Wanderings in crisis

Tag: Crisismanager

De nutteloosheid van de Black Swan, behalve voor de crisismanager

Leestijd: 9 minuten

Wat moet je als crisismanager met De Black Swan? Met die vraag ging ik het beroemde boek van Nicholas Taleb voor de tweede keer te lijf. Een eerdere poging had ik namelijk jaren geleden al eens gestaakt wegens algehele taleberitus, een alsmaar groeiende moeheid bij elk nieuw hoofdstuk dat ik van hem opsloeg. Met een crisisbril op was het echter goed leesbaar en het leverde ook nog eens een mooi rijtje aandachtspunten op voor de crisismanager. Maar verder is het concept van de Black Swan vrijwel nutteloos en het boek een worstelpartij.

Want echt waar, de ondertoon die Taleb steeds weer in zijn boeken weet aan te slaan is een constante factor van irritatie. Daar moest ik mij toch regelmatig overheen zetten om te blijven doorlezen. Niet dat het alleen maar kommer en kwel is, dat niet. De inleiding over de antibibliotheek vind ik nog steeds geweldig. Daarom maakte ik er ook een apart blog over, net als over het antiboek, waarbij ik me later wel afvroeg hoe groot de antibibliotheek met ongelezen Black Swans zal zijn. Ik denk dat je er best nogal wat plankjes mee kunt vullen.

De nutteloosheid van de Black Swan, behalve voor de crisismanager
Ik kocht voor deze recensie de tweede editie, voor het postscript essay. Dat viel wat tegen, vooral omdat er weinig nieuws over redundantie werd gezegd.

Net als bij ‘Misleid door toeval’ voelt de Black Swan aan als één grote associatie. Doorheen het hele boek tovert Taleb aan de lopende band namen van mensen tevoorschijn. De meeste omdat hij ze verafschuwt, dom vindt of slechts belust op geld en macht. De rest, een minderheid, is in zijn ogen briljant tot geniaal zonder daar ooit erkenning voor te hebben gekregen. Daar gaat hij dan soms zo hard over te keer dat mijn psychoanalytische voelsprieten bijkans overbelast raakten.

Op bladzijde 106 lost Taleb het Freudiaans vermoeden van affectieve verwaarlozing in. Daar schrijft hij dat mensen die op Black Swans jagen vaak een gevoel van schaamte hebben omdat ze niets nuttigs bijdragen:

Het is mijn grote hoop dat de wetenschap en directeuren en bestuurders ooit herontdekken wat men in de Oudheid al wist, namelijk dat respect ons meest waardevolle betaalmiddel is.

nicholas taleb

Toen dat hoge woord er eenmaal uit was werd alles duidelijk en viel er tussen de therapeutische scheldpartijen door veel te leren over Black Swans. Mocht u zich afvragen waarom ik hier zo diep op in ga, dat kwam doordat iemand mij van de week vroeg of ik het boek zou aanraden. Daarop viel ik even stil, moet je dit boek lezen?

Ik zou daar nu, na herlezing, toch met ‘ja’ op willen antwoorden. Wel met de disclaimer erbij van Taleb’s dingetje over respect, zoals hierboven beschreven. Het is dus net zo’n worstelboek als ‘Misleid door toeval.’ Als je goed je best doet, valt er een hoop uit te halen. Hetwelk je dan direct op je eigen conto mag schrijven; respect, goed gedaan. Het lezen van een boek als karaktervorming.

Op naar de inhoud.

Het nut van de Black Swan

Volgens Taleb is een Black Swan een zeldzame gebeurtenis met een enorme impact die slechts achteraf verklaard kan worden.

Daar hangt hij de halve wereldgeschiedenis aan op. De Eerste Wereldoorlog was een Black Swan, de opkomst van Hitler, de instorting van het Oostblok, de effecten van internet, de beurskrach van 1987, eigenlijk alles wat belangrijk is in het leven is een Black Swan. Het maakt daarbij niet uit of het een flits is of een langzaam proces. Als het maar grote impact heeft.

“Rages, epidemieën, mode, ideeën, het ontstaan van kunststromingen en scholen. Al dit soort dingen verloopt volgens de dynamiek van de Zwarte Zwaan.”

Het riep bij mij de vraag op hoe zeldzaam een Black Swan nog is als alle belangrijke gebeurtenissen in de wereldgeschiedenis er één zijn.  

Naast de zeldzaamheid riep ook de onvoorspelbaarheid als criterium bij mij vragen op. Dat je ze niet kan voorspellen is omdat Black Swans veroorzaakt worden door wat we niet weten, schrijft Taleb. Het is bovendien grotendeels toeval wat er gebeurt, zo gaat hij verder, en dat wordt nog eens verhuld ook door het triplet van opaciteit. Dat bestaat uit:

  • De illusie van kennis. Je weet veel minder dan je denkt. Zie ook ‘Misleid door toeval.’
  • De retrospectieve vertekening. Zeg maar hindsight bias.
  • De overwaardering van feitelijke informatie en mening van deskundigen. Dat is wat Taleb platoniciteit noemt: dat we denken veel meer te weten en begrijpen dan we daadwerkelijk doen.

Toen ik dit zo allemaal zat op te schrijven kwam de onvermijdelijke vraag op wat je eigenlijk met de Black Swan moet. Je kunt ze niet voorspellen, je kunt ze alleen maar achteraf verklaren en eigenlijk zijn ze ondanks Taleb’s definitie niet eens zeldzaam.

Je hebt er dus helemaal niets aan, aan die Black Swan. In ieder geval niet op macro niveau.

Maar je kunt er wel wat mee als crisismanager. Want tussen alle zijstappen en associaties door vertelt Taleb genoeg leuke anekdotes om van te leren. Je moet ze alleen wel even zelf op een rijtje zetten, want aan structuur doet Taleb niet. Dus dat heb ik maar gedaan, met diverse linkjes ook naar eerdere blogs met vergelijkbare onderwerpen.

Voor de crisismanager

Laten we er in deze paragraaf van uitgaan dat je een serieus professional bent die zijn risico- en crisismanagement volgens (inter)nationale maatstaven op orde hebt.

Dan is een Black Swan de falsificatie van dat beleid.

Niet dat Taleb het zelf zo definieert, maar dat was hoe ik de Black Swan operationaliseerde voor een organisatie. Je hypothese dat je het goed voor elkaar had wordt ontkracht. Dat is de Black Swan voor de crisismanager.

Wat heb je aan die wijsheid? Het belangrijkste punt is dat je beter zelf je systeem falsifieert dan dat je het door een Black Swan laat doen. Niet dat het je systeem immuun maakt voor een Black Swan. Dat is sowieso de grootste denkfout die je kan maken. Maar je maakt het wel lastiger. Al helemaal als het je lukt naar een adaptief systeem te groeien dat zich continu ontwikkelt en aanpast.

Dat doe je onder andere door te testen, testen en testen. Met oefeningen, Red Teaming, Zombie Attack scenario’s, alles wat de boel op z’n kop zet. Installeer een cultuur van chronic unease: waar zitten de gaten? Wat zag je over het hoofd? Wat weet je niet, waar zit je antikennis in de woorden van Taleb.

