Rizoomes

Crisismanagement

Tag: Ervaring (Pagina 1 van 2)

Adaptief vakmanschap: Waarom we routine moeten doorbreken

11 april 2025 / / 3 reacties
Leestijd: 8 minuten

In een wereld waarin verandering constant is, volstaat routine niet meer. Dit blog verkent het concept van adaptief vakmanschap: wat het is, waarom het nodig is en hoe je het ontwikkelt. Aan de hand van theorie én praktijk – van de medische wereld tot de brandweer – laten we zien waarom veerkracht, flexibiliteit en leren van het onverwachte essentieel zijn.

Gastblog van Ruud Plomp

De term ‘adaptief vakmanschap’ roept wellicht de vraag op: alweer een nieuw modebegrip? Maar laten we eens een stap terugdoen en kijken waarom dit concept niet alleen relevant, maar zelfs essentieel is in een wereld die voortdurend verandert.

Karl Weick benadrukte in The Social Psychology of Organizing (1969) het belang van het zien van organiseren als een dynamisch proces, in plaats van het vastleggen van complexe processen in statische termen.

Wat als we niet langer spreken over ‘vakmanschap’ als een vaststaand gegeven, maar over ‘vakmanschap ontwikkelen’? Wat als we ‘expertise’ niet als een status zien, maar als een voortdurend proces?

Van routine naar aanpassingsvermogen

Hatano & Inagaki (1984) maakten een onderscheid tussen routine-experts en adaptieve experts. Waar routine-experts uitblinken in efficiëntie en foutloos werk binnen bekende kaders, zijn adaptieve experts in staat om hun kennis en ervaring toe te passen op nieuwe situaties en zelfs innovatieve oplossingen te bedenken. In een wereld waarin werkprocessen en technologieën razendsnel veranderen, wordt die laatste groep steeds crucialer.

Routine-expertise is lange tijd dominant geweest in veel sectoren. In het blog ‘Veiligheid is dood, lang leve veilig werken’ (Cals & Plomp, 2023) beschrijven we hoe het reduceren van veiligheid tot dashboards en meetbare indicatoren kan leiden tot een gevoel van schijnzekerheid.

Het feit dat incidenten uitblijven, betekent immers niet automatisch dat er ook werkelijk veilig wordt gewerkt. Met dit betoog sluiten we aan bij Karl Weicks inzicht dat het gebruik van statische begrippen – zoals veiligheid – onze kijk op complexe processen kan versimpelen, met potentieel risicovolle gevolgen.

In veel organisaties bepalen dashboards, KPI-lijstjes en SMART-doelstellingen nog steeds wat we onder succes verstaan. Maar meten is niet per definitie weten: het afvinken van een checklist garandeert niet dat het werk goed of veilig wordt uitgevoerd. Een gebrek aan geregistreerde incidenten zegt immers niets over de werkelijke veiligheidssituatie.

Wat kenmerkt adaptieve vakmanschap?

Als routine-expertise ons beperkt tot bekende kaders, dan vraagt een voortdurend veranderende werkelijkheid om iets anders: professionals die kunnen omgaan met onzekerheid, afwijking en complexiteit.

Maar wat kenmerkt deze vakmensen precies? Wat maakt iemand tot een adaptieve vakman – iemand die niet alleen efficiënt handelt, maar ook wendbaar en vernieuwend is?

Installateur in opleiding aan de ambachtsschool in Amsterdam Noord, 1961. De school aan de Meeuwenlaan bestond toen 100 jaar. Helaas zijn dit soort scholen verdwenen. Foto ANP.

Onderzoek van Bohle Carbonell et al. (2014) laat zien dat adaptief vakmanschap wordt beïnvloed door:

  • Kennisrepresentatie: Niet alleen weten hoe, maar ook waarom iets werkt; kennis is abstract en flexibel georganiseerd.
  • Cognitieve flexibiliteit: Het vermogen om te schakelen en kennis toe te passen in nieuwe of onbekende situaties, ondersteund door abstract en analogisch denken.
  • Ervaring met variatie: Blootstelling aan diverse en onvoorspelbare situaties stimuleert adaptief denken.
  • Zelfregulatie en motivatie: Zelfeffectiviteit, leerbereidheid en het kunnen omgaan met fouten en emoties dragen bij aan verdere ontwikkeling.

Een domein waarin deze principes expliciet worden toegepast, is de medische wereld. Maria Mylopoulos (2020) laat zien hoe artsen in opleiding niet alleen medische protocollen moeten beheersen, maar juist ook voorbereid moeten zijn op het omgaan met onverwachte complicaties en het ontwikkelen van nieuwe behandelstrategieën.

Van inzicht naar toepassing

Hoewel de kenmerken van adaptieve vakmensen steeds beter worden begrepen, is de vertaalslag naar de praktijk van leren en werken vaak nog beperkt. De ontwikkeling van deze vorm van vakmanschap vraagt namelijk om andere leeromgevingen dan we traditioneel gewend zijn (Onderwijskennis.nl, 2022).

In plaats van voorspelbare taken en gestandaardiseerde procedures, zijn uitdagende, open en onvoorspelbare situaties nodig waarin ruimte is voor reflectie, variatie en het leren van uitkomsten die anders verlopen dan verwacht. Zo ontstaat de ruimte waarin adaptief vakmanschap zich structureel kan ontwikkelen.

Van theorie naar praktijk

DomeinKenmerkenAanpak
SimpelOorzaak-gevolg is duidelijk. Bekende situaties met vaste oplossingen.Detecteren → Categoriseren → Reageren
GecompliceerdAnalyse nodig. Meerdere juiste antwoorden mogelijk, expertise vereist.Detecteren → Analyseren → Reageren
ComplexGeen duidelijk verband vooraf. Oplossingen ontstaan door experimenteren.Peilen → Detecteren → Reageren (Emergentie)
ChaotischGeen orde of patroon. Snel handelen om controle te herwinnen.Handelen → Detecteren → Reageren

Om beter te begrijpen waarom adaptief vakmanschap andere leeromgevingen vereist, helpt het Cynefin-raamwerk van Dave Snowden. Dit denkkader onderscheidt vier typen situaties op basis van de mate waarin oorzaak-gevolgrelaties voorspelbaar zijn.

Van Simpel (heldere, herhaalbare patronen) en Gecompliceerd (door experts analyseerbaar) tot Complex en Chaotisch, waar pas achteraf duidelijk wordt wat werkte. In veel opleidingen en organisaties is de focus nog gericht op het werken in de eerste twee domeinen – geordende contexten waarin standaardoplossingen voldoen.

Maar adaptief vakmanschap is vooral nodig in het complexe domein, waar geen kant-en-klare antwoorden zijn, waar experimenteren nodig is en leren plaatsvindt via emergentie en reflectie op onverwachte uitkomsten. Dit vraagt om experimenteerruimte, het durven loslaten van zekerheden en een integrale benadering van leren en werken (Onderwijskennis, 2022; Guldenmund, 2017).

Praktijkvoorbeeld uit een andere context

In de dagelijkse praktijk zien we vaak dat een sterke afhankelijkheid van standaardprocedures en technologie de ruimte voor adaptief handelen beperkt. Dit fenomeen, bekend als automatiseringsbias, houdt in dat professionals zodanig vertrouwen op technologie dat hun eigen kritische vermogens en vaardigheden verzwakken.

Ambachtsschool Culemborg, 1949. Foto ANP.

Een illustratief voorbeeld hiervan vinden we in de maritieme wereld, waar het gemak van GPS-gebaseerde navigatie ertoe leidde dat traditionele vaardigheden zoals astronavigatie op de achtergrond raakten. Zeelieden verleerden gaandeweg de kunst van het navigeren op de sterren.

Juist hier wordt het belang van adaptief vakmanschap zichtbaar. Want wanneer technologie faalt, blijkt de professional die terug kan vallen op fundamentele kennis en alternatieve methoden essentieel.

Recente initiatieven, zoals beschreven door Escobar (2021) en O’Donnell & Chlaupek (2025), laten zien hoe de Amerikaanse marine bewust weer investeert in het trainen van deze analoge vaardigheden.

Niet als nostalgie, maar als noodzakelijke strategie om veerkracht en handelingsvermogen terug te brengen in de praktijk. Het vermogen om in te spelen op onverwachte omstandigheden – juist wanneer automatische systemen tekortschieten – is daarmee een sprekend voorbeeld van adaptief vakmanschap in actie.

De brandweer als adaptieve organisatie

Een van de meest sprekende voorbeelden van adaptief vakmanschap in de praktijk vinden we bij de brandweer. Brandweermensen opereren in situaties die zelden volledig voorspelbaar zijn: geen enkel incident is hetzelfde.

Elke situatie brengt haar eigen complexiteit, risico’s en dynamiek met zich mee. Hoewel ze handelen vanuit een gemeenschappelijke doctrine met gestandaardiseerde principes en inzetmodellen, weten ze als geen ander wanneer ze daarvan moeten afwijken.

Wat brandweermensen onderscheidt, is hun vermogen om in real-time te schakelen, risico’s af te wegen en creatieve oplossingen te bedenken onder soms hoge druk. Daarbij is niet alleen technische expertise cruciaal, maar ook situationeel bewustzijn, teamafstemming en het vermogen om te leren van eerdere inzetten.

Dit blijkt ook uit recent onderzoek van Steenbergen et al. (2023), waarin foutentraining werd ingezet om het adaptieve vermogen van brandweerlieden te versterken. Door te oefenen met onverwachte scenario’s en het expliciet leren van fouten, verbeterde hun besluitvorming in complexe situaties.

In lijn met dit denken pleit Ed Oomes in zijn blog De mens staat centraal bij situationele commandovoering voor een vorm van leidinggeven die zich aanpast aan de aard van het incident en waarin niet het protocol, maar de mens centraal staat. De commandovoering wordt afgestemd op de situatie én de capaciteiten van de betrokken teams. Dat vraagt om vakmensen die niet alleen technisch, maar ook adaptief zijn toegerust.

Brandweer Amsterdam oefent met het springzeil in 1946. Foto van ANP. Dergelijke oefeningen zouden nu niet meer kunnen, zie bijvoorbeeld ook de bijl en de touwtassen aan de koppels.

