Psychologische veiligheid is de belangrijkste voorspeller voor het succes van een team. Als mensen het gevoel hebben dat ze fouten mogen maken en er niet onterecht op afgerekend worden, hebben ze het goed naar hun zin en leveren de beste prestaties. Dat maakt het een raadsel waarom zoveel managers zich nog steeds zo lomp gedragen. Tegelijkertijd moeten medewerkers zich ook niet alles laten aanleunen. Psychologische veiligheid begint volgens de Stoa bij jezelf.
Die dag stapte ik welgemoed de vergaderruimte in. Na een ingrijpende reorganisatie ben ik namelijk met afdeling en al overgeheveld naar een andere business unit en zit dus nu in een nieuw team. Vandaag doe ik voor het eerst mee.
Er zijn al een paar managers aanwezig van de andere afdelingen. Ik ken ze van eerdere projecten en hef mijn hand ter begroeting. Hun reactie is lauw.
Dan kijkt de directeur op, met een vragende blik.
“Ja?” zegt hij.
“Eh, ik zit nu in je MT, na de reorganisatie. Dus hier ben ik.”
Hij kijkt me onderzoekend aan.
“Maar dat betekent nog niet dat je hoeft te komen.”
Hij verdiept zich weer in zijn papieren en ik ga maar ergens zitten, in lichte verwarring. De collega’s doen net of er niets gebeurd is.
De week erop meld ik me opnieuw en kijkt hij me net zo prangend aan als de vorige keer. Dan zegt hij: “Ben je daar nu al weer?”
Net als vorige week zeg ik niets.
Dit gaat zo een paar weken door, tot ik op enig moment als eerste aanwezig ben. De secretaresse kijkt mij goedkeurend aan.
“Mooi zo”, zegt ze, “gewoon doorgaan en je lekker niks van hem aantrekken. Het komt vanzelf goed.”
Wat ik hierboven schets is wat we tegenwoordig psychologische (on)veiligheid noemen. En volgens project Aristotle van Google is psychologische veiligheid de belangrijkste randvoorwaarde voor een succesvol team.
Daar waren ze zelf overigens zeer verbaasd over. De numbercrunchers uit Californië waren namelijk op zoek naar de belangrijkste componenten van een goed team en hadden daarvoor enorme datapakketten geanalyseerd.
Welke combinatie van competenties is het meest succesvol, hoeveel introverten zet je tegenover extraverten, hoeveel diversiteit is nodig, je kunt het zo gek niet verzinnen of ze hadden het wel onderzocht. Maar het leverde niets op. Er was geen onderscheidende combinatie te vinden van welke variabele dan ook die het succes van een team kon voorspellen.
Tot ze bij toeval op psychologische veiligheid stuitten. Als teamleden zich veilig voelen om zich kwetsbaar op te stellen en ze hun collega’s vertrouwen, functioneert het team het beste. En niet één team, alle teams. Met daarachter nog zaken als duidelijke rollen, doelen en structuren.
Eigenlijk is alles over safety culture daarmee teruggebracht tot psychologische veiligheid, duidelijkheid en eerlijkheid. Tot organisatiecultuur dus. Wel zo makkelijk.
Het zal een paar weken later zijn geweest dat de directeur mij belde.
“Ik ben zonet gezakt voor mijn examen veldbevoegdheid. Dat komt door die ouwe instructeur van je.”
Ik dacht heel even na voor ik reageerde.
“Dan zal je het wel niet geleerd hebben, want Dirk laat iedereen zakken die er met de pet naar gooit.”
“Precies, dus het is maar goed ook dat ik het niet gehaald heb. Volgende week herkansing.”
“Deze keer wel leren, hè, anders laten we je gewoon opnieuw zakken.”
De spiegel is een geliefd instrument om de verantwoordelijkheid voor veiligheid mee te illustreren. Maar hang hem dan wel op de goede plek: bij de mensen die echt verantwoordelijk zijn.
Het filmpje speelt zich ergens af op de bouw. We zien een lange houten wand die als afscherming dient van het terrein. Aan die wand is een kastje getimmerd, op ooghoogte. Het ding is iets groter dan een A4 en heeft een klein deurtje. En dat deurtje is dicht.
Kennelijk is het kastje nieuw. De bouwvakkers lopen er nieuwsgierig langs, tikken elkaar aan, wijzen ernaar, lachen, halen hun schouders op. Mannengedrag in een groep, alles koek en ei, grappen maken en uitdagen, gelijk puppies in een roedel.
Enige tijd gebeurt er verder niets, totdat er één man voor blijft staan. Hij leest het bordje dat boven het kastje hangt nog eens goed. Wie is hier verantwoordelijk voor de veiligheid, staat er op. Een paar collega’s hebben zich achter hem opgesteld, in afwachting van de gebeurtenissen die gaan volgen. Zou hij het deurtje openen?
Spiegeltje aan de wand
En jawel, dat doet hij. Met een resoluut gebaar opent hij het kastje en kijkt naar binnen. Tot zijn grote verbazing ziet ie zichzelf. In het kastje hangt namelijk een spiegel, groot genoeg om zijn hele kop met helm te reflecteren. Is hij hier verantwoordelijk voor de veiligheid?
Na de verbazing een glimlach, van oor tot oor. Alsof ie in Candid Camera is, Bananasplit, voor je het weet komt Frans Bauer ook nog. Zijn collega’s lachen mee, slaan hem op de schouder, trekken gekke bekken in de spiegel, voeren opgewonden gesprekjes. Daarna gaat het deurtje dicht en ieder zijns weegs. De show is over.
Foto gemaakt in 2018 in de Kunsthal Rotterdam
Verantwoordelijk voor veiligheid
Ik keek er met gemengde gevoelens naar. Natuurlijk heeft de bouwvakker een rol in veiligheid. Afspraken nakomen, procedures volgen, gezond verstand blijven gebruiken. Persoonlijke beschermingsmiddelen op het juiste moment en manier gebruiken. Maar ben je dan ook verantwoordelijk voor de veiligheid?
Als je verantwoordelijk bent voor veiligheid zorg je voor goed onderhoud. Voorkom je tegenstrijdige doelstellingen en gaat het maximaliseren van winst nooit boven veiligheid. Koop je de juiste spullen en mensen in, met menswaardige contracten. Schrijf je niet het vorige V&G plan over, maar zorg je voor maatwerk. Investeer je in vakbekwaamheid. Zoek je naar methoden die minder belastend zijn voor mens en milieu. Houd je de bouwplaats en het werkterrein netjes aan kant. Hoeven mensen nauwelijks over te werken en krijgen ze voldoende rust. Let je op de omgangsvormen en voorkom je dat er pestgedrag ontstaat. Creëer je een veilige werksfeer waarin fouten op een eerlijke manier worden gemanaged. Communiceer je op tijd en niet als het al te laat is. Voorkom je actief onveilige situaties. Heb je een werkend noodplan klaar liggen en weet je wat te doen als het onverhoopt toch mis gaat. Dat is verantwoordelijk voor veiligheid zijn.
Beter kunnen ze het kastje dus in de directiekamer ophangen. Of heet dat boardroom tegenwoordig?
‘Kan de overheid crises aan’ is een herziene en uitgebreide versie van het boek ‘Groter denken, kleiner doen’ dat Herman Tjeenk Willink in 2018 publiceerde. De coronacrisis legt een vergrootglas op de scheefgegroeide maatschappelijke verhoudingen, zo stelt hij, en dat maakt de al langer bestaande knelpunten nog pregnanter. Reden genoeg om je af te vragen of de overheid inderdaad in staat is crises te managen.
Tjeenk Willink geeft in zijn boek niet echt een definitie van crisis. Het gaat hem in ieder geval niet om zaken als besluitvorming onder tijdsdruk, brandweercompagnies en de dikke BOB. Dat is niet het crisisvraagstuk waar hij zich over buigt; wel over democratische rechtsorde, gedeelde waarden, legitimiteit van het overheidsoptreden en ruimte voor professionals om hun werk uit te voeren.
Meer precies gaat het over de verhouding tussen overheid, bedrijfsleven en de burgers. Die in de beginzin al op scherp wordt gezet:
Als de coronacrisis één ding duidelijk maakt is het wel dat ook de private sector, als het erop aankomt, sterk afhankelijk is van een goed functionerende overheid. De afgelopen decennia werd het omgekeerde gesuggereerd.
tjeenk willink
Dat is de crisis die Tjeenk Willink in zijn boek bespreekt: een verkeerd gegroeide verhouding tussen overheid, burger en markt. Blijkend uit een teruggetrokken overheid, die essentiële infrastructuur als energie en zorg verregaand heeft uitbesteed en de resterende ambtenaren ging aansturen als een bedrijf. Waardoor de kwetsbare burger het slachtoffer werd van doelmatigheidsdenken en geïnstitutionaliseerd wantrouwen; zie de toeslagenaffaire bij de belastingdienst.
Daarnaast ontstond er een bijna heilig geloof in de markt, die alle maatschappelijke vraagstukken wel zou gaan oplossen. Wie echter denkt dat op prijs alles is te sturen, weet van niets de waarde.
Binnen die steeds krommer trekkende constellatie is tevens zwaar bezuinigd op uitvoerende diensten, zoals de zorg, het onderwijs en de politie. Alsmede op defensie, omdat er aangenomen werd dat er geen oorlog in Europa meer zou ontstaan. Hoe kortzichtig dat was blijkt wel uit de eerste maanden van 2022, zie ook het artikel in de Crisiskrant over ‘de fundamental surprise van het Westen.’ Later zal iemand vast weer het-met-de-kennis-van-nu syndroom uit de kast halen, excuses aanbieden en door willen gaan alsof er niets is gebeurd.
Ook dat is onderdeel van de crisis die Tjeenk Willink in zijn boek haarfijn uit de doeken doet. Zij het in nettere bewoordingen dan ik in dit blog doe. Die keurige fraseringen maakten het boek voor mij niet altijd makkelijk te volgen. Maar toen ik de centrale boodschap van ‘groot denken, klein doen’ eenmaal doorhad bleven de kwartjes vallen. Ik wil dat graag illustreren aan de hand van een voorbeeld over de brandweer.
Brandweercongres
Enkele jaren geleden, misschien wel meer dan tien, werd er op het jaarlijkse brandweercongres een filmpje gepresenteerd met een interview van Mark Rutte. De vraag aan hem was, als ik het me goed herinner, wat de brandweer moest doen om gemakkelijker op de bestuurlijke agenda te komen. Of andere woorden van die strekking.
