Wanderings in crisis

Tag: Crisismanagement (Pagina 1 van 5)

Crisismanagement ≠ incidentbestrijding

In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:

Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.

Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

Crisis = proces

Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.

Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.

Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.

Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’ maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.

Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.

De onnodige crisis

De onnodige crisis roept een bedrijf volledig over zichzelf af. Door fraude, het overtreden van regels of verkeerde overnames. Niet zelden is er tegelijkertijd sprake van te grote ego’s en wanbeleid. Maar ook onnodige crises moeten gemanaged worden en dat gaat soms anders dan regulier crisismanagement. Alhoewel het net zoals bij reguliere crises altijd begint met situation awareness en het organiseren van voldoende opties. Dus misschien is het toch niet zo heel erg anders; just don’t be the turkey.

Al jaren volg ik de lotgevallen van Gerard Sanderink, een vermogend ondernemer die onder andere eigenaar is van Oranjewoud, Strukton en Centric. Nadat hij een relatie had gekregen met Rian van Rijbroek, in de media veelal aangeduid als ‘de zelfbenoemde cyberexpert’, ging er opeens van alles mis in die bedrijven. Ruzies, opstappende MT’s en ongerustheid bij klanten over de continuïteit van de dienstverlening.

In alle gevallen was er sprake van een onnodige crisis, veroorzaakt door het eigen handelen van Sanderink en Van Rijbroek. Misschien niet direct van het kaliber Zwarte Eend, maar toch op z’n minst wel een gevalletje ‘tot crisis gemaakt’.

Door Zonnekoningengedrag.

Ik weet nog dat ik eens op een workshop over crisismanagement was, een paar jaar geleden. Veel brandweer en politie aldaar, met spannende verhalen over branden, gijzelingen en rampen. Aan tafel zat ook een vertegenwoordiger van een politieke partij, die zich in eerste instantie wat op de vlakte hield. “Wij maken niet van dat soort crises mee”, zei hij, “het is allemaal veel kleiner.”

Nachtmerrie

Maar na enig aandringen vertelde hij toch over de grootste nachtmerrie van zijn partij: bestuurders en kandidaat-bestuurders die hebben gelogen over zichzelf en/of kwesties waar ze bij betrokken bewaren. Met als goede tweede de partijgenoten die op elkaar gaan jagen en de vuile was buiten hangen. Bijzonder lastig te managen als het eenmaal zover is. Zonnekoningengedrag manifesteert zich namelijk pas als iemand de macht heeft en voor die tijd is het vrijwel niet te herkennen.

Als op het randje over het randje wordt. Interpretatie van DALL-E

Maar het is wel een onnodige crisis.

Bij Centric is Sanderink inmiddels van de troon gehaald door de Ondernemingskamer, een uitzonderlijk besluit. De raadsheren twijfelden of hij nog in staat was rationele beslissingen te nemen over een bedrijf met veel grote belangrijke klanten als de overheid, ASML, De Nederlandse Bank en daarnaast nog eens 2500 werknemers.

Als vervanger werd Peter Wakkie benoemd. Die wordt wel vaker opgetrommeld als bedrijven zich in een benarde positie bevinden. Zoals indertijd bij Ahold, TomTom, ABN Amro en Zed+. Vaak door fraude of wanbeleid, maar ook bij internationale compliance problemen en aansprakelijkheidskwesties. Veelal onbedoelde effecten van bewust beleid; wat op het randje was gaat er dan opeens overheen.

Oeps.

Een onnodige crisis, maar daarom niet minder klein.

Wakkie managet dat soort crises met een advocatenbril. Da’s een andere bril dan die van mij. Juist daarom is het interessant om te zien hoe hij te werk gaat. Ik duinde dus eens wat gras en destilleerde daaruit dit rijtje aandachtspunten. Om het eens van een andere kant te bekijken.

Onnodige crisis

Niet dat daarmee andere tips en werkwijzen opeens onwaar zijn geworden. Zie het meer als een optie, een mogelijkheid. Voor in de toolbox, als je een onnodige crisis tegenkomt. Hoe meer opties je hebt, hoe minder fragiel je wordt.

Volgens Wakkie zijn er diverse soorten crises:

Je hebt de financiële crisis, waarbij het bedrijf er slecht voor staat, convenanten met banken worden geschonden en er liquiditeitsproblemen zijn. Meestal kun je zo’n crisis wel op tijd zien aankomen. Dan heb je de internationale crisis vanwege een schending van sanctiewetgeving, een Liborkwestie, of corruptie dan wel fraude in het buitenland. Een ander soort crisis ontstaat als activistische aandeelhouders een bedrijf willen opsplitsen. En je hebt crises die heel erg sectorgebonden zijn. Een lekkage in de golf van Mexico zal een softwarebedrijf niet snel overkomen.

Die sectorgebonden crises vormen de hoofdmoot van deze website. Over die andere drie heb ik het een enkele keer gehad, zoals hier over de sjoemelsoftware van VW. En nu weer

Het type crises waar Wakkie het voornamelijk over heeft liggen allemaal op het gebied van compliance, frauduleus handelen en license to operate. Die noem ik onnodig; als je je aan de wet houdt zullen ze je niet overkomen. Desalniettemin is het een crisis en die moet wel bestreden worden. Houd er rekening mee dat dat trouwens lang kan duren. Het kost zomaar vier jaar om over een fraudezaak heen te komen.

Het rijtje van Wakkie

Het rijtje van Wakkie is een serie tips die passen bij het type crisis die Wakkie hierboven heeft genoemd. Hij heeft het niet letterlijk allemaal precies zo gezegd; het is een samenvatting uit diverse interviews die er in de loop der jaren verschenen zijn, met zo hier en daar een aanvulling. Voor een handboek Wakkie teken ik ongezien in, maar omdat die niet bestaat moeten we het voorlopig met onderstaande punten doen.

Kalkoenen achtervolgd door bankiers, Andy Warhol style. Interpretatie DALL-E
  • Bereid je voor. Het is een illusie om te denken dat er nooit iets zal gebeuren op het gebied van fraude en compliance in jouw bedrijf. (Denk aan de Regel van Hermans!). Wet- en regelgeving wordt steeds complexer, waardoor je die ook eerder kunt overtreden. Helemaal bij internationaal opererende ondernemingen. Ga daar heen. Kijk hoe men in die vestigingen werkt, of er loyaliteit is, of mensen klagen, of ze de beloning acceptabel vinden. Zoek uit waar de sancties het zwaarste zijn en waar een eventueel falen het ernstigst is, de grootste consequenties hebben. Simuleer dat soort scenario’s in trainingen. Wat als je onvriendelijk wordt overgenomen door een concurrent, wat als je een frauderend bedrijf in Amerika hebt gekocht, wat als je topman wordt ontvoerd tijdens een buitenlandse reis en de aandelenkoers daardoor sterk daalt? Wat als YouToo?
  • Communicatie. Wees terughoudend in je communicatie zolang je niet weet wat er aan de hand is. ‘Zeg dat je het serieus neemt, dat je grondig onderzoek doet, dat je meewerkt met de autoriteiten. En verder niks.’ Beken ook geen schuld, want dat kost je gelijk claims. Van vroegtijdige verklaringen krijg je altijd spijt als het dossier zich verder ontrolt en er nieuwe feiten boven tafel komen die eerdere verklaringen tegenspreken. Dat ondermijnt het vertrouwen nog verder. Al helemaal als er verschillende kwesties tegelijk spelen. Voor je het weet zit je dan in een polycrisis. Let er tot slot op dat degene die communiceert begrijpt waar het over gaat, inhoudelijk deskundig is. Miscommunicatie is veelal de oorzaak van allerlei ellende in het crisismanagement.
  • Excuses. Als je toch excuses wilt of moet aanbieden, laat het dan door je CEO doen en niet een onderdirecteur of iemand van Communicatie. Soms zijn excuses een eis van de toezichthouder in een schikking. De CEO is voor hen het gezicht van het bedrijf en dan wekt het de indruk dat de kwestie serieus wordt aangepakt. Dat is belangrijk voor het vertrouwen, niet alleen voor die van de publieke opinie en toezichthouders, maar ook die van aandeelhouders. Koersverlies op aandelen kan namelijk veel geld laten verdampen en een keten aan andere financiële consequenties veroorzaken.
  • Cash. Cashflow is het belangrijkste middel dat een bedrijf in een financiële crisis nodig heeft. Cash om schikkingen te treffen, je productie op orde te houden, schulden en leningen te financieren, leveranciers te betalen, rechtszaken te voeren, enzovoorts. Zonder cash val je gewoon om, zoals eerder bleek bij Imtech in 2015. Daar weigerden banken nog verder te financieren omdat ze er geen vertrouwen meer in hadden.
  • Crisisteam. Zorg voor een klein team dat snel besluiten kan nemen en wendbaar is in zijn activiteiten. Formeer dat team rondom de CEO. Daarnaast de CFO, een commissaris, iemand van de communicatieafdeling en het hoofd juridische zaken. Die vijf moeten het doen. Zeker de bedrijfsjuristen moeten goed zijn aangesloten, al helemaal als je crisis deels in het buitenland plaatsvindt. “Het procesrisico in Amerika valt niet te onderschatten. Daar hebben we in Europa maar weinig weet van.” Waak er ook voor dat de externe advocaten de boel niet overnemen en houd ze uit de buurt van de commissarissen als het crisisteam er niet bij is.
  • Onderzoek. Laat intern onderzoek verrichten door een advocaat. Die hoeft niet alle gegevens met de autoriteiten te delen. Maak van tevoren duidelijk wie het hele rapport te zien krijgen en wie alleen de conclusies. Slachtoffer geen eigen mensen, want er moet vertrouwen blijven bestaan in het management. Als de overheid ook onderzoek gaat doen dan kan het lang gaan duren. Ondertussen moet het bedrijf wel gewoon door kunnen, dus regel je license to operate met de toezichthouder. En verander je bedrijf niet van naam. In de pers wordt je dan tot in lengte van dagen toch met de oude naam geconfronteerd en daarmee komt het vertrouwen niet echt terug.
  • Denk na. Tijdens een crisis moet je rationeel blijven, het probleem beheersbaar zien te krijgen. Psychologie is dan heel belangrijk. Hoe zitten je mensen in het bedrijf in elkaar, hoe zitten de teams in elkaar; is er vertrouwen, loyaliteit? Je moet blijven nadenken, dat is misschien wel het moeilijkste wat er is. Iedereen wil altijd direct in de actiestand, want dan denk je dat je iets nuttigs aan het doen bent. Maar vaak is dat helemaal niet waar. Als je nadenkt, kun je ook besluiten om dingen juist níet te doen. Of op een ander moment. Nadenken is ook timen. En tijd nemen, want voorlopig ben je er toch nog niet vanaf.

Leef na of leg uit

Naar aanleiding van diverse fraudezaken is in Nederland de code Tabaksblat opgesteld voor beursgenoteerde bedrijven omtrent hun corporate governance. Daar zitten regels in die de kans op fraude moeten verkleinen. Voor deze code geldt ‘leef na of leg uit’.

Onnodige crisis
Nicholas Taleb die een kalkoen achtervolgt. Interpretatie van DALL-E

In meerdere sectoren worden inmiddels de regels steeds strakker getrokken, zoals de witwasregels bij banken. Dat er hierdoor meer fraudezaken aan het licht zullen komen is onvermijdelijk. Wie regels zaait, zal overtredingen oogsten. Maar als je systemen niet wilt laten ontsporen zul je ze moeten reguleren, om excessen te voorkomen. Niets doen is geen optie.

Hierdoor ontstaat een interessante paradox. Door het aantrekken van regels om fraude en een onnodige crisis te voorkomen is de kans juist groter geworden dat die crises zich daadwerkelijk gaan voordoen. Met wel als mogelijk voordeel dat de fraude of non-compliancy eerder wordt ontdekt en de schade zodoende beter beheersbaar blijft.

Dat een crisis onnodig is, maakt het dus niet persé onmogelijk. In die zin is het ook gewoon een crisis als alle andere: één van de dreigingen voor je strategische doelen of zelfs levensvatbaarheid van je organisatie. Als het goed is heb je dat door een goede corporate governance al in de gaten voor de crisis zich ontrolt en kan er geen sprake zijn van een Black Swan.

Of zoals Taleb het zei: don’t be the turkey. En anders kun je altijd nog je boot verkopen.


Over fraude en onnodige crises schreef ik eerder al dit blog over de sjoemelsoftware van VW. Ook gerelateerd hieraan is het verhaal over het vulnerable system syndrom, verraad en vergiftiging en Insider risk, door slordigheid crisis.

Shutdown. Een Boekrecensie

Shutdown is het derde en laatste blog over het boek van Adam Tooze. De essentie van dit stuk is een aanscherping van het begrip polycrisis. Daarin mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel, zo besefte ik opeens. Dus niet alleen wat er al mis gaat zit in een polycrisis, ook dat wat nog mis zou kunnen gaan klit zich eraan vast. We moeten derhalve streven naar antifragiliteit. Dat inzicht maakte Shutdown voor mij een leerzaam en waardevol boek.

Adam Tooze is de directeur van het Europa Instituut van de Columbia Universiteit in New York. Zijn publicaties begeven zich op het kruispunt van economie en geschiedenis en dan vooral over alles wat er daar mis kan gaan. Zo schreef hij onder andere boeken over de economie van de nazi’s, de Eerste Wereldoorlog en de Financiële Crisis van 2008. Met dat laatste boek, Crashed, verwierf hij ook grote faam buiten universitaire kringen.

Sindsdien staat hij in het rijtje ‘Intellectueel van Alles’ tussen kanonnen als Yuval Harari, Nial Ferguson en Jared Diamond. Voorwaar illuster gezelschap om in te verkeren. Zijn nieuwste boek heet ‘Shutdown’ en is uit 2021. Het gaat over corona en de wereldwijde pandemie annex crisis tot en met 2020.