Ook in het blog De nutteloosheid van de Black Swan, behalve voor de crisismanager wordt benadrukt hoe belangrijk het is om adaptieve vermogens te ontwikkelen om effectief om te gaan met onvoorspelbare gebeurtenissen. De brandweer, opererend aan de frontlinie van zulke situaties, laat zien wat het betekent om adaptief vakmanschap daadwerkelijk in de praktijk te brengen.

De weg vooruit

Hoe ontwikkelen we adaptief vakmanschap in een wereld die gekenmerkt wordt door toenemende complexiteit, technologische afhankelijkheid en onverwachte wendingen? Het vraagt om meer dan een aanpassing in vaardigheden – het vraagt om een fundamentele verschuiving in hoe we leren, werken en opleiden. Een nieuwe mindset, waarin niet routine maar veerkracht, nieuwsgierigheid en reflectie centraal staan:

  • Leren van onzekerheid: Niet alleen fouten omarmen, maar ook leren van situaties waarin uitkomsten anders lopen dan verwacht.
  • Interdisciplinair samenwerken: Innovatie ontstaat waar perspectieven botsen en disciplines elkaar aanvullen.
  • Procesbewust leren: Begrijpen waarom je iets doet is net zo belangrijk als weten hoe het moet.
  • Herwaarderen van ambachtelijkheid: Kritisch kunnen schakelen tussen digitale middelen en fundamentele kernvaardigheden maakt vakmensen minder kwetsbaar voor technologische disruptie.

Als we blijven vasthouden aan vaste procedures en voorspelbare uitkomsten, kweken we professionals die uitstekend functioneren zolang alles loopt zoals gepland – maar vastlopen zodra systemen falen of contexten veranderen. En in een tijd waarin verandering de enige constante is, vormt dát misschien wel het grootste risico.

Dus: adaptief vakmanschap. Een modewoord? Of een noodzakelijke herdefiniëring van wat écht vakmanschap betekent in deze tijd?

Bronnen

  • Cals, J., & Plomp, R. (2023). Veiligheid is dood, lang leve veilig werken.
  • Escobar, J. J. (2021). Bring celestial navigation into the 21st century. Proceedings, U.S. Naval Institute.
  • Guldenmund, F. (2017). Bakermat voor besluitvorming: Het Cynefin-raamwerk. NVVK Info, (4), 28–30.
  • Hatano, G., & Inagaki, K. (1984). Two courses of expertise. Research and Clinical Center for Child Development Annual Report, 6, 27–36.
  • Mylopoulos, M. (2020). Preparing future adaptive experts: Why it matters and how it can be done. Medical Science Educator.
  • Onderwijskennis.nl. (2022). Het opleiden van professionals voor de toekomst.
  • O’Donnell, W., & Chlaupek, C. S. (2025). Ships must practice celestial navigation. Proceedings, U.S. Naval Institute.
  • Oomes, E. (2015). De mens staat centraal bij situationele commandovoering.
  • Oomes, E. (2022). De nutteloosheid van de Black Swan, behalve voor de crisismanager.
  • Weick, K. E. (1969). The social psychology of organizing. Addison-Wesley.

Ruud Plomp verzorgt met dit verhaal over adaptief vakmanschap het negende gastblog op Rizoomes. Ik ken Ruud al vanaf 1991, wij zaten samen in de 30e opleiding tot brandweerofficier. Sinds die tijd zien we elkaar regelmatig en sparren dan vaak over dit soort onderwerpen: vakmanschap, veiligheid en complexiteit. En we hebben allebei een ruime antibibliotheek waar we graag onze nieuwe ongelezen aanwinsten aan elkaar uitwisselen. Niet om uit te lenen maar om zelf aan te schaffen. Ruud is zelfstandig adviseur en trainer, verbonden aan Artemis.

Ridder & Rat

24 december 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 4 minuten

Ridder & Rat. Zo gingen we het noemen. We zaten aan het diner in Theater Flint te Amersfoort, in afwachting van de show van Raymond Mens en we vroegen ons af of we samen een project dan wel probeersel zouden gaan opstarten. Welke van de twee pro’s het dan werd zou de tijd uitwijzen.

En doorzettingsvermogen.

Beetje geluk.

Dat.

Een strip, dat was het idee. Het mocht gaan over van alles. Maar het moest wel herkenbaar zijn. Iets wat er nog niet was. Beetje cartoon, beetje commentaar, beetje crisis. Zoiets. En dan kijken wat het wordt.

Project of Probeersel.

Of herhalen we ons dan nu al?

Ridder & Rat

Hoe dan ook, kom vooral veel langs op deze pagina van Ridder & Rat. Geen idee nog wie het zijn verder. Dat gaat groeien, ook wij moeten hen nog ontdekken. Maar dat is precies de lol ervan; ontdekken door het te doen.

Heel regelmatig gaan we hier dus posten, misschien zelfs wel iedere dag, je weet het niet. We beginnen met een restje 2024, die vanzelf over gaat in 2025. Als je op de tekening klikt, wordt ie vanzelf groter. Alhoewel hij rechtsonder niet echt pakt, vreemd genoeg. Zoals met alle galerijen op Rizoomes.

Check ook Ridder & Rat op Instagram

Zie ook het blog My Girl with The Pearl
23-3
17-3
8-3
1-3
31-2
27-2
23-2
19-2
16-2
10-2
7-2
3-2
31-1
27-1

2025

24-1
20-1
17-1
Meer over de Rode Koningin vind je hier
13-1
11-1
10-1
6-1
5-1
4-1
3-1
2-1
1-1
In de evolutie van crisis kan je meer vinden over crisis als mening

Restje 2024

31-12
30-12
29-12
28-12
27-12
26-12
Lees meer over Top 2000 en jaarlijstjes op het Muziekblog
25-12
24 -12
Ridder & Rat
23 -12

De heropening van kazerne Dirk

23 juni 2023 / / 6 reacties
Leestijd: 6 minuten

De heropening van kazerne Dirk werd niet zozeer de heropening van een gebouw als wel die van een voorbije brandweercultuur. Een omvangrijk slapend rizoom van een oude uitrukdienst, dat voor de gelegenheid werd gewekt, opstond en daarna weer ging liggen. Mogelijk voor altijd, maar je weet het nooit.

Opening

De eerste dag op je nieuwe werk. Bij mij ging die ongeveer zo, dertig jaar geleden.

Ik moest mij melden op de Weesperzijde, het toenmalige hoofdkantoor van brandweer Amsterdam. Bij Willem Duffel, de foerier. Willem heette natuurlijk geen duffel, zijn echte achternaam is me even ontschoten, maar iedereen noemde hem wel zo. Omdat je daar moest zijn voor je duffelse pak. En voor de rest ook trouwens.

Ik had nog maar net mijn eerste laars aan, toen de bezetting van een autospuit zich onder luid gejoel bij Willem aankondigde. Die kwamen ook wat spulletjes halen, riepen ze. Omdat ze paraat stonden gingen ze voor, zei Duffel met een knipoog.

In een hoekje van kazerne Dirk staat deze paspop in oud duffels bluspak. Met vlak erboven een koordenpost. Dat is een telefooncentrale waar de verbinding handmatig tot stand werd gebracht door een centralist. Het duffel heb ik nog meegemaakt, de koordenpost niet meer.

Anderhalf uur later waren ze klaar en vertrokken weer met volle zakken en tassen. De helft van wat ik nodig had was daardoor op.

“Rij van de week nog maar even langs,” zei Willem verontschuldigend, “dan heb ik wel weer nieuw goed voor je.”

Mijn tweede halte werd kazerne Dirk aan de Honthorststraat. Daar zat het officiersverblijf en stonden ook de kasten waar ik mijn uitrusting kon opbergen. Toen ik aanbelde werd er opengedaan door een rossig mannetje dat me argwanend aankeek. Later hoorde ik dat hij de Chef van Dienst was en Chris heette.

“Jaha,” zei Chris, “wat kom je doen?”

“Ik werk hier. Ik kom mijn spullen brengen.”

“Niet.”

“Ja, echt. Ik ben één van de twee nieuwe officieren. Ricardo is de andere, die komt volgende week.”

“Ik weet van niets.”

En de deur van kazerne Dirk was al weer dicht. Verbouwereerd staarde ik naar het groene gevaarte. Nog maar een keer proberen dan? Niet te lang bellen, misschien? Kort en krachtig.

Triiing.

De deur ging zowaar opnieuw open. Weer was het Chris. Zwijgend en argwanend. Ik legde het verhaal nog een keer uit, liet mijn nieuwe uitrusting zien en toen, eindelijk, wees hij me door de remise naar een deur.

Kazerne Dirk
Buitenverkenning van kazerne Dirk. In de linker garagedeur zit ook een klein deurtje. Met een bel. Triiing.

“Daar is het officiersverblijf. Zoek boven maar een kast uit. Je vind het verder wel, hè.” En weg was hij. Dus liep ik in mijn eentje naar boven, met mijn grote plunjebaal en confisqueerde daar een leegstaande kast. Het spul paste er makkelijk in, niet alles ging stroef vandaag.

Heropening

Precies dit verhaal schoot door mijn hoofd toen ik op 17 juni samen met Ricardo naar de kazerne aan de Honthorstraat liep. Speciaal voor oud-collega’s had de bezetting van Dirk voor de heropening een bijeenkomst georganiseerd. Samen met Jan Heukelom, een oud-officier van Amsterdam. “Wordt een soort reünie, hoop ik,” mailde hij nog.

En dat werd het.

Ik denk dat er wel zo’n 60 tot 70 oude brandweermannen in de remise stonden toen we aan kwamen lopen. Vrijwel allemaal tussen de 70 en 80 jaar oud en met ieder van hen had ik ooit wel ergens een brand geblust of een incident bestreden. Hoewel sommigen door al die jaren zo veranderd waren dat je toch regelmatig weer naar namen stond te zoeken. Wie was het ook al weer? En op welke ploeg had ie gezeten?

Kazerne Dirk
Jan poogde nog een praatje te houden over de geschiedenis van Dirk maar kwam niet over het roezemoes uit. Andere authentieke details waren stoffelijker van aard, zoals de oude glijpaal en deze bogen met schilderwerkje die achter het stucwerk vandaan kwamen.

