger. In het spoor van Socrates, Seneca en de Samoerai trek je langs allerlei principes over instelling, bewustzijn en handelen die in mijn ogen elke crisismanager zou moeten kennen en kunnen. Hier en daar aangevuld met ervaringen van mezelf. Uiteindelijk gaat het om Prohairesis, jezelf voorbereiden op jezelf. En daar kan je niet vroeg genoeg mee beginnen.

Ik zal zo’n vijf jaar oud zijn geweest toen mijn ouders constateerden dat mijn vredelievendheid naar een vorm van zelfdestructie begon te neigen. En aangezien ik opgroeide in een generatie waar je werd geacht zelf op te staan tegen hen die je treiteren, besloten ze mij op judo te doen.

Zo heette dat toen. Als je ergens op ging koos je er zelf voor. Als je er op werd gedaan, maakten je ouders die keus voor je.

Vijf jaar lang volgde ik braaf de lessen bij Den Edel in Waddinxveen, tot ik zag dat de voetbalclub waar mijn broer op zat eigenlijk veel gezelliger was. Dus ging ik op voetbal. Maar niet nadat ik voor de eerste keer ging meedoen aan een judotoernooi in Gouda. En die won ik.

Apetrots was ik en zelfs begon ik te twijfelen of ik niet door moest gaan met judo. Van alle grote twijfels in mijn leven was dit de eerste die ik nooit heb opgelost. Nog steeds twijfel ik over die beslissing en zie ik delen van de alternatieve geschiedenis af en toe aan mijn oog voorbij trekken.

Maar goed, in de jaren na mijn middelbare school pakte ik de draad van de zelfverdediging weer op. Ik ging op jiu jiutsu, deed een tijdje shotokan karate, wing chun en tai chi. Zelfs kickboksen. Het was inmiddels niet zozeer meer de sport op zichzelf die daarbij mijn aandacht had, maar vooral de spirituele kant van Bushido; de weg van de krijger. De weg van doen.

Precies dit is het onderwerp van Strijdvaardig Leven, een heerlijk boek over de levensfilosofie van de strijders uit het oude Rome, Griekenland en Japan. Pablo Lamberti schreef het als een soort spin off van zijn promotieonderzoek en gebruikt daarbij vooral het werk van Socrates, Seneca en de Samoerai als leidraad.

Voor degenen die hier al wat meer over gelezen hebben is er niet zo heel veel nieuws onder de zon, maar het staat nu wel een keer allemaal heel logisch bij elkaar. Mocht je echter niet zo bekend zijn met het onderwerp, dan is Strijdvaardig Leven een uitstekende introductie.

Agon

Voor alle zekerheid, een strijdvaardig leven gaat niet om het vechten zelf. Voor mij is het onderdeel van Prohairesis, de stoïcijnse zelfpreparatie die jou moet voorbereiden op jezelf, zoals ik hier beschrijf.

Een bevelhebber gelooft nooit zo in vrede, dat hij zich niet voorbereidt op de oorlog die, ook al wordt hij niet gevoerd, wel verklaard is.

seneca

Ook die oorlog moet je niet al te letterlijk nemen. Het gaat vooral om de instelling die je zelf hebt en het bewustzijn dat je in een samenleving altijd betrokken bent bij strijd en conflict. Daarbij draait het vaak om het opleggen van de wil, ongeacht of je dat nu zelf probeert te bereiken of juist wil ontwijken. In de meest alledaagse situaties geldt dat; op je werk, in vergaderingen, bij je sportvereniging.

Overal waar andere mensen zijn is er kans op conflict en crisis. Zodra je geboren bent neem je al ruimte in die anderen misschien ook willen hebben, zoals ze later jouw baan willen, je plek in het voetbalelftal of het voorzitterschap van een politieke partij. Ik noem maar wat willekeurige voorbeelden.

Die strijd moet je niet als hindernis zien, maar als een middel tot groei. Je persoonlijkheid wordt er beter en sterker van. Om met weerstand om te leren gaan, moet je weerstand ervaren. De oude Grieken noemden dat Agon, schrijft Lamberti. Vriendschappelijke strijd.

Ik ken het ook als principe uit de Stoa: the obstacle is the way. Waar je tegenop ziet, ligt je pad.

Dit is het schildje dat ik kreeg toen ik het judotoernooi won. Inmiddels 50 jaar oud.

Verwar dit overigens niet met het modieuze begrip van de comfort zone. Soms komt het overeen, maar uit je comfort zone gaan is net zo vaak strijdig met je waardigheid (Vale, zoals ik van Taleb heb geleerd). Er is maar een kleine grens tussen leuk spontaan meedoen en kinderachtigheid. Dat kunnen zien en er naar weten te handelen is wijsheid.

Bewustzijn

Waar Agon een instelling is, is bewustzijn een status van je ‘ik’. Zie het als situation awareness. In Strijdvaardig Leven beschrijft Lamberti het als zanshin, een grondig bewustzijn van jezelf en de omgeving.

“Dit volledige bewustzijn is geen vorm van magie, maar wordt in Japan zanshin genoemd, wat letterlijk ‘overblijvende geest’ betekent. Het is een houding waarin men alert blijft en te allen tijde klaar staat om te handelen.”

Waarnemen, bewustzijn en wijsheid zijn in alle krijgskunsten centrale begrippen. Er zijn vele termen en definities aan gegeven, maar in de kern komt het steeds op hetzelfde neer: houd je ego er buiten. Streef geen rijkdom na, hecht je niet aan materiële zaken, wees niet bevooroordeeld (beginners mind) en doe het goede.

Zo beschrijft Musashi het in Strijdvaardig Leven:

De laatste stap die ik nog wil noemen in dit blog over Strijdvaardig Leven, na instelling en bewustzijn, is handelen. Practice. De filosofie van de krijger is er één van doen, niet van alleen maar praten. Bij mij is dat in de loop van de jaren enigszins verschoven van fysiek handelen naar psychisch handelen. Mezelf continu bevragen of wat ik nu doe gaat om mijn ego of om het goede.

En als we gaan wandelen, niet alleen maar kijken, maar ook zien. Wat je met de ogen ziet, is observatie. Wat je met de geest ziet, is inzicht

Daarvoor past het gereedschap van de Stoa mij tegenwoordig beter dan die van zen, heb ik in de loop der jaren ontdekt. Dat hoeft natuurlijk niet voor iedereen zo te gelden. Net zo makkelijk loopt jouw pad precies andersom.

Los daarvan vind je jezelf in alles wat je doet. In koken, in tuinieren, in hardlopen, in tekenen en schrijven. Zelfs in een boterham met kaas smeren.

Als je maar oefent, want dat is wat alle paden verbindt.

In de woorden van Lamberti:

Wat overblijft is een filosofische oriëntatie als oefening: een bevraging van jezelf en een zoektocht of queeste naar iets wat woorden overstijgt. In de praktijk manifesteert wijsheid zich in beide gevallen als een zekere wellevendheid of bien vivre, die gerealiseerd wordt door en in het uitoefenen van specifieke krijgersdeugden.

Eindoordeel

Strijdvaardig Leven is een tof boek dat mij nieuwe inspiratie gaf om mijn eigen krijgerspad te blijven lopen en ontdekken.

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: ja.

Wanderings in crisis

12 februari 2023 / / 2 reacties
Leestijd: 5 minuten

Wanderings in crisis is een proces. Je doet het voor, tijdens en na een crisis. Het is een manier van kijken die je leert zien wat je eerst niet zag. Essentieel daarbij is dat je geen doel hebt. Want ‘if you don’t know where you’re going, any road will bring you there’.

