Rizoomes

Wanderings

Tag: Crisisteams

Wat doet de zone van naaste ontwikkeling voor een crisisteam?

Leestijd: 3 minuten

Een goede oefenkeuken is onontbeerlijk om een crisisteam adequaat te laten leren. De Zone van de Naaste Ontwikkeling (ZNO) en de bekwamere ander zijn daarbij centrale concepten. Maar die krijg je niet voor niks: in een goede oefenkeuken is voor Schraalhans keukenmeester geen plaats.

Indiana Jones zonder invloed

In The Big Bang Theory zit een scene waarin Amy de film ‘Raiders of the Lost Ark’ van Indiana Jones verpest voor Sheldon en zijn nerdy vrienden. Zonder Indiana Jones zou de film namelijk precies hetzelfde zijn afgelopen.

“If he weren’t in the movie, the Nazis would still have found the Arks, taken it to the island, opened it up, and all died, just like they did.”

Sheldon wil wraak nemen omdat zijn favoriete film is verpest
Oefenkeuken met maar één recept

Dit nu deed me denken aan oefeningen voor crisisteams. Hoe vaak heb je niet in een oefening gezeten, waarvan het scenario zo was voorgekookt dat het niet veel uitmaakte wat je deed. Alles gebeurde toch wel. Je was de Indiana Jones in je eigen crisisoefening. Niet echt leerzaam.

Dergelijke oefeningen zijn makkelijk te herkennen aan de dikke oefenscripts, vol met vaste injects die onverbiddelijk op de geplande tijdstippen worden ingebracht. Alle ontsnappingsroutes die het crisisteam verzint worden versperd met ad hoc argumenten, zodra er ook maar iets strijdig is met het script. Want als je het script loslaat, raakt de oefening op drift. En dat is niet wat de oefenleiding wil. In hun oefenkeuken is namelijk Schraalhans keukenmeester, met maar één recept: dat van hun.

Raiders of the Lost Ark
Foto komt van Queensland Symphony Orchestra
Oefenkeuken en crisisteam leren samen

Er is overigens niet persé iets mis met de insteek van het onbuigbare script. Het is heel goed dat crisisteams ook leren omgaan met onwinbare scenario’s, zoals ik al eens in het blog Kobayashi Maru schreef. Daarnaast zijn sommige oefeningen zo groot en kostbaar (ook al vind ik dat eerder demonstraties dan oefeningen) dat je niet van het scenario af wil wijken omdat het dan inderdaad onbestuurbaar wordt. En dat is dan ook weer zonde.

Maar crisisteams moeten ook leren hoe ze wel winnen van een scenario. Dat vraagt om een heel andere oefenkeuken. Eentje met een rompscenario, die meebeweegt met de gebeurtenissen en samen met het crisisteam de meest geloofwaardige ontwikkeling van de gebeurtenissen exploreert. In die oefenkeuken kent de chef kok vele recepten en ingrediënten, die hij naar smaak van de gasten hanteert. Hij kent zijn vak en improviseert mee met het publiek, voelt aan hoe heet ze het kunnen hebben en geeft of vraagt dan net iets meer. Hij verrast ze altijd met iets nieuws, om hun inzicht te vergroten. Het is een gezamenlijke leerervaring, waarbij beide partijen er beter uitkomen dan ze erin gingen. Dat is de heilige graal van het oefenen.

Zone van de naaste ontwikkeling

Deze manier van oefenen sluit aan bij wat Vygotsky, een Russische ontwikkelingspsycholoog uit het begin van de vorige eeuw, de zone van de naaste ontwikkeling (ZNO) noemt. De ZNO is een concept dat oorspronkelijk bedoeld is voor de ontwikkeling van individuen, maar het kan ook op teams worden toegepast. De ZNO bevat datgene aan hard- en soft skills wat een team binnenkort zal kennen en kunnen en wordt gerealiseerd door wat Vygotsky de bekwamere ander noemt. En die bekwamere ander kan dus ook de oefenkeuken zijn.

Foto komt van Queensland Symphony Orchestra

De zone van de naaste ontwikkeling stelt hoge eisen aan de oefenkeuken. Om als bekwamere ander te kunnen optreden moet je voldoende kennis hebben van het vak en de sector (de hard skills). De logica van mogelijke oplossingen is voor de petrochemie echt anders dan voor de zorg, mainports of bankensector, om er maar een paar te noemen. Maar daarnaast zijn de soft skills ook belangrijk: met hoeveel gezag kun je als evaluator iets zeggen over de interactie in teams, hun manier van communiceren en de wijze van besluitvorming?

Een oefenkeuken, wil ik maar zeggen, moet dus echt een goed potje kunnen koken om het verschil voor een crisisteam te maken. Hoe drukker de keuken het heeft, hoe beter het crisisteam is. Om als bekwamere ander te kunnen functioneren, moet je het in ieder geval zelf ook zijn. Niet noodzakelijkerwijs per individu, maar wel als team in het geheel. Die bekwaamheid ontstaat niet vanzelf, daar moet je als organisatie wel wat voor doen, in tijd en geld. Leren is daarom investeren, ook in een goede oefenkeuken. Zonder Schraalhans maar met een echte chef kok.

Crisisteams: de drie rollen van de voorzitter

Leestijd: 3 minuten
2 december 2018

Ik heb de afgelopen jaren veel trainingen ontwikkeld, waaronder enkele voor de voorzitter van een crisisteam. Ongeacht wie die voorzitter is, er zijn altijd drie belangrijke rollen. Ook in chaotische en complexe omgevingen. Dit blog licht een tipje van die sluier op, en begint met een vraag van Robert Chandler:

Wie moet het crisisteam voorzitten?

Wie moet het crisisteam voorzitten? Dat lijkt een zeer relevante vraag te zijn. Soms staat het in de wet, soms niet. Soms staat het ergens beschreven in de corporate governance, soms niet. Soms komt het automatisch met de job, soms niet. Maar belangrijker nog wie het is, is wat hij of zij moet kunnen. Dat is precies het laatste zinnetje uit het citaat van Robert Chandler waar de prik zit: may or may not make for a good crisis manager. What makes a good crisismanager?

