Wanderings

Tag: Filosofie

Crisis managen als een Stoïcijn

Leestijd: 4 minuten

Crisis managen als een Stoïcijn. In dit studieblog beschrijf ik wat de crisismanager kan leren van de Stoa. Dat gebeurt in fases. We beginnen met de drie uitgangspunten, en steeds komt er iets bij.

Crisismanagement neigt er steeds meer naar een vak te worden van cycli, fases en technieken. Het wordt technocratischer, systemischer. Met veel nadruk op informatiemanagement en besluitvormingsstructuur, vragen over ‘wat’ en ‘hoe’. Daar is op zichzelf helemaal niets mis mee. Sterker nog, ik blog graag mijn eigen duit in dat zakje.

Toch is de techniek maar een deel van het verhaal. Crisismanagement gaat ook over wie je als mens bent. Hoe je in het leven staat, hoe je naar dingen kijkt, welke opvattingen je hebt. Veelal is dat een onzichtbare laag van het denken en voelen, die desondanks van groot belang is in de keuzes die je maakt. Het is de onderstroom van het ‘waarom’, de richtingaanwijzer waarmee je het ‘hoe en wat’ van crisismanagement aanstuurt. Daar lees je dan weer een stuk minder over.

Daarom heb ik het plan opgevat om dit studieblog te starten over crisis managen als een Stoïcijn. Om het ook eens een keer over het ‘waarom’ te hebben. Het is een studieblog, omdat ik nog niet weet waar het heen zal gaan. Ik begin gewoon hier en al lerend gaan we op pad. Dat is een werkwijze die ik sinds begin 2020 ook toepas op het onderwerp fundamental risk and -surprise. Een beetje focus en een beetje wanderen, conform de strategie van de toevallige kans. We ontdekken vanzelf waar dat toe leidt. Eerst maar eens kijken wat een Stoïcijn eigenlijk is.

Zeno van Citium. Foto van Paolo Monti, 1969

De Stoa

De Stoa is opgericht in 300 voor Christus door Zeno van Citium, in het oude Athene. Ergens aan de rand van de stad, tussen een grote rij zuilen (stoa betekent zuilenrij) onderwees hij zijn studenten. Later zou het Stoïcisme uitwaaieren naar Rome, waar met name Marcus Aurelius veel teksten heeft geschreven die tot op de dag van vandaag bepalend zijn voor wat het stoïcisme is.

In het dagelijks spraakgebruik betekent stoïcijns zoiets als emotieloos. Veel mensen denken dan direct aan Spock, de Vulcan uit Star Trek. Toch gaat het niet over afwezigheid van emoties als geheel. Het gaat over de afwezigheid van storende emoties, die je een rationeel zicht op de werkelijkheid ontnemen. Juist de rede, de ratio, is de enige manier om tot de juiste antwoorden te komen zodat je een goed leven kan leiden. Dat is het doel van de Stoa.

Wat het stoïcisme dus beoogd is om je inzicht te geven in jezelf, zodat je bewust wordt van verstorende emoties (zoals hebzucht, egoïsme en conformisme) die het nemen van de juiste beslissingen in moeilijke tijden belemmeren. Wat meer heeft een crisismanager nodig?

De eerste drie uitgangspunten voor de stoïcijnse crisismanager

In dit studieblog komt nog van alles aan uitgangspunten en stellingen voorbij die van belang kunnen zijn voor de stoïcijnse crisismanager. Maar je moet ergens beginnen natuurlijk, en daarom start ik met de presentatie van wat ik de eerste drie uitgangspunten vind. Die inderdaad in elkaars verlengde liggen, maar zo is het wel een coherent setje.

De meditations van Marcus Aurelius is een statndaardwerk in de Stoa
1.     Het gaat er niet zozeer om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet

Leven is ervaren, en in een gemiddeld leven gebeurt er van alles. Zowel leuke als vervelende dingen. Met die leuke dingen komt het meestal wel goed, maar hoe ga je om met ellende? Dat is het eerste uitgangspunt van de stoïcijnse crisismanager: het gaat er niet om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet. Ga je bij de pakken neerzitten, laat je je uit het veld slaan? Of incasseer je en kom je terug? Haal je de goede dingen uit tegenslag? Leer je van tegenwind, zoals de boeddhist die zijn persoonlijkheid wil sterken aan nare gebeurtenissen: wat interessant dat ik dat mee mag maken! Volgens de Stoa geldt er maar één route: the obstacle is the way.

2.     Amor Fati

Hou van je lot, dat is de letterlijke vertaling van amor fati. Friedrich Nietzsche schreef daar over:

My formula for greatness in a human being is amor fati: that one wants nothing to be different, not forward, not backward, not in all eternity. Not merely bear what is necessary, still less conceal it… but love it.”

Als een crisismanager heb je ook niet zo veel keus. Je kan ervan balen dat je net dienst hebt als de ellende zich openbaart, hopen dat het snel voorbij is, mopperen over ‘waarom ik, waarom nu’. Maar je kan ook accepteren dat dit het nu eenmaal is en gewoon aan de bak gaan. Sterker nog, je kan ervan houden dat als het toch gebeurt, jij degene bent die aan het roer staat. Dat is amor fati.

3.     Verander wat in je macht ligt, accepteer waar je niet over gaat.

Dat je van je lot moet houden, betekent niet dat je je als een willoos blaadje over de woeste rivier moet laten sleuren. Het derde uitgangspunt is daarom misschien wel de meest centrale stelling van de Stoa: verander wat in je macht ligt en accepteer de rest. De echte Stoïcijn gaat daarmee dan direct aan het werk. Filosofie is namelijk doen, volgens de Stoa, en wel in drie disciplines.

  • De discipline van de juiste perceptie: klopt het wat ik zie? Heb ik een juist beeld van de werkelijkheid? Vandaar ook mijn interesse in situational awarenes en de fundamental surprise.
  • De discipline van de juiste actie: doe ik de goede dingen? En doe ik ze om de goede reden?
  • De discipline van de juiste wil: hoe kan ik het beste accepteren? Hoe gebruik ik een situatie om te begrijpen wat er aan de hand is? Wat is wijsheid?

