Rizoomes

Crisismanagement

Tag: Crisismanagement (Pagina 1 van 9)

Crisismanagement ≠ incidentbestrijding

In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:

Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.

Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

Crisis = proces

Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.

Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.

Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.

Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’ maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.

Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.

De Dreigingsdriehoek

10 mei 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 10 minuten

De dreigingsdriehoek is een analysemethode gebaseerd op de harde fragiliteit van het Crisis Awareness Framewerk. Het uitgangspunt is daarbij een verregaande staat van onvree. Je wil voorkomen dat boeven bij jou de boel plat leggen, maar je reguliere risicomanagementsysteem werkt eigenlijk niet zoals je het zou willen. In dit blog laat ik zien wat je dan kan doen.

In ieder geval op hoofdlijnen

Want je moet nog wel veel zelf uitzoeken. In dit blog laat ik eerst zien hoe ik via zachte fragiliteit naar harde fragiliteit schuif met de Dreigingsdriehoek. Daarna leg ik de driehoek uit en ga vervolgens dieper in op elk van de hoofdelementen. Ik sluit af met een korte beschrijving van triggerscenario’s.

Zachte fragiliteit

Misschien is het omdat ik psychologie heb gestudeerd dat ik in de loop der jaren vooral geïnteresseerd ben geraakt in de zachte fragiliteit en robuustheid van organisaties. Ook al benoem ik dat pas expliciet op die manier sinds ik het Crisis Awareness Framewerk (CAF) heb beschreven.

Daarvoor zag ik het natuurlijk al wel in de praktijk. Zelden gingen dingen verkeerd door een foute risico inventarisatie of een harde veiligheidsanalyse. Wat er mis gaat komt vaak door een gebrek aan soft skills: slecht communiceren, grote ego’s, gebrek aan ervaring en teveel vertrouwen op snelle expertise.

Om er maar eens een paar te noemen.

Naar mijn idee kon ik meer aan het vak toevoegen door daar over te schrijven, in plaats van weer een nieuwe kijk op risico’s, veiligheidsmanagementsystemen en besluitvormingsmodellen te presenteren. Want die zijn zo uitontwikkeld dat ik daar niet zo veel aan toe te voegen heb.

Het CAF gaat dan ook voornamelijk over de zachte kant van fragiliteit en territory. Over kwetsbaarheden, domheid en zwarte eenden. Allemaal onderwerpen die je slecht kunt meten, maar als je goed kijkt wel zichtbaar zijn. En waar je dus wat aan kan doen, alleen meer situationeel bepaald dan systematisch.

Tot nu toe.

Dreigingsdriehoek

Want met de dreigingsdriehoek voeg ik een vorm van harde resilience toe aan het CAF. Het is een systematische manier om te kijken naar de fragiliteit en territory van je organisatie, waar je uiteindelijk je eigen triggerscenario’s in benoemt: ongewenste gebeurtenissen die mogelijk een triggerincident kunnen worden.

De drie kernelementen van de dreigingsdriehoek: dreigingen, kwetsbaarheid en weerbaarheid.

De kern wordt gevormd door drie elementen: dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid. Niet toevallig onderwerpen die ook passen in het stramien van de Wet Weerbaarheid Kritieke Entiteiten, zoals waarschijnlijk in Q3 van 2025 wordt vastgesteld. Naar mijn bescheiden mening is de dreigingsdriehoek ook te gebruiken voor de vereisten uit die wet.

Goed.

We beginnen met dreigingen. Die komen voornamelijk van buiten, uit de territory. Dat kan van alles zijn: bijvoorbeeld sabotage, natuurrampen, stroomuitval en grote branden. Welke dreigingen relevant zijn is afhankelijk van je organisatie. Ik zal er straks nog een paar noemen, ter illustratie, maar dat lijstje is verre van volledig. Kennis van je eigen bedrijf en sector is dus essentieel.

Soms komen dreigingen ook van binnen, dan heet het insider threat. Als het niet gaat over rancune of wraak, dan is de insider threat vaak toch gestuurd vanuit de territory. Daarom zie ik het vooral als externe dreiging die als modus operandi van binnenuit de organisatie optreedt.

Kwetsbaarheid gaat over de fragiliteit van je organisatie. Het zijn de zwakke plekken in je bedrijf, soms omdat er achterstallig onderhoud is, je onvoldoende vakbekwaamheid in dienst hebt of slechte besluitvormingsstructuren hanteert. Maar het kan ook zijn dat je organisatie zo strak in zijn bedrijfsvoering zit dat alle redundantie is verdwenen en elke verstoring een groot effect heeft.

Of, ook niet ondenkbaar, dat je zo afhankelijk bent van anderen dat een storing bij hen het einde van jouw proces is.

Weerbaarheid tenslotte is de som van maatregelen die je neemt om de dreigingen en kwetsbaarheden te managen. Door ongewenste gebeurtenissen te voorkomen, te bestrijden en op te ruimen.

Als het goed is houden de dreigingen, kwetsbaarheden en weerbaarheid elkaar in evenwicht. Vaak afgezet tegen reguliere normeringen die volgen uit een risicomatrix. Daarmee zou de veiligheid, continuïteit en reputatie van je bedrijf voldoende geborgd moeten zijn, ondanks problemen als geelwassen en fundamental risk.

Onvree

Maar daar gaat het nu niet over.

De volgende stap van de dreigingsdriehoek is de toevoeging van triggerscenario’s en het weerbaarheidsprofiel.

Met de toenemende polarisatie in onze samenleving, de veranderingen in het klimaat en de geopolitieke ontwikkelingen komt het evenwicht in je dreigingsdriehoek onder druk te staan. Er zijn hybride dreigingen ontstaan die tornen aan de weerbaarheid van je organisatie. Extremer klimaat zorgt voor escalatiefactoren, waardoor je geïnventariseerde scenario’s erger uitpakken dan gedacht. En als het echt mis gaat komen we zelfs in een artikel 5 situatie terecht; onvree of zelfs oorlog.

Dan raakt je dreigingsdriehoek uit evenwicht. Net zoals in de reguliere CAF moeten de ontwikkelingen in de territory, fragiliteit en weerbaarheid elkaar in evenwicht houden om in control te blijven over je processen. Binnen die context is het steeds belangrijker om vast te stellen welke triggerscenario’s je bedrijf of organisatie plat kunnen leggen.

Ongeacht de kans. Het gaat puur om het effect.

Die triggerscenario’s moeten een passend weerbaarheidsprofiel hebben. Ze zijn maatgevend voor alle maatregelen die je neemt. Pas bij de keuze van de maatregelen komt de kans om de hoek kijken, in de afweging tussen kosten en effectiviteit. Want omdat je niet alles kunt oplossen moet je kijken hoe je de meeste hoeveelheid zinvolle veiligheid koopt.

Daarmee is de hele dreigingsdriehoek wel in beeld gebracht op hoofdlijnen. Ik zet nu nog één stapje verder, waarbij ik iets dieper inga op de systematiek achter dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid.

Dreigingsdriehoek
Totaaloverzicht van de dreigingsdriehoek

Dreigingen

Om te beginnen met dreigingen.

Veel organisaties beschikken al over een regulier risk- & safetymanagement, sommigen zelfs ook nog over business continuity- en securitymanagement. Daar komen al heel veel dreigingen uit die je kunt toepassen in de dreigingsdriehoek. Kijk daarbij in eerste instantie vooral naar de effecten. De kans is pas iets wat je later toevoegt bij het zoeken naar een efficiënte benadering van dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid.

Wat hier weerbaarheidsanalyse is genoemd, is losjes gebaseerd op de WWKE. Daarin moeten kritieke entiteiten kijken naar de factoren die de continuïteit van de bedrijfsvoering bedreigen, en wel zodanig dat de functionaliteit voor de samenleving niet meer beschikbaar is.

Als de boel plat gaat, dus.

Achter hybride dreiging zitten boeven. Types die het op jouw bedrijf gemunt hebben. Denk dan aan zaken als cyberattacks, sabotage, afdreiging, desinformatie, chantage, vernieling, spionage, bedreiging, smokkel, oplichterij en ondermijning, die passen bij een staat van onvree. In een verder geëscaleerde situatie zou het zelfs kunnen leiden tot aanslagen en terrorisme.

Dan kruip je al langzaam richting artikel 5, de activering van de NAVO in een oorlogssituatie. Afhankelijk van je bedrijf of organisatie is die dreiging al dan niet realistisch. Daar ga ik hier nu niet verder op in.

Evert Reydon en Louw de Jager (werkzaam voor de Inlichtingendienst Buitenland) waren in 1961 in de Sovjet-Unie gearresteerd op beschuldiging van spionage en veroordeeld tot lange gevangenisstraffen. Ze werden vervroegd vrijgelaten en arriveerden uiteindelijk op 4 december 1963 op Schiphol. Foto ANP

De WWKE vraagt ook om te kijken naar de effecten van klimaat- en natuurrampen. Dan kom je al gauw bij extreem weer, overstromingen of juist veel droogte. Deze categorie kent een aantal dreigingen die op zichzelf staan, zoals overstromingen, windhozen en aardbevingen.

Maar sommige aspecten zijn vooral escalatiefactoren. Ze verergeren ‘normale’ disrupties, zoals bijvoorbeeld extreme hitte of kou tijdens vervoersstoringen.

Kwetsbaarheden

Dreigingen werken vervolgens in op kwetsbaarheden in en rondom je organisatie. Ik heb kwetsbaarheden onderverdeeld in vijf generieke categorieën:

  • Primair proces; de stappen in je productieproces
  • Ondersteunende processen; dat wat je nodig hebt om de primaire processen te laten functioneren. Denk aan nutsvoorzieningen zoals stroom, drinkwater en telecom. Heel vaak vinden we die zo vanzelfsprekend dat we er niet eens meer bij stil staan dat het uit kan vallen.
  • Kritieke derden en co-makers; dat zijn alle andere zelfstandige partijen die in jouw proces een vitale rol spelen.
  • Supply chain gaat over de kwetsbaarheden in alle toeleveranciers en contractors die je inhuurt. Welke daarvan zijn essentieel om je bedrijfsvoering overeind te houden en welke vormen mogelijk zelfs een dreiging bij wijze van spionage en insider threat?
  • Tot slot de kwetsbaarheden uit andere sectoren, zoals energiebedrijven.

Waar kun je bij kwetsbaarheden onder andere aan denken?

  • Achterstallig onderhoud
  • Gedateerde technologie
  • Onvoldoende gekwalificeerd personeel
  • JIT (Just In Time) productie
  • Halffabricaten uit veel verschillende landen
  • Beperkte noodstroomvoorzieningen
  • Data in beheer bij derden
  • Ligging onder in een dal of vlak naast een grote rivier
  • Gevaarlijke buren, bijvoorbeeld waar dangerous goods worden gebruikt of opgeslagen
  • Grote afhankelijkheid van brandstoffen

Weerbaarheid

Weerbaarheid is de manier waarop je de combinatie van dreigingen en kwetsbaarheid beheersbaar maakt. Ik hanteer daarbij een denkmodel met vier categorieën van lines of defense. Elke categorie kent zijn eigen bijdrage en meerwaarde in het gehele systeem. De totale weerbaarheid wordt uiteindelijk bepaald door de som van de maatregelen die je neemt om de dreigingen en kwetsbaarheden te managen.

Daarbij past ook de Strategie van het Zijn: Fleet in Being.

Verhoging dijk bij Rilland Bath op 22 februari 1953. Actieve respons op de Watersnoodramp.

Omdat achter de verschillende typen dreiging een boef kan zitten moet je er rekening mee houden dat een aanval kan bestaan uit het slopen van de weerbaarheid, net zo lang tot je maatregelen falen.

Anders gezegd: behalve bij voorkomen & vermijden verhoogt elk beroep op een line of defense de fragiliteit van je organisatie. Bijvoorbeeld als een stroomstoring leidt tot het aanspreken van je noodstroom is er (mogelijk) geen line of defense meer over als de noodstroom uitvalt of wordt gesaboteerd.

Dit zijn de vier categorieën:

  • Voorkomen & vermijden; daarmee wil je dat het risico zich niet voor kan doen. Iets wat in de arbostrategie bronbestrijding wordt genoemd. Als je wilt voorkomen dat mensen vallen, laat ze dan niet op hoogte werken. Denk in het kader van dit blog bijvoorbeeld aan opslag van data in eigen beheer in plaats van in the cloud, ga niet in een dal of uiterwaard bouwen, gebruik geen gevaarlijke stoffen, compartimenteer ruimtes en luchtbehandeling, enzovoorts.
  • Passieve respons richt zich op het aanbrengen van redundantie (in tijd en ruimte) en multifunctionaliteit. Leg systemen dubbel aan, leidt mensen voor meerdere taken op, regel noodstroom en uitwijkposities. Compartimentering is ook een passieve respons, net als afstand en afscherming. Passieve respons reageert automatisch en wordt direct toegepast als het nodig is.
  • Actieve respons is je calamiteitenorganisatie. Monteurs, BHV’ers, crisisteams, alles wat je nodig hebt om een bijdrage te leveren aan de incidentbeheersing. Dat is natuurlijk sterk afhankelijk van je totale risicoprofiel. Maar ook van de tijd dat je operationeel wilt blijven. In het stuk over fragiliteit heb ik dat adaptatie genoemd: de manier waarop de organisatie zich aan kan passen aan veranderende omstandigheden. Belangrijke vragen bij actieve respons liggen rondom paraatheid en opschaling. Wat is de startresponse in opkomsttijd en sterkte? En wat kan ik er nog bij organiseren met een opschaling? De ultieme actieve respons is trouwens sluiting: hoe ga je dicht, wie besluit dat en wat ga je daarna doen?
  • Dat is tevens het bruggetje naar recovery. Recovery wordt nog te weinig gezien als een waardevolle weerbaarheidsstrategie. Hoe overkom je de schade, hoe snel kun je weer produceren en wat heb ik daar voor nodig; dat is de centrale vraag. Wil je zelf kritieke assets op voorraad, of heb je een waakvlamovereenkomst? Kun je zelf repareren, of doet je maincontractor dat?

