Wanderings in crisis

Tag: Crisismanagement (Pagina 1 van 7)

Crisismanagement ≠ incidentbestrijding

In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:

Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.

Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

Crisis = proces

Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.

Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.

Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.

Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’ maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.

Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.

Niet door corona alleen

Leestijd: 7 minuten

‘Niet door corona alleen’ is de derde wandergids. Hij gaat in op corona als exemplaar: als dit de manier is waarop we onze crises managen, wat zegt dat dan over ons systeem van risico- en crisismanagement? Eigenlijk precies wat het Museum of Accidents ook doet. Maar dan voor een crisis on the edge of chaos.

Want on the edge of chaos het was. Wie zich probeert voor te stellen wat er gebeurt zou zijn als corona niet beëindigd zou zijn na ruim twee jaar, komt denk ik op zwarte scenario’s uit.

Het zou bijvoorbeeld zomaar kunnen dat er zich een nieuwe variant had ontwikkeld die immuun was voor de vaccins. Het zou ook kunnen dat de lockdowns nog langer doorgezet hadden moeten worden. Niet uitgesloten is ook dat industrietakken failliet hadden gegaan en er schaarste was ontstaan.

Om er maar een paar te noemen.

Gelukkig is het zover niet gekomen. Niet dankzij het crisismanagement op corona, maar ondanks het crisismanagement op corona.

Daarom heet deze wandergids ook ‘Niet door corona alleen.’

Niet door corona alleen: risicofactoren

De problemen kwamen (en komen) namelijk niet door corona alleen, maar ook door menselijk gedrag. Niet het menselijk gedrag waarbij een uitvoerder de schuld krijgt van een ongeval, dat niet.

Wel het menselijk gedrag dat de risico’s voor infectieziekten veroorzaakt, het gedrag dat besluiten neemt op korte termijn met alle consequenties van dien voor de lange termijn en tot slot het gedrag van de mens in de social media.

Maar we beginnen met de risicofactoren.

In de Volkskrant van 25 mei schrijft Maarten Keulemans een uitgebreid artikel over de vogelgriep. Op verschillende plekken in de wereld blijkt die griep over te springen van dieren op mensen. Dat is een veeg teken.

De evolutie van virussen leidt vaker tot een grotere besmettelijkheid dan tot een lagere. Is die oversprong er nu nog niet, dan misschien later, als het virus weer een paar ontwikkelstappen verder is. Het risico op een nieuwe wereldwijde epidemie ligt dus niet bij corona alleen. Ook andere infectieziekten liggen op de loer.

Die ontwikkeling wordt gestuurd door enkele risicofactoren, zoals:

  • Een steeds verdere intensivering van veeteelt; dat veroorzaakt grote uitbraken en uitstekende broedplaatsen voor virussen
  • Toenemende monoteelt; de kwetsbaarheid van soorten neemt toe door een gebrekkige DNA-variatie
  • Klimaatontwikkelingen; het wordt warmer en daar houden virussen van
  • Bevolkingsdichtheid en -omvang neemt toe; dat levert meer besmettingskansen op en een grotere kans op een superspreader

Dit rijtje is niet compleet, maar in essentie komen alle risicofactoren door één rootcause: het economisch belang om zo goedkoop mogelijk te produceren. In dit blog over fundamental risk wordt dat verder toegelicht met een aantal andere voorbeelden.

Ook in dit blog over risicomanagement en fundamental surprise ga ik dieper in op de onvolkomendheden van het huidige risicomanagement.

Want alle vogels zijn bevattelijk. Al is de ene soort resistenter dan de andere. Aan het ene uiterste heb je bijvoorbeeld de stadsduif, daar zie je nauwelijks sterfte. En aan het andere uiterste zie je onder meer de knobbelzwaan of de zwarte zwaan. Daar is de sterfte enorm.

saillant detail uit het artikel; Cursivering van mij

Niet door corona alleen: schadebeelden

In het blog corona als rizoom beschrijf ik hoe de verschillende fases van de pandemie zich verhouden tot de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Dat maakt corona niet tot één incident, of één crisis dan wel ramp: het is een grote kluwen ellende en dat komt niet door corona alleen.

Wie weet was corona wel een polycrisis op zichzelf.

Wat in ieder geval wel zo is: de maatregelen die zijn genomen door de regering en de internationale gemeenschap hebben het schadebeeld alleen maar vergroot. Er was een sterke korte termijn focus die alleen in het begin van de pandemie logisch was.

For every complex problem there is an answer that is clear, simple and wrong.

H.L. Mencken

Naarmate de pandemie langer duurde vielen vele maatregelen niet meer uit te leggen. Ze veroorzaakten een groter probleem dan ze oplosten; de regering had zijn eigen disruptie gemaakt, met een eigen dynamiek die veel leek op wat Stijn Streuvels schreef over het begin van de Eerste Wereldoorlog.

Korte- en langetermijn effecten van beleid gingen door elkaar lopen, werkten op elkaar door en veroorzaakten op hun beurt weer nieuwe effecten. Sommigen daarvan waren onvoorspelbaar, maar na verloop van tijd had je kunnen weten dat er onvoorspelbare effecten op je maatregelen zouden ontstaan. Soms is dan niks doen een betere optie.

Uiteindelijk bleek corona niks anders dan een wicked problem, dankzij de snelle uitwerking van vaccins werd de besmetting namelijk beheersbaar. Daardoor kon ook één van de standaardoplossingen voor wicked problems worden toegepast: corona werd verklaard als zijnde opgelost.

Daarna rende iedereen naar buiten en wilde er niks meer over horen. Verwerkt is alle ellende nog lang niet, de catharsis is onderdrukt, de archieven van Hugo de Jonge blijven gesloten en Sywert van de Liende wordt de nationale zondebok.

Corona wordt actief verdrongen. Door bijna iedereen.

Niet door corona alleen: Black Swan

Dat brengt mij bij de laatste waarnemingen rondom corona als exemplaar. Niet de pandemie was de Black Swan, maar de reactie van mensen erop. In het blog over wicked problems beschreef ik het als volgt:

Een bevriende crisismanager appte mij met de vraag of ik corona een black swan vond. Daar moest ik even over nadenken, maar toch had ik al snel mijn antwoord gevonden. “Niet corona is voor mij de black swan”, appte ik terug, “maar de manier waarop er door de mensen op gereageerd wordt. Daar gebeuren echt dingen die ik nooit verwacht of voorspeld zou hebben.”

In toenemende mate zie je bij risico’s die als groot worden gepercipieerd een nogal venijnige reactie ontstaan op (social) media. Die verhalen kunnen een leven op zichzelf gaan leiden en daarmee een zelfstandige crisis ontwikkelen. Dan heb je op z’n minst dus twee problemen: het oorspronkelijke risico zelf en het verhaal (de mening) dat erover is gevormd en soms ook nog eens viral gaat.

Het vervelende van die crisis is dat het gezagondermijnend werkt. Het bestuur verliest zodoende draagvlak om lastige problemen op te lossen. Wicked problems blijven liggen en worden daardoor ook steeds groter. Wat weer nieuw gedoe oplevert over de gepercipieerde slagkracht en het draagvlak nog verder wegloopt.

En zo verder. Slapte als een self fulfilling prophecy.

Dat is de cyclus van het moderne crisismanagement dat als een Black Swan boven de werkelijkheid hangt. En al een hypotheek heeft genomen op de volgende calamiteit.

Want stel je eens voor dat er zich een nieuwe pandemie zou aandienen. Hoeveel draagvlak zou een lockdown nu hebben, een anderhalve meter maatregel, weer mondkapjes op?

Briefje van de nationale tentoonstelling: waar ben jij trots op?

Ik denk ongeveer nul. Of nog minder.

Niet door corona alleen: op een rijtje

Wat corona als exemplaar ons laat zien, is dat grootschalige crises on the edge of chaos maar met moeite gemanaged worden. Zodra het de emergency fase voorbij is en de genomen maatregelen hun eigen disruptie veroorzaken, is het zelfs maar de vraag of vorderingen worden gemaakt ondanks dan wel dankzij het nationale crisismanagement.

Maatregelen verworden (ongewild) tot een vorm van roofbouw op een samenleving, die misschien wel meer schade veroorzaken dan ze voorkomen. De maatschappelijke mening die daar over wordt gevormd en gecommuniceerd is de echte Black Swan en ondermijnt het gezag van het bestuur.

Dat daardoor vleugellam wordt en steeds verder wegzakt in een cyclus van maatregelen zonder draagvlak en toenemende maatschappelijke onrust. Ook na corona; het ontbreken van een duidelijk gemarkeerd einde en een nationale herdenking maakt de samenleving eerder fragieler dan robuuster.

Weg is de gezamenlijkheid.

Wat rest is een samenleving waar absoluut geen rek meer in zit om een nieuwe pandemie of andere grote calamiteit het hoofd te kunnen bieden. Of om maatregelen te accepteren die een aangekondigde ramp moeten voorkomen, zoals klimaat, stikstof en CO2.

Dat is de dure les van corona.


Op 17 juni 2024 is de link naar kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld matrix toegevoegd. Daarin staat een update over de slechte risico-inschattingen in het sociale domein na de tweede lock down in de zomer van 2021.

De veerkracht van Nederland

Leestijd: 10 minuten

Dit blog is een verhaal van twee dagen over de veerkracht van Nederland. De eerste dag betreft het congres dat georganiseerd was rondom het boek ‘De veerkracht van Nederland’, zojuist uitgebracht door het NIPV. De tweede dag, of avond moet ik eigenlijk zeggen, vond plaats bij de Veiligheidsregio Hollands Midden, maar was georganiseerd door de werkgroep Club & Calamiteit. Toevallig, of misschien ook niet, was ik bij allebei aanwezig en zag ik een connectie die te mooi is om voorbij te laten gaan.

Op de websiteplanning stond eigenlijk een nieuwe wandergids ingeroosterd, maar de belevenissen van deze week verdienden het om geboekstaafd te worden. Tenslotte is wendbaarheid ook een vorm van veerkracht. Met wat verwijzingen naar eerdere blogs is het toch een soort van kennisnetwerkje geworden rondom crisis en veerkracht.

Voor de liefhebbers van de wandergidsen.

Want je kan natuurlijk ook gewoon alleen dit blog lezen. Niks mis mee. Gaan we beginnen in Bussum, om later te verhuizen naar Leiden.

A tale of two cities.

Bussum

Op 15 mei 2024 trokken een paar honderd mensen uit het veld van crisismanagement en risicobeheersing naar het Spant in Bussum voor het congres Veerkrachtige Crisisbeheersing. Daar werd tevens het boek ‘De veerkracht van Nederland‘ gepresenteerd.

Een groot boek, formaatje stoeptegel, waar ik zelf ook nog in sta. Jawel. Ik legde het ding op de weegschaal, die 3 kg aangaf. Letterlijk gewichtige materie. Er was dan ook twee jaar aan gewerkt. Mooi werk.

Na de opening door IJle Stelstra, de directeur van het NIPV, was het de beurt aan Erwin Muller en Menno van Duin. Samen keken ze terug op 40 jaar crisismanagement in Nederland.

Van een niche in de academische wereld in de jaren negentig van de vorige eeuw, tot grote studierichtingen nu, zo concludeerden ze. Met studenten die minder verkokerd kijken en veel meer bezig zijn met de vraag wat ze kunnen veranderen dan met wat of wie ze nu precies zijn.

Wat ze zelf zijn, wisten ze haarfijn te treffen.

Wij zijn twee oude muppets

menno van duin

In dat gesprek kwamen natuurlijk ook de studentenacties voorbij. Daarbij concludeerde Erwin met enige zelfspot dat als je eenmaal voor zo’n groep boze studenten staat, het opeens heel ingewikkeld is om je eigen adviezen op te volgen. Als zo’n meute scandeert dat je bloed aan je handen hebt is het rustig blijven redeneren er niet meer bij.

Later zou Berthold Gersons in een workshop uitleggen dat onder stress je hersendelen die logisch denken min of meer worden uitgeschakeld. Je krijgt een soort vechten/vluchten respons die je analytisch vermogen flink doet krimpen. Het kost even tijd om daar overheen te komen en je ratio weer op orde te krijgen.

Nieuwe crises

Maar het gesprek tussen Erwin en Menno ging niet alleen over vroeger. Erwin ging ook in op de vier nieuwe crises die hem op dit moment het meest bezig hielden.

Als eerste noemde hij de geopolitieke ontwikkelingen en de continue oorlogsdreiging die daar vanaf komt. Het onvoorstelbare noemde hij dat. Iets wat eigenlijk nog niet te doorvoelen is, zoals corona dat in het begin ook niet was.

Ik schreef eerder al eens over unpeace, de opvatting dat het Westen eigenlijk al jaren in een stadium van oorlog verkeert zonder dat we het zelf doorhebben. In die zin vond ik de oorlog in Oekraïne dan ook een fundamental surprise.

Als je niet goed kijkt, mis je veel.

De tweede dreiging die voorbij kwam is polarisatie. Ik herkende dat ook in mijn blog over de crises van de toekomst als één van de grote risico’s. Niet alleen verstoort de polarisatie de gezamenlijkheid in een samenleving, het ondermijnt ook het gezag van het bestuur.

En juist dat gezag is noodzakelijk als je moeilijke besluiten moet nemen, wicked problems wil oplossen. Met Tjeenk Willink ben ik van mening dat het verlies van gezag en draagvlak de echte crises zijn. Dat zijn processen zonder begin en eind, het zijn statussen van een systeem.

Geen incidenten, hooguit triggeren die de sluimerende crises.

Als mij één overkoepelende conclusie over deze dag wordt gevraagd, is het dat de algemene opvatting over crisis nog steeds klinkt als een incident met iets ervoor, tijdens en erna. Als een hobbel op een rechte weg, niet een verlegging van koers. Het denken in de grenzeloosheid van crises moet nog wat verder indalen.

De impressie van Wendy Kiel over de veerkracht van Nederland

De derde crisis is de klimaatcrisis. Die kent zijn eigen dynamiek en domein en komt op Rizoomes daarom niet veel voorbij. Anderen weten daar veel meer over dan ik. Klimaat is in mijn denken soms wel een escalatie- en complicatiefactor. Het maakt alle andere crises erger en ingewikkelder. Daar schrijf ik dan weer wel over.

Als vierde crisis verwees Muller naar een boek van Annie Jacobson over het scenario van een kernoorlog. Ook dat is iets wat raakt aan het onvoorstelbare.

