Wanderings

Tag: Ervaring

Weten waar te slaan. Over het verlies van ervaring in organisaties

Leestijd: 6 minuten

In veel organisaties neemt de ervaring van werknemers steeds verder af. Dat kan veel betekenen voor je crisismanagement, zo leert de praktijk. Bijvoorbeeld dat je ervaring moet compenseren met leiderschap en kennis. De sturingsdriehoek laat je zien hoe.

De oude machinist

Al jaren circuleert in mijn lezingen een afgeluisterde parabel over een schip dat er op zeker moment mee op houdt. Iets kapot in de machinekamer, er is geen beweging meer in te krijgen. De reder overlegt met zijn main contractors, zet opdrachten uit, vraagt offertes aan, krijgt six sigma teams langs, van alles probeert hij, maar niets helpt. En ook niemand om het aan te vragen, want sinds ze een regie-organisatie zijn geworden is alle ervaring verdwenen. Die zit namelijk in de markt en als je functioneel weet te specificeren komt er vanzelf een goede oplossing voorbij, zo zegt de managementtheorie. Maar ja, hoe specificeer je ‘boot doet het niet’ functioneel?

Dan herinnert iemand zich dat hetzelfde probleem al eens eerder is voorgekomen en dat ze toen een oude machinist hadden gevraagd het probleem op te lossen. Precies dat doen ze nu weer. De machinist was intussen nog ouder geworden. Stram loopt hij tussen de machinerie door. Klopt op een paar buizen, luistert met zijn stethoscoop naar de schroefastunnel en haalt dan een hamertje uit zijn zak waarmee hij gedecideerd op een vierkant kastje slaat. Er klinkt het geluid van een vallende pannendeksel dat nog even na resoneert. Dan komt het helse machien langzaam tot leven te komen. Hij doet het weer.

Image by GregoryButler from Pixabay

Iedereen is blij en de reder vraagt wat de ingreep kost. “10.000 euro,” zegt de oude machinist. De reder reageert ontsteld. “10.000 euro, das een hoop geld voor vijf minuten werk. Dit lijkt mij niet meer dan 50 euro waard. Kun je voor mij een factuur met je werkzaamheden opstellen? Ik wil natuurlijk wel weten waar ik mijn geld aan uit geef.”

Uit zijn binnenzak haalt de machinist een voorgedrukte factuur. Hij vult de datum in en zet zijn handtekening eronder. “Goedemiddag”, zegt hij, tikt tegen zijn pet en verlaat het schip. De reder kijkt hem stomverbaasd na. Op de factuur staat de volgende uitsplitsing van werkzaamheden:

  • Luisteren naar de machine                                     40 euro
  • Met een hamer op de machine slaan                    10 euro
  • Weten waar te slaan                                                 9950 euro
Verlies van ervaring

‘Weten waar te slaan’ is het symbool van ervaring. In veel organisaties begint die steeds verder af te nemen. Dat heeft verschillende redenen. Deels komt het door de verandering van een uitvoeringsorganisatie naar een regie-organisatie; niet meer zelf doen, maar door iemand anders laten doen.

De basis sturingsdriehoek, gebaseerd op de onderverdeling skill-, rule-, en knowledgebased gedrag van Rasmussen

Een andere reden ligt in modern loopbaangedrag. Mensen blijven geen tientallen jaren meer in één bedrijf hangen om steeds een stapje verder op de interne ladder te zetten. Die hoppen job. En dan is er natuurlijk de grote pensioengolf waardoor veel ervaring en masse de arbeidsmarkt verlaat. Allemaal kennis die in hoofden zit, die nauwelijks op papier is gezet en die niet is overgedragen. De achterblijvers weten nog net naar de machine te luisteren, men kan er met een hamer op slaan, maar het weten waar te slaan is met de HMS Noorderzon vertrokken.

Het lastige van deze ervaringsdrain is dat hij zo geleidelijk verloopt. Er wordt vaak al vele jaren over geklaagd, maar omdat er verder meestal niks ergs gebeurt in een organisatie doet niemand er wat aan. En dan opeens zakt de kritieke massa aan ervaring in een organisatie toch door het ijs, vaak op een moment dat het niet zo goed uit komt. Het verlies aan ervaring hangt nooit echt op één of twee personen. Dat is maar een verhaal, zoals de parabel met de oude machinist. Het is het totale reservoir aan ervaring van alle mensen dat opeens zo ernstig is opgedroogd, dat er voor heel basale problemen geen oplossing meer bekend is.

Het collectief geheugen is verschrompeld, known knowns zijn unknown knowns geworden.