Daarnaast: stel jezelf open voor je omgeving. Volg wat er gebeurt, zoek de onderstroom, wees beducht op crisisindicatoren. Waar gaat het schuren? Besef dat Black Swans altijd met mensen en technologie te maken hebben en zoek op dat kruispunt naar risico’s.

En bricoleer. Verzamel bizarriteiten, onmogelijke gebeurtenissen. Lees literatuur (je weet wel, boeken met een fictief verhaal). Bouw je eigen Museum of Accidents. Want accidents reveal the substance, zei Paul Virilio, ook die van de Black Swan. En lees alle blogs van Rizoomes 😊

Tips van Taleb

De kern voor de crisismanager zit in de vorige paragraaf, maar Taleb vertelt nog veel meer. Ik heb daar een rijtje tips van gemaakt, rijp en groen door elkaar. Conversation pieces.

  • Black Swans hebben te maken met verwachtingspatronen. Je wordt verrast omdat je ze niet verwacht. Dat vraagt om onderzoek naar jouw verwachtingspatronen en verrassingen. Wat dit punt ook betekent: een Black Swan is niet voor iedereen hetzelfde. What normal is for the spider, is chaos for the fly.
  • Of zoals Cruyff dat zo mooi zegt: ervaring is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt.
  • De kern van Black Swans is dat ze gebeuren omdat je het niet aan zag komen. Je kende het risico niet, de samenloop van gebeurtenissen niet, niks. Black Swans gaan daarom over anti-kennis, dat wat je niet weet. Vandaar ook de gedachtenexperimenten over de antibibliotheek en het antiboek.
  • Het heeft dus in ieder geval te maken met kennis. Taleb adviseert dus om zwarte zwanen te verzamelen en er zo gevoel bij te krijgen. Dat is precies de gedachte achter het Museum of Accidents. En ook de gedachte achter bricolage.
  • Een essentiële factor is niet zozeer de fout in de voorspelling zelf, maar dat men er niet bewust van is. Sowieso is het lastig om een onverwachte gebeurtenis te voorspellen en op grond van het idee achter alternatieve geschiedenissen en steekproefpaden kun je het altijd wel toevallig goed hebben. Wees dus beducht op achterafvoorspellers.
  • Zorgwekkender is dat we er niet altijd bewust van zijn. Voor crisismanagement is het dus van belang te weten wat je gaat doen als er iets gebeurt wat je niet verwacht. Situation Awareness is daarbij essentieel.
  • Daarbij hoort ook inzicht in de menselijke denkfouten, zoals die van Kahneman’s systeem 1 en systeem 2. En de foutgevoeligheid van snelle expertise in niet valide omgevingen. Vertrouw bij voorspellingen niet op je ervaring bij dingen die bewegen, zegt Taleb. Oftewel, in niet valide omgevingen is het onmogelijk te voorspellen.
  • Wie kun je wel vertrouwen? Experts in valide omgevingen, oftewel stilstaande domeinen waarin een stimulus altijd dezelfde respons geeft. Dan hebben we het over vakmanschap.
  • Maak bij ervaring verschil tussen het voorspellen van black swans en het managen van black swans. Voorspellingservaring is waardeloos, manage-ervaring is waardevol. Hoe meer mensen ervaring hebben, hoe meer tegenslag ze overleefd hebben.
  • Waar het gaat om voorspellingservaring moet je wel onderscheid maken tussen de fast burning crisis, het plotselinge incident, en de creeping disaster. Zie de incubatieperiode van Barry Turner. Creeping crises awareness vraagt om goede situation awareness.
  • Platoniciteit is dat we meer denken te begrijpen dan we daadwerkelijk doen. Platoniciteit is dat we ook denken dat we meer kunnen dan dat we doen. De platonische breuklijn tussen de werkelijkheid en jouw verwachtingen is de wieg van de zwarte zwaan, schrijft Taleb. Dat is wat ik Fundamental Surprise noem.
  • Mensen zijn geneigd naar bevestiging te zoeken van hun hypotheses. Maar je moet het omgekeerde doen: zoeken naar waar het faalt. Dat is precies waar Chronic Unease over gaat: een gevoel aankweken dat je zoekt naar fouten, niet naar bevestiging.
Taleb gaat uitgebreid in op wat hij Mediocrestan noemt en Extremistan. In Mediocrestan komen nauwelijks Black Swans voor, in Extremistan heel veel. Mediocrestan is wat past bij de natuurlijk geëvolueerde mens, Extremistan is complexiteit en counter intuïtief.
  • Verder worden mensen bedot door verhalen. Narratieve misleiding noemt Taleb dat. Wij hebben de neiging om met verhalen de wereld begrijpelijk te maken. In de wereld waar wij uitkomen, door Taleb Mediocristan genaamd, is dat ook logisch. Daar komen ook geen Black Swans voor, in ieder geval nauwelijks. Misschien af en toe een vulkaanuitbarsting of zo. Onze biologische bedrading, gevormd door eeuwen van natuurlijke selectie, heeft ons zo ingericht dat we hebben leren te overleven in Mediocristan. Dat is wel een valkuil voor Extremistan.
  • Want in Extremistan komen wel Black Swans voor. En ook steeds meer. Volgens Taleb zal het aantal Zwarte Zwanen toenemen. Dit punt lijkt een paradox. Als je Zwarte Zwanen niet kunt voorspellen, hoe weet je dan het er meer worden? Eigenlijk omdat we steeds meer in Extremistan leven. Maar het aantal zegt verder niets over de verschijningsvorm. Die blijft onvoorspelbaar.
  • Onze aandacht is gericht op afwijkingen, voor afwijkingen wordt je biologisch beloond. Maar niet alle afwijkingen zijn relevant. Hoe meer afwijkingen zich voordoen, hoe minder relevant ze per stuk worden. Er ontstaat steeds meer ruis en minder informatie. Dit is wat social media met ons doet: al die posts zijn een afwijking, alles wordt opgevangen, alles strijdt om aandacht, jouw aandacht. Maar eigenlijk is het ruis. Daardoor verlies je het zicht op het geheel. Dat is wat Extremistan met je doet.
  • Die afwijking obsessie is gebaseerd op onze intuïtie van de lineariteit, zorgvuldig geboetseerd in Mediocristan. Maar niet-lineaire processen, zoals exponentiële ontwikkeling en kwadratenregels, passen niet bij ons buikgevoel. Daardoor maken mensen steeds fouten in het beoordelen van creeping disasters en disruptions. Wat begint als een kleine afwijking, slaat op zeker moment om naar een onbeheersbaar proces.
  • Taleb noemt ter illustratie vier zwarte zwanen van een groot casino in Las Vegas:
    • een schadevergoeding van 100 miljoen omdat bij de tijgershow van Siegfried & Roy iemand ernstig verminkt raakte
    • Een grote schade door een aanslag van een aannemer die het niet eens was met een schadevergoeding die hij had gerkegen
    • Een grote boete omdat een medewerker verplichte formulieren aan de toezichthouder jaren lang verstopte in een doos onder zijn bureau
    • Een eigenaar die geld verdonkeremaande om het losgeld van zijn ontvoerde dochter mee te betalen
Seneca

De meest essentiële vraag die je aan jezelf moet stellen is: waar heb ik het mis? Waar laat ik me door mijn zelfverzekerdheid om de tuin leiden? Als ik heb geleerd dat alles een normaalverdeling is, hoe laat ik die gedachte dan los? Als ik heb geleerd dat je altijd de deur moet dicht houden bij brand, wanneer weet ik dan dat het soms beter is om het niet te doen? Hoe weet ik dat dit een uitzondering is die de regel niet bevestigt?