Toen ik dit verhaal zo aanhoorde moest ik ook gelijk denken aan een artikel van David Betz dat ik laatst las. Betz is hoogleraar conflictstudies aan het Kings College en meent dat het Westen afstevent op een burgeroorlog.

Dat komt omdat de grootste bedreiging voor de veiligheid en welvaart van het Westen vandaag de dag voortkomt uit zijn eigen sociale instabiliteit, structurele en economische achteruitgang, culturele verdroging en, naar mijn mening, lafheid bij de elite.
david betz

Ik merkte bij mezelf dat ik daar nog nooit bij stil had gestaan. Of een burgeroorlog echt onafwendbaar is zoals Betz beweert kan ik niet goed beoordelen. Maar het is wel een mogelijk risico voor de toekomst. Het vijfde, wat mij betreft, dat overigens naadloos aansloot bij de collapse of complex societies.

Crisisinflatie

Tot slot ging het gesprek nog over crisisinflatie. Wordt het woord crisis niet iets te makkelijk van stal gehaald? Volgens Menno en Erwin zijn er zichtbaar meer crises dan vroeger, maar er is op zekere manier ook meer behoefte aan.

“Een dag geen crisis is een dag niet geleefd.”

Maar crises zijn ook een breekijzer in bepaalde situaties en een handig middel om geld te regelen. Ook daarom worden wicked problems steeds vaker een crises genoemd, of is het niet meer dan een verhulling om de eigen onkunde te maskeren dan wel slordigheid te verbergen.

Dat genereert ook een opwaartse druk op de ernst van crises. Als alles crisis wordt, moeten ze wel steeds erger worden gemaakt om met hun kop boven het crisismaaiveld uit te komen. De journalistiek speelt hier overigens een grote rol in met hun pack journalism. Al vinden ze zelf van niet.

Persoonlijk vond ik dit gesprek tussen de ‘oude muppets’ het hoogtepunt van de dag, al was het maar door de inspiratie die ik er uit kreeg om verbanden te leggen met andere onderwerpen op deze website.

Op1

Aan het eind van de dag werd het tijd voor een talkshow opstelling op het podium. Het deed me sterk denken aan Op1, zes mensen aan tafel die een gesprek voeren onder strakke leiding van de presentator. Helaas werd het niet echt een gesprek, daarvoor gingen de deelnemers te weinig met elkaar in discussie.

De tafel vlak voor het eerste gesprek begon

Toch kwamen er interessante punten naar voren. Men was het met elkaar eens over de noodzaak van meer veerkracht in Nederland. Volgens Erwin Muller was er een strakkere sturing door de overheid noodzakelijk dan we nu soms (willen) aannemen.

Het deed me denken aan een pleidooi over de problematiek van zelfredzaamheid (zeg maar de voorloper van veerkracht), ooit uitgesproken door Peter van Lochem in zijn rol als verre voorganger van IJle Stelstra. Mocht u er meer over willen lezen, ik schreef er indertijd deze reflectie over. Opmerkelijk hoe er toen met andere woorden eigenlijk hetzelfde werd gezegd.

Eerst probeerden we mensen aan de rookmelders te krijgen door goede informatievoorziening. Toen dat niet help, zijn we ze gratis gaan langsbrengen. En toen ook dat geen veranderingen in de slachtofferaantallen bracht, zijn we ze zelfs voor mensen gaan ophangen. Hoe zelfredzaam kun je mensen dan noemen?

peter van lochem

Inmiddels is de verplichting tot het plaatsen van rookmelders opgenomen in de wet. Exemplarisch voor zelfredzaamheid en veerkracht?

Terug naar de tafel. Die vond eensgezind dat de samenleving wel betrokken moest worden bij de veerkracht van Nederland. Iedereen was het erover eens dat de veerkracht bij de mensen zit en niet bij de instituties.

Hoe dat te bereiken bleef een beetje hangen in goede voornemens. Het gesprek aangaan met de burgers kwam veel voorbij. En ook: aan de mensen vragen wat ze nodig hebben. Hoe dat voor elkaar te boksen bleef evenwel een weinig duister.

Misschien iets voor het congres van volgend jaar, als start van een nieuwe traditie met jaarlijkse congressen over de veerkrachtige crisisbeheersing.

Leiden

Een dag later vond in Leiden de eerste bijeenkomst plaats van de werkgroep Club & Calamiteit. Deze is opgericht naar aanleiding van een ernstig misdrijf door een trainer bij een gymclub uit Leiden, waar Arthur Haasbroek voorzitter was. Hij probeert zijn ervaringen te delen met andere clubs, in de wetenschap dat als je totaal onvoorbereid in een calamiteit terecht komt het slecht kan aflopen met zo’n club.

Er kwamen zo’n 80 bestuurders van clubs en verenigingen op de avond over club & calamiteit af.

Een gelukkig toeval was dat Arthur ook werkzaam is bij de Veiligheidsregio Hollands Midden (VRHM). Daar gaf men hem de ruimte om verder met het onderwerp aan de slag te gaan, inmiddels ook gesteund door de gemeentes Leiden, Voorschoten en Oegstgeest. De veerkracht van Nederland in de praktijk.

In enkele voorgesprekken met Bas Pietersen van The Alignmenthouse waren we al uitgekomen op het begrip wederkerigheid. Bas is voorzitter van een grote hockeyclub in Leiden en raakte op die manier betrokken bij Club & Calamiteit. Dat is ook hoe een rizoom werkt: onverwachte connecties tussen mensen die elkaar vinden op een onderwerp dat hen bindt.

Maar goed, wederkerigheid dus. Als de veiligheidsregio’s iets zouden kunnen betekenen voor clubs in crisis, kunnen de clubs dan ook iets betekenen voor de veiligheidsregio? Niet ten behoeve van de veiligheidsregio zelf, maar in de aanpak van een specifiek probleem of situatie in hun regio?

In de trant van Benedictinus z’n ‘als het goede maar gebeurt’.

Civil Society

Daar precies in het midden, tussen de publieke en private sector in, mooi door Mintzberg samengevat als de Plural Sector. Zou niet daar het aanknopingspunt liggen voor de veerkracht van Nederland, zoals uitgesproken aan de tafel in Bussum daags daarvoor?

Dat was wel de insteek van Hans Zuidijk, de directeur van VRHM die de bijeenkomst opende. Hij heette iedereen welkom in het hoofdkantoor van de veiligheidsregio, dat hij een huis van ontmoeting noemde. Een plek om met organisaties samen te werken aan de veerkracht van Nederland.

“Men moet het ijzer smeden als het koud is,” zei hij glunderend, waarna hij iedereen uitnodigde om na te denken over hoe de samenwerking tussen de clubs en de veiligheidsregio’s verder uitgebouwd zou kunnen worden.

“Denk daarbij niet alleen aan sportclubs”, zei Philine van Overbeeke even later in haar presentatie. Philine promoveert aan de Erasmus Universiteit op vrijwilligers en non-profit management.

Zij schetste een veel breder palet aan vrijwilligersorganisaties, variërend van sportclubs, tot voedselbanken en tijdelijke organisaties zoals ik ook wel beschreef in dit blog over het snelle vertrouwen.

In de sheet over het grotere plaatje viel de term civil society. Dat is ongeveer hetzelfde als de plural sector van Mintzberg. De London School of Economics definieert civil society als het terrein van niet-gedwongen gezamenlijke activiteiten rondom gedeelde belangen, doeleinden en waarden.

In principe staat de civil society los van de staat, families en markt, maar in de praktijk zijn die grenzen niet altijd duidelijk. Een fonds voor goede doelen kan bijvoorbeeld subsidies krijgen van de overheid of de postcodeloterij, mede afhankelijk zijn van een familie en toch ook commerciële kenmerken hebben. Dan heb je het al weer gauw over social enterprises of non-profit.

Hoe dan ook zit volgens mij de sleutel van de veerkracht van Nederland in de civil society, dan wel de plural sector. In pluraliteit, verscheidenheid. Omdat die civil society niet werkt in een ouderwetse command and control structuur moet je samenwerking op een heel andere manier vormgeven.

Niet over mensen. Met mensen.

Veel meer zoals een rizoom werkt, zonder hiërarchie en met sterke verbindingen. Daarin kan de overheid wel sturen, zoals Erwin Muller aangaf, maar dan niet op de ouderwetse manier van topdownies. Niks opleggen of voorschrijven. Wel zoeken naar wederkerigheid, zoals de VRHM onlangs in Leiden liet zien.

Mensen uitnodigen.

In een huis van ontmoeting.

En daarna samen verder zoeken.

Misschien is dat wel de veerkracht van Nederland. Is die burgeroorlog ook gelijk opgelost.

Handreiking Black Swan Analyse

Leestijd: 10 minuten

De handreiking voor een Black Swan Analyse is een poging om de escalatie van een triggerincident te leren voorspellen. Het is geen vastgetimmerd protocol met een zekere uitkomst. Eerder is het een manier om een deel van het crizoom inzichtelijk te maken, teneinde de mogelijke ophef over een gebeurtenis te voorkomen dan wel te beperken.

If nature has thaught us anything, it is that the impossible is probable.

Ilyas Kassam

Aan de opening van het Holocaust museum in Amsterdam zal voor langere tijd een smet blijven hangen. Misschien, als het lang genoeg geleden is, verandert het gevoel nog naar een droge karakteristiek. Een feitelijkheid die in de geschiedenisboeken vermeld zal worden als een onrustige opening, of woorden van die strekking.

Tot het zover is blijft het gevoel van een kater hangen, zoals de Volkskrant schrijft op 16 maart 2024. Daar proberen ze een analyse te maken van wat er gebeurd is, maar echt ver komen ze er niet mee. Wat bij mij na lezing vooral blijft hangen is dat iedereen iets anders vindt en heeft meegemaakt. Alsof er niet één gebeurtenis was, maar vele tegelijkertijd op hetzelfde moment.

En waarschijnlijk is dat ook zo.

Wat verder opvalt: mensen begrijpen niet wat er gebeurd is, zijn overvallen en verrast, hadden het niet verwacht, dachten dat het wel mee zou vallen, ontkenden dat er iets fout was gegaan of rekenen het vooral anderen aan. Omdat zij wel met de beste bedoelingen hun acties hadden voorbereid en meenden in hun recht te staan, ‘de ongeregeldheden zijn de anderen’.

Dit wordt treffend verwoord in het laatste stuk van het artikel:

Yuval Gal, als mede-oprichter van Erev Rav een van de organisatoren van het protest op het Waterlooplein, werd maandagochtend met buikpijn wakker. Aan zondag had hij een goed gevoel overgehouden. Hij had geknuffeld met Palestijnen, een vrouw vertelde hem dat ze nooit verwacht had een protest te bezoeken van een Joodse organisatie. ‘Het was een uitstekende actie’, zegt hij. De volgende ochtend las hij op sociale media dat de demonstraties antisemitisch zouden zijn geweest. ‘Wat is er in de tussentijd gebeurd?

volkskrant 16 maart 2024

Precies, wat is er in de tussentijd gebeurd?

De Black Swan van het crizoom. Tekening Wendy Kiel

Black Swan

Ik denk dat dit de karakteristieke vraag is die bij elke Black Swan hoort. Nicholas Taleb heeft van de schrijvers die ik ken het concept van de Black Swan het duidelijkst gemunt in zijn gelijknamige boek. Alhoewel ik er na meer studie achter kwam dat velen voor en na hem soortgelijke ongewenste gebeurtenissen beschrijven, maar dan in iets andere woorden.

Hij was dus niet de enige. En ook niet de eerste.

Taleb schrijft dat een Black Swan een onverwachte gebeurtenis is met een grote impact die alleen achteraf te verklaren is. Van dat laatste kwam hij later schoorvoetend terug, Taleb is namelijk niet iemand die graag toegeeft dat hij het verkeerd had. Maar voor deze keer wilde hij wel zeggen dat onvoorspelbaarheid ook kan volgen uit niet goed kijken of weten. Don’t be the turkey, noemde hij dat toen, wees geen kalkoen die niet weet wat Thanksgiving voor kalkoenen betekent.

In meerdere blogs heb ik geschreven dat een Black Swan niet de gebeurtenis zelf is, maar het verhaal dat er over gemaakt wordt. Het is een spontane dan wel georkestreerde reactie op een triggerincident.

Want vrijwel elke gebeurtenis is voorzienbaar, zeker in Mediocrestan, maar de reactie van mensen er op niet. Onvoorspelbaarheid en onzekerheid gaan in die zin dus bijna altijd over menselijk gedrag, omdat dat past binnen de kaders van Extremistan: het is onbegrensd. Zie dit blog over de cobra van Extremistan.

Terug naar het verhaal van de Volkskrant en de vraag wat er in de tussentijd is gebeurd. Welnu, op zondagavond was er de gebeurtenis van een demonstratie en maandagochtend was er de Black Swan van het verhaal dat er over werd gemaakt. Dat was mijns inziens echter niet onvoorspelbaar, net zo goed als de ophef over de demonstratie op de Dam van 1 juni 2020 dat niet was.

Grappig genoeg had het onderzoekscomité van die demonstratie indertijd geadviseerd om op zoek te gaan naar de Black Swan in dit soort risicoanalyses. Kennelijk valt dat nog niet mee. Vandaar deze handreiking voor een Black Swan analyse.

Premortem

Eigenlijk is een Black Swan Analyse (BSA) een vorm van voorspellen. En iedereen weet dat voorspellen moeilijk is, vooral de toekomst. Uit dit blog over supervoorspellers blijkt dat het vooral belangrijk is van veel dingen een beetje te weten, in plaats van heel veel over weinig. Doe een BSA dan ook niet in je eentje, maar in een divers team met uiteenlopende invalshoeken.

Tetlock, de schrijver van Supervoorspellers, ziet de egel als superspecialist met één grote truc en de vos als de handige generalist die van heel veel genoeg weet om slim te handelen.

Een Black Swan analyse moet dus ook divergeren, niet convergeren. Ga op zoek naar een wolk, niet naar een stip. Zoek een bos, geen boom alone.

Tweede belangrijk punt: een Black Swan analyse is een vorm van risicoanalyse, maar is wel anders. Je kunt niet zo veel met een vast format van kans maal effect, want door houdt een Black Swan zich niet aan. Bovendien weet je niet wat je zoekt. Je zoekt iets in een hooiberg, misschien is het een speld. En als je het gevonden hebt, zoek je de volgende keer weer naar iets anders wat je niet weet.