Sturingsdriehoek

Ik had hier laatst met een manager een hele discussie over. Om het beter uit te leggen pakte ik er de sturingsdriehoek bij. En toen vielen mijn eigen kwartjes ook weer een verdieping lager. Laat ik eerst even ophalen wat de sturingsdriehoek ook alweer was. De sturingsdriehoek is een manier om visueel inzichtelijk te maken hoe skill-, rule- en knowledgebased gedrag zich verhouden tot ervaring, kennis en leiderschap. Daarbij is skillbased gedrag gekoppeld aan standaards (je doet de activiteit dagelijks tot wekelijks), rulebased aan standaardafwijkingen (eens in de paar maanden komt het wel voor) en knowledgebased gedrag aan afwijkingen (komt zelden voor, minder dan jaarlijks).

Doorvertaling van de basisdriehoek naar een denkmodel om crisisorganisaties mee vorm te geven.

Het plaatje laat zien dat standaards gekoppeld zijn aan coachend leiderschap. De ervaring is groot, en de kennis wordt gestuurd door inhoud. Bij afwijkingen daarentegen is de ervaring gering en is de kennis voornamelijk gebaseerd op structuur en proces. Leiderschap is dan directief: er is weinig kennis en ervaring met de activiteit, dus er moet strak op protocol en procedure gestuurd worden. Door structuur te brengen probeer je de chaos te beheersen.

Stompe en spitse organisaties

Het uitgangspunt is dat de oppervlakte van de driehoek opgebouwd is uit de hoeveelheid tijd die je kan besteden aan de taken die je moet beheersen. Daarbij maakt het theoretisch niet uit of het praktijkervaring dan wel oefening of opleiding betreft. Je kunt die twee bij elkaar optellen. Let wel: het betreft hier natuurlijk relatieve getallen. Je kunt er geen wiskunde mee bedrijven of kwaliteit mee meten.

In principe is de oppervlakte een constante, die zich vormt naar de lengte van de basis: hoe meer ervaring, hoe platter de driehoek. Onervaren organisaties zijn daarentegen heel spits, waardoor de variabelen kennis en leiderschap zeer gedifferentieerd opgebouwd moeten zijn. Feitelijk compenseren kennis en leiderschap dan het gebrek aan ervaring.

In de meeste organisaties wordt gestreefd naar het zo groot mogelijk maken van de ervaring. Er is een opwaartse druk op de skillbased lijn; die moet zo hoog mogelijk in de driehoek terecht gekomen, omdat skillbased gedrag het meest efficiënt is en de minste fouten oplevert. Dat zijn stompe organisaties. Ze zijn snel en goed inzetbaar op standaards, hun situational awareness is vaak hoog ontwikkeld. Omdat hun kennis en leiderschap variabelen echter kort zijn, is het niet eenvoudig dergelijke organisaties te veranderen. Dan zit de ervaring in de weg, en moet je tijd gaan besteden aan kennis en leiderschap.

Verschillende typen driehoek die het verschil tussen stompe en spitse organisaties illustreren

Spitse organisaties daarentegen hebben weinig ervaring. Ze zijn niet snel, maar kunnen door hun langere leiderschap- en kennisvariabelen makkelijker in meer verschillende situaties ingezet worden. Daardoor is hun option awareness weer beter dan in een stompe organisatie.

Als de lijn gaat zakken

Wat gebeurt er nu eigenlijk bij het verlies van vakbekwaamheid in een organisatie? De lijn tussen skillbased en rulebased gedrag zakt omlaag. Dat maakt de basis van de driehoek korter omdat immers ook de ervaring kleiner wordt. Dat vraagt dan weer automatisch om aanpassingen aan leiderschap en kennis omdat de zijden van de driehoek langer worden. Er is meer kennis nodig en het leiderschap moet situationeler ingericht worden.

Maar die zakkende lijn is niet heel erg zichtbaar. Daarom ontdek je vaak pas te laat dat de kritieke massa onderschreden raakt en dat ingrijpen noodzakelijk is. Er moet kennis op papier of in systemen worden gezet en leidinggevenden moeten bijgeschoold worden om met minder ervaren teams om te gaan. Je loopt dan al wel achter de feiten aan en zit opeens in een inhaalrace. Het is hard werken om de organisatie dan weer terug te brengen op het niveau waar het eerst was.

Wat kan je zoal doen als, of voordat, de lijn gaat zakken? Een paar opties, rijp en groen door elkaar

  • Schaal sneller op tijdens incidenten, schakel de hulplijnen eerder in
  • Leg kennis vast in scenariokaarten, protocollen, systemen enzovoorts
  • Maak een meerjarenplan vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen
  • Organiseer trainingen situationeel leiderschap, back to basics
  • Pas je oefenscenario’s aan
  • Blijf kennis en ervaring van de doelgroep monitoren, maak het meetbaar en verifieerbaar
  • Wees duidelijk in mandaten en competenties van functionarissen in de crisisorganisatie
  • Ontwikkel sleutelbesluiten voor voorzienbare gebeurtenissen
  • Pas eventueel werving en selectiebeleid aan op de nieuwe situatieInvesteer in betere mitigation en recovery als de respons minder wordt

De rode draad van dit verhaal is dat het met oude machinisten niet lang meer gaat lukken om je organisatie op niveau te houden. Weten waar te slaan moet van de ervaring, de intuïtie en de expert judgement worden omgezet in expliciete kennis en leiderschap, in een systeem. Een goede crisisresponse is te complex en te belangrijk geworden om het in de toekomst vooral van ervaring afhankelijk te laten zijn.