Rutte keek de vragenstellers met licht ongeloof aan. “Op de bestuurlijke agenda komen? Joh, dat moet je helemaal niet willen. Hoe minder je bij bestuurders op de agenda staat hoe beter het voor je is. Ga lekker brand blussen, dat is veel leuker.” En hij lachte zijn typische Rutte lach, die in die tijd, na al die serieuze premiers ervoor, nog als geinig werd gezien. Dat is nu wel anders.
In de zaal werd gelachen. Ook door mij. Ik was op dat moment nog een hard boiled brandweerofficier. Pas toen ik later buiten de brandweer aan het werk ging, begreep ik dat mijn inslag te technocratisch was geweest om überhaupt ergens buiten het brandweerveld op een agenda te komen. Behalve als er iets ernstigs was gebeurd, dan was er aandacht van buiten. Om de rimpels met veel empathie weer glad te strijken, waarna alles verder bleef zoals het was; elk jaar een beetje slechter.
Groot denken, klein doen
Inmiddels weet ik dat de brandweer wèl op die bestuurlijke agenda moet staan. Niet als brandweer, maar als representant van maatschappelijke veiligheid. Als professionals die iets toe kunnen voegen aan de continuïteit van de samenleving, die weten hoe je met echte risico’s in het wild moet omgaan en die snappen dat veiligheid meer is dan gevaarlijke situaties verbieden en groene-smiley kwartetten.
Tjeenk Willink als informateur in 2017
Tjeenk Willink heeft het dan over groot denken en klein doen. Groot denken is wat anders dan brandveiligheidscontroles lopen, een BRZO inspectie uitvoeren of een regionaal crisisplan opstellen. Dat is klein doen en dat is wel degelijk een belangrijke kwestie. Klein slaat bij Willink namelijk niet op de geringe omvang, maar op de (gewenste) kleine bemoeienis van allerlei bureaucratische regels, procedures en systemen. Ruimte voor de professional, dat is wat dit boek er mee bedoelt.
Groot denken daarentegen gaat over wat voor samenleving je wil zijn. Hoe de Staat, zoals Tjeenk Willink dat noemt, zich verhoudt tot de burgers en het bedrijfsleven. Daarvoor is debat nodig, over de waarden die we met elkaar delen en die we belangrijk vinden in onze democratische rechtsorde. Staat is dus geen management- organisatiemodel, maar een normatief concept, schrijft Tjeenk Willink.
Noodzakelijk debat
“Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten.”
En dat debat is stuk, concludeerde ik met Tjeenk aan het eind van dit boek. Door de terugtredende overheid sinds de jaren tachtig is er sprake van een stelselmatige verwaarlozing van politieke visie en discussie. Overheidsbeleid gaat over begrotingsdoelen en koopkrachtplaatjes. Het zijn louter economische vraagstukken geworden, huishoudboekjes. Nergens gaat het meer over die fundamentele waarden zoals hierboven opgesomd. Laat staan dat professionals er aan mee mogen doen.
In het gat dat er ligt springen ondertussen allerlei populisten van links en rechts. Die polariseren de samenleving en zetten groepen tegen elkaar op. Ze beginnen rechtszaken tegen bedrijven en individuele ambtenaren en ministers, cancelen producten, opvattingen en instanties. Steeds vaker worden er mensen bedreigd wiens mening niet bevalt, niet alleen via social media, maar ook fysiek. Zodoende ontstaat het recht van de sterkste en dat staat volgens mij niet in het rijtje gedeelde waarden van onze democratische rechtsorde. Kan de overheid in deze omstandigheden crises aan?
Kan de overheid crises aan?
Het antwoord van Tjeenk Willink is eigenlijk: nee. Om crises aan te kunnen ontbeert de overheid op dit moment de kennis, het draagvlak, de legitimiteit en visie. Dat spitst zich toe op vijf punten, die ik voor het gemak maar even uit het boek heb gekopieerd:
Debat dus, en groot denken. Visies en vergezichten. Dat brengt mij nog een keer terug bij de brandweer en de huidige discussie over de Wet Veiligheidsregio’s. Want voor ik dit boek had gelezen stond ik op het standpunt dat een eigen Brandweerwet te verkiezen was, met daarnaast een Wet Veiligheidsregio’s. Maar nu ben ik daar niet meer zo zeker van. Leidt een specifieke Brandweerwet misschien niet tot vooral klein doen zonder het grote denken? Verwordt de evaluatie van die wet niet te veel tot een managementprobleem, in plaats van een politieke keuze over wat een veilige samenleving is? Hoe kan de brandweer structureel onderdeel uitmaken van het groot denken? Stof tot nadenken, lijkt mij.
Al met al is dit boek, kan de overheid crises aan, voor mij een eyeopener. Lang niet alles is nieuw, maar ik zie nu beter het verband tussen alle ontwikkelingen. Tjeenk Willink maakt een strakke analyse van wat er de afgelopen tientallen jaren langzaam is scheefgegroeid in onze democratische rechtsorde en waarom dat zo’n groot probleem is. Ondanks dat het taaie kost is meen ik dat iedereen die op één of andere manier betrokken is bij crisismanagement voor en door de overheid dit boek zou moeten lezen.
Maar dan ben je er nog niet. Als je één eye opent, zit de andere wellicht nog steeds dicht. Die van mij keek wat glazig voor zich uit en vroeg zich af hoe je dit pad van groot denken en klein doen verder af zou moeten lopen. Wat is de eerste stap die je kan zetten?
Op Rizoomes staan naast de Crisiskrant nog enkele andere blogs met dezelfde thematiek:
Prohairesis is een vorm van zelfpreparatie. Stoïcijnse preparatie is het, het gaat om het voorbereiden van jezelf op jezelf. Op hoe je reageert in moeilijke situaties, lastige omstandigheden en irritante mensen.
Epictetus schrijft: Je moet iedere keer dat je van plan bent iets aan te pakken, je eerst realiseren wat je nu precies gaat doen.
Als je bijvoorbeeld naar de thermen gaat, bedenk dan van tevoren wat er allemaal kan gebeuren: je kunt nat gespat worden en zelfs een oplawaai krijgen. Scheldwoorden zijn heel wel mogelijk. Ja, zelfs een beroving.
epictetus
Op al die mogelijke gebeurtenissen moet je volgens Epictetus al een antwoord hebben voor het gebeurt.
Hoe stel je jezelf op?
Mijd je het conflict?
Ga je d’r hard in?
Reageer je offensief of defensief?
En als het van de omstandigheden afhangt, welke omstandigheden?
Dit proces, bedenken wat er kan gebeuren en wat je dan gaat doen, noemt Epictetus Prohairesis. Het laat zich vertalen als wilskracht, wilsbesluit. Naar mijn mening is het voor crisismanagers en incidentbestrijders een essentiële vaardigheid, die velen zullen herkennen, maar desondanks zelden wordt genoemd.
Oefen in je hoofd met situaties die je mogelijk tegemoet gaat als crisismanager. Zie het als mentale simulatie, psychocybernetica. Wat ga je doen als iemand dwars ligt in het COPI of OT? En wat als het de burgemeester is, of je baas? Hoe reageer je als je team weigert? Je links en rechts wordt ingehaald?
Wat doe je als er op social media een negatief frame wordt gezet, er nepnieuws verschijnt, crisismakelaars aan het werk gaan met kwaad daglicht. Verzin het maar, wat ga je doen?
Prepareer jezelf dus met moeilijke situaties voordat je het nodig hebt en versterk daarmee je eigen moreel, je eigen basisinstelling. Wat heb je nodig, wat wil je riskeren, hoe verhoudt deze situatie zich met volgende en vorige?
Want vergeet niet dat de situatie waar je nu in zit volgt op eerdere incidenten en de voorganger is van de volgende. Leef in het hier en nu, maar wees niet naïef over de context van het verleden en toekomst waar je altijd in zit.
Maar let goed op de valkuil. Stoïcijns crisismanagement gaat over jou, niet over anderen. Prohairesis bereidt je voor op jezelf.
Onthoud dat dat wat beledigend is, niet de persoon is die dat doet, maar het oordeel dat deze dingen beledigend zijn. Dus als iemand je irriteert, besef dan dat het je eigen mening is die je irriteert. Probeer je daarom in de eerste plaats niet te laten meeslepen door de indruk; want als je eenmaal tijd en rust wint, zul je het gemakkelijker vinden om jezelf onder controle te houden.
Epictetus
Ik zie prohairesis naast hard skills en soft skills gepositioneerd als self skills. Het hoort daarom bij personal resource management (PRM) en dat is waar stoïcijns crisismanagement en PRM elkaar kruisen. Bereid je voor op jezelf, zodat je niet je eigen verrassing wordt.
En om die prohairesis te ondersteunen heb ik een serie blogs opgesomd die je helpen je te voorbereiden op jezelf.
Het snelle vertrouwen in tijdelijke teams maakt het mogelijk dat de deelnemers goed samenwerken zonder dat ze elkaar kennen. Maar dat is geen uitgemaakte zaak. Als voorzitter of leider van zo’n team kun je de kwaliteit van die samenwerking verbeteren als je met een paar dingen rekening houdt. Onder andere met de onzichtbare B van begroeting uit de BOB.
Rondom het managen van ongewenste gebeurtenissen zijn veel verschillende soorten systemen ingericht, al dan niet interdisciplinair. Sommigen daarvan bestaan al eeuwen, zoals bij defensie, brandweer en politie. Ook in andere organisaties en bedrijven zijn opschalingsmodellen in het leven geroepen om ellende van diverse pluimage te bezweren. Veel aandacht gaat daarbij uit naar structuur, besluitvorming, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Misschien wel eens te veel, denk ik soms, ook al doe ik er vrolijk aan mee met mijn blogs over de Dikke BOB.
Uiteindelijk vindt iedereen zijn eigen systeem het beste, dat is wat ze allemaal gemeen hebben. Wat verder overeenkomt is dat ze gebaseerd zijn op tijdelijke teams. Veel van die teams komen slechts eenmaal in een bepaalde configuratie bij elkaar en moeten dan in beperkte tijd een complexe taak verrichten. Daarna gaat ieder zijns weegs. Tot de volgende klus.
Debra Meyerson, Karl Weick en Roderick Kramer beschrijven in het artikel ‘Swift trust and temporary groups’ enkele kenmerken van tijdelijke teams:
Het team is actie georiënteerd: er moet iets gebeuren
De deelnemers zijn gerekruteerd op basis van hun deskundigheid in een bepaald vak
Ze hebben weinig of niet met elkaar samen gewerkt en zullen dat ook niet (vaak) meer doen
Hun klus is complex en staat onder tijdsdruk van een deadline
Ze moeten samenwerken voor een gezamenlijk resultaat
Werkzaamheden zijn vaak non routineus en improvisatie is noodzakelijk
Er hangt voor de deelnemers zelf soms ook iets vanaf: hun veiligheid, hun reputatie of inkomen.
