Wanderings in crisis

Tag: Paradigma

Omarm de chaos. Een boekrecensie

Leestijd: 7 minuten

Omarm de chaos is het laatste boek van Jan Rotmans. Het gaat over de transitie die nodig is om allerlei problemen op te lossen op het gebied van milieu, klimaat, landbouw en energie. Volgens Rotmans staan we op een kantelpunt en kunnen we met zijn methodiek de wereld de goede kant op duwen. Of we met dezelfde methodiek de boel ook de verkeerde kant op kunnen kantelen wordt niet of nauwelijks besproken. En daar zit nu net mijn reserve. Een boekrecensie.

Jung momentjes

In de loop der jaren heb ik geleerd om eerst heel hard ‘waarom?’ tegen mezelf te roepen, als ik het opeens ergens nogal mee eens of oneens ben. Omdat diep in mij, net als bij jou, iets irrationeels huist, dat soms zomaar ontsnapt. Door alle Zwitserse kaasbarrières van Reason heen. Geen idee hoe dat kan, maar zo gaat het.

Ik had dat laatst weer een keer bij het nieuwe boek van Jan Rotmans, ‘Omarm de chaos’. De inleiding was nog niet uit of er begon uit pure ergernis al van alles te borrelen en gisten.

“Waarom”, schreeuwde ik tegen mijn innerste ik. “Omdat Rotmans een activist is die zijn praatjes als wetenschap verkoopt”, brulde mijn kelderverdieping terug. “En daar hou ik niet van. Daarom.”

Dat was dus een typisch Jung-momentje. Die zei namelijk dat alles waar we ons aan ergeren bij andere mensen ons dichter brengt bij het begrijpen van onszelf. Bij Jung momentjes geldt altijd de regel ‘eerst breed, dan diep.’ Check de context, voordat je je op de inhoud stort.

Dus ging ik eerst maar eens breed en deed een buitenverkenning; wie is die Jan Rotmans eigenlijk? Want ik kende hem nog niet voor ik zijn boek kocht.

Welnu, hij is hoogleraar duurzaamheid en transitie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ooit, in 1992, was hij de jongste professor van het land. En hij is van origine wiskundige, vooral werkend met klimaatmodellen en systeemleer. Daarbovenop is hij medeoprichter van Urgenda. Had ik dat geweten, had ik het boek overigens nooit gekocht.

Complexe systemen

Waarom kocht ik het dan wel? Eigenlijk vanwege de titel, Omarm de chaos. Ergens hoopte ik dat het boek in zou gaan op het paradigma van de normal chaos. Toen ik volledig random pagina 42 opsloeg in de winkel leek het daar ook nog wel op.

“Elk complex systeem past zich voortdurend aan zijn omgeving aan, gedraagt zich grillig en is maar ten dele voorspelbaar. Een complex systeem bevindt zich meestal in een dynamisch evenwicht: er zijn wel veel mutaties, maar er is sprake van een relatief stabiele structuur en orde. Het systeem ontwikkelt zich in de richting van een bepaalde attractor, een door het systeem gewenste situatie.”

Rotmans benoemt drie transitielenzen om anders naar veranderingen te kijken. De eerste is de ontwikkelingslens. Dat onderscheidt korte termijn ontwikkelingen van dieperliggende, lange termijn ontwikkelingen. Tegelijkertijd kan een plotselinge gebeurtenis de schurende structuren wel in één keer zichtbaar maken.

Interessant, dacht ik. Hoe zou zo’n attractor werken? Ik las door.

“Maar in de omgeving van het systeem treedt ook verandering op. Dat kan een schok zijn of een langzame ontwikkeling. Daardoor vervreemdt het systeem zich langzaam van zijn omgeving, totdat een kritiek punt bereikt wordt.”

Kijk, zo constateerde ik, dat lijkt veel op mijn blog over de onderstroom van crisis. Nog een klein stukje lezen.

“Dat leidt tot een crisis, een relatief korte periode van instabiliteit en chaos. Voor een systeem is een crisis geen probleem, maar juist een kans om echt te veranderen. (..) Het systeem ontwikkelt zich dan in de richting van een nieuwe attractor, op weg naar een nieuw dynamisch evenwicht, met een hogere graad van complexiteit.”

Hier wilde ik wel meer van weten en ik besloot het boek aan te schaffen. Wat ik niet had kunnen bevroeden was dat dit bij toeval de meest interessante bladzijde was die ik opsloeg. Belangrijke les: beperk je niet tot één bladzijde als je een boek gaat kopen en luister ook naar je ‘waarom’ als je het ergens opeens heel erg mee eens bent.

Transities

De centrale these van Rotmans boek is dat er een transitie nodig is naar een Nieuw Tijdperk (de hoofdletters zijn van hem). Die stoelt volgens hem op drie ontwikkelingen:

  • Een maatschappelijke ordening die horizontaal wordt, wat zich uit in de oprichting van gemeenschappen, coöperaties en fysieke en virtuele netwerken
  • Er komt een nieuwe economie die digitaal, decentraal, duurzaam en circulair is
  • Er vindt een machtswisseling plaats van gevestigde en destructieve macht naar innovatieve en transformatieve macht

Waar ik het met Rotmans roerend eens over ben is dat het met veel zaken in de wereld niet goed gaat. Op deze website heb ik daar al enkele artikelen over geschreven. Bijvoorbeeld in het blog over de beheersbaarheid van disrupties schreef ik al over de slechte structurele keuzes in onze vitale infrastructuur, met aardgas als voorbeeld.

In een ander blog, ‘hoe risicomanagement kan leiden tot een fundamental surprise’, beschrijf ik hoe veel organisaties en overheden onvoldoende materiekennis hebben om echt te begrijpen waar ze over beslissen en de boel besturen met sheetjes vol gekleurde smileys. Met alle gevolgen van dien.

En in ‘Fundamental Risk’ stel ik dat het onbegrensde kapitalistische systeem de oorzaak is van veel problemen, zoals kwetsbare monoculturen in de landbouw en instabiele supply chains uit lage lonen landen. “Het illustreert treffend dat kapitalistische systemen, in hun race naar de bodem van de laagste prijs, fundamental risks veroorzaken die alleen te beheersen zijn door regelgeving van een centrale overheid.”

Overigens is elk onbegrensd systeem op den duur gevaarlijk.

De tijdslens is de tweede lens. Die laat het zogenaamde S-model zien. Er is een dynamisch evenwicht, dat verstoord raakt en in de kantelperiode via chaos naar een nieuw evenwicht komt. Dat is precies zoals het paradigmamodel van Kuhn.