Tot zover deze mini introductie van crisis managen als een stoïcijn. Wordt vervolgd

Inleiding op Rizoom en Gilles Deleuze

Leestijd: 5 minuten

Gilles Deleuze wordt algemeen gezien als de ‘ontdekker’ van het rizoom, alhoewel hij daar zelf waarschijnlijk anders tegenaan gekeken zal hebben. Het rizoom was er al, je hoefde het alleen nog maar te zien. En om het te zien moet je verrekte goed kijken, want het is niet eenvoudig. Ik doe hier een poging met voorbeelden uit het brandweerveld, want dat is het rizoom waar ik indertijd in zat.

Als je in één zin moet zeggen wat een rizoom is, dan zou ik zeggen dat het een netwerk is met heterogene componenten. Met heterogene componenten bedoel ik dat het om eigenlijk alles kan gaan: dingen, mensen, dieren, natuur, muziek, waarden, zingeving, brandweer, noem maar op.

Het karakteristieke van een rizoom is dat het geen begin en geen einde kent. Eerder is het een geheel van koppelingen en verbindingen in een soort van structuur, zonder een centralistische aansturing.

Netwerksamenleving

De NSOB publiceerde in 2010 een essay over de netwerksamenleving en gebruikte daarin ook het rizoom. Zij formuleerden het aldus: “Een samenleving is een netwerk van netwerken die op de één of andere manier allemaal met elkaar verbonden zijn, maar waarin tegelijkertijd geen samenhang, maar juist fragmentatie en gelaagdheid te ontdekken valt. Verbondenheid zonder samenhang is een belangrijk kenmerk van het rizoom.”

De bron.

Een rizoom kent geen coördinator of baas, heeft geen richting en ‘is’ eigenlijk alleen maar. Het bestaat. Deleuze noemt het zelfs een becoming, iets wat wordt. Als je op deze manier naar de werkelijkheid kijkt, ontstaan er opeens heel andere oplossingsrichtingen en interventies.

Weer even naar de NSOB: “”Zeker in een rizomatische samenleving is de dynamiek en complexiteit zodanig, dat louter organisatiestructurele antwoorden steeds vaker zullen ‘wringen’: de samenleving is gefragmenteerd en gelaagd evenals de daarin voorkomende problemen, waardoor ‘standaardoplossingen’ niet volstaan.”

Connecting dots

Essentieel in deze benadering is dat je contact maakt met het rizoom: je wordt één van de koppelingen. Connecting dots. Dat vraagt wel om een actieve houding, omdat je ook moet connecten met de andere componenten uit het rizoom. Zoek de gelaagdheid uit, ontdek de fragmenten en heb oog voor de heterogeniteit van die componenten.

Dat betekent goed luisteren en kijken, zonder oordeel, met een ongekleurde bril. Je hoeft slechts vast te stellen, te ontdekken. Door met de koppelingen te spelen, nieuwe toe te voegen en uit te breiden, wordt het rizoom langzaam anders terwijl het toch hetzelfde blijft. Nieuwe normaliteit noem ik dat.

Gilles Deleuze wordt gezien als de grondlegger van de rizoombenadering. Samen met Felix Guattari schreef hij ‘Mille Plateaux’, door mij vaak de Dikke Deleuze genoemd vanwege de 688 pagina’s die het beslaat. In dat boek wordt het rizoom als metafoor gebruikt om naar de samenleving te kijken.

Wortelstok

Van origine is een rizoom een biologische term voor wortelstok, zoals de bamboe of de paardenbloem. Iedereen met een paardenbloem in zijn gras weet dat hij dat nooit meer kwijt raakt omdat ondergronds al die bloemen met dezelfde wortel zijn verbonden. Maakt niet uit wat je er uittrekt, het komt steeds weer terug.

De Dikke Deleuze noemt een aantal karakteristieken van rizomen. Dat is eigenlijk best abstracte materie, dus heb ik geprobeerd met voorbeelden van de brandweer het iets concreter te maken. Ik weet niet of het wel helemaal klopt wat ik hier doe, maar daar kom ik later vast nog wel eens op terug. Sowieso is dit niet het laatste stukje tekst over rizomen, dat zal zich de komende tijd verder ontwikkelen.

“Wij hebben de l’anti-oedipe met z’n tweeën geschreven. Omdat ieder van ons uit meerderen bestond, maakte dat al veel uit. In dit werk hebben wij alles gebruikt wat ons aansprak, dat wat ons het meest nabij was en dat wat het verst van ons afstond.”

Deleuze en guattari

Het principe van connectiviteit en heterogeniteit.

“Any point of a rhizome can be connected to anything other, and must be. This is very different from the tree or root, which plots a point, fixes an order”.

Je zou de brandweer als een rizoom kunnen beschouwen, van 1 brandweermens tot een ploeg tot een kazerne tot een veiligheidsregio, uiteindelijk brandweer Nederland.

Maar de connecties kunnen verder door, tot internationale brandweerorganisaties, of andere hulpverleningsorganisaties, of met alles wat rood is. Zoek de overeenkomsten en als er dots connected kunnen worden, is het een rizoom.

Het Lelietje-van-dalen is een plantje dat iedereen wel van naam kent en dat zich ontwikkelt via een rizomatische wortelstok.

Het principe van de veelheid (multiplicity)

“A multiplicity has neither subject nor object, only determinations, magnitudes and dimensions that cannot increase in number without changing the multiplicity in nature”.

Vandaag, 29 september twitterde ik over het ongevalsrapport dat verschenen is naar aanleiding van het sneuvelen van 19 bosbrandbestrijders in juni dit jaar in Amerika. Feitelijk was een beperkte situational awareness gecombineerd met verbroken portoverkeer de belangrijkste verklaring voor het ongeval. Daardoor werd de brand onderschat en kon er geen correctie plaatsvinden vanuit het commandocentrum.

Maar als je identiteit van brandweermensen toevoegt aan de verklaring, ontstaat er opeens een heel ander rizoom. Dan bepaalt identiteit dat men in de frontale aanval gaat, en niet wacht tot de vuurhaard voorbij is en hem dan in de flank of de rug aan te pakken. Overigens was het rizoom ‘brandweer’ al veranderd door dit ongeval.

Het principe van de onsignificante (asignifying) scheuring.

“A rhizome may be broken, shattered at a given spot, but it will start up again on one of its old lines or on new lines”. Ook hier kan je de analogie leggen met gesneuvelde collega’s. Weliswaar is het rizoom beschadigd, maar het verandert zich, past zich aan en ontwikkelt door. Ook bij grootschalig optreden kun je zien dat aflossing in zekere zin een scheuring is van het rizoom, maar dat de blussing gewoon doorgaat. Misschien is 9/11 nog wel het mooiste voorbeeld van deze karakteristiek. Brandweer New York verloor in één klap 343 brandweermensen, maar ze bestaat nog steeds en is misschien nog wel taaier dan ooit.