Wanderings in Crisis is de ondertitel van deze website. Dat is niet altijd zo geweest. Eerst heette het ‘connecting dots’, daarna werd het philosophy of crisis, ik weet niet meer precies wanneer en voor hoe lang. Maar sinds 2019 dus niet meer.

Het jaar daarvoor ontdekte ik namelijk het boekje The Wander Society van Keri Smith. Wanderen is ontdekken door te dwalen op een onvoorziene of doelloze manier, met een volledige openheid voor het onbekende. De link met wandelen is dan snel gelegd, maar het gaat verder dan dat.

Het is mogelijk om een veel dieper gevoelde ervaring van de wereld te hebben door het gebruik van intens waarnemen en regelmatig documenteren van het dagelijks leven. Via deze handelingen kunnen we een nieuw verhaal voor onszelf scheppen, één waarin we ons midden in een indrukwekkend en belangrijk avontuur bevinden. Dit is wie je was toen je nog heel klein was en dit is wie je nu zou moeten zijn.

keri smith

Wanderen is dus zoeken zonder doel, exploreren zonder verwachting. Het is een vorm van Situation Awareness die voorbij gaat aan de levels van Endsley; niet vinden wat je zoekt, maar wat je vindt zocht jou. Al moet je dat niet al te metafysisch opvatten. Als je je openstelt past er gewoon meer in, zo makkelijk is het.

Openstellen daarentegen is juist heel erg moeilijk.

Er zit ego in de weg, er moeten doelen worden gehaald, je sleept je geschiedenis mee, je vooroordelen, je aannames en je human bias. Het is eigenlijk een wonder dat er nog zo veel goed gaat, denk ik wel eens, met al die tunnelvisie.

Doelgerichtheid

Helemaal tijdens crisis. Als we ergens doelgericht bezig (zouden moeten) zijn, is het wel daar. Tijdens trainingen haal ik dan graag Lewis Carrol erbij, de schrijver van Alice in Wonderland.

“If you don’t know where you going, any road will bring you there.”

Als je dat heel plat slaat wordt het dit: als je niet weet wat je wilt, maakt het ook niet uit wat je doet.

Wanderings in crisis
DALL-E tekende Alice in een tunnel

Seneca, één van mijn favoriete Stoïcijnen, zegt het op zijn manier weer net even anders: “If a man does not know to what port he is steering, no wind is favorable to him.” Als je niet weet wat je wilt, kan je geen gebruik maken van gelukkige omstandigheden.

Overigens zegt Seneca ook: “luck is what happens when preparation meets opportunity.” Dan hebben we het over de strategie van de toevallige kans, met z’n bricoleren en momentum. Geluk is niet altijd toeval, wil die strategie maar zeggen.

Kan het wel dan, wanderings in crisis? Want dat was immers zoeken zonder doel en zonder doel gaat het niet goed, zeggen Carrol en Seneca.

Yes, het can.

Alleen moet je niet pas gaan wanderen als het crisis is. Wanderings in crisis doe je ruim voor de crisis. Het is een instelling, een vorm van kijken en zoeken. Wat kom ik allemaal tegen waar ik wat van kan leren?

Weer naar Lewis Carrol, want zijn oneliner van hierboven staat in tegenstelling tot wat veel mensen denken niet op die manier in het boek Alice in Wonderland. Daar staat wel deze conversatie die er op lijkt, maar toch heel wat anders beslaat. Als je goed leest.

“Would you tell me, please, which way I ought to go from here?”

“That depends a good deal on where you want to get to,” said the Cat.

“I don’t much care where–” said Alice.

“Then it doesn’t matter which way you go,” said the Cat.

“–so long as I get SOMEWHERE,” Alice added as an explanation.

“Oh, you’re sure to do that,” said the Cat, “if you only walk long enough.”

Wanderings in crisis

Je komt altijd ergens, ongeacht het pad, als je het maar lang genoeg doet. Dat is wat wanderings in crisis je brengt. Zoeken en lezen in wat op het eerste gezicht niet altijd iets met crisis te maken heeft, want wie weet welk verbindingspaadje je nog vindt.

Kijken naar kunst, want dat vergroot je voorstellingsvermogen en maakt je een betere crisismanager, zo leerde ik van Dave Snowden. Los daarvan leert het Museum of Accidents je hoe ongevallen de ingesleten maatschappelijke patronen onthullen.

Accidents reveal the substance

paul virilio

Kijken naar jezelf, prohairesis, want dat leert over je ego en jezelf en hoe je bent in crisistijd. Over de tunnel waar ook jij in komt te zitten zodra je een doel stelt, want tunnels en doelen zijn nu eenmaal onlosmakelijk met elkaar verbonden.

De Argo wacht op gunstige winden om de haven binnen te varen

Natuurlijk ook kijken naar je omgeving, dat leert over wat er om je heen gebeurt. Want Seneca zei wel dat luck zich op het kruispunt van preparatie en gelegenheid bevindt, maar daar zit ook unluck. Pech. En fundamental surprise, dat ook.

Om maar eens een paar wanderings in crisis te benoemen.

Er zijn er natuurlijk nog veel meer. Maar is er ook zoiets als wanderen tijdens crisis?

Mijn antwoord daarop is ook ja. Alleen niet als vervanger van hoe je normaliter crises begeleidt, maar als aanvulling erop. (Ik zie crisis niet als iets wat je bestrijdt, maar wat je begeleidt.)

Zet in je crisisteam iemand die niet direct meegaat in de doelen en de richting van het collectief, maar die wandert over hetzelfde terrein. Die associatief denkt over kansen, mogelijkheden en invalshoeken die buiten je tunnel liggen en die je dus zelf niet ziet.

Dat verbreedt je scope enorm, terwijl je toch focus houdt.

Tijdens mijn stage voor de Master of Crisis- and Disastermanagement (MCDM) sprak ik in Lockerbie met de mensen die in het crisisteam daar hadden gezeten. Eén van de acties die zij ondernamen is me altijd bijgebleven; er werd vanaf het begin een team ingericht om te onderzoeken hoe deze crash tot hun voordeel kon worden omgebogen. Niet voor diezelfde week nog, maar wel voor in de maanden en jaren die zouden volgen.

Een mooi voorbeeld van wanderen in crisis.

Net zoals crisis een proces is dat meandert en af en toe venijnig de kop opsteekt, zo is wanderen dat ook. Wanderings in crisis doe je voor, tijdens en na zo’n venijnigheid. Als je eenmaal begonnen bent, hou je er eigenlijk niet meer mee op. Want je komt altijd ergens, als je maar lang genoeg doorgaat.

Zugzwang en de strategie van de verloren positie

23 oktober 2022 / / 2 reacties
Leestijd: 7 minuten

Zugzwang is van origine een term uit het schaken. Het beschrijft een situatie waarin elke stap die je zet of niet zet leidt tot een verslechtering van je positie. Maar het fenomeen achter de term is herkenbaar in vele andere domeinen; eigenlijk wel bij alles waar strategische dreiging mogelijk is. Het hoort daarom thuis in de gereedschapskoffer van elke crisismanager.

Op 28 juli 2023 kreeg dit stuk een update onder de noemer 'door de zugzwang heen'. Dat vind je aan het eind van dit blog.

In De Morgen van 30 september 2022 staat een lezenswaardig artikel met professor Helen Thompson naar aanleiding van haar boek ‘Disorder’, verschenen daags vóór de Russische invasie van Oekraïne. Daarin beschrijft ze de eeuw waarin we leven als een van “geopolitieke, economische en democratische schokken. Een drijvende kracht achter al dat onheil is volgens haar de westerse energiehonger.”