Maar waar ik teleurgesteld over was is het heppie de peppie zweefjargon waar Rotmans alle transities mee wil forceren. Zo stelt hij dat 25% van de mensen genoeg is om een kantelpunt in een systeem te bereiken. Daarmee verantwoordt hij ook de rechtszaken tegen bijvoorbeeld Shell. Die zijn bedoeld om voldoende mensen mee te krijgen en het kantelpunt te bereiken. Dat dergelijke rechtszaken een ondermijning kunnen zijn van de rechtsstaat, zoals ik in de Crisiskrant aanhaalde, wordt door hem niet eens besproken.

Waar Rotmans het ook niet over heeft is dat als 25% van de mensen rechts extremistisch wordt door onder andere die rechtszaken, het systeem juist de andere kant op draait. Kijk wat er in Amerika gebeurt, tussen Republikeinen en Democraten. Daar zijn de slopers zo hard tekeer gegaan dat er niets meer valt te verbinden. En als er in Nederland 25% van de mensen Islamitisch is, worden we dan een Islamitische staat?

Wat ik verder nog miste: wat gebeurt er met de verliezers van de transitie? De werkers in traditionele industrieën, boeren en iedereen die niet jong en knap digitaal in knusse cafés tussen veganistische koffies door zit te internetten. Mensen die zich niet zo makkelijk (meer) kunnen aanpassen? Kort samengevat volgens Rotmans: die hebben pech. Dat hoort er nou eenmaal bij.

Dikke Ikken

Naar mijn mening is Rotmans daarnaast ronduit naïef rondom de geopolitieke ontwikkelingen in zijn denken. Nog even los van de oorlog in Oekraïne, die kon hij niet voorspellen natuurlijk, is het niet zo dat er in Rusland, China en Brazilië, om er maar even drie te noemen, sprake is van transformatief leiderschap naar een mooiere samenleving.

Eerder het tegenovergestelde, richting autocratie en soms nog wel verder. Door de Dikke Ikken die daar aan de macht zijn. Wat dat betekent voor de transformatie in Nederland wordt niet besproken in het boek. Invloed van Big Tech? Het komt niet aan bod.

De schaallens is nummer drie. Die handelt over schaalgrootte van belangrijke dossiers. In zijn boek noemt Rotmans energie autonomie een macro-ontwikkeling, wet- en regelgeving is meso en energieproductie is micro. Als de ontwikkelrichting op micro, meso en macro op elkaar aansluit wordt de transitie versneld.

Sowieso gaat Rotmans nergens in op de risico’s van zijn denken, of het moet zijn dat hij benoemt dat transities soms niet worden afgemaakt, of falen. Daar had ik dan weer veel meer over willen lezen, hoe je de risico’s managet van zo’n transitie. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat in een nieuw dynamisch evenwicht de Dikke Ikken nog steeds de boel verpesten, zoals ze nu ook doen? Waarom zou er in het Nieuwe Tijdperk geen ondemocratische Big Tech meer zijn, geen narcisten meer aan de macht?

Irrationaliteit is immers de mens eigen, dat transiteer je er niet zo maar even uit. De toenemende identiteitspolitiek en individualisering, de cancelculture, de onverdraagzaamheid richting andersdenkenden gekoppeld aan de zekerheid van het eigen gelijk zijn fenomenen in de huidige cultuur die je niet verandert door elektrisch te gaan rijden of van top down naar bottom up te gaan organiseren. Daar zijn echt andere mechanismen voor nodig. Als ik wist welke, zou ik het zeggen.

Rotmans is zichzelf volledig bewust van zijn activistische inslag. Hij heeft er zelfs expliciet voor gekozen, zo schrijft hij, en daarbij accepteerde hij dat het ten koste ging van zijn wetenschappelijke autoriteit. Daar wringt precies mijn schoen met dit boek. Ik mis er zo veel wetenschappelijks in.

Hij noemt het desondanks zijn magnum opus, maar in mijn ogen is het een pamflet. Een heel dik verkiezingsprogramma. Met goede doelen die ik van harte ondersteun. Maar met een heel kwetsbare methode die volgens mij leidt tot een mislukte transitie. En dat zou zonde zijn, want er staat genoeg op het spel.

Dus bespreek ik het boek hier wel, als kritische meedenker. Wie weet is 25% van de lezers het met mij eens, daar wordt zo’n transitie alleen maar robuuster van. Niet sneller, dat dan weer niet. Maar je kan nu eenmaal niet alles hebben. Hoeveel dan wel is de kernvraag waar de hele transitie volgens mij om draait. En dat antwoord is nog niet gevonden.

Accidentology

Leestijd: 3 minuten

Accidentology is de wetenschap van het ongeval. Die staan niet op zichzelf, zo is de stelling, maar zijn het resultaat van keuzes en besluiten. Als je een vliegtuig ontwerpt, ontwerp je ook de vliegtuigcrash. Dat is inherent aan elkaar verbonden.

In de social theory worden paradigma’s en structuren gebruikt om maatschappelijke fenomenen te beschrijven en verklaren. Vaak zoekt de social theory het onder de oppervlakte; daar zitten de systemen en drivers die de samenleving vormgeven. Paul Virilio is zo’n social theorist en zijn specialisme is ongevallen. Hij doet aan accidentology.

De Airbus A380 is het grootste passagiersvliegtuig ter wereld. In zijn meest extreme vorm passen er krap 800 passagiers in. Reden voor blijdschap en trots bij Airbus, en dus tijd voor een feestje. Op 18 januari 2005 werd het nieuw toestel gepresenteerd aan zo’n 5000 gasten. Paul Virilio, een in Frankrijk zeer gerespecteerd filosoof, bedankte echter voor de eer en bleef weg. “800 passagiers is 800 doden”, zo verklaarde hij zijn afwezigheid. “Ik geloof niet dat we die kant op moeten.”

The original accident

Dit statement zal geen verbazing oproepen bij degenen die het werk van Virilio kennen. Hij was immers beroemd geworden door zijn uitspraak dat de uitvinder van de trein ook de uitvinder van de treincrash was.

“To invent the sailing ship or the steamer is to invent the shipwreck. Inventing the train is to invent the train accident of derailment. To invent the family car is to produce the pile up on the highway.”

paul virilio

Precies zo legde de ontwikkeling van de snelweg bij Prinsenbeek de kiem voor de latere kettingbotsing, de grootste ooit in Nederland. Het zou er daar trouwens niet bij eentje blijven. Wat geleerd moet worden, herhaalt zich, net zo lang tot we weten hoe het werkt. Dat geldt ook voor ongelukken.