Als het gaat om weerbaarheid zeg ik vaak dat je eigenlijk een vergiet probeert te beveiligen. Je doet je best om alle gaatjes af te dichten, maar om te voorkomen dat de boel overloopt kun je niet alles afsluiten. Die gaten moeten dus optimaal gemonitord worden.

Dat is de vijfde line of defense: (shared) situational awareness. Op elk moment moet er een adequaat beeld van de situatie bestaan, zodat je weet dat je in control bent.

Meldkamer politie Amsterdam in 1951. Toen was shared situational awareness nog heel wat anders

Daarvoor heb je zaken nodig als een centrale meldkamer, camerabewaking, misschien aangevuld met infrarood of geluiddetectors. Je moet surveilleren, misschien zelfs wel playbook scenario’s aflopen. En je moet testen, redteamen en je systeem op de proef stellen. Werkt het zoals je wilt?

Triggerscenario’s

Het beschrijven van triggerscenario’s is de laatste stap in de analyse met de dreigingsdriehoek. Welke scenario’s leggen de boel plat? Wat zijn daarin de (single) points of failure? Hoe kunnen we dat voorkomen? Hoe robuust is het weerbaarheidsprofiel; kan het tegen een stootje of gaat het gelijk down?

Voor de meeste organisaties zal de uitval van stroom een triggerscenario zijn. Zeker als de storing meerdere uren tot misschien nog wel dagen aanhoudt. Om maar niet te spreken over weken.

En vergeet daarbij de Regel van Hermans niet: ook wat niet fout kan gaan, zal uiteindelijk fout gaan.

Verdeel het scenario zo nodig onder in subscenario’s, gebaseerd op de meest waarschijnlijke storingsoorzaken. Bijvoorbeeld een externe storing bij je leverancier, sabotage aan kabels, uitval eigen transformators, noem maar op. Beschrijf je beheersmaatregelen, test ze en bepaal of het totaal van dreigingen, kwetsbaarheden en weerbaarheid genoeg is op je triggerscenario.

Of dat er nog iets bij moet.

Meestal wel.

Succes!

In staat van onvree

2 mei 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

In staat van onvree is een wandergids over oorlog. Niet zozeer klassieke oorlog als wel de hybride variant op de dunne grens met crisis. Eigenlijk die waar we nu middenin zitten. Een rondleiding door een serie blogs waarin antinaïviteit een belangrijke rol speelt.

“Wherever there is a human being, there is an opportunity for crisis.” Seneca

Een van de boeken waarvan bij mij achteraf meer is blijven hangen dan ik vooraf had gedacht is The age of unpeace van Mark Leonard. Vooral door dat concept van unpeace, dat zich overigens niet lekker laat vertalen met het Nederlandse onvrede. Dat voelt toch als een andere betekenis.

Ik spendeerde er daarom wat online zoektijd aan en kwam via het Engelse unfrith, wat ook unpeace betekent en voornamelijk in de Middeleeuwen werd gebruikt, bij onvree uit.

In staat van onvree.

Dat is beter.

Oorlog

En gelijk een mooie brug naar deze wandergids over oorlog.

Ongemerkt had ik de afgelopen jaren al weer een flink aantal blogs geschreven over oorlog en onvree. Natuurlijk die over de Verbeelding van de verloren stad, maar ook wandelend herdenken over de Waalsdorper vlakte  en het Ereveld Loenen. Net zo handelt Schuld en schaamte van de overlever over oorlog en trauma.

In die blogs ging het nog voornamelijk over klassieke oorlog, niet over onvree. Dat veranderde in 2021. In overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie vroeg ik me voor het eerst af of we oorlog niet moesten gaan zien als een crisis van de toekomst. Daarover schreef ik op 4 november 2021 onder meer het volgende:

“ Deze week hoorde ik namelijk ook een podcast over de crises van de toekomst. Veel over klimaat en cyber, allerlei tips over flexibele systemen en vertrouwen op experts. Ik hoorde niemand over oorlog, niemand over onderschatting en amateurisme. Want wat als de laatste oorlog in Europa nog niet achter ons ligt? Is dat niet de ultieme crisis waar we ons op dienen voor te bereiden?

Sommige crises zijn van alle tijden, maar slaan af en toe een tijdje over en dan lijkt het net of het voorbij is. Dat wij in Europa toevallig sinds 1945 van oorlog verstoken zijn gebleven zegt helemaal niets over de jaren die nog gaan komen. Misschien dat voor de inventarisatie en evaluatie van sommige crisistypen literatuur daarom meer achtergrond biedt dan alle theorieën van experts bij elkaar. Dus leest, crisismanagers! Alsof je leven er van afhangt.”

Intussen zijn we ruim vier jaar verder en moeten we concluderen dat oorlog niet meer een crisis van de toekomst is, maar eentje van nu.

Dat is gelijk ook de eerste conclusie die ik trok na het herlezen van de blogs uit deze wandergids: het onderscheid tussen crisis en oorlog is heel dun en nauwelijks te zien, als ie er al is.

Dat is dus onvree.

Tekening van Wendy Kiel over het congres Veerkracht van Nederland waar ik ook David Betz uit citeer.

Mogelijk zelfs culminerend in een burgeroorlog, citeerde ik in dit blog hoogleraar conflictstudies David Betz.

Zou iemand zich daar al op het voorbereiden zijn? Is die crisis al ergens op het netvlies?

Crisis Awareness

Daarop besloot ik met het Crisis Awareness Framework een analyse te maken over al die blogs die je onderaan dit verhaal bij Bloglist ziet. Ik maakte er dit rijtje conclusies van:

1. Onvree en crisis

De belangrijkste conclusie heb ik al genoemd: er is geen of slechts een ragfijn scheidinkje tussen crisis en unpeace, onvree. Omdat je als crisismanager er altijd vanuit moet gaan dat het erger wordt, is één van de volgende stappen mogelijk een burgeroorlog of zelfs een echte oorlog. Al weet niemand hoe die er uit gaat zien. Want het is altijd crisis, alleen niet altijd evenveel.

Hetgeen in de praktijk betekent: in je risicoanalyses moet oorlog en onvree je primaire referentiekader worden. Niet alleen geld, veiligheid en reputatie.

2. Complexiteit

Een tweede belangrijk punt is de scope van je analyse, het betrekkingsniveau. Afhankelijk van wat je precies beschouwt, lopen territory en fragiliteit op een complexe manier in elkaar over.

Als je alleen naar de fragiliteit van Nederland kijkt, zijn de EU, NAVO en de rest van de wereld je territory. Maar als je kijkt naar de fragiliteit van de EU of de NAVO, verandert de territory en daarmee ook de fragiliteit.

Fragiliteit en territory zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vormen derhalve een multipliciteit. Accepteer die complexiteit en versimpel het niet door een te makkelijk waardeoordeel.

Brand in de Rijksdag

Dat zie je onder andere terug in de blogs Het failliet van zelfredzaamheid en De fundamental surprise van het Westen. Die beschrijven het verdwijnen van veerkracht uit een samenleving door dom beleid dat alleen gericht is op kosten en niet op waarden.

Hetzelfde domme beleid leidt ook tot blindzicht en een fundamental surprise, waardoor het neerschieten van de MH17 niet als oorlogsdaad is aangemerkt.

3. Naïviteit

Een van de grootste risico’s voor de rechtsstaat (en daarmee het draagvlak om moeilijke besluiten te nemen) is naïviteit. Het geloof dat democratische structuren vanzelf behouden blijven en dat checks and balances altijd werken, is een gevaarlijke illusie.

Dit zien we terug in gevallen waarin:

  • Men zich onvoldoende beseft wat het verschil is tussen een foutdenker en een conflictdenker en meent er met rationele argumenten uit te zullen komen.
  • Zelfredzaamheid faalt, omdat mensen aannemen dat systemen uit zichzelf blijven functioneren zonder actieve betrokkenheid.
  • Desinformatie zich verspreidt, omdat burgers te veel vertrouwen op de intenties van media en politieke actoren. Zie bijvoorbeeld het blog Spoken, waarin meerdere voorbeelden staan hoe de Amerikanen zich met foute informatie een oorlog inrommelden.
  • Mensen denken dat de waard is zoals zijn gasten en veronderstellen dat de ander hetzelfde Westers waardepatroon heeft als zij.

4. Antinaïviteit

Het toverwoord is hier dus antinaïviteit. We moeten antinaïef worden.

Geloof niet dat de meeste mensen deugen, zorg voor opties (veel plannen B t/m Z). Wees intolerant voor de intoleranten. Houd altijd de Regel van Hermans in je achterhoofd: ook wat niet mis kan gaan, zal mis gaan. En verstevig de rechtsstaat tegen misbruik: Wat als de president zijn verstand verliest.

Want het is ook altijd onvree, alleen niet steeds even veel.

Daar moet het (politiek) systeem dus wel tegen kunnen. Voer een stresstest uit, maak kritieke systemen redundant en zie crisis en onvree niet als uitzondering, maar als inherent onderdeel van onze werkelijkheid.

5. Vijand

Een belangrijk ander punt leerde ik van Gijs Tuinman en beschreef ik in Externe crisis als strijd. Het is de vijand (of de boef) die bepaalt of de oorlog dan wel onvree is afgelopen. Daar kun je dan tevens uit afleiden dat het ook de vijand is die jou als opponent uitkiest. Zelfs als je niet op strijd of ruzie uit bent.

Je moet je dus altijd blijven voorbereiden op oorlog of onvree. Door je defensie zichtbaar en onzichtbaar op orde te hebben met een offensieve capability.

Symbolische ontwikkeling van een crisis. In het eerste plaatje koppelt zich een vijand aan de territory van jouw systeem. In het tweede plaatje ontstaan er schurende verbindingen en strakke koppelingen. In het laatste plaatje kantelt de territory en is het systeem in crisis. In deze longread over het Crisis Awareness Framewerk vind je de complete uitleg.

6. Triggerincidenten

Wat een rondgang door de blogs ook laat zien is dat er in verregaande staat van onvree altijd een triggerincident is die de vlam in de pan laat slaan.

Kijk maar naar de brand in de Rijksdag. Kennelijk hadden ze zo’n incident nodig om de boel op scherp te zetten. In het blog Spoken worden staaltjes van Amerikaanse oorlogsspinnerij beschreven: allemaal triggerincidenten.

De MH17 is wat dat betreft een bijzondere vorm van een triggerincident geweest. Een test om te kijken hoever je kan gaan nadat je een landsdeel van de buren in bezit had genomen.

Daarbij hoort ook het gebruik van ‘plausible deniability’, de ontkenning van landen over hun betrokkenheid bij bepaalde acties, ondanks duidelijke aanwijzingen van het tegendeel.

Conclusie

Het concept ‘onvree’ verwijst naar een situatie waarin de afwezigheid van openlijke oorlog niet gelijkstaat aan vrede. In plaats daarvan bestaat er een voortdurende staat van spanning en conflict, vaak gekenmerkt door subtiele en indirecte vormen van agressie, zoals desinformatiecampagnes om sociale onrust te zaaien en politieke verdeeldheid te vergroten.

Maar mogelijk ook door sancties, sabotage en spionage.

In een staat van onvree is antinaïviteit essentieel. Dit betekent het ontwikkelen van een kritische en waakzame houding ten opzichte van informatie en gebeurtenissen, maar ook het erkennen van de complexiteit van crises en het vermijden van simplistische verklaringen.

Dit alles verandert overduidelijk het werk van de crisismanager. Werk aan de winkel, dus. Binnenkort meer blogs over onvree en hybride dreigingen.

Bloglist

Wandergidsen zijn bedoeld om in de veelheid aan blogs op Rizoomes wat hulpstructuren aan te bieden en een rode draad te weven uit losse verhalen.

Voor deze zesde wandergids maakte ik gebruik van onderstaande bloglist, onderverdeeld naar vier elementen van het Crisis Awareness Framewerk. De eerste zes zijn gekoppeld aan triggerincidenten, de volgende zes aan territory en fragiliteit en de laatste drie aan herdenken, bij wijze van Museum of Accidents.

Ook relevant zijn De Dreigingsdriehoek, die geschreven werd na dit blog over onvree. En de Strategie van het Zijn, over Fleet in Being. Allemaal in het kader van de Maand van de Onvree.

Heimwee naar het Paleis van Volksvlijt

26 april 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 12 minuten

Op 18 april 1929 brandde het Paleis van Volksvlijt bijna volledig af. Ik heb het gebouw dus nooit in het echt gezien, toch kreeg ik er een soort van heimwee naar. Een heimwee die zich bij nadere beschouwing met mij mee ontwikkelde; hij veranderde zoals ik veranderde. Al had ik dat al die tijd niet door. Zeg me welk gebouw u mist, welke ramp u raakte, en ik vertel u wie u bent.

Toen ik net voor Brandweer Amsterdam was gaan werken in 1993, woonde ik vlakbij de Nieuwe Amstelbrug, in het verlengde van de Ceintuurbaan. Van daaruit is het een kleine 20 minuten lopen naar Get Records in de Utrechtse Straat, een wandeling die ik vrijwel elke vrijdagmiddag maakte tussen 1993 en 1998. Om nieuwe CD’s te scoren.

U ziet, dat motto crisis, muziek en wandelen van Rizoomes komt niet helemaal uit de lucht vallen.