Het artikel gaat in op de strategische situatie die is ontstaan na het begin van de oorlog en het instellen van de sancties. Volgens Thompson heeft Putin nog genoeg knoppen om aan te draaien, zoals de oliekraan en de toegang tot de graanvoorziening. Op de vraag hoe dat verder zal gaan haalt ze de term zugzwang van stal.

“Dat is een Duitse schaakterm die nu geregeld opduikt. Het gaat om het punt in een spel waarop je bij iedere mogelijke zet je eigen positie verslechtert.”

Kobayashi Maru

Zugzwang is zetdwang in het Nederlands. Ik kende de term niet, maar herken de situatie wel. Soms zit je als crisisteam namelijk in een ongewenste gebeurtenis waarbij elke stap die je doet de boel doet verslechteren. Als je een actie onderneemt wordt het slechter, maar als je niets doet ook; je staat als het ware in een verloren positie, in je eigen Kobayashi Maru.

zugzwang
Max Eeuwe was wereldkampioen schaken van 1935 tot 1937. In 1948 was hij opnieuw beroepsschaker voor de KNSB en ging op reis naar Amerika en IJsland om zijn titel terug te heroveren hetgeen jammerlijk mislukte. Foto ANP

Wat Captain Kirk deed tijdens de simulatie met de Kobayashi Maru was de spelregels veranderen. In een positie die je zou kunnen benoemen als zugzwang nam hij een paar onverwachte stappen die wonderwel goed uitpakten. Achteraf bleek hij het algoritme van de simulatie te hebben aangepast.

I don’t like to lose

james t. kirk

In dat blog beschreef ik het indertijd aldus: “De essentie van het betoog van Kirk is dat je de context en omstandigheden van de situatie moet veranderen als het er op gaat lijken dat je verliest. Als je verliest, zit je in het spel van iemand anders, of je zit vast in je eigen achterhaalde structuren en aannames. Op dat moment moet je de spelregels veranderen en naar jouw hand zetten. Als die herdefinitie slaagt, zal je niet verliezen, maar winnen.”

De conclusie van dat blog over ‘De kunst van het verliezen’ is dat je no-win scenario’s moet oefenen om te kijken hoe je daar mee om kan gaan in de praktijk. Dat is eigenlijk ook de essentie in het managen van zugzwang. Op de Kirk-manoeuvre na kom je er eigenlijk niet meer uit als je er eenmaal in zit.

Zugzwang herkennen

Het enige wat je echt realistisch aan zugzwang kunt doen is het voorkomen, volgens mij. Ik ben de term diverse keren tegengekomen op strategieblogs, maar er is er vrijwel geen één die zinvolle andere tips geeft om het te managen. Dit is hoe ik er op dit moment tegenaan kijk:

  • In het schaken speelt de zugzwang met name in het eindspel (endgame). Sowieso is het aantal opties dat je hebt al flink gereduceerd door de slagen die je hebt moeten incasseren. Maar als je opponent er expliciet op aanstuurt om je vast te zetten gaat het misschien nog harder dan je denkt. Dan moeten alle waarschuwingslampjes gaan branden: zugzwang alert.
  • Overigens is er in het schaken wel een uitweg: je mag jezelf niet schaak zetten. Dat heet een patstelling en het spel eindigt dan in een remise. Bij dammen heb je overigens gewoon verloren.
  • In een crisisteam bestaat er soms ook wel eens zoiets als een patstelling, maar dat is niet perse zugzwang. Bij zugzwang is elke zet een verslechtering, dat hoeft bij een patstelling niet zo te zijn.
  • Zugzwang is een generiek fenomeen dat in specifieke situaties heel verschillend uit kan pakken. Wat voor jouw stiel zugzwang kan zijn, moet je dus eigenlijk zelf uitzoeken en definiëren; hoe kan de organisatie verliezen? Hoe kan jij verliezen?
  • De link met mijn definitie van crisis is groot: een bedreiging van je strategische doelen dan wel levensvatbaarheid van je organisatie. Of die van jou. Die kan je verliezen in een crisissituatie.
  • Zugzwang is in essentie het verlies aan opties die een positief effect hebben. Dat is een belangrijke aanwijzing. Hoe meer opties je verliest, hoe dichter de zugzwang in beeld komt. Vandaar ook het verhaal over het eindspel. Daar neemt de kans op zetdwang toe.
  • Maar laat je er niet door verblinden: ook in het begin kun je door verrassingen (fundamental surprise) al in een zugzwang geperst worden.
  • Taleb beschrijft fragiele systemen als een situatie waarin er geen of te weinig opties meer over zijn om er sterker uit te komen. Hij zegt daarom: don’t be the turkey. Oftewel, situation awareness is van essentieel belang om de zugzwang te detecteren.
  • Als het pad naar zugzwang neigt is het raadzaam om vroegtijdig koers te wijzigen en niet te wachten tot je aan je nagels in het ravijn hangt. Bijvoorbeeld schakel je om van een offensieve naar een defensieve strategie; ga je vechten, vluchten of drijven. Daarmee verander je het aantal en de aard van je opties.
  • Let wel: het hebben van de mogelijkheid een koerswijziging in te zetten is een optie op zichzelf. Denk daar dus niet pas aan als het te laat is.
  • Naast zugzwang bestaat ook nog zwischenzug in het schaken. Dan verrast de opponent met een andere zet dan verwacht die tegelijk ook dreigend is. De verdediging die daarvoor nodig is zorgt ervoor dat je het initiatief kwijt raakt.

De strategie van de verloren positie

Er zijn schakers die de zugzwang als strategie hebben. Ze proberen hun opponent zo snel mogelijk in een verloren positie te krijgen door het aanleggen van restricties in het spel. Hoe meer restricties er in een systeem zitten, hoe sneller het out of options is en hoe minder zetten er overblijven die niet zo veel schade opleveren.

Jan Timman is helaas nooit verder dan bijna wereldkampioen geworden. In 1982 speelde hij tegen Karpov, Sosonko wil weten waar je koffie kunt halen. Foto ANP.

Die strategie kan je natuurlijk ook in andere domeinen toepassen. Wees je er wel van bewust dat je midden in zo’n strategie te maken kan krijgen met een shift van ratio naar emotie, ook bij je tegenstander. De uiterste vorm van die shift is irrationaliteit en irrationaliteit betekent dat de spelregels veranderd zijn. En op een onvoorspelbare manier.

Opeens zijn er nieuwe opties mogelijk als de tegenstander bereid is zulke grote schade te accepteren dat het jou ook raakt. Denk aan de equivalenten van kamikaze acties, offerworpen en de kat in het nauw.

A man who carries a cat by the tail learns something he can learn in no other way

mark twain

Zugzwang is typisch zo’n fenomeen dat je moet kennen voordat je het voor de eerste keer tegenkomt in het echt. Daarom vormt het een integraal onderdeel van Prohairesis: de kunst van het voorbereiden op jezelf en van jezelf.

Maak het je daarom eigen om tijdens het lezen van de krant of een boek, dan wel het bekijken van films of TV, te speuren naar zugzwang. Net als het kinderspelletje in de auto. Ik zie, ik zie wat jij niet ziet en het is zugzwang.

Zo leer je het herkennen voor je er in zit. Hopelijk.

Update 28 juli 2023; door de zugzwang heen

Als je eenmaal van zugzwang weet, dan zie je dat het vaker voorkomt dan je dacht. De afgelopen maanden zijn er diverse situaties geweest die voor mij tekenen van zugzwang hadden. Ik zal er twee noemen.

