In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:
Emergency responseis het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.
Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.
Crisismanagementis het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.
Crisis = proces
Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.
Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.
Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.
Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.
Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.
‘Doe zelf normaal’ is het nieuwste boek van Maxim Februari. Het is een essay, zegt ie er zelf over, een Versuch. Een kapstok om jassen aan op te hangen, hoe meer hoe beter. Want er moet kennis over de toekomst worden opgehaald bij deskundigen om een publiek gesprek te gaan voeren. Over de veranderingen die op ons afkomen en wat die betekenen voor de rechtsstaat.
En voor de crisismanager, zo hang ik gelijk mijn jas ernaast. Veel van wat Februari bespreekt schurkt namelijk tegen het crisismanagement aan of is het dat zelfs. Volgers van deze website moeten dit boekje dan ook echt lezen, vind ik.
Dat is dit keer niet eens zo veel gevraagd. Net aan 120 pagina’s tekst, soepel geschreven en op handzaam formaat in een lekker stevige kaft. Twee avondjes lezen en je hebt gelijk een hoop nuttige kennis opgestoken.
Die je direct kunt toepassen in de praktijk. Ik had ‘Doe zelf normaal’ nog niet uit of ik hoorde de Amsterdamse wethouder Melanie van der Horst op TV zeggen dat ze de snelheid van e-bikes wil beperken. Tot maximaal 20 km/u.
Daarvoor laat ze nu onderzoek doen naar een technologische maatregel, waardoor in bepaalde gebieden je snelheid automatisch beperkt wordt. Dat klinkt logisch, in eerste instantie, maar Februari plaatst daar in zijn boek de volgende kanttekening bij. Die overigens betrekking had op een vergelijkbare maatregel, maar dan voor auto’s.
“Deze nieuwe manier om gedrag van burgers af te dwingen, verandert op een fundamenteel niveau iets aan het recht. De burgers kunnen zich opeens niet langer zelf tot de wet verhouden.”
Een papieren wet kun je overtreden, schrijft Februari, je kunt er voor worden opgepakt en voor het gerecht gedaagd. En dan alsnog gelijk krijgen als er belangrijker zaken meespeelden dan alleen het handhaven van een verkeersregel.
Computer says no
Of ongelijk. Dat is de kern van de rechtsstaat, dat het niet vooraf vast ligt wat de juridische uitkomst van een geschil zal zijn. Maar als je die regel afdwingt met technologie kan dat niet meer.
Want de computer says no.
Ik was dus gelijk tegen die maatregel, hoe verstandig het ook lijkt om op sommige plekken de snelheid te willen beperken. Het punt is namelijk dat dit niet de laatste ingreep van een algoritme zal zijn op menselijk gedrag. Overal zijn QR codes, vingeraflezers, kentekenplaatregistreerders, gezichtsherkenners, apps en irisscanners die je als mens reduceren tot een pakketje data.
Data die vergeleken kan worden met andere datapakketjes en die via allerlei statistische bewerkingen ergens een normaal uit destilleert. Een norm. Is dat dan het nieuwe normaal, zo is de vraag in ‘Doe zelf normaal’, en wat betekent dat dan? Worden nieuwe wetten op die manier gefabriceerd door algoritmes, volledig buiten de fysieke wereld om?
Dat het zo’n vaart wel loopt illustreert Februari met een casus uit China tijdens Covid. Om naar buiten te mogen moest je getest zijn en geregistreerd in een app. Zolang die app op groen staat, is er niets aan de hand. Springt ie op rood, dan kan je in isolatie worden gezet. Tot zover logisch, lijkt het.
In diezelfde periode waren er echter problemen met een bank in Zhengzhou, waardoor mensen dreigden hun tegoeden te verliezen. Wat ze vanzelfsprekend probeerden te voorkomen. Dus organiseerde men protesten met vele demonstranten ter plaatse. Zodra die mensen in de buurt kwamen van verboden gebied, sprong hun Covid-app op rood. Alle demonstranten werden opgepakt en in isolatie geplaatst.
Want de computer says no.
Nu heeft de burger geen griep of corona, maar ook geen burgerrechten
maxim februari
Hellend vlak
Nou weet ik wel, en Maxim ook, dat China niet hetzelfde is als Nederland. En dat zulks hier dus waarschijnlijk niet zal plaatsvinden. In ieder geval misschien niet nu. Maar straks? In de toekomst? Hoe weten we dat dit soort praktijken hier niet ook langzaam ingevoerd zullen worden, via een hellend vlak?
Little Britain heeft het thema ‘Doe zelf normaal’ 20 jaar geleden al op geheel eigen wijze uitgebeeld
Denk daarbij ook aan de Regel van Hermans: ook dat wat niet mis kan gaan, zal mis gaan. En aan de belangrijkste vraag van scenariodenken: wat als het erger wordt?
Precies daarom is die discussie, dat gesprek met al die jassen op de kapstok dus nodig. Voor als het erger wordt en het wel mis gaat.
Het probleem is namelijk dat we in deze samenleving steeds vaker overvallen lijken te worden door crises. Dat het soms crises zijn die men zelf veroorzaakt door het alsmaar vooruitschuiven van maatregelen, maakt de kwestie alleen maar erger. Dan valt opzet niet uit te sluiten en is vertraging een strategie. Een manier om lastige discussies te vermijden.
Zo schuiven we richting een polycrisis, als die er al niet is, en wordt er geroepen om krachtdadig optreden.
Waar Februari in ‘Doe zelf normaal’ terecht op wijst is dat dergelijke crises, zoals de klimaatverandering, aanleiding geven tot allerhande noodmaatregelen buiten de democratische orde om. “De klimaatverandering is een existentiële dreiging en een noodsituatie, die vanwege de haast vraagt om uitzonderlijke ingrepen – om dwang en het opschorten van juridische procedures.”
Dat vraagt om een herziening van het staatsnoodrecht, citeert hij de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Als je dat zonder overwegingen in elke crisis toepast zet je de deur open naar een bestuurscultuur waarin de uitzondering op de regel het nieuwe normaal wordt.
Dat is ook de waarschuwing van Mike Hulme, een Amerikaanse hoogleraar die verbonden is aan een onderzoeksinstelling naar klimaatverandering.
Zodra je een situatie uitroept tot noodsituatie kan beleid alleen nog via een command and control bestuur worden geïmplementeerd
mike hulme
Dan kies je automatisch voor technocratische en gecentraliseerde interventies en bekommer je je niet meer om draagvlak en rechtsstaat.
Dat komt dan later wel, wordt er gesust. Eerst deze uitbreiding voorkomen.
Ongeoorloofd gebruik
Het deed me denken aan de tijd dat ik zelf nog Officier van Dienst (OvD) bij de brandweer in Amsterdam was. Regelmatig namen wij de dekking van de collega’s in Diemen over, als er in hun gemeente een tekort was. Op een vrijdagmiddag werd ik gebeld met de vraag een kraakpand aldaar te inspecteren op brandveiligheid, dan kon het aansluitend ontruimd worden.
DALL-E maakte op verzoek deze firefighter in Mondrian style. Hoe abstract kan je iets maken tot je het origineel niet meer herkent?
Ter plaatse bleken de bewoners er al jaren te wonen zonder enig brandje. Wel was er onlangs een geschil met de gemeente ontstaan over een hennepkwekerijtje voor eigen gebruik. Met een ongeoorloofd beroep op brandveiligheid probeerde men het geschil tot een eind te dwingen.
Hetwelk ik natuurlijk heb geweigerd. Oomes says no.
Waarin Februari mij overigens van harte ondersteunt. Rechtspraak en rechtstaat zijn ingericht om conflicten op een eerlijke manier te managen. De wereld is immers imperfect, die moet je af en toe lijmen om het vertrouwen in een samenleving te bewaren. Dat mag je niet lukraak passeren door een ongewenste gebeurtenis af te dwingen als noodsituatie of crisis.
Het is maar een zijpad op de gedachtegang van Februari. Maar denk eens goed na, crisismanager en/of hulpverlener in nood, op welke momenten werd jij verleid tot het ongeoorloofd gebruik van je crisismandaat? En wat heb je toen gedaan? Hoe gaat dat er in de toekomst uitzien? Wat kunnen ze aan je vragen bij een komende asielcrisis, een demonstratie of een nieuwe pandemie?
‘Doe zelf normaal’ is een boek uit de categorie waar ‘Kan de overheid crisis aan’ ook in zit. Op het grensvlak van bestuurskunde en crisismanagement worden thema’s als rechtsstaat, legitimiteit van besluitvorming en algemeen belang op een fundamenteel niveau aangesneden. Beide boeken stellen belangrijke vragen die in de drukte van de dagelijkse praktijk makkelijk aan je voorbijgaan.
Tot het te laat is. Life is what happens to you while you’re busy making other plans, zei John Lennon ooit, en voor de toekomst geldt hetzelfde. Misschien nog wel meer dan ooit.
Crisis komt door talkshows, dat was mijn conclusie toen ik nog eens nadacht over het gesprek dat ik met Beatrice de Graaf had gehad. Praatprogramma’s zijn namelijk verworden tot een vorm van social media onder leiding van een moderator, wiens taak het is zo veel mogelijk lekkere uitspraken los te krijgen van gasten die er niet noodzakelijkerwijs ook verstand van hebben.
Het is de uiterste consequentie van de media- en emocratie waar we tegenwoordig in leven; je emotioneel laten meevoeren door ongefundeerde meningen op TV van om het even welke ultrakrepidariaan.
Kijk, daar heb ik je belangstelling al te pakken. Met een zelfde soort oneliner waar de gemiddelde talkshow zich van bedient. Zo werkt dat dus. Maar voordat ik tot deze uitspraak kwam was er al wel een heel proces aan vooraf gegaan. Met een gesprek en aanvullende overpeinzingen, plus misschien wat toeval.
Het gebeurt namelijk niet heel vaak dat ik na een recensie op de website in contact kom met de schrijver van het boek. Soms een kleine reactie via social media, maar daar blijft het meestal bij. Ik was dus ook verrast dat Beatrice de Graaf mij een berichtje stuurde met de uitnodiging voor een gesprek en een kop koffie. Volgens haar was er sprake van een misverstand in mijn blog over haar boek en daar wilde ze graag eens over praten.
In mijn vage verzameling zit een setje coincards met stuivers uit het jaar van de Watersnoodramp. Geen idee of het een officiële uitgave is geweest. Zo niet, dan is het in ieder geval een echte vervalsing 🙂
Zodoende trof ik haar enkele weken later in een leuk gesprek over crisis, geschiedenis en boeken, wat mij er toe bracht dit addendum op het oorspronkelijke blog te schrijven. Met een aantal punten uit wat wij bespraken, maar wel geheel volgens mijn interpretatie en aangevuld met enkele latere associaties.
Definities
Wie wel vaker op Rizoomes stukjes leest weet dat ik altijd probeer een blog zo concreet mogelijk te houden, het handen en voeten poog te geven voor toepassing in de praktijk. Dat lukt niet altijd even goed, omdat sommige onderwerpen nu eenmaal abstract zijn, zoals het verhaal over ‘Crisis als meme.’ Maar toch, als het een beetje kan zitten er duidelijke definities in, lijstjes met aandachtspunten en/of een handelingsperspectief voor de crisismanager annex brandweermens.
Het risico van zo’n benadering is wel dat je de timmerman wordt die alles wil aanpakken met een combinatie van hamer en spijkers. Net zo min kun je alle teksten over crisis te lijf met de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Wel degene die bedoeld zijn als een technische verhandeling over crisismanagement, maar niet de verhalen die proberen met een andere bril op iets te duiden over crisis.
Bijvoorbeeld het veranderend crisisbesef van een bevolking door de jaren heen, het centrale onderwerp van Crisis!. Daarbij gaat de mentaliteitsverandering boven de precieze definitie van crisis. Als je maar een goede variant te pakken hebt. Voor haar boekje gebruikte De Graaf de definitie uit de bundel ‘Crisis in Nederland‘ onder redactie van Erwin Muller.
Onder crisis verstaan wij een gebeurtenis die diep ingrijpt in het functioneren van een organisatie of een sociaal systeem en waarbij in onzekerheid en onder tijdsdruk diepingrijpende beslissingen genomen moeten worden
crisis in Nederland
Ze voegt daar aan toe: “De vraag is natuurlijk wie bepaalt wanneer iets diep ingrijpt, over welk systeem we het hebben, en of beslissingen dan van bovenaf, als officiële beleidsinterventie, of door de mensen zelf worden genomen.”
De Graaf gaat verder niet op die vragen in, maar benadert alle diep ingrijpende gebeurtenissen verder als een crisis. En dan kom je inderdaad wel op de rampen, gijzelingen en rellen die ze in haar boek behandelt.
Waar geen misverstand tussen ons over bestaat is dat het crisisbesef van de bevolking door de jaren heen is veranderd. Wat vroeger als crisis werd gezien, is wat ik nu in dit blog over de Toekomstverkenning Crisisbeheersing een disruptie noem. Ik ga daar hier niet verder op in, lees dat blog nog maar eens.
Watersnoodramp
Wat crisis is, is wat de bevolking vindt van de aanpak van het bevoegd gezag of een organisatie tijdens een ingrijpende gebeurtenis of ontwikkeling. Stel dat de Watersnoodramp zich nu zou afspelen, dan zou de regering grote moeite hebben om de gebeurtenis af te handelen. Misschien niet vanaf het begin, in de reddingsfase, maar wel verderop in de keten.
Als de vragen zouden komen over bezuinigingen in de waterwerken van Zeeland, het negeren van signalen door experts en tekortschietende opvang van een bepaalde bevolkingsgroep. De complotverhalen dat de overstroming geen ongeluk is, maar opzettelijk is veroorzaakt om de bevolking onder de duim te houden. Verdachtmakingen in de Tweede Kamer van politieke partijen die ‘na de zoveelste blunder’ een motie van wantrouwen indienen.
Wendy Kiel maakte deze infographic over het boek De Ramp van Kees Slager. De Watersnoodramp zit als substory verweven door dit blog. Als je op de foto klikt wordt ie groter.
Om maar eens wat valkuilen van vandaag de dag te noemen die elke crisis aanwakkeren. Het is eigenlijk altijd hetzelfde wat er mis gaat.
