Wanderings

Tag: Leiderschap

Het probleem van wicked problems

Leestijd: 12 minuten

Dit studieblog over wicked problems is in drie delen tot stand gekomen. Het begon als een stukje over wicked problems, geschreven als column in de NVVK info. Begin maart heb ik ter illustratie de coronacrisis toegevoegd, om de theorie nader toe te lichten. Daarna ging het allemaal zo snel met corona, dat ik een tweede toelichting noodzakelijk vond. Die is op 20 maart geplaatst. Een vierde deel sluit ik trouwens niet uit. We gaan het zien.

Voor sommige problemen bestaat geen eenduidige oplossing. Soms komt dat door een kennistekort. Je weet het gewoon niet. Maar soms is het ook een kwestie van menselijke waarden, wat je van iets vindt. Dat kan per persoon en cultuur verschillen, zelfs per generatie of tijdperk.

Het probleem van deze tijd is dat de toekomst niet meer is wat ie geweest is.

Paul valery

Wicked problems noemen we dat en je kan ze niet laten oplossen door computers. Dat maakt wicked problems tot een populair dilemma in sciencefictionfilms met robots en androïden. Want dan gaat het lekker mis en heb je een verhaal.

I, Robot

In de film ‘I, Robot’ uit 2004 speelt Will Smith een gefrustreerde politieman in de toekomst die een hekel heeft aan robots. Het lijkt erop dat hij de enige is die de robots niet vertrouwt. De rest van de mensheid is verguld met de bediendes. Waar zijn afkeer van robots vandaan komt is onbekend maar het duurt al een tijdje, zo wordt in het verhaal langzaam onthuld. Smith is bijvoorbeeld de enige die zijn auto zelf rijdt, terwijl alle anderen het gewoon aan de robots overlaten.

In een flashback scene wordt duidelijk wat de reden is van Smith’s wantrouwen. Jaren geleden raken twee zelfrijdende voertuigen door een aanrijding te water. Smith zit in de ene, een meisje van elf in de andere. Ze kunnen er allebei niet uitkomen en moeten gered worden. Door een robot, die toevallig in de buurt is. Maar dat is minder eenvoudig dan het lijkt. Het gaat er niet alleen om ‘hoe’ er gered moet worden, maar ook ‘wie’. Allebei lukt niet, daar is geen tijd voor: een wicked problem.

Screencap van de redding uit I Robot

Ethiek en ratio

De robot gebruikt een rationele methode om het probleem op te lossen. Op basis van een rekensom kiest hij voor Smith. Diens overlevingskans is namelijk 41%, tegenover 11% voor het meisje. Hij wordt dus gered, het meisje overleeft het niet.

Smith is woest over de in zijn ogen foute keus van de robot. Hij vindt dat het meisje gered had moeten worden, op grond van haar leeftijd en het leven dat ze nog voor zich had. Overlevingskans alleen is volgens hem een onethische maat. Vanaf dat moment vertrouwt hij geen enkele robot meer, omdat hij ze allemaal fout geprogrammeerd vindt.

Met dit dilemma wordt nog een ander kenmerk van wicked problems geïllustreerd: pas achteraf weet je wat de beste oplossing was geweest in die specifieke context. Dat is het probleem van wicked problems: je kunt ze niet vooraf al oplossen voor alle denkbare situaties en plekken, ook niet met een RIE, een softwaresysteem of artificial intelligence.

Wicked problems moet je actief framen en stukje bij beetje oplossen, tot er een werkbare situatie is ontstaan. Daarom is het zo belangrijk dat veiligheidskundigen ook goed in hun soft skills zitten. Meer dan ooit gaat het om gelijk krijgen boven gelijk hebben. En nee, dat is inderdaad niet rationeel. Het is wicked.

Horst Rittel

Horst Rittel was een professor in designtheorie die het begrip ‘wicked problems’ als eerste beschreef in de vroege jaren zeventig van de vorige eeuw. Wicked laat zich naar het Nederlands vertalen als ‘gemeen’ of ‘slecht’. Toch zie je die terminologie nauwelijks toegepast worden. Vaker wordt er gesproken over ongestructureerde problemen of venijnige vraagstukken die getemd moeten worden. Ik gebruik zelf eigenlijk altijd de oorspronkelijke terminologie van wicked problems.

Jeff Concklin schreef in 2005 het boek ‘Dialogue Mapping: Building Shared Understanding of Wicked Problems.’ Daarin beschrijft hij de volgende zes karakteristieken van wicked problems:

  1. Je begrijpt het probleem pas als je een oplossing hebt. Dit lijkt trouwens verdacht veel op een uitspraak van Cruyff: je gaat het pas zien als je het door hebt.
  2. Er is geen duidelijke stopregel. Er wordt gestopt met een oplossing zoeken als er geen tijd, geld of zin meer is. Of als het goed genoeg is. ‘Satisficing’, noemde Herbert Simon dat.
  3. Er is geen goede of slechte oplossing, dat hangt ervan af aan wie je het vraagt. Dit raakt de A van het VUCA-principe, ambiguous.
  4. Elk wicked problem is in essentie nieuw en uniek. Het kan lijken op eerdere problemen, maar gezien de sociale complexiteit is het toch altijd weer anders.
  5. De oplossing voor een wicked problem is altijd eenmalig, duur en heeft onbedoelde consequenties. Rittel zei daarover: “One cannot build a freeway to see how it works.” Hetzelfde geldt nu met corona: je kunt niet volstaan met ‘doe maar een tactiekje’ en we kijken wel wat er gebeurt. Volksgezondheid is te kostbaar om mee te experimenteren.
  6. Er zijn daarom eigenlijk geen alternatieven, er is geen plan B. Het is dit of niks, waar ‘niks’ op zichzelf ook een oplossing kan zijn.
Wicked Problem. Foto Crawford Jolly

Corona

De huidige corona uitbraak (covid-19) is een typisch wicked problem. Om er maar een paar componenten uit te lichten:

  • Is het probleem de publieke gezondheid, de economische gevolgen, de onrust onder de bevolking, het nepnieuws op social media, de paniekerige verslaggeving in de media? Gaat het om mogelijk dodelijke slachtoffers of om het stil leggen van een samenleving?
  • Wanneer is het probleem voorbij? Als er geen nieuwe besmettingen meer bijkomen? In Nederland alleen, of de hele wereld? Wat als wij in Nederland vinden dat het voorbij is, en er zijn opeens veel besmettingen in Afrika? Wat doe je dan?
  • Moet je mondkapjes gebruik afraden? Voor alle beroepsgroepen? Of slechts een paar? En moet je dat dan overlaten aan de werkgevers, of is er een centrale regie gewenst? Hoe zit het met handschoentjes? Zeep?
  • Ook hier weer staan de beste stuurlui aan wal. Het is makkelijk vanuit de heup schieten en eigen stokpaardjes berijden over centralisatie van aansturing, stil leggen van evenementen, isoleren van besmettingshaarden en nog meer van dat soort uitspraken. Maar als het zelf moet doen, zit je midden in die sociale complexiteit die een makkelijke oplossing uitsluit.

Zelf denk ik dat de covid-19 tot nu toe adequaat is aangepakt in Nederland. Beginnen met informeren en coördineren, voorbereiden op fysieke maatregelen en die dan ook daadwerkelijk gaan toepassen als het zover is. En daar dan weer goed over communiceren. Maar zoals dat gaat bij wicked problems, daar zijn sommige mensen het vast niet mee eens. Zo wicked is het probleem namelijk wel.

Wicked Problems deel 2.

Het eerste deel van dit blog over wicked problems plaatste ik op 1 maart. Daarbij hanteerde ik de corona crisis als vehikel om de theorie van wicked problems mee te illustreren. Daar ga ik in dit deel 2 mee door, met de expliciete disclaimer dat ik dus niet probeer de juiste oplossing voor corona aan te dragen, maar slechts beschrijf wat ik meen te zien in termen van de wicked problematiek.

Sociale complexiteit

We zijn nu ruim twee weken verder en de wereld ziet er volledig anders uit dan ik begin maart had verwacht. Dat komt niet eens zozeer door de ontwikkeling van het virus zelf, als wel door de manier waarop er vanuit alle kanten op gereageerd wordt. Een bevriende crisismanager appte mij met de vraag of ik corona een black swan vond. Daar moest ik even over nadenken, maar toch had ik al snel mijn antwoord gevonden. “Niet corona is voor mij de black swan”, appte ik terug, “maar de manier waarop er door de mensen op gereageerd wordt. Daar gebeuren echt dingen die ik nooit verwacht of voorspeld zou hebben.” Je zou het ook mijn eigen fundamental surprise kunnen noemen: I’m astonished.

Zo had ik bijvoorbeeld nooit verwacht dat mensen met een Aziatisch uiterlijk persoonlijk verantwoordelijk voor de epidemie zouden worden gehouden, dat er zelfs sprake zou zijn van puur racisme. Ik had ook nooit verwacht dat het in Italië zo uit de klauw zou kunnen lopen. Inmiddels wordt Europa beschouwd als het epicentrum van besmetting, en nu worden Europeanen in Zuid-Amerika beschimpt en bedreigd. Een KLM-toestel dat op weg was om gestrande reizigers op te halen in Ecuador vond op 19 maart een versperde landingsbaan op zijn pad en moest onverrichterzake terugkeren.

Wat ik ook niet verwacht had is de snelle roep om het sluiten van grenzen, van scholen. Even groot was mijn verbazing toen het café-toerisme vanuit België naar Nederland opeens enorme vormen aannam, zo omvangrijk dat in Nederland de horeca in een half uur notice werd gesloten. Inmiddels is er in België ook de harde roep om een lock down en stuurt Knokke zelfs Nederlanders naar huis omdat ze de Belgen zouden besmetten.

John Stuart Mill was een klassiek liberale filosoof die het beroemde boek ‘Over Vrijheid’ schreef. Foto uit omstreeks 1870.

Publieke opinie

De irrationaliteit die onder al die angsten vandaan komt in de publieke opinie is voor mij de echte black swan. De column van Tommy Wieringa in het NRC van 14 maart beschrijft de impact van sociale complexiteit mooier dan ik zelf kan aan de hand van ‘Over Vrijheid’ van John Stuart Mill:

“Nadrukkelijk waarschuwt hij voor de almacht van de publieke opinie. Die kan een sociale tirannie uitoefenen die sterker is dan politieke onderdrukking, het is „een tirannie die weliswaar meestal niet steunt op zulke strenge straffen, maar die minder ruimte voor ontsnapping laat, veel dieper doordringt in het dagelijks leven, en de ziel zelf tot slaaf maakt.”

Een ander aspect van sociale complexiteit is wat wel benoemd wordt als ‘understanding’, interpretatie van het probleem. Ook hier vond ik een stukje tekst die het mooier zegt dan ik zelf had gekund:

“Rather, ‘not understanding the problem’ shows up as different stakeholders who are certain that their version of the problem is correct. In severe cases, such as many political situations, each stakeholder’s position about what the problem is reflects the mission and objectives of the organization (or region) they represent. In such cases there is a fine line between collaboration and colluding with the enemy. How can you make headway on a mutually acceptable solution if the stakeholders cannot agree on what the problem is?”