Luchtfoto van het Paleis van Volksvlijt, 1922. Foto van KLM Aerocarto, ANP.

Frederiksvacuüm

Vlak na het Amstelhotel stak ik over, gelijk links om daarna rechts aanhoudend met de weg mee langs het Frederiksplein te lopen. Dat plein trof me vanaf het begin als een nogal non-descripte plek waar eigenlijk niemand hoefde te zijn. Iedereen ging er alleen maar overheen.

Alsof er een gat in de stad zat, een leegte.

Het Frederiksvacuüm.

En dat klopt.

Op die leegte had namelijk ooit het Paleis van Volksvlijt gestaan, ontdekte ik later. Een imposant gebouw, opgetrokken uit staal en glas, dat symbool stond voor vooruitgang en gemeenschapszin. Een tentoonstellingsplek voor de Nederlandse industrie, gemodelleerd naar het Crystal Palace, dat ook dienst kon doen als bibliotheek, theater en ontmoetingsplek voor de Amsterdammers.

Het zou de spil vormen van een nieuwe wijk, schrijft Gabri van Tussenbroek in IJzeren Ambitie. Daarvoor moest het Bolwerk aan het eind van de Utrechtsestraat gesloopt worden en de kazernes op de vlakte erachter worden verplaatst. De ambities waren dus groot. Hij citeert uit de statuten van het Paleis van Volksvlijt, 1856:

“Zelden, ja slechts eenmalig welligt, komt de gelegenheid om zulk een monument op te richten. Eeuwen lang kan het aldus den maatstaf blijven, waarnaar tijdgenoot en nageslacht, landgenoot en vreemdeling zal beoordeelen, wat Nederland, – in het voor industrie schoonste tijdvak, dat er ooit is geweest, en welligt ooit weer komen zal, – gevoelde, dacht en deed. Niets maf daarom worden verzuimd, om het den stempel te geven, waaruit de geest en de kracht der natie gunstig worden gekend.”

Mijn ene ansichtkaart van het Paleis van twee kanten. Hoe zo’n kaartje toch hele verhalen kan vertellen door wat er ook niet staat.

Kom daar nog maar eens om tegenwoordig. Op 16 augustus 1864, 3 jaar later dan gepland, was het eindelijk zo ver: het Paleis van Volksvlijt werd geopend en kon feestelijk in gebruik worden genomen. De hele ontstaansgeschiedenis lees je terug in IJzeren Ambitie, met een hoofdrol voor Samuel Sarphati. Een waarlijk groot Amsterdammer.

Brand

Het zal niet lang na de opstart van mijn vrijdagritueel zijn geweest dat ik bij een tweedehands boekenzaakje ‘Het paleis in de verbeelding’ kocht. Een fotoboek met een inleiding door Rudy Kousbroek, die mijn verlangen en heimwee naar het Paleis alleen maar verder aanwakkerde.

Niet alleen door de foto’s van een caféterras in de paleistuin, die de indruk wekken dat het in elke grote Europese stad had kunnen liggen. Het was een gebouw waar de mensen plezier in hebben, schreef Kousbroek.

“Een gebouw met een grootsteedse bravoure en een joie de vivre die ook spreken uit de tuinen en fonteinen er omheen. Het Frederiksplein had iets vrolijks en een allure die het nu niet meer heeft.”

Nee, ook door de foto’s van de brand zelf. Het Paleis brandde net zo majestueus af als zij er had gestaan. Als beginnend brandweerofficier leek mij dit een klus die ‘welligt slechts eenmalig voorkomt’ en waar je dan het liefst bij zou zijn. Een brand waar je stiekem op hoopt, maar wat je niet zo hard roept teneinde niemand voor het hoofd te stoten.

Je wil immers ook niet als aasgier aangemerkt worden.

Een afdruk van mijn enige rampsichtkaart van het Paleis van Volksvlijt.

Michel Montaigne onderkende deze dubbelheid al in zijn Essays in 1580. Hoofdstuk 1.22 is getiteld ‘De een zijn brood is de ander zijn dood.’ Daar schrijft hij:

“Iedereen die bij zichzelf te rade gaat zal ontdekken dat onze diepste verlangens grotendeels ontstaan en gevoed worden op kosten van anderen. (…) Geen arts kan zich verheugen over de gezondheid van anderen en een architect zal alleen goede zaken doen als er huizen instorten.”

Precies zo is geen brandweermens tevreden zonder ongevallen en incidenten. Waarbij, zeker als jonge ambitieuze officier, het eigenlijk niet groot genoeg kan zijn, die brand. Ik was dan ook licht teleurgesteld door het korte verslag van de Paleisbrand in het 75 jarig jubileumboek van brandweer Amsterdam.

Kort verslag van de brand in het Paleis van Volksvlijt uit het 75 jarig jubileumboek. Als je op de foto klikt wordt ie groter.

Gordijn

Via Gerard Koppers, de onvolprezen chroniqueur van de Nederlandse brandweer, wist ik een verslagje te krijgen die door de toenmalige commandant Gordijn was verstuurd aan het brandweerblad Vuur & Water.

“Om 2.48 kwamen er diverse meldingen binnen bij de Alarmcentrale van de brandweer,” schrijft Gordijn. De eerste uitruk betrof 5 motorspuiten, 3 mechanische ladders, 1 slangenwagen, 2 koolzuurspuiten en de Jan van der Heijde, de Amsterdamse blusboot met het eeuwige leven.

Een binnenaanval werd snel gestaakt, omdat binnen in het gebouw stalen kolommen en balkons onvoorspelbaar begonnen om te vallen. Bovendien zorgde het gebroken glas voor een sterke zuiging, “die het vuur met groote snelheid door die ruimten voortplantte. Gewerkt werd met 29 stralen” en 74 brandweermensen. Daarnaast werden er 47 ‘vrijwillig’ opgeroepen.

Inzet van alle stralen uit het verslag van Gordijn. Door de oogharen zag ik Phoenix, de vuurvogel, opstijgen. Zal hij ooit nog ergens landen?

Overigens was het Paleis altijd al een tochtgat geweest, zo lees ik overal. Juist die tocht zal de ontwikkeling van een brand onvoorspelbaarder en explosiever maken.

“Ten ongeveer 3.30 v.m. stortte met donderend geweld de koepel in, het vuur woedde niettemin met onverminderde kracht voort en de sterke zuiging deed groote massa’s vliegvuur de lucht ingaan, welke tot ver over de stad in Noordoostelijke richting werden gedreven en de kans op uitbreiding van den brand alles behalve denkbeeldig deed worden.”

En dan was er door het ruimschoots aanwezige koper ook nog sprake van groene vlammen. Wie had daar nou niet bij willen zijn?

Foto van het afgebrande Paleis, april 1929. Gemaakt door KLM Aerocarto, van de website van ANP.

Ambitie

Willem Frederik Hermans in ieder geval wel. In IJzeren ambitie wordt beschreven dat de dan zevenjarige jongen met zijn grootmoeder in de tram langs het afgebrande paleis rijdt, waarop hij uitroept: “Zoiets heb ik van mijn leven nog nooit gezien.” Tot grote hilariteit van de andere tramreizigers.

Zou de Regel van Hermans toen al in zijn hoofd hebben gezeten?

Naarmate ik langer in Amsterdam woonde begon ik mij steeds meer te identificeren met de stad. En vond ik dat er meer ruimte zou moeten komen voor beeldbepalende gebouwen. Amsterdam moest vooraan lopen in de vaart der volkeren, iets wat ik impliciet ook van mezelf vond. Het is niet goed op je lauweren te rusten, je moet proberen het beste uit jezelf te halen.

Aan de slag.

Op vergelijkbare wijze ontwikkelde zich de de heimwee naar het Paleis van Volksvlijt. Hoezo zouden we berusten in deze situatie? Werd het geen tijd voor een herbouw van het Paleis, zoals onder andere Wim T. Schippers bepleitte met zijn Stichting tot herbouw en exploitatie van het Paleis voor Volksvlijt?

Zo nu en dan sloeg de heimwee om in een lichte hoop, als er in een krant weer een artikel was verschenen over een mogelijk nieuw Paleis. Was het niet op de plek van de Nederlandse Bank aan het Frederiksplein, dan wel in Zuid Oost of op de kop van het Java-eiland.

Ook toen ik al lang en breed vertrokken was naar Schiphol bleef het gevoel naar het Paleis bestaan. Het kon mij dan ook zeer bekoren dat er in één van de lounges in de Terminal een replica van het Paleis werd gebouwd, die overigens al weer afgeschreven is en verwijderd. Maar dat deed aan het gevoel niets af, zo meende ik.

Heimwee is immers niet tijdgebonden.

Accidentology

Toen ik in 2015 met het Museum of Accidents begon stond de brand in het Paleis van Volksvlijt ook hoog op het lijstje; die moest er in.

De enige vraag was: waarmee?

Wat kon ik aan al die verhalen die er al geschreven waren nog toevoegen? Was er nog wel iets nieuws te vertellen?

Dit zijn vier pagina’s uit een tijdschrift die De Stad Amsterdam heette. Op de dag na de brand kwamen ze met deze uitgave. Onbekend waar de foto’s vandaan komen. Als je ze opent in een ander tabblad is het net leesbaar. Ik vond het tijdsbeeld te mooi om niet in dit blog op te nemen.

Ik zou iets kunnen schrijven over de mythe van onaantastbaarheid, de gedachte dat elke ramp aan je creatie voorbij zou gaan, als druppels water die langs een verenkleed omlaag glijden. Zoals de Titanic en de Hindenburg onkwetsbaar hadden moeten zijn.

Maar dankzij de accidentology van Paul Virilio weten we dat in elk voorwerp de destructie reeds is gebouwd, als een verstopte ramp die wacht op zijn moment. Dat is de Regel van Hermans in andere woorden: ook datgene wat niet mis kan gaan, zal uiteindelijk mis gaan. Of zoals Gordijn zijn brandverslag droogjes afsluit:

“De constructie van het gebouw bestond in hoofdzaak uit metaal en glas, twee materialen, die hoewel onbrandbaar, geen weerstand tegen brand bieden.”

Daarmee was over onaantastbaarheid wel alles gezegd.

Dus schoof het Paleis elk jaar weer vooruit op het lijstje, totdat ik dit jaar bedacht het gewoon te hebben over het Paleis als object van heimwee. Niet rechtstreeks over het gebouw zelf schrijven, maar over de gevoelens die het oproept.

Psychogeografie heet dat.

Herbouw

Psychogeografie benadrukt dat plaatsen niet slechts fysieke locaties zijn, plekken met dingen. Nee, ze dragen verhalen, cultuur en persoonlijke ervaringen met zich mee. Het Paleis van Volksvlijt is daarom meer dan een gebouw. Het is een spiegel van de dromen en ambities van een generatie, verlangens die vernietigd werden toen het Paleis was ingestort.

Reconstructie van het Paleis van Volksvlijt op het Frederiksplein. Gemaakt door Erik Klein Wolterik, verkregen via Zef Hemel.

Resulterend in heimwee, een collectieve herinnering die zijn eigen gang gaat en bij elke reproductie verder af komt te staan van hoe het Paleis ooit echt was.

Daarnaast brengt de vernietiging door vuur, zeker bij een gebouw dat als onbrandbaar werd beschouwd, een interessante boodschap met zich mee. Het benadrukt de vergankelijkheid van zelfs de meest ambitieuze creaties en symboliseert de limieten van menselijke controle. Het is deze fragiliteit die het verhaal van het Paleis van Volksvlijt mede zijn unieke betekenis geeft.

Een herbouw, hoe goed lijkend op het origineel ook, kan deze symboliek nooit volledig reproduceren. Het is namelijk niet alleen de fysieke plek die betekenisvol is, maar ook het verhaal dat eraan verbonden is. Het “nieuwe” Paleis zou onvermijdelijk een ander verhaal vertellen. Een verhaal van reconstructie, eerder dan dat van herinnering.

Hermans

Daarmee onderscheidt herbouw zich van herstel; als de vorm en naam van het origineel hetzelfde blijven, zei Barthes, dan is het nog steeds hetzelfde object. Zoals bij de brand en reconstructie van de Notre Dame. Maar een herbouwd object is een ander object, en het is de vraag of die de heimwee kan vervangen.

Twee keer kunst over het oude Paleis. In het Sarphatipark staat dit beeld (links) als eerbetoon aan Sarphati, de motor achter de bouw van het Paleis. En rechts een ijssculptuur van Art Below Zero. Beide foto”s zijn gemaakt door Reina Koppers, de vrouw van Gerard.

Want de Regel van Hermans gaat niet alleen op voor gebouwen en creaties, zo leerde ik hardhandig, hij geldt ook voor menselijke relaties, gevoelens en aannames. Ook datgene waarvan je dacht dat het onvoorwaardelijk was, dat het niet mis kon gaan, blijkt mis te kunnen gaan.

Het is daarom beter om de herinnering te laten waar hij is en de heimwee te koesteren als een eigen waarde. Streef vooral naar nieuwe ambities die passen bij de situatie zoals ie is, niet zoals ie was. Loop het pad voorwaarts, maar vergeet tegelijkertijd niet waar het vandaan kwam.

Lees je heimwee naar het Paleis daarom niet als doel om iets te repareren, maar als spiegel van je eigen ziel. Je kijkt naar jezelf. Het is een beetje een omweg om het via een gebouw te doen, maar als je eenmaal doorhebt hoe het werkt zul je versteld staan van wat je uit gevoelens voor een gebouw of ramp over jezelf kunt leren.

Van de brand op de wereldtentoonstelling in Brussel.