Dit is het negende blog over de sturingsdriehoek. De eerder verschenen acht vind je hieronder

Het vakmensen frame van Pier Eringa zet veiligheid voorop

Leestijd: 3 minuten
Ed Oomes, 3 april 2019

Op 22 januari stond er tijdens de avondspits een gigantische file op de Nederlandse snelwegen van maar liefst 2287 kilometer. Sneeuw was er de oorzaak van dat het toch al overbelaste wegennet kapseisde en zieltogend vastliep. Maar bij de spoorwegen liep het anders. Weliswaar zaten de treinen stampvol, want ze reden minder frequent, maar er viel er geen eentje uit. En ze waren nog langer ook.

“Dat kwam door een besluit van de vakmensen”, zei Pier Eringa, de baas van ProRail, ’s avonds trots bij Jinek op TV. “Daar is geen bestuurder aan te pas gekomen.” Jinek deed er wat sceptisch over, maar kreeg geen poot aan de grond in een verder technisch gesprek over stuifsneeuw, plaksneeuw en capaciteitsgrenzen. Ze probeerde nog één keer een wak te slaan in het betoog van Eringa, maar gaf het op toen hij verzuchtte: “Net nu het goed gaat, vraagt u wanneer het mis gaat.”

Pier Eringa bij Jinek op TV

Het vakmensen frame van Eringa is iets van de laatste tijd. Hij legt lastige besluiten en goede prestaties uit aan de hand van adviezen voor en door vakmensen.

Lastig besluit: de groei van het treinverkeer gaat sneller dan gedacht, dus we moeten grote investeringen tien jaar naar voren trekken. Eringa: “Onze vakmensen zijn tot de conclusie gekomen dat het sneller kan – en ook moet – dan we dachten. Tot 2030 kunnen we nog meer treinen laten rijden en kan de groei met relatief kleine aanpassingen opgevangen worden. Na 2030 is die rek er echter wel uit.”

Benodigde innovaties op het spoor na 2030. Bedacht door vakmensen, zei Pier Eringa.

Goede prestatie: de busbrug over het spoor bij Zwolle is 9 februari opgeleverd aan de gemeente. “Vakmensen lasten het geheel met precisie aan elkaar tot een stalen brug uit één stuk met een lengte van 110 meter.”

De nieuwe busbrug bij Zwolle. Foto van ProRail

Het is duidelijk, met zulke vakmensen kan ProRail niet meer stuk. Jammer dat ze eerdaags een zelfstandig bestuursorgaan moeten worden aan de leiband van het ministerie van I&W, want daar werken nu juist geen vakmensen, sijpelt er tussen de woorden van de ProRail baas door. Die praten te veel en doen te weinig. Ze wachten bijvoorbeeld veel te lang met het opheffen van onbeveiligde spoorwegovergangen. Dus begon Eringa zelf betonblokken te plaatsen. Hij wilde niet langer de verantwoordelijkheid dragen van de te grote risico’s.

Het is een mooi frame, het vakmensen frame. Het roept beelden op van logische besluiten, gebaseerd op feiten. Door mensen die hun vak verstaan en wars zijn van politieke spelletjes. Die gaan over technologie waar wij als leken geen verstand van hebben. Die veiligheid nog voorop zetten. En die niet moeten worden gedwarsboomd door politiek en bestuur.

Om zijn mening over het belang van vakmensen kracht bij te zetten besloot Eringa de eer aan zichzelf te houden en niet op te gaan voor een nieuwe termijn als directeur. ‘Als ze van ProRail een ministeriële beleidsafdeling willen maken, doen ze het maar zonder mij’, zal hij gedacht hebben. Het zette zijn vakmensen frame nog meer kracht bij.


Desenrasque of de nobele kunst van de vindingrijkheid

Leestijd: 4 minuten
Ed Oomes, -2 januari 2019

Op 22 september 2018 mocht ik een lezing houden voor het Firefighter Mayday Symposium op de Campus Vesta in België. Het was een internationaal gezelschap dat zich boog over vraagstukken als Rapid Intervention Teams (RIT), Cardiovasculaire aspecten van het brandweerhart (wie anders dan Erik Mol) en leren van ongevallen (dat was ik).