TV ploeg als tijdelijk team aan het werk in de Tweede Kamer in 1961. Foto Harry Pot, ANP.
Dat inkomen lijkt wellicht wat vreemd in deze context, maar Meyerson, Kramer en Weick baseren hun artikel voor een groot deel op tijdelijke teams zoals film crews en TV programma’s. Nu werknemers steeds minder vaste contracten hebben en inschrijven als ZZP’er op klussen wordt het belang van tijdelijke teams steeds groter, zo stellen zij.
Om een tijdelijk team succesvol te laten zijn is iets noodzakelijk wat Meyerson, Weick en Kramer swift trust hebben genoemd: het snelle vertrouwen. Gegeven de kenmerken van tijdelijke teams is snel vertrouwen onontkombaar. Er is geen tijd om elkaar beter te leren kennen, het vlees in de kuip wordt zodoende snel op waarde ingeschat.
De teamleden stellen zich daarmee kwetsbaar op en nemen risico’s met hun opstelling in een groep die ze anders niet zouden nemen. Zolang het vertrouwen niet wordt beschaamd zullen ze zich constructief blijven opstellen.
To trust and be trustworthy, within the limits of a temporary system, means that people have to wade in on trust rather than wait while experience gradually shows who can be trusted. . . Trust must be conferred presumptively or ex ante.
Meyerson, Weick & kramer
De deelnemers voelen dat natuurlijk prima aan en weten dat zodra ze instappen; dat is precies wat het snelle vertrouwen is.
De kwaliteit van het snelle vertrouwen zelf is dan weer niet vanzelfsprekend en kan variëren van slecht tot goed. Daar kun je nog best wat aan doen als voorzitter of team lead. In het Oxford Handbook of Military Psychology onderscheiden Paul Lester en Gretchen Vogelgesang twee categorieën met stuurvariabelen: statische en dynamische leiderschapsfactoren. Aan die eerste kun je als leider van een tijdelijk team niet zo veel meer doen, aan de dynamische factoren wel.
Statische deel van snelle vertrouwen
Aan de statische leiderschapsfactoren kan de voorzitter van het team niet zo veel veranderen. Dat zijn keuzes of overtuigingen die de deelnemers ieder voor zich bepalen of al bepaald hebben op basis van de situatie die voorligt.
Rang en autoriteit zijn factoren die het draagvlak van een leider of voorzitter kunnen beïnvloeden. Dat is bij geüniformeerde diensten makkelijker in te schatten, maar ook in andere organisaties doet de status er wel degelijk toe. Rolduidelijkheid is hierin een belangrijke factor. Als bij een IT storing het team wordt geleid door de Chief Information Officer zal het snelle vertrouwen in het algemeen groter zijn dan als het Hoofd BHV voorzit. Maar let wel goed op, want dat kan op de persoon verschillen als de deelnemers van het tijdelijke team elkaar al wel kennen.
Eigen leider eerst. Oftewel, deelnemers zijn geneigd voorzitters uit eigen gelederen sneller te vertrouwen. Binnen het leger geldt dat bijvoorbeeld tussen marine, luchtmacht en landmacht. Net als voor voor politie, brandweer en ambulance. Vul dit maar eens in voor de specifieke situatie waar je zelf in zat; hoe meer maatjes uit je eigen club er in het team zitten, hoe meer snel vertrouwen je zult hebben.
Veronderstelde expertise betreft zowel de hard skills als de soft skills. Deelnemers zullen aannemen dat de voorzitter of de leider daar niet voor niets zit, hij zal het dus wel kunnen. Anders hadden ze wel iemand anders gekozen. Dit punt raakt ook de rolduidelijkheid zoals hierboven benoemd in het voorbeeld van de CIO. Als de voorzitter een totaal onverwachte deskundigheid heeft die niet bij het incident past, is er mogelijk juist geen snel vertrouwen.
Ook aan je track record of reputatie kun je niet veel veranderen als je eenmaal in een tijdelijk team zit. Het is wat het is. Een goede reputatie versterkt logischerwijze het snelle vertrouwen, maar beware of social media. In een mum van tijd is er van alles over je uitgezocht dat het snelle vertrouwen nog kan beïnvloeden.
Bommelding bij het Amstelstation op 20 september 1971. ME busjes rondom de VC wagen van de brandweer vormen een tijdelijk team. Foto Hans van Dijk ANP
In tijdelijke teams ligt het verleden al vast en dat draag je dus met je mee. Probeer als voorzitter of leider van een team een inschatting te maken van hoe de deelnemers jou zullen inschatten en pas daar je gedrag op aan. Wees in het begin niet te positief over je positie. Je kunt beter vanuit een neutraal vertrouwen starten en door het goed te doen je team achter je krijgen, dan dat je je teveel credits toe-eigent waarna je het snelle vertrouwen verliest. Dat begint al bij de start. Ga dat neutraal, maar wel daadkrachtig in.
Begroeting is de onzichtbare eerste B van de BOB
De start van een tijdelijk team is een essentieel onderdeel van het snelle vertrouwen. Een uitgelezen kans voor de voorzitter om zijn positie te bevestigen als degene die het team stuurt. Zet jezelf duidelijk neer en blijf rolvast. Wees bewust van jouw positie, gebaseerd op de statische leiderschapsfactoren zoals hierboven beschreven. Een paar tips.
Leiding nemen is initiatief nemen. Markeer duidelijk dat het team is gestart en jij de voorzitter bent. Dat doe je verbaal en non-verbaal. Zit actief, kijk rond en kijk mensen aan. Ontwijk geen blikken, maar een stare down is ook niet nodig. Je bent niet de baas, maar wel de leider.
Stel jezelf voor en leg de spelregels uit. Alle spelregels, ook degenen die vanzelfsprekend lijken zoals niet bellen tijdens de vergadering, kort en bondig bijdragen en actief meedoen.
Doe ook altijd een voorstelrondje. Dat gaat dan om naam en functie, maar vraag mensen ook of ze ervaring hebben met het voorliggend incident en of ze er op één of andere manier persoonlijk bij betrokken zijn. En doe wat met die info, laat merken dat je het gehoord hebt, geef een reactie en laat het niet dood neervallen.
Sluit de begroeting af door over te gaan naar de beeldvorming en het incident. Zie verder dit blog over de Dikke BOB.
Laat het snelle vertrouwen groeien door tijdens de Dikke BOB in je leiderschap rekening te houden met de dynamische factoren. Daar kun je namelijk wel iets aan doen.
Dynamische deel van snelle vertrouwen
Het dynamische deel van het snelle vertrouwen is stuurbaar door je leiderschapsstijl aan te passen.
Sommig vertrouwen ontstaat juist niet snel. Amsterdamse brandweerlieden springen in een vangzeil, 4 februari 1946. Foto Koos Raucamp ANP
Betrek de deelnemers actief in de besluitvorming. Dat deed je als het goed is al in de beeldvormingsfase en tijdens de oordeelsvorming. Maar als je in de besluitvormingsfase actief een voorgenomen besluit definieert en dat voorlegt aan deelnemers, investeer je in het snelle vertrouwen. Je laat zien dat je je team vertrouwt en die wederkerigheid zorgt voor vertrouwen terug. Ook bij afspraken over de werkwijze (voorzitter ik heb een procesvoorstel) draagt participatieve besluitvorming bij aan het snelle vertrouwen.
Belangrijk in die participatieve stijl is het stellen van vragen. Daarmee daag je de expertise aan tafel uit. Als je alleen maar opdrachten geeft of je houdt er een one-man show op na, dan zal het vertrouwen dalen en zakt iedereen onderuit. Hoe je dat merkt? Wel eens aan een dood paard getrokken? Zo dus.
Geef iedereen gelijkelijk aandacht, ook degenen die zich wat teruggetrokken opstellen. Zorg ervoor dat niet het recht van de sterkste geldt, maar wees eerlijk in het verdelen van (spreek)tijd.
Lead by example. Leef dus je eigen spelregels na. Als er niemand aan de telefoon mag tijdens een vergadering, dan jij ook niet. Mocht het niet anders kunnen, maak dan die uitzondering in het voorstelrondje al duidelijk. Of geef de telefoon zo lang even ter beantwoording aan iemand anders.
Motiveer je team, inspireer ze. Dat je die BOB kan draaien gelooft iedereen wel. Dat is immers je expertise, je zit niet voor niets aan het hoofd van de tafel. Maar dat beetje extra sensemaking, uitleggen waar we het allemaal voor doen en waarom je daar iedereen keihard voor nodig hebt, dat motiveert en geeft vertrouwen.
Leaders eat last. Als je wil laten zien dat je ieders inspanning waardeert, sta je het laatste bij de koffie en de lunch. En als het lang duurt, bestel kroketten. Die dingen verrichten wonderen. Of iets anders lekkers, mag ook.
Uit diverse studies blijkt dat mensen in een positief team sneller vertrouwen geven dan in een deprimerend clubje. Probeer de sfeer dus altijd positief te houden. Kijk naar wat er wel kan, niet naar wat mislukt. Maak ook gerust grapjes, hoe serieus het er ook aan toe gaat, humor helpt. Niet voor niets heb ik de kwinkslag als competentie toegevoegd aan DAMCLAS.
Dit is natuurlijk geen uitputtend lijstje, zie het meer als illustratie van dynamisch leiderschap om het snelle vertrouwen in tijdelijke teams te stimuleren. De essentie is volgens mij in één zin te vatten: wat je geeft, krijg je terug.
‘Alles is onder controle en 9 andere mythes over organiseren in tijden van crisis’ is de titel van het nieuwe boek van Bert Brugghemans, Stijn Pieters en Hugo Marynissen. Daarin schrijven ze dat The book of crisis niet bestaat. Dat kan misschien zo zijn, toch komt hun nieuwe werk ‘Alles is onder controle’ dicht in de buurt. Ik moest er even over denken waar hem dat in zat. De kern is dit: hun keiharde debunking van crisis als bijzondere afwijking op de vanzelfsprekendheid van alledag. In hun ogen is chaos namelijk normaal.