Het principe van de kartography en decalcomania.

“The rhizome is altogether different, a map and a tracing. The map is open and connectable in all of its dimensions; it is detachable, reversible. Susceptible to constant modification (..) Perhaps one of the most important characteristics of the rhizome is that it always has multiple entryways, as opposed to the tracing which always comes back to the same”.

Feitelijk hebben we met het procesteam brandweerdoctrine deze karakteristiek gekozen voor de implementatie van het kwadrantenmodel. Door het kwadrantenmodel beschikbaar te stellen via internet, Linked In groepen te starten en te twitteren, columns te schrijven en presentaties te geven ontstond er een groot rizoom waardoor het kwadrantenmodel overal in Nederland is opgepopt.

Dit blog is onderdeel van het thema ‘rizoom.’ Op die pagina vind je nog meer blogs over dat onderwerp.

Creatief denken doe je niet in een oude doos

Leestijd: 3 minuten

The electric light did not come from the continuous improvement of candles.” Oren Harari

Eerste plaatsing 13 maart 2018
Laatste update 16 augustus 2019

Op 12 maart 2018 vond ik mijzelf terug in kasteel de Vanenburg te Putten, als deelnemer aan de Stakeholdersdag van de veiligheidsregio’s. Zoals vaker miste ik een afslag, waardoor ik eerst een uitgebreide buitenverkenning moest uitvoeren alvorens ter plaatse te komen. En het moet gezegd, het buitengebied van Putten is echt prachtig, net als het kasteel de Vanenburg overigens.

Bij mijn aankomst was het programma inmiddels in volle gang en ik viel er een beetje in en daarmee ook een beetje buiten. Dat zijn zo van die dingen die soms samen gaan; een mens past immers niet altijd in the bestaande box. Direct na de lunch ervoer ik echter een kleine opleving van groot enthousiasme toen Ad van Berlo aan het woord kwam.

Van Berlo is hoogleraar entrepreneurial design aan de TU Eindhoven en probeerde een college creatief denken te geven, als inleiding op de middagworkshop. Omdat het programma wat uitliep in de tijd moest de inhoud met stoom en kokend water voor het voetlicht worden gebracht. Vandaar dat ik zeg dat Van Berlo een college probeerde te geven; het kwam op dat moment niet helemaal uit de verf.

En dat was jammer. Want hij liet een klein stukje zien van een Ted Talk van Luc de Brabandere, een voor mij tot dan toe compleet onbekende corporate filosoof. Met een geweldig verhaal over creatief denken, geëntameerd door een simpele vraag uit het publiek op een eerdere bijeenkomst.

“Luc, je hebt al een paar keer gezegd dat we out of the box moeten denken. Maar hoe ziet die oude doos er eigenlijk uit, waar wij uit moeten denken?”

Daar stond De Brabandere met zijn mond vol tanden, hij kon er geen antwoord op vinden. Op dat moment stopte Van Berlo het filmpje, gaf er nog een kort commentaar op en ging door met zijn eigen verhaal. ‘Luc de Brabandere Ted Talk Checken,’ typte ik ondertussen in mijn telefoon. ‘Thuis kijken.’


Klik op de foto voor de Ted Talk van Luc de Brabandere

“Een box staat tot denken als een baksteen staat tot een gebouw.” Je kan er niet zonder, stelt De Brabandere. Elke doos is een mentaal model, een set van aannames, ervaringen en veronderstellingen die het denken vorm geven. Denken kan dus niet zonder die box en je er kan prima in doorontwikkelen. Er zijn namelijk heel veel manieren om je kaars te verbeteren, om licht te halen uit een verbrandingsproces. Deductie, noemt De Brabandere dat.

Maar creatief denken is totaal anders. Daarvoor heb je een andere, nieuwe vraag nodig. Electrisch licht ontstaat niet door het continu verbeteren van een kaars. Om de stap van een kaars naar electriciteit te maken heb je een nieuwe doos nodig, waarin bedacht is dat licht kan ontstaan door iets juist niet te laten verbranden, maar te laten gloeien. Dat is inductie, volgens De Brabandere; op welke andere manieren dan verbranding kan ik licht laten ontstaan? Zijn conclusie is simpel als je wilt innoveren: denk niet out of the oude box, maar denk in een nieuwe box.

“I realized that in creative thinking my focus was much to much on creativity, not enough on the word thinking.”

Luc de Brabandere

Stel je vraag daarom eens anders, maak een nieuwe hypothese en denk. Creatief denken vraagt om meer nadruk op denken. Dus pak gewoon eens de verkeerde afslag en ga lekker buiten verkennen, wanderen, overtreed het tijdspad en vind een nieuwe box. Het kan overal waar je wilt. Ook in Putten, zoals ik ervaarde bij Kasteel Vanenburg.

Commandovoering is een dialoog

Leestijd: 10 minuten

Veel mensen denken dat commandovoering hetzelfde is als bevelen geven. Maar dat is niet zo. Commandovoering is een dialoog tussen leiders en hun teams, die al begonnen moet zijn voor het incident er is. Alleen op basis van je strepen red je het niet, zo ontdekte ik tijdens een brand in de buurgemeente.

OvD bij de buren

Eén van de fotoboeken in mijn kast is een bordeauxrood exemplaar met zilveren lijnen. ‘Mijn laatste’ staat erop geschreven, in een wiebelig handschrift van grote zwart gestifte letters. Er zijn foto’s ingeplakt met een verslag van mijn laatste inzet voor brandweer Amsterdam als officier van dienst (OVD).

Interessant detail daarvan is dat die laatste niet in Amsterdam zelf plaats vond. Ik nam eind augustus 2001 namelijk de commandovoering waar voor Diemen, samen met de collega OVD’s uit het rooster. Bij elke inzet van twee autospuiten trokken we in de C-wagen 1 (ja, het was nog voor de grote omnummering) de gemeentegrens over en voerden het bevel over de eenheden van de buren.

Dankzij de standaardisatie van opleiding en procedures zou dat geen enkel probleem opleveren, zo was de veronderstelling. Je kon je auto immers ook naar willekeurig elke garage brengen voor onderhoud, plaatselijke details deden niet ter zake als het om de grote lijn gaat. Een hardnekkige denkfout die nog steeds algemeen goed is. Maar dat wist ik toen nog niet.