Mij herkenden ze trouwens ook niet.

Maar wat vooral opviel was dat in no time de oude manier van doen van dertig jaar geleden weer actief was. Ikzelf had deze sfeer de afgelopen twintig jaar niet meer ervaren, maar ik herkende hem direct zodra ik kazerne Dirk betrad. Als een deken viel het over de groep heen. Of ontsprong het juist aan de groep, was het een bijproduct van dit brandweerrizoom?

Hoeveel mensen heb je eigenlijk nodig om een oude cultuur te herstellen? Of misschien was het wel handhaven, was de cultuur nooit verdwenen en wachtte ie gewoon geduldig op ons om zich te manifesteren. Tien, twintig? Met zo’n 60 tot 70 lukte het in ieder geval al heel aardig, merkte ik. Alsof er in die twintig jaar helemaal niets was veranderd. Alsof het weer 1993 was.

Psychogeography is the study of the precise laws and specific effects of the geographical environment, consciously organized or not, on the emotions and behavior of individuals

Guy Debord

Volgens de psychogeografie beïnvloeden gebouwen de cultuur van hun gebruikers en vice versa. Als je met nieuwe mensen in een oud gebouw zit, wordt het dan een ander gebouw? Geeft het dan een ander gevoel dan als je er met de normale gebruikers in verblijft?

Of worden de mensen zoals het gebouw wil, gedragen ze zich zo omdat de gangen zijn zoals ze zijn, de ramen, de kamertjes, de kleuren, de ruimte of juist de krapte is zoals het is?

Vragen waarop je natuurlijk nooit antwoord krijgt, maar die wel leuk zijn om te stellen.

Na anderhalf uur was het mooi geweest. We woven ruimschoots naar hen die het zien wilden en weg waren we. Buiten scheen de zon en krioelden de toeristen rondom het Rijksmuseum, de grote buur van Dirk. Het was maar een paar meter verder en toch zag de wereld er opeens heel anders uit, gewoon weer helemaal 2023.

Overigens was kazerne Dirk zelf prachtig geworden. Maar dat viel misschien wat minder op als je met je hoofd in 1993 zat.

Door de website heen heb ik verschillende blogs over mijn ervaringen bij brandweer Amsterdam geplaatst. Zoals Brood, Bakker, Bernlef en Brandweer, Rizoom van een herinnering; De Brandweercanon en de kunst van het onthouden; Commandovoering is een dialoog; Inschattingsfouten door adembescherming; Monument; Het horloge van Bert en De ervaring van verlies.

Momentopnamen van de geest. Een Boekrecensie

26 december 2022 / / Geen reacties
Leestijd: 9 minuten

Momentopnamen van de geest is de letterlijke vertaling van Snapshots of the Mind, het nieuwste boek van Gary Klein. Waarschijnlijk is het ook zijn laatste, Gary vindt het wel mooi zo. Gelukkig voor ons is dit boek een verzameling van zijn beste columns voor Psychology Today. Daarmee heb je eigenlijk alle kernpunten uit zijn werk over Recognition Primed Decisionmaking (RPD) in één uitgave te pakken, plus nog van alles erbij. Een buitenkans voor de lezer van kleine stukkies.

momentopnamen van de geest

Het werk van Klein over besluitvorming onder tijdsdruk ken ik sinds 1995, toen Ira Helsloot en Menno van Duin onderzoek deden naar veiligheid bij repressie voor het toenmalige Nibra. Ik deed en las mee in de begeleidingscommissie en ben Klein altijd blijven volgen. Ook toen RPD na de aanvankelijke hype langzaam wegzakte naar een wat marginale stroming in de cognitiewetenschappen.

Tot grote frustratie van Klein ging Kahneman er namelijk dankzij diens Human Bias (HB) theorie met de wetenschappelijke buit vandoor, zeker nadat Kahneman ‘Thinking Fast en Slow’ had gepubliceerd over Systeem 1 en Systeem 2. De kernboodschap van dat werk is dat je expertise niet moet vertrouwen. Terwijl Klein in zijn RPD model juist wel expertise centraal stelt, als basis van besluitvorming onder tijdsdruk.

Valide omgeving

In een gezamenlijk artikel, ‘A failure to disagree’, poogden de heren uit het meningsverschil te komen met een hulpconstruct. In hoog valide omgevingen kun je best vertrouwen op expertise, zo schreven ze.

Een hoog valide omgeving is er eentje waar een bepaalde variabele of actie altijd (vrijwel) hetzelfde resultaat oplevert. Dan heb je het dus voornamelijk over ambachten, vakbekwaamheid en meesterschap.

De expertise in laag valide omgevingen is daarentegen onbetrouwbaar volgens Klein en Kahneman. Denk aan economie, aandelenbeurzen en politiek. In dit blog, de onbetrouwbaarheid van snelle expertise, ben ik er veel dieper op ingegaan. Dat doe ik nu niet.

Hier zie je Systeem 1 en systeem 2. Systeem 1 bevat de automatische besluitvorming, gebaseerd op ervaring en gewoontes. Systeem 2 is het actief redeneren om een oplossing te vinden, bijvoorbeeld via de Dikke BOB.

De reden dat ik er toch zo veel aandacht aan besteed is dat Klein in Hoofdstuk 3 nogal tekeer gaat tegen de onderzoekers uit de Human Bias stroming. Niet omdat ie tegen HB is, zo vermeldt Klein meermaals, maar wel omdat HB naar zijn mening tegen RPD is. En dus haalt ie er van alles bij om zijn gelijk over expertise te bevestigen.

Terwijl dat helemaal niet nodig is. Want de mensen uit de praktijk weten al lang dat besluitvorming onder tijdsdruk een kwestie van herkenning is, van gebruik maken van de ervaring die je zelf hebt of de mensen in je team.

NDM

Het is een beetje hetzelfde als de fittie tussen Taleb en Sunstein zoals ik die in dit blog omschreef; als het gaat om wetenschap wil er toch eentje het meest gelijk hebben. Zo gaat dat kennelijk met theorie. Voor de praktijk is dat helemaal niet zo belangrijk. Alles wat werkt, dat werkt en kun je dus gebruiken. Zo denkt de praktijk.

Het RPD model van Klein. Na waarneming van de situatie vindt er een match plaats aan de hand van vier aspecten (doelen, verwachtingen, aanwijzingen en acties. Het tweede deel van de herkenning is een snelle simulatie die de haalbaarheid toetst. Herkenning kent dus twee cruciale momenten: waarnemen en simuleren, beiden aan de hand van reeds opgebouwde ervaring. Als je goed kijkt zie je ook dat er in de linkerbovenhoek twee routes tot een doordraaiende loop kunnen leiden. In dit blog over het begin van Sturingsdriehoek schrijf ik hoe ik daar tijdens een metrobrand zelf tegenaan liep.

Helemaal aan het eind van het boek, we zitten dan in hoofdstuk negen, ziet Klein het gelukkig zelf ook. Al verbreedt hij RPD daar naar Naturalistic Decision Making. Dan valt bijvoorbeeld Micah Endsley met de situation awareness levels er ook onder.

Naturalistic Decision Making is not an academic discipline. It does have many adherents within universities, but it emerged and has primarily taken root in applied settings as a basis for action—for training decision-making skills and achieving higher levels of expertise, for designing systems that strengthen rather than compromise expertise, for organizational interventions that seek to promote expertise instead of fixating on ways to reduce errors

gary klein

Terug naar het boek zelf.

Cognitie

Klein schrijft dat het zijn doel is om met dit boek mensen bewuster te maken van cognitie. Voor niet-psychologen is dat inderdaad een lastige term. Ik herinner mij dat ik er als eerstejaars student psychologie weken over deed om cognitie goed te kunnen plaatsen. Dat alle leerboeken in het Engels waren hielp daar trouwens niet aan mee.

Wat is de Nederlandse vertaling van het woord mind, bijvoorbeeld? Geest? Verstand? Brein? Hersenen? Ik hou het er op dat mind niet goed vertaalbaar is met één woord.

Maar je kunt het wel omschrijven, denk ik. Volgens mij is mind het ding waardoor je kunt waarnemen, denken, patronen herkennen, besluiten nemen, redeneren en oriënteren. Je mind helpt je met situation awareness, Dikke BOB en commandovoering. Je mind is het construct waarin je expertise huist. Dat alles bij elkaar is ook wat cognitie is.

Je mind maakt cognitie.

The word “cognition” may sound academic, but I am using it as a blanket term to capture everyday activities such as decision-making, detecting and solving problems, making sense of confusing situations, and managing risks and uncertainty

gary klein

Rotsvissers

Klein komt met een prachtig voorbeeld hoe je cognitie in de praktijk kunt beschrijven. Hij vertelt over de rotsvissers in Australië, waar jaarlijks zo’n tien doden te betreuren zijn. De regering besloot daarom een onderzoek te laten verrichten door de National Safety Board. Na enige tijd kwam de Board met aanbevelingen over waarschuwingsborden, zwemvesten en high visibility clothing.

Tot groot verdriet van de ervaren rotsvissers, zo ving Peter Kamstra op, een Canadese onderzoeker. Kamstra ontdekte dat er niemand van de Board met de vissers had gesproken. Die vertelden dat de fatale ongevallen plaatsvonden met onervaren vissers. Als hun lijn vast kwam te zitten bewogen ze zich bijvoorbeeld naar de rotsrand en werden daar makkelijk overvallen door een golf.

Terwijl een ervaren visser altijd zijn lijn opoffert; veel te gevaarlijk om naar de rand te lopen. Daar hielp geen waarschuwingsbord tegen, tegen deze vorm van gedrag. (Tegen welke vorm van gedrag helpt een bord wel, zo vraag ik mij af? Het is eerder een reminder wanneer je in overtreding bent dan een middel om onbesuisdheid te temperen)

Rotsvissers bij Muriwai Rock, Australïe. Foto Wikipedia

Nog zo’n ervaringsdingetje: ervaren vissers vragen hulp als de vis te zwaar is om veilig binnen te halen, waar onervaren vissers dat in hun eentje doen om te laten zien hoe goed ze al zijn. En mocht de ervaren visser onverhoopt toch in het water zijn gevallen, dan weet ie al hoe hij terug moet zwemmen omdat hij dat al uitgezocht had voor hij ging vissen.