De enorme verscheidenheid aan betrokken landen, partijen, mensen, belangen en noem het verder maar op valt onder de term sociale complexiteit. Het maakt de oplossing van een wicked problem alleen nog maar moeilijker. Conklin spreekt in dit verband over fragmentatie: er trekken diverse krachten in verschillende richtingen aan het wicked problem, dat daardoor steeds ingewikkelder wordt op te lossen. Het fragmenteert tot een amalgaam aan onlijmbare brokstukken.

Technische en econonische complexiteit

Niet alleen sociale complexiteit verscheurt echter, maar ook technische- en economische complexiteit.

De fragmentatie van een wicked problem door sociale, technische en economische complexiteit.

De technische complexiteit volgt uit de onbekendheid met het nieuwe virus en de onvoorspelbaarheid van de verspreiding ervan. Niemand weet precies hoe het zich zal gedragen, daar is simpelweg nog te weinig onderzoek naar gedaan. Er zijn dus vooral veel aannames; aannames over de besmettelijkheid per leeftijdscategorie, de incubatietijd, de levensvatbaarheid van het virus buiten zijn gastheren. Aannames over curves, de mortaliteitsrate en oversterfte. En aannames over groepsimmuniteit, een tweede golf of misschien nog wel een derde, een vierde, wie zal het weten. Rutte noemde het 100% besluiten nemen op 50% informatie en dat is precies één van de kenmerken van crisis. Je moet het doen met wat je hebt, niet met wat je wilt.

De impact van het virus heeft inmiddels ook het economische domein bereikt. Vele ZZP’ers zagen binnen een paar dagen hun hele orderportefeuille leeg vallen. Horeca moet drie weken dicht, in ieder geval nog tot 6 april. Luchtvaart en reisbranche is vrijwel tot stilstand gekomen. Theater en cultuur is gesloten, voorstellingen afgelast. Om maar een paar voorbeelden uit de reeks ‘no more business as usual’ te noemen.

De overheid kwam snel met een ruimhartig pakket maatregelen, waarop direct ook allerlei grote bedrijven de deuren sloten, zoals Ikea en Apple. Hoelang deze productiestop gaat duren is onduidelijk, net zoals het onduidelijk is hoe de opstart zal verlopen, hoe de verbinding met andere landen en productieketens weer tot stand zal komen en hoe het onderling vertrouwen er dan bij zal staan. Net zomin weten we nu nog wat de lange termijneffecten zullen zijn.

Temmen van een wicked problem

Daarmee is het wicked problem met zijn escalatiefactoren van sociale, technische en economische complexiteit wel in beeld gebracht. Maar hoe los je het nu op? Hoe maak je er een tam probleem van? Er zijn minimaal zes manier om een wicked problem te temmen. Ik noem ze hier kort, met zo goed en zo kwaad als het gaat weer corona als voorbeeld. Overigens hangen de oplossingen met elkaar samen en zitten er slechts marginale verschillen tussen.

For every complex problem there is an answer that is clear, simple and wrong.

H.L. Mencken
Beperk de definitie van het probleem

Dit is de belangrijkste strategie van het kabinet tot nu toe. Men probeert corona te beperken tot een volksgezondheid probleem om de sociale complexiteit te verkleinen. Er zijn namelijk nogal wat mensen en partijen die er ook wat van vinden. Op Twitter werd al smalend gesproken dat Nederland eerst 17 miljoen bondscoaches had en nu 17 miljoen virologen. De technische complexiteit wordt ook getackeld door het RIVM een duidelijke expert-rol te geven die grotendeels goed uitpakt.

Diverse partijen proberen desondanks gaten in de deskundigheid van het RIVM te schieten door gebruik te maken van andere (non)experts. Hoe dat gaat aflopen zal moeten blijken. Economische complexiteit wordt overigens voor dit moment geminimaliseerd door ruimhartig financiële steun te verlenen. Daarmee wordt het de definitie van het probleem ook beperkt.

Benoem het probleem als opgelost

Zo ver is het dan nog niet helemaal. Toch is er een poging gewaagd door Rutte om drie scenario’s te presenteren en er daar eentje uit te kiezen, met toelichting. Daardoor wordt het probleem geframed als opgelost, ons wacht nog slechts de implementatie ervan en dus geduld. Wat hij daarmee ook doet is mensen meenemen in de beschikbare opties zodat de understanding van diverse stakeholders mogelijk wordt veranderd. Inclusiviteit, mensen meenemen in een probleem, is een belangrijke manier om draagvlak te creëren om (mede) daarmee het wicked problem te helpen oplossen.

Rutte sprak op 16 maart 2020 het Nederlands volk toe vanuit het Torentje. Maar liefst 7,7 miljoen bekeken de uitzending. Mooie illustratie van de strategie om het wicked problem te temmen.
Beschrijf objectieve parameters als bewijs van succes

Deze strategie wordt vooral gevolgd door tegenstanders van de ‘gecontroleerde beheersing’ variant die nu wordt uitgevoerd. Ze presenteren cijfers van oplopende besmettingen en sterfte en willen daarmee het failliet aantonen van de oplossing die het kabinet koos.

Gebruik de oplossing van een ‘vergelijkbaar’ probleem

Dat is wat de tegenstanders van de gecontroleerde beheersing vervolgens doen, na het aantonen van on-succes (falen dus) op basis van hun parameters: verwijzen naar SARS, Singapore en Hong Kong die met een ferme lock down de curves omlaag hebben gekregen en de besmetting hebben weten te minimaliseren.

Wat er niet wordt bij verteld is wanneer de lock down dan wordt opgeheven; wanneer is het veilig? Ook onduidelijk is wat er zal gebeuren na het opheffen van de lock down. Het virus is immers nog steeds niet weg en het risico van herbesmetting is dus niet weg totdat er vaccins zijn. Dat laat misschien tot nog wel anderhalf jaar op zich wachten.

Geef het op

Tja, deze oplossing kon ik in het kader van corona eigenlijk niet als voorbeeld gebruiken. Maar terwijl ik dit schrijf wordt bekend gemaakt dat minister Bruins aftreedt. Hij is oververmoeid en geeft het op. In dit geval zal de overheid natuurlijk een vervanger benoemen en dit is dus voor de huidige situatie geen realistische strategie. Maar voor een ander wicked problem misschien wel. Overigens geef je het niet echt op: je wacht op een kans om de oplossing weer op tafel te krijgen. Heb geduld tot het window of opportunity opent.

Beperk het aantal oplossingen en forceer een keuze

Zullen we kiezen voor een lock down of voor gecontroleerde beheersing? Feitelijk is dat de keuze die door het kabinet is voorgelegd als oplossing van het probleem. Maar er zijn er natuurlijk nog veel meer. Door die andere varianten niet te benoemen, hou je de oplossing relatief eenvoudig. En ja, relatief, omdat bij een wicked problem helemaal niks eenvoudig is.

Hindsight Bias

Waar dit wicked problem zich in het begin van de corona crisis slechts langzaam ontvouwde, zie je nu dat de ontwikkelingen elkaar in een zeer rap tempo opvolgen. Een voorspelling op de ene dag is op de volgende al achterhaald. Laat staan dat er iemand is die weet hoe het überhaupt gaat aflopen. In die zin is de corona crisis niet alleen een wicked problem, het is ook VUCA: volatiel, onzeker, complex en ambigu.

Er is echter één voorspelling die ik al wel durf te doen: hoe het ook afloopt, er zullen altijd mensen zijn die de uitkomst (toevallig of met hindsight bias) goed voorspeld hadden en daarvan luid kond gaan doen. Sommigen hebben daarvoor de eerste aftrap al gegeven, zoals Knoops in deze tweet.

Het is de inleidende beschieting van een nog verder toenemende sociale complexiteit en een voorschot op het wicked problem na dit wicked problem. Om dat op te lossen zie ik eigenlijk nog maar één middel en dat is het leven op te vatten als een stoïcijn: verander wat in je macht ligt en accepteer de rest. Ik wens ons daarmee veel succes, we gaan het nodig hebben.


Inmiddels is er een vierde deel verschenen, maar dat kreeg zo’n andere wending dat ik er een separaat blog van heb gemaakt: Corona als rizoom; een metafoor voor crisis

Het eerste deel van dit studieblog is als column verschenen in de NVVK info 2020-1. Het deel vanaf de paragraaf ‘Horst Rittel’ is op 1 maart toegevoegd, wicked problems deel 2 op 20 maart. Dank aan Arie Muller voor de quote van Mencken.

De bijsluiter van het Handboek Strategisch Crisismanagement

Leestijd: 6 minuten

Arjen Boin en Werner Overdijk brachten onlangs het Handboek Strategisch Crisismanagement uit. Het is een prima handboek, met een goede opbouw en handige checklists. Gewoon lezen en gaan gebruiken. Toch schreef ik er deze bijsluiter voor: check jaarlijks je crisisdefinities en per kwartaal de status van het breukvlak. Voor de gevorderde gebruiker.

Blaise Pascal

Het eerste wat opvalt als je het handboek pakt is dat het letterlijk een hand-boek is; het past in je hand. Heel wat anders dan die dikke pillen waar zo nodig alle kennis die beschikbaar is in opgenomen moet worden en die verder niemand meer inkijkt.

Het was Blaise Pascal die zich verontschuldigde voor het schrijven van een lange brief omdat hij geen tijd had voor een korte. Gelukkig hadden Arjen Boin en Werner Overdijk wel genoeg tijd voor het schrijven van hun Handboek Strategisch Crisismanagement.

“Wij zijn beiden ruim 25 jaar betrokken bij het trainen en observeren van crisismanagers op operationeel en strategisch niveau. Wij willen onze inzichten nu teruggeven.”

arjen boin & werner overdijk

Die kwart eeuw ervaring levert een uiterst handzaam boekje op; in één minder dan tachtig pagina’s krijgt de lezer zo’n beetje alle handvatten die nodig zijn om de eigen crisisorganisatie strategisch te maken.

Dat is een prestatie van formaat, weet ik uit ervaring. Een beetje incidentmanagen kan bijna iedereen wel tegenwoordig, maar om het ook nog op strategisch crisisniveau te krijgen heb je echt wat meer nodig. Zoals heel veel tijd en geduld. En dit boekje, zo weet ik nu.

Had ik hier gestopt met de boekbespreking van Boin en Overdijk, dan had ik een kort blog in weinig tijd geschreven en daarmee de stelling van Pascal ontkracht. Dat kan natuurlijk nooit de bedoeling zijn. Sta mij daarom toe er nog enige woorden en tijd aan te besteden, dan zal ik op een paar interessante kwesties wat dieper in gaan. Twee, om precies te zijn. Bij wijze van bijsluiter voor het Handboek Strategisch Crisismanagement.

Crisisdefinitie

De eerste kwestie betreft de definitie van crisis. Daar is eigenlijk niets eenduidigs over vastgelegd in de theorie. Boin en Overdijk definiëren crisis als volgt:

“We spreken van een crisis wanneer topbestuurders een combinatie van dreiging, onzekerheid en tijdsdruk ervaren.”

Dit is denk ik op zichzelf een goed werkbare definitie voor de meeste organisaties. Wellicht is hij wat subjectief geformuleerd; als de topbestuurder geen tijdsdruk ervaart, is het dan geen crisis? Het is sowieso een interessante vraag: als je geen crisis ervaart, is ie er dan ook niet? En andersom ook, als je wel een crisis ervaart, is ie er dan ook echt? Kan er uberhaupt crisis bestaan buiten de menselijke perceptie om?