De Watersnoodramp zou avond aan avond in talkshows zijn, er zouden hartverscheurende verhalen worden verteld door hen die de ramp overleefden en hoe niemand hen verder hielp. Eigenlijk wat er deze weken, zeventig jaar na de Watersnoodramp, nu wel op TV gebeurt. Maar toen niet.
Want in 1953 waren er nog geen talkshows en de media verkeerde nog in de kindertijd, zonder commerciële zenders. Sterker nog, de eerste officiële TV uitzending had pas twee jaar daarvoor plaatsgevonden, op 2 oktober 1951. Men deed afstandelijk verslag, als er al iemand in de buurt was. Er bestond nog niet zoiets als storytelling en over emoties werd niet gesproken.
Bijlmerramp
Bij de Bijlmerramp veranderde dat. Dat is de eerste ramp die naar een crisis neigt. Ook weer niet vanaf het begin, tijdens de redding, maar wel al vlak erna. Toen kwamen de verhalen over de mannen in witte pakken, de gezondheidsproblemen en de verdwenen vrachtbrieven. Zie verder hier in het Museum of Accidents.
Wat er in 1992 ook al wel was: een dagelijkse talkshow en commerciële omroepen. Vanaf 1990 hadden Barend en van Dorp zo’n programma op RTL4. Dat zou het format worden voor tal van andere programma’s met talking heads. En mede bepalen hoe de berichtgeving over diep ingrijpende gebeurtenissen zou veranderen en wat dat betekent voor crisis.
Rondom de Bijlmerramp speelde ook het gedrag van bepaalde politici een rol, zoals Rob Oudkerk en Rob van Gijzel. Of ze nu inhoudelijk wel of geen gelijk hadden doet voor dit blog niet zo ter zake; het gaat er meer om dat hun opstelling het vertrouwen in het bevoegd gezag verder onder druk zette en zodoende de crisis groter maakte.
Mede dankzij de commercialisering van het medialandschap, die hun mening met graagte op TV bracht. Alles voor de kijkcijfers, eigenlijk net zo’n neoliberaal uitgangspunt als winstmaximalisatie. Ook bij de publieke omroep, trouwens.
Goed.
Het veranderend crisisbesef onder de bevolking kun je dus niet los zien van de ontwikkeling van het medialandschap, de opkomt van commerciële TV en het belang van kijkcijfers, talkshows en storytelling, crisismakelaars en berekenend gedrag van politici. Uit jouw partij of die van een ander.
Crisis door talkshows
Crisis is daardoor altijd cultuur-, tijd- en context gebonden. Het verandert als de tijden veranderen, de mensen en de mores. Crisis is het als het in de media komt, zei Rosenthal laatst. Volgens mij kan het nog één stap specifieker.
Het is crisis als het in meerdere talkshows komt.
Dat was in één zin wat ik overhield aan napraten met Beatrice de Graaf. Waarbij ik, mocht er kritiek komen op de stelling ‘crisis wordt veroorzaakt door talkshows’, gelijk zal zeggen dat het mij spijt dat mensen zich gekwetst voelen. Dat ik mij verontschuldig aan alle talkshowredacties die zo hard werken om ons elke avond informatief entertainment aan te bieden.
Natuurlijk komt crisis niet alleen maar door talkshows. Jullie hebben het er gewoon toevallig over als de crisis al lang gaande is. Al die relletjes zijn toeval. Het heeft niets met kijkcijfers te maken.
Sorry, dus. (Met de kennis van nu)
Een andere vraag die ik ook aan het gesprek overhield: hoe zou crisis zich ontwikkelen als Artificial Intelligence zich ermee gaat bemoeien in de media? Want die gast van Bing schijnt wel een behoorlijk chagrijning stuk algoritme te zijn, dus dat belooft wat als dat soort programma’s los in het wild komen.
Maar toen zat ik al in de trein naar huis, toen ik dat bedacht.
Ergens in het landschap van de Zwarte Zwaan, de Grijze Neushoorn en de Zwarte Eend bevindt zich ook de Predictable Surprise. Na het lezen van Max Bazerman’s boek ben ik geneigd de voorspelbare verrassing een olifant in de kamer te noemen. Een glazen olifant om precies te zijn. Eentje waar je dwars door heen kunt kijken, maar die als je hem verkeerd raakt met donderend geraas versplintert.
Ik had stiekem een beetje gehoopt dat Bazerman in zijn boek alles zou onthullen over de geheime kunst van het voorspellen van verrassingen tijdens crises. Dat je ergens aan je Dikke BOB een checklistje kan toevoegen waardoor je nooit meer verrast zal worden. Naar zo’n soort uitgave zal ik nog verder moeten zoeken, weet ik nu.
Toch schreef Bazerman met zijn maatje Michael Watkins een herkenbaar boek. Beiden waren indertijd hoogleraar, Bazerman op Harvard en Watkins in Lausanne. Ook al is het 15 jaar oud, het boek is nog steeds zeer actueel. Logisch, met zo’n tijdloos onderwerp als het menselijk onvermogen om rationele besluiten te nemen in grijs gebied en vage omstandigheden. Daar kan je nooit genoeg over leren.
Predictable is in dit kader dan ook echt voorspelbaar: als je situation awareness op orde is en je ruggengraat recht wordt je niet zo snel verrast, zo is de algemene strekking. Frequente lezers van Rizoomes wisten dat natuurlijk al wel.
Maar er is meer over te vertellen.
Predictable surprise
Laten we beginnen om die voorspelbare verrassing eens wat nader uit te werken. Bazerman onderscheidt zes karakteristieken van een predictable surprise.
De leiding weet dat er een probleem is dat zich niet vanzelf oplost, maar doen er niets aan. Regeren is immers vooruitschuiven. Bazerman geeft als sprekend voorbeeld dat de Amerikaanse overheid bekend was met het feit dat de aviation security voor 9/11 niet op orde was. Net als het stikstofprobleem in Nederland nu.
Ondertussen zien ze op de werkvloer wel dat het probleem steeds groter wordt. En omdat het zichzelf niet oplost, wordt de voorspelbaarheid van de verrassing steeds groter. Daar komt ook die beroemde oneliner naar voren: het is niet de vraag of het gebeurt, maar wanneer het gebeurt. Da’s de opmaat naar een voorspelbare verrassing.
Een derde kenmerk van predictable surprise is dat de kosten om het probleem op te lossen in het heden vallen, in jouw regeerperiode, terwijl de baten in de toekomst geoogst gaan worden tijdens iemand anders’ bewind. Daar hebben veel bestuurders geen zin in.
Daaraan gerelateerd is dat de kosten om een voorspelbare verrassing te voorkomen vaak wel goed uitgerekend kunnen worden (en heel hoog zijn), maar dat de omvang van de vermeden schade niet goed is in te schatten.
Het vijfde kenmerk van een predictable surprise is dat besluitvormers falen in hun preparatie omdat ze graag de huidige status quo handhaven. Anders gezegd, als er nog geen duidelijke crisis is, is de tendens om maar niet in te grijpen groot.
Tot slot is er ook altijd een groepje die wel lekker vaart onder de situatie en er dus baat bij heeft om de eerste vijf kenmerken te versterken en grote veranderingen tegen te houden of zelfs te ondermijnen.
Hindsight Bias
De zes kenmerken zie je terugkomen in de hoofdstukken over 9/11 en Enron, waarin Bazerman uitpluist wat er allemaal al bekend was voor die rampzalige gebeurtenissen zich afspeelden. Dat leidt tot waarnemingen als deze:
People tend to ignore the harm that comes from inaction. When the benefits of actions are vague, such as a long term reduction in air disasters, individuals will be unwilling to accept sure losses, such as security fees and long lines at airports.
bazerman & watkins
Wat Bazerman en Watkins goed doen is het vermijden van hindsight bias. Sterker nog, ze laten goed zien op welk moment welke informatie al bekend was en hoe er expliciet niet ingegrepen is. Daardoor krijgt het met-de-kennis-van-nu-syndroom geen poot aan de grond. Eigenlijk wist men alles, zo blijkt, behalve het precieze tijdstip en de omvang van de aangekondigde ramp. Dat was dan ook de enige verrassing, de rest was voorspelbaar.
Ik had DALL-E gevraagd om een foto te maken van een glazen olifant met een zwarte eend en een Black Swan in een boardroom. Daar had ie moeite mee, zoals het systeem eigenlijk altijd moeite heeft met abstracte en conceptuele begrippen in een plaatje om te zetten. In deze tekst zie je drie probeersels van DALL-E, drie predictable surprises zou je kunnen zeggen.
Wortels van het kwaad
Na deze rampenanalyse buigen Bazerman en Watkins zich over de cognitieve, organisatorische en politieke wortels van het kwaad. Dat neemt het grootste deel van het boek in beslag, maar is samen te vatten in een paar hoofdlijnen. Lekker handig.
Bazerman onderscheidt vijf soorten irrationaliteit die hij betitelt als de cognitive roots van predictable surprise. Waarschijnlijk zou Kahneman ze als human bias bestempelen
Mensen schatten hun wereld en de naaste omgeving vaak positiever in dan de rest van de wereld. Daarnaast vindt iedereen zich een betere chauffeur dan het gemiddelde, schat men zich slimmer in dan de meeste anderen in het land (“ben ik nou zo slim of zijn jullie zo dom”) en zien we onszelf als een deskundiger vakmens dan de gemiddelde collega.
Wat we ook vaak doen: de credits pakken als iets goed ging, en de schuld afschuiven naar een ander. De fout is de ander; ik doe het goed. Mensen redeneren dus egocentrisch, schrijft Bazerman.
Waar ook Kahneman al op wees is dat mensen de neiging hebben liever voor iets zekers in het nu te gaan, dan voor een mogelijke beloning in de toekomst. Present bias, heet dat. Het mechanisme erachter zorgt er onder andere voor dat goede voornemens voor straks stralen vanwege de verleidingen in het nu.
We houden graag de bestaande status quo in stand en zijn niet erg geneigd iets te veranderen met te grote gevolgen, al helemaal als ze negatief kunnen uitpakken. Don’t fix what isn’t broken.
Tot slot willen mensen niet graag iets doen om een probleem te voorkomen dat ze niet zelf herkennen of waar ze zelf geen last van hebben. “Dat gebeurt alleen daar, wij zijn beter, wij weten wel hoe het moet.”
En zo worden ongewenste gebeurtenissen dus langzamerhand steeds meer in de hand gewerkt. Want het is niet dat deze vijf eigenaardigheden zich stuk voor stuk aandienen, het is een setje van vijf dat altijd samen werkt.
Dan wordt het opgeteld ongeveer zo. Mensen zien de toekomst te rooskleurig in, gaan liever voor iets zekers nu dan wat onzekers later, denken dat ze zelf de betere besluiten nemen en dat het heden dus helemaal nog zo slecht niet is en menen dat problemen die elders spelen hier niet zullen gebeuren.
Morgen begin ik meteen is een liedje van Huub van der Lubbe die de cognitieve factoren treffend vertolkt in het uitstellen van de goede voornemens
Organisatorische factoren
Komen we bij de organisatorische roots. Volgens Bazerman moet een organisatie over vier vaardigheden beschikken om voorspelbare verrassingen zo veel als mogelijk te voorkomen.
In de eerste plaats moet je continu de omgeving blijven scannen op mogelijke dreigingen. Voorkom dat je de onderstroom mist, denk nooit dat iets niet zal gebeuren en zorg voor een situational awareness niveau drie. Hier huist namelijk ook de fundamental surprise en die moet je zien te voorkomen.
Combineer en analyseer de informatie uit de verschillende bronnen in je organisatie tot een integraal geheel waar je op kan acteren. En doe dat dan ook, zo schrijft de derde vaardigheid voor, waarna je de resultaten van je acties opnieuw analyseert. Weak signals, hard response noemt Weick dat.
Tot slot moet je structureel op dit proces blijven reflecteren, het steeds weer herhalen en de resultaten opslaan in een organisatorisch geheugen. Om te voorkomen dat je de fouten uit het verleden gaat herhalen.
Hoe eenvoudig dit ook klinkt, er gaat onderweg erg veel fout. Om te beginnen door scanning failures, zegt Bazerman. Mensen hebben last van tunnelvisie en missen daardoor een stuk van het plaatje, vaak zonder dat ze het door hebben.
Dat wordt versterkt door ruis, zoals ik onlangs in dit blog schreef, plus een information overload. Er is te veel en de hoofd- en bijzaken worden door elkaar gehaald.
Ook bij de verwerking van de informatie gaat er veel mis in organisaties. Ten eerste als er te veel in silo’s wordt gewerkt. Afdelingen werken dan langs elkaar heen en wisselen nauwelijks data uit. Los daarvan houden mensen ook sommige kennis geheim. Informatie is volgens hen handel en dat geef je niet gratis weg, denkt men dan.
Verder zijn er ook gewoon belangentegenstellingen; waar veel mensen werken zijn veel verschillende belangen. Niet iedereen kan immers promotie maken, ‘maar die hansworst uit die kamer hiernaast al helemaal niet.’ Daar zorgen de collega’s onderling dan wel voor in hun krabbenmandjes. Individuele bonusregelingen werken dit gedrag trouwens in de hand.
Ook niet onbelangrijk: organisaties die voldoen aan de kenmerken van het vulnerable system syndrome hebben nogal eens last van illusionaire consensus, oftewel de gedachte dat iedereen het met elkaar eens is. In werkelijkheid houden mensen op cruciale momenten hun mond omdat ze weten dat ze anders een hoop gezeik krijgen.
Lerende organisatie
De laatste van de vier vaardigheden is leren. Bazerman kijkt naar de lerende organisatie vanuit twee variabelen. Ten eerste op de as van individuele kennis versus groepskennis. En ten tweede van tacit knowledge tot explicit knowledge. Het levert vier vlakken op met een verschillend kennisprofiel, zie hieronder.
Het kwadrant linksboven is het makkelijkste te realiseren en wekt de illusie van control. Daarom zijn veel bedrijven en organisaties daar ook zeer druk mee en gooien hun medewerkers vol met gedragsregels, geboden en verboden. Dat is overigens niet verkeerd, maar het is maar een deel van wat een lerende organisatie nodig heeft.