Er is geen eenduidige definitie van een goede crisismanager te geven, zoveel is mij duidelijk geworden in al die jaren in het veld. Veel is afhankelijk van de context waarin de voorzitter met zijn crisisteam moet functioneren. Wel ben ik er inmiddels van overtuigd dat de crisismanagers uit de eigen organisatie moeten komen. Alleen zij kennen de strategische context waarin het bedrijf opereert goed genoeg om effectief te zijn. Daarmee verschuift de focus van af en toe een crisis naast de normale activiteiten, naar een vorm van permanente crisis.

Normal Chaos

Hugo Marijnissen noemt dat normal chaos. In Revista UNO 31 zegt hij daarover:

If we look at a crisis from this perspective of normal chaos, we see there is very little stability in the environment, which often demands increased improvisations in management solutions

Het onderscheid tussen normale bedrijfsvoering en crisis is daarmee veel kleiner geworden. Het is een continuum, tussen een beetje crisis van alledag tot af en toe een majeur incident. En in die normale chaos zijn een paar dingen altijd belangrijk. Ik noem het de drie rollen van de voorzitter van het crisisteam: de leider, de manager en de coach. In één van de voorzitterstrainingen van Rizoomes beschrijf ik het als volgt.

Meer lezen?

De vijf principes van de high reliability organisatie

Crew Resource Management (1): Het gevaar van een groot Ego

Crew Resource Management (2): Soft Skills en Vakbekwaamheid

De essentie van commandovoering

Het karakter van dikke BOB

Help! Een crisis. – Bert Brugghemans, Bart Bruelemans en Ilse van Mechelen

Crew Resource Management; Veilig en effectief samenwerken in teams – Tom Bijlsma

Max Verstappen, Captain Kirk en de kunst van het verliezen

Leestijd: 9 minuten

Wat hebben Max Verstappen en Captain Kirk uit Star Trek met elkaar gemeen? Ze volgen allebei de code van de winnaar en daar hoort verliezen niet bij. Voor de strategisch crisismanager is het belangrijk de code van de winnaar te kennen, als tegenhanger van de code van het spel. Op naar de Kobayashi Maru en de Grand Prix van Mexico.

De Kobayashi Maru test

Ergens in augustus 2016 begon ik me af te vragen of Gerard van Staalduinen, mijn eermalig docent aan de Master of Crisis and Disastermanagement, toevallig de tweede Star Trek film had gezien. The Wrath of Khan uit 1982. “Uit 1982”, zo vraagt u zich misschien af, “en pas in de zomer van 2016 komt die vraag op? Hoe zit dat?”

Welnu, dat zit zo. Het begon er mee dat er in 2016 een nieuwe Star Trek film op uitkomen stond en dat in de aanloop daar naar toe diverse oudere films werden herhaald op TV. Waaronder de Star Trek Movie uit 2009. Die Star Trek Movie is eigenlijk een prequel, met de originele bemanning zoals Captain Kirk en Spock, maar dan in hun jeugdjaren. In de film zien we Kirk de Kobayashi Maru test afleggen, en al appel etend ook nog winnen. Tot grote verbazing en irritatie van Spock, omdat de Kobayashi Maru test geldt als een onwinbaar scenario. Die moet je verliezen, kan niet anders. Hier klopt dus iets niet.

Mijn interesse was gewekt: een onwinbaar scenario, dat bedoeld is om de kwaliteit van leidinggevenden te testen in een crisis situatie. “It was primarily used to assess a cadet’s discipline, character and command capabilities when facing an impossible situation, as there is no (legitimate) strategy that will result in a successful outcome.” Daar moest ik meer van weten.

Zodoende kwam ik uit bij de Wrath of Khan uit 1982, waar de test voor het eerst in een film werd gepresenteerd. In die film wordt de mythe van de overwinning door Kirk flink aangezet, en het is dan extra grappig dat het verhaal daar achter in de Star Trek Movie verder wordt uitgelegd. Inclusief het eten van een appel.

Kobayashi Maru Cover
Een mislukte oefening

Wat is dan de link met Gerard van Staalduinen? Laat ik er mee beginnen dat Van Staalduinen een groot scala aan functies binnen de brandweer heeft vervuld, onder andere in Rotterdam, maar ik ken hem vooral in zijn hoedanigheid als docent bij de Master of Crisis- and Disastermanagement (MCDM). In 2000 volgde ik die opleiding. Onderdeel van het curriculum was toentertijd een module over grootschalig optreden, en daar zat een praktijkoefening in voor een Operationeel Team (OT). Met een Operationeel Leider (OL) en u raad het al, die rol mocht ik vervullen.

De start van de oefening betrof een ongeval een met een spoorketelwagon op het station van Arnhem. De ketelwagon bleek chloor te lekken, en niet zo’n klein beetje ook. Al snel besloot ik na een analyse van de Regionaal Officier Gevaarlijke Stoffen (ROGS) dat bronbestrijding niet afdoende zou zijn om het incident te bestrijden en dat we moesten gaan evacueren. Vanaf dat moment ging het hard.

Van alle kanten kwamen meldingen van slachtoffers. De evacuatie ging stroef, want de wegen liepen vast. Pro-actieve evacuatie van andere wijken werd belemmerd door draaiende windrichtingen. Eenheden liepen vast in de verkeerschaos. Redding van slachtoffers mislukte en er werden steeds meer doden gerapporteerd. Wat ik ook deed, het lukte niet en ik raakte steeds verder vast in het drijfzand van de wanhoop, geen idee meer hoe er uit te komen. En toen werd ik pissed, pissed op de in mijn ogen oneerlijke oefening die je met geen mogelijkheid kon winnen.

Saavik and Spock Nobody is perfect

“Een mooi moment om de oefening stoppen,” zo sloot Gerard mijn lijdensweg af. “En wees gerust, deze oefening kon je ook niet winnen. Ik vind namelijk dat onze leidinggevenden ook moeten ervaren wat er met ze gebeurt als het een keer niet lukt”. En zo ervoer ik in 2000 mijn eigen Kobayashi Maru, zonder dat ik van het bestaan van die test wist. Dat is dus de link met Van Staalduinen: zou hij zelf nut en noodzaak van het onwinbare scenario hebben bedacht, of had hij zich laten inspireren door de Wrath of Khan uit 1982? Ik kan het hem helaas niet meer vragen.