Het vergaan van rammonitor de Adder

L’Innovation in Brussel

De Notre Dame

De Rijksdag

Zeg me welk gebouw u mist, welke ramp u raakte, en ik vertel u wie u bent.

Dat leerde ik van het Paleis van Volksvlijt.

En daarom staat ie in het Museum Of Accidents.

Boeken

Drie boeken heb ik, over het Paleis van Volksvlijt. Geen eentje is meer nieuw te verkrijgen. Bij boekwinkeltjes.nl zag ik dat van alle drie er nog enkele exemplaren beschikbaar zijn.

Voor dit blog gebruikte ik vooral de twee van de linkerfoto. Het rechterboek, van Emile Wennekes, staat in de kast naast de andere twee. Grotendeels ongelezen, de bibliofiel heeft boeken immers ook als ruggengraat voor zijn antibibliotheek. Het boek van Wennekes is een promotieonderzoek naar de tentoonstellingen en theaterproducties uit het Paleis van Volksvlijt. Niet om te lezen, maar om in te dwalen, zo stelde ik vast.

De andere twee boeken zijn van groot belang voor hen met heimwee naar het Paleis van Volksvlijt. Het meest onderbewuste boek is dat van Kousbroek, het Paleis in de verbeelding. Veel foto’s, waardoor je mee wordt gesleurd in het verleden. Zo nu en dan pak ik het weer, wegvloeiend in de foto’s en maak me plaatsvervangend druk over hoe dat allemaal gegaan is op het Frederiksplein.

Van dit soort boeken zijn er veel te weinig.

Gabri van Tussenbroek, hoogleraar Stedelijke identiteit en monumenten aan de Uva, schreef daarentegen een heel rationeel boek over het Paleis en het tijdsgewricht waarin het zich afspeelde. Met veel informatie en duiding en ook zo lekker leesbaar. Een heel fijn boek om te hebben en die van mij heeft ook nog eens een handtekening.

En ja, ze blijven dus alledrie als de boekenkasten vol zijn. Dit keer sneuvelt het Paleis van Volksvlijt niet.

Met dank aan Reina en Gerard Koppers voor hun input en materiaal

30 jaar Motorkade

19 april 2025 / / 8 reacties
Leestijd: 6 minuten

Op 19 april 2025 is het 30 jaar Motorkade; dertig jaar geleden dat Rob, Bert en Joan omkwamen tijdens de bestrijding van een grote brand. Ter herdenking daarvan organiseerde Brandweer Amsterdam een bijeenkomst voor familie en andere betrokkenen, waar ik deze tekst uitsprak.

Goedemorgen allemaal, fijn dat er vandaag zo veel mensen bij elkaar zijn gekomen voor deze herdenking. In het bijzonder de familie van Rob, Bert en Joan natuurlijk. Ik zie jullie hier zitten en dan dwalen mijn gedachten gelijk af naar de vorige keer dat wij elkaar troffen.

Dertig jaar geleden stond ik ook voor jullie. In uniform. Op de begrafenis.

Ik had nog zo’n grote witte helm, een bruine snor en het haar grijsde nog lang niet. Joop Vlietman was er toen ook nog, mijn steun en toeverlaat. Ook hem mis ik.

En heel veel zenuwen, die had ik ook. Net als nu. Naast mij stonden collega’s, ook in uniform. Wij vormden de erewacht, om ons respect te tonen. Voor onze kameraden.

Drie keer deden we dat, in verschillende teams met verschillende collega’s. Iedereen wilde op zijn manier een steentje bijdragen aan de laatste eer.

Want wij waren van de brandweer. Wij zijn van de brandweer. Altijd. Ook als je er weg bent. Een rood hart is voor eeuwig.

Er zijn mensen voor wie de brandweer alles is. Het is hun leven, hun passie. Ze werken er met hun vrienden. En het werk geeft je betekenis. Je helpt anderen in nood.

Het doet er toe, wat je doet. Je maakt het verschil.

Zoals Spock zei in Star Trek:

De nood van velen weegt zwaarder dan de nood van weinig.

Dat is de instelling van de brandweermens. Met weinigen velen helpen. En daar zijn we trots op.

30 jaar Motorkade
Het monument op kazerne IJsbrand.

De scheur die verbindt

Maar helaas zijn er ook mensen die bij de brandweer hun leven verliezen. Voor drie van hen zijn we daarom nu bij elkaar; om Rob, Bert en Joan te gedenken.

Wiens leven de brandweer was, en wiens leven de brandweer nam.

Veel van ons die er vandaag zijn, waren er die avond ook bij. Het was voor een ieder een levensveranderende gebeurtenis. Er is een leven voor 19 april 1995 en er is een leven na 19 april 1995. Daartussen zit een scheur, een gat.

Ik heb me de afgelopen 30 jaar vaak afgevraagd hoe het leven eruit had gezien als dit niet was gebeurd. Het antwoord daarop is: ik weet het niet.

Wat ik wel weet: het is een scheur die op zijn manier ergens ook verbindt. Na de Motorkade raakte ik betrokken bij vergelijkbare ongevallen in Harderwijk, Haarlem, Enschede en De Punt.

Die situaties waren anders, maar toch ook hetzelfde. Ze zijn met zijn vijven één. Het was het gevolg van hoe de brandweer werkte destijds, met een manier van inzetten die niet goed meer paste bij hoe de risico’s zich hadden ontwikkeld. Daar is van geleerd, goed geleerd.

In de afgelopen 30 jaar is er bij Brandweer Amsterdam geen dodelijk ongeval tijdens repressie meer geweest, waar er voor de Motorkade een gemiddelde was van één in de vier jaar.

Hun offer is niet voor niets geweest. Deze drie, deze weinigen, hebben de risico’s voor velen helpen verminderen. Ook weer zo’n dubbelheid.

Overal aanwezig

Toen Jan Heukelom mij belde, en later Hanneke Horrevorts, of ik iets wilde zeggen bij de herdenking van 30 jaar Motorkade, zei ik dan ook gelijk ‘ja’.

Want we moeten verbinden. Zoeken naar wat ons bindt, niet wat ons verdeelt.

Nadat ik de telefoon had neergelegd vroeg ik me wel af wat ik me nu weer op de hals had gehaald. Wat had ik na 30 jaar nog toe te voegen aan het verhaal van de Motorkade?

Maar een ander antwoord had niet gekund.

Want de Motorkade is na 30 jaar nog steeds overal aanwezig. Niet dagelijks, niet eens wekelijks of maandelijks.

Het zijn onregelmatige momenten, onverwacht soms, dat ik er opeens weer aan moet denken. Niet persé op een droevige manier, dat is slechts een klein deel ervan. Maar hij is nooit weg gegaan, de Motorkade.

Het is een heel web van indrukken, gevoelens en impressies geworden.

Over risico en gevaar;

Kameraadschap;

Over verlies;

En over verantwoordelijkheid nemen en er voor anderen zijn. Dat is misschien wel het meest belangrijk, zo treffend uitgedrukt door Spock.

Ik ga niet gebukt onder de Motorkade, maar het heeft me wel gevormd.

Het is onderdeel geworden van hoe ik denk, wat ik belangrijk vind. Daarom ben ik ook zo lang bezig geweest met veiligheid bij repressie.

Omdat er altijd die ene vraag was: hoe is het zover gekomen?

Na al die jaren dat ik daar over dacht, zijn er volgens mij maar drie antwoorden: het was God, het was het lot of ik weet het niet. Iedereen mag daarin zijn eigen keus maken. Op dit moment houd ik het zelf bij de laatste optie.

Ik weet het niet.

Maar dat sluit de andere twee niet uit.

Dat niet-weten is door de Motorkade een belangrijk uitgangspunt in mijn denken geworden. Er zijn vragen waarop geen antwoord is te geven. Dat is het raadsel van het leven.

Het maakt je bewust van dat wat je beïnvloeden kunt en wat niet. En dat is niet zo veel, waar je echt invloed op hebt. De rest moet je leren te accepteren.

Maar in alles wat je wel beïnvloeden kunt, moet je altijd streven naar het goede voor velen. Dat is voor mij persoonlijk de opdracht geworden uit de Motorkade.

Frontlinie

Dus als mensen vragen voor wie ik werk, zeg ik altijd: voor de mensen in de frontlinie. Want die knappen het echte werk op.

Voor hen maken we goede risicoanalyses;

Denken we na over alternatieve methodes van inzetten, voordat je het nodig hebt.

We oefenen en trainen op lastige situaties, veel lastiger dan wat je vaak in de praktijk tegenkomt.

Onderzoeken menselijk gedrag onder tijdsdruk, naar het maken van fouten, de limiet van ervaring en expertise en over vertrouwen in teams.

Voor mij is dat allemaal Motorkade. Het is niet meer los te zien van elkaar.

Ik zei al, de Motorkade heeft mij gevormd, maar ik denk dat het ook jullie heeft gevormd. Bert, Rob en Joan hebben ons gevormd. Hun gezamenlijke inzet heeft ons mede gemaakt tot wie wij nu zijn.

Dat is wat ik kan toevoegen aan het verhaal van 30 jaar Motorkade.

Ik ben er niet meer verdrietig om, al moet ik er soms nog wel een traantje om laten.

Ik ben ook niet meer boos, al voelt het nog steeds onrechtvaardig.

Die tegenstrijdigheid, de dubbelheid die toch één is, die is onderdeel van wie ik nu ben.

Een ultieme vorm van accepteren, dat het leven geeft en neemt, het één gebeurt niet zonder het ander.

Wij hebben elkaar vandaag dus wat te geven en dat is de ervaring van elkaars 30 jaar Motorkade.

Ter herinnering en eerbetoon aan drie mooie mannen die weliswaar gemist worden, maar die er toch altijd zullen zijn.

Omdat ze in onszelf zitten.

Wij zijn mede, wie zij waren.

Dank voor jullie komst.

Ik heb diverse blogs geschreven over fatale brandweerongevallen. De belangrijkste daarvan vind je in deze twee wandergidsen: de Risico’s van het vak en Brandweermonument op schrift.

De Black Swan in de veiligheidskunde

14 maart 2025 / / 2 reacties
Leestijd: 3 minuten

De Black Swan is het struikeldraadje voor de veiligheidskundige. Hoe manage je een zeldzame gebeurtenis met een enorme impact, die alleen achteraf te verklaren is?

Wat je namelijk wil is het kreng voorspellen.

Met een risicoanalyse systematiek, beheersmaatregelen, risk appetite en restrisico’s. En dan iets kunnen zeggen over de veiligheid van het systeem.

Op dat moment. Real time.

Eigenlijk kun je dus niet zoveel met die Black Swan als je hem alleen achteraf kunt uitleggen. In één van mijn eerste blogs hierover op rizoomes.nl heb ik hem dan ook als nutteloos bestempeld.

De vraag die overbleef was waarom iedereen er dan zo mee op de loop gaat? Zag ik iets over het hoofd? Daar breek ik nu al een paar jaar mijn hoofd over. Al ben ik inmiddels wel wat stappen gevorderd. Om er eens twee te noemen:

  • In veel gevallen is de Black Swan niet het incident zelf, maar de reactie van mensen en organisaties erop. Niet Covid was onvoorspelbaar, wel hoe er door overheid en burgers op is gereageerd
  • Een Black Swan is geen gebeurtenis op zichzelf, maar een mindset. Het besef dat er een grens is aan je weten en dat je voorbij die grens moet, naar het niet-weten.

Het niet-weten heb ik voor dit blog gekoppeld aan twee termen, onvoorzienbaarheid en onvoorstelbaarheid. Om die te transformeren naar wel-weten, moeten we op zoek naar wat onvoorzienbaar en onvoorstelbaar is.

Tunnelvisie

ChatGPT tekende op verzoek een man in een tunnel die de Black Swan niet ziet.

Voorzienbaarheid is voor de veiligheidskundige misschien wel het meest interessant, omdat het gekoppeld is aan aansprakelijkheid. Zeker in Angelsaksische landen is foreseeability een belangrijk begrip. Met de meeste risicoanalysesystemen moet je wel tot een min of meer volledige lijst van voorzienbare incidenten kunnen komen.

Wat er daarna nog onvoorzienbaar aan is, is het onverwachte: op welk moment het gebeurt.

Het verwachtingspatroon is hier de beperkende factor en zit de situational awareness in de weg. Daardoor worden er signalen gemist.

Niet de gebeurtenis zelf is de Black Swan, maar het precieze moment of situatie; je verwachtingspatroon zit je in de weg.

Onvoorstelbaarheid gaat over incidenten die het voorstellingsvermogen te buiten gaan. Dat zijn bijvoorbeeld sciencefiction scenario’s als buitenaardse wezens die je installatie opvreten. De zombie game is daar een mooi voorbeeld van. Wat doe je als je bedrijf wordt aangevallen door zombies?

Een andere vorm van onvoorstelbaarheid ontstaat als er grote veranderingen optreden in je omgeving. Met omgeving in de ruimste zin, territory noem ik dat.

Hoe voorstelbaar was het 10 jaar geleden dat demonstranten zich zouden vastlijmen aan schoorstenen, snelwegen en kunst? Of dat er een hybride oorlog zou uitbreken, we in unpeace zouden leven?

Zo verdwijnt het verschil tussen safety en security en worden onvoorstelbare scenario’s opeens voorzienbaar. Dat is wat de veiligheidskunde met de Black Swan moet: bewust worden van je eigen verwachtingspatroon.

Want net daarbuiten, naast je tunnel, daar zit ie. De Black Swan.