Prinsenbeek 1972
Ongeval Prinsenbeek Foto ANP

In zijn boek ‘The Original Accident’ betoogt Virilio dat ongelukken de ware aard van technologie bloot leggen. Met Aristoteles gelooft hij dat de wereld uit materie bestaat, ook wel substantie genoemd. “The accident reveals the substance”, schrijft hij en daardoor leren we via ongevallen de wereld beter te begrijpen.

The accident is an inverted miracle, a secular miracle, a revelation. Development of technologies can only happen through the analysis and surpassing of these accidents.

paul virilio

Hoewel dit vooral klinkt of je door fouten vooruitgang boekt, er zit ook een waarschuwing in voor de gevolgen van ongebreidelde ontwikkeling van technologie. Waren ongevallen vroeger in tijd en ruimte lokaal gebonden en daardoor beheersbaar, tegenwoordig moet het alsmaar sneller en krachtiger. Daardoor is het steeds lastiger om fouten te herstellen. Virilio ziet snelheid dan ook als de kern van het probleem in het gebruik van (nieuwe) technologie. Hoe groter de snelheid, hoe groter het ongeluk dat in technologie verscholen zit.

Hidden negativity

Hidden negativity, noemt Virilio dat. Je zou het als een fundamental risk kunnen beschouwen omdat het de grenzen van alle domeinen overschrijdt. ‘When you work on speed, you work on accidents. Why? Because there is a loss of control. What is speed, what is acceleration? A loss of control and emotions just as much as a loss of transportation’.

Deze loss of control wordt alleen nog maar groter door de koppeling van de fysieke wereld aan de virtuele wereld. In potentie zijn alle ongevallen ter wereld nu simultaan te zien en te volgen, zonder dat je precies weet wat er aan de hand is. Onzekerheid is voortaan de regel, al helemaal sinds 9/11 en het gebruik van vliegtuigen als een wapen. Weapons as destination noemt Virilio dat, tegenover weapons as a function.

‘Indeed, not to use weapons, not military instruments, but simple vehicles of air transport to destroy buildings, while being prepared to perish in the operation is to set up a fatal confusion between the attack and the accident and to use the “quality” of the deliberate accident to the detriment of the quality of the aeroplane and the “quantity” of innocent lives sacrificed, thus exceeding all limits previously set by religious or philosophical ethics’.

paul virilio

Accidentology

Juist omdat het verschil tussen een accident en attack zo onduidelijk is geworden is er extra noodzaak aan een wetenschap van het ongeval, de accidentology, betoogt Virilio. Het gaat er immers om dat mensen bewust worden van de sociale en maatschappelijke effecten van technologie. We moeten technologie niet zien als een soeverein proces dat slechts onvermijdelijke stappen vooruit kent; er zijn keuzes te maken, die duidelijk worden als de substantie wordt onthuld door het leren van ongevallen.

Daarom pleit hij voor een Museum of Accidents, zodat ook de generaties na ons weten wat er in het verleden gebeurd is en hoe de ongelukken zich in de technologie verstoppen. ‘Exhibiting the accident consists therefore in exposing what is improbable, what is unusual and yet inevitable.

Want we moeten het toch een keer leren.


Dit blog over accidentology is opgenomen in het Glossarium.

De onderstroom van crisis

Leestijd: 6 minuten

Niet elke crisis komt in een flits voorbij en kan worden bestreden met FABCM of BOB. Sommige bouwen zich langzaam op. Bijvoorbeeld door diverse disrupties achter elkaar in het maatschappelijk domein, of als gevolg van schurende onderstromen. Crisismanagers zouden zich ook bewust moeten zijn van dat soort ongewenste gebeurtenissen. Maar dan moet je wel goede definities hanteren.

Achter de Bijlmerramp kwam een onderstroom van een migranten crisis vandaan. Zie ook hier.

Er was een tijd dat de burgemeester volgens de wet een rampverklaring kon afgeven. Dat is niet meer. Ervoor in de plaats kwam het veel ruimere begrip crisis, waarover zo veel verschillende definities zijn gepubliceerd dat iedereen denkt het ongeveer over hetzelfde te hebben. Uit ervaring weet ik dat dat niet zo is.

Wat verder opvalt is dat er tegenwoordig ook zo veel crisismanagers zijn, net als medewerkers en hoofden crisisbeheersing. Velen verzetten daarin nuttig werk, alleen is het vaak geen crisisbeheersing wat ze doen. Het zijn incidentmanagers, rampbestrijders en emergency responders. Belangrijk werk, maar geen crisismanagement.

Deze tendens heeft zich voortgezet in het bedrijfsleven en het deel van de publieke sector die zo mooi wordt aangeduid met functionele keten. Het is niet persé een heel groot algemeen probleem, maar in bepaalde sectoren is het soms wel nijpend.

En dat komt omdat je voor crises hele andere competenties, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nodig hebt dan voor incidentbestrijding. Hetzelfde geldt voor dreigingen en disrupties. Goede definities zijn dan belangrijk, om de verschillende ongewenste gebeurtenissen uit elkaar te houden.

Definities ongewenste gebeurtenissen

Gebaseerd op en afgeleid van de NEN normen voor business continuity en crisismanagement hanteer ik de volgende vier definities.

Emergency response of spoedeisende hulpverlening is de capability van een organisatie om onverwachte en acute gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en/of grote schade zo snel mogelijk te beheersen;

Continuïteitsmanagement is de capability van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens en na verstorende incidenten (disrupties) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus;

Dreigingsmanagement is de capability van een organisatie om ernstige dreigingen voor de veiligheid, gezondheid en continuïteit vroegtijdig waar te nemen en te verhinderen dat er een emergency, disruptie of crisis ontstaat;

Crisismanagement is de capability van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de strategische doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt;

De onderstroom van crisis

De meeste incidenten die zich voordoen vallen onder spoedeisende hulpverlening en disrupties. Beiden kunnen zich onafhankelijk van elkaar voordoen, maar ze kunnen ook in elkaar overlopen. Als er vanuit een emergency een disruptie optreedt, bijvoorbeeld een productiestop na een brand of stroomstoring, is er eigenlijk sprake van twee incidenten die tegelijkertijd plaats vinden. Je hebt verschillende deskundigheid nodig om allebei de problemen op te lossen.

Maatschappelijk domein

Sommige disrupties vallen niet zo heel erg op, maatschappelijk gezien. Mogelijk dat er binnen supply chains bedrijven geraakt worden die afhankelijk zijn van halffabrikaten, maar vaak merkt de consument dat pas als hij een product wil aanschaffen en er een lange levertijd op zit.