Journalistiek

“Dit boek was niet gepland”, schrijft hij als beginzin in het voorwoord. Dat zou ook wel heel raar zijn geweest als het anders was, met zo’n pandemie, maar Tooze bedoelt dat hij toevallig met sabbatical was toen corona losbarstte en daardoor veel tijd beschikbaar had om onderzoek te doen en Shutdown te schrijven.

Dat levert een interessant boek op, met desondanks een wat dubbel karakter. Het riekt namelijk meer naar onderzoeksjournalistiek met een tussenoordeel, dan naar een doorwrochte historische analyse van het verloop van de pandemie. Er is na 2020 nog veel gebeurd dat op dat moment kennelijk moeilijk te voorspellen was.

Shutdown. Een Boekrecensie
Corona was een Gray Rhino met een Black Swan op z’n rug. Impressie van DALL-E

Dat toont zich onder andere in het feit dat Tooze zich enthousiast uitspreekt over de kordate Chinese aanpak van corona, waarvan nu een jaar later blijkt dat die toch niet zo succesvol is als de in zijn ogen aarzelende aanpak van het Westen. Maar wie weet komt zo’n grondige analyse er nog, nu het erop lijkt dat de pandemie ten einde loopt.

Ondertussen valt er van dit boek meer dan genoeg te leren. Dat begint al met de inleiding over polycrisis, waarover ik separaat dit blog schreef.

Polycrisis

Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.

uit een verkenning van polycrisis

De essentie van polycrisis is dat je wordt gedwongen na te denken over het geheel, in plaats van alleen maar de afzonderlijke delen te beschouwen. Dat lijkt logisch als je er van een afstandje naar kijkt, maar ik kan je verzekeren dat het anders is als je er middenin zit. Polycrisis geeft je een gereedschap om op een andere manier je situatie te beoordelen en je situational awareness te vergroten op een moment dat je er nog wat mee kan: het nu.

Ook het eerste hoofdstuk over georganiseerde onverantwoordelijkheid was mij voor zo’n eyeopener dat ik er een apart blog over schreef. Grappig genoeg vatte ik de belangrijkste boodschap uit dat verhaal pas nadat ik het blog al op de site had gezet. En die boodschap is dat de verschillende inschattingen over manufactured risks zich al openbaren voor de schade zich heeft gemanifesteerd om zich daarna te mengen in lopende crises en mogelijk verworden tot polycrisis.

Oftewel, omdat crisis een verhaal is, een sociaal construct over een (veronderstelde) misstand, interfereert het ook met risicoperceptie.

Risico’s

Een polycrisis is dus niet alleen een samenstel van daadwerkelijke crises alleen, maar ook van gepercipieerde manufactured risks uit het verleden, heden en toekomst. Dat geeft een crisis ook een kanscomponent op een hypothetische schade die er weliswaar nog niet is, maar al wel wordt meegewogen en het oplossen van de reeds bestaande crises bemoeilijkt.

Nog weer anders gezegd en zo had ik er nog niet eerder naar gekeken: in een polycrisis mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel.

Zonder dat iedereen dat overigens als zodanig ervaart. Eén kritiek incident kan het polycrisis kruitvat vervolgens tot ontbranding brengen, waarbij dat incident soms geruime tijd het zich op het geheel ontneemt. ‘Omtzigt functie elders’ was bijvoorbeeld de klap die de polycrisis van Rutte aan het licht bracht.

Het bestrijden van crises is een nietsontziende en chaotische bezigheid die wordt gedreven door de urgentie van de actualiteit. Ze raakt verstrikt in een web van belangen en moet onderweg haar eigen instrumenten uitvinden. Maar ze wordt ook gestuurd door herinneringen aan crisisbestrijding in het verleden. Of dat nu in de vorm van boeken, artikelen of volksverhalen gebeurt, de eigentijdse geschiedenis maakt onderdeel uit van dat leerproces. De geschiedschrijving is een onverbrekelijk onderdeel van de historische ontwikkelingen zelf.

adam tooze

Gray Rhino

Vanaf hoofdstuk twee stort Shutdown zich verder op de economische effecten van de pandemie. Dat levert soms taaie economische analyses op waar ik hier niet al te veel aandacht aan zal besteden. Een paar observaties wil ik hier toch wel even noemen omdat die een grotere impact hebben dan slechts de economie.

  • Wat opviel was dat de pandemie in eerste instantie onderschat is door het Westen. Er is laat ingegrepen en daarna is continu achter de feiten aan gelopen. Zeker in Nederland, voeg ik daar aan toe. Sowieso is er in ons land sprake van regeren als vooruitschuiven in plaats van vooruitzien.
  • Tooze benoemt hier expliciet het fenomeen van de grijze neushoorn (Gray Rhino): een risico waarvan het bestaan zo algemeen aanvaard is dat het wordt onderschat. Dat leidt tot ontkenning als risicomanagement strategie. En naderhand is er dan het-met-de-kennis-van-nu syndroom.
  • Als aanvulling hier op: corona was zelf misschien een Gray Rhino, maar de reactie van mensen en overheden was eerder een Black Swan. Wat de impact gaat zijn van de tweespalt die is ontstaan tussen virusontkenners en virusbekenners op de samenleving is nog niet te overzien en pas achteraf uitlegbaar. In een grondige historische studie.
  • Toen het echt spannend werd trokken de VS en de VK hun eigen plan en lieten de EU vallen. Dat is een niet te missen signaal voor Europa, zeker in het licht van de huidige oorlogssituatie. Uiteindelijk zullen we het zelf moeten zien te rooien en dat lukt alleen als iedereen beseft dat de wereld echt is veranderd. We moeten alles veranderen als we willen dat alles hetzelfde blijft, zei de Tijgerkat hier al over aan het eind van de negentiende eeuw. En daar zijn we nu weer; of is het nog?

Uitdaging

Samenvattend kan ik stellen dat Tooze zich uitermate verbaasd heeft over de genomen maatregelen. Niemand weet hoe effectief die zijn en toch gingen de lockdowns maar door, inclusief financiële compensatie. Met gevoel voor understatement schrijft Tooze dat de Europese politiek in ieder geval nieuwe manieren van falen heeft ontdekt.

Gray Rhino met corona in bed. Tekening van DALL-E

“We deden het zo omdat we het konden betalen”, verzucht Tooze, “maar dat kunnen we niet al te vaak op die manier oplossen.” Hij concludeert dan ook dat er grondige, andersoortige oplossingen noodzakelijk zijn. Volgens hem zijn we terecht gekomen in wat Ulrich Beck de tweede moderniteit noemde, een wereld die in zijn geheel door onze eigen activiteiten wordt aangetast.

De uitdaging voor de toekomst waarmee we in 2020 zijn geconfronteerd lijkt duidelijk. We vinden ofwel manieren om de miljarden die in R&D en toekomstgerichte technologieën worden geïnvesteerd, om te toveren in biljoenen, we gaan serieus nadenken over de opbouw van duurzamer economieën en samenlevingen en rusten onszelf uit met de permanente capaciteit om te reageren op onvoorspelbare crises die zich razendsnel ontvouwen ofwel we zullen worden overweldigd door een natuurlijke omgeving die terugslaat.

adam tooze

Antifragiel

We moeten, kortom, antifragiel worden. Ook al gebruikt Tooze dat woord zelf niet, iets anders kun je er moeilijk van maken. Laat het paradigma maar eens lekker shiften.

Shutdown is een boek uit de categorie eyeopeners. Die moet je er overigens wel zelf uithalen want in dit boek komt er niet veel vanzelf. Dat wordt mede veroorzaakt door de wollige vertaling en de omvang; exclusief notenapparaat tikt Shutdown bijna 400 pagina’s aan. Dat vereist een actieve opstelling van de lezer, maar dan is er ook veel te leren. Niet voor niks weidde ik er drie blogs aan.

Voor iedereen die zich breder wil oriënteren in crisis- en risicomanagement in relatie tot globale politieke ontwikkelingen is dit boek een aanrader. Zie het dan als een project en bewandel ook zijpaden via de bijna 40 pagina’s aan noten. In dat geval is er veel te halen. De rest kan denk ik prima uit de voeten met de drie blogs die ik er over schreef en een ander nuttig boek lezen.


Dit is het derde en laatste blog over het boek Shutdown. Eerder schreef ik al Een verkenning van Polycrisis en Crisis door georganiseerde onverantwoordelijkheid.

Een verkenning van Polycrisis

Polycrisis is een betrekkelijk nieuw concept dat steeds meer in de belangstelling staat. Het wordt vaak in verband gebracht met klimaatproblematiek, maar is veel breder dan dat. Ook economische, sociale en fysieke crises kunnen er deel van uitmaken. Wat ze allemaal gemeen hebben: het gevaar van het geheel is groter dan de som van de samenstellende delen. Een eerste verkenning.

In oktober van dit jaar ben ik in een nieuw boek gestart: Shutdown, van Adam Tooze. ‘Corona en de wereldwijde crisis van 2020’ is de ondertitel. Ik weet niet heel goed meer waarom ik dat boek heb gekocht. Eigenlijk was ik wel klaar met Corona en wilde ik er even niets meer over horen. Dat was het dus niet.

Shutdown Polycrisis

Ook om de kaft kon het niet zijn; die is ronduit lelijk. En ja, ik ben zo iemand die af en toe een boek koopt omdat ie een mooie kaft heeft. Dat staat lekker in de boekenkast en tussen alle pareltjes van mijn antibibliotheek valt een ongelezen exemplaar meer of minder toch niet op.

Misschien kocht ik het wel omdat het over crisis gaat en geschreven is door een Engelse professor die zich begeeft op het kruispunt van economie en moderne geschiedenis. Zo’n blik op crisis kende ik nog niet en als je je uitgangspunt ‘wanderings in crisis’ serieus neemt, moet je dus af en toe buiten je comfortzone lezen. Anders blijf je steken op je OK-plateau en dat kan niet de bedoeling zijn natuurlijk.

Aan de slag dus.

Tooze knalt gelijk in de inleiding al stevig van wal met een betoog over polycrisis. Dat was zo’n interessante insteek dat ik al snel allerlei zijpaadjes op internet begon te bewandelen om er meer over te leren.

Nog voor ik aan hoofdstuk 1 was begonnen wist ik daarom al dat ik niet kon volstaan met één blog over het hele boek. Het worden er dus meer, maar hoeveel precies weet ik op dit moment nog niet. Ik heb het boek namelijk nog niet uit. Eerst eens deze bespiegeling over polycrisis opschrijven.

Polycrisis

Het begrip polycrisis krijgt de laatste tijd steeds meer aandacht dankzij het werk van Tooze, ook al is het niet heel erg nieuw. In 1999 schreef Edgar Morin er over in zijn boek Homeland Earth. Daar benadert hij de klimaat- en milieuproblematiek als resultante van een complex economisch systeem. Morin schrijft dat je niet naar de losse problemen per stuk moet kijken, maar naar de totale interactie tussen alle problemen, dreigingen en crises in heden en verleden.

Citaat uit Homeland Earth

Volgens Tooze was het daarna Jean Claude Junckers die de term polycrisis muntte in 2016 om het samengaan van de eurocrisis, het conflict in Oekraine, de vluchtelingencrisis en de opkomst van nationalistisch populisme in Europa tussen 2010 en 2016 te beschrijven. Heel veel verder zijn de bestuurders niet gekomen met deze dossiers in de afgelopen zeven jaar. Een eerste aanwijzing dat het oplossen van een polycrisis niet eenvoudig is.

Daar stuiten we dan ook op de eerste belangrijke karakteristiek van een polycrisis: een polycrisis is meer dan de som van de samenstellende crises en risico’s. Het is een ding op zichzelf.

Er zijn er zelfs die zeggen dat het gewoon een wicked problem is, maar daar ben ik het niet helemaal mee eens. Een wicked problem heeft namelijk niet altijd een mogelijk catastrofaal effect en een polycrisis wel. Maar het lijkt er wel op.

Zo bezien zit Rutte in een polycrisis. Hij heeft te maken met enorme inflatie, oorlog in Oekraïne, gastekort, arbeidsmarkttekort in vitale sectoren als zorg en openbaar vervoer, dossier Groninger gas, toeslagenaffaire en zo nog een paar. Een polycrisis is dus ook een institutionele crisis; het ondermijnt het vertrouwen in het gezag of een organisatie. Dit is een krachtige versterker die niet onderschat moet worden

Vulnerable system syndrome

Polycrisis wordt onder andere zichtbaar door het Red Queen Effect: it takes all the running you can do to keep in the same place. Rutte rent zich een slag in de rondte met zijn kompanen, maar schiet geen millimeter op. Hij verliest zelfs terrein. Dat is een derde karakteristiek van een polycrisis: doordat de samenstellende delen elkaar versterken rent het geheel harder dan de onderdelen zelf.

Polycrisis Red Queen Effect
Dall-E is een AI toepassing die plaatjes voor je maakt. Dit was het antwoord op de vraag ‘Red Queen Effect Polycrisis’

Dat multipliereffect is counterintuïtief en onvoorspelbaar en zorgt ervoor dat organisaties niet goed door hebben wat hen overkomt. Ze lopen tegen een fundamental surprise aan. Het gevolg is dat ze op z’n best in de reflex schieten om nog harder gaan werken en op z’n slechtst in een kramp, waar ontkenning (denial) en anderen de schuld (blame) geven de boventoon voeren.

Blame en denial zijn oude bekenden op deze site. Het zijn twee van de drie kenmerken van het vulnerable system syndrome. De derde is ‘the blinkered pursuit of the wrong goals.’ Oftewel het met oogkleppen op najagen van de verkeerde doelen. Was het dat niet al vanaf het begin, dan is het in ieder geval nu.