Het vier aspecten model voor crisiscommunicatie

1 maart 2025 / / 2 reacties
Leestijd: 7 minuten

Het vier aspecten model voor communicatie is ontwikkeld door de Duitse psycholoog Schulz von Thun. Het komt uit het boekje ‘Hoe bedoelt u?’ dat indertijd onderdeel was van mijn opleiding Hogere Veiligheidskunde (HVK). Origineel afkomstig uit 1982 is het nog steeds een handig hulpmiddel, ook voor crisis, dat iedereen eigenlijk zou moeten kennen.

Niets is zo praktisch als een goede theorie, zei Kurt Lewin ooit.

Met dat motto in het achterhoofd probeer ik op Rizoomes.nl al zo’n tien jaar wetenschap en praktijk te koppelen. Bijvoorbeeld zoals onlangs met het Cynefin model van Snowden, maar ook met Perrows Normal Accident Theorie, het Recognition Primed Decisionmaking van Klein en The Black Swan van Taleb. Om er maar eens een paar te noemen.

In dat rijtje hoort ook het vier aspecten model van Schulz von Thun thuis. Geen idee waarom ik het er niet eerder over heb gehad, want ik gebruik het al 25 jaar en het is in zijn eenvoud overal en altijd bruikbaar.

Ook in crisiscommunicatie.

Betrekkingsniveaus

De basisgedachte is dat elke boodschap vier betrekkingsniveaus (of aspecten) heeft. Zelfs als de zender het er niet in gelegd heeft, kan de ontvanger het wel als zodanig ontvangen hebben. Schulz von Thun stelt zodoende dat elke boodschap vier aspecten bevat:

  1. Feitelijke inhoud – Wat wordt er letterlijk gezegd?
  2. Zelfexpressie – Wat zegt de spreker over zichzelf?
  3. Relatie – Hoe ziet de spreker de relatie met de ontvanger?
  4. Appel – Wat wil de spreker dat de ontvanger doet?

Zie bijvoorbeeld een echtpaar van middelbare leeftijd voor je, in een Italiaans restaurant. De pasta wordt gebracht, de vrouw neemt een hap en kijkt daarna onderzoekend in de rondte. Dan zegt ze: waar is het zout?

Dit nu kan van alles betekenen.

Feitelijke inhoud: Waar is het zout? Ik zie het niet staan.

Zelfexpressie. Ik loop de godganselijke dag van alles te zoeken. Mijn bril, mijn slippers, mijn pilletjes en nu ook nog eens het zout. Weet je wel hoe irritant dat is?

Relatie. Geef mij het zout, onderdaan.

Appel. Ik wil graag het zout hebben, kun je even mee helpen zoeken?

Zie hetzelfde echtpaar op weg naar huis in de auto, stilstaand voor het rode stoplicht. Waarop de bijrijder zegt: het is groen. Laat daar zelf maar eens een analyse op los 😊.

Als je eenmaal door hebt hoe het zit met die vier aspecten, kun je ze eigenlijk niet meer niet horen. Het is een middagvullend gezelschapsspel om conversaties op die manier te volgen en analyseren.

Dat geldt natuurlijk ook voor je eigen communicatie. Hoe slinger jij je expressie, appel en relatie met de ander door de feitelijke inhoud heen? Om dat goed te kunnen doen moet je metacognitie aan de bak: ben je bewust van de situatie nu en van de vier aspecten die je gezamenlijk uitzendt naar de ontvanger?

Ik zou zeggen, probeer het gewoon eens.

Crisiscommunicatie

In normale, rustige situaties kom je denk ik een heel eind. Zeker met wat oefenen. Maar onder tijdsdruk, in onzekere situaties, dan is dat nog maar de vraag. Want dat zijn de momenten waarop je metacognitie er niet of nauwelijks meer is. Je acteert voor je het weet in een functionele tunnel, waarop je drie van de vier aspecten al gauw uit het oog verliest.

vier aspecten model crisiscommunicatie
Het vier aspecten model in één plaatje. De positie van elk van de vier aspecten kan verschillen in hoe de zender het bedoelt en de ontvanger het binnen krijgt.

Want tijdens crisis communiceren we alleen op de feiten en inhoud. Hebben we afgesproken.

Ja toch, niettan?

Dan is er namelijk geen tijd voor zelfexpressie, relatiebeheer en appel.

Nououou……..

……………..dat is maar de vraag.

Want in crisissituaties is die onderlinge verhouding en het luisteren tussen de regels door misschien nog wel belangrijker dan normaal. Daarom moeten we die menselijke communicatie zo veel als mogelijk zien te behouden, en niet alle spraak vervangen door apps en systemen.

Omdat je aan iemands stem hoort hoe hij zich voelt (zelfexpressie) en wat hij eigenlijk wil (appel), ook al vindt hij het lastig het net aan jou te vragen (relatie).

Anders gezegd: drie van de vier aspecten spelen een grote rol in de zachte fragiliteit en -robuustheid van een situatie, systeem of organisatie. Het zijn onmeetbare variabelen in je veerkracht.

Het is aan te raden om bij de vier aspecten van crisiscommunicatie onderscheid te maken tussen drie niveaus: micro, meso en macro.

Micro

Microniveau behelst de onderlinge communicatie tussen mensen tot en met teamniveau. Dat kunnen dus twee mensen samen zijn, maar ook het hele crisisteam. Zeker als er grote druk staat op het team is het niet eenvoudig om goed te blijven communiceren. Dat vergt oefening.

Er is veel onderzoek gedaan naar het functioneren van teams. Ook op deze website is er het nodige over geschreven, zoals in dit blog over Team Resource Management en in deze over het snelle vertrouwen in tijdelijke teams.

Het vier aspecten model is van al die theorieën misschien wel het makkelijkst toe te passen, ware het niet dat sommige teams een disfunctionele geschiedenis met zich meeslepen. Dan is een crisis of een incident niet een heel handig moment om het relatie aspect ter discussie te stellen. Doe dat al eerder (zie teamhygiëne maar als preparatie) of bewaar het tot na de vergadering.

In alle andere gevallen, als je wel een gezonde samenwerking hebt of een nieuw ad-hoc team bent (lees ook dit verhaal over het snelle vertrouwen), benoem je wel de vier aspecten als het nodig is om de effectiviteit van het team te optimaliseren.

Onthul jezelf;

Stel je niet op boven anderen;

Wees expliciet in wat je van anderen wilt, laat ze niet raden;

Vraag door als je de boodschap niet helder hebt;

Vat samen en vraag dan bevestiging;

Om maar eens wat regels te noemen.

Appel of Appèl, ik vind dat altijd verwarrend. Sinds 2005 is het officieel zonder accent grave. Andere interessante vraag: hoeveel happen kun je uit een appel nemen voor het een klokkenhuis is geworden? Dat lijkt op de Sorites paradox: wanneer kun je zeggen dat een hoop zand geen hoop meer is nadat je er telkens één korrel vanaf haalt? Deze foto was onderdeel van een ultrakort verhaal (UKV) in juni 2021.

Meso

Op mesoniveau spelen vergelijkbare vraagstukken. Alleen niet binnen een team, maar tussen teams. Want als je groot opschaalt kunnen er nogal wat teams tegelijkertijd aan het werk zijn. En ook in die communicatie komt het vier aspectenmodel aan de orde. Een paar observaties.

Feitelijke inhoud. Op mesoniveau lopen operationele, tactische en strategische onderwerpen gauw door elkaar; Niet iedereen heeft dezelfde ervaring en oefening met crisismanagement; Er zijn kennishiaten en men houdt de planvorming slecht bij. Dan kan het op inhoud gaan schuren.

Zelfexpressie: Sommige teams zijn ongeduldig, andere te afwachtend of juist te assertief. Elk team heeft een stempel, een eigen karakter. Heb daar oog voor, want het kan makkelijk leiden tot misverstanden en/of irritaties die de overall performance schaden.

Relatie: Neem elk team serieus en laat ze in hun kracht. Het gebeurt wel eens dat voorzitters uit hogere teams bij andere teams aanschuiven omdat ze het niet goed genoeg vinden gaan. Doe dat niet, houd de relatie waardig en functioneel. Of als het echt niet gaat, vervang dan een team als geheel. Soms is het doel belangrijker dan het middel.

Appel: Wees duidelijk wat je van andere teams verwacht. Kom met SMART opdrachten en vragen en maak er geen zoekplaatje van door te impliceren of zelfs insinueren.

Zoals gezegd zijn dit enkele observaties. Zie ze vooral als illustratie en ga zelf oefenen met kijken naar de vier aspecten.

Macro

Het macroniveau speelt zich af tussen een organisatie en de doelgroep(en). Bijvoorbeeld een gemeente richting zijn inwoners bij een groot incident of ramp. In dergelijke situaties zijn snelheid, duidelijkheid en empathie essentieel. Hier zijn enkele voorbeelden hoe Schulz von Thuns model kan bijdragen aan effectievere crisiscommunicatie:

  1. Duidelijke feitelijke inhoud – Crisiscommunicatie moet feiten helder presenteren zonder ruimte voor misinterpretatie. Ambiguïteit kan leiden tot paniek of ongewenste reacties.
  2. Zelfexpressie en geloofwaardigheid – Een crisismanager moet vertrouwen uitstralen. Dit betekent dat zijn of haar zelfexpressie de situatie niet moet verergeren. Bijvoorbeeld door met kalmte en zekerheid te acteren. En ja, dat is deels ook non-verbale communicatie
  3. Relatieaspect bewaken – In stressvolle situaties kan een boodschap als autoritair of afstandelijk worden opgevat. Dat gebeurt alleen al in de setting van een persconferentie; wie zitten er aan tafel, is er ruimte voor grapjes in de voorbereiding (saamhorigheid!) of zit de burgemeester er in zijn eentje? Bewustzijn van de relatiecomponent helpt om boodschappen empathischer over te brengen en het draagvlak te vergroten.
  4. Duidelijke oproep tot actie – Een crisis vereist soms onmiddellijke actie. Het gevraagde appel moet helder en ondubbelzinnig zijn om verwarring te voorkomen en mensen een duidelijk handelsperspectief te geven.

Eindoordeel

‘Hoe bedoelt u?’ is 25 jaar nadat ik het voor de eerste keer las nog steeds een verhelderend boekje. Ik zag dat er een nieuwe editie beschikbaar is vanaf 2010 en dat daar een pittig prijskaartje van 43 euro aan hangt. Dat kan voor sommigen wel een hindernis zijn. Desalniettemin vind ik vier aspecten model een aanrader voor elke voorzitter van een crisisteam. En het zijn maar 100 bladzijden, dat schiet ook lekker op.

Cijfer: 8,5

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: hij staat er al ruim 25 jaar in en dat blijft zo.

Over vrijheid – Timothy Snyder

22 februari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 10 minuten

Over vrijheid is het laatste boek van Timothy Snyder, uitgegeven in 2024. Het is een urgent boek dat niet voor niets in en voor deze tijd is geschreven. Bij vlagen vond ik het ook een pamflet en dat geeft eigenlijk niets, concludeerde ik toen ik het uit had. Want het draagt bij aan je meningsvorming over vrijheid en dat is altijd belangrijk, ook als je het niet overal mee eens bent. Want dat is nou precies wat vrijheid is.

Timothy Snyder is hoogleraar geschiedenis aan de Yale universiteit in New Haven, Amerika. Hij heeft zich gespecialiseerd in Oost-Europa, waaronder Oekraïne, en schreef daar al 15 boeken over. Bloedlanden en Over Tirannie, twee van zijn laatste werken, werden bestsellers.

Inmiddels is Snyder een gerespecteerd opiniemaker en wetenschapper, veelgevraagd in de media met een indrukwekkende serie interviews op zijn naam.

Zijn nieuwste boek heet Over Vrijheid. Hij noemt het een antwoord op de vraag hoe een beter Amerika er uit zou kunnen zien. “Vrijheid definiëren is iets anders dan er een pleidooi voor houden,” zo schrijft hij in de inleiding, maar uiteindelijk kan je dit boek toch niet anders lezen dan als ook een pleidooi.

Een pamflet, misschien wel.

Dat geeft helemaal niks. Snyder maakt er een zeer persoonlijk werk van, waar hij zijn ervaringen en ontmoetingen vermengt met theorie en herinneringen uit zijn eigen leven. Dat maakt het boek overtuigend en bij vlagen ook indringend, bijvoorbeeld als hij spreekt met Oekraïners in oorlogsgebied.

Tegelijkertijd is hij nogal breedsprakig. Elke associatie die bij hem opkwam lijkt hij verwerkt te willen hebben, om maar niks te missen. Het effect is dat de gemiddelde lezer al gauw de hoofdlijn van het betoog kwijtraakt, tussen alle zijtakjes. Dat leidt alles bij elkaar tot een urgent, belangwekkend en best wel langdradig boek.

Die ik zeker niet zou willen afraden, maar je leest het ook niet echt voor de lol, laat zoveel duidelijk zijn.

Goed.

Veiligheid

Vanwege die enorme dichtheid aan informatie veroorloof ik mij in deze bespreking wat meer rijtjes dan ik normaal doe. Dan nog wordt het geen kort blog, maar hopelijk wel overzichtelijk. Verder beperk ik me tot wat Snyder over vrijheid en crisis te melden heeft, al heeft hij het soms over veiligheid als het over crisis gaat. Dus daar gaat het ook over.

Bijvoorbeeld na de aanslagen van 9/11, die hij afzet tegen terreur en contraterreur. Provocaties, dat wil zeggen terroristische acties, zijn succesvol wanneer een minder machtige entiteit weet te bereiken dat de machthebber zich tegen zichzelf keert, schrijft Snyder.

Het werd de Amerikanen wijs gemaakt dat de vijand echte vrijheid haat, gaat hij door, maar uit alle Amerikaanse acties blijkt het tegenovergestelde. “Het zogenaamde inruilen van vrijheid voor veiligheid kwam in feite neer op minder van beide. Toezicht en bewaking werden normaal.”