Dat is anders bij bedrijven die heel zichtbaar zijn in het publieke domein. Als er opeens transportstromen tot stilstand komen bijvoorbeeld, bij spoorwegen en luchthavens. Of als betalingsverkeer uitvalt, een internetprovider of een voedseldistributeur. Dan kan een disruptie opeens een crisis worden. Er is sprake van gepercipieerde incompetentie in de publieke opinie, social mediaberichten gaan viral, reguliere media pikken het op en voor je het weet zijn er Kamervragen. In plaats van twee incidenten, heb je er opeens drie.

Het is voor bedrijven dus goed opletten hoe nauw verweven ze zijn met het maatschappelijk domein. Hoe dieper je daar in zit, hoe groter het risico dat een disruptie doorloopt naar een crisis. Zeker als een bedrijf een reputatie krijgt door terugkerende storingen.

Zo werden de spoorwegen bijvoorbeeld jarenlang achtervolgd door treinenuitval in de herfst, als de blaadjes op de rails vielen. Dat waren disrupties zonder emergency, veroorzaakt door een overvolle dienstregeling die bij kleine vertragingen al grote consequenties opleverde.

Perrow zou het classificeren als een complex systeem met strakke koppelingen, waarin disrupties eigenlijk normaal zijn. De oplossing was dan ook om de complexiteit en de strakke koppelingen te laten vieren.

Dynamiek disrupties

Dit voorbeeld laat zien dat disrupties een eigen dynamiek kennen, die onlosmakelijk is verbonden met de manier waarop je bedrijfsprocessen zijn georganiseerd. Niet de emergencies zijn het probleem, hooguit een aanleiding, om na ernstige disrupties kritische vragen te stellen aan een bedrijf waaruit dan vervolgens een crisis kan voortvloeien. Alles wat al heel lang normaal werd gevonden, komt na zo’n disruptie onder een vergrootglas en kan tot een dreiging van de strategische doelen leiden. Is het eigenlijk nog steeds normaal?

Dat kan heel lang sluimeren, zonder een acute dreiging, tot er ergens één keer iets te veel is gebeurd en de problemen zich opstapelen. Er ontstaan vergunningsproblemen, er komt onderzoek naar publieke gezondheid, omwonenden spannen rechtszaken aan en ga zo maar door.

Wat er dan gebeurt is wat ik schurende onderstromen noem. De lange termijndoelen van een bedrijf, de strategie, botst met wat de maatschappij nog aanvaardbaar acht. Dat zie je niet de hele dag door, slechts af en toe steekt het de kop op, is er een weak signal. Hoe duidelijker ze worden, hoe lastiger een confrontatie valt te voorkomen.

Fundamental surprise

Wat de maatschappij aanvaardbaar acht is aan verandering onderhevig en daar moet je als bedrijf op anticiperen. Doe je dat niet, dan loop je vroeg of laat tegen een crisis aan omdat die onderstromen zo hard tegen elkaar zijn gaan schuren. Zvi Lanir noemt dit een fundamental surprise, veroorzaakt door een relevance gap (discrepantie). Crisismanagement behelst in zo’n geval het dichten van de discrepantie, bijvoorbeeld door het aanpassen van de strategie en zorgen dat de onderstromen weer meer in fase komen.

Het beste is natuurlijk dat je die signalen al eerder oppikt, zodat je de confrontatie voor kan zijn. Daarom is diversiteit en een goede safety culture zo belangrijk. Ook dan is aanpassing van strategie vaak nodig, maar dan ga je er nog wel zelf over. Je hebt meer regelruimte en er wordt minder afgedwongen. Zvi Lanir schrijft dat veel fundamental surprises ontstaan door een verkeerd wereldbeeld en te grote ego’s die gewend zijn om de regels te bepalen. Dat is vaak geen goede positie om iets voor te zijn, het neigt eerder naar een onvermijdelijkheid der dingen.

De onderstroom van de Waal

Ook de theorie van James Reason over kwetsbare organisaties raakt aan dit vraagstuk. Reason noemt drie cultuurkenmerken die een organisatie gevoelig maken voor een fundamental surprise: blame, denial en the blinkering pursuit of the wrong goals. Van die laatste is Volkswagen een interessant voorbeeld. Omdat men tot doel had gesteld de grootste autoproducent ter wereld te worden, ontstond een cultuur waarin men het binnen VW acceptabel achtte om te sjoemelen met uitstoot van dieselmotoren. Met een grote crisis tot gevolg.

Slow burning crisis

Tijd voor een wrap up. Emergency response, disruptie, crisis en dreiging zijn met elkaar verbonden en tegelijkertijd kunnen ze ook onafhankelijk van elkaar voorkomen. Alle vier kennen ze hun eigen dynamiek, problemen en oplossingen. In dit artikel heb ik het vooral over disrupties en crises gehad.

Naarmate disrupties meer verbonden zijn met het maatschappelijk domein neemt het risico op crisis voor een bedrijf of organisatie toe. Ook de frequentie van disrupties  is van belang: hoe vaker ze voorkomen, hoe meer ze in de publieke opinie aan elkaar worden gekoppeld. Daarmee zijn het geen afzonderlijke incidenten meer, maar is de huidige disruptie het vervolg op de vorige en de voorloper op de volgende. Ongewenste gebeurtenissen zijn aan elkaar verbonden.

Disrupties kunnen zich beperken tot een situational surprise, een kleine crisis die onder andere kan worden bezworen met goede crisiscommunicatie. Crisismanagers kunnen hier meestal prima mee uit de voeten.

Risicovoller is de fundamental surprise: dan is er een discrepantie tussen de strategische doelen van een bedrijf en de maatschappelijke onderstroom. Zoiets is niet op te lossen met crisiscommunicatie alleen en vraagt om een verlegging van koers, een nieuwe strategie. Dat is een hele uitdaging voor bedrijven.

De mensen die je daarvoor hebt nodig zijn echter meestal niet degenen met de titel crisismanager, maar die zouden er wel een rol in kunnen spelen door pro-actief de organisatie voor te bereiden op het bestaan van onderstromen en slow burning crises. Ook dat is een grote uitdaging, maar dan voor crisismanagers.


Dit blog verscheen ook op de website van De Crisismanager. Het is deel 7 van een serie over disruptiemanagement. Andere blogs zijn:

  1. Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis
  2. Dikke BOB is voor Disruptie
  3. De zes B’s van de Dikke BOB
  4. De ellende van complicatie- en escalatiefactoren
  5. Beginselen van disruptiemanagement
  6. Beeldvorming trainen voor de Dikke BOB
  7. De onderstroom van crisis
  8. De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis
  9. Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix

Hoe risicomanagement kan leiden tot een fundamental surprise

Leestijd: 6 minuten

Als je de ingebakken aannames van je risicomanagement niet goed begrijpt, loop je de kans op een fundamental surprise. Die kan enorme gevolgen hebben, zoals de kredietcrisis van 2008 liet zien. “De enige verrassing van de crisis van 2008 was dat deze voor zovelen als een verrassing kwam.”