Of misschien wel precies hetzelfde. Ik zei al, je weet het niet.

Interpretatie van DALL-E naar een commissie van wijzen die een speld in een hooiberg zoekt

Ik heb dus ook geen uitgewerkt schema voor een BSA, het blijft bij een handreiking. Maar daar zitten wel een aantal vaste elementen in die passen bij de verhalen op deze website.

We maken maar eens een rijtje.

Handreiking

  • Een rizoom is een netwerk dat zich spontaan vormt. Mensen sluiten zich aan omdat zij een verbinding zien of voelen, niet omdat het rationeel verklaarbaar is. Althans, niet altijd.
  • Een Black Swan is een extreem snel escalerend rizoom, meestal in allerlei richtingen die je vooraf niet had verwacht. Daardoor zijn Black Swans vaak ook groter dan je denkt of kan zien, omdat het in het begin niet precies duidelijk is wie er zich bij aansluiten of niet. Dat is de reden dat men zo vaak verrast is door een Black Swan.
  • Achteraf is te herleiden hoe de Black Swan er uit zag. Op het moment zelf is dat moeilijk, zeker als je er midden in zit. Zoom dan uit en koop zo mogelijk tijd. Maar dat is de respons, daar gaat dit blog niet over.
  • Onderzoek uit 1989 van Deborah Mitchell en Edward Russo (onder de titel ‘Back tot he Future’) liet zien dat mensen beter zijn in terug voorspellen (prospective hindsight) dan vooruit voorspellen (foresight). Vooruit denken in scenario’s leidt namelijk tot generieke stromen van abstracte mogelijkheden, terwijl terug analyseren veel concretere aanleidingen en oorzaken van falen oplevert.
  • Daaruit formuleerde Gary Klein in een artikel in Harvard Business Review de premortem als een vorm van risicoanalyse: vraag jezelf af waarom dit project is mislukt als het klaar is.

A premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied. Unlike a typical critiquing session, in which project team members are asked what might go wrong, the premortem operates on the assumption that the “patient” has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate plausible reasons for the project’s failure

Gary klein

Bij een Black Swan analyse onderzoek je dus vooraf waarom het triggerincident uiteindelijk een Black Swan werd. Of concreter: waarom is de opening van het Holocaust museum uit de klauw gelopen? Dat is de start van de premortem. Het uitgangspunt is altijd een triggerincident die zich aankondigt van tevoren, zoals een demonstratie of een dreiging.

Demonstratie tegen de gratie van oorlogsmisdadiger Willy Lages op 12 oktober 1952 in Amsterdam

We zetten het rijtje weer even voort.

  • Laat de W’s los op je premortem. Stel alle vragen die je kan verzinnen rondom wie, wat, wanneer, waarom, welke, enzovoorts. ‘Hoe’ mag ook. Maar wel in de verleden tijd.
  • Dat levert bijvoorbeeld de volgende vragen op: Wie hadden er belang bij de escalatie? Welke middelen stonden tot hun beschikking? Waarom zouden mensen zich aangesloten hebben bij dit rizoom, wat waren de koppelpunten? Wat is er eerder gebeurd wat hier op lijkt? Wanneer escaleerde het? Wat was de onderstroom?
  • Zijn er controversiële onderwerpen en personen bij betrokken die gelinkt kunnen worden aan het triggerincident? Bij de opening van het Holocaust museum was dat zeker het geval. De oorlog in Gaza is controversieel, de president van Israël is controversieel en Burgemeester Halsema is dat ook.
  • Controversieel gaat niet over gelijk hebben, maar over polarisatie. Hans Bouttellier heeft daarvoor een mooie formule in het Nieuwe Westen: P = M x E. Oftewel, polarisatie is mobilisatie maal escalatie.
  • Ondanks het emergente spontane karakter van rizomen en Black Swans kunnen ze wel versterkt en gedempt worden. Crisismakelaars versterken; media die zich als social media gedragen versterken (pack journalism); politici kunnen zowel versterken als dempen.
  • Een speciale vorm van media zijn de talkshows. Die veroorzaken crises, dus versterken de vorming van Black Swans.
  • Influencers kunnen versterken en dempen. Trump is bevreesd dat Taylor Swift zich uitspreekt en van hem afkeert. Dat zal zijn opmars dempen, denkt hij. Dus is hij de tegenaanval alvast begonnen.
  • Let op koppeling van belangen; onwaarschijnlijke verbonden die wel samen tegen zijn, zonder dat ze samen ergens voor zijn.
  • Maar let ook op koppeling van andere crises en risico’s tot een polycrisis. Voor je het weet transformeert je Black Swan van de ene vorm in een geheel andere.
  • Hoeveel weet je niet? Hoe groot acht je de unknown unknown? Wat zijn je blinde vlekken? Loop je kans op een fundamental surprise?
Een premortem kun je ook gebruiken om vooraf te analyseren waarom het wel goed ging. Als je genoeg mensen met verstand van zaken hebt, kun je twee teams maken waarbij de ene de prospective hindsight loslaat op succes en de andere op falen. Daarna kun je beide combineren tot een plan met overkoepelende beheersmaatregelen.

Stap 2

Een Black Swan analyse is geen vast rijtje vragen, ik schreef het al hierboven. Verzin dus vooral veel meer vragen en invalshoeken die je relevant acht om die Black Swan vooraf te verklaren. Maar met deze handreiking BSA heb je wel een indruk welke kant het op moet.

De uitkomst is geen groene, oranje of rode smiley bij een risicogetal. De uitkomst is een indicator voor de waarschijnlijkheid van een Black Swan. Hoe meer verbindingen, koppelingen, onderstromen, controverses, crisismakelaars enzovoorts je vindt, hoe waarschijnlijker het is dat die Black Swan zich openbaart. In één of andere vorm.

En zoals Taleb het zegt, je bereidt je voor op een Black Swan door je organisatie robuust te maken. Daar ga ik hier nu niet verder op in.

Want er is nog een Stap 2. Als je het goed wilt doen.

Samenvatting van de Black Swan Analyse in een graphic note door Wendy Kiel

Stap 2 is de verificatie dan wel falsificatie van je bevindingen. Elke analyse of evaluatie die je maakt, ook een premortem, leidt tot tunnelvisie. Ergens aandacht voor hebben is tunnelvisie creëren; je kijkt namelijk niet meer naar de rest. Maak daarom een premortem van je premortem.

Rek eerst je conclusies van de eerste stap zoveel als mogelijk uit. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de gidswoorden bij crisis scenario’s, zoals ‘sneller’, ‘groter’ en ‘meer’. Uitgangspunt daarbij is dat het altijd erger wordt.

Denk dus niet dat het wel meevalt omdat het altijd wel meevalt of nog nooit is gebeurd. Denk wel: wat als dit nu de eerste keer is dat het uit de hand loopt, wat als er voor het eerst een aanslag op een demonstratie wordt gepleegd, wat als er doden vallen. Je zoekt naar een escalatie, niet naar een confirmatie.

De oplettende lezer zal nu zeggen dat ik in bovenstaande opsomming de escalatie van het triggerincident en die van de Black Swan door elkaar heb gehaald. Dat klopt: bij een BSA loopt ook steeds alles door elkaar. Hoe groter de chaos, hoe groter de Black Swan.

Houd het resultaat daarna tegen de Regel van Hermans: ook dat wat niet mis kan gaan, zal uiteindelijk mis gaan. De Regel van Hermans onderzoekt je eigen aannames. Sommige dingen vind je zo onwaarschijnlijk, dat je aanneemt dat het niet gebeurt. Omdat de kans zo klein is.

Maar wat als het toch gebeurt?


Dit is het tweede blog in de serie over crizoom, het crisismanagementmodel dat crisis en rizoom aan elkaar koppelt. In het vergeten risico wordt het crizoom op hoofdlijnen toegelicht. Dat was het eerste blog met die insteek op Rizoomes.

Twee Hollanders in Fukushima

Leestijd: 8 minuten

Fukushima staat bekend als de grootste kernramp sinds 2011. Na een zeebeving op 11 maart van dat jaar voor de kust van Sendai, in het noordoosten van Japan, overspoelde een tsunami de kerncentrale die vlak aan zee staat. Daardoor vielen in een keten van meerdere storingen uiteindelijk de koelsystemen uit, met enkele explosies tot gevolg en een forse radioactieve emissie. Ik haalde er drie leerpunten uit.

Dat deed ik met de boeken van twee Hollanders in Fukushima. Zowel Detlev van Heest als Tinkebell schreven een boek over hun ervaringen in Japan, vlak na de kernramp. Geen idee of ze elkaar kennen, maar hun verhalen overlappen elkaar sterk. Een mooie gelegenheid om literatuur als uitgangspunt te nemen voor een ramp uit het Museum of Accidents.

Omdat kunst je een betere crisismanager maakt.

Fukushima is het eerste kernincident in het Museum of Accidents, ingeschaald als INES 5. INES (International Nuclear and Radiological Event Scale) is een soort schaal van Richter voor kernongevallen. De hoogste trede is 7, een major incident. Daar valt in ieder geval Tsjernobyl onder. Later is van diverse kanten aangegeven dat Fukushima ook een INES 7 had moeten zijn.

Twee hollanders in Fukushima

Wat Fukushima tot een atypische kernramp maakt is dat het aantal directe slachtoffers zeer laag is. Enkele medewerkers kwamen tijdens de gebeurtenissen om het leven door explosies, maar zover bekend niet door straling zelf. Pas in 2018 werd de eerste stralingsdode gemeld, een werknemer die tijdens metingen een te hoge dosis had opgelopen.

Dat valt in het niet bij de slachtofferaantallen door de tsunami. Er wordt van uitgegaan dat 18.000 mensen om het leven kwamen door de vloedgolf. Naar schatting 2500 lichamen zijn nooit meer terug gevonden. Hardere cijfers kon ik niet vinden.

Mijn interesse gaat echter niet zozeer uit naar de technische gebeurtenissen zelf, als wel de gevolgen van de ramp. Wat betekende Fukushima voor Japan? Hoe ging de bevolking er mee om?

Eén van de eerste dingen die dan opvalt is dat er ruim 170.000 mensen zijn geëvacueerd in een straal van 20 kilometer rondom de centrale. Dat pakte slecht uit; naar schatting overleden er 1000 tot 2500 inwoners als gevolg van de stress die de gedwongen verhuizing hen opleverde. Zo’n 90% van die slachtoffers was ouder dan 65 jaar.

Een oude boom moet je niet verplaatsen; een oud bos al helemaal niet.

De World Health Organization concludeert dan ook dat Fukushima schadelijker was voor de geest dan voor het lichaam. In ieder geval tot nu toe.

Het verdronken land

Dat is ook het beeld dat oprijst uit ‘Het verdronken land’, een boek van Detlev van Heest. Van Heest woonde jaren lang met zijn vrouw in Japan. De verhalen daarover tekende hij op in ‘De verzopen katten en de Hollander.’ Dat boek staat in mijn antibibliotheek en moet ik (binnenkort) nog lezen.

De INES schaal. Plaatje komt van Wikipedia

In ‘Het verdronken land’ reist hij terug naar zijn oude wijk Nieuwloof. Al wordt hem dat ontraden door zijn Japanse buurman Heiland, als Van Heest hem belt dat hij morgen naar Tokyo vliegt.

“Het lijkt hier wel oorlog. De treinen rijden niet naar Goenma. We hebben maar drie uur stroom per dag. Tatebayashi is verduisterd. In het weekeinde krijgen we helemaal geen stroom. De huisvrouwen staan hier van ’s ochtends vroeg af in lange rijen voor de supermarkten. Er heerst schaarste. Benzine is al haast niet meer te krijgen. U kunt beter niet komen.”

Daar laat Heesto-san, zoals zijn Japanse buren hem noemen, zich niet door weerhouden. Hij bezoekt zijn oude buurtje en gaat ook nog op reis door de getroffen gebieden buiten de 20 kilometerzone. Daar zijn de verwoestingen overal zichtbaar.

De meeste huizen aan dit deel van de kust zijn van hun fundering geduwd en in brokstukken verspreid over het achterland. Van drie grote gebouwen ontbreekt de begane grond. De hogere verdiepingen leunen op metalen palen. Honderden meters puin, verbogen metaal, wrakhout, ontwortelde bomen, alles keurig gesorteerd op soort (balkons, hekwerk, scooters, autowrakken, wasmachines, keukenapparatuur, enz.) liggen langs de strandweg

detlev van heest

Tussen die verwoestingen zoeken de achterblijvers hun weg. Voor zover de mensen mochten blijven waar ze woonden, gaat op het oog iedereen zijn eigen gangetje. De bewoners volgen hun dagelijkse routines, doen hun boodschappen, spreken elkaar aan in het voorbijgaan, gaan samen naar de kroeg en wisselen beleefdheden uit.

Of er niks is gebeurd.

Dat negeren van de ramp waar je middenin zit trof me ook zo in het boek van Stijn Streuvels, Ingooigem. Ik schreef erover in dit blog uit 2021, ‘Overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie.’ Ook toen ging iedereen door met waar hij mee bezig was.

Overspronggedrag

In de Volkskrant van 5 maart 2024 schrijft Arnon Grunberg in een essay over de schilder Max Beckman iets vergelijkbaars.

Het is eigen aan het genre van brieven en dagboeken dat het allergrootste, een wereldoorlog, direct gevolgd wordt door klein en particulier leed, wat vaak een licht-komisch effect heeft. Kafka noteerde in zijn dagboek dat de Eerste Wereldoorlog was begonnen, direct gevolgd door de opmerking dat hij die middag zou gaan zwemmen. Moet men het zwemmen afzeggen omdat de wereldoorlog is uitgebroken? Is dat deugd? Ik zou zeggen, doorzwemmen, zo lang als het gaat

arnon grunberg

Maar deze ontkenning is slechts schijn, het is overspronggedrag. Collectief overspronggedrag. Als je niet weet wat te doen in een bedreigende situatie, doe je wat je altijd doet. Dus kletst iedereen door, bij wijze van onzekerheidsreductie.

De gesprekken in Het verdronken land gaan nauwelijks over de tsunami, maar vooral over de aanstaande kernramp. Althans, daar is men bang voor. De microsieverts en becquerellen worden uitgewisseld alsof het een weerbericht is. De overheid wordt namelijk niet vertrouwd, dus vertelt iedereen elkaar de laatste stralingsstanden.

De restanten van Sendai Airport. Foto is van US Airforce.