Eén van de andere sprekers was Rui Leite, van het brandweerkorps Moreira-Maia uit Portugal. Hij hield een enthousiasmerend betoog over het veranderen van brandweerkorpsen en vertelde en passant (onder luid gejoel en geklap) waarom de Portugese brandweer de beste ter wereld is. Ik spitste mijn oren.

Rui Leite
Loyaliteit

In de eerste plaats, zo vertelde Rui Leite, is de Portugese brandweer heel erg loyaal. De enorme bosbranden vragen veel inzet en tijd van de mensen. Daar kwam dan nog bij dat door de financiele crisis veel Portugezen hun heil elders in Europa waren gaan zoeken, waardoor er van de 55.000 vrijwilligers ruim 10.000 waren vertrokken. Dat vroeg om nog meer loyaliteit. Een bijzondere lange staart van de crisis.

McGyver als toonbeeld van Desenrasque

De tweede reden van de goede kwaliteit van de Portugese brandweer heeft volgens Rui Leite te maken met een nationale eigenschap van de bevolking zelf: Desenrasque. “Desenrasque is Portugese improvisation”, zei Leite voor een alweer rumoerige zaal omdat alle brandweerkorpsen nu eenmaal vinden dat ze goed kunnen improviseren, “and we are very good at it. It’s not normal improvisation, it’s McGyver improvisation”.

Desenrasque

Desenrasque dus, interessant. Ik had er nog nooit van gehoord. Hoe zou je dat schrijven? In de pauze liep ik naar Leite om er wat meer over te horen. Hij vertelde dat Desenrasque veel te maken had met het feit dat Portugal vaak bezet was geweest door vreemde mogendheden, waardoor de bevolking moest improviseren om te kunnen overleven. Er was een informeel systeem nodig om het formele systeem te kunnen weerstaan. En ook al was Portugal al weer lang een zelfstandige democratie, de desenrasque was nog niet verdwenen. Er waren zelfs academische studies naar gedaan, vertelde hij trots terwijl hij het woord voor mij op een papiertje schreef.

Het briefje van Rui Leite

Eenmaal thuis toog ik op zoektocht naar die academische studies en dat viel nog niet mee. Daar had ik al mijn desenrasque voor nodig en / of een talenknobbel, want vrijwel alle studies waren in het Portugees zelf. Wat vond ik wel: een onderzoek naar Portugese Positivity van Victor Manuel Monteiro Seco. Hij schrijft:

In addition, the Portuguese people also has a specific type of behavioral flexibility commonly called “desenrasque”. Can be described as the art of solving problems resulting from increasing and unplanned complexity, short-terms and lack of adequate structures, which requires expeditious answers and “forging ahead” with the least possible mishaps.

Seco schrijft verder dat desenrasque zich, ondanks het feit dat het een nationale eigenschap lijkt te zijn, vooral manifesteert als individuele bezigheid. In sterk hierarchische situaties kan dat tot clandestien gedrag leiden, of in Seco’s woorden: “it is said one thing and does another – perhaps better.”

Organisatorische improvisatie

Wat vond ik nog meer: een website met foto’s van desenrasque:

Tot slot vond ik wat artikelen van Miguel P. Cunha, onder andere het volgende:

THE INSTITUTIONS OF ARCHAIC POST-MODERNITY AND THEIR
ORGANIZATIONAL AND MANAGERIAL CONSEQUENCES:
THE CASE OF PORTUGAL.

Alleen vanwege de titel al zou je het willen lezen. Wat heeft Cunha nog aan te vullen? Allereerst constateert hij dat managers uit andere landen zich niet helemaal in desenrasque kunnen vinden, om het zachtjes uit te drukken:

The Portuguese preference for improvisational approaches to work, expressed in the practice of desenrasque or “disentanglement”, is criticized by expatriates but painted with an almost aesthetic quality by Portuguese managers, proud of their skills to deal with surprises – often resulting from lack of planning.

Hier moest ik al een klein beetje om gniffelen; vervang ‘Portuguese’ door ‘brandweer’ en ‘expatriates’ door ambtenaren en je weet wat ik bedoel. En toen moest dit citaat nog komen:

What in the management literature is seen in positive terms as improvisation is redefined into the art of working around obstacles, such as bureaucracy.

Toen zat ik echt schaterend van herkenbaarheid achter mijn computer. Hoe omzeil je de obstakels van de burokratie als esthetische kwaliteit, geweldig. De link die Rui Leite legde met de onderdrukking van Portugal werd zo ineens een stuk duidelijker. Desenrasque is meer dan improvisatie alleen, het is de nobele kunst van de vindingrijkheid.