Voor polycrisis zit hier ook een deel van de oplossing. Je moet namelijk niet harder gaan werken, maar anders. En dan niet slechts je werkwijzen of systemen aanpassen, maar je missie en visie herzien. Andere goals definiëren dus. Wil ik de goedkoopste zijn met zo veel mogelijk omzet? Of kies ik voor een duurzame koers die weliswaar duurder is, maar ook robuuster en veerkrachtig?

Triple loop learning heet dat, volgens Argyris. Er wordt ook wel gesproken over transformatie of transitie. Dat je iets anders wordt dan je was, zie het maar als een soort van verpoppen. In die opvatting volgt elk systeem een S-curve rondom een paradigma dat slechts beperkt houdbaar is. Aan het eind van de curve ontstaan er spanningen, onderstromen en chaos die de noodzaak van een nieuw paradigma aantonen.

Triple loop learning dan wel derde orde leren gaat over de onderliggende principes van je systeem

Het aflopen van zo’n curve gaat gepaard met crisis en mogelijk zelfs polycrisis; hoe complexer een systeem of een maatschappij is, hoe groter de kans op een polycrisis aan het eind van je S-curve. Dat er in onze huidige complexe samenleving een polycrisis ontstaat is dus helemaal niet zo gek. Het is eerder de vraag wat er na een polycrisis komt als je aanneemt, op basis van de tweede hoofdwet van de thermodynamica (entropie), dat de chaos vrij vertaald continu toeneemt. Het wordt altijd erger.

Chinese connectie

In Shutdown beschrijft Tooze nog enkele andere karakteristieken, die hij afleidt uit diverse toespraken van Xi Jiping, de grote roerganger van China. Het zijn intrigerende teksten, die je hier in zijn geheel kunt terugvinden.

Wat opvalt is dat stabiliteit het sleutelwoord is.

It is necessary to base everything on an overall situation of “stability”; to make seeking progress while ensuring stability the key in all work; to put the word “stability” at the forefront of everything

xi jiping

Stabiliteit is zelfs belangrijker dan economische vooruitgang. Vergelijk dat maar eens met de Westerse prioriteiten.

Daarnaast valt op dat wat Xi een major risk noemt alles is wat die stabiliteit bedreigt. “The risks we face include domestic economic, political, ideological, and social risks as well as risks that arise from the natural world; they also include international economic, political, and military risks, etc.”

Al deze risico’s werken op elkaar in, versterken en vermengen zich en moeten dan ook integraal bezien worden. De Chinese opvatting van een major risk is daardoor veel vloeiender dan het gecompartimenteerde stramien tussen safety, security, civiel en militair dat hier in Europa de gewoonte is. In die zin is het polycrisis concept voor de Chinezen dan ook niet vernieuwend.

Kijk maar naar hun zes karakteristieken van major risk, die ik overigens wat ruimer heb geïnterpreteerd op basis van mijn eigen ervaringen met crisis. Deze zes karakteristieken kunnen tegelijkertijd optreden en elkaar ook weer versterken.

  1. Crisisinfectie. Een crisis die zich totaal ergens anders afspeelt komt ook opeens naar boven in jouw domein. “The source is outside, the operation is inside.” Denk aan demonstraties van Gele Hesjes, soep gooiende activisten, opkomst van populistische bewegingen, stakingen.
  2. Koppeling van belangen. Groeperingen van diverse pluimage werken opeens samen tegen jou; “the old and the new unite.” Dat kan intern zijn, intern / extern of allemaal extern. De essentie is dat groepen van verschillende achtergronden die normaal niet samenwerken dat nu opeens wel doen. Hun beweegredenen zijn verschillend, hun doel niet.
  3. Gelaagdheideffect. Deze karakteristiek gaat over problemen die zich met elkaar vermengen en elkaar versterken. Oude ‘rommel’ die opeens weer boven tafel komt als een nieuwe ramp zich heeft voltrokken. Al dan niet reële verwijten uit het verleden die klakkeloos aan nieuwe verwijten worden gekoppeld. Elk nieuw incident of crisis wordt verbonden aan het vorige en werpt zijn schaduw vooruit naar de volgende.
  4. Keteneffect. Onder andere door social media is de wereld klein geworden en worden gebeurtenissen uit andere landen makkelijk gekoppeld aan iets in eigen land. Een olielekkage in Alaska wordt verbonden met een pijpleidingincident in Nigeria. De opslag van radio-actief materiaal in Nederland wordt geframed als een Tsjernobyl in the making.  
  5. Versterkereffect. Ook weer door internet worden kleine gebeurtenissen groot gemaakt en worden grote gebeurtenissen reusachtig. Dat maakt polycrisis emergent; ze bouwen zich makkelijk bottom up op en worden zonder veel moeite viraal.  
  6. Inductie-effect. Uit een bijzondere gebeurtenis wordt een algemene betekenis afgeleid. Na een stroomstoring wordt een bedrijf in zijn geheel als incompetent afgeschilderd, zonder precies te weten wat er gebeurd is. Elke andere storing wordt vervolgens weer aan die stroomstoring gekoppeld en zo wordt het beeld van onkunde verder opgebouwd.
Ook dit plaatje is gemaakt door Dall-E op de vraag Polycrisis Red Queen Effect

Het Chinese rijtje moet je ook zien in het licht van hun autocratische leiderschapsstijl. Zij zien elke opstand als een gevaar, elke inmenging vanuit het buitenland als een daad van agressie. Dat zie je terug in deze zes karakteristieken, waarbij het onderscheid tussen de zes niet altijd loepzuiver is aan te geven. Maar die wazigheid hoort ook wel bij polycrisis.

Polycrisis

Desondanks kun je deze zes kenmerken van de Chinese major risks wel gebruiken om een paar algemene karakteristieken van polycrisis te benoemen. Ik kom tot dit rijtje van vijf, dat waarschijnlijk verre van compleet is. Maar het was dan ook een eerste verkenning,

  1. Een polycrisis bestaat uit minimaal drie maar meestal meer crises die zich tegelijkertijd ontwikkelen en die zich daarna als één fenomeen gaat gedragen. Bij twee crises spreek je van gelijktijdigheid; het is makkelijker om die van elkaar te scheiden en separaat op te lossen.
  2. De samenstellende delen van een polycrisis vermengen zich met elkaar, versterken en versnellen elkaar en worden uiteindelijk als geheel schadelijker dan de som der delen, mogelijk zelfs catastrofaal.  Het verdwijnen van vertrouwen is één van de grootste versterkers van polycrisis.

The polycrisis is ultimately much more than a collection of smaller, separate crises. Instead, it is something like a socio-political version of the ‘Fujiwhara effect,’ a term used to describe when two or more cyclones come together, morph and merge

christopher hobson
  • Het is onvoorspelbaar waarheen een polycrisis zich ontwikkelt. Het is uitermate fluïde en VUCA en daardoor bijzonder gevoelig voor koppeling aan andere problemen, zowel uit het heden als verleden, in binnen- of buitenland, van verschillende groeperingen en aard. Een polycrisis heeft daardoor een rizomatisch karakter en koppelt zowel materiële als immateriële zaken aan elkaar.
  • Net zoals een crisis een sociaal construct is, is een polycrisis dat ook. Het gaat over wat mensen ergens van vinden. Kenmerkend voor polycrisis is een totale versplintering van een gezamenlijke betekenis en het wegvallen van breed gedragen oplossingen. Hoe langer die oplossingen vooruit worden geschoven, hoe groter de versplintering en hoe fragieler het systeem of organisatie dan wel regering wordt. Wat er dan ook kan gebeuren: een (deel)oplossing voor één van de samenstellende crises versterkt de polycrisis als geheel juist.
  • Een polycrisis kent een hoge mate van zugzwang. Wat je ook doet, alles maakt de situatie slechter en verscherpt de crisis. Niets doen is dan nog wel de slechtste optie omdat het nooit vanzelf over gaat. Overwaaien is ijdele hoop. Dat betekent dat je een zet moet doen die pijn doet. Niet persé de zet die de minste pijn oplevert, maar de zet die de meeste (nieuwe) opties oplevert om de polycrisis wel succesvol aan te pakken.

De vraag is natuurlijk of polycrisis een zinvolle toevoeging is aan het arsenaal van typen crises dat al bestaat en waarvan een deel slechts om marketing technische reden is verzonnen. De meest essentiële toevoeging aan het crisislandschap van de laatste jaren is in mijn ogen institutionele crisis geweest. Daarmee werd duidelijk dat crisis een proces is en geen incident; het incident was hooguit het symptoom van de crisis die sudderde in de onderstroom.

Voor mij is polycrisis na deze eerste verkenning ook een serieuze aanwinst in het denken over crisis. De essentie zit met name in de gedachte dat een polycrisis een opzichzelfstaand ding is dat bestaat uit meerdere crises en als geheel schadelijker is dan de som der delen.

Toen ik met die blik naar de huidige regering keek zag ik een polycrisis, geen serie losse crises meer die tegelijkertijd plaatsvonden. En als je met dezelfde blik naar een aantal organisaties kijkt, zie je eigenlijk precies hetzelfde.

We proberen het eens in één zin samen te vatten:

Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.

Misschien dat ik dit later nog eens aanpas. En dan het liefst in zo’n mooie Chinese metafoor als deze, hun vertaling van weak signals, hard response uit het betoog van Xi Jiping:

It is necessary to be able to hear the rustle of the leaves and grass when a deer is passing through, know the tiger is coming as soon as the wind hisses, have the ability to forecast entire trends from a single variable just like knowing that autumn is coming as soon as one leaf changes color

xi jiping

Het is gelijk een mooie afsluiter ook. Op naar een tweede verkenning.

Zugzwang en de strategie van de verloren positie

Zugzwang is van origine een term uit het schaken. Het beschrijft een situatie waarin elke stap die je zet of niet zet leidt tot een verslechtering van je positie. Maar het fenomeen achter de term is herkenbaar in vele andere domeinen; eigenlijk wel bij alles waar strategische dreiging mogelijk is. Het hoort daarom thuis in de gereedschapskoffer van elke crisismanager.

In De Morgen van 30 september 2022 staat een lezenswaardig artikel met professor Helen Thompson naar aanleiding van haar boek ‘Disorder’, verschenen daags vóór de Russische invasie van Oekraïne. Daarin beschrijft ze de eeuw waarin we leven als een van “geopolitieke, economische en democratische schokken. Een drijvende kracht achter al dat onheil is volgens haar de westerse energiehonger.”

Het artikel gaat in op de strategische situatie die is ontstaan na het begin van de oorlog en het instellen van de sancties. Volgens Thompson heeft Putin nog genoeg knoppen om aan te draaien, zoals de oliekraan en de toegang tot de graanvoorziening. Op de vraag hoe dat verder zal gaan haalt ze de term zugzwang van stal.

“Dat is een Duitse schaakterm die nu geregeld opduikt. Het gaat om het punt in een spel waarop je bij iedere mogelijke zet je eigen positie verslechtert.”

Kobayashi Maru

Zugzwang is zetdwang in het Nederlands. Ik kende de term niet, maar herken de situatie wel. Soms zit je als crisisteam namelijk in een ongewenste gebeurtenis waarbij elke stap die je doet de boel doet verslechteren. Als je een actie onderneemt wordt het slechter, maar als je niets doet ook; je staat als het ware in een verloren positie, in je eigen Kobayashi Maru.

zugzwang
Max Eeuwe was wereldkampioen schaken van 1935 tot 1937. In 1948 was hij opnieuw beroepsschaker voor de KNSB en ging op reis naar Amerika en IJsland om zijn titel terug te heroveren hetgeen jammerlijk mislukte. Foto ANP

Wat Captain Kirk deed tijdens de simulatie met de Kobayashi Maru was de spelregels veranderen. In een positie die je zou kunnen benoemen als zugzwang nam hij een paar onverwachte stappen die wonderwel goed uitpakten. Achteraf bleek hij het algoritme van de simulatie te hebben aangepast.

I don’t like to lose

james t. kirk

In dat blog beschreef ik het indertijd aldus: “De essentie van het betoog van Kirk is dat je de context en omstandigheden van de situatie moet veranderen als het er op gaat lijken dat je verliest. Als je verliest, zit je in het spel van iemand anders, of je zit vast in je eigen achterhaalde structuren en aannames. Op dat moment moet je de spelregels veranderen en naar jouw hand zetten. Als die herdefinitie slaagt, zal je niet verliezen, maar winnen.”

De conclusie van dat blog over ‘De kunst van het verliezen’ is dat je no-win scenario’s moet oefenen om te kijken hoe je daar mee om kan gaan in de praktijk. Dat is eigenlijk ook de essentie in het managen van zugzwang. Op de Kirk-manoeuvre na kom je er eigenlijk niet meer uit als je er eenmaal in zit.