Het zijn vragen die thuis horen bij prohairesis, de kunst van het je voorbereiden op jezelf. Ik voeg hem daarom toe als de twaalfde vraag aan het blog alle crises ben je zelf.

Deze link met de Stoa is denk ik geen toeval. Feitelijk is het hele boek De Black Swan een vorm van prohairesis. Je wordt tijdens het lezen continu met jezelf geconfronteerd. Ik sluit dan ook graag af met de woorden van Seneca, zoals door Taleb opgetekend. Want Seneca ondertekende al zijn brieven met ‘vale’. Vale wordt vaak vertaald met gegroet, of tot ziens. Maar dat is niet terecht, zegt Taleb. Volgens hem betekent het wees waardig, wees sterk. Ik zeg dan ook: vale!


Dit is de tweede bespreking over de Incertoreeks. Taleb’s Toeval was de eerste. Eerdere blogs over Taleb’s gedachtengoed zijn het Antiboek van Yevgeni Krasnova, de Antibibliotheek, De strategie van de Hydra en Vulkaanuitbarstingen.

Waarom gevoel voor kunst je een betere crisismanager maakt

Leestijd: 5 minuten

Kunst kan je een betere crisismanager maken, zo leerde ik tijdens de ontdekkingstocht die dit blog heeft opgeleverd. Hoe je via een plaatje op Twitter bij een podcast komt en daarna bij een boek over de rechter hersenhelft. En tenslotte eindigt bij het sluiten van musea tijdens lockdowns en wat dat zegt over de kwaliteit van des kabinets crisismanagement.

Het begin van een tocht

Hoe de dingen soms gaan.

Het begon met dit plaatje dat ik op Twitter tegen kwam.

Kunst maakt je een betere crisismanager

Het vermogen om schoonheid te begrijpen en appreciëren maakt je een betere besluitvormer, zegt Dave Snowden hier. Je weet wel, die van Cynefin. Niet de klokkenluider.

Wat ik dan lees: hoe maakt gevoel voor kunst je een betere crisismanager? Hoe zit dat?

Daar moest ik dus meer van weten. Dat begint zoals altijd met Mister Google. Al gauw was ik er achter dat de bewuste uitspraak was gedaan in een podcast van Jim Rutt. Rutt was ooit baas bij Network Solutions en het Santa Fé Instituut, een onderzoeksinstituut naar complexiteit, chaostheorie en zelforganisatie. Nu had hij een podcast over ‘cutting edge thinking in science and technology and the future of our economic, political and social systems and institutions.’

Vervolgens stapte ik op het roeimachien met een koptelefoon, mijn manier van kiloknallen. En dat viel in het begin niet mee, die podcast. Rutt heeft namelijk zo’n typisch ronkende Amerikaanse stem waar ik me echt even overheen moest zetten om te blijven luisteren. Want ik wilde immers weten waarom kunst je een betere crisismanager maakt. Ik roeide dus voort, de twintig minuten zaten er nog niet op.

Exaptief

Bij een discussie over het ontwerpen van artificial intelligence kwam eindelijk de gezochte uitspraak voorbij. Snowden zei dat ontwerpers van AI-systemen zowel over voldoende ethische als esthetische bagage moesten beschikken.

Because aesthetics is about abstractions. Music and art come before language in human evolution, so human language evolves from abstractions. The evolutionary argument for this is it allows rapid exaptive thinking. The ability to rapidly repurpose things is actually comes from abstraction. It’s also a matter of you get higher empathy in abstraction than you do in the material.

dave snowden

Dit moest ik een paar keer terugluisteren voordat ik het begreep. Vooral dat stukje over exaptive thinking. Van exaptive vond ik zo gauw geen Nederlandse woord, anders dan exaptief. Dan weet je natuurlijk nog niets.

In 2018 kwam ik er tijdens een sabbatical achter dat de Toren van Babel van Pieter Brueghel gewoon in het Boijmans van Beuningen hangt.

Exaptief blijkt een begrip uit de evolutiebiologie te zijn. Het betekent dat sommige door evolutie verkregen functies een ander doel krijgen dan waar ze ooit voor ontworpen waren. Het is een soort serendipiteit die groeit en evolueert, maar is geen adaptatie an sich. Het ontstaat namelijk niet uit aanpassing, maar als toevallig extraatje. ‘Wat handig dat ik die slurf daar ook voor kan gebruiken.’

Wat zegt Snowden volgens mij nou in dit stukje? Hij zegt dat schoonheid en kunst afkomstig zijn uit abstracties, waardoor er het vermogen ontstaat om toepassingen te zien uit materiaal dat daar oorspronkelijk niet voor bedoeld was. Doordat je anders naar de wereld leert kijken, zie je oplossingen die je anders had gemist. Je leert hergebruiken.

Van kunst leer je improviseren; patronen te zien; met complexiteit om te gaan. Dat is wat Snowden volgens mij zegt.

Hersenhelft

Maar daar eindigt dit verhaal niet. Ik deed nog een paar zoekslagen en vond toen een verwijzing naar een boek van Daniel Pink, A whole new mind. Over het trainen van de rechter hersenhelft. Het is juist die rechter hersenhelft waar het gevoel voor kunst wordt ontwikkeld, waar je leert abstract te denken. Kennelijk kan je dat ontwikkelen, kun je dat oefenen.

Mark Rothko Grey Orange on Maroon
Mark Rothko, Grey, Orange on Maroon, No. 8, 1960, Museum Boijmans Van Beuningen

Pink onderscheidt zes gebieden waarmee je die rechter hersenhelft aan de praat moet krijgen.

  1. Design. Het gaat er niet alleen om dat je iets maakt, maar dat je iets moois maakt. Iets wat je raakt. Dat je het wil hebben.
  2. Story. Alleen informatie is niet genoeg om mensen te overtuigen. Je moet er een verhaal van kunnen maken, een narratief.
  3. Symphony. Gaat over het grotere plaatje zien. Een analyse is mooi, maar niet genoeg. Het moet passen in een groter geheel, in een symfonie.
  4. Empathy. Dat behelst inlevingsvermogen, het verplaatsen in iemand anders die misschien helemaal niet op je lijkt. Empathie is afstand nemen van je ego.
  5. Play. Gaat over lol, leuk, grappig humor. Over kwinkslagen maken en relativeren.
  6. Meaning. Waar doe je het voor? Wat is het hogere doel, behalve geld verdienen en status?