Voor wie niet bekend is met dit illustere drietal: Bert is commandant van brandweer Antwerpen en publicist op het gebied van risico- en crisismanagement; Stijn is crisisstrateeg, publicist en medeoprichter van het adviesbureau PM Risk Crisis Change en het CIP, een platform voor Complex & Interactive Processes; en Hugo is naast zijn activiteiten voor PM en CIP ook wetenschapper aan de universiteit van Antwerpen en de Antwerpen Management School. Dan heb je het neusje van de Belgische crisiszalm wel te pakken.
Ik ken Bert, Stijn en Hugo al langer als de aanjagers achter het normal chaos paradigma. Normal chaos behelst kortweg gezegd het idee dat de maatschappij zo complex is geworden door de vele systemen, variabelen, feedback en -forward loops dat een betrouwbare uitkomst slecht te voorspellen is. De traditionele oorzaak-gevolg relatie tussen een ongewenste gebeurtenis en zijn consequenties gaat daarom vaak niet meer op.
Normal Chaos
Niet zelden is de impact daarom groter dan verwacht, zoals je bijvoorbeeld ziet bij het verloop van de Covid-19 pandemie. Plannen en maatregelen veroorzaakten allerlei onbedoelde en ongewenste neveneffecten en zullen dat blijven doen. Ook bij een nieuwe pandemie, die volgens de schrijvers zeer wel te verwachten is.
Maar, zeggen ze erbij, “de vraag is alleen of we dan ook telkens de hele wereld op slot zullen doen? En of de remedie dan op termijn niet erger zal zijn dan de ziekte?” Covid-19 is kortom één van de beste illustraties van het normal chaos paradigma.
In de wereld waar ik normaliter werk, crisismanagement op luchthavens, is de normal chaos theorie ook goed toepasbaar. Veel van wat ik in het boek tegenkwam was voor mij dan ook zeer herkenbaar. Al gebruik ik zelf soms ietwat andere terminologie, zoals VUCA, fundamental surprise en escalatie-en complicatiefactoren.
Ongewenste gebeurtenissen
Maar eigenlijk zegt het allemaal wel een beetje hetzelfde: ongewenste gebeurtenissen komen onverwacht, zijn onvoorspelbaar en het is onzeker of en hoe ze aflopen. En als je pech hebt ook nog eens onder tijdsdruk en in het centrum van de publieke opinie en social media. Hoe ga je dat allemaal managen?
Wat ik zeer sterk aan ‘Alles is onder controle’ vind is dat er niet te lang bij het probleem van de normal chaos zelf wordt stilgestaan, maar dat er direct wordt gewerkt aan oplossingen.
Organizing with crisis in mind. Tekening Wendy Kiel
“Daartoe moeten we chaos echter eerst als gegeven omarmen,” zo schrijven ze, waarna ze duidelijk maken wat ze met ‘Alles is onder controle’ willen bereiken. “De vraag die we in dit boek stellen, luidt: hoe organiseer je een organisatie efficiënt en effectief, maak je winst en ben je succesvol, maar overleef je ook als het echt misloopt?”
Gesprekken
Om die vraag te beantwoorden werd er een flinke bibliotheek doorgeploegd (ik telde meer dan 125 voetnoten) en gesprekken gevoerd met elf directeuren van toonaangevende organisaties zoals ziekenhuizen, banken en het havenbedrijf. De gesprekken leveren veel interessante citaten op, zoals deze van Geert Noels, directeur van Econopolis:
Denk eens na over een ramp die zou kunnen plaatsvinden en waar je niet voor uitgerust bent. Of over een scenario dat Econopolis niet zou kunnen overleven.
geert noels
Een ander mooi citaat dat ik je niet wil onthouden komt van Wouter de Ploey, de CEO van het Ziekenhuis Antwerpen:
De beste opportuniteiten voor veranderingen zijn crisissen van solvabele bedrijven. Het gaat over het feit dat je een crisis hebt, maar ook de middelen om te overleven, solvabiliteit. Als je geen solvabiliteit hebt, ja, dan is je crisispotentieel terminaal. En als je heel solvabel bent zonder crisis, val je in slaap. Eigenlijk wil je een organisatie die slagen kan opvangen, die solvabel is, maar die voortdurend wordt uitgedaagd door kleine crises.
Wouter de ploey
Dat is wat Taleb bedoelt als ie het over anti-fragiel heeft.
Mythes
Bert, Stijn en Hugo verwerken hun bevindingen tot tien mythes van het crisismanagement. Die gaan onder andere over planvorming, vakbekwaamheid, leren en als mythe nummer zes, de opvatting dat crisismanagement brandjes blussen is.
Zeker dat laatste is een zeer beperkte opvatting van crisis, zoals ik onder beschreef in dit stuk over de onderstroom bij crises. Crisismanagement is per definitie strategisch en vraagt dus ook om aandacht van de directie.
Brandje blussen op het Malieveld in 1986. Wel stoer, geen crisis. Foto Rob Croes, ANP.
In ‘Alles is onder controle’ staat het als volgt: Crisis governance omvat strategische keuzes over hoe we bereid zijn met disruptie om te gaan, en op welke schaal. Dat voor, tijdens en na disruptieve gebeurtenissen. Hoe geven we onze organisatie vorm, welke efficiëntie laten we toe, en wanneer bedreigt die efficiëntie onze veerkracht? De organisatie voorbereiden op crisis staat bol van paradoxen. En dan komt het bestuur in actie om daarmee om te gaan.”
Sterke leider
Het meest vrolijk werd ik van mythe zeven, over de noodzaak van één sterke leider. Het verhaal van de sterke leider hoort mijns inziens vooral thuis bij incident- en rampenbestrijding, als er hoge tijdsdruk is en er mogelijk levens op het spel staan.
Crisis daarentegen vraagt om luisteren, timen en samenwerken vanuit een gezamenlijk belang, waaruit geen grote winnaars of verliezers mogen komen om de bestrijding van de volgende crisis al niet op voorhand onmogelijk te maken.
Die opvatting hanteert men in ‘Alles is onder controle’ tot mijn genoegen ook.
Om grote crises aan te pakken en te overwinnen, moet er samengewerkt worden, transdisciplinair, en binnen een netwerk dat indien nodig selectief wordt uitgebreid met extra kennis, expertise of capaciteit. Dat succesvol laten verlopen vereist leiderschap, maar dan van meerdere leiders, die samenwerken om de betrokken organisaties in de juiste richting te sturen en problemen adequaat aan te pakken.
bert, stijn & hugo
Rust
Al met al is ‘Alles is onder controle’ een plezierig boek. Het leest makkelijk weg en verbindt kennis uit tal van disciplines soepel aan elkaar. Wie wil weten wat de laatste stand van zaken is in de driehoek van crisismanagement, resilience en organisatiekunde raad ik zeker aan dit boek te lezen. Je bent in één keer weer up to date.
En voor hen die graag als eerste de laatste regel in een boek lezen sluit ik af met dit citaat. “Wat wij als belangrijkste boodschap overhouden? Rust is cruciaal, want vermoeide geesten nemen slechte beslissingen.” Dat u het maar weet.
Na vijf dagen tellen was het nog steeds niet duidelijk wie de presidentsverkiezingen van Amerika zou gaan winnen. In het begin leek het er op dat Trump aan de winnende hand was, maar naarmate de week vorderde groeide de hoop dat Biden hem uiteindelijk toch nog zou overtroeven. Het is de vraag of het veel uitmaakt. Niet Trump is de uitdaging, maar de mensen die op hem stemmen. En dat is de helft van de Verdeelde Staten.
In zijn ‘Colleges’ vraagt Epictetus zich af hoe men zich op moet stellen tegenover een tiran.
“Wat is het dan dat de meeste mensen in verwarring brengt en uit het lood slaat? Is het een tiran met zijn lijfwacht? Geen sprake van! Het is uitgesloten dat wat van nature vrij is, door iets anders in verwarring gebracht en tegengewerkt wordt dan zichzelf. Het zijn dan ook zijn eigen opvattingen die iemand in verwarring brengen.”
Ik denk daarom dat Epictetus de huidige Europeanen zou uitleggen dat de vraag ‘wat kan er wel’ de essentie is van stoïcijns crisismanagement. Breng jezelf niet in verwarring door wat Biden doet, of Trump. Europa is van nature vrij, maar heeft zich afhankelijk gemaakt van Amerika. Afhankelijk in technologie, afhankelijk in landsverdediging, afhankelijk in economie, afhankelijk in politiek.
Hij zou zeggen dat Europa terug moet naar zichzelf. Terug naar zelfredzaamheid, naar zelf doen en vooral kijken naar wat er wel kan. Vergroot je eigen regelruimte en accepteer wat daar buiten valt. Want dat is de essentie van stoïcijns crisismanagement.
Epictetus zou ook zeggen dat het nooit te laat is om van een dwaling, een fundamental surprise, te leren. Het echte besef komt soms met grote klappen, maar dat betekent niet dat alles dan verloren is. Kijk daarom niet naar wat er niet meer kan, maar kijk naar wat er nog wel kan. Zie de loop der dingen als een rivier die stroomt en bedenk net als Heraclitus dat geen mens twee keer in diezelfde rivier stapt.
Tot slot zou Epictetus zeggen dat je uit moet gaan van je eigen kracht, ook al wint Joe Biden de verkiezingen. Toevallig deed hij dat, precies tijdens het schrijven van dit stukje. Maar dat verandert uiteindelijk niks, omdat de vraag wat er wel kan altijd hetzelfde zal zijn. Dat is de essentie van stoïcijns crisismanagement.
Dit studieblog over wicked problems is in drie delen tot stand gekomen. Het begon als een stukje over wicked problems, geschreven als column in de NVVK info. Begin maart heb ik ter illustratie de coronacrisis toegevoegd, om de theorie nader toe te lichten. Daarna ging het allemaal zo snel met corona, dat ik een tweede toelichting noodzakelijk vond. Die is op 20 maart geplaatst. Een vierde deel sluit ik trouwens niet uit. We gaan het zien.
Voor sommige problemen bestaat geen eenduidige oplossing. Soms komt dat door een kennistekort. Je weet het gewoon niet. Maar soms is het ook een kwestie van menselijke waarden, wat je van iets vindt. Dat kan per persoon en cultuur verschillen, zelfs per generatie of tijdperk.
Het probleem van deze tijd is dat de toekomst niet meer is wat ie geweest is.
Paul valery
Wicked problems noemen we dat en je kan ze niet laten oplossen door computers. Dat maakt wicked problems tot een populair dilemma in sciencefictionfilms met robots en androïden. Want dan gaat het lekker mis en heb je een verhaal.