Complex risicoprofiel

Voor organisaties met een complex risicoprofiel kan de definitie van Boin en Overdijk tekortschieten, omdat het verschil tussen major disruptions en crisis er niet goed uit naar voren komt. Een major disruption is een ernstige verstoring van je bedrijfsvoering. Dat kan gaan om private bedrijven, zoals vliegtuigafhandeling. Maar het kan ook gaan om gemeentelijke dienstverlening, zoals het afgeven van paspoorten en vergunningen.

Voor beide soorten ongewenste gebeurtenissen, crisis en disruptie, heb je verschillende soorten mensen nodig om ze te managen. Grofweg moet de crisismanager vooral de buitenwereld managen en de continuïteitsmanager de binnenwereld. In de definitie van het handboek kunnen ze er echter allebei onder vallen, waardoor het lijkt of er geen onderscheid is. Ik hanteer daarom zelf vaak deze beschrijvingen, afkomstig uit ISO-normeringen:

  • Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.
  • Continuïteitsmanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Emergency respons

Naast deze definities gebaseerd op ISO-normering, gebruik ik deze daarvan af te leiden beschrijving voor spoedeisende hulpverlening.

  • Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en/of grote schade zo snel mogelijk te beheersen. Denk aan de brandweer en de technische calamiteitenorganisaties, maar ook aan cyberincidenten.
Tekening van Wendy Kiel

Met deze opbouw van drie typen ongewenste gebeurtenissen kun je goed uit de voeten om zowel je organisatie als de opschaling verder vorm te geven. Wel ben je veel tijd kwijt om de goegemeente het verschil goed duidelijk te maken, zeker als je voor een overheidsorganisatie werkt. Er bestaat daar de neiging om tegenwoordig alles maar crisis te noemen en dat vervuilt de discussie enorm.

Sowieso zie ik verschillen in crisismanagement tussen private en publieke partijen die in het handboek niet echt aan de orde komen. Ik denk niet dat het voor de boodschap van het boek veel uitmaakt, maar je moet zelf nog wel even de goede vertaling maken naar je eigen organisatie. Maar dat moest je toch al, kwakkeloos overnemen is altijd uit den boze. Tot zover de eerste kwestie.

Collectief geheugen

De tweede kwestie gaat over de volatiliteit van ongewenste gebeurtenissen. Niets is wat het lijkt of wat het blijft, het is allemaal VUCA: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. Zowel emergencies als disruptions kunnen elkaar triggeren, maar ze kunnen ook los van elkaar een crisis doen ontstaan. Is het niet al in het begin, dan is het wel verderop in het incident, als zich de onvoorspelbare elementen doen laten gelden. De ene stroomstoring of brand is de andere niet, zal ik maar zeggen, en dat wordt grotendeels bepaald door wat de omgeving ervan vindt. In die zin wordt een crisis altijd bepaald door menselijk gedrag.

Wat de omgeving ergens van vindt is dan ook nogal eens aan verandering onderhevig en dat kan soms heel snel kantelen. Zie daarvoor bijvoorbeeld ook het blog over fundamental surprise, ik ga er hier niet verder op in. Een daaraan gelieerd fenomeen is wat ik het collectief geheugen noem. Daarin worden alle ongelijksoortige ongewenste gebeurtenissen bij elkaar opgeteld als ware zij afkomstig uit één bron, namelijk de incompetentie van de betreffende organisatie.

Crisismakelaars

Op elk willekeurig moment kan iedereen deze vermeende incompetentie aangrijpen om er zijn voordeel mee te doen. In een andere publicatie over institutionele crisis noemt Boin dergelijke personen crisismakelaars.

“Wij herkennen tenminste drie typen crisismakelaars: de professionele, de toevallige en de activistische crisismakelaar. Voor alle crisismakelaars geldt dat het helpt wanneer ze goede banden hebben met mediavertegenwoordigers. De effectieve crisismakelaar heeft daarnaast natuurlijk een following op internet.” (p36)

Het zijn met name deze crisismakelaars die onverwachts een groot effect kunnen veroorzaken. Boin benoemt het zelfs als raketbrandstof voor de crisis, omdat crisismakelaars een onverwachte wending tijdens incidenten kunnen veroorzaken waardoor het een crisis wordt. Helemaal als topbestuurders binnen een organisatie niet of te laat zijn geïnformeerd. Daarmee zijn we aangeland op pagina 12, de belangrijkste bladzijde van dit boek. Kijk maar eens goed:

Pagina 12 met een stukje van Mu, mijn stoicijnse boekenlegger

Check het breukvlak elk kwartaal

Die bladzijde 12 plus de zes die er achteraankomen, zou je volgens deze bijsluiter minimaal elk kwartaal weer eens moeten lezen om te kijken hoe je breukvlak tussen de operatie en strategie er op dat moment bij staat.

Mijn ervaring is namelijk dat het breukvlak dynamisch van aard is.

Hij wordt groter en kleiner omdat nu eenmaal dingen veranderen in deze wereld. Er komt een nieuwe wet, een nieuwe directeur, de concurrentieverhoudingen veranderen, klimaatdiscussies, van alles. Je moet dus mee veranderen om de toegevoegde waarde van je crisismanagement op niveau te houden en te voorkomen dat het rijtje euvel van pagina 12 in jouw organisatie werkelijkheid wordt.

Daarom is tijdige opschaling zo ontzettend belangrijk. Let wel, in dit geval betekent het: informeren en analyseren of fysieke opschaling van teams noodzakelijk is. Het is meekijken en meedenken, geen command and control. Heel wat anders dus dan het op basis van voorgeschreven alarmvormen automatisch opschalen; dat hoort bij emergency response, niet bij strategisch crisismanagement.

Tijdige opschaling

Precies hier openbaart het breukvlak zich ook vaak. Vanuit operatie wordt ongevraagde opschaling al gauw gezien als ongewenste pottekijkerij en een brevet van onvermogen voor de reeds actieve teams.

Maar dat is het dus niet: het gaat om het vaststellen van de impact van de emergency response of disruptie op de strategische doelen en reputatie van de organisatie. Om die unknown knowns goed te managen is een proactieve opschaling van groot belang om de juiste mensen er naar te laten kijken. De mensen die bekend zijn met de strategie van de organisatie, de dilemma’s, het level playing field en de crisismakelaars. Dat is mijn kernboodschap van de tweede kwestie.

Tekening Wendy Kiel

Gelukkig presenteren Boin en Overdijk dan de strategische cyclus vanaf hoofdstuk 2, met negen stappen en tien strategische families die de twee kwesties uit dit blog kunnen helpen tackelen. Die moet je verder zelf maar lezen. Deze bijsluiter beperkt zich tot de volgende dosering, om een gezond strategisch crisismanagement te ondersteunen:

  • Check jaarlijks of je crisisdefinitie nog klopt en vergewis je ervan dat iedereen het verschil weet tussen emergency response, disruptie en crisis.
  • Check elk kwartaal wat de stand van zaken van het breukvlak is tussen het operationeel en strategisch niveau en verbeter zo nodig.

Weten waar te slaan. Over het verlies van ervaring in organisaties

Leestijd: 6 minuten

In veel organisaties neemt de ervaring van werknemers steeds verder af. Dat kan veel betekenen voor je crisismanagement, zo leert de praktijk. Bijvoorbeeld dat je ervaring moet compenseren met leiderschap en kennis. De sturingsdriehoek laat je zien hoe.

De oude machinist

Al jaren circuleert in mijn lezingen een afgeluisterde parabel over een schip dat er op zeker moment mee op houdt. Iets kapot in de machinekamer, er is geen beweging meer in te krijgen. De reder overlegt met zijn main contractors, zet opdrachten uit, vraagt offertes aan, krijgt six sigma teams langs, van alles probeert hij, maar niets helpt. En ook niemand om het aan te vragen, want sinds ze een regie-organisatie zijn geworden is alle ervaring verdwenen. Die zit namelijk in de markt en als je functioneel weet te specificeren komt er vanzelf een goede oplossing voorbij, zo zegt de managementtheorie. Maar ja, hoe specificeer je ‘boot doet het niet’ functioneel?

Dan herinnert iemand zich dat hetzelfde probleem al eens eerder is voorgekomen en dat ze toen een oude machinist hadden gevraagd het probleem op te lossen. Precies dat doen ze nu weer. De machinist was intussen nog ouder geworden. Stram loopt hij tussen de machinerie door. Klopt op een paar buizen, luistert met zijn stethoscoop naar de schroefastunnel en haalt dan een hamertje uit zijn zak waarmee hij gedecideerd op een vierkant kastje slaat. Er klinkt het geluid van een vallende pannendeksel dat nog even na resoneert. Dan komt het helse machien langzaam tot leven te komen. Hij doet het weer.

Image by GregoryButler from Pixabay

Iedereen is blij en de reder vraagt wat de ingreep kost. “10.000 euro,” zegt de oude machinist. De reder reageert ontsteld. “10.000 euro, das een hoop geld voor vijf minuten werk. Dit lijkt mij niet meer dan 50 euro waard. Kun je voor mij een factuur met je werkzaamheden opstellen? Ik wil natuurlijk wel weten waar ik mijn geld aan uit geef.”

Uit zijn binnenzak haalt de machinist een voorgedrukte factuur. Hij vult de datum in en zet zijn handtekening eronder. “Goedemiddag”, zegt hij, tikt tegen zijn pet en verlaat het schip. De reder kijkt hem stomverbaasd na. Op de factuur staat de volgende uitsplitsing van werkzaamheden:

  • Luisteren naar de machine                                     40 euro
  • Met een hamer op de machine slaan                    10 euro
  • Weten waar te slaan                                                 9950 euro
Verlies van ervaring

‘Weten waar te slaan’ is het symbool van ervaring. In veel organisaties begint die steeds verder af te nemen. Dat heeft verschillende redenen. Deels komt het door de verandering van een uitvoeringsorganisatie naar een regie-organisatie; niet meer zelf doen, maar door iemand anders laten doen.

De basis sturingsdriehoek, gebaseerd op de onderverdeling skill-, rule-, en knowledgebased gedrag van Rasmussen

Een andere reden ligt in modern loopbaangedrag. Mensen blijven geen tientallen jaren meer in één bedrijf hangen om steeds een stapje verder op de interne ladder te zetten. Die hoppen job. En dan is er natuurlijk de grote pensioengolf waardoor veel ervaring en masse de arbeidsmarkt verlaat. Allemaal kennis die in hoofden zit, die nauwelijks op papier is gezet en die niet is overgedragen. De achterblijvers weten nog net naar de machine te luisteren, men kan er met een hamer op slaan, maar het weten waar te slaan is met de HMS Noorderzon vertrokken.

Het lastige van deze ervaringsdrain is dat hij zo geleidelijk verloopt. Er wordt vaak al vele jaren over geklaagd, maar omdat er verder meestal niks ergs gebeurt in een organisatie doet niemand er wat aan. En dan opeens zakt de kritieke massa aan ervaring in een organisatie toch door het ijs, vaak op een moment dat het niet zo goed uit komt. Het verlies aan ervaring hangt nooit echt op één of twee personen. Dat is maar een verhaal, zoals de parabel met de oude machinist. Het is het totale reservoir aan ervaring van alle mensen dat opeens zo ernstig is opgedroogd, dat er voor heel basale problemen geen oplossing meer bekend is.