De kunst van het verliezen

Het verloop van de oefening in 2000 heeft mij langer achtervolgd dan ik zelf had verwacht. Het voelde toch als een soort van gezichtsverlies. Was ik wel zo’n goede crisismanager als ik zelf dacht? Waarom was ik nou zo diep het incident ingedoken en had ik geen afstand gehouden? Had ik niet verder vooruit moeten denken en de doelen van de inzet moeten bijstellen?

Allemaal vragen waarop ik in eerste instantie geen antwoord had. De ervaringen uit de praktijk en de kennis uit de theorie die ik in de jaren er na opdeed, leerde mij dat ik eigenlijk precies had gedaan wat de meesten onder ons gedaan zouden hebben. Zo zitten mensen kennelijk in elkaar. Dat sterkte mij ook in de gedachte dat een no-win scenario een onmisbaar onderdeel van de opleiding tot crisismanager moest zijn. Als iedereen het zelfde reageert op een onwinbaar scenario, dan kan je daar maar het beste in je opleiding en training mee te maken krijgen voordat het je in het echt overkomt.

Dat is ook precies de mening van Spock, getuige zijn argumentatie bij de Kobayashi Maru: “A captain cannot cheat death. The inevitable must be met with as much skill and resolution as possible. When “winning” is self-evidently not an attainable goal, the object must be to preserve and protect as much as one can. That is a captain’s task. That is the task of whoever is forced to take the Kobayashi Maru test. To achieve what can be achieved when survivability is no longer an option. To achieve – not to evade.”

Kobayashi Maru Vessel

Feitelijk zegt Spock hier dat je continu je doelen en middelen moet aanpassen aan wat haalbaar is. Soms kom je dan voor een onmogelijk en ethisch dilemma te staan, zoals het staken van een redding. Aart van Oosten beschrijft dit probleem op overtuigende wijze in het boekje ‘Dat ene dilemma’ over een fatale brand in Arnemuiden op kerstavond 2007. “Het betekende dat we niet meer gingen inzetten op het redden van de kinderen. Die beslissing vond ik enorm lastig, temeer omdat de vader naast me stond. (…) Ik voelde me machteloos naar ze toe, omdat ik geen hoop kon bieden.”

De emoties die bij dergelijke beslissingen een rol spelen zijn echt en realistisch. Maar dat betekent niet automatisch dat ze ook leidend moeten zijn in de besluitvorming, zo vindt Spock.

Kirk kijkt daar anders tegen aan. “I don’t like to lose”, zo is zijn mantra en hij redeneert als volgt: “A crisis is by definition a surprise. And a surprise by definition has no parameters. It is whatever it is at the moment it announces itself. Consequently any action taken to counter it is self-evidently valid. Which justifies my actions. In a real-life crisis situation it’s often the actions taken outside accepted rules, regulations, and parameters that results in success. Following the rules – going by the book, if you’ll excuse the cliche – is frequently the quickest path to disaster. Surprise needs to be met with surprise – not with predictability. Not by a ship, not by it’s crew, and not by it’s captain. Evidently, we espouse different approaches to crisis management. “Crisis management” – taken at face value, there’s no rule book for that.”

De essentie van het betoog van Kirk is dat je de context en omstandigheden van de situatie moet veranderen als het er op gaat lijken dat je verliest. Als je verliest, zit je in het spel van iemand anders, of je zit vast in je eigen achterhaalde structuren en aannames. Op dat moment moet je de spelregels veranderen en naar jouw hand zetten. Als die herdefinitie slaagt, zal je niet verliezen, maar winnen. En dat is ook precies wat Kirk deed om de Kobayashi Maru te winnen: hij herprogrammeerde de simulatie, waardoor zijn inzet wel succes had.

Kobayashi Maru Game

Er gaan felle discussies op internet tussen Trekkies of Kirk al dan niet vals had gespeeld. Kirk laat zich er verder niet over uit, anders dan dat “I was awarded for creative thinking by the Starfleet Academy” en “I don’t believe in a no-win scenario”.

Maar hij komt pas tot die conclusie als hij met de Kobayashi Maru geconfronteerd wordt. Het veranderen van de condities is zijn manier om met een no-win situatie om te gaan. Herdefiniëren en (re)framen zijn beproefde manieren van crisismanagement en indien juist uitgevoerd een bron van succes.

In de fysieke realiteit zijn de omstandigheden echter lang niet altijd te veranderen. Chloor blijft chloor en wegversperringen kan je anno 2016 niet ‘weg beamen, Scotty’. Een mislukte of gestaakte redding voelt altijd als verliezen. Crisismanagement stopt dan ook niet bij het verliezen, maar gaat verder in de nazorg van de betrokkenen. Een goede verwerking van grote rampen is essentieel om als gemeenschap en in sommige gevallen als samenleving door te kunnen, zoals ik beschreef in het blog over de MH17. We moeten dus leren omgaan met verlies. Wat de Kobayashi Maru ons laat zien is dat we dat ook moeten doen in de preparatie en opleiding van crisismanagers, zodat mensen de kunst van het verliezen onder de knie krijgen. Wie niet kan verliezen, kan immers ook niet winnen.

Grand Prix van Mexico

In de herfst van 2019 was er een F1 race in Mexico, waar Max Verstappen goede trainingstijden had neergezet. Zo goed dat hij op pole position stond. Op de laatste kwalificatie training, de buit was eigenlijk al binnen, gebeurde er iets bijzonders: Vallteri Bottas crashte en de gele vlag werd getrokken. Dat betekent dat de coureurs hun snelheid moeten aanpassen. Sommigen meenden dat Verstappen echter vol gas was doorgereden en zich niets had aan getrokken van de regels van het spel. Op de persconferentie na afloop werd hij met die vraag geconfronteerd, tot groot ongenoegen van Max. Op nu.nl lezen we het volgende:

‘Tijdens de persconferentie van de top drie van de kwalificatie werd Verstappen gevraagd of hij de gele vlag had gezien. “Ik was me ervan bewust dat Valtteri was gecrasht”, reageerde hij. Vervolgens kreeg hij de vraag of hij afgeremd had. “Daar leek het niet op, of wel?”, luidde zijn antwoord. In het vervolg van de persconferentie kwamen er meer vragen over de gele vlag, tot zichtbare ergernis van Verstappen. “Het was de laatste ronde van de kwalificatie. Wij zijn Formule 1-coureurs, we weten wat we doen”, zei hij kortaf.” Het is het antwoord van de winnaar, zoals Kirk ook gegeven zou hebben. In dit geval was dat echter niet zo handig. De reactie van Max tijdens de persconferentie was aanleiding voor de stewards om nog eens te kijken naar wat er precies gebeurd was. Op basis van die analyse kreeg Verstappen een grid straf van drie posities. In plaats van pole moest hij nu starten van de vierde plek.