I, Robot
In de film ‘I, Robot’ uit 2004 speelt Will Smith een gefrustreerde politieman in de toekomst die een hekel heeft aan robots. Het lijkt erop dat hij de enige is die de robots niet vertrouwt. De rest van de mensheid is verguld met de bediendes. Waar zijn afkeer van robots vandaan komt is onbekend maar het duurt al een tijdje, zo wordt in het verhaal langzaam onthuld. Smith is bijvoorbeeld de enige die zijn auto zelf rijdt, terwijl alle anderen het gewoon aan de robots overlaten.
In een flashback scene wordt duidelijk wat de reden is van
Smith’s wantrouwen. Jaren geleden raken twee zelfrijdende voertuigen door een
aanrijding te water. Smith zit in de ene, een meisje van elf in de andere. Ze
kunnen er allebei niet uitkomen en moeten gered worden. Door een robot, die toevallig
in de buurt is. Maar dat is minder eenvoudig dan het lijkt. Het gaat er niet
alleen om ‘hoe’ er gered moet worden, maar ook ‘wie’. Allebei lukt niet, daar
is geen tijd voor: een wicked problem.
Screencap van de redding uit I Robot
Ethiek en ratio
De robot gebruikt een rationele methode om het probleem op te lossen. Op basis van een rekensom kiest hij voor Smith. Diens overlevingskans is namelijk 41%, tegenover 11% voor het meisje. Hij wordt dus gered, het meisje overleeft het niet.
Smith is woest over de in zijn ogen foute keus van de robot. Hij vindt dat het meisje gered had moeten worden, op grond van haar leeftijd en het leven dat ze nog voor zich had. Overlevingskans alleen is volgens hem een onethische maat. Vanaf dat moment vertrouwt hij geen enkele robot meer, omdat hij ze allemaal fout geprogrammeerd vindt.
Met dit dilemma wordt nog een ander kenmerk van wicked problems geïllustreerd: pas achteraf weet je wat de beste oplossing was geweest in die specifieke context. Dat is het probleem van wicked problems: je kunt ze niet vooraf al oplossen voor alle denkbare situaties en plekken, ook niet met een RIE, een softwaresysteem of artificial intelligence.
Wicked problems moet je actief framen en stukje bij beetje oplossen, tot er een werkbare situatie is ontstaan. Daarom is het zo belangrijk dat veiligheidskundigen ook goed in hun soft skills zitten. Meer dan ooit gaat het om gelijk krijgen boven gelijk hebben. En nee, dat is inderdaad niet rationeel. Het is wicked.
Horst Rittel
Horst Rittel was een professor in designtheorie die het
begrip ‘wicked problems’ als eerste beschreef in de vroege jaren zeventig van
de vorige eeuw. Wicked laat zich naar het Nederlands vertalen als ‘gemeen’ of ‘slecht’.
Toch zie je die terminologie nauwelijks toegepast worden. Vaker wordt er
gesproken over ongestructureerde problemen of venijnige vraagstukken die getemd
moeten worden. Ik gebruik zelf eigenlijk altijd de oorspronkelijke terminologie
van wicked problems.
Jeff Concklin schreef in 2005 het boek ‘Dialogue Mapping:
Building Shared Understanding of Wicked Problems.’ Daarin beschrijft hij de volgende
zes karakteristieken van wicked problems:
Je begrijpt het probleem pas als je een oplossing hebt. Dit lijkt trouwens verdacht veel op een uitspraak van Cruyff: je gaat het pas zien als je het door hebt.
Er is geen duidelijke stopregel. Er wordt gestopt met een oplossing zoeken als er geen tijd, geld of zin meer is. Of als het goed genoeg is. ‘Satisficing’, noemde Herbert Simon dat.
Er is geen goede of slechte oplossing, dat hangt ervan af aan wie je het vraagt. Dit raakt de A van het VUCA-principe, ambiguous.
Elk wicked problem is in essentie nieuw en uniek. Het kan lijken op eerdere problemen, maar gezien de sociale complexiteit is het toch altijd weer anders.
De oplossing voor een wicked problem is altijd eenmalig, duur en heeft onbedoelde consequenties. Rittel zei daarover: “One cannot build a freeway to see how it works.” Hetzelfde geldt nu met corona: je kunt niet volstaan met ‘doe maar een tactiekje’ en we kijken wel wat er gebeurt. Volksgezondheid is te kostbaar om mee te experimenteren.
Er zijn daarom eigenlijk geen alternatieven, er is geen plan B. Het is dit of niks, waar ‘niks’ op zichzelf ook een oplossing kan zijn.
Wicked Problem. Foto Crawford Jolly
Corona
De huidige corona uitbraak (covid-19) is een typisch wicked
problem. Om er maar een paar componenten uit te lichten:
Is het probleem de publieke gezondheid, de economische
gevolgen, de onrust onder de bevolking, het nepnieuws op social media, de
paniekerige verslaggeving in de media? Gaat het om mogelijk dodelijke
slachtoffers of om het stil leggen van een samenleving?
Wanneer is het probleem voorbij? Als er geen
nieuwe besmettingen meer bijkomen? In Nederland alleen, of de hele wereld? Wat
als wij in Nederland vinden dat het voorbij is, en er zijn opeens veel besmettingen
in Afrika? Wat doe je dan?
Moet je mondkapjes gebruik afraden? Voor alle
beroepsgroepen? Of slechts een paar? En moet je dat dan overlaten aan de
werkgevers, of is er een centrale regie gewenst? Hoe zit het met
handschoentjes? Zeep?
Ook hier weer staan de beste stuurlui aan wal.
Het is makkelijk vanuit de heup schieten en eigen stokpaardjes berijden over
centralisatie van aansturing, stil leggen van evenementen, isoleren van
besmettingshaarden en nog meer van dat soort uitspraken. Maar als het zelf moet
doen, zit je midden in die sociale complexiteit die een makkelijke oplossing
uitsluit.
Zelf denk ik dat de covid-19 tot nu toe adequaat is aangepakt in Nederland. Beginnen met informeren en coördineren, voorbereiden op fysieke maatregelen en die dan ook daadwerkelijk gaan toepassen als het zover is. En daar dan weer goed over communiceren. Maar zoals dat gaat bij wicked problems, daar zijn sommige mensen het vast niet mee eens. Zo wicked is het probleem namelijk wel.
Wicked Problems deel 2.
Het eerste deel van dit blog over wicked problems plaatste
ik op 1 maart. Daarbij hanteerde ik de corona crisis als vehikel om de theorie
van wicked problems mee te illustreren. Daar ga ik in dit deel 2 mee door, met
de expliciete disclaimer dat ik dus niet probeer de juiste oplossing voor
corona aan te dragen, maar slechts beschrijf wat ik meen te zien in termen van de
wicked problematiek.
Sociale complexiteit
We zijn nu ruim twee weken verder en de wereld ziet er volledig anders uit dan ik begin maart had verwacht. Dat komt niet eens zozeer door de ontwikkeling van het virus zelf, als wel door de manier waarop er vanuit alle kanten op gereageerd wordt. Een bevriende crisismanager appte mij met de vraag of ik corona een black swan vond. Daar moest ik even over nadenken, maar toch had ik al snel mijn antwoord gevonden. “Niet corona is voor mij de black swan”, appte ik terug, “maar de manier waarop er door de mensen op gereageerd wordt. Daar gebeuren echt dingen die ik nooit verwacht of voorspeld zou hebben.” Je zou het ook mijn eigen fundamental surprise kunnen noemen: I’m astonished.
Zo had ik bijvoorbeeld nooit verwacht dat mensen met een
Aziatisch uiterlijk persoonlijk verantwoordelijk voor de epidemie zouden worden
gehouden, dat er zelfs sprake zou zijn van puur racisme. Ik had ook nooit verwacht
dat het in Italië zo uit de klauw zou kunnen lopen. Inmiddels wordt Europa
beschouwd als het epicentrum van besmetting, en nu worden Europeanen in Zuid-Amerika
beschimpt en bedreigd. Een KLM-toestel dat op weg was om gestrande reizigers op
te halen in Ecuador vond op 19 maart een versperde landingsbaan op zijn pad en moest
onverrichterzake terugkeren.
Wat ik ook niet verwacht had is de snelle roep om het
sluiten van grenzen, van scholen. Even groot was mijn verbazing toen het café-toerisme
vanuit België naar Nederland opeens enorme vormen aannam, zo omvangrijk dat in
Nederland de horeca in een half uur notice werd gesloten. Inmiddels is er in België
ook de harde roep om een lock down en stuurt Knokke zelfs Nederlanders naar
huis omdat ze de Belgen zouden besmetten.
John Stuart Mill was een klassiek liberale filosoof die het beroemde boek ‘Over Vrijheid’ schreef. Foto uit omstreeks 1870.
Publieke opinie
De irrationaliteit die onder al die angsten vandaan komt in de publieke opinie is voor mij de echte black swan. De column van Tommy Wieringa in het NRC van 14 maart beschrijft de impact van sociale complexiteit mooier dan ik zelf kan aan de hand van ‘Over Vrijheid’ van John Stuart Mill:
“Nadrukkelijk
waarschuwt hij voor de almacht van de publieke opinie. Die kan een sociale
tirannie uitoefenen die sterker is dan politieke onderdrukking, het is „een
tirannie die weliswaar meestal niet steunt op zulke strenge straffen, maar die
minder ruimte voor ontsnapping laat, veel dieper doordringt in het dagelijks
leven, en de ziel zelf tot slaaf maakt.”
Een ander aspect van sociale complexiteit is wat wel benoemd
wordt als ‘understanding’, interpretatie van het probleem. Ook hier vond ik een
stukje tekst die het mooier zegt dan ik zelf had gekund:
“Rather, ‘not
understanding the problem’ shows up as different stakeholders who are certain
that their version of the problem is correct. In severe cases, such as many
political situations, each stakeholder’s position about what the problem is
reflects the mission and objectives of the organization (or region) they
represent. In such cases there is a fine line between collaboration and
colluding with the enemy. How can you make headway on a mutually acceptable
solution if the stakeholders cannot agree on what the problem is?”
De enorme verscheidenheid aan betrokken landen, partijen, mensen,
belangen en noem het verder maar op valt onder de term sociale complexiteit. Het
maakt de oplossing van een wicked problem alleen nog maar moeilijker. Conklin
spreekt in dit verband over fragmentatie: er trekken diverse krachten in
verschillende richtingen aan het wicked problem, dat daardoor steeds
ingewikkelder wordt op te lossen. Het fragmenteert tot een amalgaam aan
onlijmbare brokstukken.
Technische en econonische complexiteit
Niet alleen sociale complexiteit verscheurt echter, maar ook technische- en economische complexiteit.
De fragmentatie van een wicked problem door sociale, technische en economische complexiteit.