Voor elke vaardigheid beschrijft Pink vervolgens oefeningen en activiteiten. Ik ga dat niet allemaal zitten opnoemen hier, maar een paar voorbeelden wil ik wel geven. Omdat ik weet dat het werkt.

Oefenen met rechts

  • Hou een boekje bij met aantekeningen. Of met tekeningen. Schrijf je gedachten op, een zin die je voorbij hoort komen, iets wat je leest, een scene van straat.
  • Schrijf een Ultrakort Verhaal. Of een lange.
  • Ga naar een museum. En dan nog eens. En nog eens.
  • Wordt een design detective. Als je in een gebouw bent, of bij iemand thuis, kijk dan eens goed rond. Wat bevalt je er aan? Wat niet? Waarom is dat? Schrijf het in je boekje.
  • Pak eens een voorwerp en vraag je af waarom je het nu zo leuk vindt.
  • Lees boeken over heel wat anders dan crisismanagement. Bijvoorbeeld De held met de duizend gezichten van David Campbell. Over het ontstaan van verhalen.
  • Kijk om je heen, naar de mensen die je ziet. Wie zijn het, wat zouden ze aan het doen zijn? Wat is het verhaal achter die groep?
  • Maak foto’s, geen kiekjes. Wat is je standpunt, je compositie? Wat is je verhaal?
  • Doe dingen die je niet kan. En leer van de fouten die je maakt. Ga gewoon eens tekenen.
  • Luister mensen af. In de trein, in de winkelstraat. Of in de kroeg. Onthoud de verhalen of schrijf ze gelijk op. Handig hè, dat boekje.
  • Als je naar een talkshow kijkt, let dan eens wat minder op wat men zegt en meer op hoe ze het zeggen. Welke gezichtsuitdrukkingen zie je? Welke lach is nep en welke is echt?
  • Dwaal en verdwaal. Wander. Bezoek een labyrinth.
  • Bezoek een concert. Kijk hoe de band of het orkest samenspeelt, hoe ze improviseren en elkaar weer terugvinden. Hoe zijn de composities opgebouwd?
  • Kijk af en toe in je boekje en zoek naar de rode draad. Wat heb je er onbewust allemaal in gestopt?

Wanderen

Keith Haring, Untitled 1982. Ook in het Boijmans.

Zoals je ziet heeft geen van deze activiteiten iets te maken met proces, optimalisatie of efficiëntie. Dat zijn dingen voor het linkerbrein. Ook belangrijk, maar dat doe je al de hele dag met je Excel sheets, je KPI’s en je lijstjes.

Het rechterbrein daarentegen gaat over kijken, verbazen en verwonderen. Zien zonder ego. Ontdekken van patronen in complexiteit, verhalen in situaties, schoonheid in kunst. Allemaal dingen die je een betere crisismanager maken omdat je leert omgaan met abstracties.

Dat het kabinet elke keer na een lockdown de musea en de kunsten pas als laatste weer heropent geeft daarom te denken over de kwaliteit van hun crisismanagement. Hopelijk lezen ze dus dit stukje en laat men de kunsten verder ongemoeid. Wie weet worden ze nog exaptief. (Ja, scroll nog maar eens omhoog 😊)

Alle crises ben je zelf

Leestijd: 8 minuten

Alle crises ben je zelf. Jij bent de constante factor in de crises die je helpt te managen. Hoewel jij net als alle mensen bent, zijn alle mensen niet zoals jij. Dus is het goed om een paar dingen over jezelf te weten: de acht factoren van aandacht. En om een lijstje te hebben om je kwetsbaarheden te verminderen. De Personal Resource Management Checklist.

In de afgelopen jaren heb ik veel geschreven over de psychologie achter ongewenste gebeurtenissen en crises. Veel daarvan is beschrijvend en praktisch gemaakte theorie, zoals bijvoorbeeld dit blog over opmerkzaamheid. De insteek was vaak die van de onafhankelijke observator: ‘dit is wat er gebeurt met besluitvorming onder tijdsdruk.’ Alsof je er zelf niet bij zit.

Dat is natuurlijk ook een beetje het lot van de wetenschap, dat je zaken beschrijft alsof je zelf niet aanwezig bent. Want het moet namelijk ook zo gaan als de onderzoekers er niet bij zitten. Anders heb je er weinig aan, wetenschap, als het niet algemeen geldend is.

Dilemma

Toch sluimert hier een interessant dilemma. Weliswaar is óver crises die algemene geldigheid van belang, maar alle crises waar jijzelf bij zit hebben jouw aanwezigheid als belangrijk gemeenschappelijk kenmerk, wat ze onderscheidt van de rest. In hoeverre is de theorie dan ook nog algemeen geldend? Ben jijzelf niet een hele dominante factor van belang in de crises die met of zelfs door jou gemanaged worden? Ben jij niet zelf alle crises?

Metacognitie Merkel
Als er één crisismanager is die altijd haar metacognitie in het oog houdt is het wel Angela Merkel. Tekening Wendy Kiel

Mede om die reden schreef ik begin maart 2021 over personal resource management, PRM. De kunst of kunde om jezelf in crises te leren kennen. En dat je daar al in oefeningen mee aan de slag moet, want anders kom je nooit aan die tienduizend uren regel van Gladwell. Dan blijf je een amateur.

In dit blog beschrijf ik acht factoren van aandacht die je kunnen helpen in het verbeteren van je PRM. Het zijn geen lineaire stappen die van boven naar beneden lopen. Maar toch ook weer een beetje wel. Ze haken aan elkaar vast. Ze hebben met elkaar te maken, en met jou. In welke mate, bepaal je uiteindelijk zelf. Met behulp van een Checklist Personal Resource Management.

Ik maak daarbij gebruik van informatie en kennis uit eerdere blogs, zoals deze over VUCA, controlelampjes en de psychologie achter een vliegtuigcrash. De gemiddelde crisisprofessional zal het blog wat je nu leest waarschijnlijk kunnen volgen zonder die eerdere blogs gelezen te hebben. Anders moet je toch nog even op die linkjes klikken.

Perrow

Maar we maken eerst nog even een tussenstapje. Waar ik op Rizoomes niet veel over geschreven heb is Charles Perrow. En die komt hier verderop wel voorbij, dus een kleine toelichting op zijn ideeën is handig.

In een hele snelle notendop: Perrow is de bedenker van de Normal Accidents Theory, vaak afgekort tot NAT. Volgens hem zijn er twee variabelen die de kans op ongevallen bepalen: de complexiteit van een systeem en de mate waarin het systeem strakke koppelingen heeft. In een complex systeem met strakke koppelingen zijn ongevallen normaal, zegt Perrow. Het is niet de vraag of er iets zal gebeuren, maar wanneer.

In een strak gekoppeld systeem heeft het falen van een functie onmiddellijk gevolgen voor andere functies en het totaal. Dus als het treinverkeer in Nederland volledig tot stilstand komt door een storing in een communicatiesysteem, kun je spreken van een strakke koppeling.