‘Brand op de Lucky Dream’

Op 18 augustus had een Duits passagierschip vlamgevat op het Amsterdam-Rijnkanaal. Toen ik aankwam stonden alle passagiers al veilig aan de kant, maar de brand op de ‘Lucky Dream’ was nog niet onder controle. Ik overlegde met de brandmeesters van de voertuigen ter plaatse zoals ik altijd deed, stelde de vragen die ik altijd stelde en gaf de opdrachten die ik altijd gaf. Een beetje als de beroemde oneliner van Einstein: Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. En dat was precies de bedoeling.

Tevreden sloot ik het eerste Coördinatie Team Plaats Incident (CTPI) af. Die was in de pocket, ik belde alvast met de Alarmcentrale (AC) om hen te informeren. Met een uurtje waren we wel klaar, dacht ik. Standaardinzet.

Maar de brandbestrijding verliep dit keer langzamer dan ik gewend was. Ik had dat overigens niet direct in de gaten. Pas toen de rookwolken allengs dikker werden en de vlammen in volume bleven toenemen, begon het me te dagen dat er iets niet klopte. Er werd niet in het schip geblust, maar tegen het schip. Ik verwachtte een offensieve binnenaanval, maar kreeg een offensieve buitenaanval.

Aannames

Kennelijk zaten de brandmeesters en ik niet op één lijn, zonder dat we dat van elkaar wisten. Ik had aangenomen dat ze een binnenaanval zouden doen, omdat in Amsterdam elke brand met een binnenaanval werd bestreden. Terwijl zij waarschijnlijk veronderstelden dat ik wel wist dat ze alleen buiten stonden bij dit soort branden.

Wij hadden los van elkaar aangenomen dat we hetzelfde dachten bij de woorden die we gebruikten om de inzet te beschrijven, de woorden die we geleerd hadden bij onze training commandovoering. Woorden die echter niet onderscheidend genoeg waren om plaatselijke details te herkennen, waardoor de grote lijn haperde. De expliciete kennis had gewerkt, maar de impliciete kennis was over het hoofd gezien.

Ik zal hier niet dieper in gaan op de technische details van de brandbestrijding, maar gezien de zich snel ontwikkelende vuurhaard zag ik mij genoodzaakt bijstand aan te vragen van voertuigen en de blusboot uit Amsterdam.

Dat klaarde de klus op de manier zoals ik die initieel voor ogen had gehad, in mijn ogen een standaard waarbij de OVD zich op de vlakte houdt en zich niet mengt in het domein van de brandmeesters. De brand werd alsnog geblust en iedereen keerde tevreden huiswaarts.

Behalve ik. Ik bleef met de vraag zitten wat hier nu was gebeurd. Waarom verliep de brandbestrijding zo anders dan normaal? Hoe kwam het dat de brandmeesters en ik dachten dat we het over hetzelfde hadden, terwijl dat niet zo bleek te zijn? Waar had mijn commandovoering te kort geschoten, wat had ik gemist?

Bazen, macht en methoden

Het roept de vraag op wat commandovoering nu eigenlijk is. Daarover bestaan vele inzichten, overtuigingen en vooroordelen, die vaak gaan over doorzettingsmacht en besluitvormingsmodellen zoals de Dikke BOB. Wie is de baas en hoe beslist hij?

Voor de gemiddelde mens staat commandovoering ver van het bed. Het is iets wat het leger doet, misschien de politie en natuurlijk Louis van Gaal. Het is autoritair eenrichtingsverkeer, zo vindt men vaak: van een commandant naar zijn ondergeschikten. Er hangt een zweem van machtswellust om heen, van mannen die anderen bevelen willen geven, beetje dommig ook. Majoor Kees, een typetje van cabaretier Paul van Vliet, bevestigt al die vooroordelen in een sketch met het terugkerende: “Vragen? Geen vragen!”

Ook onder al dan niet zelfverklaarde crisisexperts vinden er verhitte discussies plaats over commandovoering, die soms bijna religieus aandoen. Het gaat daarbij niet zozeer over macht of het vermeende eenrichtingsverkeer van commandovoering, maar wat de beste methodiek is.

In welke volgorde lopen we welke letters door? De BOB, Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming? IBOBBO, het model van onze zuiderburen? FABCM? Het maakt allemaal niet zo veel uit. “New idea’s don’t win really. What happens is that old scientists die and new ones come along with new ideas.”

Paul van Vliet als Majoor Kees

Commandovoering is een vorm van communicatie

En zo gaat het in crisisland natuurlijk ook, al duurt het soms wat lang voor er nieuwe ideeën bij komen. Van de andere kant, zo ingewikkeld is besluitvorming als model nu ook weer niet. Je moet informatie hebben, je moet er wat van vinden en je moet er wat mee doen. Dat is wat je nodig hebt voor commandovoering.

Maar vooral moet je vakbekwaamheid hebben. Met vakbekwaamheid zal elk systeem succesvol zijn, gelijk waar zonder vakbekwaamheid elke cyclus zal falen. Daar zit het onderscheid dus ook niet in. Wat is het dan wel dat commandovoering effectief maakt?

Mijns inziens slaan de verklaringen van doorzettingsmacht en van besluitvormingsmodellen de plank op een cruciaal punt mis waar het gaat om effectiviteit van commandovoering. Ze leggen de focus te veel op het ‘hoe’, waardoor ze het ‘wat’ en ‘waarom’ missen.

Commandovoering is namelijk een vorm van communicatie, die zich beweegt naast alle andere vormen van communicatie in een organisatie. In die zin krijgt commandovoering mede betekenis in samenhang met de andere communicatievormen. Je kan het niet los van elkaar zien, niet los van de mensen die het gebruiken en toepassen.

Het is een dialoog, geen monoloog. “Dialogue is not about truth, but about meaning. If there is shared meaning, there might be shared truth”. Want als je alleen maar zendt, ontvang je niks. Als jij als enige bepaalt wat de realiteit is, mis je de waarheid en kennis van anderen. “When one human being tells another what is real, what they are actually doing is making a demand for obedience.”

Slechts met gehoorzaamheid krijg je geen brand uit, het gaat juist om het combineren van inzichten tot de juiste gezamenlijke aanpak dat tot een effectieve brandbestrijding leidt. Bohm noemt dit coherentie, als tegenhanger van gefragmenteerdheid (of incoherence). Coherentie is dat iedereen begrijpt waarom we de dingen doen zoals we ze doen en dat het mee verandert met de ontwikkelingen.