En daarna wat je allemaal niet meer mag eten, dat de wilde zwijnen zo radioactief zijn dat ze niet afgeschoten mogen worden en dat de vis die noordelijker gevangen is dan Sendai gewoon gebruikt kan worden om mee te koken. Vruchten uit het wild kan je daarentegen beter laten hangen. Wat van Heest trouwens niet doet.

“Ik zet mijn tanden in de gepelde perzik. Zelden was de dood zo zoet.”

Het gevaar van angst

Ook Tinkebell reisde door Japan, al had zij er nooit gewoond en spreekt ze de taal niet. Dat levert alleen daarom al een ander boek op dan dat van Heesto-san. Het is meer beschouwend en gaat meer over haarzelf. Er is ook een opvallende overeenkomst: beide schrijvers lopen er rond met liefdesverdriet, een gegeven dat als een boulevard of broken dreams door hun belevenissen is geweven.

Tinkebell schrijft brieven aan haar (bijna?) ex-geliefde die ze afwisselt met stukken waarin ze verslag doet van haar belevenissen in Fukushima. Over die ex komen we vrijwel niets te weten, over Tinkebell des te meer. Al blijft het de vraag wat er van die brieven nu echt waar is en wat er gezien moet worden als een achteraf beschouwing in briefvorm.

Dat maakt de beschouwingen zelf overigens niet minder waard. Op haar eigen manier stelt ze een aantal prangende vragen over bijvoorbeeld de relatie tussen slechte crisiscommunicatie vanuit de overheid en het ontstaan van complottheorieën. En over de angst voor de onzichtbare dreiging die een kernramp voor de bevolking is.

Want ook al blijken de metingen mee te vallen, op de één of andere manier komt die boodschap niet goed voor het voetlicht. De bevolking blijft wantrouwig naar alle berichtgeving vanuit de overheid en Tepco, de exploitant van de kerncentrale. Ook informatie vanuit het Internationaal Atoomagentschap (IAEA) wordt met argwaan bekeken. Dat krijgt daardoor een contraproductief effect: in plaats van dat de ongerustheid afneemt, neemt het juist toe.

Zelf zegt ze het zo:

Drie leerpunten

Na het lezen van de boeken van Detlev van Heest en Tinkebell, met daarnaast wat zoeken op internet, popten er bij mij drie leerpunten op over rampen als Fukushima. Die voor zover ik kan nagaan ook gelden / golden voor corona en het begin van WOI in België. En misschien zelfs wel voor alle grote, amorfe dreigingen die door mensen veroorzaakt worden.

Restanten van Shichi Station. Foto Kuha4445.
  • Let op de negatieve effecten van goede bedoelingen. In complexe situaties hebben maatregelen de neiging om op zijn best ambigu uit te pakken (VUCA). Evacuaties en lock downs kunnen met de beste intenties behoorlijk verkeerde effecten krijgen. Dat betekent niet dat je ze niet moet nemen, maar dat je moet nadenken over compenserende maatregelen voor de negatieve consequenties van die goede bedoelingen. En dat je goed moet communiceren.
  • Houd rekening met collectief overspronggedrag. In dit blog beschrijf ik dat overspronggedrag een blokkade is van de natuurlijke vechten / vluchten respons door de sociale context. Dat geldt natuurlijk voor individuen, maar na het lezen van de boeken uit dit blog besefte ik dat er ook sprake kan zijn van collectief overspronggedrag. Helemaal in culturen, zoals de Japanse, waar alles streng gereguleerd is in gedragsnormen en beleefdheid. Hear no evil, see no evil, speak no evil.  
  • Wees bewust van het gevaar van angst. Situaties met onzichtbare dreigingen maakt mensen onzeker en daardoor angstig. Dat blijkt uit de verhalen rondom Fukushima, maar we zagen het ook bij Corona en de discussies over vaccinatie. We zien het tevens bij zorgen over klimaatverandering en bij alle oorlogen die nu plaatsvinden; mensen vragen zich af of hoe de wereld er straks uit ziet.

Misschien is er nog wel een vierde leerpunt, dat volgt uit de combinatie van deze drie: wees bewust van je draagvlak en zorg ervoor dat je moeilijke besluiten kunt nemen. Maar ja, die geldt eigenlijk bij iedere crisis.

Eindoordeel

Dit is de eerste keer dat ik twee boeken combineer in één bespreking. Speciaal voor het Museum Of Accidents en de kernramp bij Fukushima. Dat gaf twee keer zoveel werk, maar vier keer zoveel informatie. De kwadratenregel werkt ook hier.

Het was weliswaar een mooi experiment, maar zo’n dubbelbespreking wordt niet de gewoonte. Of ik moet er twee weken voor nemen, dat kan ook.

Cijfer: Het boek van Detlev beviel mij het meest. Zijn schrijfstijl hangt tegen die van Voskuil aan en je blijft lezen, ook al is er geen plot, omdat je wilt weten hoe het de Japanse buren zal vergaan. Die krijgt een 8. Tinkebell een 7,5. Haar boek is feitelijker en bevat meer informatie, doch het gedoe met die brieven werd mij naar verloop van tijd teveel.

Zou ik ze bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: Die van Detlev wel, van Tinkebell niet.

Ignatius van Loyola als crisismanager

Leestijd: 11 minuten

Ignatius van Loyola als crisismanager beschrijft de manier waarop de orde van Jezuïeten omgaat met chaos, crisis en onzekerheid. Paul de Blot, hoogleraar business spiritualiteit, schreef er een intrigerend boek over. In dit blog haal ik er een paar zaken uit die volgens mij voor crisismanagers in het algemeen van belang zijn. Ook anno nu.

Toen ik in augustus 2023 mijn blog over Benedictijnse stuurmanskunst had geschreven, kreeg ik na enkele weken een leuke reactie van een kennis uit het veld crisismanagement. Ze vertelde dat ze mijn blog gelezen had en er met een collega over in gesprek was geraakt. En die had toen opgemerkt dat hij het boek Ignatius van Loyola als crisismanager eigenlijk nog beter vond.

Daar had ik nog nooit van gehoord, van deze Ignatius. Die ging ik eens even uitchecken. Zodoende las ik Ignatius van Loyola als crisismanager en besloot ik er aansluitend een blog over te schrijven.

Zoals ik in mijn vorige blog over de kunst van richting te veranderen heb geleerd, kies ik in dit blog voor een omweg. Dat is de kortste weg om door te dringen tot de kern van Ignatius van Loyola als crisismanager. Zonder die buitenverkenning gaan een paar belangrijke uitgangspunten anders verloren.

Deze omweg begint bij Paul de Blot.

Paul de Blot

Van Paul de Blot, de schrijver van Ignatius van Loyola als crisismanager, had ik wel eens gehoord. Hij werkte als hoogleraar Business Spiritualiteit aan Nyenrode tot zijn overlijden in 2019. Op zijn 80e promoveerde hij nog op het proefschrift ‘de vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door de vernieuwing van mensen.’

En hij was een jezuïet, in 1948 geworden vlak na de oorlog. Om te gaan helpen in Hiroshima.

Uiteindelijk kwam hij daar nooit, in Hiroshima. Zoals het in de Jezuïtische orde vaak gaat werd hij elders ingezet dan eerst gepland. Ergens waar hij meer kon betekenen voor de missie van zijn organisatie.

De Jezuïeten hebben als doel armoede te bestrijden en onderwijs te geven, om de mensheid te dienen. Vanuit dat doel zoeken ze altijd naar meer en beter: meer armoede bestrijden en beter armoede bestrijden. Daar gaan ze voor.

Niet te verwarren met de middelen die je ervoor nodig hebt, zoals geld. Want als je het doel en de middelen door elkaar haalt, ga je de verkeerde dingen doen, verliest een organisatie zijn bezieling en spiritualiteit. Het verliest de Why van Sinek.

James Reason zou in zo’n doel-middel omkering op zijn beurt een spoor van het Vulnerable Organisation Syndrome herkennen: the blinkered pursuit of the wrong goals. De juiste focus op doel en middelen is een centraal punt in het werk van Loyola, schrijft De Blot.

Dat doel van de Jezuïeten is afkomstig uit hun religieuze beginselen. Ondanks zijn katholieke achtergrond had De Blot het zelf eigenlijk nooit over religie. In een interview met Ben Kuiken zei hij daar over:

Dan zeg ik dat ik het nooit over God heb, omdat ik daar weinig vanaf weet. Ik ervaar God wel, maar ik weet er weinig vanaf. De grote Thomas van Aquino zei: ‘Het enige wat we van God weten, is dat we hem niet kennen.’ Het gevaar is dat het dogmatisch wordt als ik spiritualiteit verbind aan religie. Daarom vermijd ik religie zo veel mogelijk

Bezieling, dat is eerder het woord dat past bij de invulling van zijn spiritualiteit. Dat geeft je de energie om goed te worden in je vak. En het geeft je de drive om bij tegenslag door te gaan. Omdat je weet waar je het voor doet.

Ignatius

Deze lange inleiding op de schrijver van Ignatius van loyola als crisismanager is nodig om het boek context te geven. Want het is niet zomaar een verhaal over een katholieke orde, maar één die ook is ingebed in een academische discipline, organisatiewetenschappen. En waarin inderdaad soms een link wordt gelegd met religieuze aspecten.

Met De Blot vind ik dat je door die religieuze connotatie heen moet kunnen kijken. Zelf ben ik niet religieus, wel agnostisch. Ik weet dus niet of er een God bestaat. Wat dat betreft sloot ik persoonlijk ook goed aan bij Not Knowing. Wel merk ik dat oude denkers als Benedictus en nu ook Ignatius van Loyola inspirerende inzichten hebben die de tand des tijds doorstaan hebben.

Een interpretatie van Chat GTP over het Finisterre en ‘here be dragons’

Net als Taleb geloof ik dat zulke verhalen daarom een vorm van waarheid in zich dragen die veel omstandigheden, situaties en tegenslag hebben overleefd. Dat maakt het de moeite waard om ze goed te bestuderen. Kennelijk zit er een soort van eeuwigheidswaarde in.

Goed, terug naar Ignatius van Loyola als crisismanager.

Ignatius was in 1540 de oprichter van de Jezuïeten. Zijn levensloop is geworden tot een voorbeeld voor de orde als geheel. Hoe hij omging met crisis, tegenslag en chaotische tijden in zijn eigen leven is vertaald naar Geestelijke Oefeningen die iedere Jezuïet moet volgen.

Wat spitten op internet leerde mij dat die Geestelijke Oefeningen zeer belangrijk worden gevonden. De Blot noemt ze wel in zijn boek, maar vermijdt de religieuze invulling ervan, door ze meer vanuit een filosofische insteek te beschrijven.

Wel geeft hij in het boek wat voorbeelden van Geestelijke Oefeningen, die je als je het boek gaat lezen vanzelf wel tegenkomt. Ik ga er hier niet verder op in. Niet omdat het niet interessant is, maar omdat ik het blog dan nauwelijks beknopt kan houden. (En dat viel toch al niet mee 😊)

Daar komt nog bij dat De Blot zijn boek in interviewvorm heeft gegoten. Hij doet dus of hij Ignatius interviewt. Dat is een ietwat merkwaardige manier van schrijven die gelukkig snel went. Een beetje alsof je een hele dikke zaterdagkrant zit te lezen. Wel bleef bij mij de vraag steeds hangen of het Paul de Blot was die hier aan het woord was, of Ignatius van Loyola. Ik neig naar het eerste.

Ik wil me in de rest van dit blog beperken tot het benoemen van een paar hoofdpunten uit Ignatius van Loyola als crisismanager. En nee, het is geen rijtje. Nou ja, straks wel een beetje.

Einde omweg.

Chaos

Eerst gaan we het hebben over chaos. Normal chaos.

Voor de Jezuïeten staat Gods wil centraal in alles wat er gebeurt. De Blot vertaalt dat naar chaos. Gods wil is namelijk onvoorspelbaar en onkenbaar en dat maakt de wereld chaotisch.

Daarin speelt toeval een grote rol. Net zoals in het paradigma van de normal chaos, waar onder andere Hugo Marijnissen en Bert Brugghemans het over hebben in dit blog ‘Alles is onder controle’.

Looking at a crisis from a normal chaos perspective, we recognize that there is little stability of the environment, what demands increased improvised management solutions

Hugo Marynissen

De Blot schrijft dat moderne organisatiestrategie ook vaak door toeval wordt bepaald.

De voortgang van moderne bedrijfsorganisaties op strategisch gebied is voor een aanzienlijk en niet erkend deel aan het toeval te danken. Die voortgang op economisch en beleidsgebied wordt respectievelijk door meevallers en rampen bepaald

paul de blot
Kairos is een centraal begrip uit de strategie van de toevallige kans. Het gaat erom op het juiste moment te handelen. Dit relief van Kairos (of Careus) hangt aan de gevel van het voormalig Alexander Hegius gymnasium op the Nieuwe Markt in Deventer. Het werd gemaakt door Janny Brugman – de Vries.

Wat er om je heen gebeurt, bepaalt in grote lijnen de vrijheidsgraden die je hebt om een situatie te beinvloeden of naar je hand te zetten. In de beleidstheorie wordt het wel window of opportunity genoemd, in dit blog noem ik het de strategie van de toevallige kans.

Die strategie komt er in het kort op neer dat je altijd meer plannen of wensen klaar moet hebben liggen dan je op dit moment kunt realiseren. Tien ballen in de lucht. Zodat als de kans zich wel voordoet je gelijk actie kunt ondernemen. Ignatius van Loyola werkt ook op deze manier en hij noemt het ‘de contemplatie in de actie’ of ‘de mystiek van de daad.’

Dat betekent wel dat je goed moet weten wat je doelen zijn. Want die sturen wat je uiteindelijk in die korte opportuniteit kunt realiseren. Voor Ignatius van Loyola is dat ‘menselijk welzijn in de brede betekenis van het woord.’ Benedictus noemde het ‘als het goede maar gebeurt.’

Het betekent ook dat je mensen goed op moet leiden om kansen te leren zien en een houding te ontwikkelen die met de normal chaos om kan gaan. Die opleiding is langdurig en verloopt wel volgens een strak plan. Ignatius benoemt dat in tegenstelling tot die opleidingsplannen, al zijn zelfstandige grote plannen mislukt zijn. Wat hij wel voor elkaar heeft gekregen is gebaseerd op toeval.

Waarbij ik dan ook dacht: als je wacht op toeval is het dan nog toeval?