Zugzwang herkennen

Het enige wat je echt realistisch aan zugzwang kunt doen is het voorkomen, volgens mij. Ik ben de term diverse keren tegengekomen op strategieblogs, maar er is er vrijwel geen één die zinvolle andere tips geeft om het te managen. Dit is hoe ik er op dit moment tegenaan kijk:

  • In het schaken speelt de zugzwang met name in het eindspel (endgame). Sowieso is het aantal opties dat je hebt al flink gereduceerd door de slagen die je hebt moeten incasseren. Maar als je opponent er expliciet op aanstuurt om je vast te zetten gaat het misschien nog harder dan je denkt. Dan moeten alle waarschuwingslampjes gaan branden: zugzwang alert.
  • Overigens is er in het schaken wel een uitweg: je mag jezelf niet schaak zetten. Dat heet een patstelling en het spel eindigt dan in een remise. Bij dammen heb je overigens gewoon verloren.
  • In een crisisteam bestaat er soms ook wel eens zoiets als een patstelling, maar dat is niet perse zugzwang. Bij zugzwang is elke zet een verslechtering, dat hoeft bij een patstelling niet zo te zijn.
  • Zugzwang is een generiek fenomeen dat in specifieke situaties heel verschillend uit kan pakken. Wat voor jouw stiel zugzwang kan zijn, moet je dus eigenlijk zelf uitzoeken en definiëren; hoe kan de organisatie verliezen? Hoe kan jij verliezen?
  • De link met mijn definitie van crisis is groot: een bedreiging van je strategische doelen dan wel levensvatbaarheid van je organisatie. Of die van jou. Die kan je verliezen in een crisissituatie.
  • Zugzwang is in essentie het verlies aan opties die een positief effect hebben. Dat is een belangrijke aanwijzing. Hoe meer opties je verliest, hoe dichter de zugzwang in beeld komt. Vandaar ook het verhaal over het eindspel. Daar neemt de kans op zetdwang toe.
  • Maar laat je er niet door verblinden: ook in het begin kun je door verrassingen (fundamental surprise) al in een zugzwang geperst worden.
  • Taleb beschrijft fragiele systemen als een situatie waarin er geen of te weinig opties meer over zijn om er sterker uit te komen. Hij zegt daarom: don’t be the turkey. Oftewel, situation awareness is van essentieel belang om de zugzwang te detecteren.
  • Als het pad naar zugzwang neigt is het raadzaam om vroegtijdig koers te wijzigen en niet te wachten tot je aan je nagels in het ravijn hangt. Bijvoorbeeld schakel je om van een offensieve naar een defensieve strategie; ga je vechten, vluchten of drijven. Daarmee verander je het aantal en de aard van je opties.
  • Let wel: het hebben van de mogelijkheid een koerswijziging in te zetten is een optie op zichzelf. Denk daar dus niet pas aan als het te laat is.
  • Naast zugzwang bestaat ook nog zwischenzug in het schaken. Dan verrast de opponent met een andere zet dan verwacht die tegelijk ook dreigend is. De verdediging die daarvoor nodig is zorgt ervoor dat je het initiatief kwijt raakt.

De strategie van de verloren positie

Er zijn schakers die de zugzwang als strategie hebben. Ze proberen hun opponent zo snel mogelijk in een verloren positie te krijgen door het aanleggen van restricties in het spel. Hoe meer restricties er in een systeem zitten, hoe sneller het out of options is en hoe minder zetten er overblijven die niet zo veel schade opleveren.

Jan Timman is helaas nooit verder dan bijna wereldkampioen geworden. In 1982 speelde hij tegen Karpov, Sosonko wil weten waar je koffie kunt halen. Foto ANP.

Die strategie kan je natuurlijk ook in andere domeinen toepassen. Wees je er wel van bewust dat je midden in zo’n strategie te maken kan krijgen met een shift van ratio naar emotie, ook bij je tegenstander. De uiterste vorm van die shift is irrationaliteit en irrationaliteit betekent dat de spelregels veranderd zijn. En op een onvoorspelbare manier.

Opeens zijn er nieuwe opties mogelijk als de tegenstander bereid is zulke grote schade te accepteren dat het jou ook raakt. Denk aan de equivalenten van kamikaze acties, offerworpen en de kat in het nauw.

A man who carries a cat by the tail learns something he can learn in no other way

mark twain

Zugzwang is typisch zo’n fenomeen dat je moet kennen voordat je het voor de eerste keer tegenkomt in het echt. Daarom vormt het een integraal onderdeel van Prohairesis: de kunst van het voorbereiden op jezelf en van jezelf.

Maak het je daarom eigen om tijdens het lezen van de krant of een boek, dan wel het bekijken van films of TV, te speuren naar zugzwang. Net als het kinderspelletje in de auto. Ik zie, ik zie wat jij niet ziet en het is zugzwang.

Zo leer je het herkennen voor je er in zit. Hopelijk.

Geen crisis, maar tot crisis gemaakt

Als je een beetje wilt begrijpen wat er op dit moment allemaal gebeurt moet je onderscheid maken tussen crisis en tot crisis gemaakt. Bij een crisis zijn het anderen die het jou lastig maken, terwijl tot crisis gemaakt in hoge mate aan jezelf te wijten is. Het is soms een gradueel verschil, tussen crisis en tot crisis gemaakt en daarom heb ik een lijstje gemaakt met hoe je dat doet, crisismaken.

Hoe langer ik in het crisismanagement veld werkzaam was, hoe minder ik er leek van te begrijpen. Dat constateerde ik rond 2018. Net toen ik namelijk dacht dat ik na dertig jaar wel wist hoe het zat, barstte de ene na de andere crisis los op mijn werk. Eigenlijk kwam het als een volslagen verrassing.

Niet die ene stroomstoring, of een IT applicatie die weigerde. Wel de enorme reacties er op, die in mijn ogen buiten proporties waren. Dat was de eerste keer dat ik van binnenuit meemaakte dat crisis een sociaal construct is. Het is wat anderen van jou als organisatie vinden; niet wat jij van een bepaald incident vindt dat zich op enig moment toevallig afspeelt.  

Die constatering leidde tot een serie blogs rondom de taxonomie van ongewenste gebeurtenissen. Waar emergencies, disrupties en dreiging gedefinieerd konden worden als een (begrensd) incident, een afwijking, zijn crises altijd een proces. Het is een status van je organisatie, van een bevoegd gezag, zelfs van het land als je dat wilt.

Maar het gaat nooit over het incident zelf. Het gaat over de onderstroom met een politieke agenda die bovengronds komt. Over crisismakelaars, koppeling van belangen, actiegroepen, lobbyisten, links of rechts, het kan van alles zijn.

Met in alle gevallen dit soort ingrediënten: vulnerable system syndrome, fundamental surprise, Black Swan en Ego. En het eindigt nogal eens met het zwart maken van personen, soms zelfs tot aan rechtszaken toe.

Dat is heel in het kort hoe ik tegenwoordig naar crisismanagement kijk. Crisismanagement is dus geen training BOB en ook geen command and control systeem. Crisismanagement is strategie, met tussen droom en daad diverse partijen die je het soms lastiger maken dan je had verwacht. Dan heb je opeens een wicked problem, vaak in een onstuimige omgeving die het midden houdt tussen een emocratie, juristocratie en mediacratie.

Corona

En toen kwam Corona.

Ik heb daar niet heel veel over geschreven. In eerste instantie omdat ik het nog te vroeg vond om er iets zinnigs over te kunnen zeggen en daarna doken er zoveel deskundigen op dat ik daar in mijn eentje weinig aan toe te voegen had. Behalve dan misschien dat ik het geen crisis vond.

Althans, in het begin. Het startte als een dreiging, werd een emergency en daarna een disruptie. Die nu even ligt. Wat we niet weten is of het terugkomt. Hoe het terugkomt. Wat we wel weten: het is gewoon de nieuwe realiteit. We zullen er ons op moeten aanpassen.

En dat aanpassen is de crux. Dat gaat niet zo goed. Net als veel andere kwesties die nu spelen en wat door sommigen als polycrisis wordt bestempeld; dat het geheel van alle crises schadelijker is dan de som der delen. Wie weet kom ik daar later nog eens op terug, polycrisis.

Voor nu gaat het er mij om dat heel veel van wat nu mis gaat in essentie geen crisis is, maar tot crisis gemaakt. Dat onderscheid, tussen crisis en tot crisis gemaakt, is wat ik heb zien gebeuren tijdens Corona. Dat betekent dat de onderliggende oorzaak voor veel huidige ellende hetzelfde is en al jaren loopt. Wat dat betreft zijn crisis en tot crisis gemaakt hetzelfde. Het is een proces.

Tot crisis gemaakt

Zonder compleet te willen zijn heb ik daar een rijtje van gemaakt. Een rijtje ‘hoe maak ik een crisis?’

Tot crisis gemaakt
Tekening Wendy Kiel

Heb geen visie

Zorg er in ieder geval voor dat je geen visie hebt, geen scenario’s voor de lange termijn en geen duidelijkheid over de richting van je organisatie of beleid. Tenslotte kan niemand de toekomst voorspellen, je weet niet eens wat je van het weekend gaat eten, hoe moet je dan weten waar je over tien jaar met het land wil staan? Gekkigheid is het, luchtfietserij.

Stel geen duidelijke doelen

Zeg ook vooral niet waar je naar streeft, wat je probeert te bereiken. Dat kan alleen maar mislukken en dan ga je af als een gieter. Beter is het veel mist op te werpen over je doel, ook lekker onduidelijk voor je tegenstanders en als het eenmaal toch bereikt is roep je achteraf dat het gelukt is. Dankzij jouw volhardendheid, natuurlijk.

Minimaliseer je opties

Opties, wat moet je ermee. Ik heb helemaal geen plan B nodig, laat staan een C, of een D. Nee, ik ga maar voor één optie en dat is A. Alle energie om andere opties te realiseren is voor niks. Of kan je meer dan één ding tegelijk goed doen? Ik dacht het niet. Focus!

Regeren is vooruitschuiven

Regeren is niet vooruitzien, maar vooruitschuiven. Hop, weg met die achterlijke zooi. Alles wat je later kunt oplossen moet je vooral nu niet doen. Dat leidt maar af van wat nu belangrijk is. We cross that bridge when we get there. And we are there not. Yet.

Loop niet op de zaken vooruit

Doe dat vooral niet, loop achter de zaken aan. Wees altijd net te laat, dat motiveert de mensen om de voorlopers in te halen. En je weet wat ze zeggen, als je te ver voor de muziek uitloopt ben je een gekke meneer die een staf in de lucht gooit. Een goeie reactie is beter dan een slechte proactie, toch?

Wees niet redundant

Nee zeg, dat is maar slack. Overbodige mensen, dubbel uitgevoerde infrastructuur, back up systemen, het is zonde van het geld want je gebruikt het nooit. Echt nooit, in ieder geval niet zolang ik hier werk en dat is toch al gauw drie jaar. Dus trek alles strak en zorg ervoor dat elke asset en elke FTE waarde toevoegt. En anders hoppa.

Verspreid je supply chain

Zo wijd mogelijk, het liefst over alle continenten heen. Zoek de goedkoopste leveranciers en prop ze in een strakke keten. Maak het zo gecompliceerd mogelijk, dat ook de concurrentie niet ziet hoe je het doet. En trek het onderste uit de kan. Laat niemand minder betalen dan jij en zorg ervoor dat de contracten zo kort mogelijk lopen, dan kan je met elke prijsdaling mee naar een volgende leverancier.

Leid niet op

Da’s zonde van de moeite, die medewerkers gaan toch maar weg zodra het kan. Heb je geld uitgegeven aan kennis voor niks. Kennis kun je kopen, bij adviesbureaus. En dat onderscheid met ervaring is gewoon gekunsteld, een argument van oude mannen die niet willen vernieuwen. Het is zo’n onzin dat je na tien jaar één generatie aan ervaring verliest en na twintig jaar alle generaties. Alsof je dan opeens alleen nog maar met beginners zou staan. Alsof ze niks leren op school of zo.

Besteed zo veel mogelijk uit

Aan eigen handjes heb je namelijk niks. Die zijn er alleen maar voor het domme doewerk. Maar daar verdien je niks mee. En het kost ook nog zo veel tijd, hè, personeelsbeleid. Werven, selecteren, begeleiden, ziekteverzuimbeleid, inspraak. Terwijl je in die tijd ook zo veel meer waarde kunt toevoegen met andere zaken, zoals beurzen bezoeken en congressen bijwonen.

Accepteer geen kritiek

Want je hebt natuurlijk niks fout gedaan. Over alles heb je goed nagedacht en dus kan er niks mis gaan. Je bent toch niet gek of zo. Hul je dus in stilzwijgen, ontken dat het niet goed ging, schrijf de onderzoeksraad een brief met jouw visie en schud de hele tijd ‘nee’ met je hoofd. Huur vriendjes in die jouw standpunt ondersteunen, werp mist op, roep iets over nepnieuws en rek tijd. Het waait vanzelf weer over.

Communiceer zo min mogelijk

Krek. En als het niet anders kan zo vaag mogelijk, zo laat mogelijk, zo min mogelijk, zeg dat je je er niet in herkent, dat je met de kennis van nu, enzovoorts.

Pak je rust

Dus neem extra lang vakantie in de zomer. Dan kan je er in de herfst weer lekker tegen aan. Die crisis wacht wel, en trouwens, je plaatsvervangers zijn ook op vakantie. Die ene die we achterlaten om op de winkel te passen snapt er toch niets van.

Regel van drie

Twaalf manieren om je eigen crisis te maken. Het goede nieuws is dat er nog veel meer zijn. Wees dus niet ongerust als jouw faalfactoren er niet bij staan. Ook die tellen mee.

Eén vraag blijft er voor dit moment nog over en dat is of elke faalfactor in zijn eentje een tot crisis gemaakt kan veroorzaken. Als je heel erg goed bent in falen en de omgeving is onstuimig genoeg dan sluit ik dat niet uit. Dan kan je zomaar een zwarte eend te pakken hebben. Voor de gemiddelde faler houd ik het op Hudson’s regel van drie; drie keer oranje is rood.


Tot crisis gemaakt vertoont veel overeenkomsten met de problematiek zoals geschetst in Fundamental Risk en Kan de overheid crises aan?

Is crisis een fout of een strijd?

Is crisis een fout of is het een strijd? Dat was de vraag die bij mij bleef hangen na het lezen van een blog over Foutdenkers versus Conflictdenkers. Op zoek naar een antifragiele derde weg van het crisismanagement.

In februari 2022 schreef ik een blog over de crises van de toekomst. Volgens mij bestaan die uit cancellen, boycotten en aanklagen. Als we niet uitkijken verwordt onze samenleving tot een verwrongen mix van emocratie, social mediacratie en juristocratie.

Daarbinnen proberen bestuurders hun organisaties en bedrijven tussen de woelige baren door te laveren, tegelijkertijd trachtend hun winsten zo groot mogelijk te maken dan wel de kosten daar neer te leggen waar het minste verzet wordt verwacht.