De eerste betreft de opmerkelijke actie van Wagnertroepen om zich naar Moskou te begeven, na enkele dagen van flinke scheldpartijen op de Russische legertop. Het was een gewaagde zet, maar tot nu toe zijn zowel de troepen zelf als hun grote baas Jevgeni Prigozjin uit het slachthuis aan de frontlijn met Oekraïne ontsnapt. En staan alle opties weer open.

De tweede is de val van het kabinet Rutte. Die had zich in zo’n onmogelijke positie gemanoeuvreerd dat elke stap schade zou betekenen. Op zijn minst voor Rutte zelf en afhankelijk van welke keuze hij verder zou maken ook één of meerdere coalitiepartijen. Zijn oplossing was de vlucht naar voren, waarmee hij iedereen het frame ontnam dat alles zijn schuld is.

Wat deze twee situaties gemeen hebben, ik noem ze niet voor niets, is dat ze beiden in een verloren positie een stap maakten die hen daarna de meeste nieuwe opties gaven. Ongeacht de mogelijke schade. En ja, mensenlevens kun je niet vergelijken met binnenlandse politiek, maar conceptueel zijn ze hetzelfde.

Als je in een zugzwang bent beland en je situatie ultiem fragiel is omdat je geen opties meer hebt, kies dan niet automatisch voor de actie met de minste schade. Maar overweeg ook de route die je de meeste opties oplevert nadat de stap is gezet, ongeacht de schade en de kosten die dat met zich meebrengt. Want daarna is je positie een stuk robuuster.

De Stoïcijnen zeiden het al: the obstacle is the way.

Stoïcijns Stoeien met je Ego

30 juli 2022 / / 1 reactie
Leestijd: 12 minuten

Stoïcijns stoeien met je ego, dat is iets wat elke crisismanager geregeld moet herhalen. Zodat ie weet wat het is, wanneer het zich roert en wat ie eraan moet doen. Want ego kan lelijk in de weg zitten tijdens crisis. Het allermooiste is echter als je je ego verliest, zo laat het verhaal en de muziek van de Köln Concert zien. Want dan ontstaat er ruimte voor kunst.

En kunst, zo had ik al eens in een blog geschreven, maakt je een betere crisismanager. Omdat je daardoor leert omgaan met abstracte concepten en betekenisgeving. Vaardigheden die ook van belang zijn tijdens crisismanagement. In dat blog beschrijf ik ook enkele oefeningen om je kunstgevoel te ontwikkelen en dat zal ik nu weer doen, maar dan over ego. Eigenlijk is het één grote oefening: leer te kijken, lezen en luisteren zonder oordeel. Zonder ego.

Want ego is the enemy, schrijft Ryan Holiday in het gelijknamige boek. Ego is een ongezond geloof in je eigen belangrijkheid. Holiday heeft het in zijn boek bijna uitsluitend over een te groot ego, maar voor een crisismanager is een te klein ego eigenlijk net zo erg. Omdat je je dan te onbelangrijk maakt. En dat is ook niet goed. Ego komt dus altijd in twee maten: te groot of te klein. Het enige ego dat precies past is geen ego.

All you need to know and observe in yourself is this: whenever you feel superior of inferior to anyone, that’s the ego in you

eckhart tolle

Stoïcijns Stoeien met je Ego

In dit blog presenteer ik vier eenvoudige oefeningen stoïcijns stoeien met je ego: bekijken, beschouwen, bewonderen en beschrijven. Past allemaal in Prohairesis, de nobele kunst van het jezelf voorbereiden op jezelf. Ik leg de oefeningen eerst even uit en daarna beschrijf ik een deel van mijn eigen oefening Stoïcijns Stoeien met je ego.

Bekijken kan het makkelijkst op TV, maar een congres, lezing of college volstaat ook. YouTube filmpjes, vlogs, podcast, allemaal prima. De oefening is heel simpel en bestaat uit het kijken en luisteren zonder oordeel. Elke keer als je er iets van vindt stel je jezelf de vraag: ben ik dat of is het mijn ego? En wees eerlijk, hè, je doet dit voor jezelf.

Stel jezelf ook de vervolgvraag: waar komt dat dan vandaan? Zoek je erkenning? Buk je voor de verantwoordelijkheid? Is het je te groot? Of blieft Ons Soort Mensen dit niet? Deze vorm van introspectie moet ook zonder oordeel gebeuren. Wees nieuwsgierig naar jezelf, maar oordeel niet.

Stoicijns stoeien met je ego
De Köln Concert van Keith Jarrett is een meesterwerk en zie je zometeen bij de oefening over bewonderen.

Beschouwen gaat over tekst. Omdat je daar minder als persoon bij betrokken bent staat het wat verder van je af. Ook hier weer geldt: wat vind je er van en ben jij dat of is het je ego? Maar daarnaast moet je ook letten in hoeverre de tekst over ego gaat. Van de schrijver, de geïnterviewden, of wie er dan ook in figureert. Maak een ego-antenne. Een egotenne.

Bewonderen is beleven zonder ego. Hier gaat het niet over meedoen of meekijken, maar over meevoelen. Met je volle aandacht, dus niet er nog wat naast gaan zitten doen. Focus. Probeer dat ego te verliezen en ga volledig op in de kunst, sport of whatever je bewondert.

De laatste oefening is beschrijven. Bijvoorbeeld in een dagboek. De oude Stoïcijnen zoals Marcus Aurelius en Seneca hielden een dagboek bij. Een egodocument. Om te kijken welke vorderingen ze maakten. Ik heb van deze vier oefeningen dit blog gemaakt: een beschrijving van bekijken, beschouwen en bewonderen.

Bekijken: Zomergast

Het is inmiddels vaste prik: zodra op TV Zomergasten gaat lopen, start er in de NRC een serie dubbelinterviews die ze het Zomeravondgesprek noemen. Beiden volg ik graag, alhoewel ik eerlijk moet toegeven dat ik Zomergasten ook wel eens overslagen heb omdat ik de interviewer niet zo goed trok. Zoals dit jaar weer het geval is. Of nog steeds, kan ik beter zeggen, want dit is het zesde jaar dat Janine Abbring daar de vragen stelt.

“Everything that irritates us about others can lead us to an understanding of ourselves,” zegt Carl Jung daarover. Waarna de Stoa laat vragen of ik het ben die daar op de bank zit te klagen, of mijn ego. En of ik er nog wat aan ga doen. Want anders moet je het accepteren. Dat is hoe de Stoïcijn denkt.

Toch maar kijken dus, zonder oordeel, is dan mijn antwoord aan mezelf. “TV kijken lijkt zo wel heel veel op oefenen”, klaag ik nog wat na, waarop de Stoïcijnen zeggen dat het hele leven een oefening is. Zonder dat bereikt een mens namelijk nooit Ataraxia, oftewel zielenrust. Want altijd is er de vraag: ben jij dat of is het je ego? Moeilijker is de oefening niet, qua vraag. Het antwoord erop meestal wel.

De eerste Zomergast van 2022 was Humberto Tan. Zijn thema van de avond was dat je zelf verantwoordelijk bent voor je geluk. Kijk niet naar de omstandigheden, want daar kan je niets aan veranderen, maar kijk naar jezelf. En leef je in anderen in. Wees empathisch, zo kom je dichter bij elkaar. Om dat te illustreren had hij onder andere een filmpje meegenomen van Robin van Persie.

In dat filmpje legt van Persie uit dat een winnaar altijd kijkt hoe hij zichzelf kan verbeteren. Want dat is waar je invloed op hebt. Klaag niet over anderen en geef niemand anders de schuld van wat jou overkomt. Dat maakt je een loser.