En dat is niet via de rots waar hij vanaf was gevallen, wat onervaren vissers wel doen.

Cognitieve dimensie

Klein schrijft dat je beter kunt kijken naar de besluiten die mensen nemen dan naar hun gedrag. Ervaren vissers begrijpen de risico’s beter (situation awareness level 2) en kunnen voorspellen wat er verder gaat gebeuren als het mis gaat (SA level 3).

He captured the cognitive dimension of staying safe during a high-risk activity: anticipating problems (noting any nearby sandy beaches to swimto), managing risks (cutting a line that gets snagged instead of trying torecover it), making sense of situations (gauging whether a location is safe, given the current and wind directions), making tough decisions (inhibiting the impulse to swim back to the ledge after being swept off it), anticipating opportunities (waiting for a friendly wave to wash your fish onto the ledge), managing attention (scanning the wave patterns while looking for that friendly wave in case a freak wave is approaching)

gary klein

Uiteindelijk, concludeert Klein, is expertise tacit knowledge. Dat is kennis die niet kan worden verkregen door het volgen van procedures en rijtjes aandachtspunten, maar door ervaring.

Tacit knowledge is patroonherkenning, afwijkingen detecteren en besluiten nemen gebaseerd op je mentale modellen. Dat is de cognitieve dimensie die Klein bedoelt en dat leren zien is het doel van momentopnamen van de geest.

Klein benoemt negen momentopnamen van de geest om je tacit knowledge te vergroten.

  • Vraag om feedback. Stel jezelf open voor kritiek en leer over jezelf door de ogen van anderen
  • Consulteer experts. Maar zorg er dan wel voor dat je goede vragen hebt die verder gaan dan ‘hoe doe ik het?’
  • Leren van anderen. Dat lijkt op de eerste twee acties, maar het verschil is hier dat het niet om jouw tacit knowledge gaat maar om die van de ander. Hoe gingen zij om met een lastige casus?
  • Wees nieuwsgierig. Kijk en zoek altijd verder. Stel vragen. Wees bewust van je OK-Plateau.
  • Zorg voor een open houding die is gericht op geestelijke groei. Denk niet: dat weet ik al. Denk: wat weet ik nog niet?
  • Stap af van een procedurele modus en omarm de probleemoplossende houding.
  • Leer van je fouten door ze te analyseren en daarna wel goed te doen. Ook al is het met hindsight, zo formuleert Klein, want als ik niet slim genoeg ben met hindsight dan ben ik het nooit.
  • Heb er lol in om ingewikkelde problemen op te lossen. The obstacle is the way, roepen de stoïcijnen dan.
  • Verwar trainen en beoordelen niet met elkaar. Een training is bedoeld om te groeien, een beoordeling om vast te stellen of je het kan. Dat zijn strijdige doelen.

Momentopnamen van de geest

Tacit knowledge vraagt dus om een nieuwsgierige instelling, flexibel en beweeglijk. Leg je niet vast in procedures als het niet kan, maar wees juist probleemoplossend; als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan. Kijk hoe anderen het doen en kijk hoe je het zelf doet: het kan altijd beter. Dat is precies wat Prohairesis is.

Een expert in een hoogvalide omgeving. Scheepssloper aan het werk. Jaartal onbekend, foto ANP.

Gary Klein maakte met momentopnamen van de geest een intrigerend boek over de menselijke besluitvorming onder tijdsdruk. Een uitgelezen moment om als nieuweling op het gebied van RPD en NDM snel met het vakgebied bekend te worden. Steile leercurve gegarandeerd, want Klein maakt het niet moeilijk en vooral niet al te lang. Dat leest lekker weg.

Het boek is namelijk opgebouwd uit oude columns. Dan is het net of je blogs zit te lezen. Elke bijdrage staat op zichzelf en tegelijkertijd bouwen ze gezamenlijk een netwerk aan kennis, een rizoom. Dat maakt het ook een fijn boek om mee te nemen tijdens een weekendje weg.

Voor degenen die Klein al wel langer lezen, ik reken er mezelf toe, is er ook genoeg te beleven. Dit boek ervaarde ik daarom als een prettige opfrisser. Hoofdstuk 7 bijvoorbeeld gaat over training en die heb ik met extra aandacht gelezen omdat ik zelf regelmatig trainingen geef. En daar is een verbeterslag in te maken, concludeerde ik. Door nog meer dan ik nu al probeer de cursisten te begeleiden op hun ontdekkingsreis, in plaats van hen het antwoord op een vraagstuk te geven.

Dus mocht je als goed voornemen in 2023 meer willen gaan lezen, dan zou ik dit boek zeker willen aanbevelen.

Vuurtorenberichten. Een Boekrecensie

22 september 2022 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

Tijdens een korte vakantie op Vlieland, in de nabijheid van de Rode Kabouter, de kortste vuurtoren van de Wadden, las ik Vuurtorenberichten. Een geweldig fijn boekje van Yazmina Barrera. Het telt zo’n 180 bladzijden en zes hoofdstukken, waarbij in elk hoofdstuk één vuurtoren centraal staat. Maar toen ik het nog eens goed gelezen had, zag ik dat het eigenlijk niet eens over vuurtorens gaat. Het gaat over heel wat anders. Over het belang van ervaringen.

Maar omdat het eerste hoofdstuk is gewijd aan Yaquina Head Lighthouse wordt je een beetje op het verkeerde been gezet. Je verwacht van alles over die vuurtoren te weten te komen, in plaats daarvan meandert het verhaal van de partner van haar tante naar Moby Dick en de risico’s van water. Die vuurtoren komt daarna pas. Later.

Daar komen al de eerste vraagtekens. Is dit een essay, zoals de flaptekst suggereert, of is het toch een verhaal? Of een reisverslag, een dagboek misschien? Of is het een tekst in de stijl van Sebald, waarbij je eigenlijk niet weet wat fictie is en wat echt gebeurd, maar waarbij dat helemaal niet uitmaakt omdat het je sowieso aan het denken zet.

Alles wat je aan het denken zet is reëel, ook al is het misschien niet perse waar.

Verzamelen

Wat is Vuurtorenberichten dan wel? Nou, volgens mij vooral een boek over verzamelen. Meer specifiek nog het verzamelen van ervaringen, al had ik dat zelf eerst niet in de gaten. Pas toen het boek uit was drong het tot me door.

Terwijl Barrera daar zelf helemaal niet zo geheimzinnig over doet. Al op pagina tien schrijft ze dat ze wat verzamelingen betreft een hopeloos geval is. Ze geeft wat voorbeelden van haar mislukte collecties, zoals die van knikkers, edelstenen en droogbloemen.

Vuurtorenberichten

Daarna gaat het over haar bibliotheek, dat is de grootste verzameling van allemaal. De meeste boeken heeft ze niet gelezen, schrijft ze. “Nu kan ik onderscheid maken tussen twee verzamelingen: die van de boeken an sich – de fysieke voorwerpen – en die van de leeservaringen, die net zo begeerlijk zijn en zich evenzeer ophopen.”

Tsja, daar staat het gewoon, leeservaringen. Ervaringen.

Verderop in het boek benoemt Barrera de paradox van verzamelingen. De dingen leiden af van het eigenlijke gebruik ervan (de ervaring) en verleggen die naar het voorwerp zelf (het boek, of een vuurtoren). Het gaat dan niet meer om lezen, maar om het boek; niet meer om het loodsen en richting geven, maar om de vuurtoren zelf.

Ik denk trouwens dat ik ook even afgeleid was door haar verhaal over de ongelezen boeken. Bij mij triggerde dat gelijk de antibibliotheek en het antiboek. Daar ging toen mijn aandacht naar uit en daardoor miste ik, door tunnelvisie, wat ze eigenlijk wilde zeggen over ervaringen in Vuurtorenberichten. Het blijft een bitch, die tunnelvisie. Je kijkt ernaar, maar ziet het niet. Wonderlijk.

Vuurtorens

Terug naar de vuurtorens. Eigenlijk zijn die de kapstok (het ding) om haar verhaal over ervaringen te vertellen. Dat het vuurtorens zijn is min of meer toeval, denk ik.

Ik wist niet wat vuurtorens waren, maar ik had als kind al wel over eentje gedroomd; hij was verlaten en stond ver van de kust. Onder de toren stond een huis met een tuin waar ik met mijn ouders in woonde.

yazmina barrera

Had ze over bunkers gedroomd, dan had het boek over bunkers gegaan, misschien. Maar nu het over vuurtorens gaat lardeert ze haar verhaal logischerwijze met leeservaringen over vuurtorenboeken. Bijvoorbeeld ‘To the Lighthouse’, van Virginia Woolf. En de vuurtoren aan het eind van de wereld, van Jules Verne.

Maar ook een boek van Robert Louis Stevenson (ja, die van Schateiland) over de ingenieurs uit zijn familie die vuurtorens hebben gebouwd in de 18e eeuw. Daar vertelt ze interessante dingen over.

“Stevenson zegt dat zijn vader vaak urenlang de golven observeerde, ze telde, opschreef wanneer ze zich terugtrokken en wanneer ze braken. Het was zijn taak het onvoorspelbare te voorspellen: hoe de toren of de dam het tij zou weerstaan, de golven de loef af zou steken, het regenwater zou vasthouden of de bliksem zou aantrekken. En dat allemaal in weer en wind.”

Ervaringsleren

Dat zijn mooie observaties over wat ervaringsleren kan zijn. Kijken, ruiken en luisteren naar wat er gebeurt, om te begrijpen hoe een specifieke situatie in elkaar zit. Gewoon, van die plek. Niet om alles en overal te kunnen voorspellen, maar wel precies daar. Situation Awareness level drie. Bij die vuurtoren. Of bij dat station, die luchthaven of die installatie.

De Rode Kabouter, het korte vuurtorentje van Vlieland

Plaatselijke bekendheid, ik geloof daar heilig in. Een essentiële randvoorwaarde voor adequaat crisismanagement.