Het onderwerp van de organisatorische improvisatie heeft inmiddels mijn warme interesse, daar zal ik in 2019 dan ook meer over gaan schrijven. Dan wordt ook ineens die link met de jazz muziek duidelijk, vermoed ik. Dus kom vooral weer vaak op Rizoomes.nl kijken volgend jaar. Voor nu blijft er nog maar één dingetje over:

Ik wens je in 2019 veel desenrasque toe!


Tunnelvisie op het Pieterpad

Leestijd: 8 minuten

Tunnelvisie kom ik vaak tegen bij crises, zowel tijdens oefeningen als in het echt. Ook bij mezelf. Nieuw is dat het ook tijdens wandelingen kan gebeuren. Een verslag vanaf het Pieterpad.

Sandra bracht ons ’s ochtends naar Schoonloo. Vandaar zouden wij teruglopen naar Rolde, en met een diner in ’t Heinehoes onze eerste Pieterpad vakantie afsluiten. Vier routes Noord – Zuid gelopen, en nu eentje Zuid Noord. We hadden er weer zin in. Nog pratend met Sandra verlieten we de auto. “Goedemorgen, ik kom weer wat Pieterpatters brengen,” gilde ze bij het uitstappen naar de waard van Café Hegeman in Schoonloo en vertrok spoorslags richting Rolde.

Wij keken in de richting van het Café. Zou men nu verwachten dat we het terras opliepen om een koffie te bestellen? Of konden we gewoon vriendelijk glimlachen en aan de wandeling beginnen? Midden in die overweging stopte er een auto naast ons. Een vrouw in wandelkledij stapte uit. “Ook Pieterpatters?” glunderde ze naar ons, terwijl ze de hond uit de auto liet. “Dan zullen we elkaar nog wel vaker tegenkomen vandaag.” Direct zette ze de pas erin, de hond er sjokkend achter aan. Hij was vast al vaker mee geweest en wist dat je niet te hard van start moest gaan. Ik keek hen na en zag de eerste rood witte sticker al op een lantaarnpaal zitten.

De wandelaarster met de hond liep in het begin vlak voor ons uit. Of liepen wij er achteraan?

Wij moesten ook vast die kant uit, maar voor alle zekerheid toch maar het Pieterpadboekje erbij gehaald. “Vanuit café Hegeman naar links gaan en dan rechtsaf, Schoolstraat.” We keken naar het Café, het had een L-vormig terras. Wat is links bij een terras met die vorm? Er was lichte twijfel en toen stapten we resoluut de vrouw achterna, die we inmiddels al stickers verder de weg zagen oversteken.

We liepen conform de routebeschrijving tussen twee huizen door naar de bosrand en hup, we zaten er al in, in het bos. Langs de kant stond kleurig Vingerhoedskruid dat vroeg om een foto. Het wandelen was weer begonnen.

Vingerhoedskruid met mug

Al kletsend volgden we de stickers, totdat we er opeens een tijdje geen meer zagen. In het boekje kijken weer, zoeken naar waar we ongeveer moesten zijn. “Rechts ligt een groot heideveld.” We keken op en zagen een heideveld aan de linkerhand. Terug dus, en inderdaad, we waren een bordje voorbijgelopen zonder het te zien. Met het heideveld nu aan de rechterhand liepen we in ieder geval weer de goede kant op, en zie daar, een leuk bankje met een richtingaanwijzer erop, fotomomentje.

En zo liepen we door, voor zeker nog anderhalf uur, toen we halt hielden om de route weer te checken met het boekje. We zouden op dit punt gekomen toch wel in de buurt van het Meindersveen moeten zijn, maar van meertjes of vennetjes was niets te bespeuren. Vreemd.

Het werd steeds lastiger om de tekst met de werkelijkheid in overeenstemming te brengen en zo langzamerhand ontstond er toch een ongemakkelijk gevoel, want de vorige routes waren uitstekend beschreven in de gids. Hoe kon deze dan zo afwijken? We besloten om Google Maps er bij te pakken, eigenlijk not done natuurlijk, maar soms heb je even een vangnet nodig.

Schoonoord – De Kiel, stond er bij het blauwe rondje op het scherm van de telefoon. Hoe toepasselijk, De Kiel. We keken elkaar aan en op dat moment viel het kwartje: we liepen de verkeerde kant op. Naar Sleen, in plaats van naar Rolde. Toch weer Noord-Zuid, in plaats van Zuid-Noord. Al 10 km verkeerd gelopen! En ook alle signalen gemist of genegeerd dat we verkeerd gingen. Wat nu te doen?

We besloten de 24 km naar Sleen af te maken, anders moesten we nog 10 km terug om dan aansluitend de officiële 18 km van Schoonloo naar Rolde af te gaan afleggen. Dat zou zo wel een hele lange wandeling worden van 38 km.