“Coherence is a way of living, rather than a fixed state.” Het is de taak van de bevelvoerende die coherentie te realiseren door middel van dialoog. Bohm vergelijkt coherentie met licht: “A laser generates extraordinary energy because of the coherence of light, which may reguire no more generating power than an incoherent light bulb.”

Definitie van commandovoering

Laat ik mijn definitie van commandovoering eens beschrijven. Voor mij gaat commandovoering niet over bazen of methodieken.

Ik versta onder commandovoering het aansturen van een bekende groep vakmensen onder tijdsdruk, om een gezamenlijke dreiging of probleem op te lossen, dan wel een belangrijke overwinning of resultaat te behalen. Het is maar wat je doel is.

Commandovoering is bij veel operationele diensten in zekere zin gestandaardiseerd. Ze hebben allemaal een eigen rijtje letters die je cyclisch moet aflopen om tot de beste resultaten te komen. Nieuwe bevelvoerenden krijgen op die manier dezelfde wijze van denken en commanderen aangeleerd die een unité de doctrine suggereert.

Maar dat is niet genoeg, zoals David Bohm beschrijft in ‘On Dialogue’. “There is a growing recognition that the complex problems of our organizations and society demand a deeper listening and a more open communication than has been the norm. Shared meaning is the cement that holds society togehter.”

Shared meaning, sensemaking en situational awareness zijn allemaal noodzakelijk voor een goede commandovoering en vragen dus om dialoog teneinde dat te bereiken.

Overt en tacit knowledge

Daarnaast is kennis belangrijk, samen met woorden en termen, jargon, zoals afleggen met verdeelstuk, die automatisch tot de gewenste acties van eenheden leiden. Het is daarom dat ik in mijn definitie vakmensen zo pregnant heb opgevoerd. Zonder vakmensen is commandovoering gedoemd te mislukken.

Maar ik heb er ook expres ‘bekende’ bij gezet. Want de brandweermensen in Diemen verstonden weliswaar hun vak, maar eigenlijk waren wij, zij en ik, niet goed met elkaar bekend. Wij kenden elkaars functie, maar niet elkaars mensen en de plaatselijke standaards.

Onze kennis van en over elkaar is wat Bohm ‘overt knowledge’, of ‘explicit knowledge’ zou noemen. Het kennen van de mensen met wie je werkt en vertrouwen op hun deskundigheid is een belangrijke succesfactor voor commandovoering.

Bohm spreekt in deze over tacit knowledge: impliciete kennis, deskundigheid die je hebt zonder dat je weet dat je die kennis hebt. “It’s the knowledge you can’t state in words, but which is there; you know how to ride a bicycle, but you can’t state how.” Je weet hoe je een standaardinzet met je ploeg doet, maar je kunt het niet goed uitleggen in woorden.

Wat ik gemist had bij de ‘Lucky Dream’ was dat commandovoering in essentie geen techniek is, maar een dialoog tussen goede bekenden. Alleen vertellen ze dat er niet bij op de opleiding tot brandweerofficier, waardoor ik er pas in Diemen achter kwam.

Commandovoering is een bijzondere vorm van communicatie tussen eenheden ter plaatse. Het staat niet los van zijn context, maar is er juist onlosmakelijk mee verbonden. Het incident dicteert de commandovoering in plaats van dat commandovoering het incident dicteert.

Dat betekent dat commandovoering per definitie tijd-, plaats- en persoonsgebonden is. Sterker nog: ik denk dat elke brand mede wordt gekarakteriseerd door de ploeg bestrijders ter plaatse, die door hun eigen wijze van aanpak de brand op een unieke manier beïnvloeden, zoals geen enkele andere constellatie zou kunnen doen.

In die zin is het karakter van elke brand meer onderscheidend door de eenheden die hem bestrijden, dan door zijn specifieke fysische eigenschappen. Met andere teams was het een andere brand geweest. “Thought is emerging from the tacit ground.”

Good units walk a thin line between indiscipline and effectiveness. Ignore the rules too often and you’ve got a mob, but enforce the rules too strictly and you’ve got a herd.

Henry V. O’Neil, Orphan Brigade

Collectief geheugen als basis voor dialoog

Over elke brand van betekenis ontstaat in een gemeenschap van brandweermensen zodoende een verhaal, dat wordt toegevoegd aan het collectief (on)bewuste van al die archetypische ervaringen met brand uit het verleden. Er is daarom al een plan voor bijna elke brand beschikbaar in het collectief geheugen, je hoeft het alleen nog maar te zien.

“In the nature of collective thought’, Bohm proposes that a pool of knowledge – both tacit and overt – has accumulated throughout evolution. It is this pool of knowledge that gives rise to much of our perception of the world, the meanings we assign to events and our very sense of individuality.”

Commandovoering is naar mijn overtuiging daarom richting bepalen met instemming van de groep onder tijdsdruk, gebaseerd op die collectieve ervaring. Ik zou dat willen betitelen als het realiseren van coherentie. De ploeg herkent het plan van hun bevelvoerder en beoordeelt het op een manier, die alleen zichtbaar is als je de mensen kent en hun (non)verbale reacties goed leest.

Subtielere vormen van communicatie zijn nauwelijks te vinden, het is een flow die je slechts leert kennen door het te ervaren, door eraan mee te doen en er uiteindelijk je eigen draai aan te geven door macht en techniek te laten vallen. Dat is wat ik de incidentele dialoog noem.

Maar de incidentele dialoog heeft alleen kans van slagen als er ook een structurele dialoog plaats vindt. Deze structurele dialoog heeft tot doel om elkaar beter te leren kennen, waardoor begrip ontstaat voor de manier waarop mensen denken en hoe ze tot hun besluiten komen. Als deze fase goed verloopt, ontstaat er vanzelf een discussie over shared meaning: waarom doen we eigenlijk de dingen die we doen? Wat is de strategische betekenis van de brandweer voor de maatschappij?

Dat hoeft helemaal geen softe dialoog te zijn en kan prima opgezet worden rondom (mogelijke) incidenten die relevant zijn voor een verzorgingsgebied. Alleen is de vraag dan niet hoe je het beste inzet, maar waarom je gaat inzetten en tot welke prijs: wat wil je er mee bereiken?