Soms lijkt het wel of helemaal niemand meer redelijk kan denken. Wat is er gebeurd met klassieke deugden als bescheidenheid, rechtvaardigheid en gematigdheid? Met proberen er uit te komen aan een onderhandelingstafel? Met respect voor feiten en voor anderen?

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

uit de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis

Deze vraag hield ook Scott Alexander enige tijd geleden bezig. Scott is een Amerikaanse psychiater die eerst blogde op de Slate Star Codex en nu op Astral Codex Ten. In 2018 schreef hij over Mistake theory versus Conflict theory; is crisis een fout of is het een strijd?

Ik heb er maar eens een rijtje van gemaakt van Foutdenkers versus Conflictdenkers. Twee paradigma’s die naast elkaar bestaan maar ook tegenover elkaar staan. Dat gaat consequenties hebben voor het crisismanagement.

Foutdenkers versus Conflictdenkers

Foutdenkers zien de maatschappij als de rationele uitkomst van een onderhandeling. Wat er niet goed aan is moet worden hersteld door betrokken partijen aan tafel te vragen. In hun ogen zijn alle partijen gelijkwaardig en zijn het de feiten die uitsluitsel moeten geven. Ze hechten grote waarde aan feiten, wetenschap en analyse. Als je goed zoekt zal je een oplossing vinden.

Conflictdenkers geloven daar helemaal niet in. Zij zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.

Odysseus laveert tussen Scylla en Charybdis. Dat wordt de derde weg van het crisismanagement, tussen de Foutdenkers en de Conflictdenkers in. Schilderij is van Henri Fuseli, 1794.

Foutdenkers geloven dat je de wereld beter kunt maken door de mensheid op te leiden en slimmer te maken, intelligenter. Wie zelf kan nadenken, kan zelf oplossingen verzinnen en zich redden in een samenleving door met andere slimme mensen samen te werken.

Conflictdenkers zien zichzelf daarentegen als gepassioneerde strijders. Je moet je vereenzelvigen met je doel, je queeste. Samenwerken gaat niet om slimme oplossingen maar om tegenmacht, volume tegen inhoud. Alleen met strijd is de geprivilegieerde elite te overwinnen, want uit zichzelf zullen ze de touwtjes niet uit handen geven.

Foutdenkers geloven dat de conflictdenkers een fout maken. Dat ze niet snappen hoe het echt in elkaar zit. Dus willen ze met ze praten, in debat, de dingen uitleggen.

Is crisis een fout of een strijd?

Conflictdenkers zien foutdenkers als de vijand. Debat heeft geen enkele zin want dat zal de machtsverhouding niet veranderen, hooguit inzichtelijk maken.

Foutdenkers zitten in het midden. Een extreme positie is nooit rationeel, denken ze, en al helemaal niet moreel verheven boven andere standpunten. Iedereen heeft evenveel recht op zijn eigen identiteit.

Conflictdenkers zoeken het in het extreme, links dan wel rechts, want alleen daar vind je de echte puurheid en het morele gelijk. Omdat hun gelijk wordt onderdrukt, zijn ze slachtoffer van de elite en dat onrecht moet hard bestreden worden.

Een Foutdenker ziet racisme als een cognitieve bias die hersteld moet worden.

Een Conflictdenker ziet racisme als een oorlog tussen bevolkingsgroepen die gestreden moet worden.

Foutdenkers geloven eerder in domheid en pech dan in complotten. Als er iets fout gaat is er niet goed nagedacht, waren er incompatibele doelen of is er slecht gecommuniceerd. Met een goed onderzoek kunnen we er van leren en verbeteren.

Conflictdenkers geloven in complotten, in globale elites die de boel bewust fout laten lopen om zwaardere maatregelen te kunnen treffen tegen het volk. Er is altijd een dader en die moet hangen. Elke crisis wordt daardoor uiteindelijk persoonlijk gemaakt.

Foutdenkers en Conflictdenkers lopen dwars door de traditionele linkse en rechtse politiek heen. Op dit moment zijn de Conflictdenkers duidelijk in opkomst. Hun emoties worden al snel gezien als de waarheid en indien verpakt in het juiste narratief is het mediagenieker dan een analyse van een wetenschapper.

Paradox van de Conflictdenker: zodra de aanhangers van het conflict de meerderheid hebben vervalt hun reden van bestaan. Zij zijn dan zelf de elite geworden die bestreden moet worden.

Dat scoort op social media, maar ook op TV. Talkshows zijn verschoven van het paradigma van de Foutdenkers naar die van de Conflictdenkers

Dit alles geeft richting aan de crises van de toekomst. Crisis wordt daarom steeds meer een strijd en steeds minder een fout, denk ik. Crisismanagers moeten op zoek naar een antifragiele derde weg, die tussen Scylla en Charybdis door.

Maar ik kan het fout hebben, natuurlijk.

De voetbalfan als Conflictdenker. Update 14 augustus 2022

In het NRC van 5 augustus 2022 schrijft de journalist Pieter van Os een interessant opiniestuk over voetbalfans. Het is niet de kleine groep vandalen die het voor de rest verpest, zoals bestuurders het probleem graag framen. “Iedere fan kent de emoties van de raddraaier.” En die zijn niet rationeel, betoogt van Os.

Op zijn kortst gezegd: voetbalfans zijn tegen de gevestigde orde. Of die nu links of rechts is maakt niet uit. Ze zijn tegen. Maar wel als ze met z’n allen zijn en gezamenlijk de emoties van de wedstrijd ondergaan. De alleenstaande voetbalvandaal bestaat namelijk niet.

Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt

pieter van os

Het typeert de voetbalfan als Conflictdenker. Er is een vijand en die moet bestreden worden. Binnen en buiten het stadion. De verklaring van bestuurders over dit gedrag is die van Foutdenkers. Zij denken dat er met een goed gesprek en rationale argumenten uit te komen is. Maar dat is een beetje dom van ze.

Door rellen tijdens Feyenoord – NAC in 1979 werd de wedstrijd gestaakt. Foto ANP Anefo

Als ze hun geschiedenis boekjes beter hadden gelezen, hadden ze geweten dat er al in het Byzantijnse rijk sprake was van rellen tijdens wedstrijden. Al waren het toen wagenrennen, voetbal bestond nog niet, maar het gedrag was hetzelfde. Uiteindelijk spanden de fans van beide teams samen tegen het gezag van Keizer Justianius en bestormden het paleis, dat ze vijf dagen bezet hielden.

Maar ook in later eeuwen werd er flink gereld rondom wedstrijden, zo laat de website van IsGeschienis zien:

In 1314 werd voetbal door Edward II verbannen omdat het zou zorgen voor sociale onrust en misschien zelfs landverraad. Voetbal werd lang na het tijdperk van Edward II nog gezien als een gewelddadige sport vergelijkbaar met rugby. Veel arbeiders beoefenden de voetbalsport en waren moeilijk in toom te houden nu zij even los waren van hun bazen. Hetzelfde gold voor supporters van de voetbalteams, ook vaak arbeiders. Om deze reden werd voetbal bijvoorbeeld ook lange tijd verboden op scholen.

De conclusie is dat de geschiedenis zich niet zozeer herhaalt, als wel dat menselijk gedrag moeilijk te veranderen is. Misschien is onderdeel van de derde weg wel dat Foutdenkers moeten accepteren dat sommige zaken niet oplosbaar zijn. Probeer dus niet alles te voorkomen of af te dekken met foute frames, wordt kortom geen Zwarte Eend, maar neem maatregelen om de schade te beperken.

Wordt vervolgd.

Antifragiel. Een soort van boekrecensie

Antifragiel is het derde deel in de Incertoreeks van Nicholas Taleb. En het dikste. Het is weer zo’n typisch Taleb boek, met veel voorbeelden uit zijn eigen praktijk, scheldpartijen, dweperijtjes en onverwachte invalshoeken. Van Taleb weet ik inmiddels dit: haal eruit wat je kan gebruiken en laat de rest voor wat het is. Dus schreef ik een antifragiel blog, dat tegelijkertijd dient als boekrecensie.

Kan je eigenlijk wel een antifragiel blog schrijven? Hoe ziet dat eruit? Als een serie losse paragrafen die samen een verhaal vertellen? Als een ontdekkingstocht van wat je altijd al deed of hebt gedaan, maar niet wist dat het antifragiel was? Rijp en groen, van de hak op de tak?

Ja, dat allemaal tegelijk.

Antifragiel

Althans, ik heb dat gewoon zo gedaan. Antifragiele fragmenten zijn het, waarnemingen, associaties. Omdat antifragiliteit geen theorie is noch een eigenschap, maar een capabiliteit in een context, kun je er nauwelijks een algemeen geldend verhaal over opschrijven. Antifragiel is anders bij disrupties dan bij emergencies, en weer anders bij dreiging dan bij crises.

Absolute antifragiliteit bestaat dan ook niet. Uiteindelijk kun je alles verzuipen of verbranden, ook als het antifragiel is. Het is geen tovenarij, geen geheime oneindige bron van energie. Maak er dus geen mystieke gebeurtenis van. Maar denk er wel eens goed over na, wat antifragiel wel is, want alleen dat al maakt je minder fragiel.

Daar gaat ie. Vergeet niet dat dit gaat over omgaan met onzekerheid. Niet of één plus één twee is.

Rizoom

En, verrassing, we beginnen met Gilles Deleuze en zijn rizoom. Omdat hij het daarmee ook over antifragiliteit had. In andere termen, dat wel. Wie wel eens iets met een wortelstok in zijn tuin heeft gehad weet wat ik bedoel. Dat krijg je er eigenlijk niet meer uit op een normale manier.

Volgens Deleuze bestaat er geen logische seriële werkelijkheid met causale verbanden. Dat is wat we er van proberen te maken. De werkelijkheid bestaat uit rizomen, netwerken die zichzelf vormen uit heterogene componenten. Zonder centrale sturing. Ik citeer nu even mezelf:

“Met heterogene componenten bedoel ik dat het om eigenlijk alles kan gaan: dingen, mensen, dieren, natuur, muziek, waarden, zingeving, brandweer, noem maar op. Het karakteristieke van een rizoom is dat het geen begin en geen einde kent. Eerder is het een geheel van koppelingen en verbindingen in een soort van structuur, zonder een centralistische aansturing. Het is een becoming, iets dat wordt.”

Gember is een wortelstok

Deleuze schreef een boek, Mille Plateaux, dat als een rizoom geschreven is. Je moet er op elke plek, elke bladzijde in kunnen beginnen en dan toch nog het geheel kunnen zien, kunnen begrijpen. Zei hij. Ik heb geprobeerd zulks met dit blog te doen. Als dat net zo goed gelukt is als met Mille Plateaux, kun je het voor elke zekerheid toch maar beter gewoon van boven naar beneden lezen. 

A rhizome may be broken, shattered at a given spot, but it will start up again on one of its old lines or on new lines

gilles deleuze

Rizomen zijn antifragiel.

Triade

Antifragiel is het tegenovergestelde van fragiel. Robuust zit er tussen in. Dat is de Triade van Taleb. Voor hem is dat een belangrijk uitgangspunt, schrijft hij, om verder weinig aandacht aan robuust te besteden. Robuust is een parkeerplaats tussen fragiel en antifragiel in. Soms komt ie van pas, maar je gaat niet op reis om te parkeren.

Antifragiel heeft baat bij wanorde en volatiliteit. Het wordt er sterker van. What doesn’t kill me, makes me stronger.

Of zoals de boeddhisten het zeggen: wat interessant dat ik dat (vul hier je onheil dan wel tegenslag maar in) mag meemaken. Wat hier achter zit is dat je het leven ziet als een middel om je persoonlijkheid te onderzoeken en te testen. Van alleen maar meewind leer je niets. Het is de tegenwind, en dan met name het overwinnen ervan, wat je verder brengt. Dat is wat win win betekent: ook als je verliest win je. Misschien niet deze keer, maar wel een volgende, of de daarop volgende.

It ain’t over untill it’s over, zei Yogi Berra.

Asymmetrie

Asymmetrie is dat je meer te verliezen hebt dan te winnen, schrijft Taleb. Hoe meer je te verliezen hebt, hoe groter de asymmetrie en hoe fragieler het is. Zijn oplossing: onthecht en streef niet naar winst of rijkdom (dematerialize). Kortom, als je geen waarde hecht aan verlies kan je ook niet verliezen. Dat is de stoïcijnse oplossing van Seneca.

De onderkant van Calimero

In die zin streefden stoïcijnen al naar antifragiliteit zonder dat ze die term ooit gekend hebben. Het gaat niet om wat je meemaakt, maar om wat je er mee doet. Maak je sterk voor wat je kan beïnvloeden, en accepteer waar je geen invloed op hebt.

Accepteren is hier hard werken; het is niet lijdzaam ondergaan, maar actief jezelf vragen stellen over je eigen ego, je lange tenen, je korte lont, je ervaren onrecht, het niet eerlijk gevoel, kortom hoe ziet jouw Calimero eruit onder al je leed? (Ja, je moet jezelf af en toe streng toespreken, vooral als je jezelf heel zielig vind).

Er zijn ook stoïcijnen die zeggen dat tegenslag niet je karakter versterkt, maar juist onthult. Er zijn er ook die zeggen dat het één de ander niet uitsluit. Zo eentje ben ik er. Twee wallen zijn er om van te eten.

Weerstand

Feitelijk gaat het om weerstand opbouwen tegen stressoren en gebeurtenissen. Zoals trainen je spieren sterker maakt, is blootstelling aan het echie noodzakelijk om sterker te worden. Onvoorspelbaarheid speelt daarbij een grote rol. Je wordt niet beter door steeds hetzelfde te doen. Juist de afwijking, het onvoorspelbare, de piekbelasting maakt het systeem beter. The obstacle is the way.