Helaas gaan veel organisaties niet verder dan het linker bovenkwadrant en roept men bij wat mis ging dat het een menselijke fout was.
Tacit knowledge is veel lastiger te managen. Het is de ervaring die mensen opdoen in de praktijk, de oude bootsman die weet waar te slaan om de boel weer aan de praat te krijgen.
Think of the employees responsible for mainitaining production equipment in a manufacturing plant. They come to know all of the idiosyncrasies of many, seemingly similar systems – a knowledge that is very difficult to codify and transmit.
bazerman & watkins
Het meest lastige vak om te managen is die rechtsonder. Daar zit teamervaring. Mensen die veel samenwerken, weten hoe de anderen zullen handelen in de praktijk, wat ze gaan doen in verschillende omstandigheden. Het zijn ervaringen die moeilijk zijn om te zetten in explicit knowledge en daarom gebeurt het meestal ook niet.
Bij reorganisaties worden teams vaak door elkaar gegooid en verliest men de tacit – relational knowledge, wat pas later in de praktijk duidelijk wordt als de performance opeens schrikbarend daalt. Het is een predictable surprise op zich. Hetzelfde zie je gebeuren als ervaren mensen en masse een bedrijf verlaten en er grote gaten vallen in de opgebouwde expertise; dan ben je een bedrijf met geheugenverlies, een vergetende organisatie.
En het interessante van vergeten is dat het in principe oneindig is. Het houdt niet op, niet vanzelf.
Glazen Olifant
De derde categorie wortels van het kwaad is de politiek. Bazerman schrijft een hoofdstuk vol over het Amerikaanse politiek systeem en hoe dat bijdraagt aan predictable surprise door voornamelijk de status quo van het land in stand te houden en grote veranderingen tegen te houden. Zijn bevindingen zijn niet zonder meer op ons land over te zetten, maar zijn niettemin wel interessant en ook herkenbaar.
Het twee partijen systeem maakt de Amerikaanse politiek kwetsbaar voor belangengroeperingen, lobby’s en beïnvloeding vanuit industrie en heersende macht. Wie aan de macht wil komen, moet veel geld hebben of regelen en tracht daarna die macht ook te houden. Dat proces voorkomt noodzakelijke veranderingen en vergroot de kans op een voorspelbare verrassing.
Foto is van Quakeltje op glasblazer.com
A core problem is that the decisionmakers who must act to prevent the surprise are benefitted, at least in the short term, by the failure to expense stock options. Preventing predictable surprise requires changing traditional approaches to problems, and change inevitably creates winners and losers. Yet when the gains far exceed the losses, change should occur. The challenge to leaders is to block the destructive political behavior of those who will be negatively affected by change – even if these people are the leaders themselves.
bazerman & watkins
Dat is nog eens een glazen olifant in de kamer. Bazerman zette hem er in 2008 in. Toen ik laatst keek stond hij er nog steeds, op precies dezelfde plaats.
Ongoing predictable surprise, zo noemt Bazerman dat. Als voorbeeld geeft hij het systeem van landbouwsubsidies en visserij in Europa, die altijd zijn verantwoord om traditionele systemen in stand te houden en te voorkomen dat het platteland leegstroomt. Daar is niks op tegen, schrijft hij, maar inmiddels krijgen boeren veel geld om een hoeveelheid voedsel te produceren die groter is dan wat de wereld nodig heeft. Dat zulks tot milieuproblemen zal leiden noemt hij een predictable surprise.
Vijftien jaar geleden dus al.
Black Swan
Andere voor hem toekomstige predictable surprises zijn global warming, de kosten van vergrijzing en exploderende frequent flyer programs. Ook die komen niet onbekend voor. Hetgeen niet betekent dat daarmee het probleem is opgelost, laat Bazerman met zijn boek zien. Tussen droom en daad staan praktische bezwaren en diep ingesleten gedragspatronen. Problemen veranderen wel, maar de menselijke aard niet. Dat maakt uiteindelijk elke verrassing voorspelbaar, lijkt het.
Wat Bazerman en Watkins laten zien is hoe een systeem steeds fragieler wordt door die cognitieve, organisatorische en politieke factoren. Men schuift alles voor zich uit, waardoor noodzakelijke aanpassingen en veranderingen uitblijven. Langzamerhand gaat alles schuren en wringen en verdwijnen één voor één de opties om een crash van de glazen olifant te voorkomen.
Op enig moment zal er hoe dan ook schade zijn, wat je ook doet. Zelfs als je niets doet. Dat is zugzwang, schreef ik hier. De crises en rampen die daar uit voortkomen zijn in die zin dus voorspelbaar. Niet de precieze omvang en tijdstip van zo’n voorval; wel dat de boel zo wankel staat dat er een keer iets mis zal gaan.
De vraag is nu of het ook Black Swans zijn, die predictable surprises. Black Swans kun je immers slechts achteraf voorspellen, zegt Taleb, terwijl Bazerman nu claimt ze vooraf te kunnen voorzien. Als je maar goed om je heen kijkt.
Tegelijkertijd schreef Zvi Lanir over de fundamental surprise. Dat crises ontstaan door een te groot ego en een fout wereldbeeld. Daaruit concludeerde ik dat elke fundamental surprise wel een Black Swan is, maar niet elke Black Swan een fundamental surprise. Overigens kwam Taleb later wel iets terug van zijn rigide opvatting over de onvoorspelbaarheid van de Black Swan.
‘Don’t be the Turkey’, zei hij daarover, waarmee hij bedoelde dat in ieder geval je situation awareness op niveau moet zijn om een Black Swan te voorkomen.
De vraag die nu nog rest is of er ook echt onvoorspelbare verrassingen zijn? Hoe ziet een unknown unknown eruit voor hij zich onthult? En als je hem kunt zien, is het dan geen known unknown?
In de herfst van 2022 bracht het lectoraat Crisisbeheersing van het NIPV een mooie studie uit onder de titel ‘Toekomstverkenning Crisisbeheersing. Typisch zo’n document dat elke crisismanager zou moeten lezen, vind ik. Mede daarom schreef ik dit blog, opdat meer mensen er kennis van nemen. Maar vooral ook om de discussie nog wat verder te brengen. Verwacht dus geen brave bespreking, maar wel een paar strakke stellingen.
‘Wendbare crisisbeheersing. Wen er maar aan.’ Dat is de ondertitel van het trendrapport dat werd geschreven in opdracht van de Raad van Commandanten en Directeuren Veiligheidsregio’s (RCDV). Het bouwt voort op de Toekomstverkenning Brandweer, dat al eerder werd gepubliceerd.
Uit die studie werden de trends en ontwikkelingen overgenomen die waren geïnventariseerd met de DESTEP methode: Demografisch, Economisch, Sociaal-Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek-Juridisch. Zie ook het plaatje hieronder.
Daarnaast spraken Laurens van der Varst en zijn kornuiten met diverse crisisdeskundigen uit het veld en bestudeerden ze een stapel literatuur. Dat resulteerde in vier overkoepelende thema’s:
Data en technologie
Sociaalmaatschappelijke ontwikkelingen
Politiek en geopolitiek
Duurzaamheid en klimaat
Alhoewel dit vier logische thema’s zijn, overlappen ze grotendeels met vier van de zes elementen uit DESTEP methode. Van mij had het wat uitgesprokener gemogen, omdat binnen elk van die vier thema’s een duidelijke driver zichtbaar is.
Extremer
Ikzelf denk dan bijvoorbeeld aan technologische singulariteit, een ‘hypothetisch moment waarop, als gevolg van versmelting van mens en machine en het ontstaan van bovenmenselijke intelligentie, de samenleving in alle facetten onbegrijpelijk snel verandert.’
Daarnaast zie ik polarisatie als belangrijkste richting binnen thema 2 en escalatie en schaarste voor thema 3 en 4. Mijns inziens is het trendrapport namelijk ook bedoeld om voor te bereiden op een exponentiele verslechtering van de huidige westerse samenleving. Dat het altijd erger kan behoort de tweede natuur te zijn van een crisismanager, indachtig de Nieuwe Wet van Murphy.
Dan mag zo’n rapport ook best wat extremer zijn geschreven, vind ik. Het is immers geen beleidsdocument; die gaan na zo’n trendrapport nog gemaakt worden. Maar goed, ik kan aan de buitenkant niet zien hoeveel vrije ruimte de onderzoekers hadden bij het schrijven van het trendrapport. Uit ervaring weet ik namelijk dat er soms bestuurlijke beperkingen worden opgelegd.
Zo deed ik in 2010 mee aan een vergelijkbaar traject als de Toekomstige Crisisbeheersing. De Strategische Reis heette die, op weg naar de Brandweer Overmorgen. Ook dat was een trendrapport dat door kortwiekende bestuurders helaas niet verder kwam dan het meest traditionele thema van de vier onderzochte scenario’s.
Brandbestrijding is van alle tijden. Deze foto van het ANP is uit 1970, maar had net zo goed nu gemaakt kunnen zijn.
Daar leerde de spelende man dus van dat je nooit onderzoek en bestuur moet koppelen als je iets innovatiefs wilt produceren.
Al had ik de thema’s dus het liefst wat extremer gezien, toch wordt er in de afzonderlijke hoofdstukken meer dan voldoende aandacht besteed aan zaken als polarisatie, escalatie en versplintering. Het trendrapport biedt zo een staalkaart aan de dreigingen en risico’s die zich de komende vijf tot tien jaar kunnen aandienen. De beeldvorming is dus ruim op orde.
Mediocrestan
Toen ik alles zo onder elkaar had zien staan in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing kwam bij mij het verhaal op van Taleb over Mediocrestan en Extremistan, twee hypothetische plekken die hij in The Black Swan beschreef.
In Mediocrestan is alles schaalbaar en gemiddeld. Zet honderd mensen bij elkaar, kijk naar het gemiddelde gewicht, voeg er de allerzwaarste persoon aan toe die je kunt vinden en constateer dat het gemiddelde nauwelijks veranderd is.
In Extremistan werkt dat anders, schrijft Taleb. Daar regeert de uitzondering, het toeval en het onvoorspelbare. Zet honderd rijke mensen bij elkaar, kijk naar hun gemiddelde rijkdom en voeg dan Bill Gates toe. De gemiddelde rijkdom is dan een afrondingsgetal op het totale vermogen van Gates.
In Extremistan wonen de eenheden uit het sociale domein: geld, informatie, beroemdheid, citaten, virale videoclips. Allemaal zaken die van het ene op het andere moment een extreme vorm kunnen aannemen en ook allemaal door mensen zijn gemaakt. Man Made Extremiteiten.
In Mediocrestan is bijna alles ook fysiek herkenbaar: gewicht, lengte, temperatuur. De omgeving is hoog valide en daardoor kun je er betrouwbare expertise in opbouwen. Maar, zegt Taleb erbij, let wel op dat je in Mediocrestan overvallen kan worden door een extremiteit als je vergeet of ontkent dat iets het product is van toeval, als je denkt dat het iets deterministisch is.
Of door tunnelvisie te hebben en door gebrek aan verbeelding voorbij te gaan aan wat Knightian onzekerheid is. Maar omgekeerd geldt ook het volgende:
If we are in the domain of Extremistan, and we use analytical tools from Mediocrestan for prediction, risk management, etc., we can face enormous surprises. Some of these surprises may be positive and some may be negative, but their impact will likely exceed what we are prepared for.
nicholas taleb
Het komt mij toe dat wat in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing wordt geschreven uiteindelijk bestaat uit een integrale beweging van Mediocrestan naar Extremistan en wat dat betekent voor de Veiligheidsregio’s. Het trendrapport stelt dan ook veel vragen die allemaal met elkaar verbonden zijn door die beweging.
En het zijn er echt veel, vragen, met betrekkelijk weinig antwoorden. Wat op zichzelf niet zo raar is, omdat het een tamelijk fundamentele verandering inhoudt, bijna een paradigmawisseling.
Om maar eens een paar vragen te noemen:
Welke rol willen (en kunnen) we spelen bij beleidscrises?
Hoe kunnen we crisis meer als een kans (voor benodigde verandering) gaan benaderen?
Hoe kunnen we het normale / dagelijkse en het crisisachtige meer met elkaar verbinden?
Welke aangrijpingspunten zien we om inflatie van het begrip crisis tegen te gaan, bijvoorbeeld door het maken van een strikter onderscheid tussen acute incidentbestrijding en crisis? Wat zou dat opleveren?
Vier basisscenario’s
Met die vierde bullet kom ik aan het volgende stuk van dit blog en dat is een toespitsing op het publieke domein van de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Ik was blij verrast dat de onderzoekers uit dat blog van mij geciteerd hadden.
“Volgens meerdere wetenschappers en crisisprofessionals zou opnieuw naar het concept crisis gekeken dienen te worden, bijvoorbeeld door strikter onderscheid te maken tussen het exceptionele karakter van een crisis en meer regulier incidentenmanagement of reguliere beleidsuitvoering. Mogelijk kan daarbij de typologie van ongewenste gebeurtenissen van Oomes (2020) behulpzaam zijn. Oomes onderscheidt spoedeisende incidentbestrijding en hulpverlening (gericht op acute gebeurtenissen), continuïteitsmanagement (gericht op verstoringen), dreigingsmanagement (gericht op detectie en wegnemen van dreiging) en crisismanagement.” Pag 64.
De kern van deze gedachte is dat iedere ongewenste gebeurtenis de kiemen van elk basisscenario in zich kan hebben, afhankelijk van de situatie. Of zoals Paul Virilio dat zo mooi zegt, je moet op zoek naar het verstopte incident.
Hoe zit dat dan in het publieke domein?
Welnu, volgens mij geldt daar op hoofdlijnen hetzelfde. Ook daar manifesteren zich min of meer deze vier incidenttypen. Echter, wat essentieel is, is om crisis te zien als een sociaal construct, een proces zonder duidelijk begin of eind. Het is een mening, een opvatting van mensen, organisaties, activisten, partijen en ga zo maar door. Een crisis zit dus meestal in Extremistan en niet in Mediocrestan. Ik kom er zo nog even op terug.
Disrupties
Emergencies of noodhulp gaat feitelijk over de reguliere taken van de nooddiensten. Brand, explosies, overstromingen, verzin het maar. Deze taken worden nu ook al uitgevoerd door onder andere de brandweer en politie.