Toegegeven, de termen loser en winner zouden misschien niet de eerste zijn die ik zou uitkiezen, maar verder klopte het verhaal als een bus. Kijk naar jezelf en schud je ego van je af, ongeacht of het een te groot dan wel te klein ego is. Want in de weg zit het.

When we remove ego, we’re left with what is real.

ryan holiday

Beschouwen: Zomeravondgesprek

Dat bleek ook uit het zomeravondgesprek uit de krant van 24 juli. Daarin troffen Leonne Stentler en Liza Ferschtman elkaar. Van beiden had ik nog nooit gehoord. Leonne is een ex-voetballer die nu analist is bij Studio Sport. En Liza is violist die internationaal furore maakt. Zonder dat het woord ook maar één keer viel ging het hele stuk over ego. Welke tegenslag overvalt je soms en hoe ga je daar mee om? Maar vooral ook: hoe houd je jezelf in de tang door je angst dan wel gefnuikte ambitie?

Zo had Leonne vroeger eens haar achillespees gescheurd en was daarna lang geblesseerd geweest. Daardoor verloor ze haar contract bij Ajax en haar uitzicht op een basisplaats in Oranje. In het dubbelgesprek ging het vervolgens zo verder.

“Een mindere club bood me de kans op amateurbasis verder te gaan, maar dat kon ik niet meer opbrengen. Zou jij met minder dan wat je nu hebt genoegen nemen?”  

Liza: „De leidende vraag in mijn leven is: ben ik überhaupt goed genoeg? Als ik niet meer kon optreden, zou ik les kunnen geven. Al kan dat nooit de pijn van het niet-musiceren verzachten.” Ze wendt haar hoofd af, ziet er opeens wat bedrukt uit. „Het idee dat je niet weet of je ooit weer op hoog niveau kunt voetballen – of in mijn geval: spelen – beangstigt me.”

Leonne knikt. „Ik vraag me nog steeds af of het dapper of laf was om te stoppen.”

Liza: „Heb je er vrede mee?”

Leonne: „Dat wel, omdat ik nu op een andere, goede plek ben, die anders buiten bereik was gebleven. Zo verantwoord ik het aan mezelf.”

Liza: „Ik vind het dapper. Niet kiezen betekent jezelf opvreten.”

Leonne: „Dan doen anderen het voor je. Ik wilde mijn leven in eigen hand houden. Ajax verlengde mijn contract niet, waarmee mijn Oranje-droom in rook opging. Nog zo’n klap in het gezicht verdroeg ik niet.”

Nou is niet alleen TV kijken een oefening, de krant lezen ook. Meerdere alinea’s, één vraag: wat is hun ego en wat zijn ze zelf, denk jij? Besef goed dat je antwoord ook over jou kan gaan, volgens Carl althans. En ja, dat ik dit stukje laat zien zegt ook iets over mij.

Carl Jung 1935. Everything that irritates us about others can lead us to an understanding of ourselves. Foto publiek domein

Geheel los daarvan, naarmate ik vorderde met dit blog en ik stukken uit het gesprek meerdere keren opnieuw las, merkte ik dat ik steeds nieuwe betekenis aan het interview ging geven. Hoe meer ik zonder oordeel las, hoe meer nieuwe dingen ik er in ging zien. Hetwelk de inhoud van mijn mening overigens niet veranderde, alleen de vorm. Het was een constatering zonder waardeoordeel geworden.

En dat schreef ik dus op, dat alleen maar consumeren van tekst een ander inzicht geeft dan er mee te werken. Zoals in deze oefening. Hier in dit blog.

Ego verliezen

Het gesprek ging door, nog steeds over ego. Nu ging het over je ego verliezen en het besef dat je zonder ego in verbinding staat met iets groters. Iets dat niet oordeelt en ruimte geeft aan een geheel waar jij als vanzelf onderdeel van bent. De Stoïcijnen noemen dat Sympatheia, de Boeddhisten verlichting, weer anderen noemen het een spirituele ervaring of Flow. Maar in wezen is het allemaal hetzelfde, alleen de weg erheen is anders.

That which is not good for the bee-hive cannot be good for the bees

marcus aurelius

“Leonne kijkt naar de kist aan haar voeten. „Zou er voor jou een leven zonder viool kunnen bestaan?

Het blijft even stil. „Weet je”, zegt Liza, „eerlijk gezegd hou ik helemaal niet zoveel van de viool. Toeval wilde dat dit mijn instrument werd om muziek te maken. Mensen zeggen wel eens dat het lijkt alsof de viool één is met mij, een verlengstuk van mijn lichaam. Dat gebeurt omdat ik het instrument wil vergeten. Het mag niet de muziek – mijn echte hartstocht – in de weg zitten. In de ideale wereld is dat wat de viool is, dan spelen we niet het muzikale werk, maar zijn het, vallen ermee samen.”

Overal waar je jezelf in kunt verliezen, kun je jezelf vinden.

Sommigen doen dat met muziek, anderen vinden het in mindfulness, in de natuur, tijdens het afbeulen in een sport of in religie. Het kan van alles zijn, als het maar dat ego sloopt, klein dan wel groot. Dan ontstaat er iets bijzonders, zegt Liza: je speelt de muziek niet, je bent de muziek.

Bewonderen: Köln Concert

Een van de mooiste voorbeelden daarvan is de Köln Concert van Keith Jarrett. Niet alleen die muziek is bijzonder, het verhaal eromheen ook.

Het is 24 januari 1975. Keith Jarrett is dertig en dan al wereldberoemd, onder andere door zijn werk in de band van Miles Davis. Jarrett heeft net een paar uur in een Renault 4 gezeten met zijn manager Manfred Eicher, de platenbaas van ECM, aan het stuur. Hij heeft veel last van zijn rug, al twee dagen slecht geslapen en een humeur om op te schieten.

Bij aankomst in het operahuis van Köln blijkt tot overmaat van ramp de verkeerde piano opgesteld te staan. Niet de Bösendorfer 290 Imperial concert grand piano is geplaatst, maar de veel kleinere Bösendorfer baby grand. Een babypiano; elke keer dat Herman van der Zand dat tegen Martin van Dijk zegt in de quiz ‘Met het mes op tafel’ denk ik daarom aan de Köln Concert.

Bijna was Jarrett hem weer gesmeerd, maar de 18 jarige concertpromoter Vera Brandes weet hem over te halen om toch te spelen. Twee technici, er nog even snel bijgehaald om de piano te stemmen, besluiten om een paar microfoons neer te zetten. Wie weet kunnen ze er nog wat van leren later.

Dan gaat Jarrett zitten, ingesnoerd in een korset om zijn zere rug te ondersteunen.

En hij begint.

De eerste tonen klinken precies als de pauzebel van het Operahuis, het publiek lacht zachtjes. Later zou Jarrett zeggen dat die goede stemming voor een groot deel het concert heeft bepaald. Na de start houdt hij even in, herhaalt de beginnoten nog eens en dan stroomt de improvisatie er als vanzelf uit.

“The most important thing in a solo concert is the first note I play, or the first four notes. If they have enough tension, the rest of the concert follows almost as a matter of course.”

keith jarrett

Improviseren is met niets beginnen in een lege ruimte. Na elk thema voel je Jarrett zoeken welke kant op te gaan. Steeds vind hij een nieuwe ruimte om te exploreren, iets toe te voegen om je in mee te nemen. Dat is een spannende gedachte: zowel de pianist als de luisteraar weet niet wat er zo meteen gaat komen en zodra het gespeeld is, is het weer weg. Een ultiemere beleving van in het hier en nu is nauwelijks te verzinnen. Zolang dat ego maar wegblijft, want dan moet er weer iets van gevonden worden en dat verjaagt de magie.