Precies daarom vond ik het convenant van brandweer Schiphol met de VRK zo belangrijk, de publiek private samenwerking. Het doel voor mij was nooit efficiëntie of kostenreductie of economisch voordeel. Er was maar één doel en dat was dat het systeem luchthavenbrandweer getest moest worden, in de praktijk met onvoorspelbare uitrukken; het moest antifragiel worden, om de Black Swans te weerstaan die in de complexe luchthavenomgeving te verwachten zijn.

Doch tegelijkertijd ook niet voorspelbaar zijn; daarom creëer je redundantie, weerstand, flexibiliteit en recovery in een systeem. Je probeert antifragiel te zijn. Altijd een optie te hebben. Of zoals Taleb het zegt: het is veel makkelijker om vast te stellen of iets fragiel is, dan om een schadelijke gebeurtenis te voorspellen. Manage niet de kans, maar het effect en de daarbij horende respons.

Ballen

Belangrijk is daarbij het ‘ballen in de lucht’ principe: wees als de jongleur die tien ballen in de lucht houdt. Creëer een eigen visie, een koers, een richting. Bedenk wat je nodig hebt om die koers te varen en ga varen. Kijk goed om je heen waar de energie zit en pak de mogelijkheden die voorbij komen om te scoren. Volg de strategie van de toevallige kans.

Elke bal die je in de lucht houdt om ooit te kunnen scoren is een verbetering, een fundament van je bouwwerk. Elke bal is een optie, een keuze die mag, maar nooit moet. Dat is wat het een optie maakt en dat is ook waarom je je opties moet spreiden. Anders heb je nog steeds geen keus.

Option awareness is de pendant van situation awareness.

Als er punten zijn gemaakt en ballen zijn gegooid, vul dan de voorraad in de lucht gelijk weer aan met nieuwe ballen. Voor de volgende stappen, die ongetwijfeld gaan komen ook al weet je nooit wanneer en hoe laat. Vertrouw op het toeval om te groeien, maar zorg wel dat je je plannen op orde hebt.

En nee, plan is geen dik pak papier met veel tekst en tabellen. Het zijn ideeën, mogelijkheden, doelen.

We hebben de verkeerde fout gemaakt

yogi berra

Complexiteit

De kracht van swarming bestaat uit de opbouw van een geheel uit zelfstandige delen. Elk deel is in meer of mindere mate fragiel, maar dat maakt het geheel antifragiel. De schade van de één, is de winst van de ander en de versterking van het totaal. Wees dus niet die ene; maar wees wel samen. Ook dat is antifragiliteit.

Complexiteit maakt het onmogelijk om één basisoorzaak van falen aan te wijzen. Die is er niet. Het is de status, de toestand van het systeem als geheel wat meer of minder fragiel is. Omdat het niet alleen om de dingen zelf gaat, maar ook om de interactie tussen de delen. Hun verbinding en hun betekenis in de grotere context.

(Kunstmatige) Stabiliteit wiegt in slaap, maakt een systeem voorspelbaar. Maar elke afwijking leidt tot verwarring. Toeval, variatie en afwijkingen zijn dus van belang om een systeem in vorm te houden. Afwijkingen horen dus standaard te zijn.

Red Teaming

Antifragiliteit gaat nooit over kansen, maar over kwetsbaarheid en schade. Wat kan je hebben? En vergeet niet dat Black Swans gaan over wat je niet weet. Als je niet bewust bent van wat je niet weet, ben je nooit antifragiel. Vul je gereedschapskist dus aan met niet-weten. Organiseer red teaming, laat externen je kwetsbaarheden zoeken. Doe eens een risicoanalyse over wat je niet weet, in plaats van wat je wel weet.

Vakbekwaamheid kan niet door een ploeg met zijn eigen brandmeester alleen op orde worden gehouden. Ook niet door een teamleider met zijn team. Daar ontbreekt namelijk de onvoorspelbaarheid voor, het prikken in de comfortzone van de verwachting. Want die brandmeester of die teamleider kan zichzelf niet verrassen. Zie ook de blogs over het OK Plateau en de zone van de naaste ontwikkeling. Investeer dus in instructeurs, als een vorm van Red Teaming.

Je kan jezelf wel steeds verbeteren. De vraag is alleen wat verbeteren is. Waar ligt dan je norm? Wanneer ben je succesvol? Is verbeteren jezelf prepareren om sterker mee te kunnen in de ratrace? Of is verbeteren dat je in staat bent je eigen grenzen te kennen en weet welke je wilt verleggen omdat jij het belangrijk vind, niet omdat de maatschappij het belangrijk vindt. Tenzij die twee elkaar overlappen, dat kan natuurlijk ook. Maar dan is het wel jouw grens geworden. 

Primum non nocere – do no harm. Dat is een mooi uitgangspunt en maatstaf in alles wat je doet.

Geen tegenslag en niet lijden is een rem op je ontwikkeling. Elk verlies is dus ook winst. En tegelijk de valkuil: “kijk mij eens een hoop hebben meegemaakt, wie maakt me wat.” Alsof je daarna niets meer hoeft te doen.

Hard werken is ook hard rusten. Dat is wat Taleb de halterstrategie noemt. Acteer tussen extremen, maar vermijd het midden. Antifragiel is dus niet dat je structureel onoverwinnelijk bent. Je hoeft niet de hele dag aan te staan. Maar je moet er wel zijn als het nodig is. Anders ben je fragiel.

Tegenwind is leerzaam

Veerkracht 

Mag je antifragiel veerkracht noemen? Van mij wel. Zeker in de praktijk merk je echt het verschil niet tussen een veerkrachtige organisatie en een antifragiele organisatie. Er hangt geen bord boven de deur met antifragiel of veerkracht, noch gaat er een lampje branden.

Dat gezegd hebbende. Ik gebruik de definitie van Sidney Dekker voor veerkracht. Die bestaat uit drie elementen (in mijn woorden, zoals ik het gebruik)

  • Ken de grenzen van je bedrijfsvoering (of van jezelf, of van iemand anders, enzovoorts)
  • Weet wanneer je over die grenzen heen gaat
  • Weet hoe je weer terug moet sturen
  • Ook bij tegenslag en in moeilijke omstandigheden (dat is wel de vierde, maar geen element; het is de context van de elementen)

Vooral die laatste is belangrijk. Veerkracht gaat over tegenwind, niet over meewind. Je hebt ook nog zijwind. Daar kun je vast zelf wel iets bij bedenken.

Wat is antifragiliteit dan meer dan veerkracht? Dat je de grenzen verlegt. Door ze te testen en uit te dagen worden grenzen ruimer, sterker, flexibeler. En dat doe je door oefenen en evalueren. Omdat antifragiliteit in deze opvatting een capabiliteit is en dus geen eigenschap. Het is een vaardigheid die opgebouwd, onderhouden en verbeterd moet worden (je hebt het niet gratis meegekregen, je moet er wel wat voor doen).

En dat je meer opties hebt om te sturen, dat ook. Sturen zonder opties is fragiel. Eén keus is geen keus. Antifragiliteit is opties hebben.

Je kan antifragiliteit verliezen. Dan wordt je fragiel, niet robuust. Het continuüm beweegt zich tussen fragiel en antifragiel. Het is dus ook geen dichotomie. Je kan best een beetje fragiel zijn en verder heel erg antifragiel. Is dat een achilleshiel? Een boemerang? Een bananenschil? Ik reken het allemaal goed.

Als jij niet verandert, maar je context wel, kun je ook je antifragiliteit verliezen. Aanpassingsvermogen is dus essentieel. Survival of the fittest is antifragiliteit.

Non-interventie 

Er zijn mensen die vinden dat ik soms lang doe over een besluit. Tot op het besluiteloze af. Is het twijfel? Nee, het is eerder de vraag wat het de situatie verbetert als je een besluit neemt als het niet nodig is. Je kan dingen ook laten gaan, omdat veel zaken zichzelf wijzen. Don’t push the river. Het uitstellen van besluiten kan er toe leiden dat je van gedachten kan veranderen en dus niets terug hoeft te draaien waar je anders spijt van zou hebben gekregen.

Festina Lente – Haast u langzaam

Taleb schrijft dat weinig mensen snappen dat dralen een natuurlijk verdedigingsmechanisme is. “Laat dingen op hun beloop, laat ze hun antifragiliteit benutten.” Alles beter dan besluiten nemen die de fragiliteit alleen maar groter maken. Iatrogenese noemt Taleb dat. Ik noem het Zwarte Eenden en ‘Het-met-de-kennis-van-nu-syndroom’.

Er zijn ook besluiten die je direct moet nemen. Antifragiel is dat je weet wanneer je haast moet maken en wanneer niet. Wat je daarvoor nodig hebt is situational awareness. Situational Awareness (SA) is key. Als je geen SA hebt ben je fragiel. Als je niet weet dat je geen SA hebt ben je nog fragieler.

Wat is de overtreffende trap van fragiel? Misschien is de Triade wel van megafragiel via fragiel tot antifragiel.

Flaneren

Flaneren gebruik je bij het omgaan met onzekerheid. Zoals alles in dit blog eigenlijk. Maar misschien was je dat hier al weer vergeten, het is zo’n lang blog. Te groot en te lang is ook fragiel. Wat dat betreft is die dikke pil van Taleb vooral in de titel antifragiel: mijn versie kent 520 pagina’s, die ik afwisselend diep en scannend gelezen heb. Ik ben door het boek geflaneerd.

In musea is het uitstekend flaneren

Wat door Taleb flaneren wordt genoemd is bij mij wanderen, wanderlust. Wanderlust is wandelen / ontdekken / dwalen op een onvoorziene of doelloze manier met een volledige openheid voor het onbekende. Bij elke stap besluit je wat de volgende zal zijn.

Bij wanderen vind je door niet te zoeken. Serendipiteit heet dat en het is antifragiel omdat het opties biedt, opties in een bereik die je niet had getroffen als je had gezocht. Zoeken leidt tot tunnelvisie. Daarom zijn vragen belangrijker dan antwoorden, omdat vragen het aantal opties vergroot en antwoorden het aantal opties verkleint.

Leer je aan om gebruik te maken van de toevallige kans, dat wat voor handen is. Wees als McGyver, of het A-Team. Al lagen daar al die spulletjes natuurlijk niet per ongeluk. Maar je snapt het idee.

Lessen

Wat zijn de belangrijkste lessen van twee maanden Taleb lezen, drie boeken met 1300 pagina’s? Ik noem er drie. Toeval, het hadden er ook twee of vier kunnen zijn. Of tien.

  • Black Swans ontstaan door wat je niet weet. Dat is je grootste kwetsbaarheid en je bent nog kwetsbaarder dan je denkt als je niet weet hoe kwetsbaar je bent. Ik zeg: fundamental surprise. Regulier risicomanagement gaat je daar maar deels bij helpen omdat de focus daar ligt op wat je wel weet.
  • Je bent kwetsbaar in een context. Als je antifragiel bent en je omgeving verandert ben je zomaar opeens fragiel. Dat geldt dan met name voor crises en dreiging. Als ze eenmaal beginnen met slopen ben je te laat. Dat een negatieve spiraal niet voor niks zo heet ontdek je vanzelf als je er eenmaal in zit. Maar hoe kom je er dan weer uit?
  • Als de boel in de fik staat moet je rennen. Dat is een zekerheid. Als de boel niet in de fik staat, moet je dan ook rennen? Dat is een onzekerheid. Ik hield altijd al van slenteren, wanderen, verwonderen, het eens van de andere kant bekijken. Dat is wat Taleb flaneren noemt en hij heeft gelijk dat er veel mensen zijn die dat niet begrijpen met hun FOMO. Des te lastiger is het dan om je vast te blijven houden aan je eigen slentergedrag, maar ook des te belangrijker. Dus: Flaneer!

Vale!


Dit is de derde bespreking over de Incertoreeks. Taleb’s Toeval was de eerste. Black Swan was de tweede. Andere blogs over Taleb’s gedachtengoed zijn het Antiboek van Yevgeni Krasnova, de Antibibliotheek, De strategie van de Hydra en Vulkaanuitbarstingen.

Blue Ocean Crisiscommunicatie

Blue Ocean crisiscommunicatie gaat uit van crisis als proces, niet als eenmalig incident. Het betekent dat je proactief het antiverhaal vertelt: dat wat de mensen nog niet over je organisatie wisten. Zoek dus de blauwe oceaan op, waar de ruimte is en kom slechts in de rode oceaan als er over incidenten gecommuniceerd moet worden.

Op 1 september 2022 is dit blog aangevuld met pre-bunking en pack journalism.

Ongewenste gebeurtenissen

Op 17 februari 2022 hield ik een lezing voor Zorgvisie over crisismanagement. Ik vertelde er onder andere over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Naar mijn ervaring moet je namelijk onderscheid maken naar vier verschillende soorten incidenten. Ten eerste de emergency respons. Dat is het klassieke ongeval of verstoring en van alle vier is het de meest herkenbare.

Bijna altijd leidt een emergency tot een disruptie. Dat is een verlaging of vermindering van een functionaliteit waardoor je niet meer kunt leveren wat je normaal wel kan. Dit kan kort- of langdurend zijn, en in sommige gevallen zelfs structureel worden. Kijk bijvoorbeeld naar corona. Dat begon als een emergency, maar werd uiteindelijk een disruptie die zo lang duurde dat het de nieuwe werkelijkheid is geworden.

Dreigingen daarentegen dienen zich per definitie van tevoren aan, maar niet altijd met een datum erop zoals bijvoorbeeld bij een staking. Ook dreigingen kunnen lang duren of zelfs nooit meer voorbijgaan, denk aan cyberdreiging. Wel kan de intensiteit verschillen, waardoor het soms toch een incidenteel karakter kan hebben. In die zin lijkt dreiging nog het meest op crisis.