Mooi is dat Barrera daarna ook nog vertelt over het Spaanse woord voor logboek, bitacora. Dat betekent oorspronkelijk kompashuis. Het was de plek waar het scheepsjournaal werd bewaard, beschut voor stormen en andere rampen.

Het diende, net als de zwarte doos in een vliegtuig, om de wisselvalligheden van de reis bij te houden, om vast te stellen wie waar verantwoordelijk voor was en toekomstige fouten te voorkomen.

yazmina barrera

Een logboek is in die zin een boek met gestolde ervaring. Zo maak je van praktijk theorie, die je kunt gebruiken om onervaren mensen te scholen. Vuurtorenberichten gaat echter niet alleen over de bouw van vuurtorens, maar ook over het gebruik ervan. Inclusief de rol van ervaring.

Barrera citeert daartoe een vuurtorenwachter uit Mexico, één van de driehonderd die er nog over zijn. De dag begint voor hem met contact te leggen met de meldkamer, vertelt de man, om verslag te doen over de situatie ter plekke, hoe de zee eruit ziet en het weer. Om vast te stellen of we een standaard dag krijgen of een afwijkende.

Ze leren net als vissers de minutieuze verschillen in de golfslag te detecteren en stormen te duiden.

yazmina barrera

Weer zo’n trigger. Hoeveel woorden had een Inuit ook weer voor sneeuw, hoeveel een brandweerman voor rook en een nomade voor zand? Ervaringswoorden zijn niet altijd wetenschapswoorden.

Escapisme

Vuurtorenberichten is al met een prachtig boek over het belang van ervaringen. Het is wat een mens definieert, wat hem bindt aan plekken in deze wereld en wat hem drijft om andere dingen op te zoeken. Alleen daarom al zou iedereen dit boek moeten lezen.

Vuurtorentrap

Maar Vuurtorenberichten gaat naast ervaring ook over verzamelen in het algemeen. Want ergens tussen een paar regels door, ze blijft je graag op het verkeerde been zetten, schrijft Barrera opeens dit:

Verzamelen is een vorm van escapisme. Wie zijn aandacht, verlangen en wil steekt in iets vreemds, in zijn schoonheid, zijn volgorde, zijn classificatie en accumulatie voorkomt gebreken en leegtes. Het verzamelen van bijvoorbeeld vuurtorens geeft je een richting, hoe arbitrair ook. Op die manier wordt het niet alleen een vorm van vluchten, maar ook van construeren. Je kunt creëren via de vlucht.

yazmina barrera

Escapisme dus. Maar ook constructie. Iets maken van je fascinatie. Wie wil dat nou niet?

Ik had opeens heel veel zin om nog meer van dit soort boeken te gaan verzamelen.

Meer boekrecensies vind je hier. En blogs over WaddenWandelen hier.

Lessen van twintig jaar crisisorganisatie

3 september 2021 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

Wat zijn je belangrijkste lessen van twintig jaar ervaring in een crisisorganisatie? Die vraag stelde ik mezelf toen 1 september naderde, mijn twintig jarig werkjubileum op Schiphol. Wat blijft er nou echt hangen van zo’n periode? Vier lessen en een paar oneliners.

1. Typering van ongewenste gebeurtenissen

Het onderscheid kunnen maken tussen crisis, dreiging, emergency en disruptie is essentieel voor de effectiviteit van een moderne crisisorganisatie. Eén ongewenste gebeurtenis kan een multipliciteit zijn, vier incidenten tegelijk. Dat inzicht (inclusief de bijbehorende definities) is pas van de laatste drie jaar, toen de karakteristiek van ongewenste gebeurtenissen opeens sterk veranderde. Het oude klopte nog steeds, maar er moest iets nieuws bij dat beter aansluit op de onderstromen in de samenleving. Zie verder het rijtje blogs die ik daar over schreef.

Belangrijkste les: het incidentpatroon van je crisisorganisatie kan zodanig veranderen dat er opeens een gat zit in je systeem. Blijf het dus volgen, uitdagen, testen en aanpassen. Don’t fight the scenario is daarbij een belangrijk uitgangspunt. Het gaat er niet om of je scenario realistisch is, maar of je aanpak dat is.

Een ongewenste gebeurtenis is een status van je normale organisatie, niet iets wat er apart naast plaatsvindt en waarvoor je experts inhuurt om het op te lossen.

2. Voor ik een fout maak…..

Op één na belangrijkste leerpunt: alle fouten die ik ken, zelfs die uit mijn eigen onderzoek en trainingen, heb ik uiteindelijk ook zelf gemaakt. Plus nog een paar extra. Tunnelvisie, stick to the plan bias, denken dat je alles wel een keer gezien hebt, noem het maar op, er komt een moment dat je er zelf in duikelt zonder dat je het door hebt. Dan zie je pas goed dat kennis en ervaring twee verschillende dingen zijn: je komt er pas achter als je er voor staat.

De grootste valkuil bij opschaling is dat de invliegers het werk gaan doen van degene die vraagt, niet van degene waar om gevraagd wordt.

Belangrijkste les uit deze ervaring is dat mensen, ik ook, altijd fouten zullen maken. Hoe goed je ze ook traint en opleidt, het gaat een keer mis. Daarom ben ik ook zo’n hartstochtelijk pleitbezorger van vangnetten in je crisisorganisatie: om mensen minder fouten te laten maken moet je vooral je crisisorganisatie verbeteren. Bijvoorbeeld door het toepassen van de vier principes uit de safe system approach.

En verder geldt altijd wat Cruijff hierover zei: voor ik een fout maak, maak ik die fout nooit.

3. Situation Awareness

Situational awareness (of situation awareness, ik gebruik het door elkaar maar beider afkorting is SA) is key in het managen van alle soorten ongewenste gebeurtenissen. Als het team geen goed beeld van de situatie heeft, ontstaat er een soort parallelle wereld tussen wat er in het echt gebeurt en wat mensen denken dat er gebeurt. Zonder dat ze er zelf erg in hebben.

Leren is niet zeggen hoe het moet, maar mensen laten ontdekken hoe het anders kan. Bijvoorbeeld door vragen te stellen en alternatieve inzichten aan te dragen. Deze regel is de enige uitzondering daarop.

Metacognitie speelt hierin een belangrijke rol. Je moet niet alleen bewust zijn van wat je weet over wat er gaande is, maar ook weten of het enigszins klopt. Dan zit je al wel op SA level 2, understanding. Essentieel daarbij is vakbekwaamheid en kennis van je bedrijfsprocessen en organisatie. Onervaren teams komen nooit verder dan SA level 1 (zien wat er gebeurt) als ze geen inhoudelijke ondersteuning krijgen. Teams met ervaring kunnen dat wel, maar dan alleen voor de incidenten waar die ervaring op gebaseerd is.

Belangrijkste les: besteed veel aandacht aan het trainen van beeldvorming en shared situation awareness in je crisisorganisatie.

4. Ervaring is een organisatie karakteristiek

De karakteristiek van je crisisorganisatie verandert door de jaren heen en fluctueert tussen ervaren en onervaren. De ervaring van de gemiddelde deelnemer wijzigt namelijk continu. Natuurlijk komt er ervaring bij, doordat mensen betrokken zijn bij het managen van ongewenste gebeurtenissen. Maar er verdwijnt ook ervaring, omdat mensen andere banen krijgen en weg gaan. Dat is normaliter een geleidelijk proces, dat deels gestuurd wordt door reorganisaties in de normale bedrijfsvoering en door ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.

Maar soms, als ware het een tipping point, kantelt de karakteristiek onverwacht naar onervaren. Dat is geen waarde oordeel, maar een kenmerk van je crisisorganisatie, zoals kennis, leiderschap, planvorming, opschaling, systemen et cetera ook kenmerken zijn. En die moeten op elkaar aansluiten, bij elkaar passen. In die zin is het concept van de sturingsdriehoek nog steeds goed bruikbaar, merk ik in mijn praktijk.

Het is wel van belang dat je de karakteristiek van je crisisorganisatie goed ziet. Ook daar is sprake van een vorm van situation awareness waar je dus naast kunt zitten. Ik ben zelf lang bezig geweest met het ondersteunen en begeleiden van ervaren crisisorganisaties.

Inmiddels weet ik dat zulks niet meer altijd voldoet. Enerzijds vanwege ontwikkelingen in je crisisorganisatie, maar anderzijds ook door ontwikkelingen erbuiten. Onder andere VUCA (Volatile, Uncertain, Connected en Ambiguous) zorgt ervoor dat ongewenste gebeurtenissen zelden nog eender verlopen; in die zin kan je eigenlijk niet meer ervaren zijn.  

Er wordt te veel gepraat over structuur en te weinig over hoe je een structuur effectief inzet

Je uitgangspunt moet daarom zijn dat de organisatie niet ervaren is en daarvoor de noodzakelijke middelen beschikbaar maken (zoals weak signals hard respons, snelle opschaling, toegankelijk advies van specialisten) om die karakteristiek adequaat te ondersteunen.

Dus niet alleen maar testen met oefeningen of je klaar bent voor de onverwachte ellende, maar teamcapabilities opbouwen in een structureel programma, dat iedereen verplicht moet volgen. Zodat je weet wat je crisisorganisatie kan. Ervaren teams zullen toch wel doen wat ze zelf nodig achten, die kwaliteit krijg je er gratis bij.

Samengevat: vier regels

Twintig jaar ervaring in de crisisorganisatie levert genoeg stof op voor een boek, of een website met (steeds nieuwe) blogs. Maar toen ik tussen de oogharen door alles comprimeerde naar een paar lessen was dit wat bleef hangen:

  1. Herken en typeer de ongewenste gebeurtenis naar één van de vier defaults en zoek daar de benodigde capabilities en competenties bij
  2. Houd er rekening mee dat mensen daar fouten in maken dus bouw een veilige organisatie
  3. Train veel op situation awareness, beeldvorming, patroonherkenning en metacognitie
  4. Bouw en onderhoud je crisisorganisatie als ware ze onervaren.

Daar kun je zeker twintig jaar mee uit de voeten.