Het collectief geheugen is verschrompeld, known knowns zijn unknown knowns geworden.

Sturingsdriehoek

Ik had hier laatst met een manager een hele discussie over. Om het beter uit te leggen pakte ik er de sturingsdriehoek bij. En toen vielen mijn eigen kwartjes ook weer een verdieping lager. Laat ik eerst even ophalen wat de sturingsdriehoek ook alweer was. De sturingsdriehoek is een manier om visueel inzichtelijk te maken hoe skill-, rule- en knowledgebased gedrag zich verhouden tot ervaring, kennis en leiderschap. Daarbij is skillbased gedrag gekoppeld aan standaards (je doet de activiteit dagelijks tot wekelijks), rulebased aan standaardafwijkingen (eens in de paar maanden komt het wel voor) en knowledgebased gedrag aan afwijkingen (komt zelden voor, minder dan jaarlijks).

Doorvertaling van de basisdriehoek naar een denkmodel om crisisorganisaties mee vorm te geven.

Het plaatje laat zien dat standaards gekoppeld zijn aan coachend leiderschap. De ervaring is groot, en de kennis wordt gestuurd door inhoud. Bij afwijkingen daarentegen is de ervaring gering en is de kennis voornamelijk gebaseerd op structuur en proces. Leiderschap is dan directief: er is weinig kennis en ervaring met de activiteit, dus er moet strak op protocol en procedure gestuurd worden. Door structuur te brengen probeer je de chaos te beheersen.

Stompe en spitse organisaties

Het uitgangspunt is dat de oppervlakte van de driehoek opgebouwd is uit de hoeveelheid tijd die je kan besteden aan de taken die je moet beheersen. Daarbij maakt het theoretisch niet uit of het praktijkervaring dan wel oefening of opleiding betreft. Je kunt die twee bij elkaar optellen. Let wel: het betreft hier natuurlijk relatieve getallen. Je kunt er geen wiskunde mee bedrijven of kwaliteit mee meten.

In principe is de oppervlakte een constante, die zich vormt naar de lengte van de basis: hoe meer ervaring, hoe platter de driehoek. Onervaren organisaties zijn daarentegen heel spits, waardoor de variabelen kennis en leiderschap zeer gedifferentieerd opgebouwd moeten zijn. Feitelijk compenseren kennis en leiderschap dan het gebrek aan ervaring.

In de meeste organisaties wordt gestreefd naar het zo groot mogelijk maken van de ervaring. Er is een opwaartse druk op de skillbased lijn; die moet zo hoog mogelijk in de driehoek terecht gekomen, omdat skillbased gedrag het meest efficiënt is en de minste fouten oplevert. Dat zijn stompe organisaties. Ze zijn snel en goed inzetbaar op standaards, hun situational awareness is vaak hoog ontwikkeld. Omdat hun kennis en leiderschap variabelen echter kort zijn, is het niet eenvoudig dergelijke organisaties te veranderen. Dan zit de ervaring in de weg, en moet je tijd gaan besteden aan kennis en leiderschap.

Verschillende typen driehoek die het verschil tussen stompe en spitse organisaties illustreren

Spitse organisaties daarentegen hebben weinig ervaring. Ze zijn niet snel, maar kunnen door hun langere leiderschap- en kennisvariabelen makkelijker in meer verschillende situaties ingezet worden. Daardoor is hun option awareness weer beter dan in een stompe organisatie.

Als de lijn gaat zakken

Wat gebeurt er nu eigenlijk bij het verlies van vakbekwaamheid in een organisatie? De lijn tussen skillbased en rulebased gedrag zakt omlaag. Dat maakt de basis van de driehoek korter omdat immers ook de ervaring kleiner wordt. Dat vraagt dan weer automatisch om aanpassingen aan leiderschap en kennis omdat de zijden van de driehoek langer worden. Er is meer kennis nodig en het leiderschap moet situationeler ingericht worden.

Maar die zakkende lijn is niet heel erg zichtbaar. Daarom ontdek je vaak pas te laat dat de kritieke massa onderschreden raakt en dat ingrijpen noodzakelijk is. Er moet kennis op papier of in systemen worden gezet en leidinggevenden moeten bijgeschoold worden om met minder ervaren teams om te gaan. Je loopt dan al wel achter de feiten aan en zit opeens in een inhaalrace. Het is hard werken om de organisatie dan weer terug te brengen op het niveau waar het eerst was.

Wat kan je zoal doen als, of voordat, de lijn gaat zakken? Een paar opties, rijp en groen door elkaar

  • Schaal sneller op tijdens incidenten, schakel de hulplijnen eerder in
  • Leg kennis vast in scenariokaarten, protocollen, systemen enzovoorts
  • Maak een meerjarenplan vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen
  • Organiseer trainingen situationeel leiderschap, back to basics
  • Pas je oefenscenario’s aan
  • Blijf kennis en ervaring van de doelgroep monitoren, maak het meetbaar en verifieerbaar
  • Wees duidelijk in mandaten en competenties van functionarissen in de crisisorganisatie
  • Ontwikkel sleutelbesluiten voor voorzienbare gebeurtenissen
  • Pas eventueel werving en selectiebeleid aan op de nieuwe situatieInvesteer in betere mitigation en recovery als de respons minder wordt

De rode draad van dit verhaal is dat het met oude machinisten niet lang meer gaat lukken om je organisatie op niveau te houden. Weten waar te slaan moet van de ervaring, de intuïtie en de expert judgement worden omgezet in expliciete kennis en leiderschap, in een systeem. Een goede crisisresponse is te complex en te belangrijk geworden om het in de toekomst vooral van ervaring afhankelijk te laten zijn.

Dit is het negende blog over de sturingsdriehoek. De eerder verschenen acht vind je hieronder

Het vakmensen frame van Pier Eringa zet veiligheid voorop

Leestijd: 3 minuten
Ed Oomes, 3 april 2019

Op 22 januari stond er tijdens de avondspits een gigantische file op de Nederlandse snelwegen van maar liefst 2287 kilometer. Sneeuw was er de oorzaak van dat het toch al overbelaste wegennet kapseisde en zieltogend vastliep. Maar bij de spoorwegen liep het anders. Weliswaar zaten de treinen stampvol, want ze reden minder frequent, maar er viel er geen eentje uit. En ze waren nog langer ook.

“Dat kwam door een besluit van de vakmensen”, zei Pier Eringa, de baas van ProRail, ’s avonds trots bij Jinek op TV. “Daar is geen bestuurder aan te pas gekomen.” Jinek deed er wat sceptisch over, maar kreeg geen poot aan de grond in een verder technisch gesprek over stuifsneeuw, plaksneeuw en capaciteitsgrenzen. Ze probeerde nog één keer een wak te slaan in het betoog van Eringa, maar gaf het op toen hij verzuchtte: “Net nu het goed gaat, vraagt u wanneer het mis gaat.”

Pier Eringa bij Jinek op TV

Het vakmensen frame van Eringa is iets van de laatste tijd. Hij legt lastige besluiten en goede prestaties uit aan de hand van adviezen voor en door vakmensen.

Lastig besluit: de groei van het treinverkeer gaat sneller dan gedacht, dus we moeten grote investeringen tien jaar naar voren trekken. Eringa: “Onze vakmensen zijn tot de conclusie gekomen dat het sneller kan – en ook moet – dan we dachten. Tot 2030 kunnen we nog meer treinen laten rijden en kan de groei met relatief kleine aanpassingen opgevangen worden. Na 2030 is die rek er echter wel uit.”

Benodigde innovaties op het spoor na 2030. Bedacht door vakmensen, zei Pier Eringa.

Goede prestatie: de busbrug over het spoor bij Zwolle is 9 februari opgeleverd aan de gemeente. “Vakmensen lasten het geheel met precisie aan elkaar tot een stalen brug uit één stuk met een lengte van 110 meter.”

De nieuwe busbrug bij Zwolle. Foto van ProRail

Het is duidelijk, met zulke vakmensen kan ProRail niet meer stuk. Jammer dat ze eerdaags een zelfstandig bestuursorgaan moeten worden aan de leiband van het ministerie van I&W, want daar werken nu juist geen vakmensen, sijpelt er tussen de woorden van de ProRail baas door. Die praten te veel en doen te weinig. Ze wachten bijvoorbeeld veel te lang met het opheffen van onbeveiligde spoorwegovergangen. Dus begon Eringa zelf betonblokken te plaatsen. Hij wilde niet langer de verantwoordelijkheid dragen van de te grote risico’s.

Het is een mooi frame, het vakmensen frame. Het roept beelden op van logische besluiten, gebaseerd op feiten. Door mensen die hun vak verstaan en wars zijn van politieke spelletjes. Die gaan over technologie waar wij als leken geen verstand van hebben. Die veiligheid nog voorop zetten. En die niet moeten worden gedwarsboomd door politiek en bestuur.

Om zijn mening over het belang van vakmensen kracht bij te zetten besloot Eringa de eer aan zichzelf te houden en niet op te gaan voor een nieuwe termijn als directeur. ‘Als ze van ProRail een ministeriële beleidsafdeling willen maken, doen ze het maar zonder mij’, zal hij gedacht hebben. Het zette zijn vakmensen frame nog meer kracht bij.


Wat betekent het VUCA concept voor crisismanagers?

Leestijd: 6 minuten

The problem with deep, vast and rampant innovation is not to get people accepting the new, but to surrender the old.

Onlangs las ik voor het eerst iets over het VUCA concept en de betekenis ervan voor HR beleid, ik denk dat het ergens op Linkedin was. VUCA? Wat is dat? Daar had ik nog nooit van gehoord. Uitzoeken dus. Gelukkig stond er in het artikel een link naar de bron.

VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous.

En volgens de schrijver, luitenant-kolonel Wayne E Whitman is VUCA het antwoord op de paradigma shift die we op dit moment meemaken.

Het zijn de eerste regels uit zijn ‘Strategy Research Project’ voor het US Army War College. Aan het lettertype kun je zien dat het al enige tijd geleden geschreven is. Dertig jaar geleden, om precies te zijn en ik zag het zoals gezegd deze maand pas voor het eerst. Loop ik dan dertig jaar achter, zo vroeg ik mijzelf af, en ik durfde eerlijk gezegd geen ‘nee’ te zeggen. Als ik dit document al over het hoofd zag, wat heb ik dan nog meer niet gezien?

Van de andere kant geldt dat laat beter is dan nooit. Dus ga ik u toch iets meer over het VUCA-concept vertellen en wat dat betekent voor organisaties en hun crisismanagers. Aan het eind verklap ik u dan of ik inderdaad dertig jaar achterloop.

Ontwikkelingen

Whitman bouwt zijn rapport op conform de klassieke BOB-cyclus. Hij begint met het beschrijven van ontwikkelingen en geeft daar een oordeel over. Vervolgens benoemt hij het doel van de exercitie en laat vervolgens zien wat er moet gebeuren om dat doel waar te maken. Dit zijn stappen die elke organisatie voor zichzelf moet maken en dan het liefst op de echte lange termijn. Dus niet van die slappe 2020 plannen omdat die 20 zo leuk allitereert, want dat is al over 2 jaar. Nee, je moet echt een lange termijnvisie beschrijven, maar wel al direct beginnen met de implementatie ervan. Werkende weg ontwikkelen dus. Want wie reist van A naar B, moet immers reizen met de middelen van B.