De omvang van noodhulp kan uiteindelijk dat van een ramp bereiken, zoals bijvoorbeeld de Watersnoodramp in 1953. Hier is niets nieuws onder de zon maar zal de noodhulp zich wel moeten prepareren op de richting zoals beschreven in het trendrapport.
De Watersnoodramp is eigenlijk nooit een crisis geworden
Disrupties daarentegen zie ik als het verlies van een functie, een structuur of een voorziening die je in onze samenleving normaliter aanwezig zou mogen verwachten. Het past in die zin naadloos binnen de definitie van crisis die Toekomstige Crisisbeheersing hanteert. Wat nu een crisis wordt genoemd, is volgens mij een disruptie.
“De Wet veiligheidsregio’s (Wvr) (2010) definieert een crisis als “een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast”. In deze beschrijving staan vitale belangen centraal (territoriale integriteit, economische veiligheid, fysieke veiligheid, ecologische veiligheid, politieke en sociale stabiliteit). Wij hanteren het begrip zoals gemunt door Rosenthal, namelijk als een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht.” (p11)
Disrupties zullen dus zowel in het takenpakket van de Veiligheidsregio vallen als in dat van andere organisaties binnen de vitale infrastructuur en het (lands)bestuur. Je zou overigens verwachten dat de Veiligheidsregio’s een grotere rol zouden hebben in het dossier vitale infrastructuur, maar dat terzijde.
Catastrofe
Soms zijn disrupties duidelijk herkenbaar. Bijvoorbeeld als de stroom uitvalt, of het water. Gebieden onbereikbaar worden door welke noodsituatie dan ook. Een dijk doorbreekt.
Brand in een verdeelstation is een emergency, de daaruitvolgende stroomuitval is een disruptie: verkeersopstoppingen door uitvallende verkeerslichten, winkels die moeten sluiten omdat betaalsystemen uitvallen, kortom een maatschappelijke ontwrichting. Dat wat we tot nu toe dus crisis noemden.
Het zijn verschillende incidenten die met elkaar samenhangen, maar ieder hun eigen dynamiek kennen. Ook als de emergency is bestreden kan de disruptie door de stroomuitval nog geruime tijd voortduren. De vraag is natuurlijk wat de rol van de Veiligheidsregio is bij het managen van disrupties.
Net als bij emergencies kan de omvang van disrupties verschillen, van klein tot zeer groot. Gevoelsmatig komt bij mij nu het woord catastrofe op als een soort maximale variant, maar dat is een eerste gedachte. Veel aanvullend denkwerk is op dit vlak nog nodig.
De Bijlmerramp is zo’n beetje de eerste ramp die trekken kreeg van een crisis door verhalen over mannen in witte pakken, geheugenverlies van bewindvoerders en complottheorieën
Mijns inziens zijn er ook sociale disrupties. Verstoringen die in eerste instantie geen andere lading hoeven te hebben dan een fout, een ontsporing op een beleidsvlak of bestuursgebied. Iets dat ergens begon en weer kan worden opgelost, al dan niet met compensatie.
Ontdaan van alle emoties en gevoelens had de toeslagenaffaire een fout kunnen zijn van de belastingdienst die moet worden hersteld en had stikstof een milieuprobleem kunnen zijn dat beheersbaar zou kunnen zijn als je er direct mee was begonnen.
Maar zo is het niet gegaan.
Crisis
Er zijn namelijk fouten gemaakt door de overheid die niet zijn toegegeven. Zo is bijvoorbeeld niet geluisterd naar klokkenluiders en was er sprake van racisme, uitstelgedrag en slappe knieën. Er waren Zwarte Eenden en het met-de-kennis-van-nu-syndroom. En er was nog veel meer, veelal geen crises maar tot crisis gemaakt.
Boven alles ging het om (gepercipieerde) incompetentie, verlies van vertrouwen en gezag. Dat is wat een crisis is.
Daarmee verloor de overheid ook het gezag om moeilijke besluiten te nemen, wicked problems op te lossen en de rechtsstaat te handhaven. Tjeenk Willink schreef daar in mijn ogen een belangrijk boek over die precies de vinger op de zere plek ligt. Als je wilt weten wat crisis is, moet je zijn boek lezen.
Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten
tjeenk willink
Als het vertrouwen in deze regels wegvalt, verliest een regering of bevoegd gezag zijn geloofwaardigheid en daarmee zijn draagvlak. Dat is wat crisis is. Arjen Boin noemt het een institutionele crisis, maar voor mij zijn alle crises institutioneel en altijd aanwezig. Het is een status van de organisatie, van de overheid. Kleine crisis, middel- of grote, geef het een naam, maar er is altijd crisis.
Een institutionele crisis markeert een periode van snel dalend vertrouwen in het dagelijks functioneren van een organisatie
arjen boin & stavros zouridis
De vraag is slechts wanneer het dalend vertrouwen onbeheersbaar wordt. Want dan pas wordt men wakker en dan is het vaak te laat.
Polycrisis
Een bijzondere vorm van crisis is polycrisis. Dat begrip is gemunt door Adam Tooze in zijn boek ‘Shutdown’ uit 2021. Ik schreef er meerdere blogs over. Uit een daarvan komt deze definitie van Polycrisis:
“Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.”
Corona kreeg naarmate de pandemie langer duurde steeds meer trekken van een polycrisis. Nog steeds loopt VWS achter de feiten aan en doet het geheimzinnig over appjes rondom de Syvert kwestie
Een polycrisis is dus een ding op zichzelf waarvan het geheel bedreigender is dan de som der delen. Er zit een multipliereffect in. Al helemaal omdat een polycrisis ook vatbaar is voor vermenging met manufactured risks.
Manufactured risk is risk created by the very progression of human development, especially by the progression of science and technology. Manufactured risk refers to new risk environments for which history provides us with very little previous experience. We often don’t really know what the risks are, let alone how to calculate them accurately in terms of probability tables
anthony giddens
Naast de verstrengeling van crises en risico’s kan een polycrisis ook vermengen met disrupties. Tekort aan stroom door slecht beleid, te late reacties op Corona, lockdowns, personeelstekorten in vitale sectoren, de voorbeelden stapelen zich de laatste jaren op.
Het is een onontwarbare kluwen aan het worden die de Veiligheidsregio’s voor een flinke uitdaging stelt. Want wat moeten en kunnen ze doen in zo’n polycrisis? Waar ligt het primaat van het bestuur en waar ligt hun eigenstandige verantwoordelijkheid, mede voortkomend uit de eisen die het vakgebied hen stelt?
Definities
Volgens mij heb je daar in eerste instantie een gezamenlijke taal voor nodig. Een grammatica van crisismanagement, met gedeelde definities van belangrijke concepten uit het veld. Ik zet de vijf definities daarom nog eens onder elkaar, afgeleid van het blog over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis.
Een emergency of noodgeval is een situatie met onverwacht en acuut gevaar voor levens en/of grote schade die zo snel mogelijk beheerst moet worden;
Een disruptie is een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht
Dreiging is een situatie waarbij een groot gevaar voor de veiligheid, gezondheid en continuïteit zich aandient en vroegtijdig moet worden ingegrepen om te verhinderen dat er een emergency, disruptie of crisis ontstaat;
Crisis is een situatie waarin het vertrouwen van een bevoegd gezag of overheidsinstantie zodanig is verzwakt dat ze geen draagvlak meer heeft om een gecompliceerde disruptie dan wel wicked problem op te lossen.
Polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is
Dit zijn vier wordclouds die horen bij de verschillende types ongewenste gebeurtenissen. Tekening is van Wendy Kiel
Alle thema’s uit de Toekomstverkenning Crisisbeheersing duiden op escalatie, polarisatie en versplintering. Wat dat voor potentiële crises betekent laat zich niet moeilijk raden: het wordt een polycrisis uit Extremistan. Met enorme impact die zelfs democratische uitgangspunten aan het wankelen kunnen brengen.
Toekomstverkenning Crisisbeheersing
Wat het voor de Veiligheidsregio’s betekent is echter minder snel duidelijk.
Want volgens mij gaan de Veiligheidsregio’s dus niet over crisis. Al hebben ze wel een rol in het managen van een polycrisis. Ze gaan immers over noodhulp, sommige disrupties en dreiging. Die ik voor het gemak maar even niet besproken heb in dit blog, maar ook dat is een interessant type incident waar Veiligheidsregio’s iets mee moeten, meer dan ze nu al doen.
Dankzij het rapport over Toekomstbestendige Crisisbeheersing vielen voor mij een aantal puzzelstukjes op de juiste plek. Dat is precies de kracht van die trendanalyse: de zaken signaleren waar je een antwoord op moet gaan formuleren. In die opdracht zijn de onderzoekers van het NIPV met vlag en wimpel geslaagd.
Hun rapport is een prima start van een discussie over wat crisis nu eigenlijk is en hoe het zich verhoudt tot andere ongewenste gebeurtenissen als noodhulp, disruptie en dreiging. Zo’n discussie begint met het stellen van vragen, veel vragen. Je moet niet te snel richting een antwoord redeneren, tunnelvisie moet worden voorkomen.
We hebben het volgens mij over niets minder dan een paradigmawisseling. Jarenlang gedacht dat je als veiligheidsregio met crisis bezig was, bleek het om disrupties, dreiging en emergencies te gaan. En waar bestuurders dachten dat crisis iets was voor professionals in een uniform, blijken ze er opeens zelf over te gaan. Sterker nog, het soms zelf te veroorzaken.
Zo’n paradigmawisseling vraagt om wendbaarheid, al weet ik niet zeker of de RCDV het zo wendbaar had bedoeld.
De onnodige crisis roept een bedrijf volledig over zichzelf af. Door fraude, het overtreden van regels of verkeerde overnames. Niet zelden is er tegelijkertijd sprake van te grote ego’s en wanbeleid. Maar ook onnodige crises moeten gemanaged worden en dat gaat soms anders dan regulier crisismanagement. Alhoewel het net zoals bij reguliere crises altijd begint met situation awareness en het organiseren van voldoende opties. Dus misschien is het toch niet zo heel erg anders; just don’t be the turkey.
Al jaren volg ik de lotgevallen van Gerard Sanderink, een vermogend ondernemer die onder andere eigenaar is van Oranjewoud, Strukton en Centric. Nadat hij een relatie had gekregen met Rian van Rijbroek, in de media veelal aangeduid als ‘de zelfbenoemde cyberexpert’, ging er opeens van alles mis in die bedrijven. Ruzies, opstappende MT’s en ongerustheid bij klanten over de continuïteit van de dienstverlening.
In alle gevallen was er sprake van een onnodige crisis, veroorzaakt door het eigen handelen van Sanderink en Van Rijbroek. Misschien niet direct van het kaliber Zwarte Eend, maar toch op z’n minst wel een gevalletje ‘tot crisis gemaakt’.
Door Zonnekoningengedrag.
Ik weet nog dat ik eens op een workshop over crisismanagement was, een paar jaar geleden. Veel brandweer en politie aldaar, met spannende verhalen over branden, gijzelingen en rampen. Aan tafel zat ook een vertegenwoordiger van een politieke partij, die zich in eerste instantie wat op de vlakte hield. “Wij maken niet van dat soort crises mee”, zei hij, “het is allemaal veel kleiner.”
Nachtmerrie
Maar na enig aandringen vertelde hij toch over de grootste nachtmerrie van zijn partij: bestuurders en kandidaat-bestuurders die hebben gelogen over zichzelf en/of kwesties waar ze bij betrokken bewaren. Met als goede tweede de partijgenoten die op elkaar gaan jagen en de vuile was buiten hangen. Bijzonder lastig te managen als het eenmaal zover is. Zonnekoningengedrag manifesteert zich namelijk pas als iemand de macht heeft en voor die tijd is het vrijwel niet te herkennen.
Als op het randje over het randje wordt. Interpretatie van DALL-E
Maar het is wel een onnodige crisis.
Bij Centric is Sanderink inmiddels van de troon gehaald door de Ondernemingskamer, een uitzonderlijk besluit. De raadsheren twijfelden of hij nog in staat was rationele beslissingen te nemen over een bedrijf met veel grote belangrijke klanten als de overheid, ASML, De Nederlandse Bank en daarnaast nog eens 2500 werknemers.
Als vervanger werd Peter Wakkie benoemd. Die wordt wel vaker opgetrommeld als bedrijven zich in een benarde positie bevinden. Zoals indertijd bij Ahold, TomTom, ABN Amro en Zed+. Vaak door fraude of wanbeleid, maar ook bij internationale compliance problemen en aansprakelijkheidskwesties. Veelal onbedoelde effecten van bewust beleid; wat op het randje was gaat er dan opeens overheen.
Oeps.
Een onnodige crisis, maar daarom niet minder klein.
Wakkie managet dat soort crises met een advocatenbril. Da’s een andere bril dan die van mij. Juist daarom is het interessant om te zien hoe hij te werk gaat. Ik duinde dus eens wat gras en destilleerde daaruit dit rijtje aandachtspunten. Om het eens van een andere kant te bekijken.
Onnodige crisis
Niet dat daarmee andere tips en werkwijzen opeens onwaar zijn geworden. Zie het meer als een optie, een mogelijkheid. Voor in de toolbox, als je een onnodige crisis tegenkomt. Hoe meer opties je hebt, hoe minder fragiel je wordt.
Volgens Wakkie zijn er diverse soorten crises:
Je hebt de financiële crisis, waarbij het bedrijf er slecht voor staat, convenanten met banken worden geschonden en er liquiditeitsproblemen zijn. Meestal kun je zo’n crisis wel op tijd zien aankomen. Dan heb je de internationale crisis vanwege een schending van sanctiewetgeving, een Liborkwestie, of corruptie dan wel fraude in het buitenland. Een ander soort crisis ontstaat als activistische aandeelhouders een bedrijf willen opsplitsen. En je hebt crises die heel erg sectorgebonden zijn. Een lekkage in de golf van Mexico zal een softwarebedrijf niet snel overkomen.