Crisis is een proces

Want naar mijn stelligste overtuiging is crisis geen incident. Het is een proces.

Ik hanteer een aangepaste definitie uit de NEN normen die een crisis omschrijft als een onstabiele situatie die de strategische doelen of zelfs de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigt. Wat ik zie gebeuren in de praktijk is dat een incident, of het nu een emergency, disruptie of dreiging is, een crisis kan aanwakkeren maar dat maakt het incident zelf nog geen crisis.

Blue Ocean Crisiscommunicatie

Crisis is namelijk een sociaal construct. Het gaat over schurende opvattingen, het is een narratief over gepercipieerde incompetentie, die bewezen wordt geacht door de manier waarop er met ongewenste gebeurtenissen wordt omgegaan, of door de wijze waarop feitelijkheden uit de fysieke werkelijkheid worden geïnterpreteerd. Uiteindelijk wordt een crisis altijd op de persoon gespeeld. Daar kun je op wachten.

Crisiscommunicatie

Uit het publiek werd de vraag gesteld wat je hier aan kan doen. “Crisiscommunicatie”, antwoordde ik. “Wat voor crisiscommunicatie”, was de wedervraag. “Proactieve crisiscommunicatie”, zei ik, “want dan is er nog wat aan te doen. Bij reactieve crisiscommunicatie bepalen anderen de agenda en zit je dus in hun verhaal. Terwijl je in je eigen verhaal wilt zijn”. En toen was de tijd op.

Daarna kreeg ik de gedachte van de proactieve crisiscommunicatie niet meer uit mijn hoofd. Want hoe ziet dat er dan uit? Wat doe je dan?

Het belangrijkste is, zo bedacht ik mij, dat je moet aanhaken bij wat crisis is. Als crisis een proces is, dan is crisiscommunicatie dat dus ook. Wanneer je crisiscommunicatie versmalt tot incidentcommunicatie ben je te laat, want reactief. Dan wakkert het incident de crisis aan. Incidentcommunicatie moet dus altijd passen in je crisiscommunicatie strategie.

Daarin lopen korte- en lange termijn doelen door elkaar, is er altijd aandacht voor het vorige en volgende incident en ben je bewust van wat er in de omgeving van jouw organisatie nog meer gebeurt en wie wat verteld. Omdat altijd alles naar believen aan elkaar wordt geknoopt, verhalen gedragen zich in die zin rizomatisch.

Storytelling, collectief geheugen en crisismakelaars spelen daarbij een grote rol.

Karakteristieken

Storytelling is een vorm van journalistiek waarin het persoonlijke algemeen wordt gemaakt. Er wordt gezocht naar het meest schrijnende voorbeeld (wat ook vaak schrijnend is) en dat wordt exemplarisch voor hoe de boel in elkaar steekt. Storytelling raakt de emotie van mensen en is daardoor lastig te nuanceren. Het wakkert de crisis meestal verder aan.

Het collectief geheugen zorgt ervoor dat alles aan elkaar wordt verbonden. Incidenten worden met alle gemak van de wereld aan elkaar geknoopt, zowel die uit jouw organisatie als die van anderen, uit eigen land en uit het buitenland. Ongeacht de oorzaak en context, vaak gelardeerd met semi-wetenschappelijke concepten als ijsbergmodellen. Al dan niet verteld door (semi) wetenschappers die persoonlijk baat hebben bij de geboden zendtijd.

Er is een tendens dat ongewenste gebeurtenissen steeds meer naar disruptie en crisis neigen. Dit is een zichzelf versterkend proces dat vraagt om de meer proactieve benadering van de blauwe oceaan.

Dat raakt aan de derde karakteristiek, die van de crisismakelaars. Dat is voor het eerst geduid door Arjen Boin in een onderzoek naar institutionele crisis en als je het eenmaal hebt gezien kan je het niet meer niet zien. Er zijn altijd mensen die jouw crisis of incident kunnen gebruiken om hun agenda uit te voeren. De social media hebben dit fenomeen enorm versterkt, tot op het niveau van Extremistan. Oftewel, crisismakelaars kunnen een Black Swan veroorzaken. Wees dus geen kalkoen.

Blue Ocean Crisiscommunicatie

Wat de crisiscommunicado te doen staat is deze drie karakteristieken om te denken naar een eigen strategie. Die valt het meest makkelijk te typeren als Blue Ocean Crisiscommunicatie, geschoeid op de leest van de Blue Ocean Strategy. Chan Kim & Renée Mauborgne kwamen in 2005 met hun metafoor van de rode en blauwe oceaan. In rode oceanen concurreren organisaties elkaar dood in markten met minimale rendementen, terwijl in de blauwe oceaan nog alle kansen liggen op een goed product tegen normale kosten.

Met crisiscommunicatie is het net zo. In de rode oceaan cirkelen alle haaien met hun eigen narratief rondom hun prooi. In dat bloedige water moet je het gevecht aan met hun verhaal, in plaats van dat je je eigen verhaal kwijt kunt. Dus trek naar de blauwe oceaan en vertel daar over al die dingen die je ook bent, maar niet iedereen wil horen omdat het niet in hun kraam te pas komt. Vertel, kortom, het antiverhaal, het verhaal dat mensen nog niet weten over jouw organisatie.

Lange adem

Blue Ocean Crisiscommunicatie is een strategie voor de lange adem. Het begeleidt de proceskarakteristiek van crisis in jouw organisatie. In goede tijden bouw je krediet op, vult de kassa zich met wisselgeld als buffer voor tegenslag. Dat is het proactieve karakter ervan. Zo nu en dan zal deze strategie van de blauwe oceaan zich bij incidenten ook moeten verplaatsen naar rode oceanen. Je kunt immers niet altijd proactief zijn. Maar dan weet je wel waar je weer naar toe wil: de blauwe oceaan. That is the way.

Mocht ik op 17 februari dit allemaal paraat hebben gehad, ik had het zeker verteld. Mocht daar dan de vraag uit zijn gekomen om een voorbeeld te geven, dan zou ik ‘Ontmoeting met de werkelijkheid’ hebben gezegd. Dat is een film van de Veiligheidsregio Midden- en West- Brabant uit 2011, naar aanleiding van de brand bij Chemiepack.

De VRMWB was door een wat kwestieuze incidentcommunicatie tijdens en na de grote brand in het nauw geraakt. Geruime tijd was het stil, tot ze opeens met die film kwamen. Daarmee trokken ze het initiatief volledig naar zich toe, omdat ze het antiverhaal vertelden: dat wat de mensen nog niet wisten. In hun eigen blauwe oceaan.

Update. Pre-bunking en pack journalism

1 september 2022

Eind augustus zag ik enkele berichten langs komen over pre-bunking als middel tegen misinformatie. Fake news en manipulatie staan door de opkomst van social media weer sterk in de belangstelling. In plaats van achteraf fake news corrigeren (debunken) kun je mensen ook vooraf wapenen tegen het accepteren van nep nieuws. Dat is dus pre-bunken.

Pre-bunken

Pre-bunken lijkt in die zin op wat ik bedoel met Blue Ocean Crisiscommunicatie. Je probeert al een beeld van je organisatie te hebben opgebouwd voordat er iets mis gaat, waardoor misinformatie er minder vat op krijgt.

Pre-bunken is niet iets van de laatste jaren. Al in de jaren zestig beschreef William McGuire de innoculation theory, naar analogie van de medische praktijk rondom vaccinatie en het oppeppen van het immuunsysteem om de weerbaarheid tegen ziekmakers te vergroten.

Op dezelfde manier moet pre-bunking mensen beschermen tegen nepnieuws en foute overtuigingen. Vier elementen zijn daarbij van belang:

  • Mensen moeten bepaalde (nep)informatie ervaren als een dreiging en zien dat een andere opvatting mogelijk is. Dit raakt aan het vraagstuk van crisis als strijd en de Foutdenkers tegen Conflictdenkers.
  • Ze moeten kunnen oefenen met afgezwakte tegenargumenten om weerstand op te bouwen, maar ze moeten er niet door overrompeld worden. Want dan bestaat het risico dat mensen het opgeven.
  • Er moet niet teveel tijd zitten tussen het pre-bunken en de daarwerkelijke (nep)nieuw aanval. Onderzoekt suggereert dat na 13 dagen delay de effecten van pre-bunken verdwijnen. Dat betekent dus eens per twee weken nieuws organiseren in het kader van de Blue Ocean Crisiscommunicatie
  • Tot slot moeten mensen betrokken zijn bij de informatie. Ook dat is relevant ihkv van je proactieve crisiscommunicatie. Je moet het dus niet over jezelf hebben (‘we hebben x winst gemaakt dit jaar) maar over wat je voor je klant of samenleving doet.

Pack Journalism

Pre-bunking speelt ook een rol in het voorkomen van pack journalism. Kluitjesjournalistiek, noem ik het maar, naar analogie van kluitjesvoetbal. Peter Kann beschreef pack journalism “as a few dozen reporters who chase the same story together.”

Pete Mundy, een andere onderzoeker, ging daar nog eens zachtjes over heen:

What oftentimes happens in these cases is that the reporters share and copy each other’s notes and ideas, lazily refrain from writing up their own perceptions, and agree to the validity of the sources without verifying them.

Blue Ocean Crisiscommunicatie is dus ook er voor zorgen dat journalisten zich niet als een kluitje op jouw organisatie storten, door vooraf al voldoende informatie te hebben verstrekt. Wat daarbij helpt is dat informatie makkelijk beschikbaar is en ook controleerbaar. En regelmatig wordt aangevuld.


Het blog over de onderstroom van crisis is ook relevant voor kluitjesjournalistiek. Net als dit verhaal over crisis als strijd

De fundamental surprise van het Westen

De reactie van het Westen op de inval van Rusland in Oekraïne vertoont alle tekenen van een fundamental surprise; het wereldbeeld komt niet meer overeen met de werkelijkheid. Je denkt het onder controle te hebben, dat het wel mee zal vallen, maar dat blijkt niet meer dan een aanname. Onder de oppervlakte zit iets structureel mis, er zit een relevance gap. Daardoor herhalen ongewenste gebeurtenissen zich: zolang je niet fundamenteel leert van wat er gebeurt, zullen dingen fout blijven gaan. Als het Westen wil dat alles blijft zoals het is, moet er dus veel veranderen.

Oorlog

In het najaar van 2021 las ik het boek ‘Ingooigem’ van Stijn Streuvels. Daarin schrijft hij onder andere over de start van WOI en hoe daar in het begin door de bevolking mee om werd gegaan. De overeenkomsten met het verloop van de coronapandemie raakte mij zodanig dat ik er een blog over schreef, ‘de overeenkomsten tussen een oude pandemie en een nieuwe oorlog’.

Maar wat ik in dat blog ook deed was een link leggen met de crises van de toekomst. Daarover waren toen net enkele podcasts en wat interviews verschenen. Dat leidde tot de volgende verzuchting:

“Veel over klimaat en cyber, allerlei tips over flexibele systemen en vertrouwen op experts. Ik hoorde niemand over oorlog, niemand over onderschatting en amateurisme. Want wat als de laatste oorlog in Europa nog niet achter ons ligt? Is dat niet de ultieme crisis waar we ons op dienen voor te bereiden? (..) Dat wij in Europa toevallig sinds 1945 van oorlog verstoken zijn gebleven zegt helemaal niets over de jaren die nog gaan komen. Misschien dat voor de inventarisatie en evaluatie van sommige crisistypen literatuur daarom meer achtergrond biedt dan alle theorieën van experts bij elkaar. Dus leest, crisismanagers! Alsof je leven er van afhangt.”

En toen werd het 24 februari 2022 en was de oorlog daar.

Het model van de fundamental surprise in een plaatje. Na een lange incubatieperiode volgt nog de ontkenning, maar hopelijk realiseert het Westen op tijd dat er iets fundamenteels moet veranderen.

Dit blog is niet de plek voor een grondige analyse van wat er nu allemaal gebeurt. Ik heb daar de kennis ook helemaal niet voor. Ik weet in die zin net zo veel over corona als over Oekraïne. Maar met mijn crisisbril op zag ik toch een paar dingen die ik hier kort aan wil stippen.