Eén van de vele observaties van Snyder die tot nadenken stemmen, zeker in het licht van de huidige ‘opschoning’ van Amerikaanse overheidsinstellingen en -organisaties als de FBI.

Minder vrijheid én veiligheid is nu ook in het Westen een normale zaak aan het worden.

Hierbij speelt een rol wat je als vrijheid definieert. Snyder maakt daarbij onderscheid tussen positieve en negatieve vrijheid, een kernbegrip in zijn betoog.

Negatieve vrijheid is het wegnemen van beperkingen die de vrijheid in de weg (zouden kunnen) staan. Minder regels, minder overheidsbemoeienis, alle ruimte voor de ondernemende mens. Dat die vrijheid misschien ten koste gaat van de vrijheid van anderen wordt op de koop toegenomen.

De vrijheid om vuurwerk af te steken is de onvrijheid van anderen om naar buiten te kunnen. De vrijheid om een houtkachel te stoken is de onvrijheid van anderen om buiten schone lucht in te ademen. En zo is elke onbeperkte vrijheid een onvrijheid van anderen.

Versterken van de Berlijnse muur in 1961, symbool voor het vergroten van onvrijheid. Foto van Wikipedia

Vijf vormen van vrijheid

Daarom moeten we naar positieve vrijheid; proberen te worden wie en wat je wilt zijn. Dat zit niet in het wegnemen van barrières, maar in het stimuleren van mogelijkheden en opties. Snyder ziet er vijf, die ik hieronder zo kort mogelijk samenvat. Deze vijf vormen de kern van zijn boek.

  1. Vrijheid als soevereiniteit
    • Dit gaat over de mogelijkheid om als individu en als samenleving zelf te bepalen hoe je leeft. Dictaturen en autoritaire regimes ondermijnen deze vorm van vrijheid door burgers de controle over hun toekomst te ontnemen.
  1. Vrijheid als onvoorspelbaarheid
    • Werkelijke vrijheid betekent dat je openstaat voor nieuwe mogelijkheden en dat het leven niet volledig voorspelbaar is. Autoritaire regimes proberen juist alles te controleren en voorspelbaar te maken door individualiteit te onderdrukken. Snyder ziet onvoorspelbaarheid daarom als een vorm van vrijheid. Ik vind het geen sterk argument; juist de onvoorspelbaarheid van autocraten maakt anderen onvrij. Kunnen kiezen voor voorspelbaarheid is daarom ook een vorm van vrijheid.
  1. Vrijheid als mobiliteit
    • De mogelijkheid om fysiek of sociaal te bewegen is een essentieel onderdeel van vrijheid. Beperkingen op migratie, armoede of sociale ongelijkheid ondermijnen deze vrijheid, vindt Snyder. Tegelijkertijd is de vrijheid van mobiliteit van de één de (gepercipieerde) verdrukking en onvrijheid voor de ander, vind ik. Dit raakt het Goldilox principe: het gaat om de juiste afweging tussen waardes, niet om de overheersing van één ervan.
  1. Vrijheid als feitelijkheid
    • Vrijheid vereist een gedeeld begrip van waarheid en feiten. Propaganda en desinformatie bedreigen dit, omdat ze het publieke debat corrumperen en manipuleren. Het is daarbij de vraag wie er nog wel een objectieve waarheid spreekt. Zowel over links als rechts wordt er geframed.
  1. Vrijheid als solidariteit
    • Vrijheid is niet alleen een individuele aangelegenheid, maar ook een collectieve inspanning. Zonder samenwerking en solidariteit is echte vrijheid onmogelijk. Maar die moet dan wel van twee kanten komen. Vrijheid is niet alleen het gratis verkrijgen van rechten, maar ook het ‘betalen’ met plichten om de ander vrijheid te gunnen en geven.

Lastig vind ik de insteek van Snyder om vrijheid vooral te definieren als antagonist van autocratische systemen en machthebbers. Dat er na de Tweede Wereldoorlog veel is gedaan om stevige democratieën te vestigen is logisch en lovenswaardig. Tegelijkertijd heeft die ontwikkeling ook negatieve effecten gehad, die nu een tegenbeweging mobiliseert en polarisatie in de hand werkt. Vrijheid gaat daarom om het beperken van negatieve effecten uit zowel autocratieën als democratieën.

Mobilisatie in 1914. Reservisten op weg naar hun kazerne in Berlijn. Foto van ANP.

Ik zou in dit verband nog eens de Popper paradox willen noemen. We kunnen de democratie alleen beschermen als we intolerant zijn tegen de intoleranten. Alle intoleranten, dus ook godsdienst intoleranten en degenen die aanspraak maken op de vijf vrijheden, maar ze zelf niet naleven.

Crises als bedreiging voor vrijheid

Op diverse plaatsen in het boek gaat Snyder in op het gebruik en misbruik van crises. Omdat Rizoomes gaat over wanderingen in crisis heb ik die bij elkaar verzameld voor de rest van dit blog.

Snyder waarschuwt dat crises vaak misbruikt worden om democratische vrijheden te ondermijnen. Dit gebeurt op verschillende manieren, wat hij de shockdoctrine noemt.

  1. Crisis als excuus voor machtsovername
    • Noodmaatregelen (waaronder censuur, surveillance en uitzonderingswetten) kunnen blijvend worden. Zoals na de Rijksdagbrand in 1933.
  1. Angst en onzekerheid als wapen
    • Mensen zijn in tijden van crisis eerder geneigd om leiders te volgen die orde en veiligheid beloven. Na de aanslagen van 9/11 werden strenge antiterrorismewetten ingevoerd, zoals de Patriot Act in de VS, die burgerrechten juist beperkten en het niet veiliger maakte.
  1. Zondebokken creëren om verdeeldheid te zaaien
    • Minderheden, migranten of politieke tegenstanders worden aangewezen als schuldigen voor een crisis. Maar net zo makkelijk krijgen tegenwoordig boomers de schuld, de zittende elite of andere als neokoloniale aangeduide groepen. Die polarisatie maakt iedereen onvrij.
  1. De waarheid ondermijnen en desinformatie verspreiden
    • In crisistijd wordt nepnieuws gebruikt om de publieke opinie te sturen en democratische controle te verzwakken. Lees bijvoorbeeld dit blog over spoken maar eens.
  1. Democratische instituties verzwakken
    • In crisistijden kunnen parlementen buitenspel worden gezet en de persvrijheid worden ingeperkt. Dat heus gaat niet altijd van dik hout, maar bijvoorbeeld ook door veel decreten te tekenen, zoals vrijwel alle Amerikaanse presidenten deden en doen.

Crisis als kans

Checkpoint Charlie in 1977. Foto van Wikipedia

Snyder benadrukt echter ook dat crises een moment van transformatie kunnen zijn. Samenlevingen kunnen van crises leren en democratische instituties versterken, mits burgers actief hun vrijheid beschermen. Daarvan geeft hij vier voorbeelden.

  1. Crisis als moment van bewustwording
    • Crises laten de zwakke plekken in een samenleving zien en bieden de kans om verbeteringen door te voeren. Snyder noemt hier bijvoorbeeld de grote depressie van de dertiger jaren die in de VS leidde tot de New Deal, waarmee sociale zekerheid en democratische instituties werden versterkt.
  1. Solidariteit als kracht
    • Vrijheid kan alleen bestaan als mensen samenwerken en zich inzetten voor het algemeen belang. Dan kan die kracht ook zo groot worden dat hij gevreesd wordt door de zittende macht, schrijf ik in dit blog Is Crisis een fout of een strijd?

Kennelijk is het een karakteristiek van alle tijden dat op rituele momenten, zoals voetbalwedstrijden en traditionele dagen (oud en nieuw), het veiligheidsventiel er vanaf gaat. Ook de Romeinen wisten dat al met hun brood en spelen. Alleen is het ergens in de geschiedenis verkeerd geïnterpreteerd als was het een pleziertje voor het volk, maar het is in feite een veiligheidsvoorziening voor de heersende klasse. Een cadeau aan zichzelf.

  1. Bescherming van feiten en waarheid
    • In crisistijden is het cruciaal om onafhankelijke media en wetenschappelijke kennis te steunen. Dat zie je op dit moment ook gebeuren rondom social media waar veel mensen van vertrekken en die daarmee aan invloed verliest. Al vraag ik mij wel af hoeveel bescherming aan feiten en waarheid die aftocht bijdraagt.
  1. Politieke vernieuwing en hervorming
    • Crises kunnen de aanleiding zijn om politieke systemen te verbeteren en democratische rechten uit te breiden. De burgerrechtenbeweging in de VS groeide juist door de crisis van raciale ongelijkheid. Ook hier zie je op dit moment echter een omgekeerde beweging.

De vier lovenswaardige praktijken

Crisis als kans werkt Snyder vervolgens uit naar wat hij de vier lovenswaardige praktijken noemt. Het voelt als een dubbeling, zo hier en daar, maar ik heb ze toch maar integraal overgenomen.

Lees boeken

  • Diepgaand lezen helpt om complexe ideeën te begrijpen en kritisch na te denken.
  • Snyder benadrukt dat boeken een tegenwicht vormen tegen propaganda en oppervlakkige digitale informatie.
  • Maar ik ken ook boeken die dat juist niet doen. Wat dit punt betreft stapt Snyder in zijn eigen valkuil van slim links die boeken leest en dom rechts die dat niet doet.

Maak vrienden buiten je bubbel

  • Sociale cohesie is cruciaal voor democratie; praten met mensen met verschillende opvattingen helpt verdeeldheid tegen te gaan.
  • Vrijheid bloeit wanneer mensen samenwerken, ondanks hun verschillen

Steun onafhankelijke journalistiek

  • Onafhankelijke media zijn een essentieel onderdeel van een vrije samenleving.
  • Snyder raadt aan om abonnementen te nemen op kwaliteitsjournalistiek en kritische verslaggeving te steunen. Daar zit wel een achilleshiel van de media; hoe onafhankelijk zijn ze echt en in hoeverre zijn ze er op aanspreekbaar?

Zorg voor een analoog leven

  • Digitale media kunnen mensen isoleren en manipuleren; in de echte wereld actief zijn (zoals vrijwilligerswerk) is essentieel volgens Snyder.
  • Persoonlijke interactie en fysieke aanwezigheid in de samenleving versterken democratische waarden.
De andere kant op; propaganda aan de Oost Duitse grens. Foto van Wikipedia.

Met deze vier praktijken dragen individuen actief bij aan het behoud van vrijheid en democratische structuren, stelt Snyder. Baat het niet, dan schaadt het ook niet, voeg ik daar aan toe, maar aan alles zit ook een ‘maar’. Zie ook dit blog over Omarm de chaos.

Eindoordeel

Mijn eindoordeel zit al een klein beetje in de inleiding verwerkt. Over vrijheid is een belangrijk boek in deze tijd, ook als je het niet overal mee eens bent. Want vrijheid gaat natuurlijk precies daar over: dat je het recht hebt op vrije meningsuiting. Net als ieder ander.

Maar vrijheid is niet het wegnemen van belemmeringen alleen, aangezien dat ten koste gaat van de vrijheid van anderen. Daarom noemt Snyder dat terecht negatieve vrijheid. De kracht van Snyders boek is dat hij vervolgens begrippen aanreikt waarmee je vrijheid op een positieve manier kunt beschrijven.

Dat er aan de invulling van die positieve vrijheid door Snyder naar mijn oordeel ook nog wel een aantal bezwaren kleven die hij niet noemt, mag de pret niet drukken. Je moet immers ook zelf blijven denken. Neem niks klakkeloos over.

Voor mij is de belangrijkste boodschap van deze boekbespreking dan ook: word antinaïef.

Dat betekent naar mijn idee ook investeren in zelfverdediging, slagkracht en paraatheid. De strategie van het Zijn volgen. Impact hebben uit jezelf, je eigen doelen en autonomie. Niet alleen als tegenkracht naar een mogelijke vijand. En rekening houden met irrationaliteit van alle partijen, inclusief die van jezelf.

Daar heeft Snyder het niet of nauwelijks over. Volgens mij een gemiste kans. Vrijheid zit niet alleen in het hoofd en het hart, maar ook in de handen. En je moet bereid zijn die vies te maken, als je als land bedreigt wordt, in meer dan woorden alleen.

Ondanks deze kanttekeningen is het boek een aanrader, al is in dit geval lezen ook hard werken. Maar werken loont.

Cijfer: 8

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: de eerste ronde overleeft ie wel, omdat er zoveel in staat dat een tweede keer lezen waarschijnlijk weer nieuwe inzichten oplevert. Maar daarna is het wel mooi.

Dit is het negende boek van de WBE, de Waddinxveense Boekenclub Excelsior. Eerder lazen we:

Wij zijn de tijden – Beatrice de Graaf

16 februari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

In ‘Wij zijn de tijden’ van Beatrice de Graaf is de Huizinga-lezing 2024 integraal opgenomen, met daarnaast nog een interview en wat wetenswaardigheden over de Huizinga-lezing. Geschiedenis in crisistijd is de ondertitel en dat is precies waar het over gaat. De Graaf breekt een lans voor de narratieve geschiedschrijving, kennis met een boodschap; om hoop te bieden in moeilijke tijden. Ik las het met instemming en als pleidooi voor zachte robuustheid.

Mijnheer Aalbers gaf geschiedenisles op mijn middelbare school. Het was een stereotypische historicus, altijd gekleed in een bruine corduroybroek en een donkergroene coltrui, met een rood-gele schotse sjaal om zijn nek en een kapsel ‘wind-van-alle-kanten.’

Maar wat kon hij goed vertellen.