Allerlei thema’s komen voorbij, tot aan folk, rock en filmmuziek toe. Na zo’n tien minuten begint Jarrett af en toe mee te neuriën, iets wat hij vaker zal doen tijdens de 67 minuten die het concert duurt. In de laatste paar minuten van deel 1 zit ie zowat mee te zingen. Het draagt bij aan de gloedvolle beleving van de muziek en de ervaring dat hier een pianist zit die één is met zijn werk en met de piano. Of in de woorden van Liza: hij speelt het niet, hij is het.

Dat de piano halfgaar was volgens Jarrett kun je als gemiddeld luisteraar nauwelijks horen. Kennelijk compenseert hij met zijn spel de zwakke registers, waardoor het juist zo’n magische klank heeft gekregen.

Manfred Eicher zei daar ooit over: “Probably he played it the way he did because it was not a good piano. Because he could not fall in love with it he found another way to get the most out of it.”

Naakt

Wat je ook goed merkt is de spanning van een live optreden. Jarrett speelt voor een zaal vol mensen die door hun aandachtig luisteren een verbinding met elkaar en hem leggen die je nu nog steeds terughoort, ook al is het 47 jaar later. Toen ik opnames uitcheckte van andere pianisten die de Köln concert nagespeeld hadden in een studio, miste ik die live kwaliteiten direct. Soms kun je ook wat je niet hoort, horen.

Seneca ondertekende zijn brieven met Vale! Wees sterk, wees waardig.

Opvallend is dat muzikanten die spelen zonder ego dat als naakt kunnen ervaren. In het zomeravondgesprek vergelijk Lize optreden een striptease. Jarrett formuleerde het zo: “Again and again it’s like stepping on stage naked.”

Kennelijk is je ego dus ook een jas die je beschermt. Het is goed om dat niet te vergeten. Zorg er wel voor dat ie niet te groot of te klein wordt door geregeld een potje stoïcijns stoeien met je ego in te plannen. Da’s goed voor ‘m.

Stoïcijns stoeien met je ego is iets dat je vaak moet herhalen. Het is net als met tandenpoetsen; met één keer vijf uur schrobben ben je niet klaar voor de rest van de maand. Voor iedereen die er toch wat tegen opziet heb ik nog een vijfde oefening, een beetje een controlelampje zoals beschreven in het personal resource management. Een oefening voor in het moment.

Elke keer als je in een vergadering, een bijeenkomst, in de winkel of waar dan ook een ontregelende emotie voelt opborrelen (verontwaardiging, boosheid, verongelijktheid, angst) ga er dan niet in mee maar laat het voorbijtrekken. Kijk het na als het langzaam weer verdwijnt. Vraag je af waar het vandaan komt; is het echte emotie of is het je ego? Schrijf het op in je dagboek en kijk er af en toe weer eens naar terug. Zit er een ontwikkeling in? Ben je al lekker op weg naar Ataraxia (zielenrust)?

Tot slot: iedereen die dit blog geleuter vindt moet elke dag oefenen. Te beginnen met oefening vijf over dit blog.

Vale!

Op Rizoomes zijn inmiddels diverse blogs over Ego en Prohairesis verschenen. Bijvoorbeeld deze, over het gevaar van een groot Ego. Maar ook Tenerife: de psychologie achter een vliegtuigcrash, Alle crises ben je zelf, Mag ik van de crisiscompetenties de kwinkslag?, Waarom gevoel voor kunst je een betere crisismanager maakt en Het met de kennis van nu syndroom. In het hoofdstuk Prohairesis vind je meer blogs over de nobele kunst van het jezelf voorbereiden op jezelf.

Mag ik eens vragen, wat is jouw belangrijkste brand geweest?

3 oktober 2015 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

Dit blog gaat over de persoonlijke canon: je eigen incident CV. Oorspronkelijk waren het twee stukken, die ik nu gecombineerd heb in één verhaal. Ikzelf houd mijn incident CV nog steeds bij zoals ik hier beschrijf. En nog steeds geeft het richting aan mijn leerproces en is het onderdeel van mijn Prohairesis: hoe bereid je je voor op jezelf?

Op het brandweercongres 2015 had het Team Brandweercanon een masterclass georganiseerd over de Do It Yourself Canon. Vier thema’s kwamen voorbij: Schatgraven, Verwondering, Oefening en Nabijheid. Vier kwartier inspiratie om zelf aan de slag te gaan met de geschiedenis van de brandweer, van je korps, en van jezelf: met je persoonlijke canon.

Dat laatste kwam voor sommigen als een verrassing, omdat ze nog nooit zo naar zichzelf gekeken hadden. Maar achter elk incident, hoe groot of klein ook, zit een verhaal van de mensen die er bij zijn geweest.

Iedereen die bij de brandweer werkt heeft op die manier een eigen, persoonlijke canon opgebouwd. Een verzameling belangwekkende gebeurtenissen die jou als persoon hebben gevormd.

Alleen staan de meesten er niet zo bij stil.

Persoonlijke canon

“Mag ik eens vragen, wat is jouw belangrijkste brand geweest”?

Met die vraag begon ik elk van de 8 groepsgesprekken over het thema ‘nabijheid’, onder het mom dat er niets dichter bij jezelf is dan jezelf. En hoewel sommigen, zoals gezegd, verrast waren door die vraag in een masterclass over de brandweercanon, kwam er vrijwel altijd snel een reactie.

Firefighter Van Gogh style volgens Dall-E

Dat was de eerste rode draad die ik zag in alle antwoorden: de belangrijkste branden zitten bij iedereen heel erg vooraan in het bewustzijn.

Zelfs daar kan je spreken over nabijheid: datgene wat je heeft gevormd zit dichtbij en vooraan in je herinnering. Ik vond die rode draad een bevestiging van het nut van een personal canon.

Wat viel er nog meer op?

Veel brandweermensen hadden het over het besef dat ze in een bizarre situatie zaten bij hun belangrijkste brand. “Is dit echt? Het lijkt wel een oefening”, waren veel gehoorde zinnen. Kennelijk is een grote afwijking van ‘normale’ incidenten iets wat een bijzonder bewustzijn met zich mee kan brengen.

Maar zodra duidelijk is dat het wel degelijk echt was, ging bij iedereen direct de actiestand aan. Er was werk aan de winkel.

Impact

Wat ook in veel antwoorden terug kwam was de overweldigende impact van sommige incidenten. Dat kon enerzijds zijn omdat het zo’n grote gebeurtenis was. Zo kwamen bijvoorbeeld de vuurwerkramp en Chemiepak Moerdijk voorbij. Maar een grote impact werd soms ook veroorzaakt doordat er kleine kinderen betrokken waren bij incidenten. Of bekenden en helaas ook collega’s.

Een vierde rode draad uit die persoonlijke canons was de druk van de verantwoordelijkheid. Opeens is er het besef dat het om het echie gaat: er staat een hele rij brandweerauto’s en jij bepaalt de inzet. Dan is het duidelijk dat het om jouw draait: jij bent hem, jij moet het doen.

Een hele bijzondere vorm van verantwoordelijkheid werd ervaren door mensen die het gevoel hadden dat ze moesten beslissen over leven of dood. Alsof ze op de stoel van een God zaten; wel of niet doorzoeken naar slachtoffers onder zware omstandigheden met risico’s voor eigen mensen. Inderdaad een besluit dat je persoonlijkheid vormt, en dat je niet gauw zult vergeten.