De gele vlag voor Verstappen. Foto via nu.nl

Nu.nl schrijft verder: ‘Op de persconferentie waar Verstappen vertelde door te hebben gereden ondanks de gele vlag, zei Vettel dat hij wél afgeremd had. “In mijn eerste snelle ronde maakte ik een fout en in de tweede ronde moest ik op de rem door de gele vlag. Daardoor heb ik geen toptijd neer kunnen zetten”, zei de Duitser. Leclerc reed nog voor Bottas en werd niet gehinderd door de crash. “Het is duidelijk dat je moet afremmen bij een gele vlag, iedereen weet dat. Dat hoort bij de basiskennis”, zei de Monegask die zondag vanaf poleposition mag beginnen’. Dat zijn de antwoorden die horen bij de code van het spel, de woorden zoals Spock ze gezegd zou hebben.

Dit is waar de Grand Prix van Mexico en de Kobayashi Maru bij elkaar komen. Verstappen die zich gedraagt als Captain Kirk, de spelregels naar zijn hand zettend om toch te winnen. Vettel en LeClerc als Spock, die zich netjes naar de regels van het spel gedragen. Voor de strategisch crisismanager maakt het niet uit wie hier gelijk heeft, Kirk of Spock, Verstappen of LeClerc. Het gaat er slechts om te beseffen dat er twee typen codes zijn: die van de winnaar en die van het spel. Er is niet één beste code voor alle gevallen. Er is er wel één de beste in een specifieke situatie. Het is aan de strateeg te weten welke code op welke situatie past. Om dat te kunnen moet je in beiden geoefend zijn. Je komt er immers pas achter als je er voor staat.

Uiteindelijk mocht Verstappen tijdens de GP van Mexico dus starten vanaf de vierde plek. Nadat hij tijdens de race herrie had gemaakt met Hamilton en Bottas, finishte hij als zesde. Hij had zijn voertuig tot twee keer toe zo zwaar beschadigd dat meer er niet in zat. De winnaar wint dus niet altijd. Ook dat is goed om te weten, als je de kunst van het verliezen onder de knie wilt krijgen.

Dikke BOB voor vette crisis

Leestijd: 7 minuten

Maak betere besluiten met je crisisteam

Laatste update 5 juli 2019

Veel crisisteams zijn opgeleid met de BOB: Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming. Het is een eenvoudig model, dat voor minder ervaren teams soms toch te weinig houvast biedt. Daarom maakte ik de Dikke BOB, voor vette crisis. Met meer handreikingen om je crisis te managen en betere besluiten te maken, terwijl je toch niet alle aangeleerde ervaring overboord hoeft te gooien.

In dit blog ga ik eerst in op twee ontwikkelingen uit mijn praktijk die de aanleiding vormden voor de dikke BOB. Daarna beschrijf ik de dikke BOB aan de hand van de stappen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Tot slot ga ik nog in op twee principes uit de eerste laag van dikke BOB, probleemanalyse en oplossingsmanagement. Er is één groot motto achter het hele verhaal dat je niet moet vergeten:

Het gaat er meer om waar de bus heen gaat dan waar hij vandaan komt.

Operatie geslaagd, patient overleden

Laat ik de eerste ontwikkeling beginnen met een anekdote. Op zekere dag besloten mijn medetrainer en ik om met de cursusgroep eerst eens na te gaan wanneer zij tevreden waren over hun crisismanagement, nog voordat we de oefening zouden starten. Wanneer heb je een goede klus geklaard, zo wilden wij weten, wanneer ben je succesvol?

De antwoorden kwamen al heel snel:

“Als de samenwerking goed is gegaan”.
“Als de communicatie op orde is”.
“Als we samen de schouders er onder hebben kunnen zetten”.
“Als we lekker hebben gewerkt”.

Ik weet niet of je zelf wel eens een crisis hebt gemanaged, maar na vier van deze antwoorden trok ik lichtjes de linker wenkbrauw op. Tijd voor een interventie. Ik plak er hier een plaatje in, kan je zelf even nadenken wat je van deze antwoorden vindt voordat je verder leest.

Het leek mij goed om een paar aanvullende vragen te stellen om de groep nog iets verder te laten nadenken. “Wat willen jullie bereiken met de inzet? Jullie geven alleen procesantwoorden. Wat is het doel van je acties? Wanneer is je klant tevreden”?

Nu kwamen de antwoorden niet zo snel. “Willen jullie het hele gebouw behouden bij brand, of slechts een deel? Leg je de bedrijfsvoering volledig stil bij een besmetting, of alleen binnen het brongebied? Wanneer wil je weer 100% draaien? Jullie antwoorden zijn uit de categorie ‘operatie geslaagd, patiënt overleden. Het is natuurlijk lekker om fijn samen te werken en er veel van te leren, maar je moet er wel iets mee bereiken. Lerende organisatie is geen doel op zich, het is een middel”.

Deze neiging van crisisteams, om zich tijdens een inzet sterk te focussen op het proces en het product (doel) uit het oog te verliezen, wordt deels veroorzaakt door een gebrek aan ervaring en deels door de wijze waarop dergelijke teams vaak getraind worden. De normale BOB (Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming) is bij uitstek een procesmodel dat slechts impliciet aandacht besteed aan het doel van de inzet. Daar laat zich ook de noodzaak van een goede trainer met ervaring zien, die uit de praktijk weet hoe belangrijk het is om een duidelijke opdracht te maken om succesvol te zijn.

Teams met wat minder ervaring zijn in hun beeldvorming al gauw bezig om heel veel informatie te verzamelen over de crisis, zonder dat ze er eigenlijk wat mee opschieten in de bestrijding. Ze kijken vooral naar wat er gebeurd is, niet naar wat er gebeuren moet (daar is de bus).