Complexiteit zegt iets over het aantal variabelen in een systeem, de mate waarin die variabelen met elkaar interacteren en in hoeverre de verschillende variabelen meerdere functies tegelijk vervullen. Vliegtuigen zijn volgens Perrow bijvoorbeeld complexe systemen, net als kerncentrales. In zijn boek uit 1984 zit onderstaande matrix, waarin je vier kwadranten ziet met daarin gegroepeerd de verschillende systemen conform de NAT.

De matrix van Charles Perrow uit zijn boek Normal Accidents

Ik heb deze vier kwadranten altijd als een permanente kwalificatie van een systeem beschouwd. Maar dat is lang niet altijd het geval, schrijft Weick in zijn analyse van de ramp op Tenerife: lineaire systemen met een losse koppeling kunnen opeens gevoelig worden voor normal accidents als er tijdens een ongewenste gebeurtenis foute besluiten worden gemaakt. Dan verandert het systeem plots, het wordt complex en de koppelingen trekken strak.

Onderstaand rijtje met acht factoren van aandacht laat zien hoe dat kan gebeuren. Het begint met een vorm van stress die je metacognitie kaapt. Vervolgens zijn er zes escalatie- en complicatiefactoren die de boel verergeren en mede oorzaak kunnen zijn van het ontstaan van crises dan wel het verergeren ervan. Het is geen uitputtend lijstje en ook niet lineair. Maar het is wel illustratief hoe je opeens zelf onderdeel van de crisis bent.

Acht factoren van aandacht

  • Stress. Een belangrijk kenmerk van ongewenste gebeurtenissen is dat het stress oplevert. Die stress kan komen door ervaren tijdsdruk, door de zenuwen, door de impact, het verantwoordelijkheidsgevoel, angst om te falen, perfectionisme en ga zo nog maar even door. Stress maakt dat je slechtere besluiten gaat nemen. Zorg ervoor dat je goed weet wanneer je in de stress schiet en wat je daaraan kan doen, voor het zover is. En besef dus ook dat sommige crises beter bij je persoonlijkheid en ervaringen passen dan andere. Dat moet je eigenlijk al weten voor je in de praktijk aan de slag gaat.
Alle crises ben je zelf
Sources of stress. Tekening Wendy Kiel
  • Metacognitie is dat je weet wat je weet, waar je bent en wat er gebeurt. Het is situation awareness over jezelf. Maar metacognitie is een bitch die vertrekt zonder het te zeggen en dan is er niemand meer die weet dat jouw metacognitie pleite is. Jijzelf ook niet. Zorg dus goed voor je metacognitie. Leer jezelf aan om regelmatig te checken waar ie is (daarvoor is de checklist aan het eind van dit blog) en als je hem niet kunt vinden is het tijd voor een procesinterventie of een zelfonthulling. Oh ja, metacognitie is ook gevoelig voor je vorm van de dag. Je kan niet altijd topprestaties leveren en iedereen die roept dat ie dat wel kan is gevaarlijk wegens gebrek aan zelfkennis.
  • Belastbaarheid. Weick beschrijft stress als een discrepantie tussen wat er van je gevraagd wordt en wat je kan, tussen belasting en belastbaarheid. Wat counter-intuïtief aanvoelt is dat de grootste stress optreedt bij situaties waar het doel binnen handbereik ligt, maar (nog) net niet gehaald wordt. Het is de stress van bijna gewonnen, maar toch volledig verloren. Onderschat een situaties dus nooit. Ook hier geldt de vorm van de dag. Weet dat datgene wat haalbaar lijkt een grote stressor is en dat je belastbaarheid verzwakt in sommige situaties. Dat is het volgende punt.
  • Situaties. Er zijn vier situaties waarin je bijzonder gevoelig bent voor stress, het verlies van metacognitie en verminderen van je belastbaarheid. Het leidt tot tunnelvisie en plan continuation bias. Zeg maar slecht zicht en starheid. Daar knap je meestal niet van op. Het gaat om deze vier situaties en ja, die zijn typerend voor crises:
    • Als je iets verwacht
    • Als je iets graag wilt of een heel sterk doel hebt gezet
    • Als je ergens volledig door in beslag wordt genomen
    • Als je iets aan het afmaken bent
  • Regressie. Stress kan ertoe leiden dat je terugvalt in oud gedrag. Regressie heet dat, en het is een risicofactor voor situaties die op het oog haalbaar zouden moeten zijn. Je valt terug op wat je als eerste geleerd hebt, ooit, niet het nieuwste uit je laatste training. En omdat je metacognitie is verdwenen, heb je het zelf niet eens door. Als je wilt dat nieuwe vaardigheden beklijven moet je het dus vaak herhalen; de groef moet diep genoeg zijn om je oude gedrag te overschrijven.
  • Strakke koppelingen. Het gevolg van bovenstaande factoren is dat losse koppelingen in lineaire systemen opeens strak worden getrokken. Wat een betrekkelijk veilig systeem was, wordt in termen van Perrow een omgeving waar normal accidents plaats kunnen vinden. Dit is essentieel, want het is het kantelpunt tussen jouw individuele bijdrage en de kenmerken van het systeem waarin je op dat moment functioneert. Hier wordt het persoonlijke opeens generiek, hier wordt jij de crisis.
Weick over temporary systems in zijn analyse van de vliegramp op Tenerife
  • VUCA. Deze dynamische visie op Perrow’s theorie is relevant voor jou als crisismanager, omdat je vaak functioneert in omgevingen die VUCA zijn: volatiel, onzeker, complex en ambigu. Dat versterkt de dynamiek van de NAT, er ontstaan zogenaamde temporary systems, tijdelijke systemen. Wat eerst een veilige situatie was, wordt opeens dus een onveilige door tijdsdruk, onvolledige informatie, tunnelvisie enzovoorts. In welke mate de koppelingen strakker worden en complexer is mede afhankelijk van jou als persoon en / of je team.
  • Complex Adaptief Systeem. Je moet als crisismanager beseffen dat er een sterke individuele- en team-component zit in situaties die als stressvol omschreven worden. Je kan het incident dus nooit los zien van wie jij bent, wat het team kan en wat het gezamenlijk verleden is. In die zin ga je altijd een verbinding aan met het incident en word je deels het incident. Het is een complex adaptief systeem: wat jij doet heeft invloed op wat het systeem doet. Precies daarom is probing een belangrijke tool om complexiteit te managen: doe iets en kijk wat er gebeurt; stem daar de volgende acties op af. Niet alle complexe systemen zijn overigens adaptief. Het meest duidelijke is het weer: wat je ook doet, het gebeurt toch wel en het is desondanks onvoorspelbaar. In dat soort gevallen past een defensieve aanpak.

Personal Resource Management Checklist

In een eerder blog heb ik personal resource management beschreven als het trainen, managen en verbeteren van je persoonlijke denkcapaciteit, je self skills (als aanvulling op hard- en soft skills) om te voorkomen dat je metacognitie verdwijnt zonder dat je het merkt. Het beste zou zijn als organisaties vangnetten bouwen die dit soort problemen voorkomen. Maar dat kan niet altijd.