Die sectorgebonden crises vormen de hoofdmoot van deze website. Over die andere drie heb ik het een enkele keer gehad, zoals hier over de sjoemelsoftware van VW. En nu weer
Het type crises waar Wakkie het voornamelijk over heeft liggen allemaal op het gebied van compliance, frauduleus handelen en license to operate. Die noem ik onnodig; als je je aan de wet houdt zullen ze je niet overkomen. Desalniettemin is het een crisis en die moet wel bestreden worden. Houd er rekening mee dat dat trouwens lang kan duren. Het kost zomaar vier jaar om over een fraudezaak heen te komen.
Het rijtje van Wakkie
Het rijtje van Wakkie is een serie tips die passen bij het type crisis die Wakkie hierboven heeft genoemd. Hij heeft het niet letterlijk allemaal precies zo gezegd; het is een samenvatting uit diverse interviews die er in de loop der jaren verschenen zijn, met zo hier en daar een aanvulling. Voor een handboek Wakkie teken ik ongezien in, maar omdat die niet bestaat moeten we het voorlopig met onderstaande punten doen.
Kalkoenen achtervolgd door bankiers, Andy Warhol style. Interpretatie DALL-E
Bereid je voor. Het is een illusie om te denken dat er nooit iets zal gebeuren op het gebied van fraude en compliance in jouw bedrijf. (Denk aan de Regel van Hermans!). Wet- en regelgeving wordt steeds complexer, waardoor je die ook eerder kunt overtreden. Helemaal bij internationaal opererende ondernemingen. Ga daar heen. Kijk hoe men in die vestigingen werkt, of er loyaliteit is, of mensen klagen, of ze de beloning acceptabel vinden. Zoek uit waar de sancties het zwaarste zijn en waar een eventueel falen het ernstigst is, de grootste consequenties hebben. Simuleer dat soort scenario’s in trainingen. Wat als je onvriendelijk wordt overgenomen door een concurrent, wat als je een frauderend bedrijf in Amerika hebt gekocht, wat als je topman wordt ontvoerd tijdens een buitenlandse reis en de aandelenkoers daardoor sterk daalt? Wat als YouToo?
Communicatie. Wees terughoudend in je communicatie zolang je niet weet wat er aan de hand is. ‘Zeg dat je het serieus neemt, dat je grondig onderzoek doet, dat je meewerkt met de autoriteiten. En verder niks.’ Beken ook geen schuld, want dat kost je gelijk claims. Van vroegtijdige verklaringen krijg je altijd spijt als het dossier zich verder ontrolt en er nieuwe feiten boven tafel komen die eerdere verklaringen tegenspreken. Dat ondermijnt het vertrouwen nog verder. Al helemaal als er verschillende kwesties tegelijk spelen. Voor je het weet zit je dan in een polycrisis. Let er tot slot op dat degene die communiceert begrijpt waar het over gaat, inhoudelijk deskundig is. Miscommunicatie is veelal de oorzaak van allerlei ellende in het crisismanagement.
Excuses. Als je toch excuses wilt of moet aanbieden, laat het dan door je CEO doen en niet een onderdirecteur of iemand van Communicatie. Soms zijn excuses een eis van de toezichthouder in een schikking. De CEO is voor hen het gezicht van het bedrijf en dan wekt het de indruk dat de kwestie serieus wordt aangepakt. Dat is belangrijk voor het vertrouwen, niet alleen voor die van de publieke opinie en toezichthouders, maar ook die van aandeelhouders. Koersverlies op aandelen kan namelijk veel geld laten verdampen en een keten aan andere financiële consequenties veroorzaken.
Cash. Cashflow is het belangrijkste middel dat een bedrijf in een financiële crisis nodig heeft. Cash om schikkingen te treffen, je productie op orde te houden, schulden en leningen te financieren, leveranciers te betalen, rechtszaken te voeren, enzovoorts. Zonder cash val je gewoon om, zoals eerder bleek bij Imtech in 2015. Daar weigerden banken nog verder te financieren omdat ze er geen vertrouwen meer in hadden.
Crisisteam. Zorg voor een klein team dat snel besluiten kan nemen en wendbaar is in zijn activiteiten. Formeer dat team rondom de CEO. Daarnaast de CFO, een commissaris, iemand van de communicatieafdeling en het hoofd juridische zaken. Die vijf moeten het doen. Zeker de bedrijfsjuristen moeten goed zijn aangesloten, al helemaal als je crisis deels in het buitenland plaatsvindt. “Het procesrisico in Amerika valt niet te onderschatten. Daar hebben we in Europa maar weinig weet van.” Waak er ook voor dat de externe advocaten de boel niet overnemen en houd ze uit de buurt van de commissarissen als het crisisteam er niet bij is.
Onderzoek. Laat intern onderzoek verrichten door een advocaat. Die hoeft niet alle gegevens met de autoriteiten te delen. Maak van tevoren duidelijk wie het hele rapport te zien krijgen en wie alleen de conclusies. Slachtoffer geen eigen mensen, want er moet vertrouwen blijven bestaan in het management. Als de overheid ook onderzoek gaat doen dan kan het lang gaan duren. Ondertussen moet het bedrijf wel gewoon door kunnen, dus regel je license to operate met de toezichthouder. En verander je bedrijf niet van naam. In de pers wordt je dan tot in lengte van dagen toch met de oude naam geconfronteerd en daarmee komt het vertrouwen niet echt terug.
Denk na. Tijdens een crisis moet je rationeel blijven, het probleem beheersbaar zien te krijgen. Psychologie is dan heel belangrijk. Hoe zitten je mensen in het bedrijf in elkaar, hoe zitten de teams in elkaar; is er vertrouwen, loyaliteit? Je moet blijven nadenken, dat is misschien wel het moeilijkste wat er is. Iedereen wil altijd direct in de actiestand, want dan denk je dat je iets nuttigs aan het doen bent. Maar vaak is dat helemaal niet waar. Als je nadenkt, kun je ook besluiten om dingen juist níet te doen. Of op een ander moment. Nadenken is ook timen. En tijd nemen, want voorlopig ben je er toch nog niet vanaf.
Leef na of leg uit
Naar aanleiding van diverse fraudezaken is in Nederland de code Tabaksblat opgesteld voor beursgenoteerde bedrijven omtrent hun corporate governance. Daar zitten regels in die de kans op fraude moeten verkleinen. Voor deze code geldt ‘leef na of leg uit’.
Nicholas Taleb die een kalkoen achtervolgt. Interpretatie van DALL-E
In meerdere sectoren worden inmiddels de regels steeds strakker getrokken, zoals de witwasregels bij banken. Dat er hierdoor meer fraudezaken aan het licht zullen komen is onvermijdelijk. Wie regels zaait, zal overtredingen oogsten. Maar als je systemen niet wilt laten ontsporen zul je ze moeten reguleren, om excessen te voorkomen. Niets doen is geen optie.
Hierdoor ontstaat een interessante paradox. Door het aantrekken van regels om fraude en een onnodige crisis te voorkomen is de kans juist groter geworden dat die crises zich daadwerkelijk gaan voordoen. Met wel als mogelijk voordeel dat de fraude of non-compliancy eerder wordt ontdekt en de schade zodoende beter beheersbaar blijft.
Dat een crisis onnodig is, maakt het dus niet persé onmogelijk. In die zin is het ook gewoon een crisis als alle andere: één van de dreigingen voor je strategische doelen of zelfs levensvatbaarheid van je organisatie. Als het goed is heb je dat door een goede corporate governance al in de gaten voor de crisis zich ontrolt en kan er geen sprake zijn van een Black Swan.
Shutdown is het derde en laatste blog over het boek van Adam Tooze. De essentie van dit stuk is een aanscherping van het begrip polycrisis. Daarin mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel, zo besefte ik opeens. Dus niet alleen wat er al mis gaat zit in een polycrisis, ook dat wat nog mis zou kunnen gaan klit zich eraan vast. We moeten derhalve streven naar antifragiliteit. Dat inzicht maakte Shutdown voor mij een leerzaam en waardevol boek.
Adam Tooze is de directeur van het Europa Instituut van de Columbia Universiteit in New York. Zijn publicaties begeven zich op het kruispunt van economie en geschiedenis en dan vooral over alles wat er daar mis kan gaan. Zo schreef hij onder andere boeken over de economie van de nazi’s, de Eerste Wereldoorlog en de Financiële Crisis van 2008. Met dat laatste boek, Crashed, verwierf hij ook grote faam buiten universitaire kringen.
Sindsdien staat hij in het rijtje ‘Intellectueel van Alles’ tussen kanonnen als Yuval Harari, Nial Ferguson en Jared Diamond. Voorwaar illuster gezelschap om in te verkeren. Zijn nieuwste boek heet ‘Shutdown’ en is uit 2021. Het gaat over corona en de wereldwijde pandemie annex crisis tot en met 2020.
Journalistiek
“Dit boek was niet gepland”, schrijft hij als beginzin in het voorwoord. Dat zou ook wel heel raar zijn geweest als het anders was, met zo’n pandemie, maar Tooze bedoelt dat hij toevallig met sabbatical was toen corona losbarstte en daardoor veel tijd beschikbaar had om onderzoek te doen en Shutdown te schrijven.
Dat levert een interessant boek op, met desondanks een wat dubbel karakter. Het riekt namelijk meer naar onderzoeksjournalistiek met een tussenoordeel, dan naar een doorwrochte historische analyse van het verloop van de pandemie. Er is na 2020 nog veel gebeurd dat op dat moment kennelijk moeilijk te voorspellen was.
Corona was een Gray Rhino met een Black Swan op z’n rug. Impressie van DALL-E
Dat toont zich onder andere in het feit dat Tooze zich enthousiast uitspreekt over de kordate Chinese aanpak van corona, waarvan nu een jaar later blijkt dat die toch niet zo succesvol is als de in zijn ogen aarzelende aanpak van het Westen. Maar wie weet komt zo’n grondige analyse er nog, nu het erop lijkt dat de pandemie ten einde loopt.
Ondertussen valt er van dit boek meer dan genoeg te leren. Dat begint al met de inleiding over polycrisis, waarover ik separaat dit blog schreef.
Polycrisis
Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.
De essentie van polycrisis is dat je wordt gedwongen na te denken over het geheel, in plaats van alleen maar de afzonderlijke delen te beschouwen. Dat lijkt logisch als je er van een afstandje naar kijkt, maar ik kan je verzekeren dat het anders is als je er middenin zit. Polycrisis geeft je een gereedschap om op een andere manier je situatie te beoordelen en je situational awareness te vergroten op een moment dat je er nog wat mee kan: het nu.
Ook het eerste hoofdstuk over georganiseerde onverantwoordelijkheid was mij voor zo’n eyeopener dat ik er een apart blog over schreef. Grappig genoeg vatte ik de belangrijkste boodschap uit dat verhaal pas nadat ik het blog al op de site had gezet. En die boodschap is dat de verschillende inschattingen over manufactured risks zich al openbaren voor de schade zich heeft gemanifesteerd om zich daarna te mengen in lopende crises en mogelijk verworden tot polycrisis.
Oftewel, omdat crisis een verhaal is, een sociaal construct over een (veronderstelde) misstand, interfereert het ook met risicoperceptie.
Risico’s
Een polycrisis is dus niet alleen een samenstel van daadwerkelijke crises alleen, maar ook van gepercipieerde manufactured risks uit het verleden, heden en toekomst. Dat geeft een crisis ook een kanscomponent op een hypothetische schade die er weliswaar nog niet is, maar al wel wordt meegewogen en het oplossen van de reeds bestaande crises bemoeilijkt.
Nog weer anders gezegd en zo had ik er nog niet eerder naar gekeken: in een polycrisis mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel.
Zonder dat iedereen dat overigens als zodanig ervaart. Eén kritiek incident kan het polycrisis kruitvat vervolgens tot ontbranding brengen, waarbij dat incident soms geruime tijd het zich op het geheel ontneemt. ‘Omtzigt functie elders’ was bijvoorbeeld de klap die de polycrisis van Rutte aan het licht bracht.
Het bestrijden van crises is een nietsontziende en chaotische bezigheid die wordt gedreven door de urgentie van de actualiteit. Ze raakt verstrikt in een web van belangen en moet onderweg haar eigen instrumenten uitvinden. Maar ze wordt ook gestuurd door herinneringen aan crisisbestrijding in het verleden. Of dat nu in de vorm van boeken, artikelen of volksverhalen gebeurt, de eigentijdse geschiedenis maakt onderdeel uit van dat leerproces. De geschiedschrijving is een onverbrekelijk onderdeel van de historische ontwikkelingen zelf.
adam tooze
Gray Rhino
Vanaf hoofdstuk twee stort Shutdown zich verder op de economische effecten van de pandemie. Dat levert soms taaie economische analyses op waar ik hier niet al te veel aandacht aan zal besteden. Een paar observaties wil ik hier toch wel even noemen omdat die een grotere impact hebben dan slechts de economie.
Wat opviel was dat de pandemie in eerste instantie onderschat is door het Westen. Er is laat ingegrepen en daarna is continu achter de feiten aan gelopen. Zeker in Nederland, voeg ik daar aan toe. Sowieso is er in ons land sprake van regeren als vooruitschuiven in plaats van vooruitzien.
Tooze benoemt hier expliciet het fenomeen van de grijze neushoorn (Gray Rhino): een risico waarvan het bestaan zo algemeen aanvaard is dat het wordt onderschat. Dat leidt tot ontkenning als risicomanagement strategie. En naderhand is er dan het-met-de-kennis-van-nu syndroom.
Als aanvulling hier op: corona was zelf misschien een Gray Rhino, maar de reactie van mensen en overheden was eerder een Black Swan. Wat de impact gaat zijn van de tweespalt die is ontstaan tussen virusontkenners en virusbekenners op de samenleving is nog niet te overzien en pas achteraf uitlegbaar. In een grondige historische studie.
Toen het echt spannend werd trokken de VS en de VK hun eigen plan en lieten de EU vallen. Dat is een niet te missen signaal voor Europa, zeker in het licht van de huidige oorlogssituatie. Uiteindelijk zullen we het zelf moeten zien te rooien en dat lukt alleen als iedereen beseft dat de wereld echt is veranderd. We moeten alles veranderen als we willen dat alles hetzelfde blijft, zei de Tijgerkat hier al over aan het eind van de negentiende eeuw. En daar zijn we nu weer; of is het nog?