The things you think about determine the quality of your mind. Your soul takes on the color of your thoughts.

Marcus Aurelius

In 2018 alweer schreef ik een blog over fundamental surprise. Als je wereldbeeld de oorzaak is van crisis, stond er in de titel. Toen ik het terug las snapte ik nog steeds wat ik wilde beschrijven. In die zin vind ik het nog steeds een goed blog. Maar ik zag ook dat er geen definitie in stond van wat een fundamental surprise eigenlijk is. Dat ga ik hier dan eens proberen, in combinatie met de situational surprise.

De situational surprise is relatief makkelijk te beschrijven. Het gaat om een (in principe) eenmalige gebeurtenis, waardoor iemand (of zijn organisatie) verrast wordt omdat het buiten hun inschatting valt van wat normaal of te verwachten is. Maar die gebeurtenis is niet strijdig met het wereldbeeld, de reguliere aannames. Het is alleen een extremere of andere verschijningsvorm dan verwacht was. Dus als je platte dak instort door teveel sneeuw er op kan dat prima een situational surprise zijn.

Een fundamental surprise daarentegen ontstaat doordat je wereldbeeld niet meer overeenkomt met de werkelijkheid. Je denkt het onder controle te hebben, maar dat blijkt niet meer dan een aanname. Onder de oppervlakte zit iets structureel mis. Daardoor herhalen ongewenste gebeurtenissen zich ook: zolang je niet meebeweegt met wat er gebeurt, zullen dingen fout blijven gaan.

Sprekend voorbeeld zijn de inmiddels jaarlijks terugkerende bosbranden in Amerika en Australië. Die worden niet veroorzaakt door falend bosbeheer, wat het situationeel zou maken, maar door klimaatverandering. Dat maakt het fundamenteel.

Dikke Ik

Andere voorbeelden vind je in de industrie, waar men soms krampachtig vast blijft houden aan achterhaalde opvattingen over beloningen, belastingmoraal en shareholders value. Hoe verongelijkter het commentaar, hoe groter de relevance gap en daarmee de fundamental surprise.

Schematische weergave van het ontstaan van een fundamental surprise volgens Zvi Lanir. Interessant is dat hij een incubatieperiode definieert, net zoals Turner deed in zijn klassieker over Man made disasters

Niet zelden zijn grote ego’s en dikke ikken de oorzaak van dergelijke fundamental surprises. Maar dat is niet altijd zo. Kijk maar eens naar Covid-19 als actueel voorbeeld van een fundamental surprise. Niet alleen de pandemie zelf laat dat goed zien, maar vooral ook de structurele verrassingen voor de GGD, RIVM en het ministerie van VWS in de bestrijding ervan. Er wordt continu te laat opgeschaald, te vroeg afgebouwd en achter de feiten aangerend. Daar is nog veel fundamental learning nodig, om in de termen van Zvi Lanir te blijven.

Alleen is de oorzaak in dit geval niet gelegen in grote ego’s, maar in heel andere zaken als naïviteit of foutief gebruik van risicomanagement. Over dat laatste gaat de rest van dit blog: hoe kan risicomanagement leiden tot een fundamental surprise?

“When the unexpected meets with the unprepared, over there we find the greatest astonishments!”

Mehmet Murat Ildan

Het risico van risicomanagement

Als je aan een willekeurig iemand vraagt om te beschrijven wat ‘risico’ is, dan heb je grote kans dat die persoon ‘kans maal effect’ zegt. Risico is daarmee verworden van een onzekerheid tot een getal, iets dat je met een risicomatrix kunt beoordelen en van een waarde kan voorzien. Onder controle, voor verbetering vatbaar of onacceptabel, dan wel iets andere omschrijvingen van dezelfde strekking.

Je kunt er ook smileys aan hangen; groene, gele en rode. Die smileys zou je ook aan elkaar kunnen koppelen en voor elkaar laten compenseren. Je kunt het een stoplichtmodel noemen, alles op een A4 in een overzichtelijke tabel. Precies zoals managers het graag zien: onzekerheid gevangen in een norm, waardoor het lijkt of het meetbaar en beheersbaar is.

Voor zover het situaties betreft die je zelf in de hand hebt, is daar niet heel veel mis mee. Met goeie data over faalfrequenties van bijvoorbeeld buizen, kleppen en afsluiters kun je een veilig systeem ontwerpen tegen aanvaardbare kosten. De essentie is dat je het systeem zelf controleert en beheert en dat je zelf kan bepalen in hoeverre externe factoren er invloed op hebben.

Kansen toekennen

Anders wordt het als het risicodomein grotendeels bloot wordt gesteld aan externe invloeden die je niet onder controle hebt. Als ze VUCA worden. Hoe bepaal je dan het risico? Nog steeds met kans maal effect? Op basis van historische gegevens? Of op basis van ervaring? Maar hoe betrouwbaar is ervaring uit het verleden in de toekomst?

Precies hier begint het punt dat risicomanagement risicovol wordt, bij het bepalen van kansen. Op zichzelf is het inventariseren van ongewenste gebeurtenissen nog niet eens zo moeilijk. Het probleem ontstaat pas als je kansen wil toekennen aan die gebeurtenissen. Vertaal je kans naar frequentie of naar waarschijnlijkheid? Hoe schat je de kans in van iets wat nog nooit is voorgekomen, maar dat wel voorzienbaar is? Hoe vertaal je complexiteit en kettingreacties (onvoorspelbaarheid) naar een kans?

Voorbeeldje: hoe groot acht je de kans dat iemand een bom in je bedrijf plaatst? En hoe bepaal je de plek waar die bom waarschijnlijk wordt neergelegd? Maar als het zo’n waarschijnlijke plek is, zal de boef hem dan toch niet ergens anders neerleggen, juist omdat die plek zo waarschijnlijk is?

Een voorbeeld van een veelgebruikte risicomatrix in de arbo. Opmerkelijk is dat er zowel voor effect als kans verschillende onafhankelijke variabelen aan een getal worden gekoppeld. Dat een activiteit zelden plaats vindt zegt niets over het feit dat het risico zich zal voordoen. Evengoed scoort een milieueffect tot 100.000 euro een 4, wat voor bepaalde bedrijven een reden kan zijn om de normen aan te passen. De risk appetite van organisaties kunnen nogal verschillen.