Ik weet dat er heel veel mensen zijn die bij crisisorganisaties graag de analogie leggen met defensie en het dan hebben over een vredes- en een oorlogsgeneraal. Tegen die mensen zeg ik: ik begrijp wat je bedoelt, maar het is geen oorlog. Je hoeft niemand te doden om zelf te overleven. Je moet overleven in de context en omgeving van jouw eigen organisatie, met jouw stakeholders, karakteristieken van de markt et cetera. Da’s de generaal die je zoekt.

De veiligheid van het 50+ brein

19 december 2020 / / 2 reacties
Leestijd: 5 minuten

Het 50+ brein heeft meer moeite om visuele informatie te verwerken. Zeker in functies waar veel gewerkt met geautomatiseerde systemen, zoals control rooms, kan dit mogelijk consequenties voor de veiligheid hebben. De cognitieve reservetheorie biedt uitkomst, maar daar moet je wel wat voor doen.

Midden jaren negentig introduceerde brandweer Amsterdam de rol van Hoofdofficier van Dienst, waarvoor Peter Vonk de psychologische keuring ging uitvoeren. Dat deed hij met een unieke test, namelijk één die de aangeboren competenties meet. Aangeleerd gedrag kon hij er 100% uitfilteren.

Dat heeft twee voordelen. In de eerste plaats ontdekken mensen waar ze echt blij van worden. Glimmend vertelde Peter dan over een hoofdagent die na zijn test banketbakker was geworden.

Het tweede voordeel gaat over je ontwikkelcapaciteit in het werk. Iemand die goed bij een functie past kan een uitblinker in het vak worden. Als je echter voor sommige vaardigheden moet compenseren, zal je nooit je potentieel volledig waarmaken en niet echt gelukkig worden in je baan. En dat was toch wel het doel van werken, zei Peter, er gelukkig van worden.

Particuliere Alarmcentrale in Rotterdam, 1965

Als kersvers veiligheidskundige zag ik indertijd nog een aandachtspunt: iedereen die moet compenseren om zijn normale werk te verrichten, zal mogelijk tekortschieten in afwijkende situaties. Zeker onder tijdsdruk. Dat komt de veiligheid niet ten goede, omdat je dan sneller buiten het bereik van je capaciteiten valt en er gaten in je systeem vallen. De rek is er dan gewoon uit.

50+ brein

In haar boek over het 50+ brein noemt Margriet Sitskoorn dit de cognitieve-reservetheorie. Dat lijkt misschien een hele grote stap vanaf het meten van competenties, maar hij is kleiner dan het lijkt. Als eigenaar van een 50+ brein was het me namelijk opgevallen dat er af en toe wat steekjes beginnen te vallen. Nieuwe dingen twee keer lezen, in plaats van het in één keer begrijpen. Effe iets dichter op de monitor hangen om alle visuele informatie goed te kunnen verwerken. Vaker iets opschrijven om het niet te vergeten, waar ik vroeger moeiteloos alles kon onthouden.

Een overzicht van de vaardigheden die met toenemende leeftijd verbeteren en verslechteren. Overgenomen uit het boek van Sitskoorn, zie ook onderaan de pagina.

Compensatiegedrag, volgens Sitskoorn en daar is volgens haar niks mis mee als je maar genoeg cognitieve reserve hebt. “Hoe beter je je vaardigheden ontwikkelt, des te meer opvangcapaciteit je hebt en des te langer het zal duren voor er problemen ontstaan. Blijf jezelf cognitief uitdagen”, gaat ze opgewekt verder, “dan kan je nog heel lang mee.”

Ik zag daarop het beeld voor me van mijn zoontje op jonge leeftijd, die met zijn kleine kluifjes acht toetsen tegelijk kon bewegen om raceauto’s te besturen in computergames. En dan had ie nog twee vingers achter de hand had voor onverwachte gebeurtenissen. Daar kon ik met mijn één plus één wijsvingersysteem absoluut niet tegen op. Sommige cognitieve reserve is al weg voor het er is, leerde ik daarvan.

Cognitieve reserve

Ik vroeg me daardoor wel af wat het 50+ brein betekent voor de veiligheid van installaties en systemen, zeker nu de informatisering hard doorzet. Die systemen worden bestuurd door mensen die geacht worden allemaal hetzelfde te kunnen, maar als Sitskoorn zegt dat ouderen minder visuele informatie waarnemen en daardoor slechter reageren, is er misschien wel iets aan de hand. “Dit kan tot gevaarlijke situaties leiden, bijvoorbeeld tijdens het autorijden,” zo schrijft ze.

Meldkamer politie in Den Bosch, 1986. Foto ANP Jacques Klok

Maar ik zie vooral die zwetende man voor me, 50+, die in zijn nachtdienst overal rode lampjes ziet oppoppen en het niet meer bij kan houden. Ooit was ie de topper van de control room, maar de continue stroom van nieuwe applicaties en functionaliteiten heeft hem geveld. Helaas kwam hij er pas achter op een moment dat het slecht uitpakte; te laat, dus.

Zoiets past niet in het populaire beeld dat je steeds beter wordt in je vak naarmate je ouder wordt. Ervaring staat nog immer op een voetstuk. De continue doorontwikkeling van informatiesystemen kan er echter toe leiden dat je minder goed wordt in je werk. Niet zozeer omdat jijzelf minder wordt, maar omdat de nieuwe werkomgeving meer van je vraagt. Niet jij bent veranderd, maar je werk. Je hebt ervaring met iets wat er niet meer is.

En dan zijn opeens die cognitieve reserves op. Om veilig te blijven functioneren moet er dus structureel gewerkt worden aan het op peil houden van cognitieve reserves, ook bij de ervaren 50+. Gelukkig leidt schrijven volgens Sitskoorn tot het vergroten van je cognitieve reserves. Dus ik compenseer lekker door, onder andere met dit blog. Mij zullen ze niet hebben.

Dit blog is mede gebaseerd op het boek ‘Het 50+ brein’ van Margriet Sitskoorn uit 2019. Een collectie columns die een mooie inleiding geeft op wat leeftijd zoal doet met je hersenen. Ook voor de leek goed te volgen en absoluut geen horrorverhaal over afnemende intelligentie en vaardigheden. Maar er verandert wel wat als je ouder wordt, ook ten goede. De moeite van het lezen zeker waard, al was het maar dat veel lezen bijdraagt aan je cognitieve reserve.

Weten waar te slaan. Over het verlies van ervaring in organisaties

15 september 2019 / / Geen reacties
Leestijd: 10 minuten

In veel organisaties neemt de ervaring van werknemers steeds verder af. Dat kan veel betekenen voor je crisismanagement, zo leert de praktijk. Bijvoorbeeld dat je ervaring moet compenseren met leiderschap en kennis. De sturingsdriehoek laat je zien hoe.

Dit blog kreeg tot nu toe drie updates. Eentje over onervaren marinepersoneel en een ander over tweegraads onhandigheid. Die vind je aan het eind van dit blog.Daarnaast is er in de paragraaf 'als de lijn gaat zakken'de noodzaak van meten en intern compliance management toegevoegd.

De ervaring van de oude machinist

Al jaren circuleert in mijn lezingen een afgeluisterde parabel over een schip dat er op zeker moment mee op houdt. Iets kapot in de machinekamer, er is geen beweging meer in te krijgen. De reder overlegt met zijn main contractors, zet opdrachten uit, vraagt offertes aan, krijgt six sigma teams langs, van alles probeert hij, maar niets helpt.

En ook niemand om het aan te vragen, want sinds ze een regie-organisatie zijn geworden is alle ervaring verdwenen. Die zit namelijk in de markt en als je functioneel weet te specificeren komt er vanzelf een goede oplossing voorbij, zo zegt de managementtheorie.

Maar ja, hoe specificeer je ‘boot doet het niet’ functioneel?

Dan herinnert iemand zich dat hetzelfde probleem al eens eerder is voorgekomen en dat ze toen een oude machinist hadden gevraagd het probleem op te lossen. Precies dat doen ze nu weer.

De machinist was intussen nog ouder geworden. Stram loopt hij tussen de machinerie door. Klopt op een paar buizen, luistert met zijn stethoscoop naar de schroefastunnel en haalt dan een hamertje uit zijn zak waarmee hij gedecideerd op een vierkant kastje slaat.

Er klinkt het geluid van een vallende pannendeksel dat nog even na resoneert. Dan begint het helse machien langzaam tot leven te komen. Hij doet het weer.

Image by GregoryButler from Pixabay

Iedereen is blij en de reder vraagt wat de ingreep kost.

“10.000 euro,” zegt de oude machinist.

De reder reageert ontsteld.

“10.000 euro, das een hoop geld voor vijf minuten werk. Dit lijkt mij niet meer dan 50 euro waard. Kun je voor mij een factuur met je werkzaamheden opstellen? Ik wil natuurlijk wel weten waar ik mijn geld aan uit geef.”

Uit zijn binnenzak haalt de machinist een voorgedrukte factuur. Hij vult de datum in en zet zijn handtekening eronder. “Goedemiddag”, zegt hij, tikt tegen zijn pet en verlaat het schip.

De reder kijkt hem stomverbaasd na. Op de factuur staat de volgende uitsplitsing van werkzaamheden:

  • Luisteren naar de machine                                     40 euro
  • Met een hamer op de machine slaan                10 euro
  • Weten waar te slaan                                                 9950 euro

Verlies van ervaring

‘Weten waar te slaan’ is het symbool van ervaring. In veel organisaties begint die steeds verder af te nemen. Dat heeft verschillende redenen. Deels komt het door de verandering van een uitvoeringsorganisatie naar een regie-organisatie; niet meer zelf doen, maar door iemand anders laten doen.

De basis sturingsdriehoek, gebaseerd op de onderverdeling skill-, rule-, en knowledgebased gedrag van Rasmussen

Een andere reden ligt in modern loopbaangedrag. Mensen blijven geen tientallen jaren meer in één bedrijf hangen om steeds een stapje verder op de interne ladder te zetten. Die hoppen job.

En dan is er natuurlijk de grote pensioengolf waardoor veel ervaring en masse de arbeidsmarkt verlaat. Allemaal kennis die in hoofden zit, die nauwelijks op papier is gezet en die niet is overgedragen. De achterblijvers weten nog net naar de machine te luisteren, men kan er met een hamer op slaan, maar het weten waar te slaan is met de HMS Noorderzon vertrokken.