Uitdaging
Samenvattend kan ik stellen dat Tooze zich uitermate verbaasd heeft over de genomen maatregelen. Niemand weet hoe effectief die zijn en toch gingen de lockdowns maar door, inclusief financiële compensatie. Met gevoel voor understatement schrijft Tooze dat de Europese politiek in ieder geval nieuwe manieren van falen heeft ontdekt.
Gray Rhino met corona in bed. Tekening van DALL-E
“We deden het zo omdat we het konden betalen”, verzucht Tooze, “maar dat kunnen we niet al te vaak op die manier oplossen.” Hij concludeert dan ook dat er grondige, andersoortige oplossingen noodzakelijk zijn. Volgens hem zijn we terecht gekomen in wat Ulrich Beck de tweede moderniteit noemde, een wereld die in zijn geheel door onze eigen activiteiten wordt aangetast.
De uitdaging voor de toekomst waarmee we in 2020 zijn geconfronteerd lijkt duidelijk. We vinden ofwel manieren om de miljarden die in R&D en toekomstgerichte technologieën worden geïnvesteerd, om te toveren in biljoenen, we gaan serieus nadenken over de opbouw van duurzamer economieën en samenlevingen en rusten onszelf uit met de permanente capaciteit om te reageren op onvoorspelbare crises die zich razendsnel ontvouwen ofwel we zullen worden overweldigd door een natuurlijke omgeving die terugslaat.
adam tooze
Antifragiel
We moeten, kortom, antifragiel worden. Ook al gebruikt Tooze dat woord zelf niet, iets anders kun je er moeilijk van maken. Laat het paradigma maar eens lekker shiften.
Shutdown is een boek uit de categorie eyeopeners. Die moet je er overigens wel zelf uithalen want in dit boek komt er niet veel vanzelf. Dat wordt mede veroorzaakt door de wollige vertaling en de omvang; exclusief notenapparaat tikt Shutdown bijna 400 pagina’s aan. Dat vereist een actieve opstelling van de lezer, maar dan is er ook veel te leren. Niet voor niks weidde ik er drie blogs aan.
Voor iedereen die zich breder wil oriënteren in crisis- en risicomanagement in relatie tot globale politieke ontwikkelingen is dit boek een aanrader. Zie het dan als een project en bewandel ook zijpaden via de bijna 40 pagina’s aan noten. In dat geval is er veel te halen. De rest kan denk ik prima uit de voeten met de drie blogs die ik er over schreef en een ander nuttig boek lezen.
Polycrisis is een betrekkelijk nieuw concept dat steeds meer in de belangstelling staat. Het wordt vaak in verband gebracht met klimaatproblematiek, maar is veel breder dan dat. Ook economische, sociale en fysieke crises kunnen er deel van uitmaken. Wat ze allemaal gemeen hebben: het gevaar van het geheel is groter dan de som van de samenstellende delen. Een eerste verkenning.
In oktober van dit jaar ben ik in een nieuw boek gestart: Shutdown, van Adam Tooze. ‘Corona en de wereldwijde crisis van 2020’ is de ondertitel. Ik weet niet heel goed meer waarom ik dat boek heb gekocht. Eigenlijk was ik wel klaar met Corona en wilde ik er even niets meer over horen. Dat was het dus niet.
Ook om de kaft kon het niet zijn; die is ronduit lelijk. En ja, ik ben zo iemand die af en toe een boek koopt omdat ie een mooie kaft heeft. Dat staat lekker in de boekenkast en tussen alle pareltjes van mijn antibibliotheek valt een ongelezen exemplaar meer of minder toch niet op.
Misschien kocht ik het wel omdat het over crisis gaat en geschreven is door een Engelse professor die zich begeeft op het kruispunt van economie en moderne geschiedenis. Zo’n blik op crisis kende ik nog niet en als je je uitgangspunt ‘wanderings in crisis’ serieus neemt, moet je dus af en toe buiten je comfortzone lezen. Anders blijf je steken op je OK-plateau en dat kan niet de bedoeling zijn natuurlijk.
Aan de slag dus.
Tooze knalt gelijk in de inleiding al stevig van wal met een betoog over polycrisis. Dat was zo’n interessante insteek dat ik al snel allerlei zijpaadjes op internet begon te bewandelen om er meer over te leren.
Nog voor ik aan hoofdstuk 1 was begonnen wist ik daarom al dat ik niet kon volstaan met één blog over het hele boek. Het worden er dus meer, maar hoeveel precies weet ik op dit moment nog niet. Ik heb het boek namelijk nog niet uit. Eerst eens deze bespiegeling over polycrisis opschrijven.
Polycrisis
Het begrip polycrisis krijgt de laatste tijd steeds meer aandacht dankzij het werk van Tooze, ook al is het niet heel erg nieuw. In 1999 schreef Edgar Morin er over in zijn boek Homeland Earth. Daar benadert hij de klimaat- en milieuproblematiek als resultante van een complex economisch systeem. Morin schrijft dat je niet naar de losse problemen per stuk moet kijken, maar naar de totale interactie tussen alle problemen, dreigingen en crises in heden en verleden.
Citaat uit Homeland Earth
Volgens Tooze was het daarna Jean Claude Junckers die de term polycrisis muntte in 2016 om het samengaan van de eurocrisis, het conflict in Oekraine, de vluchtelingencrisis en de opkomst van nationalistisch populisme in Europa tussen 2010 en 2016 te beschrijven. Heel veel verder zijn de bestuurders niet gekomen met deze dossiers in de afgelopen zeven jaar. Een eerste aanwijzing dat het oplossen van een polycrisis niet eenvoudig is.
Daar stuiten we dan ook op de eerste belangrijke karakteristiek van een polycrisis: een polycrisis is meer dan de som van de samenstellende crises en risico’s. Het is een ding op zichzelf.
Er zijn er zelfs die zeggen dat het gewoon een wicked problem is, maar daar ben ik het niet helemaal mee eens. Een wicked problem heeft namelijk niet altijd een mogelijk catastrofaal effect en een polycrisis wel. Maar het lijkt er wel op.
Zo bezien zit Rutte in een polycrisis. Hij heeft te maken met enorme inflatie, oorlog in Oekraïne, gastekort, arbeidsmarkttekort in vitale sectoren als zorg en openbaar vervoer, dossier Groninger gas, toeslagenaffaire en zo nog een paar. Een polycrisis is dus ook een institutionele crisis; het ondermijnt het vertrouwen in het gezag of een organisatie. Dit is een krachtige versterker die niet onderschat moet worden
Vulnerable system syndrome
Polycrisis wordt onder andere zichtbaar door het Red Queen Effect: it takes all the running you can do to keep in the same place. Rutte rent zich een slag in de rondte met zijn kompanen, maar schiet geen millimeter op. Hij verliest zelfs terrein. Dat is een derde karakteristiek van een polycrisis: doordat de samenstellende delen elkaar versterken rent het geheel harder dan de onderdelen zelf.
Dall-E is een AI toepassing die plaatjes voor je maakt. Dit was het antwoord op de vraag ‘Red Queen Effect Polycrisis’
Dat multipliereffect is counterintuïtief en onvoorspelbaar en zorgt ervoor dat organisaties niet goed door hebben wat hen overkomt. Ze lopen tegen een fundamental surprise aan. Het gevolg is dat ze op z’n best in de reflex schieten om nog harder gaan werken en op z’n slechtst in een kramp, waar ontkenning (denial) en anderen de schuld (blame) geven de boventoon voeren.
Blame en denial zijn oude bekenden op deze site. Het zijn twee van de drie kenmerken van het vulnerable system syndrome. De derde is ‘the blinkered pursuit of the wrong goals.’ Oftewel het met oogkleppen op najagen van de verkeerde doelen. Was het dat niet al vanaf het begin, dan is het in ieder geval nu.
Voor polycrisis zit hier ook een deel van de oplossing. Je moet namelijk niet harder gaan werken, maar anders. En dan niet slechts je werkwijzen of systemen aanpassen, maar je missie en visie herzien. Andere goals definiëren dus. Wil ik de goedkoopste zijn met zo veel mogelijk omzet? Of kies ik voor een duurzame koers die weliswaar duurder is, maar ook robuuster en veerkrachtig?
Triple loop learning heet dat, volgens Argyris. Er wordt ook wel gesproken over transformatie of transitie. Dat je iets anders wordt dan je was, zie het maar als een soort van verpoppen. In die opvatting volgt elk systeem een S-curve rondom een paradigma dat slechts beperkt houdbaar is. Aan het eind van de curve ontstaan er spanningen, onderstromen en chaos die de noodzaak van een nieuw paradigma aantonen.
Triple loop learning dan wel derde orde leren gaat over de onderliggende principes van je systeem
Het aflopen van zo’n curve gaat gepaard met crisis en mogelijk zelfs polycrisis; hoe complexer een systeem of een maatschappij is, hoe groter de kans op een polycrisis aan het eind van je S-curve. Dat er in onze huidige complexe samenleving een polycrisis ontstaat is dus helemaal niet zo gek. Het is eerder de vraag wat er na een polycrisis komt als je aanneemt, op basis van de tweede hoofdwet van de thermodynamica (entropie), dat de chaos vrij vertaald continu toeneemt. Het wordt altijd erger.
Chinese connectie
In Shutdown beschrijft Tooze nog enkele andere karakteristieken, die hij afleidt uit diverse toespraken van Xi Jiping, de grote roerganger van China. Het zijn intrigerende teksten, die je hier in zijn geheel kunt terugvinden.
Wat opvalt is dat stabiliteit het sleutelwoord is.
It is necessary to base everything on an overall situation of “stability”; to make seeking progress while ensuring stability the key in all work; to put the word “stability” at the forefront of everything
xi jiping
Stabiliteit is zelfs belangrijker dan economische vooruitgang. Vergelijk dat maar eens met de Westerse prioriteiten.
Daarnaast valt op dat wat Xi een major risk noemt alles is wat die stabiliteit bedreigt. “The risks we face include domestic economic, political, ideological, and social risks as well as risks that arise from the natural world; they also include international economic, political, and military risks, etc.”
Al deze risico’s werken op elkaar in, versterken en vermengen zich en moeten dan ook integraal bezien worden. De Chinese opvatting van een major risk is daardoor veel vloeiender dan het gecompartimenteerde stramien tussen safety, security, civiel en militair dat hier in Europa de gewoonte is. In die zin is het polycrisis concept voor de Chinezen dan ook niet vernieuwend.
Kijk maar naar hun zes karakteristieken van major risk, die ik overigens wat ruimer heb geïnterpreteerd op basis van mijn eigen ervaringen met crisis. Deze zes karakteristieken kunnen tegelijkertijd optreden en elkaar ook weer versterken.
Crisisinfectie. Een crisis die zich totaal ergens anders afspeelt komt ook opeens naar boven in jouw domein. “The source is outside, the operation is inside.” Denk aan demonstraties van Gele Hesjes, soep gooiende activisten, opkomst van populistische bewegingen, stakingen.
Koppeling van belangen. Groeperingen van diverse pluimage werken opeens samen tegen jou; “the old and the new unite.” Dat kan intern zijn, intern / extern of allemaal extern. De essentie is dat groepen van verschillende achtergronden die normaal niet samenwerken dat nu opeens wel doen. Hun beweegredenen zijn verschillend, hun doel niet.
Gelaagdheideffect. Deze karakteristiek gaat over problemen die zich met elkaar vermengen en elkaar versterken. Oude ‘rommel’ die opeens weer boven tafel komt als een nieuwe ramp zich heeft voltrokken. Al dan niet reële verwijten uit het verleden die klakkeloos aan nieuwe verwijten worden gekoppeld. Elk nieuw incident of crisis wordt verbonden aan het vorige en werpt zijn schaduw vooruit naar de volgende.
Keteneffect. Onder andere door social media is de wereld klein geworden en worden gebeurtenissen uit andere landen makkelijk gekoppeld aan iets in eigen land. Een olielekkage in Alaska wordt verbonden met een pijpleidingincident in Nigeria. De opslag van radio-actief materiaal in Nederland wordt geframed als een Tsjernobyl in the making.
Versterkereffect. Ook weer door internet worden kleine gebeurtenissen groot gemaakt en worden grote gebeurtenissen reusachtig. Dat maakt polycrisis emergent; ze bouwen zich makkelijk bottom up op en worden zonder veel moeite viraal.
Inductie-effect. Uit een bijzondere gebeurtenis wordt een algemene betekenis afgeleid. Na een stroomstoring wordt een bedrijf in zijn geheel als incompetent afgeschilderd, zonder precies te weten wat er gebeurd is. Elke andere storing wordt vervolgens weer aan die stroomstoring gekoppeld en zo wordt het beeld van onkunde verder opgebouwd.
Ook dit plaatje is gemaakt door Dall-E op de vraag Polycrisis Red Queen Effect
Het Chinese rijtje moet je ook zien in het licht van hun autocratische leiderschapsstijl. Zij zien elke opstand als een gevaar, elke inmenging vanuit het buitenland als een daad van agressie. Dat zie je terug in deze zes karakteristieken, waarbij het onderscheid tussen de zes niet altijd loepzuiver is aan te geven. Maar die wazigheid hoort ook wel bij polycrisis.
Polycrisis
Desondanks kun je deze zes kenmerken van de Chinese major risks wel gebruiken om een paar algemene karakteristieken van polycrisis te benoemen. Ik kom tot dit rijtje van vijf, dat waarschijnlijk verre van compleet is. Maar het was dan ook een eerste verkenning,
Een polycrisis bestaat uit minimaal drie maar meestal meer crises die zich tegelijkertijd ontwikkelen en die zich daarna als één fenomeen gaat gedragen. Bij twee crises spreek je van gelijktijdigheid; het is makkelijker om die van elkaar te scheiden en separaat op te lossen.
De samenstellende delen van een polycrisis vermengen zich met elkaar, versterken en versnellen elkaar en worden uiteindelijk als geheel schadelijker dan de som der delen, mogelijk zelfs catastrofaal. Het verdwijnen van vertrouwen is één van de grootste versterkers van polycrisis.