Crisis

Het vraagt zoals gezegd om duidelijke doelen, (shared) situational awareness en reflectie om je organisatie voortdurend actueel en in sync met de omgeving te houden. Dit is hoe Ignatius van Loyola als crisismanager het zegt:

We zijn gesticht in een diepe crisisperiode en hebben ons vooral gespecialiseerd in crisissituaties. In een crisis ontstaat paniekvoetbal. Wij zorgen dat we ons voortdurend bewust blijven van wat we willen en uitgaan van de mogelijkheden die bepaalde situaties bieden. Dit gebeurt door een voortdurende individuele en collectieve reflectie, die we institutioneel hebben ingebouwd in onze organisatie. Daarmee hebben we een zelforganiserend systeem opgebouwd

ignatius van loyola

En antifragiliteit geoperationaliseerd, voeg ik er nog aan toe.

Maar wat is dat dan, crisis volgens Ignatius? Uit het stukje over chaos lees je al dat het geen incident op zichzelf is, het is eerder een proces; wat je met een bepaalde situatie doet. De Blot geeft niet echt een definitie van crisis.

Een bepaalde succesformule heb ik niet. Een kant-en-klare succesformule kan niet duurzaam zijn, omdat de omgeving snel verandert en de omstandigheden nooit gelijk zijn

Ignatius van Loyola

Uit de tekst wordt wel duidelijk dat het niet gaat om een incident of een ongeluk. Het gaat vooral over de schade die een gebeurtenis, om het even welke, oplevert. Welke verwachtingen en vooruitzichten er sneuvelen, in welke onzekere situatie iets of iemand terecht komt. Het is een al dan niet tijdelijke staat van zijn.

Dat komt dicht bij mijn definitie van crisis; een dreiging van de strategische doelen of zelfs levensvatbaarheid van een organisatie. Toch gaat De Blot nog iets verder. Hij ziet crisis als het wegvallen van alle zekerheden, wat tevens een mogelijkheid is om iets nieuws neer te zetten. Het is dus ook een kans, een keerpunt of een omwenteling.

Crisismanagement

Waarbij, zoals gezegd, het duidelijk hebben van je doelen het belangrijkste is. Maar Ignatius noemt nog een aantal zaken die van belang zijn.

  • Oefening en opleiding is van groot belang om mensen op de juiste manier in te kunnen zetten. Rekening houdend met chaos, moet iedereen weten hoe je in bepaalde situaties gebruik maakt van de toevallige kansen die voorbij komen.
  • Let daar ook op in je evaluaties en reflectie. Kijk naar wat gepland goed ging maar maak ook duidelijk waar en wanneer sprake was van geluk of pech.
  • Bouw op die manier ervaring op. Uiteindelijk is ervaring het belangrijkste wat er is om een crisis te managen. Maar die ervaring moet wel passen binnen de uitgangspunten van duidelijke doelen, situational awareness, adaptiviteit en continue reflectie.
  • Om die reflectie te realiseren laat Ignatius mensen nooit alleen werken, maar altijd in teams van twee. Met een verschillende sociale en culturele instelling; uit die spanning (dialectiek) komt een nieuwe richting voort die de situatie beter beheersbaar kan maken. Op Schiphol werken we in ons operationeel crisisteam (CVO) met twee voorzitters. En veel brandweerorganisaties schalen al gauw op naar een tweede OvD. Uit de praktijk weet ik dat dat goed werkt. Uiteraard binnen randvoorwaarden. Niks werkt altijd.
  • Deze dubbelheid komt ook terug in het thema gehoorzaamheid. Jezuïeten zijn gehoorzaam aan Jezus en aan de Paus. Dat wordt gezien als een moeilijke combinatie, maar Ignatius noemt ook hier weer dialectiek als oplossingsrichting.
  • Daarnaast: gehoorzaamheid is niet het blind uitvoeren van bevelen. De gehoorzaamheid geldt het doel van het Goede en de keuze tussen meer en beter. Als die niet gediend worden, moet men juist opstaan en de discussie aangaan met meerderen. Conversatie is dan ook een belangrijke manier om de organisatie actueel te houden en te voorkomen dat de boel verstart.
  • Een belangrijke factor bij Ignatius van Loyola als crisismanager is de bezieling die mensen vinden in hun werk. Dat is hun kracht. “De zwakte is de mens in zijn kwetsbaarheid voor verslaving aan bezit en macht.” Oftewel grote ego’s en dikke ikken. Dit inzicht in kracht en zwakte is belangrijk.
  • Daarom hebben de Jezuïeten ook Geestelijke Oefeningen en Constituties die hen moet leren bij hun eigen drijfveer en doelen te komen. Daar hoort bij dat men moet leren ervaren wat een diepe onmacht is en hoe daar mee om te gaan. In een eerder blog noemde ik dat onwinbare oefeningen onder de titel Kobayashi Maru.
  • De Blot schrijft dat de wereld steeds onoverzichtelijker en minder berekenbaar wordt. “De belangrijkste oorzaak is dat mensen zich steeds sterker bewust worden van hun vrijheid en democratische rechten. Vrijheid heeft echter onberekenbare gevolgen en wordt bij toename ervan een steeds sterkere chaosfactor, in een steeds sneller tempo.”
  • Let dus op escalatiefactoren en VUCA. Hou er rekening mee dat het altijd erger wordt en denk aan de Regel van Hermans.
De Ignatiusbasiliek in Aspeitzia, Baskenland. Deze basiliek staat naast het geboortehuis van Ignatius.

Daarmee is de hoofdlijn van Ignatius van Loyola als crisismanager wel beschreven. Uiteraard schrijft De Blot over nog veel meer. Zijn boek is zo’n 184 pagina’s lang en meandert door veel aspecten van het Jezuïtisch denken heen. Zo zijn er nog hoofdstukken over het belang van netwerken en verwevenheid met andere sociale lagen waar ik in dit blog niet verder op in ben gegaan. Die overigens wel interessant zijn.

Eindoordeel

En dat is eigenlijk het hele boek wel, interessant. Het gaat weliswaar alle kanten op, waardoor je goed je best moet doen om alles te blijven volgen. Maar uit alle losse stukken rijst dan toch langzaam het bouwwerk crisismanagement volgens Loyola op. Daar zitten veel bekende concepten in verwerkt, zoals (in moderne taal) situational awareness, adaptiviteit, VUCA en natuurlijk normal chaos.

Natuurlijk moet je soms even door de religieuze invalshoek heen kijken, doch ook weer niet te ver. Juist die context geeft begrip voor de keuzes die Loyola maakte en dat werkte voor mij goed, het gaf meer inzicht.

Ik moest zoals gezegd ook even wennen aan die interviewvorm. Maar als je daar doorheen prikt heb je een boek met een heel andere kijk op crisismanagement gelezen. Dat kan je eigen visie alleen maar versterken. Ook als je het er niet mee eens bent.

Cijfer: 8

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: langer dan Benedictijnse stuurmanskunst, maar korter dan De regel van Benedictinus. Mijn voorkeur gaat in teksten bijna altijd uit naar het origineel.

Het Hawthorne effect en de kracht van aandacht

Leestijd: 6 minuten

Het Hawthorne effect is een klassiek fenomeen uit de psychologie. Het staat voor een heel omslachtige manier om vast te stellen dat mensen zich beter gaan voelen als ze aandacht krijgen. En dat ze dan ook nog eens beter gaan presteren. Belangrijker dan dat is dat je met aandacht de ziel raakt. Van een ander mens.

Al eerder verbaasde ik mij op deze website over de werking van het geheugen. Vooral over de dingen die je wel onthoudt, want vergeten, half of geheel, is de default. In een sombere bui denk ik wel eens dat grootschalige vergetelheid ons lot zal zijn en dat wat we nog wel weten, verzonnen is. Nou ja, gereconstrueerd heet het dan in psychologentaal. Maar het is hetzelfde.

De Hawthorne Works in 1927. Foto Wikipedia

In minder sombere buien verheug ik mij daarentegen dan weer over de dingen die ik op raadselachtige wijze wel onthouden heb. Zoals het Hawthorne effect. Ik liep daar tegen aan in mijn studie psychologie en ik ben het nooit meer vergeten. Het zal je maar gebeuren, net negentien en voor de rest van je leven gebukt gaan onder het Hawthorne effect 😊.

Op zijn allerkortst stelt het Hawthorne effect dat mensen van aandacht beter gaan presteren. Daar gingen allerlei studies aan vooraf over het effect van licht op de productiviteit van medewerkers. Honderd jaar geleden was de directie van Hawthorne Works namelijk benieuwd of een hogere dan wel lagere lichtsterkte iets zou doen met de arbeidsproductiviteit.

Uit die onderzoeken bleek dat niet zozeer dat lichtsterkte invloed heeft op de arbeidsprestaties, maar de aandacht die de medewerkers krijgen. Er werd hen van alles gevraagd en daardoor ontstond bij hen het idee dat ze wel serieus werden genomen, dat hun mening er toe deed. Ze waren niet zomaar een FTE’tje, maar een mens.

Alles wat je aandacht geeft, groeit.

Open deur

Nu, een eeuw later, praten we hier nog steeds over. En niet omdat het zo lekker gaat met aandacht geven. Er worden nog steeds managers op cursus gestuurd om beter te leren luisteren, zich te bekwamen in dienend leiderschap en gesprekken te leren voeren. Kennelijk hadden ze dat nog nooit geleerd in hun leven, maar vormde het ook geen beletsel om ze toch te benoemen.

Raadselachtig.

Toch schijnt het te werken. Als ze terugkomen zeggen ze glunderend dat ze er veel van opgestoken hebben en dat hun deur altijd open staat.

Tekeningen zijn gemaakt door Wendy Kiel en heb ik gekozen uit de bestaande collectie. Ze zijn dus niet speciaal voor dit blog gemaakt. De luxe om een tekenstudio aan huis te hebben.

Maar ja, dat is geen aandacht geven. Dat is de randvoorwaarde scheppen dat je aandacht kan komen halen, als medewerker.

Aandacht geven is naar mensen toe gaan, met ze praten met als enige doel ze beter te leren kennen en een relatie op te bouwen. In zo’n gesprek gaat het vooral over hen, en niet over jou als manager. Je mag natuurlijk best ook je eigen ervaringen delen over het onderwerp dat ter sprake komt, maar je neemt het gesprek niet over.

“Hé Henk, goed dat ik je zie, hoe gaat het?”

“Nou lekker, leuk dat je het vraagt.”

“Ja, gaat het echt goed? Je ziet er wat verfrommeld uit vanochtend.”

“Dat klopt wel een beetje, het was zo’n chaos om hier te komen en toen had ik ook nog…

“Wat je zegt, wat een chaos vanochtend. Maar dat is nog niks vergeleken met wat me gisteren overkwam, moet je horen wat een ellende. Het begon toen ik (blabla etcetera).”

While many are just waiting for their turn to talk, the stoic considers not only the words being said, but the thoughts and emotions from which they surface. This is the art of listening, which fosters understanding and connection between ourselves and others

daily stoic

Wat je ook niet doet is steeds op je telefoon kijken tijdens zo’n gesprek, je loopt er niet langs op weg naar de koffieautomaat en je maakt er ook geen therapiesessie van. Het is interesse in iemand anders tonen zonder dat je ego er tussen zit. Moeilijker is het niet.

Overigens wordt het managers niet altijd makkelijk gemaakt om voldoende aandacht te schenken aan hun medewerkers. Ik weet van bedrijven waar de manager een team heeft tussen de 25 en 50 mensen. Ja, dan houdt het al gauw op, persoonlijke aandacht.

Crisissituaties

In crisissituaties is aandacht geven ook van belang. Zeker in teams waar de deelnemers elkaar niet goed kennen. Al te vaak zag ik in het rondje beeldvorming dat de voorzitter één of meerdere deelnemers vergat. Nou kan dat gebeuren natuurlijk, onder de tijdsdruk, maar als je het in de tweede ronde weer vergeet ben je die persoon kwijt.

Spreek dan je obedienta aan:

Obedientia is de tweede deugd van Benedictinus en wordt al gauw gezien als gehoorzaamheid. Maar dat is niet wat het is, het gaat om gehoor geven, empathisch luisteren. Naar wat deze persoon, deze situatie, deze bemanning van je vraagt. En dat gehoor geven, dat zie ik dan ook als een vorm van sensemaking

Zet je metacognitie dus aan, als voorzitter, en hou in de gaten of je iedereen voldoende in het proces hebt betrokken. Als je daar over twijfelt, ga het dan gewoon even checken. Geef aandacht en de verbinding is hersteld.

In crisissituaties zien mensen zich soms als redder en wordt hun thymos meer aangesproken dan in reguliere omstandigheden. Dan manifesteren ze zich (nog) meer dan normaal. Hou daar rekening mee en geef op tijd aandacht aan de redder.

Acquire the habit of attending carefully to what is being said by another, and of entering, so far as possible, into the mind of the speaker

Marcus Aurelius, Meditations 6.53

Uiteindelijk is aandacht geven niet veel meer of minder dan de thymos van anderen serieus te nemen, zowel in de dagelijkse situaties als tijdens crisis. In dit blog over het Nieuwe westen haal ik dat begrip voor het eerst aan, voor mij was het ook nieuw. Van Plato leende ik vervolgens de stelling dat thymos het derde deel van de ziel is, dat streeft naar erkenning en eer.

Dit alles bij elkaar deed mij beseffen waarom aandacht geven zo belangrijk is: je raakt de ziel. Niet een derde deel ervan, de hele ziel. Van een ander mens.

Vergeet dat nooit.


In de afgelopen 100 jaar zijn de uitkomsten van de Hawthorne onderzoeken diverse keren door elkaar geschud. De uitkomsten zijn wisselend. De ene keer blijkt aandacht wel invloed te hebben, de andere keer wordt gesteld dat het vooral gaat om angst voor controle en dat mensen daardoor harder werken.

Verder blijkt lichtsterkte soms wel en soms niet van invloed te zijn, net als meer of minder kleine pauzes, betere of slechtere koffie en ga zo maar door. Dit zal wetenschappelijk best van belang zijn, maar voor mijn werk niet. Voor mij telt wat ik in de praktijk zie. En dat is dat aandacht werkt, omdat je verbinding maakt en interesse hebt in anderen. Alleen dat is al de moeite waard. De rest kan je vergeten.

Op deze pagina over Prohairesis, Stoïcijnse preparatie, vind je nog meer blogs over personal resource management.