Toegegeven, het is de grootste valkuil bij elke crisis en ik ben er zelf ook ingetrapt. Dat is echter geen reden om het zo te laten. Al was het maar omdat het incident zich ontwikkelt terwijl jij bezig bent informatie te verzamelen over hoe het daarnet was. Heb je alles boven tafel, is het incident alweer veranderd. Voor je het weet loop je dan achter de feiten aan en kom je niet aan je oordeelsvorming toe omdat het beeld continu verandert. Die teams blijven dan steken in de beeldvormingsfase (weer die bus) en daar moeten ze wel weer uit. Hoe? Met de dikke BOB.

VUCA

Tijd voor de tweede ontwikkeling. Sinds enkele jaren gebruik ik bij crisisteam oefeningen meestal een ander type scenario’s dan voorheen. Minder gooi en smijtwerk, meer VUCA: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. Veel diffuser opgezet, met een onduidelijke startgebeurtenis die zich in de loop van de oefening pas volledig ontvouwt tot een vette crisis. Gebaseerd op voorzienbare incidenten, die echter niet in de traditionele crisisbestrijdingsplannen als maatgevend zijn opgenomen en waarover dus weinig bekend is. Laat staan dat teamleden er ervaring mee hebben. In dergelijke ongestructureerde situaties leidt het ontbreken van een duidelijke handreiking tot het verdwalen van teams in de grote hoeveelheid bekende en (nog) onbekende informatie. Ze hebben moeite om richting te bepalen en te houden (waar gaat de bus heen).

euro_crisis_summit_1497005

Dan schiet de normale BOB dus vaak tekort, zo bleek mij. Te generiek en een simplificatie van de werkelijkheid. Met onder andere de volgende symptomen tot gevolg:

  • Veel tijd stoppen in de bron en weinig aandacht voor het effectgebied en het impactgebied.
  • Veel terug kijken (waar komt de bus vandaan, wat is er gebeurd) en te weinig vooruitkijken (waar gaat de bus heen, wat gaan we doen).
  • Snel in een oplossing schieten die later dood loopt.
  • Geen goede analyse maken van de consequenties van besluiten, waardoor die soms later als een boemerang terugslaan op het crisismanagement.

Op basis van deze twee ontwikkelingen was het voor mij duidelijk dat een normale BOB niet in alle situaties goed werkt. Eigenlijk zitten er wat tussenstapjes in de drie stappen die je expliciet moet maken, om minder ervaren teams op het goede pad te zetten. Bij een vette crisis hoort daarom een dikke BOB. Die geeft meer structuur en richting ter ondersteuning van het crisismanagement bij diffuse en dynamische incidenten.

De dikke BOB moet tegelijkertijd ook weer geen procedure worden of een checklist, want hij moet voor tal van situaties toepasbaar zijn. Hij moet dus niet te dik worden. Dit zijn de zes stappen binnen de normale BOB die het tot een dikke BOB maken: situatie, scenario, opties, consequenties, doelen en acties.

Beeldvorming

Situatie-analyse. Beeldvorming begint met het achterhalen van de feiten. Wat is er aan de hand, wat is de situatie? Wat is de bron, wat zijn de effecten, wat is het impactgebied? Hoe raakt het de veiligheid, continuïteit en reputatie van de organisatie? Wat is de oorzaak, en gaat de oorzaak nog invloed hebben op de rest van het incident? Is je organisatie alleen slachtoffer, of ben je wellicht ook dader? Beperk de analyse over de oorzaak in het begin tot de relevante elementen voor het bezweren van de acute crisis, anders kost het je te veel kostbare tijd voor de volgende stappen.

Scenario-analyse. De tweede stap in beeldvorming is het inschatten van de incidentontwikkeling. Waar gaat de crisis waarschijnlijk heen? Welke scenario’s zijn er mogelijk nog meer te verwachten? Kijk daarbij niet alleen naar waarschijnlijkheid, maar ook naar onwenselijkheid: wat moet absoluut voorkomen worden? Scenario-analyse kan er dus toe leiden dat je meerdere crises tegelijkertijd gaat managen: de reële crisis zoals die zich nu al voordoet, en de ongewenste crises die koste wat kost voorkomen moeten worden, hoe klein de kans ook is.

Oordeelsvorming

Optie-analyse. Als de situatie en de scenario’s duidelijk zijn, start je de oordeelsvorming met het inventariseren van de opties. Wat kan je allemaal doen, wat is je handelingsperspectief? Wat zijn korte termijn opties en welke acties gelden voor een iets langere termijn? Breek de optie-analyse niet te snel af. De verleiding is groot om direct naar een vertrouwde respons te grijpen, maar vergeet niet dat dit een vette crisis is. Gun jezelf dus de tijd, en zet de actiestand nog even op de rem. Maar blijf wel opletten en als je echt snel moet handelen doe dat dan ook. En keer dan later weer terug bij deze stap van de optie-analyse.

Consequentie-analyse. De tweede stap in de oordeelsvorming is het wegen van de consequenties die uit de optie-analyse komen. Wat betekent elke separate optie voor de veiligheid, continuïteit en reputatie van je organisatie? Besef ook dat consequenties zelf vaak ook weer consequenties hebben. Blijf je afvragen ‘wat betekent dat’ tot je niet verder meer kan.

Besluitvorming

Doelstelling. Als het goed is heb je nu voldoende informatie om besluiten te nemen. Bepaal je doel. Wat wil je bereiken en wanneer? Wat moet je daar voor doen en wie gaat het doen? Maak je besluiten expliciet en je doelen SMART.

Acties. De laatste stap in de dikke BOB is het uitzetten van acties en het monitoren van de voortgang van het crisismanagement. Dan sluit je weer aan op stap 1 in de cyclus, beeldvorming. Verandert de situatie? Lopen je scenario’s nog zoals verwacht? Zijn er nieuwe opties of vallen er af? Wat betekent dat? Haal je dan je doel nog op tijd? Enzovoorts. Tot je klaar bent.

Probleemanalyse en oplossingsmanagement

De dikke BOB is een meerlaags model. Laag twee en drie hebben we hierboven net besproken. De eerste laag bestaat uit probleemanalyse en oplossingsmanagement, in een cyclus die doorloopt totdat de crisis is bezworen. Deze eerste laag is het meest abstract en leunt meer op principes dan een checklist.