Belangrijk in die structurele dialoog is dat er geen dikke ik tussen gaat zitten, zo zegt Bohm. “The thing that mostly gets in the way of dialogue is holding to assumptions and opinions and defending them.” Misschien is dat nog wel de grootste uitdaging.

De essentie van commandovoering als dialoog is het besef dat er meer is dan formele expliciete communicatie. Er bestaat een hele wereld aan informele en impliciete kennis en betekenisgeving, die mede de effectiviteit van commandovoering bepaalt en die een gezamenlijke geschiedenis kent in de vorm van een collectief geheugen van een groep of een korps. Als je dat niet goed door hebt, mis je de helft van wat er gebeurt.

De organisatievorm van de veiligheidsregio’s brengt deze problematiek nog urgenter op tafel. Door de schaalgrootte kennen mensen elkaar minder goed. Ze zien elkaar niet vaak en zodoende spreken ze elkaar niet automatisch op reguliere basis. Je moet elkaar echt gaan opzoeken. Dat betekent dat dialoog ook niet vanzelf zal gaan en dus georganiseerd moet worden. Ik zie een mooie nieuwe taak aankomen voor de afdelingen die de vakbekwaamheid verzorgen.

Dit blog is in de eerste helft van 2017 geschreven als essay voor een cursus aan de Schrijversacademie. Daarna heb ik er in tussenpozen stukken aan veranderd, tot ik het boekje ‘On Dialogue’ van David Bohm had gelezen. Zijn ideeën over dialoog passen zo goed bij mijn betoog dat ik meerdere citaten opgenomen heb om diverse stellingen mee te illustreren. Het blog is genoeg af om het nu te plaatsen, maar ik sluit niet uit dat het in de loop van de tijd nog verbeterd zal worden. Het is een long read, maar zeker de moeite waard. De incident foto’s zijn van de brand met de ‘Lucky Dream’ . Het citaat van O’ Neil kwam via Arie Muller.

De verbeelding van de verloren stad

Leestijd: 7 minuten

In 2017 bezocht ik de ruines uit de Eerste Wereldoorlog rondom Verdun voor de tweede keer op. Ze waren veranderd, vond ik, want ik was veranderd. Mijmeringen over de verloren stad en waarom je naar zoveel vernietiging moet gaan kijken

Het was zomer, augustus en heet. Niet alleen in Nederland, maar ook in Noord-Frankrijk. Ik ging met mijn zoon, hij was toen 15, naar Verdun. Kijken naar de oude slagvelden uit de Eerste Wereldoorlog, naar de bunkers, de loopgraven, de kazematten. En naar de verwoeste dorpen rondom Verdun, zoals Bezonvaux en Fleury.

Van Fleury is niet meer over dan een wandelpad onder bomen, dat tussen de gaten in de grond door loopt. Her en der getuigen bordjes van wat er ooit gestaan heeft. De smid, de bakker, een boerderij. Nog een boerderij. De kerk.

Mort pour la France, staat er op een bord bij de ingang van de ruïnes, maar dood is Fleury niet: les sites de Grande Guerre trekken veel toeristen. Ik denk dat de verloren dorpen van Verdun meer bezoekers hebben dan menig ander gehucht van die omvang in Frankrijk.

Bovendien heeft Fleury nog een burgemeester, net als Douamont, de zustergemeente. Gelijk de kapiteins die als laatste hun schip verlaten, besturen ze de restanten van wat ooit fysieke dorpen waren, maar nu imaginaire gemeentes zijn geworden.

Het zijn villages détruites, verloren stadjes die doorleven in de verbeelding. Hoe zouden de mensen er voor de oorlog hebben geleefd? En hoe zouden ze er nu – zonder de Grote Oorlog – hebben geleefd?

Niemandsland

De ruïnes rondom Verdun waren het gevolg van heftige gevechten in de loopgraven, die de strijdende partijen tussen zware stellingen aangelegd hadden. Zo ontstond een smalle strook van destructie, die de ene dag een paar meter naar voren ging en dan weer een paar meter naar achter.

Doelloos haast, ging het heen en weer. Hier was louter niemandsland, een tussenfase van zijn en niet-zijn. Het is Schrödingers stadsruïne; alleen door ter plaatse te kijken kan je weten of de mensen daar nog leefden of niet. Het was er nat, koud en er hing continu een penetrante lucht van rottend vlees, de stank van dode mensen en dieren. Het geluid van explosies en kanonnen overheerste alles en ging onophoudelijk door.

In dat niemandsland was verwoesting een doel op zich, de hel voor de mensen die alles verloren. Met als enige hoop dat er te midden van dat ultieme zwart toch ergens een klein wit puntje van menselijkheid te vinden zou zijn. Iets wat het leven de moeite waard maakte, om door te zetten en de ontberingen het hoofd te blijven bieden.

Tegenwoordig ligt dat niemandsland er op het oog vredig bij, maar onder de bossen die na de Grande Guerre gepland zijn, liggen in de verschroeide aarde nog ontelbare slachtoffers begraven, omringd door bommen, giftige stoffen en zware metalen. Tsjernobyl heeft zijn sarcofaag over de ontplofte kerncentrale, Verdun zijn zone rouge rond de ontplofte aarde.

Het is een gebied van ongeveer 100 km2, dat volledig vernietigd werd en waar menselijk leven onmogelijk is gemaakt. Enkele tientallen tonnen aan granaten en troep wordt er jaarlijks uit de grond verwijderd. In dit tempo van schoonmaken duurt het nog 700 jaar voor de rode zone weer begaanbaar is. Waarom zou je daar met je kind gaan kijken?

De stad is een verhaal

De logische verklaring is dat we het verhaal achter de ruïnes niet mogen vergeten. Maar het niet-vergeten is niet de kern van het antwoord. De kern is het verbeelden van de verloren stad als plek waar mensen hebben geleefd en nog hadden kunnen leven. Kunnen zien dat er naast materie nog een andere werkelijkheid is, die van de mens met hoop op een doel om voor te leven. Dat pas zichtbaar wordt als je goed kijkt naar alles wat is overgebleven tussen de gebouwen door, naar dat wat niet verloren ging.

Want een stad is niet alleen een fysieke plaats, een plek op de aarde. Het is ook een verhaal. De stad is zijn mensen, zei Plato, maar is er zonder mensen dan geen stad, geen hoop? Is dat een verloren stad? Wat maakt een stad tot de plek die het is? Zou Verdun anders zijn als er nu Duitsers hadden gewoond, of Belgen? En hoe zou Verdun eruitzien zonder inwoners? Zou het dan nog steeds Verdun zijn?