De technische complexiteit volgt uit de onbekendheid met het nieuwe virus en de onvoorspelbaarheid van de verspreiding ervan. Niemand weet precies hoe het zich zal gedragen, daar is simpelweg nog te weinig onderzoek naar gedaan. Er zijn dus vooral veel aannames; aannames over de besmettelijkheid per leeftijdscategorie, de incubatietijd, de levensvatbaarheid van het virus buiten zijn gastheren. Aannames over curves, de mortaliteitsrate en oversterfte. En aannames over groepsimmuniteit, een tweede golf of misschien nog wel een derde, een vierde, wie zal het weten. Rutte noemde het 100% besluiten nemen op 50% informatie en dat is precies één van de kenmerken van crisis. Je moet het doen met wat je hebt, niet met wat je wilt.
De impact van het virus heeft inmiddels ook het economische
domein bereikt. Vele ZZP’ers zagen binnen een paar dagen hun hele orderportefeuille
leeg vallen. Horeca moet drie weken dicht, in ieder geval nog tot 6 april.
Luchtvaart en reisbranche is vrijwel tot stilstand gekomen. Theater en cultuur
is gesloten, voorstellingen afgelast. Om maar een paar voorbeelden uit de reeks
‘no more business as usual’ te noemen.
De overheid kwam snel met een ruimhartig pakket maatregelen,
waarop direct ook allerlei grote bedrijven de deuren sloten, zoals Ikea en
Apple. Hoelang deze productiestop gaat duren is onduidelijk, net zoals het
onduidelijk is hoe de opstart zal verlopen, hoe de verbinding met andere landen
en productieketens weer tot stand zal komen en hoe het onderling vertrouwen er
dan bij zal staan. Net zomin weten we nu nog wat de lange termijneffecten
zullen zijn.
Temmen van een wicked problem
Daarmee is het wicked problem met zijn escalatiefactoren van
sociale, technische en economische complexiteit wel in beeld gebracht. Maar hoe
los je het nu op? Hoe maak je er een tam probleem van? Er zijn minimaal zes
manier om een wicked problem te temmen. Ik noem ze hier kort, met zo goed en zo
kwaad als het gaat weer corona als voorbeeld. Overigens hangen de oplossingen
met elkaar samen en zitten er slechts marginale verschillen tussen.
For every complex problem there is an answer that is clear, simple and wrong.
H.L. Mencken
Beperk de definitie van het probleem
Dit is de belangrijkste strategie van het kabinet tot nu toe. Men probeert corona te beperken tot een volksgezondheid probleem om de sociale complexiteit te verkleinen. Er zijn namelijk nogal wat mensen en partijen die er ook wat van vinden. Op Twitter werd al smalend gesproken dat Nederland eerst 17 miljoen bondscoaches had en nu 17 miljoen virologen. De technische complexiteit wordt ook getackeld door het RIVM een duidelijke expert-rol te geven die grotendeels goed uitpakt.
Diverse partijen proberen desondanks gaten in de deskundigheid van het RIVM te schieten door gebruik te maken van andere (non)experts. Hoe dat gaat aflopen zal moeten blijken. Economische complexiteit wordt overigens voor dit moment geminimaliseerd door ruimhartig financiële steun te verlenen. Daarmee wordt het de definitie van het probleem ook beperkt.
Benoem het probleem als opgelost
Zo ver is het dan nog niet helemaal. Toch is er een poging
gewaagd door Rutte om drie scenario’s te presenteren en er daar eentje uit te
kiezen, met toelichting. Daardoor wordt het probleem geframed als opgelost, ons
wacht nog slechts de implementatie ervan en dus geduld. Wat hij daarmee ook
doet is mensen meenemen in de beschikbare opties zodat de understanding van
diverse stakeholders mogelijk wordt veranderd. Inclusiviteit, mensen meenemen
in een probleem, is een belangrijke manier om draagvlak te creëren om (mede) daarmee
het wicked problem te helpen oplossen.
Rutte sprak op 16 maart 2020 het Nederlands volk toe vanuit het Torentje. Maar liefst 7,7 miljoen bekeken de uitzending. Mooie illustratie van de strategie om het wicked problem te temmen.
Beschrijf objectieve parameters als bewijs van succes
Deze strategie wordt vooral gevolgd door tegenstanders van
de ‘gecontroleerde beheersing’ variant die nu wordt uitgevoerd. Ze presenteren
cijfers van oplopende besmettingen en sterfte en willen daarmee het failliet
aantonen van de oplossing die het kabinet koos.
Gebruik de oplossing van een ‘vergelijkbaar’ probleem
Dat is wat de tegenstanders van de gecontroleerde beheersing vervolgens doen, na het aantonen van on-succes (falen dus) op basis van hun parameters: verwijzen naar SARS, Singapore en Hong Kong die met een ferme lock down de curves omlaag hebben gekregen en de besmetting hebben weten te minimaliseren.
Wat er niet wordt bij verteld is wanneer de lock down dan wordt opgeheven; wanneer is het veilig? Ook onduidelijk is wat er zal gebeuren na het opheffen van de lock down. Het virus is immers nog steeds niet weg en het risico van herbesmetting is dus niet weg totdat er vaccins zijn. Dat laat misschien tot nog wel anderhalf jaar op zich wachten.
Geef het op
Tja, deze oplossing kon ik in het kader van corona eigenlijk
niet als voorbeeld gebruiken. Maar terwijl ik dit schrijf wordt bekend gemaakt
dat minister Bruins aftreedt. Hij is oververmoeid en geeft het op. In dit geval
zal de overheid natuurlijk een vervanger benoemen en dit is dus voor de huidige
situatie geen realistische strategie. Maar voor een ander wicked problem
misschien wel. Overigens geef je het niet echt op: je wacht op een kans om de
oplossing weer op tafel te krijgen. Heb geduld tot het window of opportunity opent.
Beperk het aantal oplossingen en forceer een keuze
Zullen we kiezen voor een lock down of voor gecontroleerde
beheersing? Feitelijk is dat de keuze die door het kabinet is voorgelegd als
oplossing van het probleem. Maar er zijn er natuurlijk nog veel meer. Door die andere
varianten niet te benoemen, hou je de oplossing relatief eenvoudig. En ja,
relatief, omdat bij een wicked problem helemaal niks eenvoudig is.
Hindsight Bias
Waar dit wicked problem zich in het begin van de corona crisis slechts langzaam ontvouwde, zie je nu dat de ontwikkelingen elkaar in een zeer rap tempo opvolgen. Een voorspelling op de ene dag is op de volgende al achterhaald. Laat staan dat er iemand is die weet hoe het überhaupt gaat aflopen. In die zin is de corona crisis niet alleen een wicked problem, het is ook VUCA: volatiel, onzeker, complex en ambigu.
Er is echter één voorspelling die ik al wel durf te doen: hoe het ook afloopt, er zullen altijd mensen zijn die de uitkomst (toevallig of met hindsight bias) goed voorspeld hadden en daarvan luid kond gaan doen. Sommigen hebben daarvoor de eerste aftrap al gegeven, zoals Knoops in deze tweet.
Het is de inleidende beschieting van een nog verder toenemende sociale complexiteit en een voorschot op het wicked problem na dit wicked problem. Om dat op te lossen zie ik eigenlijk nog maar één middel en dat is het leven op te vatten als een stoïcijn: verander wat in je macht ligt en accepteer de rest. Ik wens ons daarmee veel succes, we gaan het nodig hebben.
Het eerste deel van dit studieblog is als column verschenen in de NVVK info 2020-1. Het deel vanaf de paragraaf ‘Horst Rittel’ is op 1 maart toegevoegd, wicked problems deel 2 op 20 maart.Dank aan Arie Muller voor de quote van Mencken.
Arjen Boin en Werner Overdijk brachten onlangs het Handboek Strategisch Crisismanagement uit. Het is een prima handboek, met een goede opbouw en handige checklists. Gewoon lezen en gaan gebruiken. Toch schreef ik er deze bijsluiter voor: check jaarlijks je crisisdefinities en per kwartaal de status van het breukvlak. Voor de gevorderde gebruiker.
Blaise Pascal
Het eerste wat opvalt als je het handboek pakt is dat het letterlijk een hand-boek is; het past in je hand. Heel wat anders dan die dikke pillen waar zo nodig alle kennis die beschikbaar is in opgenomen moet worden en die verder niemand meer inkijkt.
Het was Blaise Pascal die zich verontschuldigde voor het schrijven van een lange brief omdat hij geen tijd had voor een korte. Gelukkig hadden Arjen Boin en Werner Overdijk wel genoeg tijd voor het schrijven van hun Handboek Strategisch Crisismanagement.
“Wij zijn beiden ruim 25 jaar betrokken bij het trainen en observeren van crisismanagers op operationeel en strategisch niveau. Wij willen onze inzichten nu teruggeven.”
arjen boin & werner overdijk
Die kwart eeuw ervaring levert een uiterst handzaam boekje op; in één minder dan tachtig pagina’s krijgt de lezer zo’n beetje alle handvatten die nodig zijn om de eigen crisisorganisatie strategisch te maken.
Dat is een prestatie van formaat, weet ik uit ervaring. Een beetje incidentmanagen kan bijna iedereen wel tegenwoordig, maar om het ook nog op strategisch crisisniveau te krijgen heb je echt wat meer nodig. Zoals heel veel tijd en geduld. En dit boekje, zo weet ik nu.
Had ik hier gestopt met de boekbespreking van Boin en Overdijk, dan had ik een kort blog in weinig tijd geschreven en daarmee de stelling van Pascal ontkracht. Dat kan natuurlijk nooit de bedoeling zijn. Sta mij daarom toe er nog enige woorden en tijd aan te besteden, dan zal ik op een paar interessante kwesties wat dieper in gaan. Twee, om precies te zijn. Bij wijze van bijsluiter voor het Handboek Strategisch Crisismanagement.
Crisisdefinitie
De eerste kwestie betreft de definitie van crisis. Daar is eigenlijk niets eenduidigs over vastgelegd in de theorie. Boin en Overdijk definiëren crisis als volgt:
“We spreken van een crisis wanneer topbestuurders een combinatie van dreiging, onzekerheid en tijdsdruk ervaren.”
Dit is denk ik op zichzelf een goed werkbare definitie voor de meeste organisaties. Wellicht is hij wat subjectief geformuleerd; als de topbestuurder geen tijdsdruk ervaart, is het dan geen crisis? Het is sowieso een interessante vraag: als je geen crisis ervaart, is ie er dan ook niet? En andersom ook, als je wel een crisis ervaart, is ie er dan ook echt? Kan er uberhaupt crisis bestaan buiten de menselijke perceptie om?