Observaties

  • Ten eerste de inzet van media en social media. Mocht er nog iemand zijn die voor deze oorlog dacht dat er een waarheid bestond, dan kan dat idee nu definitief in de prullenbak. Er zijn zelfs factcheckers gespot die de waarheid trachten te debunken. Als je factcheckers moet gaan factchecken dan weet je dat het einde zoek is.
  • De enige waarheid is dat de waarheid niet bestaat. Wat overblijft is een continue constructie en deconstructie van een mogelijke waarheid. Het is bijna risicomanagement. Bij alles komt de vraag: wat betekent dat? Wat vind ik belangrijk?
  • Tegelijkertijd spreekt alle berichtgeving rechtstreeks de emoties aan. Dat het misschien niet waar is wat je ziet, betekent niet dat het je niet hard kan raken. Nu waren we mijns inziens toch al een emocratie geworden, zie het blog over de crises van de toekomst, maar deze oorlogsbeelden verdubbelen die tendens nog eens.
  • Zeker de eerste dagen zag je dan ook veel primaire reacties, zelfs van politici zoals Ursula von der Leyen, waarvan ik had gehoopt dat die ook eerst even zouden nadenken voor ze wat gingen zeggen. Hoe onrechtvaardig de Russische inval ook voelt, dat betekent nog niet dat het verstandig is om olie op het vuur te gooien. Tenzij dat je strategie is, natuurlijk.
  • Het grote woord is gevallen, strategie. Die lijkt er dus niet te zijn. Dat is precies de fundamental surprise waar het Westen door is overvallen. De enige strategie is geen WOIII ontketenen. Hoe je dat moet doen lijkt eigenlijk niemand te weten, omdat alle houtsnijdende opties volledig zijn wegbezuinigd. Oorlog is een hypothetisch construct geworden, het leger een bezuinigingspost.
  • Tekenend is de benoeming van Ollongren als minister van defensie. Iemand die door een corona besmetting al zo gestresseerd raakt dat ze alle basale veiligheidsmaatregelen vergeet en daarmee een grote vertrouwenscrisis in de politiek veroorzaakt. Hoe moet zo iemand de koelbloedigheid bewaren in oorlogstijd?
  • Er breekt nu namelijk een bijzonder diffuse tijd aan. Wat is oorlog in deze tijden? Is die er nog als Rusland zich terugtrekt? Gaan we dan alles weer herstellen? En wat is herstellen? Of vertrouwt het Westen Rusland nooit meer? Tientallen vragen kun je zo bedenken, niet in het minst die over China en het bot van de derde hond.
  • Waar ben je bereid voor te vechten? Welke waarden in de samenleving en de wereld wil je tegen elke inspanning beschermen?  Als je dat niet weet, als geopolitiek niet meer is dan het opzetten en bewaken van een globale markt, dan loop je altijd achter de feiten aan in tijden als deze. Dat is het gemankeerde wereldbeeld van het Westen die deze fundamental surprise heeft veroorzaakt.
  • Dat gemankeerde beeld blijkt ook uit de maatregelen die wel worden genomen: dat zijn marktmaatregelen. Boycotten, cancelen, uitsluiten van markt en deelname aan sportwedstrijden en cultuur, zoals Olaf Tempelman in de Volkskrant schreef. Het is echter de vraag wat dat gaat opleveren, de afgelopen drie weken niet veel.
  • Bovendien roept het vragen op, zeker als het Westen sommige Russische media blokkeert en daarmee het open internet eigenlijk afsluit, zoals Freedom Internet constateert. “Het hoeft in de toekomst ook niet alleen om Russische propagandakanalen te gaan. Als we het normaal gaan vinden dat de EU per decreet media in heel Europa kan blokkeren, kan dat vergaande gevolgen hebben.” Dit is dus typisch zo’n vraag over welke waarden je wilt beschermen in het Westen. Kennelijk hoort een open internet daar niet bij.
  • Het laatste punt dat ik wil benoemen gaat over het verschil tussen wat je zegt en wat je vindt, over wat je wilt bereiken en hoe je dat doet. Dat je het niet met Poetin eens bent, betekent niet dat je je niet in zijn gedachtewereld moet verdiepen. Dat je vindt dat alle staten soeverein zouden moeten zijn, betekent niet dat Oekraïne nu direct lid moet worden van de NAVO. Dat Rusland en China zich als buddies presenteren vlak voor de Olympische Spelen had nooit als een verrassing mogen komen, het antwoord had er al moeten zijn voor het nodig was. Maar dat was er niet. Omdat er geen andere visie bestaat dan die van de globale markt.

Fundamental learning

Wat de oorlog in Oekraïne laat zien is in eerste instantie een totaal ongeoorloofd gedrag van Rusland. Dat staat buiten kijf. Maar wat het ook laat zien is dat het Westen er geen echt antwoord op heeft. Niet nu, maar ook niet in de aanloop naar de oorlog die al jaren gaande was. Het is mijns inziens geen toeval dat de afwezigheid van dat antwoord ook ten grondslag ligt aan de kredietcrises van 2007 en 2013, de klimaatcrisis en misschien zelfs wel corona.

Als je democratie met marktdenken verward, als je overheden zo klein mogelijk maakt en niks anders biedt dan het mantra van economische groei, als een land door niets meer verbonden wordt dan een nationaal voetbalelftal en het songfestival, dan is een fundamental surprise kennelijk het enige wat overblijft.

Het is tijd voor fundamental learning in het Westen om een volgende fundamental surprise te voorkomen.

De crises van de toekomst

Emoties en media sturen de samenleving, dat is het beeld dat bij mij bleef hangen over de afgelopen jaren. Wat betekent dat voor bedrijven? Hoe ga je om met een aangifte door een actiegroep? Wat communiceer je daar over? En hoe ga je om met een boycot die over je af wordt geroepen? Zijn dit de crises van de toekomst?

Juristocratie

Drie dagen nadat het nieuwe kabinet Rutte de traditionele bordesscene had afgerond kwam Milieudefensie met de boodschap dat ze van plan waren om de in hun ogen dertig grootste vervuilers voor het gerecht te dagen. Eerder hadden ze dat al succesvol gedaan met Shell. Tot grote verrassing van velen vond de rechter daarbij indertijd niet dat ze op de stoel van de wetgevers was gaan zitten. Hoger beroep zal moeten uitwijzen of dat terecht was of niet.

In de Volkskrant van 14 januari 2022 spreekt de Vlaamse socioloog Mark Elchardus hier zijn zorg over uit, om wat hij een juristocratie noemt. Dat rechters op de stoel van de regering gaan zitten betiteld hij als een gevaar voor de rechtsstaat.

“Minderheden die het politiek gezien nooit zouden kunnen halen, krijgen gelijk tegen meerderheden, ook in zaken die niets met de bescherming van minderheden te maken hebben. Rechters gaan klimaatdoelstellingen bepalen, op basis van het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens. Maar dat is de taak van het parlement. Wat je vervolgens ziet, ligt voor de hand: meerderheden begrijpen dat rechters invloed hebben en gaan natuurlijk proberen bevriende rechters te benoemen. Dat gebeurt in Polen en Hongarije, maar niet alleen bij rechts. In de VS wilden de Democraten het Hooggerechtshof uitbreiden. Het ondergraaft de rechtsstaat. Als rechters activistisch optreden, dan betreden ze het politieke domein. Dan moet je niet raar opkijken als er politieke kritiek komt op rechters. Ook dat ondergraaft het vertrouwen in het recht.”

Internationaal rechterscongres in 1962. Geopend door Koningin Juliana. Foto Dick Coers Geheugen van Nederland.

Voor bedrijven levert deze ontwikkeling nieuwe hoofdbrekens op. Eigenlijk kan je wel spreken van een nieuw type crisis, waarbij ondanks het feit dat er een wetgevende macht is, er toch door de rechter nieuwe dwingende regels kunnen worden opgelegd. Die mogelijk de strategische doelen en zelfs levensvatbaarheid van een bedrijf kunnen bedreigen.

Helemaal als de rechtszaak tegen één bedrijf wordt aangespannen en niet tegen een sector. Dat verstoort het level playing field en zorgt er in de praktijk alleen maar voor dat andere bedrijven, al dan niet uit het buitenland, het gat gaan vullen dat het veroordeelde bedrijf laat liggen. Eigenlijk schiet niemand er dan wat mee op. Een overwinning voor de bühne.

Mediacratie

In het Financieel Dagblad ging Paul Stamsnijder ook op de kwestie in, alleen noemde hij het geen juristocratie maar een onderdeel van de mediacratie. “Wie de campagne doorziet, begrijpt dat de dreiging niet zozeer juridisch is, maar impact heeft op facetten als merkwaarde, maatschappelijk draagvlak en de beurskoers. Hier is een actiegroep bezig die leeft van publiciteit. In de aanpak staat ‘naming and shaming’ centraal. De strategie is dat de dreiging van reputatieschade bedrijven tot actie dwingt.” Het is letterlijk crisis uit de krant.

Volgens Stamsnijder is het vooral zaak de discussie aan te gaan. Niet over het nemen van klimaatmaatregelen an sich, maar over het tempo en de beheersbaarheid. “Het antwoord is open zijn over je dilemma’s, zoals over aandeelhoudersbelang en arbeidsplaatsen. Laat je als bedrijf niet in het morele perspectief van verduurzaming drukken, maar kantel de discussie naar innovatie. Kies niet het ‘frame’ van goed versus fout, maar van beheerst versus snel.”

Zo’n aanpak vraagt om een steile leercurve voor veel bedrijven. Ze moeten namelijk van een defensieve naar een proactieve aanpak. Niet wachten tot je een reactie kan geven, maar actief inspelen op mogelijke ontwikkelingen. Dat kan zich natuurlijk niet beperken tot mooie woorden alleen, want het publiek is niet gek. Je zult dus veel moeten veranderen als je alles wilt houden zoals het is, weten we inmiddels dankzij de Rode Koningin.

Een dergelijke verandering vraagt tijd, veel tijd. Niet omdat bedrijven zo lui zijn of tegenwerken, maar omdat de meeste sectoren tegenwoordig in strak gekoppelde netwerken opereren waarin alle partijen om zullen moeten voor het gevraagde resultaat. Je kunt niet meer in je eentje de wereld veranderen, ook niet als het moet van de rechter.

Emocratie

Ondanks dat kom je misschien toch wel aan de beurt als je niet verandert, zo schetst Carolina Trujillo in het NRC. Trujillo is columnist en heeft een prachtige pen die af en toe vlijmscherp is. In een column met de titel ‘de fan als redder van de sport’ schrijft ze dat de bonden, koepels en sporters de sport niet schoon gaan houden. De fans moeten dat voor elkaar gaan krijgen, hoopt ze.

“Ik verwacht niet dat de moderne mens er de morele waarden naar heeft om te weigeren naar Qatar ’22 te kijken. In tegenstelling tot Cantona ken ik mijn pappenheimers. Wat wel haalbaar is, is de producten boycotten die zo’n WK direct of indirect sponsoren. Als de ene grootgrutter de kijker in de rust met reclames bombardeert, gaat de voetbalsupporter doelbewust naar de andere. Als de ene frisdrank hypnotiseert met prachtige spotjes, drinkt de sportliefhebber de concurrent. Zodra het averechts gaat werken om zo’n evenement of de zendtijd eromheen te sponsoren, komt aan morele kwesties een prijskaartje te hangen. Misschien dat koepels dan rekening houden met de ethiek van de grond waar ze sporters overheen jagen.”

Wat Trujillo hier beschrijft is in feite al aan de hand. Overmars was nog niet afgetreden of de sponsors van Ajax bewogen zich al richting uitgang. Na het verschijnen van het boek van Erica Meiland werd de familie door diverse bedrijven snel gedumpt. En al eerder werden bedrijven opgeroepen VI (Veronica Inside) te boycotten na verkeerd gevallen uitspraken van Johan Derksen.

Bisschop Danneels in 1977. Foto bisdom Antwerpen.

Wat aan deze voorbeelden opvalt is dat de aanleiding nogal verschillend van zwaarte is. Ergens op de schaal tussen onaanvaardbaar gedrag en een onaanvaardbaar geachte mening kan zo’n boycot uitgeroepen worden. Het is afhankelijk van de emoties die iets oproept, wat de consequenties er van zullen zijn. Daarvoor schoot me het woord ’emocratie’ te binnen.

Dat zou best al wel bestaan, bedacht ik me en ging op zoek. De eerste vermelding die ik vond over emocratie stamt uit 2002 en werd uitgesproken door Kardinaal Godfried Danneels bij de opening van het academisch jaar aan de Universiteit van Tilburg.

“Democratie gaat onmerkbaar over in emocratie. Emoties regeren meer en meer de samenleving […]. Emoties beheersen de maatschappij en de mens in hun denken en doen. Men neemt dan ook overhaaste besluiten, die enkele maanden later vaak noch financieel, noch politiek, uitvoerbaar blijken te zijn”

Er is inderdaad weinig nieuws onder de zon. Alleen staan sommige zaken wel eens een tijdje in de schaduw, voordat de zonnestralen het oude nieuw (of het nieuwe oud) weer in het zoeklicht zet.

Laveren tussen scylla en charybdis

Voor veel bedrijven vormt de driehoek van juristocratie, mediacratie en emocratie een behoorlijke uitdaging. Het vraagt om een vorm van crisismanagement die je niet standaard uit de boekjes kan halen als je eenmaal onder vuur ligt. Zeker als je onterecht getarget wordt door een actiegroep of crisismakelaar met fakenews, stemmingmakerij en trollengedrag. Dan wordt je gedwongen omzichtig te laveren tussen de juristo-, media- en emocratie.

Spotprent uit het Rijksmuseum op Mr. Treub die zijn schip veilig tussen Scylla en Charybdis door stuurt, een verbeelding van de moeilijke keuze van Treub tussen het wethouderschap en het hoogleraarschap te Amsterdam. In het onderschrift wordt gerefereerd aan zijn kandidatuur voor het hoofdbestuur van de Maatschappij tot Nut van het Algemeen. Verschenen in ‘De Kroniek’ van 16 februari 1896.

Dus moet je om te beginnen uit de zoeklichten blijven. Want wie weet is er ook wel wat aan de hand met je bedrijf. Iets wat heel lang kennelijk niet als probleem werd gezien, maar nu wel. Zit je bijvoorbeeld in sommige niet helemaal integere internationale samenwerkingsverbanden. Is een just culture ver te zoeken en gedragen managers zich ongestraft als potentaten. Moet je je afvragen of groei en de grootste willen worden wel de juiste strategische doelen zijn. Als je er niet naar kijkt, zie je het niet.

Een goed moment dus om nog eens naar de strategische doelen en werkwijze van je bedrijf te kijken. Doe je de juiste dingen en zullen die ook als zodanig geapprecieerd worden? Los daarvan is het verstandig je respons op de mogelijke crises die voort kunnen komen uit de juristo-, media en emocratie aan te scherpen. Want je kan ook te goedertrouw slachtoffer worden en dan kan je maar beter goed voorbereid zijn.

Tip van de sluier: met alleen communicatie en tevredenheidsonderzoek ben je er niet.

Last but not least, wat vooral heel goed zou zijn is als de regering en het parlement weer eens zouden gaan doen waar ze voor zijn: het land besturen. En niet overal gaten laten vallen waarvan particulieren zich geroepen voelen ze te vullen met rechtszaken, boycotten en persoorlogen. Want het laveert hoe dan ook niet lekker, tussen scylla en charybdis.

« Oudere berichten

© 2022 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