Probleemanalyse bestaat uit de eerste drie stappen: situatie, scenario’s en opties.

Voor probleemanalyse geldt: eerst breed, dan diep.

Bekijk de strategische context van je crisis, identificeer je stakeholders en ga er dan pas dieper op in, zoeken naar oplossingen. Bij het blokje consequenties van laag 3 gaat de probleemanalyse over in oplossingsmanagement. Die scheiding is overigens niet zwart wit en is afhankelijk van de situatie.

Oplossingsmanagement vraagt om groot plannen en klein timen.

Zorg ervoor dat je dat je meerdere alternatieven hebt (het grote plan) waar je op het juiste moment tussen kunt overstappen als de situatie zich wijzigt (klein timen). Bovendien heb je bij samengestelde crises vaak meerdere problemen die ieder om een eigen aanpak c.q. oplossing vragen die je wel uit elkaar moet houden. Daarom oplossingsmanagement: je moet dat wel goed aanpakken.

Tot slot. De zes stappen uit de derde laag van de dikke BOB zijn eigenlijk niet de laatste laag. Elk blokje kent nog een groot aantal aandachtspunten en karakteristieken die van belang zijn om de juiste informatie boven tafel te krijgen. Wat heb je nodig om een situatieanalyse op te stellen? Wat moet je doen om een scenario-analyse te maken? ‘Stakeholders’ is bijvoorbeeld zo’n aandachtspunt. Als je de consequenties van opties in beeld gaat brengen moet je haast als vanzelfsprekend de relevante stakeholders in kaart brengen.

Toch wordt dat nog wel eens vergeten, onder de tijdsdruk en/of als gevolg van tunnelvisie. Daarom is er per stap een overzicht nodig van de meest relevante aandachtspunten en karakteristieken die er -inderdaad- niet bij staan in dit blog. We verklappen natuurlijk niet alles.

Whatsapp Crisismanagement

Leestijd: 10 minuten
Laatste update 28 juni 2019

Communicatie tussen teams is essentieel voor goed crisismanagement. Zeker als er sprake is van tijdsdruk gaat dat nog wel eens mis. Het is daarom belangrijk om gebruik te maken van systemen die je dagelijks inzet. Zoals Whatsapp.

Dit blog helpt je op weg met het invoeren van Whatsapp crisismanagement. We beginnen echter met de tucht van de vergaderklok en de dynamiek van incidenten. Daarna kom je automatisch op Whatsapp. Kijk maar.

Vrijwel alle systemen voor crisismanagement hanteren een combinatie van plenair vergaderen met ‘werktijd’ tussen de vergaderingen door. Ook over beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming bestaan niet heel veel fundamentele verschillen. Iedereen tweakt een beetje richting zijn eigen stokpaardjes, al dan niet met ronkende benamingen, maar in de kern zijn het allemaal variaties op kijken, denken, doen. Niet zo spannend dus.

Tucht vergaderklok

Er bestaan grote verschillen in opvattingen over de tucht van de vergaderklok. Sommigen menen bijvoorbeeld dat je elk kwartier moet vergaderen, om gestructureerd de laatste stand van zaken door te nemen. Mede gevoed door mijn praktijkervaring als officier van dienst bij de brandweer geloof ik daar niet zo in, zeker niet in de beginfase van een incident. Dan loopt alles nog zo chaotisch en onvoorspelbaar, als je dan strak elk kwartier de verbindingen staakt, raakt het veld het contact met het crisisteam kwijt en gaat iedereen zijn eigen ding doen. Weg coördinatie.

Ikzelf geloof meer in het meebewegen met de flow van het incident. Een beetje wat een scheidsrechter doet: goed kijken in het veld wat er gebeurt en pas ingrijpen als het nodig is. En dat betekent dus soms heel veel fluiten, en dan opeens tijden weer niet. Eén ding weet je wel zeker: het is altijd veel lopen en continu opletten. Goed fluiten is dus hard werken, net als goed crisismanagement, maar dan kunnen de teams ook boven zichzelf uitstijgen. Je inzet doet er in die gevallen echt toe, en dat maakt het mooi werk.

Minion Referee

Effectiviteit Whatsapp

Begin 2015 trainde ik een crisisteam waar ik voor het eerst tegen Whatsapp gebruik aanliep. De voorzitter had net de eerste snelle ronde beeldvorming afgesloten en iedereen gevraagd om informatie uit de eigen discipline te gaan verzamelen. Ik keek in de rondte, al wachtend op die kenmerkende hoogspanning van de simultane telefoongesprekken tijdens crisis, toen ik opeens merkte dat het doodstil bleef en iedereen druk typend in zijn smartphone verdween. Af en toe wisselden mensen wat informatie uit aan tafel, maar het bleef opmerkelijk rustig. Het bleek dat alle deelnemers Whatsapp groepen hadden met hun eigen achterban en netwerken. Die groepen gebruikten ze al in de dagelijkse praktijk, en stonden dus ook al klaar voor crisis.

Ik stond er eerst wat ambivalent tegen over: zo voelde crisis helemaal niet in het echt, het was veel te rustig, het moest gonzen. Maar al gauw stelde ik vast dat dat slechts mijn eigen achterhaalde routines waren: in een mum van tijd had iedereen de informatie boven tafel en kon de tweede plenaire ronde beginnen. Het was echt een heel effectief middel.

Het is wel belangrijk om Whatsapp alleen te gebruiken voor feiten en mededelingen. Informatie dus. Whatsapp is niet geschikt voor discussies, het poneren van stellingen of dilemma’s en meningsvorming. Dat moet je gewoon in de BOB blijven doen.

Parallelle communicatie, altijd bereikbaar

In de tweede ronde ontdekte ik een ander pluspunt van Whatsapp Crisismanagement: ondanks dat de vergadering plenair ging, kon iedereen contact blijven houden met het veld. Spoed kon gelijk worden afgehandeld, zonder dat het de vergadering stoorde. Daarmee konden de eenheden snel weer op het goede pad worden geholpen. Handiger nog was dat in de discussie aan tafel er soms vragen werden gesteld die via Whatsapp direct beantwoord konden worden. Het maakte de vergadering daardoor veel effectiever. Ook breaking news kwam direct door, en het crisisteam kon gelijk bepalen of ze daar wat mee gingen doen of dat ze het lieten lopen.

breaking-news-current-news

Een derde voordeel van Whatsapp Crisismanagement is dat je parallel berichten kan ontvangen uit diverse groepen en accounts. Je bent dus nooit meer ‘in gesprek’ en altijd bereikbaar, terwijl je zelf kan bepalen welke berichten je wel of niet in behandeling neemt. Daarmee samenhangend voordeel is dat je alle accounts en groepen heel snel van dezelfde informatie kunt voorzien, inclusief foto’s en filmpjes uit het veld om de beeldvorming te versterken.