Complex risicoprofiel
Voor organisaties met een complex risicoprofiel kan de definitie van Boin en Overdijk tekortschieten, omdat het verschil tussen major disruptions en crisis er niet goed uit naar voren komt. Een major disruption is een ernstige verstoring van je bedrijfsvoering. Dat kan gaan om private bedrijven, zoals vliegtuigafhandeling. Maar het kan ook gaan om gemeentelijke dienstverlening, zoals het afgeven van paspoorten en vergunningen.
Voor beide soorten ongewenste gebeurtenissen, crisis en disruptie, heb je verschillende soorten mensen nodig om ze te managen. Grofweg moet de crisismanager vooral de buitenwereld managen en de continuïteitsmanager de binnenwereld. In de definitie van het handboek kunnen ze er echter allebei onder vallen, waardoor het lijkt of er geen onderscheid is. Ik hanteer daarom zelf vaak deze beschrijvingen, afkomstig uit ISO-normeringen:
Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.
Continuïteitsmanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.
Emergency respons
Naast deze definities gebaseerd op ISO-normering, gebruik ik deze daarvan af te leiden beschrijving voor spoedeisende hulpverlening.
Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en/of grote schade zo snel mogelijk te beheersen. Denk aan de brandweer en de technische calamiteitenorganisaties, maar ook aan cyberincidenten.
Tekening van Wendy Kiel
Met deze opbouw van drie typen ongewenste gebeurtenissen kun je goed uit de voeten om zowel je organisatie als de opschaling verder vorm te geven. Wel ben je veel tijd kwijt om de goegemeente het verschil goed duidelijk te maken, zeker als je voor een overheidsorganisatie werkt. Er bestaat daar de neiging om tegenwoordig alles maar crisis te noemen en dat vervuilt de discussie enorm.
Sowieso zie ik verschillen in crisismanagement tussen private en publieke partijen die in het handboek niet echt aan de orde komen. Ik denk niet dat het voor de boodschap van het boek veel uitmaakt, maar je moet zelf nog wel even de goede vertaling maken naar je eigen organisatie. Maar dat moest je toch al, kwakkeloos overnemen is altijd uit den boze. Tot zover de eerste kwestie.
Collectief geheugen
De tweede kwestie gaat over de volatiliteit van ongewenste gebeurtenissen. Niets is wat het lijkt of wat het blijft, het is allemaal VUCA: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. Zowel emergencies als disruptions kunnen elkaar triggeren, maar ze kunnen ook los van elkaar een crisis doen ontstaan. Is het niet al in het begin, dan is het wel verderop in het incident, als zich de onvoorspelbare elementen doen laten gelden. De ene stroomstoring of brand is de andere niet, zal ik maar zeggen, en dat wordt grotendeels bepaald door wat de omgeving ervan vindt. In die zin wordt een crisis altijd bepaald door menselijk gedrag.
Wat de omgeving ergens van vindt is dan ook nogal eens aan verandering onderhevig en dat kan soms heel snel kantelen. Zie daarvoor bijvoorbeeld ook het blog over fundamental surprise, ik ga er hier niet verder op in. Een daaraan gelieerd fenomeen is wat ik het collectief geheugen noem. Daarin worden alle ongelijksoortige ongewenste gebeurtenissen bij elkaar opgeteld als ware zij afkomstig uit één bron, namelijk de incompetentie van de betreffende organisatie.
Crisismakelaars
Op elk willekeurig moment kan iedereen deze vermeende incompetentie aangrijpen om er zijn voordeel mee te doen. In een andere publicatie over institutionele crisis noemt Boin dergelijke personen crisismakelaars.
“Wij herkennen tenminste drie typen crisismakelaars: de professionele, de toevallige en de activistische crisismakelaar. Voor alle crisismakelaars geldt dat het helpt wanneer ze goede banden hebben met mediavertegenwoordigers. De effectieve crisismakelaar heeft daarnaast natuurlijk een following op internet.” (p36)
Het zijn met name deze crisismakelaars die onverwachts een groot effect kunnen veroorzaken. Boin benoemt het zelfs als raketbrandstof voor de crisis, omdat crisismakelaars een onverwachte wending tijdens incidenten kunnen veroorzaken waardoor het een crisis wordt. Helemaal als topbestuurders binnen een organisatie niet of te laat zijn geïnformeerd. Daarmee zijn we aangeland op pagina 12, de belangrijkste bladzijde van dit boek. Kijk maar eens goed:
Pagina 12 met een stukje van Mu, mijn stoicijnse boekenlegger
Check het breukvlak elk kwartaal
Die bladzijde 12 plus de zes die er achteraankomen, zou je volgens deze bijsluiter minimaal elk kwartaal weer eens moeten lezen om te kijken hoe je breukvlak tussen de operatie en strategie er op dat moment bij staat.
Mijn ervaring is namelijk dat het breukvlak dynamisch van aard is.
Hij wordt groter en kleiner omdat nu eenmaal dingen veranderen in deze wereld. Er komt een nieuwe wet, een nieuwe directeur, de concurrentieverhoudingen veranderen, klimaatdiscussies, van alles. Je moet dus mee veranderen om de toegevoegde waarde van je crisismanagement op niveau te houden en te voorkomen dat het rijtje euvel van pagina 12 in jouw organisatie werkelijkheid wordt.
Daarom is tijdige opschaling zo ontzettend belangrijk. Let wel, in dit geval betekent het: informeren en analyseren of fysieke opschaling van teams noodzakelijk is. Het is meekijken en meedenken, geen command and control. Heel wat anders dus dan het op basis van voorgeschreven alarmvormen automatisch opschalen; dat hoort bij emergency response, niet bij strategisch crisismanagement.
Tijdige opschaling
Precies hier openbaart het breukvlak zich ook vaak. Vanuit operatie wordt ongevraagde opschaling al gauw gezien als ongewenste pottekijkerij en een brevet van onvermogen voor de reeds actieve teams.
Maar dat is het dus niet: het gaat om het vaststellen van de impact van de emergency response of disruptie op de strategische doelen en reputatie van de organisatie. Om die unknown knowns goed te managen is een proactieve opschaling van groot belang om de juiste mensen er naar te laten kijken. De mensen die bekend zijn met de strategie van de organisatie, de dilemma’s, het level playing field en de crisismakelaars. Dat is mijn kernboodschap van de tweede kwestie.
Tekening Wendy Kiel
Gelukkig presenteren Boin en Overdijk dan de strategische cyclus vanaf hoofdstuk 2, met negen stappen en tien strategische families die de twee kwesties uit dit blog kunnen helpen tackelen. Die moet je verder zelf maar lezen. Deze bijsluiter beperkt zich tot de volgende dosering, om een gezond strategisch crisismanagement te ondersteunen:
Check jaarlijks of je crisisdefinitie nog klopt en vergewis je ervan dat iedereen het verschil weet tussen emergency response, disruptie en crisis.
Check elk kwartaal wat de stand van zaken van het breukvlak is tussen het operationeel en strategisch niveau en verbeter zo nodig.
In veel organisaties neemt de ervaring van werknemers steeds verder af. Dat kan veel betekenen voor je crisismanagement, zo leert de praktijk. Bijvoorbeeld dat je ervaring moet compenseren met leiderschap en kennis. De sturingsdriehoek laat je zien hoe.
Dit blog kreeg tot nu toe twee updates. Eentje over onervaren marinepersoneel en de ander over tweegraads onhandigheid. Je vindt ze aan het eind van dit blog.
De ervaring van de oude machinist
Al jaren circuleert in mijn lezingen een afgeluisterde parabel over een schip dat er op zeker moment mee op houdt. Iets kapot in de machinekamer, er is geen beweging meer in te krijgen. De reder overlegt met zijn main contractors, zet opdrachten uit, vraagt offertes aan, krijgt six sigma teams langs, van alles probeert hij, maar niets helpt.
En ook niemand om het aan te vragen, want sinds ze een regie-organisatie zijn geworden is alle ervaring verdwenen. Die zit namelijk in de markt en als je functioneel weet te specificeren komt er vanzelf een goede oplossing voorbij, zo zegt de managementtheorie. Maar ja, hoe specificeer je ‘boot doet het niet’ functioneel?
Dan herinnert iemand zich dat hetzelfde probleem al eens eerder is voorgekomen en dat ze toen een oude machinist hadden gevraagd het probleem op te lossen. Precies dat doen ze nu weer.
De machinist was intussen nog ouder geworden. Stram loopt hij tussen de machinerie door. Klopt op een paar buizen, luistert met zijn stethoscoop naar de schroefastunnel en haalt dan een hamertje uit zijn zak waarmee hij gedecideerd op een vierkant kastje slaat. Er klinkt het geluid van een vallende pannendeksel dat nog even na resoneert. Dan begint het helse machien langzaam tot leven te komen. Hij doet het weer.
Iedereen is blij en de reder vraagt wat de ingreep kost. “10.000 euro,” zegt de oude machinist. De reder reageert ontsteld. “10.000 euro, das een hoop geld voor vijf minuten werk. Dit lijkt mij niet meer dan 50 euro waard. Kun je voor mij een factuur met je werkzaamheden opstellen? Ik wil natuurlijk wel weten waar ik mijn geld aan uit geef.”
Uit zijn binnenzak haalt de machinist een voorgedrukte factuur. Hij vult de datum in en zet zijn handtekening eronder. “Goedemiddag”, zegt hij, tikt tegen zijn pet en verlaat het schip. De reder kijkt hem stomverbaasd na. Op de factuur staat de volgende uitsplitsing van werkzaamheden:
Luisteren naar de machine 40 euro
Met een hamer op de machine slaan 10 euro
Weten waar te slaan 9950 euro
Verlies van ervaring
‘Weten waar te slaan’ is het symbool van ervaring. In veel organisaties begint die steeds verder af te nemen. Dat heeft verschillende redenen. Deels komt het door de verandering van een uitvoeringsorganisatie naar een regie-organisatie; niet meer zelf doen, maar door iemand anders laten doen.
De basis sturingsdriehoek, gebaseerd op de onderverdeling skill-, rule-, en knowledgebased gedrag van Rasmussen
Een andere reden ligt in modern loopbaangedrag. Mensen blijven geen tientallen jaren meer in één bedrijf hangen om steeds een stapje verder op de interne ladder te zetten. Die hoppen job.