Het nieuwe Westen van Hans Boutellier

Leestijd: 8 minuten

Het nieuwe Westen is een boek uit 2021 van Hans Boutellier. Het gaat over de strijd om identiteit in de huidige samenleving, het zoeken naar een plek voor jezelf tussen al die andere identiteiten die ook positie claimen. Boutellier reikt daar een aantal concepten voor aan die prima passen in mijn zoektocht naar de Black Swan. Maar er is meer over het nieuwe Westen te vertellen.

Veiligheidsutopie

Mijn eerste kennismaking met Hans Boutellier betrof zijn boek ‘De Veiligheidsutopie’, verschenen in 2002. Feitelijk draait dat boek om de spanning tussen vrijheid en veiligheid. De moderne mens wil eigenlijk volledig vrij zijn, zodat hij kan doen wat hij wil om zichzelf te ontplooien, experimenteren en ontwikkelen.

Tegelijkertijd levert volledige vrijheid onveiligheid op, omdat zekerheden en vanzelfsprekendheden ontbreken. Iedereen is dan namelijk volledig vrij; niemand meer die je beschermt.

Er zit daar een heuse paradox in: om de volledige vrijheid te kunnen realiseren moet ze beteugeld worden. De gedachte dat beiden naast elkaar kunnen bestaan zonder invloed op elkaar te hebben is wat Boutellier de Veiligheidsutopie noemt. It ken net.

Het nieuwe westen
Als je samen leest wil de kaft nog wel eens gaan krullen 🙂

Daarna werd het een tijdje stil rondom de hoogleraar Polarisatie en Veerkracht aan de VU. In 2011 verscheen vervolgens de Improvisatiemaatschappij, die ik niet gelezen heb, net als de opvolger het Seculiere experiment uit 2015. Waarschijnlijk was Het nieuwe Westen, dat in 2021 werd gepubliceerd, een zelfde lot beschoren geweest als mijn vrouw Wendy niet had gevraagd of ik wel eens van Thymos had gehoord.

Dat is het leuke van partners die ook lezen, je hoort nog eens iets nieuws.

Thymos, ik meende van wel en snelde al naar het plankje waar het betreffende boek zou moeten staan. Dat bleek echter Mythos te zijn, van Stephen Fry. U ziet, een vergissing is gauw gemaakt en dankzij de indeling van mijn boekenkast ook gauw weer hersteld. Details doen er toe.

Thymos

Terug naar Thymos. Dat is door Plato benoemd als het derde deel van de psyche, naast eros (begeerte) en logos (rationaliteit). Thymos laat zich minder makkelijk naar het Nederlands vertalen. Ik kwam woorden tegen als strijdbaarheid, geestrijkheid en woede.

“Thymos staat voor alles dat met de zucht naar erkenning te maken heeft en met de emotie die vrijkomt als die niet wordt gerealiseerd.” Fukuyama ziet het zelfs als de motor achter de geschiedenis, omdat mensen voor het behoud van hun eer tot alles bereid zijn.

Al met al bepaalt thymos voor een groot deel wie we zijn, schrijft Boutellier. Bij krenking ervan is woede je deel. Die woede kan zich tegen de samenleving richten, tegen het systeem, hoe abstract dat ook is. Het deed me denken aan mijn blog over Foutdenkers versus Conflictdenkers.

Conflictdenkers zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.

Conflictdenkers worden gedreven door thymos, zoveel is zeker. Of ze nu rechts of links zijn, dat maakt in dit geval niet zoveel uit. Sterker nog, in bepaalde gevallen combineren de uitersten zich tot één tegenmacht. Koppelen van belangen, noem ik dat altijd. Tegen het systeem is tegen het systeem; de reden waarom is dan minder belangrijk.

Logos met Eros en Thymos. Foto van British Museum.

Alles bij elkaar heeft thymos dus een grote potentie om een Black Swan te veroorzaken. Want daar was dit om begonnen. Nog even terug voor de lezers die misschien een paar blogs gemist hebben.

Ik zie een Black Swan als de collectieve reactie op een ongewenste gebeurtenis. Het is dus niet de gebeurtenis zelf die de Black Swan is, maar de collectieve menselijke reactie. Die reactie wordt ergens door gevoed wat verder gaat dan het triggerincident zelf. Het gaat om perceptie, maar ook om mobilisatie.

Polarisatie

Boutellier maakt er zelfs een formule van. Polarisatie is mobilisatie x escalatie, waarbij hij polarisatie omschrijft als een proces waarin tegenstellingen leiden tot confrontaties. Daar is op zichzelf niets mis mee, vindt hij, omdat polarisatie een systeem ook vitaal houdt. Het zorgt voor veerkrachtige continuïteit.

Maar dan moet het wel gaan om antagonisten, tegengestelde bewegingen die in staat zijn, al dan niet door een confrontatie, een nieuwe richting in te slaan. Dat zorgt voor iets nieuws. Fout gaat het als de antagonisten (tegenstellingen) veranderen in vijandschap. Dan zitten we op de lijn van de conflictdenkers en neemt de polarisatie alleen maar toe, wordt mogelijk zelfs onbeheersbaar.

Hier haalt Boutellier ook Adorno erbij, die in een lezing uit 1967 over het nieuwe rechts radicalisme wijst op bewegingen die expres de noodklok luiden voor een aankomende ingebeelde catastrofe. Er wordt ingespeeld op angst van mensen om ze te mobiliseren.

In dit type beweging wordt de ondergangsfantasie gevoed om vervolgens zelf als reddende engel te verschijnen

hans boutellier

Dat is het punt waarop de Black Swan mogelijk gaat vliegen. We weten het pas achteraf, als we niets doen.

Hier nog eens de contouren van het nieuwe crisismanagementmodel in wording. Ik zoek nu naar de externe factoren van crisis, die ik schaar onder de Black Swan. Wat zijn de drivers achter het ontstaan van collectieve reacties in Extremistan?

Voor mijn zoektocht naar het nieuwe crisismanagementmodel was dit een vruchtbaar boekje. Thymos is als driver achter menselijk gedrag iets om verder uit te zoeken. Daarnaast is de link naar het verhaal van Adorno over het aanwakkeren van angst voor catastrofes misschien een mooi voorbeeld voor een early warning signal. Ook de formule P = M x E is een interessant haakje om verder te exploreren, als mogelijke indicator voor een Black Swan.

Het nieuwe Westen

Maar dit is niet het enige dat Het nieuwe Westen een behartenswaardig boekje maakt. Boutellier laat in vogelvlucht zien hoe we in het Westen van een ideologische samenleving zijn veranderd in een identitaire maatschappij. We gingen van collectief naar individu, verloren de grote verhalen van de sociale- en christendemocratie en fragmenteerden ons naar een ieder voor zich en niemand voor ons allen.

Na de ontzuiling groeide een pragmacratie, schrijft Boutellier, een samenlevingsmodel dat vooral draait om efficiëntie en een race to the bottom. Met niet alleen een toenemende ongelijkheid tot gevolg, maar ook een zeer kwetsbare vitale infrastructuur. Al heeft hij het daar jammer genoeg niet over.

Het gaat Boutellier in het Nieuwe Westen vooral over het ‘regime van redelijkheid’ dat in een cultureel-diverse samenleving steeds slechter presteert. We kunnen Nederland niet alleen zien als een witte mensen maatschappij en zullen dus ruimte moeten maken voor iedereen.

Naar mijn mening zit daar een zelfde soort paradox in als in de Veiligheidsutopie: je kunt alleen genoeg ruimte houden voor jezelf als je ook ruimte geeft aan anderen.

Wederkerigheid, noemt hij dat en volgens hem is het een essentiële randvoorwaarde voor een acceptabele en geaccepteerde sociale verbeelding in het Nieuwe Westen. Om dat te bereiken moet het oude Westen wel bij zichzelf te rade over de minder mooie kanten van de recente geschiedenis. Boutellier gebruikt zelfs de term ‘door het stof gaan’.

Confrontaties horen daar bij, net zoals Rotmans schrijft in Omarm de chaos. Het zijn tekenen van een transitie. Maar waar Rotmans voorbij gaat aan de mogelijkheid dat een verandering gekaapt wordt door autocraten, noemt Boutellier dat wel degelijk. De stromingen die van hun antagonisten een vijand maken (Boutellier noemt hier expliciet de rechts-extremisten en de fundamentalistische Islam) verdienen geen plaats in een democratische samenleving.

Die sterke democratische rechtsstaat is de tweede essentiële randvoorwaarde voor het nieuwe Westen, naast wederkerigheid. Dat sluit aan bij boeken die eerder voorbij kwamen op Rizoomes boekenblog, zoals Kan de overheid nieuwe crises aan van Tjeenk Willink en Doe zelf normaal van Maxim Februari.

De Popper Paradox is een belangrijk vraagstuk in deze discussie.

Alleen een overheid met voldoende draagvlak kan moeilijke besluiten nemen en dus crises managen. En dat natuurlijk in het teken van het algemeen belang. Of zoals Benedictus het noemde: als het goede maar gebeurt.

Eindoordeel

Boutellier doet met Het nieuwe Westen eerder verslag van een zoektocht dan dat hij de resultaten van een onderzoek presenteert. Het zet aan tot denken en benoemt ook nog eens mogelijke oplossingsrichtingen aan, zonder te veinzen dat daarmee het probleem over is.

Diverse keren geeft Boutellier zelf ook aan dat hij het een lastige kwestie vindt en dat hij niet altijd weet of hij het bij het rechte eind heeft. Maar soms is een goede vraag voorleggen belangrijker dan een goed antwoord. Ben ik het dan overal mee eens?

Nee, dat niet.

Ik vind dat Boutellier zich teveel beperkt tot de Nederlandse samenleving in zijn analyses, een beperking die hij overigens zichzelf oplegt. Daarmee gaat hij voorbij aan de grote geopolitieke ontwikkelingen die zich tegelijkertijd afspelen, zowel in het verleden als in het nu en straks.

Er is geen land ter wereld dat zijn besluiten in isolatie neemt, dus moet je het nieuwe Westen ook expliciet spiegelen aan wat er elders gebeurde en gebeurt. Niet om het goed te praten, maar wel om de complexe realiteit niet uit het oog te verliezen. Wat wij hier doen heeft niet alleen nationale betekenis, maar ook internationaal.

Dat gezegd hebbende is dit boekje een aanrader voor als je met je tijd mee wilt. Dit zijn wel de vragen die nu spelen waar je in mijn ogen over moet nadenken, ook voorbij je eigenbelang. Daar begint de wederkerigheid, waarbij niet gezegd is dat je ook alles moet pikken.

Het boekje leest lekker weg en is niet te dik, 167 pagina’s. Elk hoofdstuk heeft een mooie inleiding en een besluit. Daardoor is de materie goed te volgen. Boutellier is bovendien een erudiet schrijver met mooie vondsten en een prettig taalgebruik. Daarnaast heb ik een aantal bruikbare aanknopingspunten gevonden in mijn zoektocht naar de drivers achter de Black Swan. Al met al dus welbestede tijd.

Cijfer: 7,8

Zou ik het wegdoen als de boekenkasten vol zijn? Technisch gesproken is dit boek van Wendy dus ik ga daar niet over. Maar mocht het van mij zijn dan zou het zeker niet het eerste boek zijn dat weg gaat. Ook niet het laatste.

Illusionaire Incidenten

Leestijd: 8 minuten

Illusionaire incidenten en ingebeelde crises zijn gebeurtenissen waar een hoge dreiging met mogelijk grote impact wordt waargenomen, die achteraf niet bevestigd kan worden. Men zag een Black Swan vliegen, nam verregaande maatregelen maar bij nadere beschouwing kon er niets worden aangetoond. Een eerste verkenning.

Melbourne

Het is maandag 21 februari, 2005. We zijn op Tullamarine Airport in Melbourne en het is nog vroeg. Rond 7 uur ’s morgens lopen we door de internationale terminal als een medewerkster van de tijdschriftenshop vlak bij de lift flauw valt en blijft liggen. De luchthavenbrandweer (ARFF) wordt gealarmeerd en die brengen haar na een korte check naar het ziekenhuis. Wat zou er aan de hand zijn?

Eerst maar eens koffie.

Iets voor 9.00 is er een nieuwe onwelwording: een collega van de flauwgevallen medewerkster voelt zich niet goed. De ARFF komt opnieuw ter plaatse, om uit te zoeken of er iets ernstigs loos is. Nog tijdens dat onderzoek moet ook een medewerkster van de American Express, 15 meter verderop, overgeven. Zij meldt tevens gevoelens van misselijkheid en aandrang tot flauwvallen.

Genoeg aanleiding voor de ARFF om het gebied af te sluiten en metingen te gaan verrichten, naar onder andere zuurstofgehalte en koolmonoxide. Daarnaast gooien ze de ventilatiesystemen op maximum output; wegblazen die hap.

De Duitse psycholoog Herman Ebbinghaus beschreef als eerste deze optische illusie. Illusies zijn verkeerde interpretaties van waarnemingen, die de meeste mensen op dezelfde foute wijze percipieren. Dat onderscheidt ze van hallucinaties en wanen, die individueel zijn.

Maar het mag niet baten. Om 09.15 voelt een toevallig passerende security agent zich opeens ook niet goed. Ze informeert haar vakbond over de situatie, die haar vervolgens aanraadt zich te melden bij de medische dienst. Waarna de vakbond vindt dat alle security agents gecontroleerd moeten worden.

Uit voorzorg.

Witte pakken

Ook uit voorzorg: de medische dienst trekt witte overalls aan en zet filterbussen op. Want je weet maar nooit.

Daarna gaat het snel. Rond 10.00 zijn er al vier security agents ziek gemeld, start de medische dienst buiten de terminal een triagepunt en besluit de brandweer om de gehele terminal af te sluiten. Omstreeks 13.00 zijn 38 mensen afgevoerd naar het ziekenhuis, tegen 14.00 zijn dat er al 47.

Daarbovenop voelen nog eens tien mensen zich niet lekker, maar die willen niet naar het ziekenhuis, bang om hun vliegtuig te missen.

Om 15.00 zijn alle patiënten weer uit het ziekenhuis. Uitgebreide metingen door de gemeentelijke brandweer van Melbourne leverden niets op. Het gebied wordt veilig verklaard en de operatie wordt hervat.

Pas na twee dagen loopt het verkeer weer volgens schema. In de tussentijd is er voor drie miljoen aan schade opgelopen en hebben 2000 mensen hun vlucht gemist.