Ander probleem: doel redeneren. Soms is een effect zo groot, dat de (onbewuste) neiging ontstaat er een heel kleine kans aan toe te kennen. Dat nuanceert het risico dan weer en daarmee lijkt het acceptabel. Wat ik ook wel zag gebeuren: het aanpassen van de risicomatrix (de scoringstabel) om onacceptabele risico’s toch weer acceptabel te krijgen.

Nog zo’n vervelende verrassing: dat een effect dat daadwerkelijk optreedt bij een incident veel harder wordt aangerekend dan de organisatie tijdens de risicoanalyse had gedacht. Omdat bijvoorbeeld de publieke opinie over de organisatie is veranderd of omdat er zich onverwachts escalatiefactoren voordeden tijdens het incident.

Metacognitie

Het is in dit blog niet mijn bedoeling om een volledige risicoanalyse van risicomanagement op te stellen. Wat ik wil laten zien is dat het inschatten van kansen en effecten heel misleidend kan zijn omdat er ingebakken aannames inzitten die zich pas manifesteren als er daadwerkelijk iets mis gaat. En dan is het te laat, is de surprise reeds daar.

Wat er verder nogal eens mis gaat is dat risico’s worden ingeschat door managers die onvoldoende materiedeskundigheid hebben. Daardoor worden risico’s, oorzaken, effecten en escalatiefactoren al gauw door elkaar gehaald in een voor hen onbekend vakgebied. Het is dan niet altijd zo dat de deskundigen daar tegen in durven te gaan. (Daar is dan toch die dikke ik weer)

Bovendien kan een dynamisch incident zich uitbreiden en veranderen, een kettingreactie veroorzaken. Er kan een verstopte gebeurtenis inzitten, zoals ik in dit blog beschreef. En die zie je dan meestal weer niet terug in je risicomanagement, met al die rijtjes statische getallen. Daardoor zie je dat makkelijk over het hoofd.

Zo lang je je niet bewust bent van die ingebakken fouten, is elke ongewenste gebeurtenis een fundamental surprise. Als je wel goed weet wat de waarde is van je risicomanagement, dan is (dezelfde) ongewenste gebeurtenis een situational surprise.

Kredietcrisis jaren ’30: een rij werklozen in een stempellokaal in Amsterdam-Noord, omstreeks 1933.

Het is dus essentieel dat je echt begrijpt hoe het risicomanagement in jouw organisatie is opgezet en wat de uitkomsten, de getallen, precies betekenen. Dat vraagt om metacognitie: weten wat je weet, kennis hebben over je kennis. Misschien zelfs wel een risicoanalyse van je risicomanagement.

Een van de meest recente fundamental surprises was de kredietcrisis, die in de zomer van 2007 begon. De achterliggende oorzaken van die crisis zijn zo complex, dat het nauwelijks mogelijk is voor een leek om te begrijpen wat er precies gebeurd is. De econoom en Nobelprijswinnaar Joseph Stiglitz onderzocht de kredietcrisis en schreef: “De enige verrassing van de crisis van 2008 was dat deze voor zovelen als een verrassing kwam.” Kernachtiger kan je fundamental surprise niet omschrijven.

De vier stappen van de surprise sequentie

Leestijd: 6 minuten

De surprise sequentie is een beschrijving van de vier stappen die een gemiddeld mens doorloopt na confrontatie met een verrassende gebeurtenis: freeze, find, shift en share. Van die vier stappen zijn er twee enigszins beïnvloedbaar en geschikt voor (externe) interventie. Maar twee dus ook niet. Goed om te weten als de surprise opeens een crisis wordt.

Het kan niet anders dan dat de surprise zich in vele gedaanten openbaart, het is immers een verrassing. De situational- en fundamental surprise, de inevitable en de predictable, de organizational. Om er maar eens een paar te noemen, allemaal crises vermomd als surprise.

Toch denk ik dat er in de surprise dagboeken begonnen moet worden met de individuele surprise, de psychologie achter de verrassing. Want voordat je een hele organisatie in het ootje kan nemen, zal je toch eerst één mens moeten verrassen. Het is daarom goed om meer te weten over de surprise sequentie en op welke momenten je eventueel kan interveniëren. Vooral handig als er een crisis op de loer ligt.

Het uitgangspunt daarbij is dat het om een echte surprise gaat, waar je niet op voorbereid bent. Want zoals met veel zaken kun je ook leren om verrassingen te managen. Dat is echter niet de focus van dit blog.

De surprise sequentie

Tania Luna en Leeann Renninger publiceerden in 2015 hun boek ‘Surprise. Embrace the unpredictable and engineer the unexpected’. Daarin presenteren ze de surprise sequentie: een serie van vier stappen die een gemiddeld mens doorloopt bij elke vorm van verrassing.

Surprise definiëren ze als volgt: een gebeurtenis of observatie die onverwacht is (unexpected), dan wel die anders uitpakt dan verwacht (misexpected). Het maakt daarbij niet uit of het een leuke, een neutrale of vervelende verrassing is. Elke surprise spreekt het reptielenbrein aan en dat zorgt ervoor dat je volledig automatisch je aandacht richt op die betreffende gebeurtenis. Voor heel even is de wereld niet groter dan dat wat zich vlak voor je neus afspeelt.

En je voelt het misschien al aankomen door dat reptielenbrein: de eerste stap in de surprise sequentie heet freeze en dat is in de kern precies hetzelfde als de vechten/vluchten respons. Een reactie van je autonome zenuwstelsel op een mogelijke dreiging, die het noodzakelijk maakt om je volledige attentie te mobiliseren en de juiste actie te ondernemen.

De freeze fase is nauwelijks te beïnvloeden omdat hij wordt gestuurd door je autonome zenuwstelsel. Hooguit kun je ervoor zorgen dat je in een goede conditie bent: uitgerust, nuchter en niet gestresst. Dan kan je er beter tegen. Daarnaast is het mogelijk de ‘freeze-fase’ te trainen, maar dat valt buiten de scope van dit blog.

De freeze duurt maar heel kort, een fractie van een seconde. Zodra het alarm van je autonome zenuwstelsel is afgelopen, gaan je hersens vervolgens in een razend tempo aan de slag om te verklaren wat er zonet gebeurd is. Dat is de find fase.

Vaak begint die verklaring met een emotie. Angst, blijdschap of verdriet, bijvoorbeeld. Een verrassing versterkt die emoties, volgens Luna en Renninger, tot wel 400%. Je wordt daardoor blijer of verdrietiger, maar verrassing zelf is geen emotie. Psychologen hebben dat althans niet kunnen vaststellen.

Mentale modellen

De find fase verloopt niet altijd heel snel, het is een beetje afhankelijk van de complexiteit en de impact van de surprise. Sommige verrassingen ontwikkelen zich zelfs tot een crisis. Het worden dan grote raadsels die steeds meer vragen oproepen en interfereren met allerlei hypotheses en (pseudo)verklaringen die in de pers verschijnen.