En dan is er natuurlijk de grote pensioengolf waardoor veel ervaring en masse de arbeidsmarkt verlaat. Allemaal kennis die in hoofden zit, die nauwelijks op papier is gezet en die niet is overgedragen. De achterblijvers weten nog net naar de machine te luisteren, men kan er met een hamer op slaan, maar het weten waar te slaan is met de HMS Noorderzon vertrokken.
Het lastige van deze ervaringsdrain is dat hij zo geleidelijk verloopt. Er wordt vaak al vele jaren over geklaagd, maar omdat er verder meestal niks ergs gebeurt in een organisatie doet niemand er wat aan. En dan opeens zakt de kritieke massa aan ervaring in een organisatie toch door het ijs, vaak op een moment dat het niet zo goed uit komt.
Het verlies aan ervaring hangt nooit echt op één of twee personen. Dat is maar een verhaal, zoals de parabel met de oude machinist. Het is het totale reservoir aan ervaring van alle mensen dat opeens zo ernstig is opgedroogd, dat er voor heel basale problemen geen oplossing meer bekend is.
Het collectief geheugen is verschrompeld, known knowns zijn unknown knowns geworden.
Sturingsdriehoek
Ik had hier laatst met een manager een hele discussie over. Om het beter uit te leggen pakte ik er de sturingsdriehoek bij. En toen vielen mijn eigen kwartjes ook weer een verdieping lager.
Laat ik eerst even ophalen wat de sturingsdriehoek ook alweer was. De sturingsdriehoek is een manier om visueel inzichtelijk te maken hoe skill-, rule- en knowledgebased gedrag zich verhouden tot ervaring, kennis en leiderschap. Daarbij is skillbased gedrag gekoppeld aan standaards (je doet de activiteit dagelijks tot wekelijks), rulebased aan standaardafwijkingen (eens in de paar maanden komt het wel voor) en knowledgebased gedrag aan afwijkingen (komt zelden voor, minder dan jaarlijks).
Doorvertaling van de basisdriehoek naar een denkmodel om crisisorganisaties mee vorm te geven.
Het plaatje laat zien dat standaards gekoppeld zijn aan coachend
leiderschap. De ervaring is groot, en de kennis wordt gestuurd door inhoud. Bij
afwijkingen daarentegen is de ervaring gering en is de kennis voornamelijk
gebaseerd op structuur en proces. Leiderschap is dan directief: er is weinig
kennis en ervaring met de activiteit, dus er moet strak op protocol en
procedure gestuurd worden. Door structuur te brengen probeer je de chaos te beheersen.
Stompe en spitse organisaties
Het conceptuele uitgangspunt is dat de oppervlakte van de driehoek opgebouwd is uit de hoeveelheid tijd die je kan besteden aan de taken die je moet beheersen. Daarbij maakt het theoretisch niet uit of het praktijkervaring dan wel oefening of opleiding betreft. Je kunt die twee bij elkaar optellen. Let wel: het betreft hier natuurlijk relatieve getallen. Je kunt er geen wiskunde mee bedrijven of kwaliteit mee meten.
In principe is de oppervlakte een constante, die zich vormt naar
de lengte van de basis: hoe meer ervaring, hoe platter de driehoek. Onervaren
organisaties zijn daarentegen heel spits, waardoor de variabelen kennis en
leiderschap zeer gedifferentieerd opgebouwd moeten zijn. Feitelijk compenseren
kennis en leiderschap dan het gebrek aan ervaring.
In de meeste organisaties wordt gestreefd naar het zo groot mogelijk maken van de ervaring. Er is een opwaartse druk op de skillbased lijn; die moet zo hoog mogelijk in de driehoek terecht gekomen, omdat skillbased gedrag het meest efficiënt is en de minste fouten oplevert. Dat zijn stompe organisaties. Ze zijn snel en goed inzetbaar op standaards, hun situational awareness is vaak hoog ontwikkeld. Omdat hun kennis en leiderschap variabelen echter kort zijn, is het niet eenvoudig dergelijke organisaties te veranderen. Dan zit de ervaring in de weg, en moet je tijd gaan besteden aan kennis en leiderschap.
Verschillende typen driehoek die het verschil tussen stompe en spitse organisaties illustreren
Spitse organisaties daarentegen hebben weinig ervaring. Ze zijn niet snel, maar kunnen door hun langere leiderschap- en kennisvariabelen makkelijker in meer verschillende situaties ingezet worden. Daardoor is hun option awareness weer beter dan in een stompe organisatie.
Als de lijn gaat zakken
Wat gebeurt er nu eigenlijk bij het verlies van vakbekwaamheid in een organisatie? De lijn tussen skillbased en rulebased gedrag zakt omlaag. Dat maakt de basis van de driehoek korter omdat immers ook de ervaring kleiner wordt. Dat vraagt dan weer automatisch om aanpassingen aan leiderschap en kennis omdat de zijden van de driehoek langer worden. Er is meer kennis nodig en het leiderschap moet situationeler ingericht worden.
Maar die zakkende lijn is niet heel erg zichtbaar. Daarom ontdek je vaak pas te laat dat de kritieke massa onderschreden raakt en dat ingrijpen noodzakelijk is. Er moet kennis op papier of in systemen worden gezet en leidinggevenden moeten bijgeschoold worden om met minder ervaren teams om te gaan. Je loopt dan al wel achter de feiten aan en zit opeens in een inhaalrace. Het is hard werken om de organisatie dan weer terug te brengen op het niveau waar het eerst was.
Wat kan je zoal doen als, of voordat, de lijn gaat zakken? Een paar opties, rijp en groen door elkaar
Zorg voor een vigilante en pro-actieve operationele cultuur
Schaal sneller op tijdens incidenten, schakel de hulplijnen eerder in
Leg kennis vast in scenariokaarten, protocollen, systemen enzovoorts. Geen dikke plannen, maar handzame informatie die continu wordt bijgehouden
Maak een meerjarenplan vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen gebaseerd op capabilities en competenties
Organiseer trainingen situationeel leiderschap, back to basics
Blijf kennis en ervaring van de doelgroep monitoren, maak het meetbaar en verifieerbaar
Wees duidelijk in mandaten en competenties van functionarissen in de crisisorganisatie; durven is een kritieke competentie die verandert als de ervaring van een populatie wijzigt
Ontwikkel sleutelbesluiten voor ongewenste gebeurtenissen
Pas werving en selectiebeleid aan op de nieuwe situatie
Sluit anticipation, mitigation en recovery goed aan op veranderingen in de respons; geen schakel staat op zichzelf
De rode draad van dit verhaal is dat het met oude machinisten niet lang meer gaat lukken om je organisatie op niveau te houden. Weten waar te slaan moet van de ervaring, de intuïtie en de expert judgement worden omgezet in expliciete kennis en leiderschap, in een systeem. Een goede crisisresponse is te complex en te belangrijk geworden om het in de toekomst vooral van ervaring afhankelijk te laten zijn.
Update 25 oktober 2021
Dat het gebrek aan ervaring grote vormen aan kan nemen bewijst dit berichtje van de NOS, geplaatst op 2 oktober. Een Belgisch fregat dat niet mee mocht doen aan een NATO oefening vanwege een te onervaren bemanning.
Natuurlijk gaat het niet om de oefening zelf, maar om de paraatheid en slagkracht van een legeronderdeel. Wat heb je aan grote apparaten als er niemand is om ze te bedienen? Hoe inzetbaar ben je dan eigenlijk?
Eigenlijk is dit de grote vraag: wanneer bedreigt een gebrek aan ervaring de continuïteit van je bedrijfsvoering? Wat betekent dat, voor jezelf en voor anderen? Zit er vervolgschade aan die je anders niet gehad zou hebben?
En, niet onbelangrijk, wanneer kom je er achter? Pas als je er voor staat? Of kan je nog op tijd bijsturen?
Update 11 juni 2022: tweedegraads onhandigheid
In de Volkskrant van 3 juni 2022 breekt ICT expert Bert Hubert een lans voor technisch specialisten en meer kennismanagement in organisaties. Volgens hem hebben uitbestedingstrajecten van bedrijven een contractmanagementbureau gemaakt, met een grote afdeling marketing en juridisch deskundigen. De rest wordt uitbesteed aan de markt.
Het is een uitwas van het grote geld geworden waar uiteindelijk niemand op zat te wachten. Maar zodra je op het speelveld stapt van steeds lagere kosten, hogere omzet en concurrentie om marktaandeel is er eigenlijk geen ontsnappen meer aan. Dan doe je mee aan die race naar de bodem.
Dat maakt organisaties kwetsbaar, schreef ik in dit blog ‘over verraad en vergiftiging.’ Zodra het idee postvat dat de klanten er voor jou zijn, in plaats van dat jij er bent voor de klant, is het leed geschied. Ontkenning en anderen de schuld geven horen daar vrijwel automatisch bij. Zie daar het vulnerable system syndrome.
Dan wordt ook duidelijk hoe kwetsbaar zo’n contractmodel eigenlijk is. Wat nu als je geen leverancier meer vindt? Of als je wordt geboycot, gecanceld of aangeklaagd? Als de arbeidsmarkt zodanig wijzigt, dat er geen mensen meer voor jouw werkzaamheden te vinden zijn? Wat is er dan nog over van je bedrijf?
Het zou mij daarom ook niet verbazen als insourcing de trend van de toekomst gaat worden. Dat kennis weer wordt gezien als asset en dat je daarmee je geld verdient, in plaats van met contracten en KPI’s. Dat een bedrijf er weer zelf over gaat.
Althans, dat is voor ze te hopen.
Want Hubert komt met een interessante waarneming die ik volledig herken maar nog niet zo had benoemd: tweedegraads onhandigheid.
De trend heeft zich daar inmiddels zo ver doorgezet dat er onderdelen zijn die ik ‘tweedegraads onhandig’ noem, die hebben niet genoeg expertise meer om de juiste expertise in te huren. Ze weten niet genoeg meer van een onderwerp af om de goede vraag te stellen.
bert hubert
Tweedegraads onhandigheid, ik proefde de term en het smaakte naar de familie van Dunning Kruger, Zwarte Eend en Fundamental Surprise. Pittig met een bittere afdronk, want dit had zo niet gehoeven als je in je risicomanagement de vraag had gesteld: wat als ‘de markt’ kapot is? Wat is dan ons Plan B?
Mijn advies aan bedrijven is dan ook om als een razende de kennis van en over je product of dienst weer op orde te brengen, nu misschien nog niet alle ervaring met pensioen is en je nog niet tweedegraads onhandig bent.
Dit is het negende blog over de sturingsdriehoek. Laatste update is van 11 juni 2022. De eerder verschenen acht blogs over de sturingsdriehoek vind je hieronder.