The polycrisis is ultimately much more than a collection of smaller, separate crises. Instead, it is something like a socio-political version of the ‘Fujiwhara effect,’ a term used to describe when two or more cyclones come together, morph and merge
christopher hobson
Het is onvoorspelbaar waarheen een polycrisis zich ontwikkelt. Het is uitermate fluïde en VUCA en daardoor bijzonder gevoelig voor koppeling aan andere problemen, zowel uit het heden als verleden, in binnen- of buitenland, van verschillende groeperingen en aard. Een polycrisis heeft daardoor een rizomatisch karakter en koppelt zowel materiële als immateriële zaken aan elkaar.
Net zoals een crisis een sociaal construct is, is een polycrisis dat ook. Het gaat over wat mensen ergens van vinden. Kenmerkend voor polycrisis is een totale versplintering van een gezamenlijke betekenis en het wegvallen van breed gedragen oplossingen. Hoe langer die oplossingen vooruit worden geschoven, hoe groter de versplintering en hoe fragieler het systeem of organisatie dan wel regering wordt. Wat er dan ook kan gebeuren: een (deel)oplossing voor één van de samenstellende crises versterkt de polycrisis als geheel juist.
Een polycrisis kent een hoge mate van zugzwang. Wat je ook doet, alles maakt de situatie slechter en verscherpt de crisis. Niets doen is dan nog wel de slechtste optie omdat het nooit vanzelf over gaat. Overwaaien is ijdele hoop. Dat betekent dat je een zet moet doen die pijn doet. Niet persé de zet die de minste pijn oplevert, maar de zet die de meeste (nieuwe) opties oplevert om de polycrisis wel succesvol aan te pakken.
De vraag is natuurlijk of polycrisis een zinvolle toevoeging is aan het arsenaal van typen crises dat al bestaat en waarvan een deel slechts om marketing technische reden is verzonnen. De meest essentiële toevoeging aan het crisislandschap van de laatste jaren is in mijn ogen institutionele crisis geweest. Daarmee werd duidelijk dat crisis een proces is en geen incident; het incident was hooguit het symptoom van de crisis die sudderde in de onderstroom.
Voor mij is polycrisis na deze eerste verkenning ook een serieuze aanwinst in het denken over crisis. De essentie zit met name in de gedachte dat een polycrisis een opzichzelfstaand ding is dat bestaat uit meerdere crises en als geheel schadelijker is dan de som der delen.
Toen ik met die blik naar de huidige regering keek zag ik een polycrisis, geen serie losse crises meer die tegelijkertijd plaatsvonden. En als je met dezelfde blik naar een aantal organisaties kijkt, zie je eigenlijk precies hetzelfde.
We proberen het eens in één zin samen te vatten:
Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.
Misschien dat ik dit later nog eens aanpas. En dan het liefst in zo’n mooie Chinese metafoor als deze, hun vertaling van weak signals, hard response uit het betoog van Xi Jiping:
It is necessary to be able to hear the rustle of the leaves and grass when a deer is passing through, know the tiger is coming as soon as the wind hisses, have the ability to forecast entire trends from a single variable just like knowing that autumn is coming as soon as one leaf changes color
xi jiping
Het is gelijk een mooie afsluiter ook. Op naar een tweede verkenning.
Zugzwang is van origine een term uit het schaken. Het beschrijft een situatie waarin elke stap die je zet of niet zet leidt tot een verslechtering van je positie. Maar het fenomeen achter de term is herkenbaar in vele andere domeinen; eigenlijk wel bij alles waar strategische dreiging mogelijk is. Het hoort daarom thuis in de gereedschapskoffer van elke crisismanager.
In De Morgen van 30 september 2022 staat een lezenswaardig artikel met professor Helen Thompson naar aanleiding van haar boek ‘Disorder’, verschenen daags vóór de Russische invasie van Oekraïne. Daarin beschrijft ze de eeuw waarin we leven als een van “geopolitieke, economische en democratische schokken. Een drijvende kracht achter al dat onheil is volgens haar de westerse energiehonger.”
Het artikel gaat in op de strategische situatie die is ontstaan na het begin van de oorlog en het instellen van de sancties. Volgens Thompson heeft Putin nog genoeg knoppen om aan te draaien, zoals de oliekraan en de toegang tot de graanvoorziening. Op de vraag hoe dat verder zal gaan haalt ze de term zugzwang van stal.
“Dat is een Duitse schaakterm die nu geregeld opduikt. Het gaat om het punt in een spel waarop je bij iedere mogelijke zet je eigen positie verslechtert.”
Kobayashi Maru
Zugzwang is zetdwang in het Nederlands. Ik kende de term niet, maar herken de situatie wel. Soms zit je als crisisteam namelijk in een ongewenste gebeurtenis waarbij elke stap die je doet de boel doet verslechteren. Als je een actie onderneemt wordt het slechter, maar als je niets doet ook; je staat als het ware in een verloren positie, in je eigen Kobayashi Maru.
Max Eeuwe was wereldkampioen schaken van 1935 tot 1937. In 1948 was hij opnieuw beroepsschaker voor de KNSB en ging op reis naar Amerika en IJsland om zijn titel terug te heroveren hetgeen jammerlijk mislukte. Foto ANP
Wat Captain Kirk deed tijdens de simulatie met de Kobayashi Maru was de spelregels veranderen. In een positie die je zou kunnen benoemen als zugzwang nam hij een paar onverwachte stappen die wonderwel goed uitpakten. Achteraf bleek hij het algoritme van de simulatie te hebben aangepast.
I don’t like to lose
james t. kirk
In dat blog beschreef ik het indertijd aldus: “De essentie van het betoog van Kirk is dat je de context en omstandigheden van de situatie moet veranderen als het er op gaat lijken dat je verliest. Als je verliest, zit je in het spel van iemand anders, of je zit vast in je eigen achterhaalde structuren en aannames. Op dat moment moet je de spelregels veranderen en naar jouw hand zetten. Als die herdefinitie slaagt, zal je niet verliezen, maar winnen.”
De conclusie van dat blog over ‘De kunst van het verliezen’ is dat je no-win scenario’s moet oefenen om te kijken hoe je daar mee om kan gaan in de praktijk. Dat is eigenlijk ook de essentie in het managen van zugzwang. Op de Kirk-manoeuvre na kom je er eigenlijk niet meer uit als je er eenmaal in zit.
Zugzwang herkennen
Het enige wat je echt realistisch aan zugzwang kunt doen is het voorkomen, volgens mij. Ik ben de term diverse keren tegengekomen op strategieblogs, maar er is er vrijwel geen één die zinvolle andere tips geeft om het te managen. Dit is hoe ik er op dit moment tegenaan kijk:
In het schaken speelt de zugzwang met name in het eindspel (endgame). Sowieso is het aantal opties dat je hebt al flink gereduceerd door de slagen die je hebt moeten incasseren. Maar als je opponent er expliciet op aanstuurt om je vast te zetten gaat het misschien nog harder dan je denkt. Dan moeten alle waarschuwingslampjes gaan branden: zugzwang alert.
Overigens is er in het schaken wel een uitweg: je mag jezelf niet schaak zetten. Dat heet een patstelling en het spel eindigt dan in een remise. Bij dammen heb je overigens gewoon verloren.
In een crisisteam bestaat er soms ook wel eens zoiets als een patstelling, maar dat is niet perse zugzwang. Bij zugzwang is elke zet een verslechtering, dat hoeft bij een patstelling niet zo te zijn.
Zugzwang is een generiek fenomeen dat in specifieke situaties heel verschillend uit kan pakken. Wat voor jouw stiel zugzwang kan zijn, moet je dus eigenlijk zelf uitzoeken en definiëren; hoe kan de organisatie verliezen? Hoe kan jij verliezen?
De link met mijn definitie van crisis is groot: een bedreiging van je strategische doelen dan wel levensvatbaarheid van je organisatie. Of die van jou. Die kan je verliezen in een crisissituatie.
Zugzwang is in essentie het verlies aan opties die een positief effect hebben. Dat is een belangrijke aanwijzing. Hoe meer opties je verliest, hoe dichter de zugzwang in beeld komt. Vandaar ook het verhaal over het eindspel. Daar neemt de kans op zetdwang toe.
Maar laat je er niet door verblinden: ook in het begin kun je door verrassingen (fundamental surprise) al in een zugzwang geperst worden.
Taleb beschrijft fragiele systemen als een situatie waarin er geen of te weinig opties meer over zijn om er sterker uit te komen. Hij zegt daarom: don’t be the turkey. Oftewel, situation awareness is van essentieel belang om de zugzwang te detecteren.
Als het pad naar zugzwang neigt is het raadzaam om vroegtijdig koers te wijzigen en niet te wachten tot je aan je nagels in het ravijn hangt. Bijvoorbeeld schakel je om van een offensieve naar een defensieve strategie; ga je vechten, vluchten of drijven. Daarmee verander je het aantal en de aard van je opties.
Let wel: het hebben van de mogelijkheid een koerswijziging in te zetten is een optie op zichzelf. Denk daar dus niet pas aan als het te laat is.
Naast zugzwang bestaat ook nog zwischenzug in het schaken. Dan verrast de opponent met een andere zet dan verwacht die tegelijk ook dreigend is. De verdediging die daarvoor nodig is zorgt ervoor dat je het initiatief kwijt raakt.
De strategie van de verloren positie
Er zijn schakers die de zugzwang als strategie hebben. Ze proberen hun opponent zo snel mogelijk in een verloren positie te krijgen door het aanleggen van restricties in het spel. Hoe meer restricties er in een systeem zitten, hoe sneller het out of options is en hoe minder zetten er overblijven die niet zo veel schade opleveren.
Jan Timman is helaas nooit verder dan bijna wereldkampioen geworden. In 1982 speelde hij tegen Karpov, Sosonko wil weten waar je koffie kunt halen. Foto ANP.
Die strategie kan je natuurlijk ook in andere domeinen toepassen. Wees je er wel van bewust dat je midden in zo’n strategie te maken kan krijgen met een shift van ratio naar emotie, ook bij je tegenstander. De uiterste vorm van die shift is irrationaliteit en irrationaliteit betekent dat de spelregels veranderd zijn. En op een onvoorspelbare manier.
Opeens zijn er nieuwe opties mogelijk als de tegenstander bereid is zulke grote schade te accepteren dat het jou ook raakt. Denk aan de equivalenten van kamikaze acties, offerworpen en de kat in het nauw.
A man who carries a cat by the tail learns something he can learn in no other way
mark twain
Zugzwang is typisch zo’n fenomeen dat je moet kennen voordat je het voor de eerste keer tegenkomt in het echt. Daarom vormt het een integraal onderdeel van Prohairesis: de kunst van het voorbereiden op jezelf en van jezelf.
Maak het je daarom eigen om tijdens het lezen van de krant of een boek, dan wel het bekijken van films of TV, te speuren naar zugzwang. Net als het kinderspelletje in de auto. Ik zie, ik zie wat jij niet ziet en het is zugzwang.
Zo leer je het herkennen voor je er in zit. Hopelijk.
Als je een beetje wilt begrijpen wat er op dit moment allemaal gebeurt moet je onderscheid maken tussen crisis en tot crisis gemaakt. Bij een crisis zijn het anderen die het jou lastig maken, terwijl tot crisis gemaakt in hoge mate aan jezelf te wijten is. Het is soms een gradueel verschil, tussen crisis en tot crisis gemaakt en daarom heb ik een lijstje gemaakt met hoe je dat doet, crisismaken.
Hoe langer ik in het crisismanagement veld werkzaam was, hoe minder ik er leek van te begrijpen. Dat constateerde ik rond 2018. Net toen ik namelijk dacht dat ik na dertig jaar wel wist hoe het zat, barstte de ene na de andere crisis los op mijn werk. Eigenlijk kwam het als een volslagen verrassing.
Niet die ene stroomstoring, of een IT applicatie die weigerde. Wel de enorme reacties er op, die in mijn ogen buiten proporties waren. Dat was de eerste keer dat ik van binnenuit meemaakte dat crisis een sociaal construct is. Het is wat anderen van jou als organisatie vinden; niet wat jij van een bepaald incident vindt dat zich op enig moment toevallig afspeelt.
Die constatering leidde tot een serie blogs rondom de taxonomie van ongewenste gebeurtenissen. Waar emergencies, disrupties en dreiging gedefinieerd konden worden als een (begrensd) incident, een afwijking, zijn crises altijd een proces. Het is een status van je organisatie, van een bevoegd gezag, zelfs van het land als je dat wilt.
Maar het gaat nooit over het incident zelf. Het gaat over de onderstroom met een politieke agenda die bovengronds komt. Over crisismakelaars, koppeling van belangen, actiegroepen, lobbyisten, links of rechts, het kan van alles zijn.
Dat is heel in het kort hoe ik tegenwoordig naar crisismanagement kijk. Crisismanagement is dus geen training BOB en ook geen command and control systeem. Crisismanagement is strategie, met tussen droom en daad diverse partijen die je het soms lastiger maken dan je had verwacht. Dan heb je opeens een wicked problem, vaak in een onstuimige omgeving die het midden houdt tussen een emocratie, juristocratie en mediacratie.
Ik heb daar niet heel veel over geschreven. In eerste instantie omdat ik het nog te vroeg vond om er iets zinnigs over te kunnen zeggen en daarna doken er zoveel deskundigen op dat ik daar in mijn eentje weinig aan toe te voegen had. Behalve dan misschien dat ik het geen crisis vond.
Althans, in het begin. Het startte als een dreiging, werd een emergency en daarna een disruptie. Die nu even ligt. Wat we niet weten is of het terugkomt. Hoe het terugkomt. Wat we wel weten: het is gewoon de nieuwe realiteit. We zullen er ons op moeten aanpassen.
En dat aanpassen is de crux. Dat gaat niet zo goed. Net als veel andere kwesties die nu spelen en wat door sommigen als polycrisis wordt bestempeld; dat het geheel van alle crises schadelijker is dan de som der delen. Wie weet kom ik daar later nog eens op terug, polycrisis.
Voor nu gaat het er mij om dat heel veel van wat nu mis gaat in essentie geen crisis is, maar tot crisis gemaakt. Dat onderscheid, tussen crisis en tot crisis gemaakt, is wat ik heb zien gebeuren tijdens Corona. Dat betekent dat de onderliggende oorzaak voor veel huidige ellende hetzelfde is en al jaren loopt. Wat dat betreft zijn crisis en tot crisis gemaakt hetzelfde. Het is een proces.