Met de ov-app hadden we al snel de busroute gevonden, dus het moest prima lukken om door te lopen naar Sleen. Dan hadden we nog 14 km om onze tunnelvisie op het Pieterpad te analyseren. Want het is natuurlijk te grappig dat net Rizoomes, met alle teksten en blogs over fouten maken tijdens besluitvorming onder tijdsdruk, deze keer zelf verkeerd is gelopen. Terwijl er niet eens tijdsdruk was. Hetgeen alleen maar weer bewijst dat iedereen feilbaar is.

We troffen meer kleine foutjes aan, onderweg. Dit was wel een dure.
Tunnelvisie ontrafeld

Welke factoren speelden een rol bij het fout lopen? Laten we er een soort ongevalsanalyse van maken die tot onze tunnelvisie heeft geleid.

  • In de eerste plaats was er die gedetermineerdheid op het doel. We gingen een route lopen van Schoonloo naar Rolde. En we hadden nog nooit fout gelopen, dus waarom zouden we dat nu wel gaan doen? Gaan dus, naar Rolde. Niks fout.
  • Toen wij uit de auto stapten, gebeurden er een paar dingen tegelijkertijd die onze aandacht vroegen. Het was daarom wat onoverzichtelijk en precies op dat moment zegt een andere wandelaar dat we elkaar nog wel veel zullen zien vandaag. Lees het boek Pre-suasion van Cialdini, en dan besef je hoe zo’n uitspraak een onbewuste sturende werking heeft. Niet onlogisch dus dat je er dan achteraanloopt.
  • Zuid-Noord lopen was een afwijking op de andere routes. Die gingen Noord-Zuid. En het is bekend dat afwijkende situaties altijd gevoelig zijn voor fouten maken. Zelfs het bankje dat we tegenkwamen liet duidelijk zien dat we richting st Pietersberg liepen. Toch hebben we dat niet bewust opgepikt, omdat we al de hele week in die richting liepen. Helemaal niet gek dus.
  • Wat is links bij een L-vormig terras? Dat was een ambigu signaal dat twijfel opriep, de goede richting was niet eenduidig vast te stellen. Maar de routemarkering was wel goed zichtbaar vanaf de plek waar wij stonden, precies de kant op van de vrouw met haar hond. Wij hadden inmiddels geleerd dat de routemarkering van het Pieterpad betrouwbaar is. Die konden we dus gewoon volgen.
  • We lieten ons regelmatig verleiden om foto’s te maken van de omgeving. Dat onderbreekt de gedachtegang en leidt af van de route. Het verstoort je situational awareness.
  • Er was veel bos in deze wandeling, waardoor er weinig momenten zijn waarop er genoeg uitzicht is om je goed te kunnen oriënteren. Al die bomen worden bos en elk bos lijkt op elkaar.
  • Als je zeker weet waar je heen wilt, dan ga je de omgeving hinein interpretieren om ambigue informatie uit de routegids te duiden. Oftewel, je zoekt naar informatie die bevestigt dat je goed loopt, in plaats van dat je de informatie oppikt dat je fout loopt. Een mens wil nu eenmaal slagen in zijn missie, niet falen en is daardoor geneigd om falsifiërende informatie te negeren want die leidt van het doel af.
  • Informatie die het doel onderstreept wordt echter te gemakkelijk voor waar aangenomen. Zo hadden wij na het foutlopen bij het heideveld het idee dat omkeren en teruglopen uiteindelijk de goede route bevestigde. ‘Kijk, het heideveld is nu aan de rechterhand zoals het ook in de gids staat.’ En: ‘Jottum, weer zo’n leuk Pieterpad bankje, we zitten op de goede route.’ Wel de goede route, maar niet de goede richting.
Herdenkingsmonument uit WOII bij Sleenerzand , gemaakt van een neergestort vliegtuig en later verduurzaamd met beton. 
If you’re lost, any old map will do

Onze tunnelvisie is ook een goede gelegenheid om het beroemde verhaal te vertellen van de Hongaarse militairen die de weg kwijt waren in de Alpen. De anekdote is origineel afkomstig van Albert Szent – Gyorgi, die in de Eerste Wereldoorlog had gediend als medic en later de ontdekker van vitamine C zou worden. Waarvoor hij nog later de Nobelprijs kreeg, een echte wetenschapper dus die het ook graag over de wetenschap zelf had. “Szent – Gyorgyi told this story in order to remind his peers that in science even errors can lead to progress. He did not offer it as advice to mountaineers.”

Het verhaal is later op gedicht gezet door Miroslav Holub en gepubliceerd in de Times Literary Supplement in 1977, maar is pas echt beroemd geworden toen Weick het in 1985 opnam als verhaal in zijn boek Sensemaking in Organisations. Weick ‘vergat’ echter de originele bron (te vermelden) en veranderde het verhaal langzaam richting een management parabel.