Vandaar dus het PRM. De acht factoren van aandacht kun je zien als een kwetsbaarheidsanalyse van de crisismanager. Dat zijn de momenten waarin je zelf de crisis wordt. Je bent er dan opeens onlosmakelijk mee verbonden en het is goed dat je jezelf daar bewust van bent. Om je daarbij te helpen maakte ik deze PRM Checklist. Tien vragen aan jezelf om te checken waar je metacognitie zit. Zet ze op een kaartje en kijk er af en toe eens op tijdens crises of oefeningen.

  • Hoe hoog zit je stem en je ademhaling?
  • Hoe hard moet je werken om het rond te krijgen?
  • Ben je niet te optimistisch over hoe het gaat?
  • Hoe snel gaat de tijd?
  • Zoom je niet teveel in?
  • Twijfel je?
  • Wil je iets heel graag?
  • Ben je iets aan het afmaken?
  • Heb je een sterk doel gezet?
  • Verwacht je iets?

Zorg ervoor dat je deze vragen ergens hebt liggen waar je ze ongevraagd tegenkomt als je in een crisisteam zit. Op je telefoon, in een mapje met relevante info dat je altijd bij je hebt, waar dan ook, als het kaartje jou maar vindt. Jijzelf bent waarschijnlijk zo druk bezig met die crisis dat je metacognitie alweer is verdwenen en je vergeet dat je jezelf deze vragen moet stellen. Want die crises, die ben je zelf.

Update 18 mei 2022; de elfde vraag

Op 27 maart 2022 werden voor het eerst in tijden de Oscars weer in een grote show uitgereikt. De presentatie was in handen van Chris Rock, die een flauwe grap maakte over de vrouw van Will Smith. Het viel niet eens echt op tussen alle andere slechte grappen van Rock.

Maar Smith, die eerst braaf mee zat te lachen op de automatische piloot, besefte zich kennelijk opeens wat er gezegd was en besloot dat niet te pikken. Waarop hij richting het podium beende en Rock in het gezicht sloeg. Niet zozeer hard maar wel ongepast. Vervolgens ging Smith scheldend terug naar zijn plek en werd de ceremonie kort onderbroken om stoom af te blazen.

Daarna kwam hij terug met excuses en een quote van Denzel Washington. Die vond ik eigenlijk het meest interessant. Want wat Denzel had gezegd paste 100% in dit blog over personal resource management.

At your highest moment, be careful; that’s when the devil comes for you.

denzel washington

Don’t lose yourself if you lose yourself. Het is de elfde en enige recursieve vraag: verlies je jezelf niet als je jezelf verliest?


Dit blog is onderdeel van Prohairesis, de kunst om jezelf voor te bereiden op jezelf. Check het out voor meer van dit soort artikelen.

Personal resource management: controlelampjes voor de crisismanager

Leestijd: 7 minuten

Are things truly not going well … or do I just need some food, water, and a short break?​

James Clear (atomic habits)

Tijdens crises functioneert alles anders en liggen menselijke fouten op de loer. Hoe mooi is het als er controlelampjes zouden zijn voor de crisismanager, die aangaan op het moment dat zo’n fout dreigt. Die controlelampjes voor de geest kun je zelf maken, maar je moet ze wel eerst trainen. Met personal resource management.

Enkele weken geleden probeerden we een nieuwe vorm van oefenen op afstand uit. Via Teams hadden we een Schiphol Team Plaats Incident (STPI) uitgenodigd om met elkaar een incident door te spreken. Een STPI is eigenlijk het klassieke CTPI, dat om onduidelijke redenen ooit werd opgeheven en nu weer informeel terug is onder de naam Motorkapoverleg (MKO). Een STPI is dus een MKO.

De gedachte was om aan de hand van een ambigue startgebeurtenis te bespreken wat iedereen zou gaan doen en welke informatie en ondersteuning, dan wel opschaling, daarvoor noodzakelijk was. Ook als het incident zich verder zou ontwikkelen in nog onbekende richting. Want dat wilden we laten afhangen van de input van de deelnemers. Uiteindelijk bestond het STPI uit 8 mensen. En ik was degene die het geheel aan elkaar ging praten.

Dat lukte in het begin best goed, maar naarmate de oefening vorderde moest ik steeds meer ballen in de lucht houden; de doorontwikkeling van het scenario, vragen stellen aan de verschillende disciplines over hun acties en overwegingen en die relateren aan de andere disciplines, samenvatten en vooruitdenken. Ondertussen zie je acht mensen op je beeldscherm die ook nog eens andere dingen gaan zitten doen, gezichtsuitdrukkingen die je niet kunt inschatten, alle microfoons op mute dus je hoort vooral jezelf waardoor je non-verbale feedback mist, enfin, ik kreeg het volgens mezelf steeds drukker en drukker.

Veel controlelampjes in de meldkamer van Doodewaard, 1969. Foto ANP.

Dat was het moment dat één van mijn controlelampjes aanging: het tehardwerken lampje. Ik merkte dat ik te weinig denkcapaciteit ging overhouden om dit incident nog lang in goede banen te leiden. Tijd dus voor een interventie, om de kwaliteit van de oefening op peil te kunnen houden.

Metacognitie

In 2021 zit ik dertig jaar in het vak. In al die jaren ben ik me steeds bewuster geworden van de controlelampjes voor de crisismanager. Enerzijds omdat ik ze bij mezelf leerde herkennen, maar ook door die talloze trainingen en oefeningen die ik heb begeleid en waar ik anderen zag stoeien met hun besluitvorming-onder-tijdsdruksgeesten. Tunnels zag ik, cirkelredenaties, stick to the plan bias, tijdcompressie, informationbias, groupthink, noem het allemaal maar op.

Uit al die ervaring destilleerde ik een rijtje controlelampjes voor de crisismanager. Dat zijn signalen over jezelf die je kunt trainen. Het is net een soort spier, je metacognitie-spier. Metacognitie betreft de kennis en vaardigheden om het eigen denken, handelen en leren te organiseren, te sturen en te controleren. Het gaat onder andere om vaardigheden voor beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming, doelen stellen, plannen en controleren.

De essentie van metacognitie is dat je je bewust bent van jezelf in het totaal, tijdens het managen van de crisis of disruptie. Maar metacognitie kost energie en denkkracht. Onder tijdsdruk heb je die maar heel beperkt. Dan is je metacognitie ook nog eens als eerste weg, zonder te waarschuwen. En weg is weg, zit je daar in je eentje zonder jezelf. Dat voelt eenzaam, en je weet niet eens waarom.

Onder metacognitie valt ook nog het na afloop evalueren van jezelf en het daarop reflecteren wat je over jezelf hiervan kan leren. Het trainen van je metacognitie-spier bevat dus nog best wel een aantal stappen. Daarom noem ik het ook wel personal resource management; het trainen, managen en verbeteren van je persoonlijke denkcapaciteit, je self skills (als aanvulling op hard- en soft skills).