Als je VUCA wilt worden, moet je VUCA doen.

“You must be shapeless, formless, like water. When you pour water in a cup, it becomes the cup. When you pour water in a bottle, it becomes the bottle. When you pour water in a teapot, it becomes the teapot. Water can drip and it can crash. Become like water, my friend.”

bruce lee
Hardware

De ontwikkelingen die Whitman ziet verdeelt hij in twee categorieën: hardware en software. Hardware ziet hij als de omgeving waar we in leven: wetenschap, technologie, milieu, energie en demografie. Software gaat over de menselijke verhoudingen binnen de hardware, en dat raakt onder andere politieke en sociaaleconomische vraagstukken.

De kern van de paradigmashift wordt gevormd door de informatietechnologie. Informatie wordt een commodity, zegt Whitman, en dat heeft allerlei consequenties:

  • Er is sprake van een continue information overload
  • Er ontstaat informatieterrorisme; aanvallen op en met informatie
  • Informatie zal worden beschermd als een vitale infrastructuur op zichzelf
  • Virtual Reality heeft een directe invloed op command and control principes als je vanaf verschillende plekken in dezelfde gesimuleerde omgeving werkt

Verder worden er grote ontwikkelingen verwacht op het gebied van robotics en biotechnologie. Daarnaast schaarste aan water, grondstoffen en energiebronnen. Dat moet je verder zelf maar lezen in het rapport.

Wat ik hier nog wel wil noemen is de verwachting dat er speciale ‘Tsjernobylteams’ gaan komen. Eenheden die toxische en nucleaire ‘militaire milieuvervuiling’ gaan opruimen. Fukushima was nog niet geweest in 1998, en de aanslag met Novichok op Skripal in Engeland ook nog niet. Maar eenheden voor ontsmetting zijn er wel ingezet. Mooie niche voor de brandweer?

Software

Omdat het leger een afspiegeling is van de samenleving krijg je uiteindelijk ook de problematiek van de samenleving in het defensieapparaat. Maar dat is niet de enige softwareontwikkeling die Whitman noemt. Een kleine greep uit de rest:

  • Er is een toename te verwachten in regionale conflicten
  • Tegelijkertijd worden grenzen van de natiestaten minder duidelijk en eroderen
  • De opkomst van grote bedrijven maakt het regeringen lastig, zeker als er een soort global council van global corporations zou ontstaan
  • Armoede en onbekendheid met zoiets als middenklasse maakt de kans op terreur door mensen die niets te verliezen hebben steeds groter

In deze continue verandering moeten nieuwe officieren (en crisismanagers) functioneren op een manier die gekend wordt door continue adaptatie. Aanpassen, aanpassen en meebewegen; verandering is de enige constante van de toekomst. Het draait daarbij om twee soorten verandering:

Die second order change is natuurlijk het meest belangrijk: ben je in staat om opnieuw naar je doelen en bestaansrecht te kijken? Kun je nieuwe producten ontwikkelen, nieuwe vraag creëren? Het gaat dan niet, zoals ik in een vorig blog schreef, over out of the box denken, maar over in een nieuwe box denken. Er zijn nieuwe mentale modellen nodig en om die te bouwen moet je ook over een (zelf)reflectief vermogen beschikken. En je moet weten waarom je het doet, wat je doel is.

Doelstelling

Over die doelstelling zijn ze duidelijk bij het Amerikaanse leger: to win the information war. Er worden drie capabilities beschreven om dat doel te bereiken:

Om deze instrumenten mogelijk te maken schrijft Whitman dat het nodig is om structureel bezig te blijven met organisatieontwikkeling. Je moet continu kijken of er iets aan je organisatie moet worden aangepast zodat je zo effectief mogelijk bent.

Het is daarbij niet nodig om de bureaucratie volledig overboord te gooien. Whitman stelt namelijk dat met name planningsprocessen en logistiek niet buiten een strakke structuur kunnen. Wel geeft hij toe dat er in de operatie andere regels gelden. Daar moet ruimte zijn om je aan te passen aan de situatie ter plekke zonder vooraf toestemming te vragen, omdat de praktijk volatiel, onzeker, complex en ambigue is. Dat past niet in een blauwe strakgetrokken plan.

De oplossing is dus niet om alles op één leest te schoeien, maar om te streven naar hybride organisaties. Flexibiliteit en samenwerking met andere partijen staat daarbij voorop. En: als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan. Dat dus.

VUCA en crisismanagers: De drie adagia van Rizoomes

Wat betekent het VUCA concept voor crisismanagers? De essentie is dat je om weet te gaan met grijs gebied, onduidelijke signalen, verschillende belangen en onvoorspelbaarheid. Hoe regel je je zaakjes als je niet de hiërarchische baas bent, als macht geen doorslaggevende factor meer is? De enige manier om dat uit te vinden is om mensen te confronteren met dergelijke situaties en te kijken hoe ze er op reageren. Ik organiseer dergelijke trainingen voor crisismanagers altijd rondom drie adagia.

Adagium 1: “Je komt er pas achter als je er voor staat”
Dat is de basis van vakbekwaamheidsprogramma’s om de nieuwe crisismanager op te leiden. Aandacht voor skills, dilemma training en probleemoplossend vermogen moet centraal staan. Zorg voor wat Whitman ‘Active Learning’ noemt.

Adagium 2 “Maak ervaring voordat je hem nodig hebt”
Dus nadenken en stoeien over scenario’s (standaard, standaardafwijking en afwijking), crisismanagers confronteren met hun soft skills, leren te leren, zelfreflectie, kwetsbaar opstellen, dat soort dingen. Wees vooral ook creatief in je trainingstools: gebruik bijvoorbeeld virtual reality, question storms en snelle scenario-analyse.

Adagium 3 “We leren veilig of we leren niets”
Trek voldoende tijd uit om crisismanagers beter te maken in wicked problems. Gooi ze niet in het diepe met onmogelijke uitdagingen, maar begeleid in een veilige leeromgeving naar een steeds hoger niveau met ervaren instructeurs en coaches die weten waar het om gaat en die oprechte interesse hebben in de ontwikkeling van mensen. Niet om zelf de beste te zijn in crisismanagement, maar om anderen te helpen er de beste in te willen worden.

VUCA en de organisatie van de crisismanager

Aan het begin van dit artikel vroeg ik mij af of ik dertig jaar achterliep omdat ik het VUCA-concept niet kende. Hier aan het einde van hetzelfde artikel durf ik te stellen dat het wel meevalt. Ik doe allang VUCA, maar dan op mijn manier. Zie de drie adagia van Rizoomes.

Maar wat Whitman en zijn VUCA wel mooi laten zien is dat je geen crisismanager kunt verbouwen zonder ook de organisatie aan te passen. En dat is iets wat ik na lezing van dit rapport van het War College weer goed op mijn netvlies heb staan: als je wilt dat de crisismanager adaptief is, moet zijn organisatie het ook zijn. Anders verandert er helemaal niets. Immers: the problem with deep, vast and rampant innovation is not to get people accepting the new, but to surrender the old. En dat gaat nooit vanzelf.

Commandovoering is een dialoog

Leestijd: 10 minuten

Veel mensen denken dat commandovoering hetzelfde is als bevelen geven. Maar dat is niet zo. Commandovoering is een dialoog tussen leiders en hun teams, die al begonnen moet zijn voor het incident er is. Alleen op basis van je strepen red je het niet, zo ontdekte ik tijdens een brand in de buurgemeente.

OvD bij de buren

Eén van de fotoboeken in mijn kast is een bordeauxrood exemplaar met zilveren lijnen. ‘Mijn laatste’ staat erop geschreven, in een wiebelig handschrift van grote zwart gestifte letters. Er zijn foto’s ingeplakt met een verslag van mijn laatste inzet voor brandweer Amsterdam als officier van dienst (OVD).

Interessant detail daarvan is dat die laatste niet in Amsterdam zelf plaats vond. Ik nam eind augustus 2001 namelijk de commandovoering waar voor Diemen, samen met de collega OVD’s uit het rooster. Bij elke inzet van twee autospuiten trokken we in de C-wagen 1 (ja, het was nog voor de grote omnummering) de gemeentegrens over en voerden het bevel over de eenheden van de buren.

Dankzij de standaardisatie van opleiding en procedures zou dat geen enkel probleem opleveren, zo was de veronderstelling. Je kon je auto immers ook naar willekeurig elke garage brengen voor onderhoud, plaatselijke details deden niet ter zake als het om de grote lijn gaat. Een hardnekkige denkfout die nog steeds algemeen goed is. Maar dat wist ik toen nog niet.

‘Brand op de Lucky Dream’

Op 18 augustus had een Duits passagierschip vlamgevat op het Amsterdam-Rijnkanaal. Toen ik aankwam stonden alle passagiers al veilig aan de kant, maar de brand op de ‘Lucky Dream’ was nog niet onder controle. Ik overlegde met de brandmeesters van de voertuigen ter plaatse zoals ik altijd deed, stelde de vragen die ik altijd stelde en gaf de opdrachten die ik altijd gaf. Een beetje als de beroemde oneliner van Einstein: Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. En dat was precies de bedoeling.

Tevreden sloot ik het eerste Coördinatie Team Plaats Incident (CTPI) af. Die was in de pocket, ik belde alvast met de Alarmcentrale (AC) om hen te informeren. Met een uurtje waren we wel klaar, dacht ik. Standaardinzet.

Maar de brandbestrijding verliep dit keer langzamer dan ik gewend was. Ik had dat overigens niet direct in de gaten. Pas toen de rookwolken allengs dikker werden en de vlammen in volume bleven toenemen, begon het me te dagen dat er iets niet klopte. Er werd niet in het schip geblust, maar tegen het schip. Ik verwachtte een offensieve binnenaanval, maar kreeg een offensieve buitenaanval.

Aannames

Kennelijk zaten de brandmeesters en ik niet op één lijn, zonder dat we dat van elkaar wisten. Ik had aangenomen dat ze een binnenaanval zouden doen, omdat in Amsterdam elke brand met een binnenaanval werd bestreden. Terwijl zij waarschijnlijk veronderstelden dat ik wel wist dat ze alleen buiten stonden bij dit soort branden.

Wij hadden los van elkaar aangenomen dat we hetzelfde dachten bij de woorden die we gebruikten om de inzet te beschrijven, de woorden die we geleerd hadden bij onze training commandovoering. Woorden die echter niet onderscheidend genoeg waren om plaatselijke details te herkennen, waardoor de grote lijn haperde. De expliciete kennis had gewerkt, maar de impliciete kennis was over het hoofd gezien.

Ik zal hier niet dieper in gaan op de technische details van de brandbestrijding, maar gezien de zich snel ontwikkelende vuurhaard zag ik mij genoodzaakt bijstand aan te vragen van voertuigen en de blusboot uit Amsterdam.

Dat klaarde de klus op de manier zoals ik die initieel voor ogen had gehad, in mijn ogen een standaard waarbij de OVD zich op de vlakte houdt en zich niet mengt in het domein van de brandmeesters. De brand werd alsnog geblust en iedereen keerde tevreden huiswaarts.

Behalve ik. Ik bleef met de vraag zitten wat hier nu was gebeurd. Waarom verliep de brandbestrijding zo anders dan normaal? Hoe kwam het dat de brandmeesters en ik dachten dat we het over hetzelfde hadden, terwijl dat niet zo bleek te zijn? Waar had mijn commandovoering te kort geschoten, wat had ik gemist?