Het ging Weick er in zijn betoog om dat leiders moeten handelen, zelfs als het gebaseerd is op een onvolkomen plan en dat ze niet moeten afwachten tot het momentum voorbij is. ‘If you’re lost, any old map will do’ moet je dus niet te letterlijk nemen. Ook Weick zal de metro van London niet bereizen met een kaart van Parijs als hij de weg kwijt is.

Wij hebben met onze tunnelvisie op het Pieterpad laten zien dat je ook met de goede kaart toch het verkeerde pad kan lopen, en dat is dan weer een mooie aanvulling op het goede pad lopen met een verkeerde kaart, zoals de Hongaren deden. En ja, dat komt natuurlijk niet in het minst door de uitstekende routemarkering waardoor je eigenlijk niet eens een kaart nodig hebt. Maar dat is dan weer niet zo’n spannend verhaal. Ter afsluiting nog het gedicht van Miroslav Holub.

“Brief Thoughts on Maps”

Albert Szent – Gyorgyi, who knew a lot about maps

according to which life is on its way somewhere or other,

told us this story from the war

due to which history is on its way somewhere or other:

The young lieutenant of a small Hungarian detachment in the Alps

sent a reconnaissance unit out into the icy wasteland.

It began to snow immediately, snowed for two days

and the unit did not return. The lieutenant suffered: he had dispatched

his own people to death.

But the third day the unit came back.

Where had they been? How had they made their way?

Yes, they said, we considered ourselves

lost and waited for the end. And then one of us

found a map in his pocket. That calmed us down.

We pitched camp, lasted out the snowstorm and then with the map

we discovered our bearings.

And here we are.

The lieutenant borrowed this remarkable map

and had a good look at it. It was not a map of the Alps

but of the Pyrenees.

Goodbye now.

 Korte impressie van Schoonloo naar Sleen.

Een lange route van 24 km, met veel bos. Als je ervan houdt is het prachtig, maar wij zijn meer van de velden met uitzicht en een beetje variatie. We hebben dan ook niet zo veel foto’s gemaakt deze keer: een hek en een hooglander, naast de foto’s in het stuk hierboven.

In Sleen was het Zuidenveld festival toen we er langsliepen, met onder andere een veekeuring en een show met tractors. Het zag er gezellig uit, veel mensen op de been. En er was een bruiloft, voor het oude gemeentehuis. Vlakbij Rolde troffen wij nog een eenzame fietser (geen voetballer geworden) en een paar bloemetjes. Daarmee was het klaar voor deze wandeling.

De keerzijde van intuïtie

Leestijd: 4 minuten

Intuitie is een belangrijk wapen tijdens besluitvorming onder tijdsdruk. Maar die kent ook een keerzijde en daar moet je je als organisatie wel terdege bewust van zijn. Anders kon je nog wel eens voor een verrassing komen te staan.

Gary Klein is in psychologenland inmiddels geen onbekende meer. Als grondlegger van het Naturalistic Decision Making (NDM) en in het bijzonder de Recognition Primed Decisionmaking (RPD) zette hij de non-lineaire besluitvorming op de kaart.

Daarmee werd het primaat van de ‘kijken – denken –doen besluitvorming’ doorbroken en aangevuld met kijken – herkennen – doen in situaties waar tijdsdruk een belangrijke factor is.

Het is misschien goed om hier nog eens te benadrukken dat tijdsdruk in de zin van RPD niet persé betekent dat er objectief gezien weinig tijd is. Tijdsdruk is vooral de psychologische connotatie dat er snel gehandeld moet worden om erger te voorkomen en dat jij degene bent die daar voor moet zorgen.

Dat betekent dus ook dat het gevoel van tijdsdruk kan verschillen per persoon, afhankelijk van de ervaring die iemand heeft. En omdat de eigen ervaring zo’n belangrijke rol speelt, verschilt het dus ook per situatie. Waar iemand de ene keer in alle rust te werk gaat en precies weet wat te doen, kan hij bij een andere type klus zich opgejaagd voelen en met een schot hagel proberen zijn doel te bereiken.

Ervaring

Ervaring, zegt Johan Cruyff dan, is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt. Ervaring, zegt Gary Klein op zijn beurt, is datgene wat een goede bevelvoerder onderscheidt van een minder goede. Althans, in situaties getypeerd onder tijdsdruk.

In het boek ‘Sources of Power’ werkt Klein dit ervaringsbegrip verder uit. Hij definieert een aantal vaardigheden die in zijn ogen cruciaal zijn voor intuïtieve besluitvorming en die hij op pagina 289 van zijn boek als volgt visualiseert:

Naamloos
Sources of Power, 1998

De twee meest primaire sources of power zijn patroonherkenning (power of intuition) en mentale simulatie. Gelieerd aan mentale simulatie is storytelling, terwijl metaforen en analogieën van dezelfde denkprocessen gebruik maken als patroonherkenning.