En dan was er nog een categorie gebeurtenissen die niet zozeer een rode draad vormden, als wel een paar keer genoemd werden als het incident na de brand. De effecten van media en publicaties werd daarbij aangehaald, en hoe journalisten iets wat al een grote impact had nog eens zwaarder maakten.

Staart

Ook kregen sommige ongevallen nog een staartje voor de brandweer als nabestaanden opeens zelf in de pers verschenen met hun verhaal en een min of meer anonieme klus opeens een gezicht en een identiteit kreeg. Sommige incidenten zijn dus lang niet over na het inrukken, maar ontwikkelen zichzelf nog door.

Persoonlijke Canon
De Persoonlijke Canon in één oogopslag. Tekening Wendy Kiel

De allerdikste rode draad uit de persoonlijke canons die ik zag, was dat alle verhalen gingen over beleving en betekenis. Er was niemand die sprak over straalpijpen of watertransportsystemen, het ging niet over de harde kant van het vak. Iedereen noemde zonder uitzondering situaties die te maken hadden met emoties, met ervaringen die allemaal zeer nabij hun eigen ik waren gekomen.

De persoonlijke canon is dus letterlijk nabijheid. Alleen daarom al is het de moeite waard om er eentje op te stellen en te bespreken met collega’s. Te koesteren als jouw portfolio belangrijke gebeurtenissen.

Dus, daar is ie:

Wat is jouw belangrijkste brand geweest?

Hoe maak ik een personal canon?

Het woord zegt het al, een personal canon gaat over jou. Dus je moet zelf aan de slag. Er zijn drie stappen.

Stap 1: Inventariseer

Als je net nieuw bent in het incidentmanagement is het begin eigenlijk heel makkelijk. Houd je incidenten bij in een schrift of op de computer en beschrijf je rol bij het incident. Schrijf op wat het voor je betekend heeft (als het iets voor je betekend heeft tenminste, anders schrijf je lekker niks op)

Als het voor handen is, documenteer dan je verslag met rapporten, krantenknipsels, foto’s of wat je maar kan vinden. Kijk er eens per jaar in, selecteer de incidenten die belangrijk voor je zijn geweest in je vorming in wie je nu bent en sla die ergens op. Eerst sparen, daarna betekenis geven.

Als je al wat langer incidenten bestrijdt en een personal canon wilt opstellen, moet je dieper in je geheugen graven. Welke incidenten zijn je zodanig bij gebleven, dat je er nu nog steeds door beïnvloedt bent? Dat zijn de incidenten die je op een rijtje moet zetten en moet zien te documenteren, zoals ik hierboven al beschreef.

Firefighter in Mondrian style volgens Dall-E

Eerlijk gezegd is het best veel werk. Ik heb zelf ook een personal canon opgesteld, die je hier terug kunt vinden. Het is een lijst met incidenten die ik heb meegemaakt in verschillende rollen, aangevuld met een korte toelichting op de drie thema’s die mijn personal canon domineren.

Stap 2: Analyseer

Als je een lijst hebt opgesteld met incidenten die je bij zijn gebleven, is het zaak om de rode draad er uit te halen. Wat is de verbinding tussen de verschillende leerpunten uit je incidenten? Welk incident was echt een wake up call, zoals bij mij bijvoorbeeld de Motorkade? Welke acties heb je daarna opgezet en waar heeft je dat gebracht? Kun je een thema ontdekken in al die klussen die je hebt gehad?

Ook al is het jouw canon, praat er over met andere mensen die je kennen en die je vertrouwt. Wat zeggen zij over die incidenten? Hoe zien ze jouw rol? Zie het maar als een vorm van intervisie. Ik heb ter illustratie uit mijn personal canon drie thema’s gedestilleerd: veiligheid, lerende organisatie en continuïteit. Maar uit elke canon zullen andere thema’s komen.

Stap 1 en 2 moet je regelmatig herhalen. Je zult zien dat er nieuwe incidenten bij komen, die je op een ander niveau gaan brengen. Op enig moment is je allereerste klus misschien geen toonaangevend incident meer voor wie je op dit moment bent.

Ook al heb je nog zo veel goede herinneringen aan een uitruk, laat hem weer vallen als het niet representatief meer is voor je portfolio. Kill your darlings. Hoe langer je bij de organisatie zit, hoe minder toonaangevende incidenten zich zullen voegen op je lijst.

Hoe meer ervaring je hebt, hoe minder je curriculum zich zal ontwikkelen. Op enig moment is de lange termijn rode draad ook wel duidelijk, maar let op: er kunnen zich subtiele veranderingen aandienen, dus hou het bij. Los daarvan zijn er ook Black Swans mogelijk voor personal canons.

Stap 3: Acteer

Als je een thema, een rode draad, hebt gevonden, is het zaak om daar iets van te vinden. Wil je jezelf door ontwikkelen op de route die zich kennelijk voor je ontvouwt? Of wil je iets toevoegen aan wat je al kan?

Brandweer Amsterdam oefent met springzeilen in 1946. Foto ANP

Neem dan actie.

Ga in een team, volg een cursus, breid je piket uit of perk hem in.

De essentie is dat je iets moet gaan doen. Ik ben zelf ooit in het begrafenis bijstand team gegaan, en heb daardoor nieuwe ervaringen opgedaan in incidenten buiten mijn eigen korps.

Ook mijn stap naar Schiphol was een manier om me te verbreden. Ik wilde meer van crisismanagement ervaren dan alleen de brandweer. Hoewel ik pas achteraf echt goed beseft heb wat die overstap heeft gedaan voor mijn ontwikkeling, dat wordt dan weer duidelijk als je zo’n persoonlijke canon opstelt.

En voor alle zekerheid: ook niets doen is een vorm van acteren. Als je maar bewust een keuze maakt.

Tot zover de drie stappen van de persoonlijke canon. Ik ben benieuwd wat je er van vindt en of je er wat mee kan. Zoals gezegd, ik vond het zelf een zeer leerzaam proces. En ja, het kost veel tijd. Ik vond het echter de moeite meer dan waard, maar de lerende organisatie is dan ook één van mijn thema’s.

Naschrift

Zoals gezegd in de inleiding waren dit oorspronkelijk twee stukken, geschreven in 2015. Bij de update van de website in het kader van 10 jaar Rizoomes kwam ik ze weer tegen en besloot ik ze samen te voegen tot één blog. Niet meer als onderdeel van de brandweercanon, maar als onderdeel van prohairesis.

Het bijhouden van je incidenten, het analyseren en het reflecteren erover vormen een belangrijk onderdeel van het jezelf voorbereiden op jezelf: prohairesis. Iedereen met een operationele functie zou het moeten doen.

Het OK plateau in de praktijk

9 juni 2014 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

Wie het OK plateau bereikt zal zichzelf niet meer verbeteren. De ontwikkeling is gestopt. Dat is het moment dat de organisatie ook langzaam tot stilstand komt. Aan de bak dus, als je tenminste wilt voorkomen dat de boel helemaal afglijdt.

Klein voorwoord bij dit blog, dat op 2 augustus 2022 volledig is herzien. Het was in eerste instantie geschreven voor de brandweer oefenpraktijk, maar is nu verbreed naar organisaties in het algemeen. Het OK Plateau raakt aan dit blog over het verlies van ervaring in organisaties, maar is wel echt wat anders. Het schadebeeld kan weliswaar hetzelfde zijn, maar de oorzaak is verschillend. Alhoewel je ook zou kunnen betogen dat zowel het verlies van ervaring in organisaties als het OK Plateau veroorzaakt worden door een verwaarlozing van je personeelsbeleid.