Het lastige van deze ervaringsdrain is dat hij zo geleidelijk verloopt. Er wordt vaak al vele jaren over geklaagd, maar omdat er verder meestal niks ergs gebeurt in een organisatie doet niemand er wat aan. En dan opeens zakt de kritieke massa aan ervaring in een organisatie toch door het ijs, vaak op een moment dat het niet zo goed uit komt.

Het verlies aan ervaring hangt nooit echt op één of twee personen. Dat is maar een verhaal, zoals de parabel met de oude machinist. Het is het totale reservoir aan ervaring van alle mensen dat opeens zo ernstig is opgedroogd, dat er voor heel basale problemen geen oplossing meer bekend is.

Het collectief geheugen is verschrompeld, known knowns zijn unknown knowns geworden.

Sturingsdriehoek

Ik had hier laatst met een manager een hele discussie over. Om het beter uit te leggen pakte ik er de sturingsdriehoek bij. En toen vielen mijn eigen kwartjes ook weer een verdieping lager.

Laat ik eerst even ophalen wat de sturingsdriehoek ook alweer was. De sturingsdriehoek is een manier om visueel inzichtelijk te maken hoe skill-, rule- en knowledgebased gedrag zich verhouden tot ervaring, kennis en leiderschap.

Daarbij is skillbased gedrag gekoppeld aan standaards (je doet de activiteit dagelijks tot wekelijks), rulebased aan standaardafwijkingen (eens in de paar maanden komt het wel voor) en knowledgebased gedrag aan afwijkingen (komt zelden voor, minder dan jaarlijks).

Ervaring in de sturingsdriehoek
Doorvertaling van de basisdriehoek naar een denkmodel om crisisorganisaties mee vorm te geven.

Het plaatje laat zien dat standaards gekoppeld zijn aan coachend leiderschap. De ervaring is groot, en de kennis wordt gestuurd door inhoud. Bij afwijkingen daarentegen is de ervaring gering en is de kennis voornamelijk gebaseerd op structuur en proces.

Leiderschap is dan directief: er is weinig kennis en ervaring met de activiteit, dus er moet strak op protocol en procedure gestuurd worden. Door structuur te brengen probeer je de chaos te beheersen.

Stompe en spitse organisaties

Het conceptuele uitgangspunt is dat de oppervlakte van de driehoek opgebouwd is uit de hoeveelheid tijd die je kan besteden aan de taken die je moet beheersen. Daarbij maakt het theoretisch niet uit of het praktijkervaring dan wel oefening of opleiding betreft. Je kunt die twee bij elkaar optellen.

Let wel: het betreft hier natuurlijk relatieve getallen. Je kunt er geen wiskunde mee bedrijven of kwaliteit mee meten.

In principe is de oppervlakte een constante, die zich vormt naar de lengte van de basis: hoe meer ervaring, hoe platter de driehoek. Onervaren organisaties zijn daarentegen heel spits, waardoor de variabelen kennis en leiderschap zeer gedifferentieerd opgebouwd moeten zijn. Feitelijk compenseren kennis en leiderschap dan het gebrek aan ervaring.

In de meeste organisaties wordt gestreefd naar het zo groot mogelijk maken van de ervaring. Er is een opwaartse druk op de skillbased lijn; die moet zo hoog mogelijk in de driehoek terecht gekomen, omdat skillbased gedrag het meest efficiënt is en de minste fouten oplevert.

Dat zijn stompe organisaties.

Ze zijn snel en goed inzetbaar op standaards, hun situational awareness is vaak hoog ontwikkeld. Omdat hun kennis en leiderschap variabelen echter kort zijn, is het niet eenvoudig dergelijke organisaties te veranderen. Dan zit de ervaring in de weg, en moet je tijd gaan besteden aan kennis en leiderschap.

Verschillende typen driehoek die het verschil tussen stompe en spitse organisaties illustreren

Spitse organisaties daarentegen hebben weinig ervaring. Ze zijn niet snel, maar kunnen door hun langere leiderschap- en kennisvariabelen makkelijker in meer verschillende situaties ingezet worden. Daardoor is hun option awareness weer beter dan in een stompe organisatie.

Als de lijn gaat zakken

Wat gebeurt er nu eigenlijk bij het verlies van vakbekwaamheid in een organisatie? De lijn tussen skillbased en rulebased gedrag zakt omlaag. Dat maakt de basis van de driehoek korter omdat immers ook de ervaring kleiner wordt.

Dat vraagt dan weer automatisch om aanpassingen aan leiderschap en kennis omdat de zijden van de driehoek langer worden. Er is meer kennis nodig en het leiderschap moet situationeler ingericht worden.

Maar die zakkende lijn is niet heel erg zichtbaar. Daarom ontdek je vaak pas te laat dat de kritieke massa onderschreden raakt en dat ingrijpen noodzakelijk is.

Er moet kennis op papier of in systemen worden gezet en leidinggevenden moeten bijgeschoold worden om met minder ervaren teams om te gaan. Je loopt dan al wel achter de feiten aan en zit opeens in een inhaalrace. Het is hard werken om de organisatie dan weer terug te brengen op het niveau waar het eerst was.

Wat kan je zoal doen als, of voordat, de lijn gaat zakken? Een paar opties, rijp en groen door elkaar

  • Zorg voor een vigilante en pro-actieve operationele cultuur
  • Schaal sneller op tijdens incidenten, schakel de hulplijnen eerder in
  • Leg kennis vast in scenariokaarten, protocollen, systemen enzovoorts. Geen dikke plannen, maar handzame informatie die continu wordt bijgehouden
  • Maak een meerjarenplan vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen gebaseerd op capabilities en competenties
  • Organiseer trainingen situationeel leiderschap, back to basics
  • Pas je oefenscenario’s aan (VUCA)
  • Blijf kennis en ervaring van de doelgroep monitoren, maak het meetbaar en verifieerbaar
  • Wees duidelijk in mandaten en competenties van functionarissen in de crisisorganisatie; durven is een kritieke competentie die verandert als de ervaring van een populatie wijzigt
  • Ontwikkel sleutelbesluiten voor ongewenste gebeurtenissen
  • Pas werving en selectiebeleid aan op de nieuwe situatie
  • Sluit anticipation, mitigation en recovery goed aan op veranderingen in de respons; geen schakel staat op zichzelf
  • Beschrijf de taken van crisisteams in capabilities: het vermogen van een team om een bepaalde respons te realiseren
  • Capabilities krijgen zo een dubbel doel: het is het basisopleidingsniveau van een team, maar ook de noodzakelijke minimum kwaliteit van een team in actie
  • En dat laatste betekent testen, meten en red teaming: meet, check en leg vast wat je teams kunnen en of ze aan de minimum eisen voldoen. Vertrouwen dat de ervaring het gaat regelen kan niet meer.
  • Je moet dus aan het compliance management; interne compliance.

De rode draad van dit verhaal is dat het met oude machinisten niet lang meer gaat lukken om je organisatie op niveau te houden. Weten waar te slaan moet van de ervaring, de intuïtie en de expert judgement worden omgezet in expliciete kennis en leiderschap, in een systeem.

Een goede crisisresponse is te complex en te belangrijk geworden om het in de toekomst vooral van ervaring afhankelijk te laten zijn.

Update 25 oktober 2021

Dat het gebrek aan ervaring grote vormen aan kan nemen bewijst dit berichtje van de NOS, geplaatst op 2 oktober. Een Belgisch fregat dat niet mee mocht doen aan een NATO oefening vanwege een te onervaren bemanning.

Natuurlijk gaat het niet om de oefening zelf, maar om de paraatheid en slagkracht van een legeronderdeel. Wat heb je aan grote apparaten als er niemand is om ze te bedienen? Hoe inzetbaar ben je dan eigenlijk?

Eigenlijk is dit de grote vraag: wanneer bedreigt een gebrek aan ervaring de continuïteit van je bedrijfsvoering? Wat betekent dat, voor jezelf en voor anderen? Zit er vervolgschade aan die je anders niet gehad zou hebben?

En, niet onbelangrijk, wanneer kom je er achter? Pas als je er voor staat? Of kan je nog op tijd bijsturen?

Update 11 juni 2022: tweedegraads onhandigheid

In de Volkskrant van 3 juni 2022 breekt ICT expert Bert Hubert een lans voor technisch specialisten en meer kennismanagement in organisaties. Volgens hem hebben uitbestedingstrajecten van bedrijven een contractmanagementbureau gemaakt, met een grote afdeling marketing en juridisch deskundigen. De rest wordt uitbesteed aan de markt.

Het is een uitwas van het grote geld geworden waar uiteindelijk niemand op zat te wachten. Maar zodra je op het speelveld stapt van steeds lagere kosten, hogere omzet en concurrentie om marktaandeel is er eigenlijk geen ontsnappen meer aan. Dan doe je mee aan die race naar de bodem.

Dat maakt organisaties kwetsbaar, schreef ik in dit blog ‘over verraad en vergiftiging.’ Zodra het idee postvat dat de klanten er voor jou zijn, in plaats van dat jij er bent voor de klant, is het leed geschied. Ontkenning en anderen de schuld geven horen daar vrijwel automatisch bij. Zie daar het vulnerable system syndrome.

Dan wordt ook duidelijk hoe kwetsbaar zo’n contractmodel eigenlijk is. Wat nu als je geen leverancier meer vindt? Of als je wordt geboycot, gecanceld of aangeklaagd? Als de arbeidsmarkt zodanig wijzigt, dat er geen mensen meer voor jouw werkzaamheden te vinden zijn? Wat is er dan nog over van je bedrijf?

Het zou mij daarom ook niet verbazen als insourcing de trend van de toekomst gaat worden. Dat kennis weer wordt gezien als asset en dat je daarmee je geld verdient, in plaats van met contracten en KPI’s. Dat een bedrijf er weer zelf over gaat.

Althans, dat is voor ze te hopen.

Want Hubert komt met een interessante waarneming die ik volledig herken maar nog niet zo had benoemd: tweedegraads onhandigheid.