Bazen, macht en methoden

Het roept de vraag op wat commandovoering nu eigenlijk is. Daarover bestaan vele inzichten, overtuigingen en vooroordelen, die vaak gaan over doorzettingsmacht en besluitvormingsmodellen zoals de Dikke BOB. Wie is de baas en hoe beslist hij?

Voor de gemiddelde mens staat commandovoering ver van het bed. Het is iets wat het leger doet, misschien de politie en natuurlijk Louis van Gaal. Het is autoritair eenrichtingsverkeer, zo vindt men vaak: van een commandant naar zijn ondergeschikten. Er hangt een zweem van machtswellust om heen, van mannen die anderen bevelen willen geven, beetje dommig ook. Majoor Kees, een typetje van cabaretier Paul van Vliet, bevestigt al die vooroordelen in een sketch met het terugkerende: “Vragen? Geen vragen!”

Ook onder al dan niet zelfverklaarde crisisexperts vinden er verhitte discussies plaats over commandovoering, die soms bijna religieus aandoen. Het gaat daarbij niet zozeer over macht of het vermeende eenrichtingsverkeer van commandovoering, maar wat de beste methodiek is.

In welke volgorde lopen we welke letters door? De BOB, Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming? IBOBBO, het model van onze zuiderburen? FABCM? Het maakt allemaal niet zo veel uit. “New idea’s don’t win really. What happens is that old scientists die and new ones come along with new ideas.”

Paul van Vliet als Majoor Kees

Commandovoering is een vorm van communicatie

En zo gaat het in crisisland natuurlijk ook, al duurt het soms wat lang voor er nieuwe ideeën bij komen. Van de andere kant, zo ingewikkeld is besluitvorming als model nu ook weer niet. Je moet informatie hebben, je moet er wat van vinden en je moet er wat mee doen. Dat is wat je nodig hebt voor commandovoering.

Maar vooral moet je vakbekwaamheid hebben. Met vakbekwaamheid zal elk systeem succesvol zijn, gelijk waar zonder vakbekwaamheid elke cyclus zal falen. Daar zit het onderscheid dus ook niet in. Wat is het dan wel dat commandovoering effectief maakt?

Mijns inziens slaan de verklaringen van doorzettingsmacht en van besluitvormingsmodellen de plank op een cruciaal punt mis waar het gaat om effectiviteit van commandovoering. Ze leggen de focus te veel op het ‘hoe’, waardoor ze het ‘wat’ en ‘waarom’ missen.

Commandovoering is namelijk een vorm van communicatie, die zich beweegt naast alle andere vormen van communicatie in een organisatie. In die zin krijgt commandovoering mede betekenis in samenhang met de andere communicatievormen. Je kan het niet los van elkaar zien, niet los van de mensen die het gebruiken en toepassen.

Het is een dialoog, geen monoloog. “Dialogue is not about truth, but about meaning. If there is shared meaning, there might be shared truth”. Want als je alleen maar zendt, ontvang je niks. Als jij als enige bepaalt wat de realiteit is, mis je de waarheid en kennis van anderen. “When one human being tells another what is real, what they are actually doing is making a demand for obedience.”

Slechts met gehoorzaamheid krijg je geen brand uit, het gaat juist om het combineren van inzichten tot de juiste gezamenlijke aanpak dat tot een effectieve brandbestrijding leidt. Bohm noemt dit coherentie, als tegenhanger van gefragmenteerdheid (of incoherence). Coherentie is dat iedereen begrijpt waarom we de dingen doen zoals we ze doen en dat het mee verandert met de ontwikkelingen.

“Coherence is a way of living, rather than a fixed state.” Het is de taak van de bevelvoerende die coherentie te realiseren door middel van dialoog. Bohm vergelijkt coherentie met licht: “A laser generates extraordinary energy because of the coherence of light, which may reguire no more generating power than an incoherent light bulb.”

Definitie van commandovoering

Laat ik mijn definitie van commandovoering eens beschrijven. Voor mij gaat commandovoering niet over bazen of methodieken.

Ik versta onder commandovoering het aansturen van een bekende groep vakmensen onder tijdsdruk, om een gezamenlijke dreiging of probleem op te lossen, dan wel een belangrijke overwinning of resultaat te behalen. Het is maar wat je doel is.

Commandovoering is bij veel operationele diensten in zekere zin gestandaardiseerd. Ze hebben allemaal een eigen rijtje letters die je cyclisch moet aflopen om tot de beste resultaten te komen. Nieuwe bevelvoerenden krijgen op die manier dezelfde wijze van denken en commanderen aangeleerd die een unité de doctrine suggereert.

Maar dat is niet genoeg, zoals David Bohm beschrijft in ‘On Dialogue’. “There is a growing recognition that the complex problems of our organizations and society demand a deeper listening and a more open communication than has been the norm. Shared meaning is the cement that holds society togehter.”

Shared meaning, sensemaking en situational awareness zijn allemaal noodzakelijk voor een goede commandovoering en vragen dus om dialoog teneinde dat te bereiken.

Overt en tacit knowledge

Daarnaast is kennis belangrijk, samen met woorden en termen, jargon, zoals afleggen met verdeelstuk, die automatisch tot de gewenste acties van eenheden leiden. Het is daarom dat ik in mijn definitie vakmensen zo pregnant heb opgevoerd. Zonder vakmensen is commandovoering gedoemd te mislukken.

Maar ik heb er ook expres ‘bekende’ bij gezet. Want de brandweermensen in Diemen verstonden weliswaar hun vak, maar eigenlijk waren wij, zij en ik, niet goed met elkaar bekend. Wij kenden elkaars functie, maar niet elkaars mensen en de plaatselijke standaards.

Onze kennis van en over elkaar is wat Bohm ‘overt knowledge’, of ‘explicit knowledge’ zou noemen. Het kennen van de mensen met wie je werkt en vertrouwen op hun deskundigheid is een belangrijke succesfactor voor commandovoering.

Bohm spreekt in deze over tacit knowledge: impliciete kennis, deskundigheid die je hebt zonder dat je weet dat je die kennis hebt. “It’s the knowledge you can’t state in words, but which is there; you know how to ride a bicycle, but you can’t state how.” Je weet hoe je een standaardinzet met je ploeg doet, maar je kunt het niet goed uitleggen in woorden.

Wat ik gemist had bij de ‘Lucky Dream’ was dat commandovoering in essentie geen techniek is, maar een dialoog tussen goede bekenden. Alleen vertellen ze dat er niet bij op de opleiding tot brandweerofficier, waardoor ik er pas in Diemen achter kwam.

Commandovoering is een bijzondere vorm van communicatie tussen eenheden ter plaatse. Het staat niet los van zijn context, maar is er juist onlosmakelijk mee verbonden. Het incident dicteert de commandovoering in plaats van dat commandovoering het incident dicteert.

Dat betekent dat commandovoering per definitie tijd-, plaats- en persoonsgebonden is. Sterker nog: ik denk dat elke brand mede wordt gekarakteriseerd door de ploeg bestrijders ter plaatse, die door hun eigen wijze van aanpak de brand op een unieke manier beïnvloeden, zoals geen enkele andere constellatie zou kunnen doen.

In die zin is het karakter van elke brand meer onderscheidend door de eenheden die hem bestrijden, dan door zijn specifieke fysische eigenschappen. Met andere teams was het een andere brand geweest. “Thought is emerging from the tacit ground.”

Good units walk a thin line between indiscipline and effectiveness. Ignore the rules too often and you’ve got a mob, but enforce the rules too strictly and you’ve got a herd.

Henry V. O’Neil, Orphan Brigade

Collectief geheugen als basis voor dialoog

Over elke brand van betekenis ontstaat in een gemeenschap van brandweermensen zodoende een verhaal, dat wordt toegevoegd aan het collectief (on)bewuste van al die archetypische ervaringen met brand uit het verleden. Er is daarom al een plan voor bijna elke brand beschikbaar in het collectief geheugen, je hoeft het alleen nog maar te zien.

“In the nature of collective thought’, Bohm proposes that a pool of knowledge – both tacit and overt – has accumulated throughout evolution. It is this pool of knowledge that gives rise to much of our perception of the world, the meanings we assign to events and our very sense of individuality.”

Commandovoering is naar mijn overtuiging daarom richting bepalen met instemming van de groep onder tijdsdruk, gebaseerd op die collectieve ervaring. Ik zou dat willen betitelen als het realiseren van coherentie. De ploeg herkent het plan van hun bevelvoerder en beoordeelt het op een manier, die alleen zichtbaar is als je de mensen kent en hun (non)verbale reacties goed leest.

Subtielere vormen van communicatie zijn nauwelijks te vinden, het is een flow die je slechts leert kennen door het te ervaren, door eraan mee te doen en er uiteindelijk je eigen draai aan te geven door macht en techniek te laten vallen. Dat is wat ik de incidentele dialoog noem.

Maar de incidentele dialoog heeft alleen kans van slagen als er ook een structurele dialoog plaats vindt. Deze structurele dialoog heeft tot doel om elkaar beter te leren kennen, waardoor begrip ontstaat voor de manier waarop mensen denken en hoe ze tot hun besluiten komen. Als deze fase goed verloopt, ontstaat er vanzelf een discussie over shared meaning: waarom doen we eigenlijk de dingen die we doen? Wat is de strategische betekenis van de brandweer voor de maatschappij?

Dat hoeft helemaal geen softe dialoog te zijn en kan prima opgezet worden rondom (mogelijke) incidenten die relevant zijn voor een verzorgingsgebied. Alleen is de vraag dan niet hoe je het beste inzet, maar waarom je gaat inzetten en tot welke prijs: wat wil je er mee bereiken?

Belangrijk in die structurele dialoog is dat er geen dikke ik tussen gaat zitten, zo zegt Bohm. “The thing that mostly gets in the way of dialogue is holding to assumptions and opinions and defending them.” Misschien is dat nog wel de grootste uitdaging.

De essentie van commandovoering als dialoog is het besef dat er meer is dan formele expliciete communicatie. Er bestaat een hele wereld aan informele en impliciete kennis en betekenisgeving, die mede de effectiviteit van commandovoering bepaalt en die een gezamenlijke geschiedenis kent in de vorm van een collectief geheugen van een groep of een korps. Als je dat niet goed door hebt, mis je de helft van wat er gebeurt.

De organisatievorm van de veiligheidsregio’s brengt deze problematiek nog urgenter op tafel. Door de schaalgrootte kennen mensen elkaar minder goed. Ze zien elkaar niet vaak en zodoende spreken ze elkaar niet automatisch op reguliere basis. Je moet elkaar echt gaan opzoeken. Dat betekent dat dialoog ook niet vanzelf zal gaan en dus georganiseerd moet worden. Ik zie een mooie nieuwe taak aankomen voor de afdelingen die de vakbekwaamheid verzorgen.

Dit blog is in de eerste helft van 2017 geschreven als essay voor een cursus aan de Schrijversacademie. Daarna heb ik er in tussenpozen stukken aan veranderd, tot ik het boekje ‘On Dialogue’ van David Bohm had gelezen. Zijn ideeën over dialoog passen zo goed bij mijn betoog dat ik meerdere citaten opgenomen heb om diverse stellingen mee te illustreren. Het blog is genoeg af om het nu te plaatsen, maar ik sluit niet uit dat het in de loop van de tijd nog verbeterd zal worden. Het is een long read, maar zeker de moeite waard. De incident foto’s zijn van de brand met de ‘Lucky Dream’ . Het citaat van O’ Neil kwam via Arie Muller.