Aansluiting op normale communicatiepatronen

De grote kracht van Whatsapp is dat het direct aansluit op de normale communicatiepatronen van mensen. Je kunt heel makkelijk contact leggen met wie je wilt, zonder moeilijke inlogprocedures en formele systeemvereisten. Er is geen opleiding voor nodig om Whatsapp te gebruiken. Bovendien ben je in contact met je eigen netwerk, en weet je dus precies hoe je de berichten van je collega’s moet interpreteren. De zachte kant van informatie weegt dan ook gewoon mee in je communicatie, zoals je via de porto en de telefoon ook doet. Als bijvoorbeeld ‘Henk’, die een lekke band tijdens een fietstocht al de zwartste dag in zijn leven noemt, roept dat het uit de klauwen loopt, ben je eerder geneigd het met een korrel zout te nemen dan als ‘Willem’ zoiets zou zeggen.

Whatsapp Crisismanagement in één oogopslag. Visual note van Wendy Kiel.

Addertjes onder het gras

Er zitten ook wat kleine addertjes onder het gras natuurlijk. Gratis gaaf bestaat nu eenmaal niet. Whatsapp Crisismanagement leidt tot een soort gecolokeerde swarming, waardoor de voorzitter goed moet opletten dat het gezamenlijke beeld adequaat wordt opgebouwd. Iedereen is het centrum van zijn eigen Whatsapp groep en dreigt daardoor aansluiting met het fysieke team kwijt te raken. Onvolledige shared mental models zijn het gevolg en die zijn een bron van ellende gebleken in crisissituaties.

Daarnaast wordt de bekende vergaderstructuur doorbroken: plenair en niet-plenair lopen in elkaar over. Dat is niet erg, maar je moet dan wel nieuwe gedragscodes ontwikkelen en vast stellen. Een laatste addertje zit in de security van Whatsapp: je data staan feitelijk op servers van Facebook company en het is de vraag hoe safe dat is. Tegelijkertijd heeft Snowden laten zien dat je data in essentie nergens veilig staan. Maar het is natuurlijk wel een overweging die je moet maken. Alles bij elkaar zie ik Whatsapp Crisismanagement echter als een interessante nieuwe ontwikkeling die nog veel beloftes in zich heeft.

Tussenstand na twee jaar gebruik

Het is al weer 8 maanden geleden dat ik de eerste versie van dit blog publiceerde. Een tijd waarin genoeg is gebeurd om een korte update te schrijven over de plussen en minnen van Whatsapp crisismanagement.

Tweet fire

Geen doel maar een middel

Over het algemeen kwamen er positieve reacties op het blog. Sommigen lieten weten het direct in de praktijk gebruikt te hebben en gaven aan dat het bij hen goed gefunctioneerd had. Sommigen meenden echter dat ik via Whatsapp een kritische noot wilde plaatsen tegen LCMS. Maar dat was geenszins mijn bedoeling. Sterker nog, ik schreef het blog juist vanuit de context dat er geen LCMS wordt gebruikt; er wordt namelijk op meer plaatsen aan crisismanagement gedaan dan in het COPI – OT – BT. Ook bedrijven moeten soms opeens crises managen en voor hen is aansluiting op een common use technologie zeer aan te raden. Dat leidt tot minder fouten, je hoeft niet op te leiden of onderhoud te plegen. Ideaal. En je krijgt er gratis een log bij van je berichtenverkeer, dus je kunt het ook nog eens gebruiken om mee te evalueren en van te leren. Een prima middel voor crisismanagement dus, dat Whatsapp, maar geen doel op zichzelf. Je kunt ook andere tools gebruiken, zo lang het maar past bij je doelen en je organisatie.

Back up systeem

Na de aanslagen op de Terminal van Zaventem verschenen er berichten in de pers dat het communicatiesysteem van de politie ‘Astrid’ was uitgevallen en dat men onder andere via Whatsapp moest communiceren. Het Nieuwsblad schrijft: “Urenlang zou het systeem niet gewerkt hebben. Daardoor verliepen de reddingsoperaties van de politie op de luchthaven veel moeizamer en chaotischer dan zou mogen. “Het was om radeloos te worden”, zegt een agent. “Orders kwamen niet door en niemand wist eigenlijk wat gedaan. Het gsm-netwerk lag ook uit. Gelukkig werkte Whatsapp nog. Zonder die app hadden we helemaal niet kunnen communiceren.”

Dit sluit aan op ervaringen in Nederland van tijdens de grote stroomstoring in mei 2015. Toen vielen ook de GSM masten uit, omdat die niet voorzien zijn van noodstroom. Dat bemoeilijkte de communicatie zeer. Daar waar de Wifi nog functioneerde, bleek Whatsapp het ook nog te doen. Het maakt Whatsapp tot een prima back up systeem, zeker nu er ook versies van via de laptop te gebruiken zijn.

Natuurlijk, eigenlijk zou ‘Astrid’ niet uitgevallen mogen zijn. Maar ook in Nederland laat het vergelijkbare C2000 zien dat er bij piekbelastingen vaak delen van de communicatie uitvallen, zoals bij de crash met de Turkish Airlines in 2009. Dat stelt eerder vragen bij het ontwerp en invoering van specifieke Tetra systemen (Terrestrial Trunked Radio) voor crisismanagement dan dat het een diskwalificatie is voor Whatsapp.

De landelijke telefoonstoring van 24 juni 2019, waarbij ook 112 uitviel, liet eens te meer zien wat het nut van Whatsapp als back up systeem is. Zolang er WiFi is (of 4G met data) kun je via Whatsapp bellen en informatie uitwisselen.