Mindfulness

Binnen veel hulpverleningsdiensten is er de laatste jaren aandacht gekomen voor die menselijke factor onder tijdsdruk. Onder andere bij de brandweer zijn er programma’s gestart over mindfulness. Het IFV bijvoorbeeld publiceerde een studie over mindfulness onder de titel ‘Met beide benen op de grond.’ Daarin werd het volgende opgeschreven:

“De conclusie van dit verkennend onderzoek is dat mindfulness een bijdrage kan leveren aan een betere besluitvorming onder druk door commandovoerders bij de brandweer. Uit de literatuur blijkt dat mindfulness de emotionele stabiliteit bevordert en bijdraagt aan het geestelijk welbevinden. Het beoefenen van mindfulness leidt tot een grotere mentale veerkracht. Deze mentale veerkracht is nodig om onder grote stress te kunnen blijven functioneren.”

In de studie wordt ook een kleine pilot beschreven, waarbij officieren getraind werden in ademhalingstechnieken en het leren omgaan met jezelf in extreme koude. Deelnemers rapporteren daar gematigd tot zeer positief over. Toch concludeert het IFV dat daarmee de weg naar mindfulness niet open ligt. “Mindfulness wordt door sommigen geassocieerd met ‘zweverig’ en niet-praktisch. De implementatie kan daarom op emotionele weerstand stuiten, zo heeft met name de evaluatie van de pilot geleerd.”

Maar mindfulness hoeft helemaal niet zweverig te zijn. Mensen die onder druk staan en daar al enige ervaring mee hebben, merken bij zichzelf bijvoorbeeld eerder dan onervaren mensen dat hun stem hoog in de keel zit en de ademhaling daar vlak onder; hoog in de borst, in plaats vanuit de buik. In reguliere oefeningen kun je mensen zonder al te zweverig te worden daar al bewust van maken.

Ronin is een één van mijn favoriete films. Robert de Niro en Jean Reno worden door de IRA ingehuurd om een geheimzinnige koffer terug te halen. Spectaculaire achtervolgingen maar ook mooie dialogen met veel verwijzingen naar controlelampjes avant la lettre.

In het personal resource management kun je dan al snel de eerste twee controlelampjes installeren: hoge stem en / of hoge ademhaling? Even met beide benen op de grond, diep ademhalen en aarden in het hier en nu, uit je hoofd. Zeg het ook gelijk (zelfonthulling, zie ook dit blog over de regels van het dode paard) en maak het daarmee bespreekbaar voor anderen. Tijdens crisis moet je het namelijk ook over jezelf en het proces hebben. Dat wordt nog wel eens vergeten.

Controlelampjes

Naast deze controlelampjes voor ademhaling en stemhoogte zijn er nog veel meer. Het hangt een beetje van de persoon af welke en hoe goed ze zijn. Ik heb er een paar voor je verzameld die ik hier kort zal bespreken.

  • Het tehardwerken lampje. Als je bij jezelf voelt dat je echt heel hard aan het werk bent, sta daar dan even bij stil. Hard werken tijdens crisis is niet abnormaal, maar het is wel een signaal dat je aan het eind van je cognitieve ruimte komt. Je zit vlak bij het moment dat je niks extra’s aan informatie meer kunt opnemen of verwerken. Daardoor ga je dingen missen en niet meer zien, loopt je situational awareness van je weg en ben je een beperkende factor als het incident nog veel groter gaat worden. Kijk of je bijvoorbeeld moet opschalen, compartimenteren, aflossen of pauzeren.
  • Het gaatbestgoed lampje. Dit is een gevaarlijk lampje. Tevredenheid over je inzet moet je niet verwarren met zelfgenoegzaamheid. Groupthink ligt op de loer. Als het vette crisis is en er is van alles aan de hand, dan kan het eigenlijk niet goed gaan. Dat is de basis-assumptie. Als jij dan denkt dat het lekker gaat, heb je misschien al van alles gemist. Dus ga checken: gaat het echt goed, of denk ik dat maar? Haal er een tegenspreker bij. Laat iemand doemdenken. Bewaak de chronic unease.
  • Het inzoom lampje. Misschien is dit wel het lampje dat ik het eerst ontdekte. Bij spannende incidenten trekt de bron je als een magneet naar zich toe. Je springt er gelijk bovenop. Maar als je voorzitter bent van een team is dat levensgevaarlijk: daarmee raak je het totaaloverzicht direct kwijt en loop je een tunnel in. Details trekken details aan en voor je het weet ben je ondergesneeuwd door een lawine van niksigheid. Ja, er moet iemand bovenop die bron en de details gaan zitten, maar niet jij. Dus voel je bij jezelf dat incident trekken en wil je inzoomen, doe dan precies het tegenovergestelde. Zoom uit. Start je helikopter blik. Bewaak de hoofdlijn. Da’s jouw taak, en verdeel de rest onder je team.
  • Het watvliegtdetijd lampje. Ook dit is een deksels lampje. Onder tijdsdruk ben je gauw het gevoel voor tijd kwijt, in de zin dat dat veel minuten voelen als weinig. Tijdcompressie, heet dat, en zeker in situaties met kritieke tijdspaden loop je zomaar de bietenbrug op en kom je er te laat achter. Het watvliegtdetijd lampje is echter een heel zwak lampje. Die moet je dus een beetje helpen met een extern lampje: laat iets of iemand elk kwartier dat voorbijgaat hardop omroepen. Laat ergens een klok meelopen. En waarschuw voordat het tijd is, niet als het tijd is. Dat is precies het verschil tussen proactief en reactief crisismanagement.
  • Het twijfelniet lampje. Als je twijfelt, twijfel dan niet. Twijfel is een weak signal dat er misschien iets aan de hand is wat je bewuste nog niet heeft opgevangen. Luister daar naar. Twijfel moet natuurlijk geen besluiteloosheid worden. Dus pak bij twijfel het zekerste alternatief. Twijfel je over opschalen? Opschalen! Wel of niet aflossen? Aflossen! Wel of niet stakeholders informeren? Informeren! Als je bij elke twijfel het zekerste alternatief neemt, bouw je redundantie in je tijdelijke crisis bouwwerk. Altijd handig, voor als er nog escalatie- of complicatiefactoren bijkomen.
personal resource management
De mooiste quote uit Ronin die ik vaak gebruik als feed-back in het personal resource management.

Personal resource management

Elk controlelampje is op zichzelf een controlelampje voor de metacognitie: als je er niet naar luistert, is het volgende wat verdwijnt je metacognitie. Zonder metacognitie ben je mentaal stuurloos en dirigeert het incident jou, in plaats van andersom. In die zin telt elk controlelampje voor de crisismanager voor twee.

In personal resource management is het trainen, bewaken en verbeteren van je controlelampjes een belangrijk doel. Tijdens oefeningen zou je daar eigenlijk voldoende tijd voor moeten vrijmaken. Dat kan een hoop ellende voorkomen. Houd echter wel goed in de gaten dat controlelampjes ervaringslampjes zijn. Ga ze dus niet evalueren met zo’n gestandaardiseerde checklist die ik steeds vaker toegepast zie worden bij team resource management. Want dan gaat het lichtje uit.