De regels van het dode paard

Leestijd: 4 minuten

Na een paar minuten komt hij in beeld, een oude Mongoolse man die zijn dode paard door de stad trekt. Het is op de grens van dag en nacht en hij kijkt verwonderd om zich heen. Hoe kom ik hier terecht, lijkt hij te denken, maar feitelijk doet dat niet ter zake. Hij moet de stad door en de berg op, terug naar zijn dorp om het paard weer thuis te brengen.

En dus trekt hij door, aan zijn dode paard, ook al verklaart iedereen hem voor gek. Dat is in het kort de storyline van ‘Erkhii Mergen, or Why the Marmot Doesn’t Have a Thumb’, het afstudeerproject van Thessa Meijer. Het is een korte film van 19 minuten, waar ik geboeid naar bleef kijken, niet in het minst door de stoïcijnse blik van de man uit Mongolië.

Soms moet je door, omdat het moet. En soms kan dat ook lukken, als je het maar wilt. Dat is in het kort de boodschap die ik er uit haal. Niet vragen hoe het zo gekomen is en waarom jij de shit moet opruimen, maar zorgen dat je er weer uit komt. Ook al voelt het als trekken aan een dood paard en krijg je geen enkele beweging in je team, zoals ik af en toe tijdens trainingen zie gebeuren.

Voor alle voorzitters van crisisteams die dat wel eens gevoeld hebben, die de aansluiting met hun groep onderweg verloren, zijn deze tips bedoeld: de regels van het dode paard.

Regel 1: Ask, don’t tell!

Dit is misschien wel de belangrijkste regel: vertel je team niet wat er moet gebeuren. laat zij jou vertellen wat er moet gebeuren. Het is één van de grootste valkuilen van de voorzitter: je voelt je zo verantwoordelijk voor het oplossen van de situatie, dat je alles zelf gaat doen. Je verzamelt de informatie, verzint de maatregelen en zet de acties zonder verdere toelichting uit.

Je werkt je een slag in de rondte en je team, die kijkt het met verwondering aan en zakt langzaam achterover. Als ie het zo goed weet, mag ie het zelf doen ook. Succes. Langzaam loopt de energie er uit en komt het zuchtend tot stilstand: het paard is dood. Belangrijke regel dus: activeer je team door het stellen van vragen, houd ze bij de les en maak ze medeverantwoordelijk voor de oplossing.

Regel 2: Know the 3 breaking questions.

En daar zit je dan toch opeens, met je dode paard. Nog zo goed regel 1 toegepast, zijn je vragen op. Dan is het goed om één van deze drie breaking questions neer te leggen in de groep, voor een beetje leven in de brouwerij.

  • Wanneer zijn we succesvol? Dit is een heel krachtige vraag, die je terug brengt bij het doel van je inzet en die appelleert aan sensemaking. Waarom deden we dit ook al weer? Het trekt je even weg uit de details en de ogenschijnlijk doodlopende straat waar je in terecht was gekomen. ‘Wanneer zijn we succesvol’ kun je overal en altijd gebruiken, zo is mijn ervaring, ook als er nog helemaal geen crisis is.
  • Wat betekent dat? Oordeelsvorming is de meest lastige fase uit de BOB cyclus die vaak wordt overgeslagen. Informatie uit de beeldvorming triggert dan direct het nemen van een besluit, dat zich soms als een boemerang in je rug hengst. Niet zelden komt dat omdat men de informatie uit het team niet goed begrijpt of op zijn merites kan beoordelen en dat niet wil of kan toegeven. Een stervend paard echter trekt zich van een groot ego niets aan en je doet dat zelf maar liever ook niet. Dus als dat beeld weer eens wordt geschetst in technische taal dat je niet goed begrijpt, stel dan gewoon die breaking question: wat betekent dat? Net zo lang tot er een SMART advies ligt.
  • Waar wil ik over x uur zijn? De laatste breaking question is bedoeld om je uit de reactieve stand te krijgen en voor het incident uit te komen. Niet modderen in het hier en nu of over een klein tijdje, nee, een mooie sprong voorwaarts: waar wil ik over twee uur staan? Of over drie uur? En wat moeten we doen om dat te bereiken? Op die manier geef je de incidentvolgstand op en race je de kopgroep voorbij, over de finishlijn. Jij moet die klus leiden, in plaats van dat de klus jou leidt.
Regel 3: Uncloack thyself.

Zelfonthulling, dus, in goed Nederlands. Laat jezelf zien, als mens. Als je er op de inhoud niet lekker in zit en het niet meer prettig loopt, geef dat dan aan. Stel je kwetsbaar op. Ik hoorde ooit een zwetende voorzitter de onvergetelijke woorden roepen: “Jongens, help me even, ik doe deze klus ook voor de eerste keer” en iedereen kwam in beweging. Ruggen werden gerecht en de aandacht gefocused. Het paard was gered. En dat kan jij ook, als je maar wilt en de regels van het dode paard kent. Trek hem over de berg zoals Erkhii Mergen deed.

Cruyff en Crisis

Leestijd: 4 minuten
Cruyff

24 maart 2016 is Johan Cruyff op 68 jarige leeftijd overleden. Daarmee is een einde gekomen aan een tijdperk, zou ik durven stellen. Of je nou voor of tegen hem was, hij deed er altijd toe. Niet alleen vanwege zijn voetbalkennis, maar ook vanwege zijn onnavolgbare uitspraken.

Uitspraken die natuurlijk voornamelijk over voetbal gingen, maar die soms zo filosofisch waren dat ze veel breder toepasbaar zijn. Ik gebruik sommige oneliners van Cruyff graag in mijn lezingen en workshops over crisis en continuïteit. Dit leek mij wel een toepasselijk moment om er een kort blog aan te wijden, als klein eerbetoon aan een authentiek denker.

Ervaring is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt.

Dit is mijn favoriete uitspraak van Cruyff. Ik moest hem even twee keer lezen voor het kwartje viel, maar dat is logisch want ik had er nog geen ervaring mee. Het illustreert op treffende wijze de limiet van ervaring en expertise. Je kan nog zo ervaren zijn in crisismanagement of incidentbestrijding, er is altijd wel een moment dat zo nieuw is dat je er nog geen ervaring mee hebt. En wat doe je dan? Dan gebruik je de ervaringsparadox: de echt ervaren crisismanager weet wat ie moet doen als zijn ervaring tekort schiet, want daar heeft hij ervaring mee. Of je pakt natuurlijk de Dikke BOB voor vette crisis.

Voor ik een fout maak, maak ik die fout nooit.

Ook dit is een oneliner die ik vaak gebruik, veelal in relatie tot de lerende organisatie en de vergevingsgezinde infrastructuur. Het is niet erg om een fout te maken, maar je moet er wel van leren. Dat betekent dat je eigenlijk nooit twee keer dezelfde fout zou moeten maken. Mochten bepaalde fouten echter zo hardnekkig zijn dat ze vaker voorkomen, dan moet je als organisatie beheersmaatregelen treffen die de kans op zo’n fout verkleinen en het effect verminderen. Of je moet doen als Samuel Beckett: fail again en fail better.

Beckett Fail

Ik maak eigenlijk zelden fouten, want ik heb moeite me te vergissen.

Deze uitspraak gebruik ik nog wel eens als een opwarmer om met een groep te filosoferen over wat fouten maken nu eigenlijk is. Is dat een rationeel proces, zijn het bewust gemaakte fouten of weet je dat je op het randje zit met risicovol gedrag?  Wat zijn dingen die je overkomen en wat zijn ‘normale fouten’? Natuurlijk komen we dan altijd uit op James Reason en human error. Zonder vergissing.

Je hebt maar één kans om op tijd te zijn; anders ben je te vroeg of te laat.

Tijdbeleving, tijdcompressie en timing overall zijn essentiële factoren van crisismanagement en incidentbestrijding. En het is precies zoals Cruyff zegt: je hebt maar één kans om op tijd te zijn en dat moet je goed timen. Of zoals hij het ook wel eens zei: “Als je ergens niet bent, ben je of te vroeg of te laat”.

Als je niet kan winnen, moet je zorgen dat je niet verliest.

Na het ongeval in De Punt, waarbij drie brandweermannen het leven verloren, werd steeds duidelijker dat de offensieve binnenaanval eigenlijk te gevaarlijk is als standaard voor alle gebouwtypen. Daarom is via het kwadrantenmodel een serie van vier standaards ontwikkeld, die precies doet wat deze uitspraak van Cruyff bedoelt: als je niet kan winnen, moet je een tactiek kiezen waarmee je in ieder geval niet verliest en al helemaal geen mensenlevens. Want “de waarheid is nooit precies zoals je denkt dat hij zou zijn”, dus wees voorzichtig.

cruijff scoort

Soms moet er iets gebeuren, voor er iets gebeurt.

Deze uitspraak is zo’n beetje de kern van alle organisatie-ontwikkeling. Niks gaat vanzelf, als je iets wilt moet je er zelf voor zorgen. In iets gewijzigde vorm hoor je hulpdiensten wel eens verzuchten dat het goed zou zijn als er weer eens wat zou gebeuren, want dan zou er tenminste ruimte komen om nieuw beleid te maken zodat er niet gebeurt wat er dan net gebeurt is. Ik heb dat altijd een vreemde redenatie gevonden: vielen er maar meer slachtoffers, dan kreeg ik geld om te voorkomen dat er meer slachtoffers vielen. Laat die nog maar eens op je inwerken en gebruik hem dan nooit meer.

Het goeie doel is niet je eigen doel.

Crisiscommunicatie moet geschieden vanuit maatschappelijk belang, niet vanuit persoonlijk belang. Dat was de openingsstelling van Remkes bij het debat over open crisisinformatie van 17 maart 2016. Sowieso kan crisismanagement alleen maar succesvol zijn als er gestreefd wordt naar een gezamenlijk doel; als teamleden proberen er een persoonlijke slag uit te slaan, gaan er zeker problemen ontstaan.

In de inleiding van dit blog schreef ik dat het overlijden van Cruyff het einde van een tijdperk is. Maar inmiddels ben ik er achter dat hij het daar waarschijnlijk niet mee eens zou zijn, getuige deze uitspraak die ik van hem tegenkwam. “In zekere zin ben ik waarschijnlijk onsterfelijk”. Zijn tijdperk is nog lang niet afgelopen.

De vijf elementen van rizomatisch leiderschap

Leestijd: 3 minuten

Bij leiderschap wordt vaak gedacht aan een sterke man of vrouw aan de top. Maar zo zit het rizoom niet in elkaar. Leiderschap daar is samenwerken in verschillende rollen. Ik noem er hier vijf, gebaseerd op een korte documentaire over een lagere school uit Japan. Ja inderdaad, over een lagere school.

Op enig moment kruiste deze documentaire ‘Children full of life’ mijn pad. En zoals dat dan soms gaat met onverwachte ontmoetingen raakte het mij diep en liet het me niet meer los. Zonder dat ik overigens wist wat ik er verder mee moest, op dat moment. Ik had er iets in herkend wat ik belangrijk vond en mee wilde nemen, maar kon in eerste instantie nog niet duiden wat dat dan was.