Encryptie

Sinds april 2016 zijn ook IOS systemen voorzien van een end to end encryptie voor Whatsapp. Dat betekent dat niemand je berichtenverkeer meer kan onderscheppen of aflezen. Zelfs Whatsapp zelf niet, zo valt te lezen op allerlei onafhankelijke websites zoals deze van Iculture. Whatsapp heeft een extern bedrijf (Open Whisper Systems) ingehuurd om de encryptie te verzorgen. “(..) de mensen die bij het axolotl-protocol betrokken zijn, zijn grote voorstanders van privacy en encryptie. Edward Snowden gelooft er in ieder geval in: hij zegt dat je de beveiliging van Open Whisper Systems kunt vertrouwen”.

whatsapp encrypted

Nu Whatsapp ook nog eens encrypted is, zitten er weinig nadelen meer aan vast. Het sluit aan bij dagelijks gebruik, iedereen weet hoe het werkt en de kans op fouten is daardoor veel kleiner dan als je onder tijdsdruk opeens een dedicated system moet bedienen.

Ik vraag mij zelfs af of je nog wel gebruik zou moeten maken van dedicated systems als common use zo succesvol is. Dat is de grote vraag die Whatsapp crisismanagement nu opwerpt: moet je eigenlijk wel speciale systemen gebruiken als het ook met gewone kan?

De valkuil van Information Bias

Na twee jaar werken met Whatsapp crisismanagement zijn er nieuwe aandachtspunten die je bij invoering in de gaten moet houden. Zoals gezegd is het een snelle manier om ad hoc netwerken aan elkaar te linken en veel mensen direct van dezelfde informatie te voorzien. Dat maakt het een krachtig middel.

In sommige gevallen is Whatsapp eigenlijk zelfs te krachtig, zo heb ik ook gezien. Bij dynamische scenario’s, waar in de beeldvormingsfase steeds nieuwe informatie het lastig maakt om een oordeel te vellen en een besluit te nemen, zie ik sommige teams als een magneet aan hun beeldscherm geplakt zitten, in de hoop dat nieuwe informatie nu wel doorslaggevend zal zijn en er een besluit genomen kan worden. Die teams zijn in de valkuil van de information bias gelopen.

Information bias is één van de vele vormen van human bias die Kahneman beschreven heeft en waar ik in dit blog over informatiemanagement al eens aandacht aan schonk. Ook in het verhaal over de onbetrouwbaarheid van snelle expertise komt human bias theory voorbij. Information bias is steeds vaker een reële valkuil voor crisisteams nu er veel meer informatie via verschillende systemen beschikbaar komt.

Laten we daarom vooral niet vergeten wat ook weer de kern van crisismanagement was: het nemen van besluiten op basis van onvolledige informatie onder tijdsdruk.

Die vaardigheden moeten dus wel current worden gehouden in oefening en training, anders bestaat het gevaar dat al die extra informatie vooral leidt tot congestie en besluiteloze teams.

Whatsapp en de Wob

Een ander aandachtspunt is een uitspraak van de rechter over de Wet openbaarheid bestuur (Wob) en het gebruik van SMS en Whatsapp. Citaat van de website uitspraken.rechtspraak.nl:

“Sms- en WhatsApp-berichten vallen als object onder de documentdefinitie van de Wob in die zin dat het gaat om ‘een schriftelijk stuk of ander materiaal dat gegevens bevat’. De techniek van opslaan als zodanig mag niet bepalen of de Wob wel of niet op een document van toepassing is. Sms- en WhatsApp-berichten die staan op telefoons met een abonnement op naam van verweerders organisatie vallen naar het oordeel van de rechtbank daarom wel onder de term “berusten onder” verweerder, terwijl soortgelijke berichten die staan op privételefoons van ambtenaren niet vallen onder de term “berusten onder” verweerder.”

Oftewel: als je een telefoon van de baas hebt kunnen Whatsapp en SMS onder de Wob vallen. Dat lijkt mij geen overigens geen reden om geen informatiesystemen zoals Whatsapp te gebruiken, maar rondom LCMS heb ik ook al eerder ongeruste geluiden gehoord over het gebruik van gelogde informatie in relatie tot de Wob en incident-onderzoeken. Dat roept wel een heel pregnante vraag op:

Hoe moet je informatie achteraf interpreteren die in het heetst van de crisis is uitgewisseld om de zaak onder controle te krijgen?

Is dat informatie waar derden / externen achteraf een oordeel over kunnen vellen, of moet het gezien worden als wederzijdse afstemming onder tijdsdruk waar verder niets uit geconcludeerd moet (en mag) worden? Mij lijkt voorlopig dat laatste, maar dat is niet de tendens die ik in de maatschappij meen te bespeuren. Overigens staat dit dilemma verder los van Whatsapp en dient de discussie er over wel degelijk op de agenda te staan. De vraag is natuurlijk wiens agenda.

Al met al blijf ik een voorstander van het gebruik van Whatsapp crisismanagement. Je moet wel weten wat je doet, maar dat geldt voor alle tools die je gebruikt. Uit de ervaringen van de afgelopen vier jaar zie je wel dat de toepassing er van steeds volwassener wordt en dat zulks gepaard gaat met enkele fundamentele vragen. Dat zijn vragen die echter ook in andere contexten rondom crisismanagement een antwoord verdienen. Business as usual dus.

Containercalamiteit en gebruik Whatsapp

Op 20 juni 2019 verscheen een rapport van het IFV over het crisismanagement na de container calamiteit met de MSC Zoe in januari van dat jaar. Het IFV constateert dat Whatsapp zeer intensief gebruikt is. Ze bevelen aan om Whatsapp management toe te passen, zie pag 78 van IFV Rapport: Containercalamiteit, Crisisbeheersing in het Waddengebied.

“Een ander instrument dat hier genoemd moet worden is WhatsApp. Op zeer grote schaal is gebruikgemaakt van dit medium. Bestaande groepen en spontaan gevormde whatsappgroepen werden ingezet voor het snel delen van informatie en beelden. Voor wat betreft het gebruik van WhatsApp bevelen wij aan na te denken over WhatsAppmanagement (welke informatie te delen, wie zit in welke groep, koppeling met LCMS etc.).”

Een uitstekende aanbeveling. Als je tot hier in het blog gekomen bent met lezen, heb je de eerste bouwstenen van je Whatsapp Crisismanagement al te pakken. Succes!

© 2020 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