Ondanks uitgebreid onderzoek werd er geen reden voor deze massale onwelwording gevonden. Het was waarschijnlijk een illusoir incident, een vermeende besmetting.

Gatwick

Nog een voorbeeld.

Op woensdag 19 december 2018 staat een security agent na zijn dienst op de bus te wachten als hij opeens twee drones over de hekken van luchthaven Gatwick ziet vliegen. Direct belt hij zijn management, om onverwijld de dreiging te melden.

See something, say something. Dat is de afspraak op Britse velden.

Rond 09.30 staakt men het vliegverkeer en wordt medewerkers gevraagd de omgeving in de gaten te houden. De politie rijdt met veel voertuigen en blauwblauw de luchthaven over, met de bedoeling de dronepiloot te laten schrikken en weg te jagen.

Tevergeefs.

Roger Penrose ontwikkelde in 1958 de Penrose driehoek met zijn vader. Het is een onmogelijke figuur die vooral bekendheid kreeg door de beroemde Nederlandse graficus Escher.

Al snel komen er zes nieuwe waarnemingen bij het security control center (SCC) binnen. Daarna blijft het een tijdje stil en besluit de luchthaven het er rond 10.00 op te wagen. Het vliegveld wordt in gereedheid gebracht en net als de eerste vlucht wil vertrekken zijn er nieuwe meldingen van drones. De start wordt afgebroken en het verkeer wederom gestaakt.

En dat herhaalt zich de hele dag door. Elke keer als de luchthaven het verkeer wil opstarten komen er nieuwe meldingen binnen en blijft de boel toch dicht. Tegen middernacht zijn er op die manier 58 vluchten geannuleerd en zit de terminal vol gestrande kerstvakantiegangers.

Detectie

Donderdag 20 september overspoelt de luchthaven met politiebijstand uit het land. Massaal gaat men op zoek naar de vermaledijde dronepiloot, maar vindt helemaal niets. In de middag komt een legereenheid met een dronedetectiesysteem waaraan, belangrijker nog dan de detectie, een interventiemethode is gekoppeld. Die kan een drone uit de lucht halen.

Dat werkt kennelijk wel, er komen geen nieuwe waarnemingen meer binnen.

Vrijdagochtend om 05.58 landt het eerste vliegtuig weer op Gatwick. De luchthaven is dan 33 uur dicht geweest. Zo’n 140.000 mensen zagen hun vlucht geannuleerd worden en moesten de kerst op of rondom de terminal doorbrengen. Een gebeurtenis met een grote impact.

Ook deze situatie is grondig onderzocht, maar net zoals in Melbourne vonden ze niets. Geen foto, film of video opname van een drone, ondanks de aanwezigheid van tientallen persfotografen. Geen enkel radarbeeld of elektronisch spoor van de drone werd vastgelegd.

Wel 170 visuele waarnemingen, waarvan er 115 serieus werden genomen. Maar geen enkel hard bewijs dat er toen ook echt een drone op Gatwick is geweest.

Een illusionair incident?

Gatwick en Melbourne zijn voorbeelden van situaties die ik voorlopig maar even illusionaire incidenten noem. Toevallig, of misschien ook niet, spelen deze twee zich af op een luchthaven. Maar op Rizoomes kwamen al eerder voorbeelden voorbij van illusionaire incidenten.

Illusionaire incidenten

Als eerste in het blog Spoken, over spookverhalen waarmee Amerika tot drie keer toe het land een oorlog in rommelde. Waarvan het incident met de USS Maddox, op 4 augustus 1964, een echt illusionair incident was. De bemanning was ervan overtuigd dat ze werden aangevallen door Vietnamese torpedo’s. Achteraf bleek dat niet zo te zijn; de aanval was een illusie.

Het dambord van Adelson werd voor het eerst gepubliceerd in 1995. Dit is een typische kleurillusie. Natuurlijk hebben de vakjes A en B dezelfde kleur. Maar we denken van niet.

Een andere illusie kwam voor in het blog over Friendly Fire. Daar schoten F15’s van de Amerikaanse luchtmacht twee eigen Black Hawk helikopters uit de lucht. De piloten hadden een grote dreiging gepercipieerd die achteraf niet klopte. Hun waarneming was een illusie. Grote verschil met de andere voorbeelden is dat er nu wel iets was, alleen niet wat ze verwachten dat het was. Daarom schaar ik het in deze verkenning voorlopig toch maar even onder illusionaire incidenten.

Het derde voorbeeld staat niet op de website en komt uit de ambassade van Amerika op Cuba. Daar werden vanaf 2016 medewerkers ziek door een geheimzinnige oorzaak, het Havana Syndroom genaamd. Deze ziektebeelden verspreidden zich over ambassades in andere landen. Tientallen mensen gingen door de MRI. Maar ook hier werd niets gevonden, het bleef een illusionair incident.

Voor massaal ingebeelde ziekteverschijnselen bestaat overigens wel een naam. Het zijn massa psychogene ziekten (mass psychogenic illness), schrijft Robert Bartholomew in een onderzoek naar het Havana Syndroom.

Ander onderzoek toont aan dat massa psychogene ziekte veel voorkomt als er een vage geur wordt geroken bij incidenten waar een chemische stof zou zijn weggelekt, en dan met name bij gezondheidsinstellingen en scholen.

Black Swan

Maar hoe dan ook, de essentie van al deze voorbeelden is dat ze veroorzaakt worden door een speling van de menselijke geest. Het is niet het incident zelf dat de dreiging vormt, het is de interpretatie van de signalen die het tot een illusionair incident maakt. Het is een falende situational awareness, die volledig buiten de levels valt die ik in dit blog heb beschreven.

Misschien moeten we voor illusionaire incidenten wel de situational awareness level X gaan reserveren.

Wat al die meldingen gemeen hebben:

  • Er is sprake van een grote gepercipieerde dreiging
  • De onzekerheid rondom de waarnemingen is groot
  • Tijdsdruk speelt daarbij een grote rol
  • Er staat veel op het spel, de impact kan groot zijn
  • De omgeving is vaak een vitale of kritieke infrastructuur
  • Niets doen is geen optie

Door deze kenmerken is een illusionair incident volgens mij een variant van de Black Swan. Meer en meer raak ik ervan overtuigd dat een Black Swan niet het fysieke incident zelf is, maar dat wat de mensen er mee doen. Daarvoor is het belangrijk dat de oorzaak in principe onbegrensd is, zoals ik in het blog over de cobra van extremistan schreef.

De Müller-Lyer Illusie stamt uit 1899 en is daarmee één van de oudste officiële optische illusies.

En illusies zijn onbegrensd. In die zin is een illusionair incident volgens de definitie een Black Swan, als het een grote dreiging met een hoge impact heeft die pas achteraf verklaard kan worden. Als zijnde een illusie bij deze variant.

Harari

Toen ik dit had opgeschreven moest ik gelijk denken aan het onvolprezen boek Sapiens van Yuval Harari. Die schreef dat de mens de enige diersoort is die gelooft dat Peugeot iets is dat bestaat, zonder dat ze het echt kennen of kunnen zien. Het is een merk, een verhaal, een inbeelding. Toch gaan elke dag 200.000 mensen aan het werk en bouwen daar samen dezelfde auto’s, allemaal onder de naam van Peugeot.

Wat Harari ook schreef: de mens is het enige dier dat je zijn banaan geeft in ruil voor tien bananen in het hiernamaals. Dat stelt de mens tot grootse daden in staat, maar ook tot grote onzin.

Mooi om daar begin 2024 verder mee te gaan, de dwaalsporen van het bewustzijn. Op zoek naar de drivers achter de menselijke geest die kunnen leiden tot illusionaire incidenten, Black Swans en ingebeelde crises.

Von Münchhausen manoeuvre

Leestijd: 6 minuten

De Von Münchhausen manoeuvre, jezelf aan je haren uit het moeras kunnen trekken, is een essentiële vaardigheid voor crisismanagers. Je kunt er helaas lastig op trainen, het moet maar net voorbij komen tijdens een oefenscenario. Maar je kunt er wel over vertellen, daar leren we ook van. Bij deze.

“Hoe zat dat ook al weer met die Baron? Was dat niet zo’n vreselijke opschepper?”

Ik heb in de evaluatie van een oefening net verteld over de Von Münchhausen manoeuvre als één van de teamleden deze vraag stelt. Ik bevestig de retorische vraag, maar besef tegelijkertijd dat ik er het fijne ook niet vanaf weet. Thuis maar even opzoeken.

Volgens Wikipedia heeft de Baron zelfs echt bestaan. Karl Friedrich Hieronymus Baron von Münchhausen blijkt een Duitse edelman te zijn geweest, die leefde van 1720 tot en met 1797. Hij stond bekend om zijn zeer sterke verhalen, waarvan hij er waarschijnlijk niet zo veel zelf heeft verzonnen, in tegenstelling tot Heinrich von Kleist. De meeste verzinsels waren afgeleid van volksverhalen die al eeuwen in de rondte gingen.

Tekening van Theodor Hosemann (1807 – 1875)

Ook het verhaal van de haren uit het moeras.

Een andere keer wilde ik over een moeras heen, dat me aanvankelijk niet zo heel breed bleek. Maar tijdens de sprong ging ik daar anders over denken. Zwevend in de lucht keerde ik weer om, naar waar ik zonet vandaan gekomen was, om een grotere aanloop te nemen. Niettemin was mijn sprong ook de tweede keer te kort en verdween ik niet ver van de andere oever tot aan de hals in het moeras. Hier had ik onafwendbaar moeten omkomen als ik niet door de kracht van mijn eigen arm mijzelf aan mijn haren, samen met mijn paard, dat ik tussen mijn knieën geklemd hield, er weer uitgetrokken had

Baron von Münchhausen

De oefening

Terug naar de oefening. Het was een reguliere trainingsdag uit de tijd dat we voornamelijk oefenden met scenario’s waarmee we konden testen of de crisisorganisatie klaar was voor onverwachte gebeurtenissen. De ervaring in de groep was gemiddeld genomen groot, dus voor een standaardklusje draaide men de hand niet echt meer om. Het moest wel iets speciaals zijn.

Toevallig was er die dag net een nieuwe voorzitter. Hij had de basistrainingen doorlopen en bovendien ervaring opgedaan bij een andere operationele dienst. Dus dat zou geen probleem moeten zijn.

Toch werd het dat wel. Hij kreeg maar moeilijk grip op het scenario met zijn team en liep al snel achter de feiten aan. Dat ging zo drie rondes door, terwijl de temperatuur in het lokaal steeds verder steeg, de gesprekken luider werden en er alsmaar meer, nauwelijks verholen, vloeken klonken. Het was afzien, zo veel was duidelijk.

Toen gebeurde het.

In de vierde ronde, de beeldvorming was maar net gestart, hief de voorzitter zijn handen ten hemel en riep naar niemand in het bijzonder: “ik weet het niet meer, hoor, ik kan net zo goed stoppen.” Hij keek me vertwijfeld aan en zijn team keek mee, in de kennelijke verwachting dat ik iets zou doen.

Maar ik deed niets. Ik staarde zo leeg mogelijk terug, schreef wat op een papiertje, zette mijn hand onder mijn kin en keek het zaaltje in. Meer niet.

Het werd helemaal stil.

Von Münchhausen manoeuvre

Na een paar minuten doorbrak één van de teamleden de impasse, waarna de voorzitter het  overnam en de boel hortend en stotend weer op gang kwam. Grappig genoeg met hernieuwde energie, zo leek het. Het scenario liep nog een kwartiertje door en toen was het einde oefening. Het leerpunt was wel gemaakt.

Ik ging staan voor de evaluatie, hier en daar klonk een lachje en een kuch uit de groep terwijl ik glimlachend in de rondte keek.

 “Ik vond het top,” zei ik na een tiental seconden, “goed gedaan.”

Verbazing alom.

“Maar we lieten het toch helemaal lopen? We kwamen steeds niet voor het scenario uit en op enig moment wist ik het helemaal niet meer. Dat is toch niet goed?”

“Nou ja, het was ook een lastig scenario. Je kunt niet van jezelf verwachten dat het altijd maar soepel verloopt. Soms is het echt stoempen, moet je er hard aan trekken en lijkt het wel of alles schuurt en niets lukt. Dat je weg zakt in het moeras. Hoe je daar mee omgaat is ook een leerervaring. Die doe je het liefst op in een simulatie.”

Münchhausen volgens Gustav Doré, 1862

“De essentie van vandaag is wat ik de Von Münchhausen manoeuvre noem,” ging ik door, “en dat is jezelf aan je haren uit het moeras trekken. Straks, een keer in het echt, loop je misschien tegen een hele lastige situatie aan. Dan ben je er ook van, als team, en dan is er niemand die bijstuurt of het overneemt. Als het je lukt tijdens een oefening de boel weer op de rit te zetten, dan kan je het denk ik ook wel in het echt.”

Waarna een deelnemer aan de oefening vroeg: “Hoe zat dat ook al weer met die Baron? Was dat niet zo’n vreselijke opschepper?”

Reflectie

Nadat ik het blog over de Von Münchhausen manoeuvre af had besefte ik dat er nog wat aan miste. De manoeuvre is namelijk niet zozeer een techniek als wel een instelling. Het is een vorm van mentale veerkracht die mede gebaseerd is op hoe je in het leven staat en hoe je naar tegenslag en weerstand kijkt.

  • Denk je dat tegenslag je sterker maakt of zwakker?
  • Geloof je altijd je gevoel?
  • Bestaat de wereld uit een strijd tussen goede en slechte mensen?

Deze drie vragen komen uit het boek The coddling of the American mind. Ze vormen de drie grote onwaarheden, volgens de schrijvers Greg Lukianoff en Jonathan Haidt. Die leiden vervolgens tot een cultuur van saftyism waarin mensen niet geconfronteerd willen worden met onwelgevallige ervaringen.

Het resultaat daarvan is dat er trigger warnings worden geëist, safe spaces moeten worden ingericht, sprekers met een andere mening worden gecancelled en foute boeken verwijderd. Om er maar een paar te noemen.

Lukianoff and Haidt betogen dat deze overprotectie meer kwaad dan goed doet en uiteindelijk een negatief effect op de mentale veerkracht van mensen heeft. Dat zie je dan onder andere weer terug in een grote vereenzelviging met (vermeende) slachtoffers.

Maar daar blus je geen brand mee, noch los je er een crisis mee op.