Darran Anderson is een psychogeograaf, iemand die zich bezighoudt met de wetenschap van het dwalen. Hij bestudeert de invloed van de omgeving op de geest, en hoe je met je eigen fantasie een stad anders kan beleven.

In zijn boek ‘Imaginary Cities’ schrijft Anderson dat er twee soorten verloren steden zijn. Ten eerste de plaatsen waarvan de ruïnes nooit gevonden zijn, maar die wel een naam hebben, een geschiedenis. Het zijn steden uit de verbeelding van de mens, zoals Atlantis en El Dorado. Plekken die eigenlijk meer verhaal dan stad zijn, over hoop op rijkdom en geluk.

Daarnaast zijn er de ruïnes waarvan niets meer bekend is en ook de oorspronkelijke naam verloren is gegaan. Steden zonder verhaal, waarover van feiten veel fictie werd gemaakt. “Truth becomes fiction when the fiction is real,” zegt Anderson daarover.

Wat is er waar van een verzonnen stad? Is het de wetenschappelijk meest waarschijnlijke manier waarop mensen daar ooit leefden hoe je zo’n stad moet doen herleven? Of kies je juist voor de psychogeografie, kies je voor fantasie om de ruïnes te laten ontwaken en leven in te blazen, op zoek naar het witte puntje van de hoop?

Mohenjo Daro, de stad der doden uit Pakistan is zo’n stad zonder verhaal. Net als Tiwanaku in Bolivia en Machu Piccu van de Inca’s in Peru. Wat is de oorsprong achter het leven en de vernietiging van deze verloren steden? Wat kun je er nu nog van zien, tussen de fysieke ruïnes door? Is er een wit puntje zichtbaar? Zien ze er op één of andere manier uit als Fleury en Vaux? Of is het toch heel anders, zijn het steden uit zo’n ver verleden, dat je er te weinig van jezelf in terug kunt vinden om je fantasie er een aannemelijk verhaal van te laten maken?

De onzichtbare stad

“Bij aankomst in iedere nieuwe stad vindt de reiziger iets van zijn verleden terug waarvan hij niet meer wist dat hij het had: de vreemdheid van dat wat je niet meer bent.” Dat schrijft Italo Calvino in ‘de onzichtbare steden’. Zou dat ook gelden voor de ruïnes of hun verhaal? Kan je iets van jezelf terugvinden in een verloren stad, waar verder alles kwijt is? Is daar ook een wit puntje in het zwart zichtbaar? Calvino is er optimistisch over.

Hij schrijft: “Met steden is het als met dromen, van alles wat je je kunt voorstellen kun je dromen, maar ook de meest onverwachte droom is een rebus die een verlangen verbergt, ofwel het omgekeerde ervan, een angst.”

De enige beperking van wat de verloren stad je laat zien is de grens van je verbeelding. Je moet er iets van jezelf in terug kunnen vinden. Hoe groter je verbeelding, hoe meer je van je zelf ziet en hoe meer het leven de moeite waard wordt door dat wat kan, niet door dat wat eens was, nu is of straks zal moeten.

Natuurlijk kan je de verloren steden die wij zelf maken in onze samenleving aanvaarden en je er verder niet meer in verdiepen. Eens kapot, altijd kapot. Dat is de makkelijke variant die de meesten onder ons accepteren, zo zegt Calvino in het slot van zijn boek.

De tweede manier om er mee om te gaan is riskant en vraagt continue aandacht en studie: “Zoeken en weten te herkennen wie en wat er, te midden van de hel, geen hel is en dat laten voortduren, en er ruimte aangeven.” Zoals in de Tao zelfs het diepste zwart altijd een klein wit puntje zal hebben.

Daar moet je goed voor naar verloren steden leren kijken, het bijna-onzichtbare kunnen zien. Om er iets van jezelf in terug te vinden en met die fantasie het verhaal van de stad en zijn mensen doen te herleven om hun hoop te leren kennen.

Dat was waarom ik mijn zoon mee nam naar Verdun in die hete week in augustus. Om niet te aanvaarden en je zelf terug te vinden. Om te leren kijken met verbeelding. Om het zwart van de vernietiging te bestuderen en daarin het witte puntje te herkennen wat de moeite waard is om voor te leven, en er ruimte aan te leren geven.

Daar moet je op tijd mee beginnen, zo dacht ik, gelijk Calvino. Want het pad is lang en vraagt continue aandacht. De verloren stad is namelijk pas echt verloren als je het verhaal van de mensen tussen de ruïnes niet meer ziet en dat moeten we met alle verbeelding voorkomen.

De mythe van Lucifer

Leestijd: 2 minuten
De Rixford oilfire, Pensylvania 1870. Foto Getty Open Content Collection

Er wordt gezegd dat de Inuit wel 50 woorden voor sneeuw kent, zoals de Toeareg 23 voor zand. In hun vijandige omgeving is herkenning van het dreigend gevaar van levensbelang en nuances doen er dan toe. Is het harde sneeuw, stuifsneeuw, sneeuw om een iglo mee te bouwen of suikersneeuw? Boreas, de brenger van sneeuw, zal het je zeggen.

Hoe vreemd is het dan dat de brandweer slechts één woord voor rook kent: rook. Nou vooruit dan, soms gebruikt men damp, en wellicht nog eens walm, op een frivool moment als de oliebrand naarstig kolkt. Terwijl er zoveel verschillende rook is, gekker nog, rook is niet één, het is een meervoud, een multipliciteit, een zwerm. Een verzameling losse deeltjes dat zich in onvoorspelbare figuren en illusies aan elkaar vastplakt, op weg naar ergens, weg van hier.

Soms lijkt het of het leeft, de rook. Of het danst, cirkelt, dartelt, springt en zwiert. Andere keren weer duwt de rook, het perst, stampt en tremt, knijpend door te nauwe gaten. Zwart is de rook het meest, dan weer grauwgrijs, gelig of bruin. Vurig kan het zijn, bezwangerd door brand, hijgend naar lucht en stinkend als de hel, zeker zodra Lucifer, de lichtbrenger, zich meldt in de vlammende smook.

Joost wist het al in 1654, dat Lucifer altijd de onrechtmatige opstand stookt om ‘den mensch in eeuwigheit ten hemel uit te sluiten’.