Hoe het afliep met de oefening? Wel, ik zag dat we al bijna een uur bezig waren en besloot om een versnelling in het scenario toe te passen, waardoor de Adviseur Gevaarlijke Stoffen aan de bak moest. Dat gaf mij ruimte om even van de bok af te stappen en de volgende stappen voor te bereiden om de oefening af te gaan ronden. De oefening was bedoeld als experiment en ik heb er een hoop van geleerd, met name over de beperkingen die Teams en Skype betekenen voor het uitwisselen van (non-verbale) informatie. Ik heb mijn lampjes daarom wat strakker afgesteld voor online crisismanagement. Ook dat is personal resource management.

Nog meer weten over personal resource management? Zie hieronder een rijtje blogs die ik ook schreef over dat onderwerp.

Cruyff en Crisis

Leestijd: 4 minuten

24 maart 2016 is Johan Cruyff op 68 jarige leeftijd overleden. Daarmee is een einde gekomen aan een tijdperk, zou ik durven stellen. Of je nou voor of tegen hem was, hij deed er altijd toe. Niet alleen vanwege zijn voetbalkennis, maar ook vanwege zijn onnavolgbare uitspraken.

Cruyff

Uitspraken die natuurlijk voornamelijk over voetbal gingen, maar die soms zo filosofisch waren dat ze veel breder toepasbaar zijn. Ik gebruik sommige oneliners van Cruyff graag in mijn lezingen en workshops over crisis en continuïteit. Dit leek mij wel een toepasselijk moment om er een kort blog aan te wijden, als klein eerbetoon aan een authentiek denker.

Ervaring is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt.

Dit is mijn favoriete uitspraak van Cruyff. Ik moest hem even twee keer lezen voor het kwartje viel, maar dat is logisch want ik had er nog geen ervaring mee. Het illustreert op treffende wijze de limiet van ervaring en expertise. Je kan nog zo ervaren zijn in crisismanagement of incidentbestrijding, er is altijd wel een moment dat zo nieuw is dat je er nog geen ervaring mee hebt.

En wat doe je dan? Dan gebruik je de ervaringsparadox: de echt ervaren crisismanager weet wat ie moet doen als zijn ervaring tekort schiet, want daar heeft hij ervaring mee. Of je pakt natuurlijk de Dikke BOB voor vette crisis.

Voor ik een fout maak, maak ik die fout nooit.

Ook dit is een oneliner die ik vaak gebruik, veelal in relatie tot de lerende organisatie en de vergevingsgezinde infrastructuur. Het is niet erg om een fout te maken, maar je moet er wel van leren. Dat betekent dat je eigenlijk nooit twee keer dezelfde fout zou moeten maken.

Mochten bepaalde fouten echter zo hardnekkig zijn dat ze vaker voorkomen, dan moet je als organisatie beheersmaatregelen treffen die de kans op zo’n fout verkleinen en het effect verminderen. Of je moet doen als Samuel Beckett: fail again en fail better.

Beckett Fail

Ik maak eigenlijk zelden fouten, want ik heb moeite me te vergissen.

Deze uitspraak gebruik ik nog wel eens als een opwarmer om met een groep te filosoferen over wat fouten maken nu eigenlijk is. Is dat een rationeel proces, zijn het bewust gemaakte fouten of weet je dat je op het randje zit met risicovol gedrag?  Wat zijn dingen die je overkomen en wat zijn ‘normale fouten’? Natuurlijk komen we dan altijd uit op James Reason en human error. Zonder vergissing.

Je hebt maar één kans om op tijd te zijn; anders ben je te vroeg of te laat.

Tijdbeleving, tijdcompressie en timing overall zijn essentiële factoren van crisismanagement en incidentbestrijding. En het is precies zoals Cruyff zegt: je hebt maar één kans om op tijd te zijn en dat moet je goed timen. Of zoals hij het ook wel eens zei: “Als je ergens niet bent, ben je of te vroeg of te laat”.

Als je niet kan winnen, moet je zorgen dat je niet verliest.

Na het ongeval in De Punt, waarbij drie brandweermannen het leven verloren, werd steeds duidelijker dat de offensieve binnenaanval eigenlijk te gevaarlijk is als standaard voor alle gebouwtypen. Daarom is via het kwadrantenmodel een serie van vier standaards ontwikkeld, die precies doet wat deze uitspraak van Cruyff bedoelt: als je niet kan winnen, moet je een tactiek kiezen waarmee je in ieder geval niet verliest en al helemaal geen mensenlevens. Want “de waarheid is nooit precies zoals je denkt dat hij zou zijn”, dus wees voorzichtig.

Dat ondervond ook Spock bij zijn onwinbare oefening met de Kobayashi Maru. Captain kraakte die oefening weliswaar, maar had hij daarmee nou gewonnen of niet verloren?

cruijff scoort

Soms moet er iets gebeuren, voor er iets gebeurt.

Deze uitspraak is zo’n beetje de kern van alle organisatie-ontwikkeling. Niks gaat vanzelf, als je iets wilt moet je er zelf voor zorgen. In iets gewijzigde vorm hoor je hulpdiensten wel eens verzuchten dat het goed zou zijn als er weer eens wat zou gebeuren, want dan zou er tenminste ruimte komen om nieuw beleid te maken zodat er niet gebeurt wat er dan net gebeurt is.

Ik heb dat altijd een vreemde redenatie gevonden: vielen er maar meer slachtoffers, dan kreeg ik geld om te voorkomen dat er meer slachtoffers vielen. Laat die nog maar eens op je inwerken en gebruik hem dan nooit meer.

Het goeie doel is niet je eigen doel.

“Crisiscommunicatie moet geschieden vanuit maatschappelijk belang, niet vanuit persoonlijk belang.” Dat was de openingsstelling van Remkes bij het debat over open crisisinformatie van 17 maart 2016. Sowieso kan crisismanagement alleen maar succesvol zijn als er gestreefd wordt naar een gezamenlijk doel. Als teamleden proberen er een persoonlijke slag uit te slaan, gaan er zeker problemen ontstaan. Kijk maar eens in dit verhaal over verraad en vergiftiging.

In de inleiding van dit blog schreef ik dat het overlijden van Cruyff het einde van een tijdperk is. Maar inmiddels ben ik er achter dat hij het daar waarschijnlijk niet mee eens zou zijn, getuige deze uitspraak die ik van hem tegenkwam. “In zekere zin ben ik waarschijnlijk onsterfelijk”. Zijn tijdperk is nog lang niet afgelopen.


Cruyff was niet de enige sporticoon die bekend stond om zijn bijzondere uitspraken. Yogi Berra kon er ook wat van: “Nobody goes there anymore, it’s too crowded.” In dat blog komen Yuval Harari, Yogi Bear en het getal van Dunbar ook nog voorbij. Je snapt het vanzelf als je het leest.

Laatste update 25 april 2022

© 2022 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