“Pick up any newspaper to catch this phenomenon in action. Archival research shows that after a surprising event like a plane crash or natural disaster, newspapers print more and more explanations over time,”

Luna en renninger

Toch moet er op zeker moment wel een antwoord komen op de vragen achter de surprise. Mensen zijn namelijk heel slecht in het leven met raadsels en onzekerheid. Beter een fout antwoord, dan geen antwoord.

Mentale modellen spelen daarbij een belangrijke rol. Een mentaal model (of schema) is de verzameling van ideeën en aannames die je over een bepaald fenomeen hebt. Het is de manier waarop je naar de werkelijkheid kijkt.

Door de onverwachte gebeurtenis worden die mentale modellen echter gefalsifieerd. Ze kloppen niet meer (helemaal) en opeens zit er een gaatje in je waarheid. Dan moet je die dus repareren. Shiften, heet dat, en het is de derde stap van de surprise sequentie, ervan uitgaande dat fase twee tot een soort van antwoord heeft geleid.

Het neerhalen van de MH 17 met een BUK raket is daar een voorbeeld van. In mijn mentaal model zat (onbewust) geen scenario waarbij een vertrekkend burgervliegtuig van Schiphol zou worden aangevallen met oorlogstuig. Toch is het gebeurd. Met als gevolg dat ik mijn mentaal model over risico’s in de burgerluchtvaart heb moeten aanpassen. Geopolitieke ontwikkelingen maken sindsdien onderdeel uit van de risico-analyse.

Weerstand

Maar niet iedereen maakt makkelijk een shift. Soms ontstaat er tussen de find- en shift fase veel weerstand. Een voorbeeld daarvan is gissen en hypotheses veronderstellen, zoals ik hierboven al schreef. Net zo lang zoeken tot je wel een bevredigend antwoord hebt of een schuldige gevonden, zonder dat je je aannames hoeft aan te passen.

In deze fase ontstaan ook makkelijk complot theorieën. Omdat mensen weigeren of niet in staat zijn hun wereldbeeld aan te passen aan de werkelijkheid, vouwen ze de werkelijkheid in hun wereldbeeld. De enige manier om dat een beetje geloofwaardig voor elkaar te krijgen is een derde partij aan te wijzen die bewust alles veroorzaakt wat er gebeurt. “Corona? Komt door de elite. Rellen? Veroorzaakt door de elite. Klimaatopwarming? De elite.”

Een andere vorm van weerstand is ontkenning: zeggen dat je het gewoon niet gezien hebt of dat het niet waar is. ‘Corona is een hoax of hooguit een griepje dat vanzelf over gaat.’ “Klimaatverandering? Nee hoor, dat bestaat niet.” Dat werk.

“When people change their minds it looks sudden, but it is usually the result of many surprises (many tiny shifts) accumulating over time—like grains of sand falling on a sand pile with no apparent effect until just one grain causes the entire pile to topple.”

De meest gezonde manier van omgaan met falsificatie door een surprise blijft je mentale model aanpassen. Shiften dus. Hoe vloeibaarder je mentale modellen zijn, hoe makkelijker de shift zal verlopen. Vastgeroeste modellen komen daarentegen maar lastig in beweging.

Ook de grootte van de wijziging speelt een rol. Naarmate de gevraagde aanpassing meer op een complete paradigmashift of een fundamental surprise begint te lijken, zal deze fase van de sequentie veel tijd en energie vragen.

De find en shift fase lopen in elkaar over en beïnvloeden elkaar. Het is een combinatie van situational awareness en sensemaking. Dit zijn de fases waarin je actief (extern) kunt interveniëren na een surprise. De meest cruciale factor is daarbij het mentale model van degene die verrast wordt.

- Zit zo’n model dik vastgeroest, dan is de kans groter dat de eigenaar zich zal verliezen in afweermechanismen als ontkenning, gissen, schuldigen zoeken en complotten bedenken

- Wees ervan bewust dat in de find fase emotie een grote rol speelt en cognitie en emotie makkelijk met elkaar verweven raken. Dat beperkt je interventiemogelijkheden

- Hele grote verrassingen kunnen aanleiding zijn tot een paradigmashift. Zo kan je door een grote stroomstoring opeens bewust worden van het verschil tussen emergency response en disruptie management

- Heel veel kleine surprises hebben soms al gezorgd voor een nieuwe ondergrond, waardoor een op het oog kleine verrassing toch opeens zorgt voor een grote verandering. 'like grains of salt'

Viral

De laatste stap van de surprise sequentie is share. Luna en Renninger betogen dat surprises een zware wissel trekken op de belastbaarheid van onze hersenen. Het put ze uit en de manier waarop mensen die druk verlichten is om er over te praten, te sharen. We houden slechts zo’n tien procent van alle ervaringen voor onszelf, de rest wordt ruim gedeeld. In verhalen, in telefoongesprekken, op Twitter en Facebook, het kan niet op. Hoe interessanter iemand zijn verhaal vindt, hoe vaker hij het zal herhalen.  (Wees dus nooit te vroeg op familiefeestjes. “Ik moest nog lachen, gisteren bla die bla…….”. Voor je het weet ken je die boring story uit je hoofd)

Surprises zijn tegelijkertijd ook een vorm van sociaal kapitaal. Door te sharen stijg je in de pikorde van je community en gaan verrassende filmpjes gauw viral.

Dat is ook de reden achter het filmen van ongevallen en rampen. Direct na de freeze wordt het voor de toeschouwer duidelijk wat er aan de hand is en knalt het van find onmiddellijk door naar shift en share. Freeze/flight/fight response is heden ten dage dan ook de freeze/flight/fight/film response. Daar kan geen verbod tegen op, maar wel een scherm rondom de plaats incident. Want ook de share fase is nauwelijks te beïnvloeden.

Dat is dus slecht nieuws voor alle hulpverleners die zich ergeren aan filmende mensen bij ongevallen. Voor hen zit er niets anders op dan hun mentale model te shiften. De gemiddelde mens is tijdens ongevallen geen beschaafd wezen dat afstand houdt en privacy respecteert, het is een verraste aap die de cognitieve last van de surprise niet kan dragen en onmiddellijk moet sharen. Wen er dus maar aan.

Deze column van Ewoud Sanders stond in het NRC van 10 augustus 2015. Het beschrijft precies de laatste fase uit de surprise sequentie: share. Het liefst met jezelf er op.

Dit blog is onderdeel van de Surprise Dagboeken. De laatste update is van 17 februari 2021. Eerdere blogs vind je hier.