Ick sluit van daegh een ring van zesmael ellef jaeren,

En zie myn hooft besneeuwt, en tel myn gryze haeren,

Oock zonder glazen oogh, in deze schildery,

En noch ontvonckt myn hart in lust tot poëzy;

Terwyl ick Lucifer zyn treurrol leer’ volspelen,

En met den blixem sla, op hemelsche tooneelen,

Ten schrick en spiegel van de Staetzucht, en de Nyt.

Wat is myn ouderdom? een roock, een damp, geen tyt.

Een roock, een damp, geen tyt te verliezen, bel de brandweer.

Zy zal Lucifer keeren, is het anders in hun magt.

En wijckt niet enen voet.

Intuïtiepomp

Leestijd: 3 minuten

Een intuïtiepomp is een gedachtenexperiment, waarbij je met een metafoor mensen laat zien hoe ze intuïtief met iets omgaan, wat hun onbewuste aanname is. In dit blog heb ik het toegepast op de brandweer, omdat ik daar toen werkte. Maar je kunt ze voor elke andere organisatie of situatie gebruiken.

Zou het toeval zijn dat ik na het schrijven van het blog over intuïtie tegen het nieuwe boek van Daniel Dennett aanliep waarin hij de intuïtiepomp beschrijft? Het leek mij in ieder geval wel het juiste moment om er een nieuw blog aan te wijden. Het ijzer is nu nog heet, zal ik maar zeggen, hoewel ik ook nog niet helemaal precies weet wat ik met die intuitiepomp aan moet. Maar daar is het dan ook een onderzoeksblog voor, nietwaar?

Laat ik beginnen met een eerste intuïtie over de pomp toe te lichten. Want wij brandweermensen denken bij een pomp gelijk aan volpompen. Met water. Dennett bedoelt oppompen. Vergroten, versterken. Van intuïtie.

Daarvoor gebruikt hij de intuïtiepomp als instrument. Eigenlijk is een intuïtiepomp niets anders dan een gedachtenexperiment, waarbij je met het juiste verhaal, analogie of metafoor mensen probeert te wijzen op hoe ze intuïtief met een bepaalde situatie of gedachte omgaan.

Intuïtie in deze context gaat over onbewuste aannames, vanzelfsprekendheden en attitudes die je door je leven heen langzaam hebt opgebouwd. En die bij een goede intuïtiepomp opeens het gevoel geven van: “Aha, zit het zo”!

Overigens is het niet van het grootste belang dat een intuïtiepomp het juiste antwoord oplevert. Maar het moet wel de juiste vraag opleveren en wijzen op een centrale vanzelfsprekendheid.

Een belangrijke reden om intuïtie te challengen en te expliciteren kwam in een commentaar van Brugghemans op mijn vorige blog aan de orde. Het is namelijk niet zo dat intuïties per definitie juist zijn. Ze moeten op de juiste manier begeleid en bevraagd worden om uiteindelijk als gids te kunnen dienen voor het goed en veilig kunnen optreden als brandweer. Ik denk dat gedachtenexperimenten daarbij kunnen helpen en een mooie aanvulling betekenen op het reguliere oefenprogramma. 

Dennett definieert intuïtiepompen zelf als volgt:

“A popular strategy in philosophy is to construct a certain sort of thought experiment I call an intuition pump […]. Intuition pumps are cunningly designed to focus the reader’s attention on “the important” features, and to deflect the reader from bogging down in hard-to-follow details. There is nothing wrong with this in principle. Indeed one of philosophy’s highest callings is finding ways of helping people see the forest and not just the trees. But intuition pumps are often abused, though seldom deliberately”.

Een mooie éénregelige intuïtiepomp van Dennett gaat over de vraag waar je ‘ik’ nu precies zit. “Bij een hersentransplantatie kan je maar het beste de donor zijn”.

In zijn boek geeft hij ook nog het voorbeeld van de Grillige Gevangenisdirecteur (het lijkt Suske en Wiske wel). De Grillige Gevangenisdirecteur wacht elke nacht tot alle gevangenen diep in slaap zijn en haalt dan de deuren van het slot. Vraag: zijn de gevangenen nu vrij?

De Zorgzame Ziekenhuisdirecteur wacht elke nacht tot alle zieken in slaap zijn en doet dan de deuren op slot, omdat hij bang is voor diefstal. Zijn de zieken nu gevangenen?

Een ander mooi voorbeeld komt van Wittgenstein. Tijdens een diner vraagt hij aan zijn tafelgenoot waarom mensen dachten dat het logischer was dat de aarde om de zon draait, dan dat de aarde om zijn eigen as draait. “Nou”, zegt de tafelgenoot, “omdat ik denk dat het er uit ziet alsof de zon om de aarde draait”. Waarop Wittgenstein vraagt: “Maar hoe ziet het er dan uit als de aarde om zijn as draait”?

Even terug naar de brandweer. Zijn er intuïtiepompen voor de brandweer te bedenken? Na lang pijnigen van de hersens kon ik er tot nu toe drie halen uit eigen ervaring.  Ze zijn nog niet heel scherp gedefinieerd vind ik, maar de onderliggende vraagstukken zijn in mijn ogen wel relevant.

Intuitiepomp Bestaansrecht van de brandweer.

De eerste is afkomstig van een training over veiligheid bij repressie die ik gaf. Het ging over het effect van overleden collega’s op het voortbestaan van de onderneming. Uit onderzoek was namelijk gebleken dat veel ondernemingen die slachtoffers onder het eigen personeel te betreuren hebben, onder druk komen te staan. En bij het MKB leidt het zelfs regelmatig tot het verdwijnen van bedrijven. Voor de aanwezige brandweerofficieren leverde deze vraag geen enkele twijfel op. “Wij staan in de wet, dus we kunnen helemaal niet opgeheven worden”.

Is de wet het bestaansrecht van de brandweer? Of heeft de brandweer ook een intrinsiek bestaansrecht? Als alle onderlinge verbanden en gezamenlijkheid zijn verdwenen, bestaan je dan nog omdat je in de wet staat? Hoeveel van je organisatie kun je er eigenlijk af slopen voordat je niet meer bestaat? En als dat punt bereikt is en je staat nog steeds in de wet, wat bestaat er dan nog?

Dit blog is onderdeel van het thema human factors. Op die pagina staan meer blogs over expertise en ervaring.

© 2020 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