De trend heeft zich daar inmiddels zo ver doorgezet dat er onderdelen zijn die ik ‘tweedegraads onhandig’ noem, die hebben niet genoeg expertise meer om de juiste expertise in te huren. Ze weten niet genoeg meer van een onderwerp af om de goede vraag te stellen.

bert hubert

Tweedegraads onhandigheid, ik proefde de term en het smaakte naar de familie van Dunning Kruger, Zwarte Eend en Fundamental Surprise. Pittig met een bittere afdronk, want dit had zo niet gehoeven als je in je risicomanagement de vraag had gesteld: wat als ‘de markt’ kapot is? Wat is dan ons Plan B?

Mijn advies aan bedrijven is dan ook om als een razende de kennis van en over je product of dienst weer op orde te brengen, nu misschien nog niet alle ervaring met pensioen is en je nog niet tweedegraads onhandig bent.

Dit is het negende blog over de sturingsdriehoek. Laatste update is van 21 april 2025. De eerder verschenen acht blogs over de sturingsdriehoek vind je hieronder.

Het vakmensen frame van Pier Eringa zet veiligheid voorop

3 april 2019 / / Geen reacties
Leestijd: 3 minuten 
Ed Oomes, 3 april 2019

Op 22 januari stond er tijdens de avondspits een gigantische file op de Nederlandse snelwegen van maar liefst 2287 kilometer. Sneeuw was er de oorzaak van dat het toch al overbelaste wegennet kapseisde en zieltogend vastliep. Maar bij de spoorwegen liep het anders. Weliswaar zaten de treinen stampvol, want ze reden minder frequent, maar er viel er geen eentje uit. En ze waren nog langer ook.

“Dat kwam door een besluit van de vakmensen”, zei Pier Eringa, de baas van ProRail, ’s avonds trots bij Jinek op TV. “Daar is geen bestuurder aan te pas gekomen.” Jinek deed er wat sceptisch over, maar kreeg geen poot aan de grond in een verder technisch gesprek over stuifsneeuw, plaksneeuw en capaciteitsgrenzen. Ze probeerde nog één keer een wak te slaan in het betoog van Eringa, maar gaf het op toen hij verzuchtte: “Net nu het goed gaat, vraagt u wanneer het mis gaat.”

Pier Eringa bij Jinek op TV

Het vakmensen frame van Eringa is iets van de laatste tijd. Hij legt lastige besluiten en goede prestaties uit aan de hand van adviezen voor en door vakmensen.

Lastig besluit: de groei van het treinverkeer gaat sneller dan gedacht, dus we moeten grote investeringen tien jaar naar voren trekken. Eringa: “Onze vakmensen zijn tot de conclusie gekomen dat het sneller kan – en ook moet – dan we dachten. Tot 2030 kunnen we nog meer treinen laten rijden en kan de groei met relatief kleine aanpassingen opgevangen worden. Na 2030 is die rek er echter wel uit.”

Benodigde innovaties op het spoor na 2030. Bedacht door vakmensen, zei Pier Eringa.

Goede prestatie: de busbrug over het spoor bij Zwolle is 9 februari opgeleverd aan de gemeente. “Vakmensen lasten het geheel met precisie aan elkaar tot een stalen brug uit één stuk met een lengte van 110 meter.”

De nieuwe busbrug bij Zwolle. Foto van ProRail

Het is duidelijk, met zulke vakmensen kan ProRail niet meer stuk. Jammer dat ze eerdaags een zelfstandig bestuursorgaan moeten worden aan de leiband van het ministerie van I&W, want daar werken nu juist geen vakmensen, sijpelt er tussen de woorden van de ProRail baas door. Die praten te veel en doen te weinig. Ze wachten bijvoorbeeld veel te lang met het opheffen van onbeveiligde spoorwegovergangen. Dus begon Eringa zelf betonblokken te plaatsen. Hij wilde niet langer de verantwoordelijkheid dragen van de te grote risico’s.

Het is een mooi frame, het vakmensen frame. Het roept beelden op van logische besluiten, gebaseerd op feiten. Door mensen die hun vak verstaan en wars zijn van politieke spelletjes. Die gaan over technologie waar wij als leken geen verstand van hebben. Die veiligheid nog voorop zetten. En die niet moeten worden gedwarsboomd door politiek en bestuur.

Om zijn mening over het belang van vakmensen kracht bij te zetten besloot Eringa de eer aan zichzelf te houden en niet op te gaan voor een nieuwe termijn als directeur. ‘Als ze van ProRail een ministeriële beleidsafdeling willen maken, doen ze het maar zonder mij’, zal hij gedacht hebben. Het zette zijn vakmensen frame nog meer kracht bij.


Desenrasque of de nobele kunst van de vindingrijkheid

30 december 2018 / / Geen reacties
Leestijd: 5 minuten

Desenrasque komt uit Portugal en het laat zich moeilijk rechtstreeks in het Nederlands vertalen. Daarom omschrijf ik het als de nobele kunst van de vindingrijkheid. Met nog ietsje meer. En ik wens het iedereen toe.

Op 22 september 2018 mocht ik een lezing houden voor het Firefighter Mayday Symposium op de Campus Vesta in België. Het was een internationaal gezelschap dat zich boog over vraagstukken als Rapid Intervention Teams (RIT), cardiovasculaire aspecten van het brandweerhart (wie anders dan Erik Mol) en leren van ongevallen (dat was ik).

Eén van de andere sprekers was Rui Leite, van het brandweerkorps Moreira-Maia uit Portugal. Hij hield een enthousiasmerend betoog over het veranderen van brandweerkorpsen en vertelde en passant (onder luid gejoel en geklap) waarom de Portugese brandweer de beste ter wereld is.

Ik spitste mijn oren.

Rui Leite

Loyaliteit

In de eerste plaats, zo vertelde Rui Leite, is de Portugese brandweer heel erg loyaal. De enorme bosbranden vragen veel inzet en tijd van de mensen. Daar kwam dan nog bij dat door de financiele crisis veel Portugezen hun heil elders in Europa waren gaan zoeken, waardoor er van de 55.000 vrijwilligers ruim 10.000 waren vertrokken. Dat vroeg om nog meer loyaliteit.

Een bijzondere lange staart van de crisis.

De tweede reden van de goede kwaliteit van de Portugese brandweer heeft volgens Rui Leite te maken met een nationale eigenschap van de bevolking zelf: Desenrasque.

“Desenrasque is Portugese improvisation”, zei Leite voor een alweer rumoerige zaal omdat alle brandweerkorpsen nu eenmaal vinden dat ze goed kunnen improviseren, “and we are very good at it. It’s not normal improvisation, it’s McGyver improvisation”.

Desenrasque

Desenrasque dus, interessant. Ik had er nog nooit van gehoord. Hoe zou je dat schrijven?

In de pauze liep ik naar Leite om er wat meer over te horen. Hij vertelde dat Desenrasque veel te maken had met het feit dat Portugal vaak bezet was geweest door vreemde mogendheden, waardoor de bevolking moest improviseren om te kunnen overleven. Er was een informeel systeem nodig om het formele systeem te kunnen weerstaan.

En ook al was Portugal al weer lang een zelfstandige democratie, de desenrasque was nog niet verdwenen. Er zijn zelfs academische studies naar gedaan, vertelde hij trots terwijl hij het woord voor mij op een papiertje schreef.

Het briefje van Rui Leite

Eenmaal thuis toog ik op zoek naar die academische studies en dat viel nog niet mee. Daar had ik al mijn desenrasque voor nodig en / of een talenknobbel, want vrijwel alle studies waren in het Portugees zelf. Wat vond ik wel: een onderzoek naar Portugese Positivity van Victor Manuel Monteiro Seco. Hij schrijft:

In addition, the Portuguese people also has a specific type of behavioral flexibility commonly called “desenrasque”. Can be described as the art of solving problems resulting from increasing and unplanned complexity, short-terms and lack of adequate structures, which requires expeditious answers and “forging ahead” with the least possible mishaps.

Seco schrijft verder dat desenrasque zich, ondanks het feit dat het een nationale eigenschap lijkt te zijn, vooral manifesteert als individuele bezigheid. In sterk hierarchische situaties kan dat tot clandestien gedrag leiden, of in Seco’s woorden: “It is said one thing and does another – perhaps better.”

Organisatorische improvisatie

Wat vond ik nog meer: een website met foto’s van desenrasque:

Tot slot vond ik wat artikelen van Miguel P. Cunha, onder andere het volgende:

THE INSTITUTIONS OF ARCHAIC POST-MODERNITY AND THEIR
ORGANIZATIONAL AND MANAGERIAL CONSEQUENCES:
THE CASE OF PORTUGAL.

Alleen vanwege de titel al zou je het willen lezen. Wat heeft Cunha nog aan te vullen? Allereerst constateert hij dat managers uit andere landen zich niet helemaal in desenrasque kunnen vinden, om het zachtjes uit te drukken:

The Portuguese preference for improvisational approaches to work, expressed in the practice of desenrasque or “disentanglement”, is criticized by expatriates but painted with an almost aesthetic quality by Portuguese managers, proud of their skills to deal with surprises – often resulting from lack of planning.

Hier moest ik al een klein beetje om gniffelen; vervang ‘Portuguese’ door ‘brandweer’ en ‘expatriates’ door ambtenaren en je weet wat ik bedoel. En toen moest dit citaat nog komen:

What in the management literature is seen in positive terms as improvisation is redefined into the art of working around obstacles, such as bureaucracy.

Toen zat ik echt schaterend van herkenbaarheid achter mijn computer. Hoe omzeil je de obstakels van de burokratie als esthetische kwaliteit, geweldig. De link die Rui Leite legde met de onderdrukking van Portugal werd zo ineens een stuk duidelijker.

Desenrasque is meer dan improvisatie alleen, het is de nobele kunst van de vindingrijkheid. Met nog ietsje meer. En ik wens het iedereen toe.

Op het Firefighter Mayday Symposium hield ik zelf ook een lezing. De weerslag daarvan lees je in dit blog: Elk ongeval heeft zijn eigen verhaal, je moet het alleen nog zien te vinden.

« Oudere berichten

© 2025 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders Noren — Boven ↑