Bezoek van prins Bernhard aan een oefening op de hoofdwacht van de Amsterdamse brandweer aan de Achtergracht. Op de foto spreekt Bernhard met commandant Gordijn. Foto ANP / Klein

Het OK Plateau

Het OK plateau is een term die geïntroduceerd is door Joshua Foer in zijn boek ‘Moonwalking with Einstein.

The OK Plateau is that point when we reach the autonomous stage and consciously or unconsciously say to ourselves, “I am OK at how good I have gotten at this task,” and stop paying attention to our improvement. We all reach OK Plateaus in almost everything we do.

Het principe achter het OK plateau stamt al uit de jaren 60, zoals je kunt zien in onderstaand plaatje.

OK Plateau

De psychologen Posner en Fitts beschreven dat het aanleren van nieuwe vaardigheden via deze drie stadia verloopt:

1. De cognitieve fase (cognitive practice). In deze fase is alles nieuw en moet je achter de basiselementen van het nieuwe vakgebied komen. Je maakt alle beginnersfouten die er zijn en stoot af en toe even flink je hoofd. Maar je leert als een bezetene, je speert vooruit. Hier komt ook de uitdrukking van de steile leercurve vandaan. Dit is de fase die managers graag bij hun medewerkers zien. Ook al dragen ze er nauwelijks wat aan bij omdat het bij een natuurlijk leerproces hoort.

2. De associatieve fase (associative practice). Je hebt je zaken behoorlijk op orde en zit al een tijdje op je functie. Fouten maak je nauwelijks meer. Je kan goed meekomen met de rest van de groep, en op sommige gebieden ben je zelfs beter dan wat oudere collega’s. Eigenlijk ben je volleerd medewerker / manager / teamleider al zeg je het zelf. En vaak vindt je manager dat ook. Alom tevreden gezichten.

3. De autonome fase (OK plateau). Je functioneert zelfstandig binnen de groep en de organisatie. Je weet wat je doet, en langzaam ga je op de automatische piloot. De meeste klussen gaan met twee vingers in je neus. Tijdens trainingen weet je bij aanvang al wat er gaat gebeuren en ben je eerder begeleider en coach van nieuwe medewerkers dan deelnemer. Je hebt het OK platform bereikt, veel beter dan je nu bent ga je niet worden. Hier wil het nog wel eens gaan schuren met je manager. Hij wil dingen die jij niet wil en andersom. Of je wordt gezien als professional op z’n eindrang waar verder weinig tijd meer aan besteed wordt.

Doorbreek het plateau

Als het zover is gekomen, is het eigenlijk al te laat. Feitelijk zijn er twee zaken aan de hand. In de eerste plaats ben je zelf gestopt met jezelf te ontwikkelen. Maar daarnaast heeft de organisatie het er ook bij laten zitten. En je hebt beide partijen nodig om een organisatie op niveau te houden dan wel te verbeteren. Jij moet het OK Plateau doorbreken, maar je organisatie ook.

We beginnen bij jezelf.

Foer beschrijft vier uitgangspunten hoe je het OK plateau zelf kunt doorbreken en (zoals hij het noemt) een expert wordt (deliberative practice):

  1. Experts doorbreken hun comfort zone en bestuderen uitgebreid de fouten die ze maken.
  2. Ze spiegelen zich veeleer aan mensen die beter dan hen zijn in het vak; ze zoeken naar inspirerende voorbeelden om van te leren. Dat kan ook uit boeken of opleidingen.
  3. Experts groeien door directe feedback. Dus niet even wachten tot alles gezakt is, maar gelijk hoppa d’r achteraan. Reflecteren en evalueren is onderdeel van de situatie en niet iets wat je veel later pas doet.
  4. Ze benaderen hun vak als wetenschap. “They collect data, they analyze data, they create theories, and they test them. ” Ze leren dus conform de leercyclus van Kolb

De vraag is of de gemiddelde mens dat zelf kan of dat hij daar hulp bij nodig heeft. Volgens Atul Gawande, een bekende chirug en hoogleraar, kunnen de meeste mensen dat dus niet. In de New Yorker schrijft hij:

Elite performers, researchers say, must engage in “deliberate practice” – sustained, mindful efforts to develop the full range of abilities that success requires. You have to work at what you’re not good at. In theory, people can do this themselves. But most people do not know where to start or how to proceed

fire sensei

En zo is het. Dus moet de organisatie aan de bak met een vakbekwaamheidsbeleid, maar niet pas als de boel tot stilstand is gekomen.

De praktijk van de organisatie

In de praktijk zullen organisaties dus zelf moeten investeren om hun medewerkers zich blijvend te laten ontwikkelen. Ik heb het dan wel over je vakgebied, dus niet over van die facilitaire cursussen als Office 365, agile dingetjes of integer samenwerken. Da’s ook belangrijk, maar nooit de kern van een vakgebied.

Nee, ik denk dan bijvoorbeeld aan scenariotrainingen, ontdekken van nieuwe inzichten in het crisismanagement (om maar een vak te noemen dat veel op deze website voorkomt) en case studies.

  • Uiteindelijk zal iedereen het OK plateau bereiken. Maar misschien is dat helemaal niet OK, en vraagt het risicoprofiel van je organisatie om meer of juist andere expertise. Wees dus alert op de ontwikkeling van de mensen in je (crisis) organisatie en zorg voor continue bijscholing.
  • Als je het OK plateau wil doorbreken, moet je rekening houden met de vier regels van Foer:
    • Haal mensen uit hun comfort zone
    • Zorg voor goede instructie en training door begeleiders met aanzien en deskundigheid,
    • Geef onmiddellijk feedback tijdens oefeningen en incidenten
    • Probeer steeds nieuwe dingen uit. Zoals bijvoorbeeld virtueel oefenen: zo krijg je ervaring met scenario’s die je in het echt nog nooit tegenkwam.
  • Dat kan alleen als er voldoende, goed begeleide instructie en training plaats vindt in een organisatie. Er zijn best momenten dat een persoon of een team zelf iets kan gaan oefenen of leren, maar er moet voldoende oefentijd zijn met begeleiding. Die zorgen voor verrassingen met een onbekende training / oefening en geven feedback op de prestaties van het team en / of individu waarmee je door het OK Plateau heen breekt.
  • Eén en ander vraagt wel om langdurig traject vanwege de cultuuraspecten die met de regels van Foer meekomen. Men moet zich namelijk kwetsbaar durven opstellen in moeilijke situaties en men moet leren feedback te geven en ontvangen zonder anderen te kwetsen.

En don’t fight the scenario. Iedereen moet accepteren dat het er niet zozeer om gaat dat de oefening helemaal juist is of realistisch, het gaat er om dat je de juiste en realistische dingen doet met de situatie die je aantreft. De situatie moet zich niet aan jou aanpassen, jij moet je aanpassen aan de situatie. Alleen dan doorbreek je het OK plateau.

Dit blog is na een grondige update op 2 augustus 2022 opnieuw geplaatst. Het is onderdeel van een serie blogs over personal resource management en Prohairesis. Zie onder andere Besluitvorming onder tijdsdruk wordt beter door reflectie, Crew Resource Management (1): het gevaar van een groot ego, De onbetrouwbaarheid van snelle expertise, Crisis managen als een Stoïcijn, Alle crises ben je zelf, Waarom gevoel voor kunst je een betere crisismanager maakt en Stoïcijns Stoeien met je Ego.

© 2023 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders Noren — Boven ↑