Als hij bijvoorbeeld uitleg gaf over middeleeuwse ridderruzies liep hij heen en weer voor de klas, zijn armen bewegend alsof hij een zwaard vasthield. Het mooiste was zijn pijl-en-boog mime. Dan stak hij eerst beide armen naar voren, de één iets verder dan de ander. Vervolgens ging zijn rechterarm langzaam naar achter tot hij zijn hand naast zijn oor had en zijn elleboog achter zijn rug uitstak.

Daarna spreidde hij zijn vingers van de rechterhand; de pijl was los. Maar ik kan me niet meer herinneren of hij ooit iemand geraakt heeft.

Vertel beeldend, geef er kleur, kraak en smaak aan. Het moet een esthetisch genot zijn, het verhaal zelf moet al troost en verlichting bieden. Het mag ook best wat dramatisch zijn als aan de historische voorbeelden maar recht wordt gedaan – het moeten geen verzinsels worden.

Vormen van geschiedschrijving

Dat is de eerste les van Huizinga, door De Graaf narratieve geschiedschrijving genoemd. De nadruk ligt op het vertellen van verhalen, al dan niet met een literaire insteek, die niet alleen gebeurtenissen beschrijven, maar ook betekenis en samenhang geven aan het verleden. Dat helpt mensen om grip te krijgen op complexe ontwikkelingen zoals crises.

Het is de tegenhanger van analytische geschiedschrijving. De klassieke, wetenschappelijke benadering waarin historici gebeurtenissen zo objectief mogelijk proberen te verklaren op basis van feiten en bronnen en waarin Huizinga wat minder fans heeft rondlopen.

Op 13 februari vond de aftrap plaats van de Adapt! Academy, waar Beatrice de Graaf ook onderdeel van uitmaakt. Hun doel is meer kennis en kunde opbouwen om samenlevingen voor te bereiden op toekomstige crises. De relatie tussen praktijk en theorie speelt daarbij een belangrijke. Een discussie met een panel praktijkdeskundigen vormde daarom één van de programma onderdelen.

Daarnaast bestaat er zoiets als morele geschiedschrijving. De Graaf pleit voor een benadering waarin historische verhalen niet alleen worden gebruikt om het verleden te begrijpen, maar ook om lessen te trekken voor het heden en de toekomst. Ze haalt Augustinus en Johan Huizinga aan als voorbeelden van historici die geschiedenis gebruikten om morele deugden en perspectief te bieden.

Tot slot noemt ze de toekomstgerichte geschiedschrijving. De Graaf stelt dat geschiedenis niet alleen een terugblik is, maar ook een middel om actief de toekomst te beïnvloeden. Zo kan geschiedenis inspiratie en hoop bieden om in tijden van crisis positieve verandering te stimuleren.

Dat brengt haar tot de tweede les van Huizinga.

Bedenk een narratief dat het heden bekijkt vanuit een doorgaande lijn van verleden naar toekomst waarbij die lijn gekleurd wordt door de bovengenoemde uitgangspunten: vrede en recht.

Waarna De Graaf ook nog de vier deugden noemt die in het narratief zouden kunnen passen, van oorsprong overigens stoïcijns: wijsheid, moed, rechtvaardigheid en beheersing. Later werden ze aangevuld met geloof, hoop en liefde en gepromoveerd tot de zeven kardinale deugden.

Om te bewerkstelligen wat ik van Benedictus had geleerd: als het goede maar gebeurt.

Certitudo

Al met al pleit De Graaf voor een benadering van geschiedenis die niet alleen feiten presenteert, maar ook een handelingsperspectief. Teneinde veerkracht en hoop te bieden in onzekere tijden en crises. Daarmee maak je een samenleving robuuster.

Adapt heeft vier werkpakketten gedefinieerd. Dit zijn de sheets met de onderzoeksvragen van WP1 en WP2, ter illustratie voor de breedte van het programma. Met excuus voor de fotokwaliteit 🙂 Als je op de foto klikt, wordt ie groter.

Niet keihard meetbaar, daarom noem ik het zachte robuustheid, maar het versterkt wel degelijk de koppelingen in je rizoom en je eigen veerkracht. Het sluit mooi aan bij het begrip certitudo, dat De Graaf noemt in het interview dat ook in het boekje is opgenomen.

Certitudo verwijst naar innerlijke zekerheid en vertrouwen. Dat gaat dieper dan alleen fysieke veiligheid en heeft meer te maken met mentale en spirituele zekerheid. In de christelijke theologie wordt certitudo vaak geassocieerd met het vertrouwen in God en de zekerheid van het geloof. Het is een staat van innerlijke rust en zekerheid die je bijvoorbeeld ook ziet bij de Stoa.

En die kan heel robuust zijn, als je maar veel oefent.

De Living Labs zijn één van de interessante projecten uit Adapt.

Ook in de wereldse filosofie wordt certitudo gebruikt, dan als verwijzing naar epistemologische zekerheid, oftewel de zekerheid die je hebt over je kennis en de waarheid. Ik zie het ook als een optimale status van je metacognitie als je wat minder hebt met de term certitudo.

Tegenover certitudo staat securitas. Dat is de meer aardse vorm van veiligheid en robuustheid, maatregelen die je neemt om externe dreigingen te beheersen. In de Romeinse tijd betekende securitas een staat van onbezorgdheid en vrijheid van angst. Het was een ideaal dat werd nagestreefd door individuen en de staat. En velen doen dat nog steeds.

In termen van het Crisis Awareness Framewerk: securitas beweegt zich op de as van fragiliteit en robuustheid, waar certitudo op diezelfde as over zachte fragiliteit en zachte robuustheid gaat. Laat je overigens niet misleiden door de term zacht; een gebrek aan zachte robuustheid kan hard uitpakken.

Eindoordeel

Wij zijn de tijden is een geslaagde poging om eens op een heel andere manier naar crisis te kijken. Zonder afbreuk te willen doen aan feiten en de waarheid pleit De Graaf voor geschiedschrijving met een boodschap. Eentje die richting en hoop geeft in moeilijke tijden en die ik zachte robuustheid noem.

Daarnaast voegt ze interessante religieuze begrippen toe die je ook kan gebruiken als jezelf niet gelooft. Of agnostisch bent, zoals ik. Al eerder had ik veel opgestoken van Benedictus en Ignatius van Loyola en het werk van De Graaf sluit daar mooi op aan.

Ik ben benieuwd of dit een voorbode is van de richting die Adapt op gaat. Dat is het nieuwe onderzoeksplatform dat 13 februari is gelanceerd en waar je in deze bespreking wat fragmenten van terugvind. Check vooral ook zelf hun website.

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de te volle boekenkasten opgeruimd moeten worden: jazeker.

Dit is de honderdste boekbespreking. De andere 99 vind je in het Boekenblog.

Vier vormen van onzekerheid bij crisis

10 januari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

Onzekerheid is de mens een gruwel. Voor velen geldt dat ze liever zekerheid hebben over een slechte afloop, dan onzekerheid over een goede. Laat staan dat je niet weet hoe het afloopt, of nog erger, dat het misschien niet eens afloopt. Tenminste, niet dat je weet.

Toen ik in 1991 naar de brandweeracademie ging was ik daar nog helemaal niet mee bezig, onzekerheid. Ja, misschien de eigen onzekerheid, als ik iets spannends moest gaan doen. Maar niet over onzekere uitkomsten van incidenten.

Hoe ingewikkeld een brand ook mocht zijn, we kregen hem altijd uit. Net zoals we die technische hulpverlening ook altijd wisten op te lossen. De enige onzekerheid deed zich misschien voor met ongevallen gevaarlijke stoffen (OGS), dat om mij nooit opgehelderde redenen opeens incidentbestrijding gevaarlijke stoffen bleek te heten (IBGS).

Risicomodellen

Die onzekerheid van OGS werd kunstig gevangen in risicomanagementmodellen. Geef er een kans en een effect aan, vermenigvuldig die met elkaar en vergelijk dat getal met een risicomatrix en dan kan je de grootte van het risico vaststellen. Daarnaast hadden we modellen voor het vaststellen van schadecirkels, dispersiemodellen en F-N curves.

Om er maar een paar te noemen.

Een voorbeeld van een F-N curve. Afkomstig van Michael Porter, Landslide Risk Evaluation Canada, juni 2012. Gedownload van ResearchGate.

Waar ik toen nog niet bij stil stond: modellen zijn manieren om onzekerheid te boetseren, er mallen van te maken die het niet-weten omzetten naar een intersubjectieve zekerheid. Naar taal waarmee we met elkaar net kunnen doen of we het over hetzelfde hebben en de werkelijkheid maakbaar is.

En daar is op zichzelf niks mis mee.

Alleen moet je wel beseffen dat het een middel is, geen doel. En dat een doel-middel omkering op de loer ligt, omdat in oefeningen altijd alles klopt, waardoor je het gevoel krijgt dat je het onder controle hebt. Slechts één keer kreeg ik een oefening die ondanks alle modellen volledig ontspoorde en waarvan ik pas later begreep dat het de bedoeling was die te verliezen. Ik schreef er over in De kunst van verliezen.

Het idee dat incidenten een voorspelbare afloop hebben is bij mij heel lang blijven hangen, omdat het in de praktijk zo bleek te gaan. Dat het af en toe toch mis ging was na onderzoek altijd te wijten aan een fout in gedrag, techniek of organisatie. Met de juiste analyse bleek elke omissie te herstellen en de werkelijkheid kloppend te maken; de zekerheid weer hersteld.

Onzekerheid

Toen ik in 2001 op Schiphol ging werken kwam ik er achter dat sommige incidenten helemaal zo’n zekere afloop niet hadden. Je weet niet hoe het eindigt als de stroom uitvalt, een kritiek IT systeem faalt of de kerosinetoevoer stokt. Hoe lang het duurt, met welke schade en of er door de ontstane fragiliteit niet nog meer ellende op komst is. Pas toen snapte ik wat onzekerheid is.

Rijkelijk laat.

Want in 1921 had de econoom Frank Knight al het verschil tussen onzekerheid en risico op papier gezet. Daarvandaan komt ook de term Knightian Uncertainty; een volledige onbekendheid met hoe een situatie zich zal ontwikkelen, fundamenteel onmogelijk om er voorspellingen over te doen. In deze boekrecensie van Averting Catastrophe vind je er meer over terug.

In de praktijk loopt het met de Knightian Uncertainty zo’n vaart niet, hetgeen niet weg neemt dat complexiteit en VUCA de voorspelbaarheid van incidenten wel hebben verminderd. Toch is er wel iets meer over te zeggen, zo is mijn ervaring.

Ik doe dat aan de hand van vier basisgrafieken, die ik vroeger gebruikte in mijn trainingen. Grappig genoeg kwam ik laatst één van de toenmalige cursisten tegen, die gelijk over die grafiekjes begon en hoe vaak hij het nu nog gebruikte. Beleefdheid wellicht, maar toch leuk om ze in dit blog nog eens te presenteren.

Basisonzekerheid

Basisonzekerheid is het standaardmodel van onzekerheidsverloop tijdens een incident. Bij aanvang is de onzekerheid het grootst, zeker bij onervaren mensen. Daarna, door verkenning en beeldvorming met de dikke BOB, krijg je steeds meer grip op de zaak en neemt de onzekerheid af. Hoe snel de onzekerheid afneemt zal per incident verschillen. Ik heb dat grafisch weergegeven met de stippellijntjes.

De kern van basisonzekerheid is dus dat het afneemt, zij het in wisselende snelheden afhankelijk van het incident en van je ervaring. In het Museum of Accidents voldoet eigenlijk alleen de crash met de Turkish Airlines aan die eis. Op zich ook logisch; het museum is niet ingericht op standaardincidenten.

Escalatieonzekerheid

Zoals wij weten van de reis van de held is er altijd wel ergens tegenslag te verwachten. Dat betekent dus dat de onzekerheid weer toe kan nemen. Net als bij basisonzekerheid is de daalsnelheid van de grafiek per incident verschillend. Houd er rekening mee dat het niet bij één tegenslag blijft. Hoe langer een incident duurt, hoe vaker de onzekerheid opnieuw kan opleven. Let er ook op dat je na enkele uren vermoeid raakt en moeilijker om kan gaan met opnieuw een toenemende onzekerheid. Laat je dus op tijd aflossen, of rek de boel iets verder uit.

De kern van escalatieonzekerheid is dat na een aanvankelijke afname, het weer terugkomt. Misschien wel meerdere malen. Dat repetitieve karakter wordt bijvoorbeeld expres aangejaagd door meerdere aanslagen vlak achter elkaar zodat er een structureel gevoel van onzekerheid ontstaat. In dit blog over de resilience game van RIVM gaat het trouwens ook over escalarende onzekerheid.

Creeping onzekerheid

Creeping onzekerheid vind je vooral bij disrupties, dreiging en crises, minder bij emergencies. Daarbij speelt ook de kromming van de hockeystick een rol, zoals besproken in Beginselen van disruptiemanagement. De onzekerheid neemt langzamerhand toe, maar zeker in het begin zijn zware maatregelen lastig te verkopen omdat de weak signals ook nog wel heel weak zijn. Dat betekent dat bij creeping disruptions de onzekerheidsopbouw in het begin juist toeneemt, in plaats van dat hij keldert zoals bij de grafiek van basisonzekerheid.

Dat is de kern van creeping onzekerheid: het bouwt op, en misschien ook nog wel met een escalarend karakter. Die heb ik hier niet getekend, maar je kunt het je vast voorstellen.