Tot crisis gemaakt
Zonder compleet te willen zijn heb ik daar een rijtje van gemaakt. Een rijtje ‘hoe maak ik een crisis?’
Tekening Wendy Kiel
Heb geen visie
Zorg er in ieder geval voor dat je geen visie hebt, geen scenario’s voor de lange termijn en geen duidelijkheid over de richting van je organisatie of beleid. Tenslotte kan niemand de toekomst voorspellen, je weet niet eens wat je van het weekend gaat eten, hoe moet je dan weten waar je over tien jaar met het land wil staan? Gekkigheid is het, luchtfietserij.
Stel geen duidelijke doelen
Zeg ook vooral niet waar je naar streeft, wat je probeert te bereiken. Dat kan alleen maar mislukken en dan ga je af als een gieter. Beter is het veel mist op te werpen over je doel, ook lekker onduidelijk voor je tegenstanders en als het eenmaal toch bereikt is roep je achteraf dat het gelukt is. Dankzij jouw volhardendheid, natuurlijk.
Minimaliseer je opties
Opties, wat moet je ermee. Ik heb helemaal geen plan B nodig, laat staan een C, of een D. Nee, ik ga maar voor één optie en dat is A. Alle energie om andere opties te realiseren is voor niks. Of kan je meer dan één ding tegelijk goed doen? Ik dacht het niet. Focus!
Regeren is vooruitschuiven
Regeren is niet vooruitzien, maar vooruitschuiven. Hop, weg met die achterlijke zooi. Alles wat je later kunt oplossen moet je vooral nu niet doen. Dat leidt maar af van wat nu belangrijk is. We cross that bridge when we get there. And we are there not. Yet.
Loop niet op de zaken vooruit
Doe dat vooral niet, loop achter de zaken aan. Wees altijd net te laat, dat motiveert de mensen om de voorlopers in te halen. En je weet wat ze zeggen, als je te ver voor de muziek uitloopt ben je een gekke meneer die een staf in de lucht gooit. Een goeie reactie is beter dan een slechte proactie, toch?
Wees niet redundant
Nee zeg, dat is maar slack. Overbodige mensen, dubbel uitgevoerde infrastructuur, back up systemen, het is zonde van het geld want je gebruikt het nooit. Echt nooit, in ieder geval niet zolang ik hier werk en dat is toch al gauw drie jaar. Dus trek alles strak en zorg ervoor dat elke asset en elke FTE waarde toevoegt. En anders hoppa.
Verspreid je supply chain
Zo wijd mogelijk, het liefst over alle continenten heen. Zoek de goedkoopste leveranciers en prop ze in een strakke keten. Maak het zo gecompliceerd mogelijk, dat ook de concurrentie niet ziet hoe je het doet. En trek het onderste uit de kan. Laat niemand minder betalen dan jij en zorg ervoor dat de contracten zo kort mogelijk lopen, dan kan je met elke prijsdaling mee naar een volgende leverancier.
Leid niet op
Da’s zonde van de moeite, die medewerkers gaan toch maar weg zodra het kan. Heb je geld uitgegeven aan kennis voor niks. Kennis kun je kopen, bij adviesbureaus. En dat onderscheid met ervaring is gewoon gekunsteld, een argument van oude mannen die niet willen vernieuwen. Het is zo’n onzin dat je na tien jaar één generatie aan ervaring verliest en na twintig jaar alle generaties. Alsof je dan opeens alleen nog maar met beginners zou staan. Alsof ze niks leren op school of zo.
Besteed zo veel mogelijk uit
Aan eigen handjes heb je namelijk niks. Die zijn er alleen maar voor het domme doewerk. Maar daar verdien je niks mee. En het kost ook nog zo veel tijd, hè, personeelsbeleid. Werven, selecteren, begeleiden, ziekteverzuimbeleid, inspraak. Terwijl je in die tijd ook zo veel meer waarde kunt toevoegen met andere zaken, zoals beurzen bezoeken en congressen bijwonen.
Accepteer geen kritiek
Want je hebt natuurlijk niks fout gedaan. Over alles heb je goed nagedacht en dus kan er niks mis gaan. Je bent toch niet gek of zo. Hul je dus in stilzwijgen, ontken dat het niet goed ging, schrijf de onderzoeksraad een brief met jouw visie en schud de hele tijd ‘nee’ met je hoofd. Huur vriendjes in die jouw standpunt ondersteunen, werp mist op, roep iets over nepnieuws en rek tijd. Het waait vanzelf weer over.
Communiceer zo min mogelijk
Krek. En als het niet anders kan zo vaag mogelijk, zo laat mogelijk, zo min mogelijk, zeg dat je je er niet in herkent, dat je met de kennis van nu, enzovoorts.
Pak je rust
Dus neem extra lang vakantie in de zomer. Dan kan je er in de herfst weer lekker tegen aan. Die crisis wacht wel, en trouwens, je plaatsvervangers zijn ook op vakantie. Die ene die we achterlaten om op de winkel te passen snapt er toch niets van.
Regel van drie
Twaalf manieren om je eigen crisis te maken. Het goede nieuws is dat er nog veel meer zijn. Wees dus niet ongerust als jouw faalfactoren er niet bij staan. Ook die tellen mee.
Eén vraag blijft er voor dit moment nog over en dat is of elke faalfactor in zijn eentje een tot crisis gemaakt kan veroorzaken. Als je heel erg goed bent in falen en de omgeving is onstuimig genoeg dan sluit ik dat niet uit. Dan kan je zomaar een zwarte eend te pakken hebben. Voor de gemiddelde faler houd ik het op Hudson’s regel van drie; drie keer oranje is rood.
Is crisis een fout of is het een strijd? Dat was de vraag die bij mij bleef hangen na het lezen van een blog over Foutdenkers versus Conflictdenkers. Op zoek naar een antifragiele derde weg van het crisismanagement.
In februari 2022 schreef ik een blog over de crises van de toekomst. Volgens mij bestaan die uit cancellen, boycotten en aanklagen. Als we niet uitkijken verwordt onze samenleving tot een verwrongen mix van emocratie, social mediacratie en juristocratie.
Daarbinnen proberen bestuurders hun organisaties en bedrijven tussen de woelige baren door te laveren, tegelijkertijd trachtend hun winsten zo groot mogelijk te maken dan wel de kosten daar neer te leggen waar het minste verzet wordt verwacht.
Soms lijkt het wel of helemaal niemand meer redelijk kan denken. Wat is er gebeurd met klassieke deugden als bescheidenheid, rechtvaardigheid en gematigdheid? Met proberen er uit te komen aan een onderhandelingstafel? Met respect voor feiten en voor anderen?
Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.
Deze vraag hield ook Scott Alexander enige tijd geleden bezig. Scott is een Amerikaanse psychiater die eerst blogde op de Slate Star Codex en nu op Astral Codex Ten. In 2018 schreef hij over Mistake theory versus Conflict theory; is crisis een fout of is het een strijd?
Ik heb er maar eens een rijtje van gemaakt van Foutdenkers versus Conflictdenkers. Twee paradigma’s die naast elkaar bestaan maar ook tegenover elkaar staan. Dat gaat consequenties hebben voor het crisismanagement.
Foutdenkers versus Conflictdenkers
Foutdenkers zien de maatschappij als de rationele uitkomst van een onderhandeling. Wat er niet goed aan is moet worden hersteld door betrokken partijen aan tafel te vragen. In hun ogen zijn alle partijen gelijkwaardig en zijn het de feiten die uitsluitsel moeten geven. Ze hechten grote waarde aan feiten, wetenschap en analyse. Als je goed zoekt zal je een oplossing vinden.
Conflictdenkers geloven daar helemaal niet in. Zij zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.
Odysseus laveert tussen Scylla en Charybdis. Dat wordt de derde weg van het crisismanagement, tussen de Foutdenkers en de Conflictdenkers in. Schilderij is van Henri Fuseli, 1794.
Foutdenkers geloven dat je de wereld beter kunt maken door de mensheid op te leiden en slimmer te maken, intelligenter. Wie zelf kan nadenken, kan zelf oplossingen verzinnen en zich redden in een samenleving door met andere slimme mensen samen te werken.
Conflictdenkers zien zichzelf daarentegen als gepassioneerde strijders. Je moet je vereenzelvigen met je doel, je queeste. Samenwerken gaat niet om slimme oplossingen maar om tegenmacht, volume tegen inhoud. Alleen met strijd is de geprivilegieerde elite te overwinnen, want uit zichzelf zullen ze de touwtjes niet uit handen geven.
Foutdenkers geloven dat de conflictdenkers een fout maken. Dat ze niet snappen hoe het echt in elkaar zit. Dus willen ze met ze praten, in debat, de dingen uitleggen.
Is crisis een fout of een strijd?
Conflictdenkers zien foutdenkers als de vijand. Debat heeft geen enkele zin want dat zal de machtsverhouding niet veranderen, hooguit inzichtelijk maken.
Foutdenkers zitten in het midden. Een extreme positie is nooit rationeel, denken ze, en al helemaal niet moreel verheven boven andere standpunten. Iedereen heeft evenveel recht op zijn eigen identiteit.
Conflictdenkers zoeken het in het extreme, links dan wel rechts, want alleen daar vind je de echte puurheid en het morele gelijk. Omdat hun gelijk wordt onderdrukt, zijn ze slachtoffer van de elite en dat onrecht moet hard bestreden worden.
Een Foutdenker ziet racisme als een cognitieve bias die hersteld moet worden.
Een Conflictdenker ziet racisme als een oorlog tussen bevolkingsgroepen die gestreden moet worden.
Foutdenkers geloven eerder in domheid en pech dan in complotten. Als er iets fout gaat is er niet goed nagedacht, waren er incompatibele doelen of is er slecht gecommuniceerd. Met een goed onderzoek kunnen we er van leren en verbeteren.
Conflictdenkers geloven in complotten, in globale elites die de boel bewust fout laten lopen om zwaardere maatregelen te kunnen treffen tegen het volk. Er is altijd een dader en die moet hangen. Elke crisis wordt daardoor uiteindelijk persoonlijk gemaakt.
Foutdenkers en Conflictdenkers lopen dwars door de traditionele linkse en rechtse politiek heen. Op dit moment zijn de Conflictdenkers duidelijk in opkomst. Hun emoties worden al snel gezien als de waarheid en indien verpakt in het juiste narratief is het mediagenieker dan een analyse van een wetenschapper.
Paradox van de Conflictdenker: zodra de aanhangers van het conflict de meerderheid hebben vervalt hun reden van bestaan. Zij zijn dan zelf de elite geworden die bestreden moet worden.
Dat scoort op social media, maar ook op TV. Talkshows zijn verschoven van het paradigma van de Foutdenkers naar die van de Conflictdenkers
Dit alles geeft richting aan de crises van de toekomst. Crisis wordt daarom steeds meer een strijd en steeds minder een fout, denk ik. Crisismanagers moeten op zoek naar een antifragiele derde weg, die tussen Scylla en Charybdis door.
Maar ik kan het fout hebben, natuurlijk.
De voetbalfan als Conflictdenker. Update 14 augustus 2022
In het NRC van 5 augustus 2022 schrijft de journalist Pieter van Os een interessant opiniestuk over voetbalfans. Het is niet de kleine groep vandalen die het voor de rest verpest, zoals bestuurders het probleem graag framen. “Iedere fan kent de emoties van de raddraaier.” En die zijn niet rationeel, betoogt van Os.
Op zijn kortst gezegd: voetbalfans zijn tegen de gevestigde orde. Of die nu links of rechts is maakt niet uit. Ze zijn tegen. Maar wel als ze met z’n allen zijn en gezamenlijk de emoties van de wedstrijd ondergaan. De alleenstaande voetbalvandaal bestaat namelijk niet.
Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt
pieter van os
Het typeert de voetbalfan als Conflictdenker. Er is een vijand en die moet bestreden worden. Binnen en buiten het stadion. De verklaring van bestuurders over dit gedrag is die van Foutdenkers. Zij denken dat er met een goed gesprek en rationale argumenten uit te komen is. Maar dat is een beetje dom van ze.
Door rellen tijdens Feyenoord – NAC in 1979 werd de wedstrijd gestaakt. Foto ANP Anefo
Als ze hun geschiedenis boekjes beter hadden gelezen, hadden ze geweten dat er al in het Byzantijnse rijk sprake was van rellen tijdens wedstrijden. Al waren het toen wagenrennen, voetbal bestond nog niet, maar het gedrag was hetzelfde. Uiteindelijk spanden de fans van beide teams samen tegen het gezag van Keizer Justianius en bestormden het paleis, dat ze vijf dagen bezet hielden.
Maar ook in later eeuwen werd er flink gereld rondom wedstrijden, zo laat de website van IsGeschienis zien:
In 1314 werd voetbal door Edward II verbannen omdat het zou zorgen voor sociale onrust en misschien zelfs landverraad. Voetbal werd lang na het tijdperk van Edward II nog gezien als een gewelddadige sport vergelijkbaar met rugby. Veel arbeiders beoefenden de voetbalsport en waren moeilijk in toom te houden nu zij even los waren van hun bazen. Hetzelfde gold voor supporters van de voetbalteams, ook vaak arbeiders. Om deze reden werd voetbal bijvoorbeeld ook lange tijd verboden op scholen.
De conclusie is dat de geschiedenis zich niet zozeer herhaalt, als wel dat menselijk gedrag moeilijk te veranderen is. Misschien is onderdeel van de derde weg wel dat Foutdenkers moeten accepteren dat sommige zaken niet oplosbaar zijn. Probeer dus niet alles te voorkomen of af te dekken met foute frames, wordt kortom geen Zwarte Eend, maar neem maatregelen om de schade te beperken.
Net binnen van het Hof van Jan: verhaaltje over de duiven van Bailleul. Met tekening van Paul van der Steen. Geschreven door Martin Michael Driessen. U weet wel, van die kogel in de loop https://www.rizoomes.nl/literatuur/het-licht-aan-het-einde-van-de-loop/
Op 27 maart 1977 vond de grootste vliegtuigramp ooit plaats op Tenerife. 583 mensen kwamen om het leven. Meer info & foto's vind je in het #MuseumOfAccidents, met een essay over de psychologie achter de vliegtuigcrash. https://www.rizoomes.nl/crisismanagement/vliegtuigramp-tenerife