Dus zo liepen film en ik geruime tijd op, totdat ik opeens besefte dat in deze documentaire elementen van rizomatisch leiderschap worden onthuld. En toen wilde ik dit blog er over schrijven.

De documentaire is in 2003 gemaakt in Kanazawa, een dorpje in de buurt van Tokyo. Meneer Kanamori is er leraar op een lagere school. “Mr. Kanamori, a teacher of a 4th grade class, teaches his students not only how to be students, but how to live. He gives them lessons on teamwork, community, the importance of openness, how to cope, and the harm caused by bullying”.

De hele documentaire is op youtube terug te vinden in vijf delen van 10 minuten. Deel drie is wat mij betreft de essentie: daarin zie je de elementen van rizomatisch leiderschap aan je voorbij trekken. Het filmpje duurt iets korter dan tien minuten.

Rizomatisch leiderschap is groepsleiderschap. Er is geen sprake van één alwetend en alkunnend leider, maar de verschillende noodzakelijke rollen worden vervuld door meerdere mensen in het rizoom. Tegelijkertijd is rizomatisch leiderschap ook geen natuurlijke hiërarchie: het gaat niet om degene met de grootste mond die het voor het zeggen heeft en zijn eigen bontkraag met vazallen opbouwt. Het gaat er om dat de diverse koppelpunten in het rizoom onbaatzuchtig hun functie vervullen ten behoeve van het geheel. Om samen verder te komen.

Uit het filmpje haal ik de volgende vijf elementen van rizomatisch leiderschap.

Richting geven.

Er is één iemand die richting geeft. Deze leider wordt geacht op basis van ervaring, kennis en inzicht zoveel gezag te hebben dat de andere deelnemers uiteindelijk volgen. De gekozen richting is de beste richting voor het rizoom. In de documentaire is de leraar degene die richting geeft. Hij maakt de lessen, het programma en geeft de kinderen opdrachten.

Rechtvaardigheid.

Ik schreef al dat een rizoom geen natuurlijke hiërarchie is. Dat betekent dat er diverse regels zijn die moeten worden opgevolgd om het rizoom functioneel en leefbaar te houden. Die regels zijn er voor het algemeen belang en niet om machthebbers in het zadel te houden. Rechtvaardigheid is daarbij een groot goed: sancties op het overtreden of niet naleven van regels moeten in verhouding staan met die overtreding. In de documentaire zie je dat de klas de opgelegde straf niet als rechtvaardig ziet. Daarmee is de straf vanuit rizomatisch oogpunt dus onhoudbaar en wordt uiteindelijk ook verworpen.

Onbaatzuchtigheid.

Dit is een belangrijk element, want het betekent dat je inzet niet bedoeld is voor persoonlijk gewin maar ten dienste staat van het geheel, de groep, het rizoom. Onbaatzuchtigheid wordt altijd herkend en is daardoor heel krachtig. Uiteindelijk komt onbaatzuchtigheid ook ten gunste van jezelf, maar het is een indirecte winst. Als je directe winst wilt behalen door te doen alsof je onbaatzuchtig bent, val je door de mand en keert het zich tegen je. Het jongetje dat zich als eerste roert tegen de straf van de leraar is het voorbeeld van onbaatzuchtigheid: “we need him in the team”.

Solidariteit.

Zodra de eerste weerstand tegen het onrechtvaardige besluit zich openbaart, moet de rest wel volgen. Anders is het een individuele mening, die hoe onbaatzuchtig ook, nooit een groepsmening wordt. Solidariteit is zodoende noodzakelijk om de rechtvaardigheid van besluiten te ondersteunen en te borgen in het rizoom. Solidariteit, maar ook onbaatzuchtigheid en rechtvaardigheid, vraagt om actie door het hele rizoom: dat maakt rizomatisch leiderschap tot groepsleiderschap.

Reflectie.

Op het eind van de documentaire blikt de leraar terug op wat er gebeurde. Hij ziet in dat zijn initiële richting niet klopte en is trots op de weerstand vanuit de klas en de manier waarop ze het voor hun klasgenoot hebben opgenomen. Reflectie is belangrijk om van te leren en om te onthouden. Daarmee komt het rizoom verder en wordt het sterker.

Dit zijn vijf elementen van rizomatisch leiderschap die mij zijn bij gebleven uit de film en die ik zo kan projecteren op andere situaties uit mijn werk en leven. Dat wil niet zeggen dat deze elementen gelijk voor iedereen gelden, noch is het lijstje compleet. Maar ik hoop wel dat deze documentaire je een beeld heeft gegeven van wat groepsleiderschap kan betekenen en welke kracht rizomatisch leiderschap kan hebben. Ook buiten de schoolklas.

Dit blog is onderdeel van het thema ‘rizoom.’ Daar kun je nog meer blogs over dat onderwerp vinden.

Rizoom, hiërarchie en de kracht van verbinding.

Leestijd: 4 minuten

Een rizoom is wat er overblijft als je de macht en hierarchie uit een organisatie sloopt. Wat verbindt het restant dan nog met elkaar? Is er iets wat de boel bij elkaar houdt, of stort het bouwwerk in? Een pleidooi voor verbinding.

Op de oever van een rivier zat een oude indiaan over het water te turen, toen zijn kleinzoon voorbij liep. Het jongetje keek een beetje bedrukt. “Kom eens hier jongen”, zei de oude indiaan. “Wat is er aan de hand, je kijkt of je je laatste buffel hebt geschoten”. “Opa, ik vind het allemaal best lastig. Elke keer weer zijn er zo veel keuzes te maken, beslissingen te nemen. Hoe kan je dat allemaal goed doen”? Hij gooide een steentje in de rivier en volgde de cirkels op het wateroppervlak.

“In elk mens leven twee wolven die steeds met elkaar in gevecht zijn en die bepalen wat je doet”, zei de oude indiaan. “De ene staat voor hebzucht, overmoed, jaloezie, ego, woede en wrok. De andere wolf staat voor liefde, hoop, kalmte, vrijgevigheid en kalmte”. De kleinzoon keek zijn opa even peinzend aan en vroeg toen welke wolf ging winnen. “Degene die je voedt”, zei de oude indiaan glimlachend.

Parabels en verhalen

In veel culturen worden parabels en korte verhalen gebruikt om lessen te vertellen, zoals bovenstaande parabel over de twee wolven. In het zenboeddhisme bestaat er zelfs een hele serie raadselachtige verhaaltjes, koans genaamd, die je niet kan oplossen met alleen een rationeel antwoord. Vaak zit er een paradox achter, of een diepere betekenis. Een beetje zoals de intuïtiepompen die ik in dit blog beschreef. Een voorbeeld van een heel bekende koan is hoe het klappen van één hand klinkt. Op deze website staan er nog enkele tientallen beschreven.

One-Hand-Clapping
Koan ‘sound of one hand clapping’

Ook rizomatisch denken kan eigenlijk niet zonder verhalen en beelden. Bij het lezen van de Dikke Deleuze dacht ik daarom ook op enig moment tegen een koan te zijn aangelopen. “Wasp and orchid, as heterogenous elements, form a rhizome”.

De wesp en de orchidee

Oké, dacht ik, dus de wesp en de orchidee vormen een rizoom. Maar waarom vormen de wesp en de orchidee een rizoom? Hoe kunnen twee van zulke verschillende dingen één zijn? Kijk, een zwerm wespen als een rizoom zien, of een bos bamboe, dat volgde ik nog wel. Maar een wesp en een orchidee?

“The apparallel evolution of two heterogenous beings that have absolutely nothing to do with each other”. Precies, twee dingen die niets met elkaar te maken hebben, waarom is dat een rizoom?

Omdat er een verbinding wordt gelegd tussen de wesp en de orchidee zonder dat er iemand opdracht toe heeft gegeven! Opeens, na weken piekeren, was mijn kwartje gevallen. Een rizoom legt verbinding tussen de samenstellende elementen omdat het kan, omdat het wil, maar niet omdat het moet.

Een rizoom is datgene wat overblijft van een organisatie als je de centrale hiërarchie en macht er vanaf haalt.

Verbinding

Een rizoom is dus de verbindende factor tussen mensen, dingen, verhalen, elementen, enzovoorts zonder dat een externe kracht opdracht heeft gegeven of gezegd dat het moest. In arbeidsorganisaties is dat heel vaak de professie; De logica van het vakgebied, zogezegd, ook al is een vakgebied formeel gesproken lang niet altijd logisch voor buitenstaanders.

Professionele organisaties ontwikkel je dan ook bij voorkeur op de inhoud, niet via de structuur. Structuurvragen gaan namelijk altijd over harkjes, hiërarchie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Boomstructuren zijn causaal en serieel georganiseerd, statisch, rondom geëxpliciteerde kennis die zwart / wit is beschreven. Het is de structuur van de anticipatie, vooruitdenken, de risico-analyse en de rekensommen. Het is de manier van denken van de landbouwers, van bedrijven zoals McDonalds, die in de kern een metastabiel evenwicht vormen.

Als je daar de centrale structuur weghaalt, stort het gebouw grotendeels in. Mocht er al sprake zijn van een rizoom, dan is dat niet georganiseerd rondom de professie. Alle handelingen zijn namelijk gestandaardiseerd, geëxpliciteerd en gemarkeerd: als de piep gaat, is de friet klaar. Let wel, dit is geen waardeoordeel. Boomstructuren zijn niet persé slecht, maar zeker ook niet overal voor geschikt.

Boomstructuur

Via een boomstructuur vind je nooit een rizoom. Rizomen zijn namelijk flexibele netwerken zonder centrale kern, ingang of uitgang, intuïtief vormgegeven rondom impliciete kennis (tacit knowledge) in genuanceerde grijstinten. Het is de structuur van de resilience, de veerkracht. Van de jager – verzamelaars. Misschien zelfs wel van de antifragility.

Na elke gebeurtenis van belang verandert het rizoom, wordt het sterker en toch blijft hij gelijk. Ik noem dat nieuwe normaliteit. Als je het rizoom wilt voeden met ervaringen uit andere rizomen (leren dus), dan moet je eerst verbinding zien te leggen, een koppeling maken. Daarna kan de ervaring worden overgedragen, via dezelfde vorm van tacit knowledge waaruit zowel bron als ontvanger zijn opgebouwd.

Dit kenmerk van het rizoom verklaart waarom veel organisaties moeilijk leren van anderen. Niet uit onwil, maar uit onmacht om de juiste verbindingen te leggen. Zowel binnen je eigen rizoom, als tussen rizomen. Het maakt dus veel uit of je in een rizoom zit, of dat je er buiten staat als je iets wilt ontwikkelen of veranderen.

Want iets willen veranderen of verbeteren is typisch iets van boomstructuren, van landbouwers. Je staat hier en wilt daar heen. Het is expliciet management. Rizomen daarentegen ontwikkelen zich gewoon, al naar gelang er nieuwe koppelingen worden gelegd met nieuwe mensen, nieuwe verhalen, zonder richting.

Uiteindelijk heb je in een organisatie beide vormen nodig om aansluiting te houden met maatschappelijke ontwikkelingen. Gelukkig is ook Deleuze daar optimistisch over. “The wisdom of the plants: even when they have roots, there is aways an outside where they form a rhizome with something else – with the wind, an animal, human beings”.

Tired of trees

© 2020 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