Wel met de Stoa: het gaat er niet om wat je overkomt, het gaat er om wat je er mee doet. Gebeurtenissen kun je niet altijd voorkomen, maar je kunt wel zelf bepalen wat je er van vindt. Ga je bij de pakken neerzitten of trek je je aan je haren uit de ellende?

Reflecteer er maar eens met jezelf over. Hoe denk jij met tegenslag om te gaan en hoe ging je er tot nu toe daadwerkelijk mee om? Vel geen oordeel over jezelf, maar stel vast wat je doet en wat je zou willen doen.

Het verschil is het werk aan je winkel. Als je die weet uit te voeren heb je al een mooie Von Münchhausen manoeuvre uitgevoerd.


In de Regels van het dode paard geef ik een paar tips voor als de boel vastloopt en je dus inderdaad aan een dood paard loopt te trekken. Daar zitten ook hulpmiddelen bij die je voor de Von Münchhausen manoeuvre kunt gebruiken.

Wat dicht tegen de Von Münchhausen manoeuvre aanzit is dit verhaal over de Kobayashi Maru. Hoe ga je om met verliezen en onwinbare scenario’s?

Er is sowieso al veel gezegd en geschreven over het voorzitten van crisisteams. De laatste jaren is het Team Resouce Management in de mode, ik schreef er over in dit blog over DAMCLASH. Daar voegde ik Humor aan toe als noodzakelijke competentie. Omdat ik de kracht daarvan in de praktijk had gezien.

Want humor is zelfreflectie is situational awareness

Ook in het hoofdstuk Prohairesis staan veel blogs die gaan over je rol als voorzitter van een crisisteam. Enkele daarvan sluiten goed aan op dit blog, met name de ‘early warning’ tips uit personal resource management en de controlelampjes van de crisismanager.

De non-binaire crisis

Leestijd: 9 minuten

De gedachte achter de non-binaire crisis is dat het altijd crisis is, alleen de ene keer wat meer dan anders. Er is dus geen aan- en uitknop voor crisis, het is niet binair. Dat is precies wat crisis onderscheidt van rampen of incidenten. Er is geen begin of eind, het is er gewoon, altijd.

Dat geldt ook voor gespannen internationale verhoudingen. Alleen noemen we de non-binaire crisis dan unpeace, als het aan Mark Leonard ligt. Dit blog is daarom gelijk een bespreking van zijn boek The age of unpeace, dat ik een eyeopener vind.

Maar we beginnen bij Rand. Want de gedachte achter de non-binaire crisis was door hen al eerder opgekomen.

Begin augustus 2023 schreef Andrew Hoehn namelijk een analyse over de oorlogsopvatting van Poetin op de website van Rand Corporation. Rand is in 1946 opgericht als een denktank voor de Amerikaanse luchtmacht en is sinds 1948 een non-profit organisatie die zich bezig houdt met vraagstukken op het gebied van publieke veiligheid. En daar dan vooral de militaire kant van.

Onder de kop ‘It should not have been a surprise; the threat from Putin’s Russia’ betoogt Hoehn dat we, het Westen, allang in oorlog waren met Putin, zonder dat we het zelf goed doorhadden. Het was namelijk een conflict onder zijn spelregels en ons continent keek er volledig langsheen; een fundamental surprise van het Westen, zoals ik in dit blog al schreef.

non-binaire crisis

Hoehn geeft in zijn artikel ook verdere invulling aan die verrassing. Want het is niet alleen maar een verrassing, het heeft ook te maken met de manier waarop je naar de wereld kijkt. En daarover heeft Hoehn een interessante observatie.

A virtue of American democracy is that it is difficult to take our nation to war—which is right, since going to war is the grimmest decision a democracy can make. For western democracies, war and peace are binary, clear lines between one and the other, like an on/off switch

Wie het boek ‘Spoken’ heeft gelezen weet dat we die moeizame oorlogsgang van de Amerikanen met een korreltje zout mogen nemen. Maar daarin zit niet de essentie. Die zit in de opmerking over de binaire houding van het Westen tussen oorlog en vrede. Er is of oorlog, of vrede, maar er zit niets tussen in. En daardoor verliezen we veel informatie. Dat is de stelling van Hoehn.

Eigenlijk staat de situational awareness hier op niveau één. We zien het wel, maar begrijpen het niet, of begrijpen het verkeerd.

Non-binaire crisis

Ik denk dat Hoehn daarin gelijk heeft. Hetzelfde geldt namelijk voor crisis in het algemeen. Dat wordt door velen nog steeds gezien als een aan-uit knop. Of je hebt een crisis, of je hebt ‘m niet. Er tussenin zit niets. Terwijl er in mijn ogen structureel sprake is van een non-binaire crisis. Overal.

Ergens op een continuüm tussen crisis en on-crisis is er altijd wel iets aan de hand. Meestal gaat het wel weer liggen, maar soms ook niet. En die soms, daar gaat het om.

Dat is het verhaal van weak signals, hard response. De boel proactief opschalen voordat er een echt incident is met schade. Zodat je tijdig maatregelen kunt nemen om de situatie beheersbaar te houden. Want de crisis is niet weg. Nooit niet.

Hij is alleen beheersbaar, maar borrelt onder de oppervlakte door en steekt op enig moment weer zijn kop op, al dan niet in aangepaste vorm. Crises passen zich namelijk aan de omstandigheden aan, schrijf ik in het blog crisis als een meme. Daarmee planten ze zich voort.

Dat is wat het een non-binaire crisis maakt, het is zowel aan als uit. Het is een multipliciteit, een becoming en op zijn ergst een polycrisis.

DALL-E werd gevraagd een schilderij te maken van een non-binaire crisis in de stijl van Andy Warhol. Het resultaat zie je in dit blog.

In ‘Beter wordt het niet’ schrijft Caroline de Gruyter eigenlijk hetzelfde op over de Europese Unie. Daar is het ook structureel crisis, groot of klein en zowel middel als doel. Unpeace, eigenlijk. In dat blog verwoordde ik het als volgt:

Continu zijn er ontwikkelingen, gebeurtenissen en situaties die vragen om bijvijlen, aanpassen, en hervormen. De ene verandering leidt vervolgens automatisch tot een nieuwe en ga zo maar door. In termen van Casti zijn federaties daardoor structureel hun complexiteitskloof aan het dempen, om een X-event, een Black Swan te voorkomen

Ook bedrijven en organisaties zouden zich moeten realiseren dat ze structureel in een staat zijn van non-binaire crisis en dat een escalatie altijd op de loer ligt. Zeker bij schurende onderstromen kan dat opeens zeer snel manifest worden. Dat voelt dan als een verrassing, maar het was er altijd al.

Het was alleen niet gezien.

Onder andere Tata, Chemours en Shell hebben dat inmiddels van dichtbij meegemaakt, net als de luchtvaartsector. Let goed op de onderstromen, dan weet je wanneer jouw organisatie aan de beurt is.

Unpeace

In zijn boek ‘The age of unpeace’ werkt Mark Leonard deze gedachte achter de non-binaire crisis verder uit onder de noemer unpeace. Het is een kort boek met een eenvoudige boodschap, zo schrijft ie: de connecties die de wereld verbinden, drijven het ook uit elkaar. Je kunt daarom niet meer over war en peace spreken, dat is te binair, en dus gebruikt Leonard het woord unpeace. En soms unwar.

Het is de grootste paradox van onze tijd, zo  gaat hij door. “The more people and countries are drawn together, the more they want to be apart.”

De Brexit is daar een mooi voorbeeld van, dat overigens vooral leidt tot toegenomen kosten en hinder voor de Engelsen zelf. Het roept dan ook eerder leedvermaak op, ‘heb je nou je zin’, dan de zorg dat er binnen West Europa een grote splitsing heeft plaatsgevonden.

Dat is anders met landen waar handelsbeperkingen worden opgelegd omdat ze op een sanctielijst staan. Dat kan echt serieuze gevolgen hebben voor een economie, kijk naar Iran, Noord Korea en Rusland. Dus waar wereldhandel enerzijds de landen dichter bij elkaar brengt, is het anderzijds een wapen om afstand te creëren en onwelgevalligen in de hoek te zetten.

It is possible to turn foreign trade into an instrument of power, of pressure and even of conquest

Albert Hirschman, 1941 over ‘powertrading’

Hetzelfde gebeurt met internet. Dat verbindt de landen op deze wereld, maar splijt ze ook door desinformatie, cyberaanvallen, trollen en illegale interventies in verkiezingen. Hier is de toestand van unpeace en de non-binaire crisis niet zo lastig meer te begrijpen.

Een bijzondere versie van internetgebruik en -sancties is de toegang tot internationale betaalsystemen. Die worden door Amerika beheert maar ook gebruikt om landen uit te sluiten. Deze rol van gatekeeper en machtsaanwending ziet Leonard typisch als Amerikaans in het totale speelveld.

De rol van de EU beschrijft Leonard als regelmaker (dat deed de Gruyter ook al) en daarvoor gebruikt hij het woord lawfare: het uitsluiten van partijen op de interne markt die niet aan de regels voldoen. Dat betekent natuurlijk niet, hopelijk laten we die naïviteit een keer achter ons, dat als je wel aan de regels voldoet er niks meer aan de hand is.

Waar het gaat om vitale infrastructuur (supply chains, handelsroutes, wegen, pijpleidingen, kabels, spoorwegen alsmede de flow van mensen, data, goederen en geld) laat namelijk zowel de EU als Nederland gevaarlijke spelers toe op de markt die de non-binaire crisis van unpeace alleen maar groter maken.

Netwerken

De connectiviteit waar Leonard op duidt verloopt via netwerken. Ooit werden die gezien als het democratische antwoord op oude hiërarchische structuren, maar inmiddels wordt via netwerken net zo hard om de macht gevochten. Alleen anders.

The distribution of nodes, the density of ties and the emergence of dense hubs are creating a new map of power in the twenty-first century

Leonard onderscheidt zeven strategieën waarmee landen die macht naar zich toe trekken.

  • Centraliteit. Dus niet centralisatie. Met centraliteit wordt bedoeld dat je je zodanig positioneert dat anderen jouw meer nodig hebben dan jij hen. Daarmee vergroot je afhankelijkheid.
  • Gatekeeping. Daarmee bepaal jij wie toe mag treden tot een netwerk. Of er uit moet.
  • Data mining. Er gaat veel strategische info over internetkabels. Wie die beheert zit op een goudmijn.
  • Ondermijning. Beïnvloeden van publieke opinie en groepen om regels te laten aanpassen of verweken. Onder andere door social media en het steunen van subversieve groepen.
  • Infiltratie. Een land proberen te veranderen van binnenuit. Al dan niet door militaire ondersteuning via huurlegers.
  • Reguleren. Daarmee stel je de normen waar iedereen zich aan moet houden.
  • Onafhankelijk maken. Van bijvoorbeeld grondstoffen of technologie uit andere landen. Daarmee hef je de paradox van de connectiviteit op door het netwerk te verlaten.

Overigens zie je dat binnen landen net zo hard om de macht wordt gestreden. Voor een deel verloopt dat via de politiek en het vormen van coalities. Steeds meer zie je echter vormen van buitenparlementaire machtsontwikkeling. Die ontwikkelt zich bijvoorbeeld via rechtszaken, desinformatie en media. Zoals ik in dit blog over juristocratie, emocratie en mediacratie schreef.

In die zin is binnenlandse polarisatie ook een vorm van unpeace; een nationale non-binaire crisis.

Therapie

In het laatste hoofdstuk van zijn boek schrijft Leonard dat de oplossingsrichting achter de non-binaire crisis niet gezocht moet worden in politiek of beleid, maar in therapie. Dat verrassende inzicht haalde hij uit een boek over omgaan met wederzijdse afhankelijkheid. Want dat is wat de verbindingsparadox eigenlijk inhoudt, wederzijdse afhankelijkheid.

Ik vat die therapie maar even in mijn eigen woorden samen.

De eerste stap die gezet moet worden is om het vraagstuk van unpeace en non-binaire crisis goed te begrijpen. Je moet je wereldbeeld aanpassen, dus. Dat vraagt om situation awareness level twee, minimaal. Maar bij dat begrip hoort ook het besef dat het nooit helemaal goed of helemaal fout is. Het is er altijd allemaal tegelijk, dynamisch, situationeel afhankelijk, onvoorspelbaar en tijdelijk.

Wat je daarnaast moet doen is goed bezien waar je over gaat en waarover niet. Dit zit dicht tegen het stoïcijnse gedachtengoed aan. Doe het goede, verander dat wat in je macht ligt en accepteer de rest.

Bij die acceptatie hoort ook dat er in een land altijd meerdere groepen en stromingen zullen zijn die moeten samenleven en samenwerken. Als die groepen zich tegen elkaar gaan afzetten ontstaat er een polarisatie die het land minder sterk maakt in de internationale arena. Want alleen een regering met draagvlak is in staat wicked problems te managen, zowel nationaal als internationaal.

Voor alle groepen, organisaties en bedrijven die zich in dit speelveld begeven is er dus de opdracht om samen te werken en draagvlak te realiseren. Het opleggen van je mening of het afdwingen daarvan via rechtszaken leidt tot kortdurende overwinningen, maar nooit tot een brede acceptatie.

Net zo goed kun je je niet structureel onttrekken aan veranderende normen en waarden in een samenleving. Want dat vergroot de non-binaire crisis. Crisis is immers een sociaal construct. Het is de mening van anderen over jouw organisatie en diens gedrag. Als dat niet verandert, zal de mening van je opponenten ook niet veranderen en blijft de non-binaire crisis groter dan nodig.

Want helemaal weg gaat ie nooit.

Eindoordeel

The age of unpeace is een interessant boek dat een nieuwe blik geeft op crises, connectiviteit en conflict. Meer dan ooit zie je hoe die gebieden naar elkaar toegroeien en hoe artificieel de traditionele afbakening tussen safety-, security- en crisismanagement eigenlijk is. Wat dat betreft zit dit boek op dezelfde lijn als Adam Tooze en zijn opvatting over polycrisis.

Cijfer: 8.

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: het gaat er niet met de eersten uit, maar ook niet als laatste. Als je het kader van unpeace eenmaal gezien hebt voegt het boek niet genoeg toe om het voor altijd te bewaren. Maar voorlopig staat ie er nog gewoon, op de plank met gelezen Rizoomes boeken. Wie weet overleeft ie het dan uiteindelijk toch.

« Oudere berichten

© 2024 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