Langdurige onzekerheid

Het kenmerk van langdurige onzekerheid is dat het na een geleidelijke opbouw voor langere tijd hoog blijft. Denk bijvoorbeeld aan het verloop van Covid, maar ook aan de huidige van unpeace en hybride oorlog. Ook voor deze grafiek geldt dat het precieze verloop situationeel afhankelijk is. De essentie is dat de onzekerheid niet afneemt en in die zin raakt dit scenario het meest aan Knightian Uncertainty.

Wat de vier grafieken laten zien is dat er verschillende vaardigheden nodig zijn voor de crisismanager om met onzekerheid om te gaan:

  • Je moet bestand zijn tegen veel onzekerheid in één keer
  • Wees bewust dat onzekerheid niet alleen afneemt & dat het terug kan komen
  • Laat je niet van de wijs brengen als onzekerheid gestaag blijft toenemen
  • Besef dat onzekerheid lang kan duren en geruime tijd hoog blijft
  • Elke mogelijke combinatie van bovenstaande vaardigheden

In opleidingen voor crisismanagement en incidentbestrijding zouden deze vaardigheden eigenlijk opgenomen moeten zijn. Zodat je er niet pas veel later in je loopbaan per ongeluk tegen aanloopt.

Onzekerheidsreductie

Wat kan je zelf doen om onzekerheid te reduceren? Daar is denk ik wel een boek over te schrijven. Ik maakte voor de tussentijd dit rijtje voor je, met verwijzingen naar andere blogs.

  • Als je niet zeker weet wat te doen, kun je altijd een hengeltje uitgooien; even kijken wat het systeem doet. Probe – sense – respond heet dat in Cynefin termen Het is een standaard manier van optreden in complexe omgevingen.
  • Bedenk dat je zelf onderdeel bent van de crisis. Want alle crises ben je zelf.
  • Wees ervan bewust dat besluitvorming onder tijdsdruk wat anders is dan besluitvorming onder grote druk, alhoewel het soms hetzelfde is.
    • Grote druk leidt ertoe dat mensen bang zijn fouten te maken; vooral als er nog veel te verliezen valt en je besluiten het verschil kunnen maken. Als de schade eenmaal daar is neemt de onzekerheid af en begint de recovery.
    • Besluitvorming onder tijdsdruk gaat onder andere over Recognition Primed Decisionmaking en de rol van ervaring daarin.
  • Ken het verschil tussen de circle of control en die van influence. En accepteer de rest. Een Stoïcijns basisbeginsel. Het gaat er niet om wat je overkomt, maar om wat je ermee doet.
  • Ken de grenzen van je bedrijfsvoering, weet wanneer je erover heen gaat en heb de middelen om terug te sturen. Niet onbelangrijk: doe het dan ook. Dit is een aangepaste versie van Sydney Dekkers definitie van veerkracht.
  • Ergens op de as van prudentie en ‘volle bak erin’ moet je een keus maken. Denk dus in scenario’s.
  • Gebruik gidswoorden bij langdurige incidenten om de robuustheid van je scenario te testen. Denk aan de regel van Hermans.
  • Stel tijd tempo factoren vast en hang daar je opschaling aan. Blijf niet achter de feiten aan lopen maar pak initiatief.
  • Waak voor tunnelvisie.
  • Wees bewust van de reeks; dit incident is er één in een serie, het staat niet op zichzelf. Check de territory blogs maar eens.
  • Ken de factoren van het personal resource management.
  • Houd je Situational Awareness op orde.
  • Weet wat triggerincidenten zijn en hoe die zich verhouden in het Crisis Awareness Framewerk met fragiliteit en territory.

De laatste aanbeveling uit het lijstje betekent eigenlijk dat je de hele website moet kennen. Ik zou dat zeer aanraden, maar of het ook echt werkt is onzeker.

Dit blog is onderdeel van het hoofdstuk prohairesis. Daar vind je nog veel meer verhalen en mentale modellen over jezelf prepareren op crisis.

Crisis managen met de Strategie van het Zijn

29 december 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 7 minuten

In alle recente discussies over weerbaarheid mag de Strategie van het Zijn niet ontbreken. Deze strategie is afgeleid van ‘fleet in being’, een oud concept van de marine; door er alleen maar te zijn beperk je het handelingsperspectief van de ander. Toch is het geen bluf, en ook geen dreigen. Het is de Strategie van het Zijn.

Si vis pacem, para bellum; wie vrede wil, bereidt zich voor op oorlog

In 1690 was Engeland in oorlog met Frankrijk. Eén van de slagen zou plaatsvinden bij Beachy Head, maar Lord Torrington adviseerde om de Fransen niet aan te vallen. Hun vloot was superieur en dat zou alleen maar tot verliezen leiden.

Beter was het om in de haven te blijven, zo zei hij. Dan houden we de Fransen hier vast en kunnen ze elders geen schade aanrichten. Ondertussen wachten wij op een gunstiger moment om aan te vallen.

Arthur Herbert (c.1648-1716), 1st Earl of Torrington. Afbeelding is van Wikipedia

Een vloot die niet actief vecht, maar invloed uitoefent door alleen maar te bestaan, weerspiegelt een inherente kracht die Deleuze zou beschrijven als een niet-hiërarchisch netwerk van mogelijkheden in plaats van een lineaire keten van oorzaken en gevolgen. Een rizoom dus. Deze rizomatische structuur veroorzaakt ook onvoorspelbaarheid en vergroot de kans op een onverwachte actie.

Fleet in being

Torrington noemt dat idee een fleet in being, al haalt hij Deleuze en rizomatisch denken er niet bij. De Strategie van het Zijn, zo vertaalde ik het, want in geabstraheerde vorm is Torrington’s idee breder toepasbaar in het crisismanagement.

De kern ervan is dat je een sterke capability opbouwt, maar die niet actief inzet. Je houdt het als optie achter de hand. En dan niet als één optie, maar als een rizoom van mogelijke opties.

Al naar gelang de ontwikkelingen.

Opties die niet alleen jij ziet, maar ook je mogelijke tegenstander, dan wel andere partijen in het veld. Wie weet zien zij nog wel meer opties dan jijzelf, omdat ze ook hun eigen kwetsbaarheden kennen en wat jouw fleet in being daar zou kunnen aanrichten.

Wat hen mogelijk voorzichtiger maakt.

De Strategie van het Zijn maakt zodoende gebruik van psychologische spanning om invloed uit te oefenen. Het creëert urgentie zonder paniek en bouwt anticipatie op bij niet direct betrokkenen. Want die kijken ook mee. En dat beïnvloedt dan weer de onderstroom.

De principes van fleet in being gebruik je in crisismanagement om een strategische balans te vinden tussen zichtbaarheid en terughoudendheid, tijd winnen en tijd manipuleren, hollen of stilstaan. Door onzekerheid te beheren, percepties te sturen en tijdslijnen te controleren, krijg je grip op complexe situaties zonder overhaast of destructief te handelen.

Deze aanpak helpt niet alleen om directe crises te beheersen, maar ook om vertrouwen en strategische voordelen op de lange termijn te waarborgen. Want crisis is een sociaal construct, iets wat door mensen zelf wordt gemaakt. Het is daardoor tijd- en cultuurgebonden en tegelijkertijd ook continu in ontwikkeling. Het is geen statisch begrip, je maakt er zelf onderdeel van uit en jouw handelen interacteert met die van anderen, zowel goedschiks als kwaadschiks.

Strategie van het Zijn

Binnen die context is de Strategie van het Zijn dus een interessante optie om de weerbaarheid van je organisatie te vergroten. Een paar punten op een rijtje.

Volgens het gedachte-experiment van Schrödinger is een kat in een bepaalde experimentele setting zowel dood als levend tegelijk. Alleen door te kijken weet je het, maar daarmee beïnvloed je wel die setting. Poes Mia is een variant op de kat van Schrödinger als ze bij haar favoriete raam zowel binnen als buiten is. En van een fleet in being weet je ook alleen maar hoe sterk die is als je gaat kijken. Daarmee verander je dus wel de situatie zonder dat je de uitkomst van tevoren kent.
  • De Strategie van het Zijn is geen bluf of dreiging. Fleet in being vraagt om een realistisch opgebouwde capability, die alleen door er te zijn wel een dreiging oproept, maar slechts defensief van aard is.
  • Dreigen daarentegen is expliciet, vaak gericht op directe gedragsverandering en daardoor forcerend. Het belangrijkste verschil zit in de mate van subtiliteit, het risico, en de focus op behoud van strategische flexibiliteit versus onmiddellijke actie.
  • En bluf is showen met wat je niet hebt, het is het opwekken van een illusie. Dat is dus ook wat anders.
  • Zijn, dreigen en bluffen kun je natuurlijk ook door elkaar en met elkaar gebruiken. Dat is een soort van uitgebreide Strategie van het Zijn.
  • Met de Strategie van het Zijn koop je in eerste instantie tijd. Je vertraagt de handelingen, maar het is geen besluiteloosheid. Paul Virilio noemt dit actieve stilstand. Want achter de schermen doe je ondertussen van alles.
  • Geen besluit nemen is in crisis vaak slimmer dan een verkeerd besluit.
  • Daarmee vergroot je ook de ambiguïteit. Andere spelers in het veld snappen heus wel dat er iets gaat gebeuren, maar ze weten nog niet wat.  
  • Door communicatie kun je zowel de factor tijd als ambiguïteit nog verder naar je toe trekken. Dat hoeft trouwens helemaal niet transparant te zijn, want we hebben het niet over incidentbestrijding of een disruptie. Let er wel op dat als het gebrek aan transparantie uitkomt, een deel van je fleet in being lek kan raken.
  • De zichtbare Strategie van het Zijn uit zich bijvoorbeeld in surveillance, controles, camera’s, back up teams, redundantie, actieve en passieve samenwerkingspartners, waarschuwingsborden en informatievoorziening. Om er maar eens een paar te noemen.
  • De onzichtbare Strategie van het Zijn zit bijvoorbeeld in het inwinnen van juridisch advies, het opbouwen van een netwerk aan (nieuwe) medestanders, aanleggen van financiële buffers en/of cashflow en het aankopen van aandelen om je te beschermen tegen een ongewenste overname.

Kanttekeningen

De Strategie van het Zijn zie je op dit moment breed toegepast worden, zowel in militair als in civiel opzicht. Veel activistische partijen wisselen demonstraties af met  doelgerichte communicatie, waarin ze nieuwe acties aankondigen, fysiek dan wel juridisch. Want het benoemen van een mogelijke rechtszaak is ook een vorm van fleet in being, al is het op de grens van dreiging.

Andere vormen van de Strategie van het Zijn zie je gebruikt worden in communicatie met wetenschappelijke rapporten over bijvoorbeeld het klimaat, de vergrijzing en overbevolking. Daarmee probeert men urgentie te creëren en vervolgens verandering van beleid op te starten.

Schout-bij-nacht Schey verwijt lord Torrington voor de krijgsraad het verlies van de slag bij Beachy Head. Afbeelding komt van Wikipedia en hangt als schilderij in het Amsterdam Museum.

Dat roept echter ook tegenreacties op die de Strategie van het Zijn weer ontkrachten. Als je geloofwaardigheid niet groot genoeg is, kan de fleet in being dus ook gewoon zinken. Andere risico’s zijn dat de actieve stilstand verwordt tot inactiviteit en je daarmee het initiatief verliest, of dat je tegenstander je handelen interpreteert als zwakte en daarom escaleert.

En je kan ook gewoon overruled worden als je organisatie het niet snapt of het om andere redenen niet wil. Zo ondervond Torrington uiteindelijk in 1690. Want de admiraal werd door Queen Mary II van Engeland gewoon op strijd gestuurd en kreeg gigantisch op zijn broek van de Fransen. Hij verloor maar liefst elf schepen, waaronder tien Nederlandse.

Die hij min of meer offerde om de Engelse schepen te redden.

Om de Hollanders tegemoet te komen werd Torrington voor de krijgsraad gesleept, maar vrijgesproken. Tot ongenoegen van Willem III, die hem ontsloeg uit de marine. Torrington trok zich daarop terug uit het openbare leven en verschanste zich op Oatlands Park, waar hij tot zijn dood een fleet in being bleef.

Update 1 januari 2025

Ik kreeg enkele vragen over hoe de Strategie van het Zijn zich verhoudt tot het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Het kortste antwoord daarop is dat je de fragiliteit van je organisatie ermee afstemt op de territory, tot je het gewenste niveau van weerbaarheid bereikt.

Eigenlijk is de Strategie van het Zijn dus een adaptatie. Op de as van fragiliteit verschuif je de weerbaarheid (en ingebouwde veerkracht) van je organisatie verder naar robuust, waarmee je in een nieuwe verhouding van dynamische stabiliteit tot de territory komt te staan.

Als de adaptatie tekort schiet om je doel te bereiken is een transformatie noodzakelijk. Je moet dan fundamenteel anders gaan organiseren om de gewenste opties van je fleet in being te kunnen realiseren.

Dat is geen gemakkelijke opgave en je ziet dat veel organisaties er dan ook terughoudend in zijn. Of dat voor de langere termijn een slimme oplossing is zal per bedrijf en sector verschillen, afhankelijk van hun territory.

In zijn algemeenheid kun je zeggen dat investeren in maatregelen kosten met zich meebrengen die de financiële fragiliteit kunnen vergroten. Tegelijkertijd kunnen de ontwikkelingen in de territory opeens zo hard gaan, dat je weerbaarheid niet meer op tijd in orde is te brengen. Typisch een vraag voor risicomanagers.

Lees meer over onvree en weerbaarheid in het blog In staat van onvree. De Dreigingsdriehoek gaat er op door. Meer blogs over strategie vind je hier. Zoals over Zugzwang. En de Eerste de beste.

« Oudere berichten

© 2025 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders Noren — Boven ↑