Intuïtie is volgens Klein dus patroonherkenning gebaseerd op veel ervaring. Ervaring maakt je een expert, en experts kunnen door al die ervaring veel betere besluitvorming plegen, al dan niet onbewust.

In Nederland heeft bijvoorbeeld Ap Dijksterhuis hier onderzoek naar gedaan (Het slimme onbewuste, 2007) en Gerd Gigerenzer is ook internationaal vermaard om zijn onderzoek naar onbewuste besluitvorming (De kracht van je intuïtie, 2007). Uiteindelijk is er psychologisch gezien geen verschil tussen een expert in het algemeen en goede besluitvorming bij brandbestrijding.

Tot zover het goede nieuws. Er is namelijk ook een downside aan RPD die ik niet onvermeld wil laten, aangezien heel veel mensen dat wel doen. Die roemen vooral de intuïtie van het vakmanschap en dat dergelijke leerprocessen automatisch door professionals worden uitgevoerd. Daar moet je niet te veel bureaucratie omheen zetten, zeggen zij.

Wat als je geen ervaring hebt?

Voor een groot deel ga ik daar in mee. Maar er zijn op zijn minst twee vragen die ook beantwoord moeten worden en waar de organisatie (management dus) een verantwoordelijkheid heeft en die ook moet nemen.

In de eerste plaats is daar de ervaring zelf. Hoe ga je om met situaties onder tijdsdruk waar geen ervaring mee is? Als herkenning de basis is van RPD, wat doe je dan als er niets te herkennen valt?

Hier komt de noodzaak van goede preparatie aan bod: welke scenario’s wil je als organisatie aan kunnen en tot op welk nivo gaat de inspanning dan? De kleine kans groot gevolg scenario’s die je zou willen kunnen bestrijden kun je vervolgens aanbieden in een (al dan niet virtueel) trainingsprogramma waarmee je feitelijk geleende ervaring opbouwt.

Goed nieuws bij deze vraag is dat uit onderzoek blijkt (Margriet Sitskoorn ‘Ik wil iets van jou’ 2012) dat mensen neurologisch gezien hetzelfde reageren op virtuele situaties als echte situaties. Dat duidt er op dat leerprocessen niet persé in real life ondergaan hoeven zijn om mee te tellen als ervaring. Ik kom hier een andere keer nog wel op terug, voor nu volstaat het om te concluderen dat de organisatie (het management) op basis van de gewenste output van de organisatie, scenario’s moet definiëren en die moet verpakken in een adequaat trainingsprogramma om de ervaring van alle relevante medewerkers op vergelijkbaar nivo te krijgen.

Lodewijk XIV, de Zonnekoning.

Zonnekoning

Een tweede probleem wordt aangesneden door Harald Merckelbach in het NRC van 21 september 2013 onder de kop ‘Weg met medische intuïtie’. Daarin haalt hij de casus Jansen Steur aan, de neuroloog die mensen structureel foutief diagnosticeerde met ziekten als MS, Parkinson en Alzheimer. Jansen gaat zich gedragen als een zonnekoning, de alwetende die niet gecorrigeerd wordt door anderen omdat zijn kennis immers die van de expert is. Wat kunnen zij daar tegen in brengen?

“Ergens in het traject moet Jansen zijn gaan geloven dat hij over een feilloos timmermansoog beschikte. Hij moet hebben gedacht dat hij het zonder aanvullend onderzoek kon stellen. Een hersenscan laten maken en allerlei tests afnemen bij je patiënt is immers een hoop gedoe. En wat als dat aanvullend onderzoek je intuïtieve diagnose tegenspreekt? Wie heeft er dan gelijk? Jansen zal hebben gemeend dat hij het altijd bij het rechte eind had”. (Merckelbach, NRC 130921)

Het is dit type gedrag dat binnen een organisatie gecorrigeerd moet worden.  Daarvoor zijn de kenmerken van een safety culture noodzakelijk. Open dialoog, goed voorbeeld gedrag, discussie op feiten in plaats van meningen, dat soort dingen. Alles om te voorkomen dat een expert verwordt tot een zonnekoning, of nog erger, psychopaat die de boel terroriseert omdat hij de wijsheid van de ervaring in pacht heeft.

Ervaring, vakmanschap en lol in je werk zijn zaken die bij elkaar horen. Het is mooi dat je intuïtie daar dan zodanig in mee groeit dat je ook echt aantoonbaar beter wordt in je vak. Maar intuïtie kent ook een keerzijde die we niet moeten vergeten, maar waar wel wat aan gedaan kan worden. Ook dat is een Source of Power.

Dit blog is onderdeel van het thema human factors. Op die pagina staan meer blogs over expertise en ervaring.

© 2020 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