Naar een nieuw paradigma voor de brandweer

Leestijd: 4 minuten

De brandweer van later is specialist in zijn verzorgingsgebied, met misschien op landelijk niveau wat algemene faciliteiten die overal inzetbaar zijn. Dat is het nieuwe paradigma voor de brandweer.

“The emergence of a new theory is generated by the persistent failure of the puzzles of normal science to be solved as they should. Failure of existing rules is the prelude to a search for new ones”.

Thomas Kuhn ‘The Structure of Scientific Revolutions’.
paradigm shift

Thomas Kuhn was een wetenschapsfilosoof die vooral bekend is geworden door zijn boek ‘The Structure of Scientific Revolutions’. Volgens Kuhn is er op enig moment in de wetenschap sprake van een bestaand paradigma: geaccepteerde sets theorieën die de wereld verklaren. Echter zullen er na verloop van tijd voorvallen ontstaan die zwakheden laten zien in het bestaande wereldbeeld.

Er ontstaan anomalieën, gaten in verklaringen die niet passen in de ‘normal science’. Langzaam aan ontstaat er dan een nieuw wereldbeeld, met nieuw onderzoek en theorie, totdat er sprake is van een paradigmaverschuiving. Er is dan nieuwe normaliteit ontstaan, net zo lang tot er weer gaten vallen in de aannames. Dan gaat het spel weer van voren af aan op de wagen.

Naar mijn idee is het paradigmabegrip breder toepasbaar dan de wetenschap. Ook in het denken van en over de brandweer kun je spreken van een paradigma, onder andere beschreven in wet- en regelgeving, de brandweeropleidingen en vele publicaties en onderzoeken. Het merendeel van die kennis past binnen geaccepteerde normen en waarden van de brandweer.

Normen en waarden die zelf veelal impliciet blijven in de gepubliceerde teksten omdat we zo vanzelfsprekend vinden. Deze vanzelfsprekendheid staat innovatie in de weg, zo zegt Kuhn. “Normal science does not aim at novelties of fact or theory and, when successful, finds none”.

Het is dus zaak het impliciete te expliciteren, teneinde innovatie mogelijk te maken. Pas als duidelijk is wat de afwijkingen zijn, de anomalie, ontstaat er ruimte en draagvlak voor een nieuw paradigma dat de waarnemingen beter verklaart en beschrijft dan het oude. Deze verschuiving gaat volgens Kuhn onvermijdelijk gepaard met een crisis in het bestaande denken.

“The process of paradigm change is closely tied to the nature of perceptual (conceptual) change in an individual—Novelty emerges only with difficulty, manifested by resistance, against a background provided by expectation”.

paradigma 3

Nou is Rizoomes nooit te beroerd om de innovatie een handje te helpen. Het leek me dan ook een puik idee om een paar verschuivingen in het denken over de brandweer voor te stellen.

De achtergrond van die verschuiving ligt in de waarneming dat de brandweer meer en meer geconfronteerd wordt met afwijkende scenario’s die de bestaande werkwijzen en methodes onder grote druk zetten. De brandweer is vanouds volledig uitgerust voor redding in woningen, gebaseerd op een wettelijk genormaliseerde opkomsttijd en inzetstructuur die tegemoet komt aan de gedachte dat er één, nationaal ingerichte brandweer moet zijn waarin zelfs de specialismes gestandaardiseerd zijn.

Ik denk dat die gedachte van vroeger is. De gedachte van later moet zijn dat de brandweer specialist is van haar eigen verzorgingsgebied, uitgerust voor het bestrijden van de relevante scenario’s van dat gebied om de continuïteit van het maatschappelijk proces zo goed als mogelijk in stand te houden. Maatwerk voor de regio prevaleert dan boven algemene nationale standaarden.

Ik denk dat elke veiligheidsregio op strategisch nivo de scenario’s moet benoemen die een onaanvaardbare ontwrichtende werking hebben op de maatschappelijke continuïteit en waar de brandweer een actieve rol bij wil spelen. De selectie van die scenario’s is gebaseerd op drie criteria: voorzienbaarheid, bestrijdbaarheid en proportionaliteit.

• Voorzienbaarheid is een vorm van risico-inventarisatie (RIE) waar het effect in eerste instantie belangrijker is dan de kans. Bij veel RIE’s wordt een heel groot effect namelijk weggemoffeld door een hele kleine kans. Het gezamenlijk risico is dan opeens te klein geworden om actie te ondernemen. Maar als het scenario zich voordoet is de kans opeens 100%. En dan moet je wel kunnen optreden. Je zou het kunnen zien als een maatschappelijke impactanalyse, waarbij ook gekeken wordt naar secundaire en tertiaire effecten van een incident: welke gevolgschade is verder voorzienbaar en ongewenst genoeg om een goede voorbereiding te treffen?

• Bestrijdbaarheid is het tweede criterium: de gekozen scenario’s moeten worden geanalyseerd en onderzocht om een preferente bestrijdingswijze te kunnen opstellen. Mocht zo’n manier van optreden niet mogelijk zijn of onevenredig duur of risicovol, dan is dat belangrijk nieuws voor de strategische visie van een regio: wil je dergelijke risico opleverende activiteiten dan nog wel toestaan?

• Daar komt de derde richtlijn dan aan te pas: proportionaliteit. Wegen de baten van de risico opleverende activiteit op tegen de kosten van preventie, preparatie en repressie? Ook de kans van optreden is nu belangrijk. Niet om het effect weg te schuiven, maar om de proportionaliteit van kosten te kunnen afwegen.

paradigma 2

Naast deze strategische uitgangspunten zie ik dan nog een paar tactische paradigmaverschuivingen. Zonder compleet te willen zijn noem ik de volgende voorbeelden:
• Van reactieve repressie naar proactieve repressie;
• Van bronbestrijding naar effectbeheersing
• Van opkomsttijd naar inzettijd
• Van paraatheid naar slagkracht
• Van brandkrommen naar cascademodel

Deze tactische verschuivingen zullen uiteindelijk ook hun weerslag hebben op operationeel nivo. Maar zover is het nog niet. Met het schrijven van één blog is er natuurlijk nog helemaal niets veranderd. Maar het begin is er. Om dan ook maar met Kuhn af te sluiten: “All crises begin with the blurring of a paradigm and the consequent loosening of the rules for normal research”. Het blurren is begonnen.


Op dit blog is nog een vervolg geschreven: strategische organisatie positionering. En nog veel later verscheen het blog ‘afdrijvende veiligheid bij de brandweer?’ Ook dat gaat over hoe je naar taakstelling kijkt.

© 2022 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