In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:
Emergency responseis het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.
Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.
Crisismanagementis het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.
Crisis = proces
Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.
Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.
Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.
Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.
Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.
In zijn boek Chaos Kings beschrijft de journalist Scott Patterson in welke omgeving het denken over de Black Swan tot stand kwam. Die invalshoek gaf mij het inzicht dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een metafoor voor het ultieme doel van de crisismanager. Het is ook een paradox: als je de Black Swan niet hebt, heb je hem. Zodra je hem hebt, ben je hem weer kwijt. Dan is de vogel gevlogen.
In mijn zoektocht om meer grip te krijgen op de Black Swan kwam ik langs de Chaos Kings, een boek van Scott Patterson. Patterson is een journalist die met name schrijft over de beurs op Wall Street. Twee eerdere boeken van hem, Quants en The Dark pool, werden bestsellers in Amerika. Dat opent deuren die voor anderen gesloten blijven. Zoals de deuren van de Chaos Kings.
Speculeren
How Wall Street traders make billions in times of crisis is de ondertitel. Daar weer onder staat een plaatje van een Black Swan in een kristallen bol. Dan heb je het thema van dit boek beeldend te pakken: kun je een Black Swan nu wel of niet voorspellen?
Om dat uit te zoeken gaat Scott Patterson achter de Chaos Kings aan; de mannen (ja, het zijn allemaal mannen) die van onrustige markten en chaos hun verdienmodel bouwden. Onder andere de Beurskrach van 2008 en Covid maakten hen rijk, door te speculeren met putopties op het verlies van aandeelwaarde. Hoe volatieler de markt, hoe meer zulke beleggingsproducten opleveren.
Remember, we’re pirates! Not the Navy!
– Mark Spitznagel
Nicholas Taleb is zo’n handelaar in chaos en ook zijn beleggingsmaatje Mark Spitznagel komt ruim aan bod in het boek. Verder nog mensen als de complexiteitswetenschappers Yaneer Bar-Yam en Didier Sornette. Ik ga ze hier niet allemaal opnoemen, daarvoor zijn het er te veel.
Maar je krijgt wel inzicht in de cultuur van de Chaos Kings en de manier waarop ze denken. Ik moest daarbij gelijk denken aan Bruno Latour, de onlangs overleden wetenschapsfilosoof, die er op gewezen had dat kennis een sociaal construct is dat per definitie in een bepaalde context tot ontwikkeling komt. Met andere mensen en cultuur had de kennis er anders uit gezien.
Het boek van Patterson gaf mij zodoende nieuwe inzichten in de Black Swan en dat maakte het lezen van de Chaos Kings zeker de moeite waard. Niet alle 466 pagina’s zijn echter even zinvol en je moet ook wel veel van zo’n vette Amerikaanse schrijfstijl houden om het van voor tot achteren te lezen. Dat werd dus veel scannen op relevante inhoud, om alle overbodige vorm te kunnen overslaan. Voor die momenten is een e-book wel lekker.
In de rest van dit blog schrijf ik op wat ik van de Chaos Kings over de Black Swan heb geleerd, in aanvulling op wat ik er eerder op Rizoomes al eens over geschreven heb. Daarmee is mijn zoektocht nog niet ten einde, maar het wordt wel weer een klein beetje duidelijker.
De basisgedachte van de Black Swan zie je in dit citaat over put opties al terug.
He realized options had a curious trait —they were nonlinear. Profits that could be made on certain trades seemed far out of whack from the risk taken, the one or two bucks you paid for the contract. The risk was all held by the seller of the option. The buyer only risked losing his one or two bucks. What looked especially interesting, thought Taleb, were options for highly unlikely events—the big crashes that rattled markets or bankrupted companies. Such options were very cheap indeed. Their sellers were acting like tomorrow would be just like today. Taleb knew that was a foolish bet.
Wat ik hier lees is, is dat de Black Swan eigenlijk over twee hoofdzaken gaat: risicobewustzijn (in de vorm van situational awareness) en schadebegrip.
Risicobewustzijn
Taleb zegt dat de meeste mensen van de ene naar de andere dag leven in de verwachting dat alles ongeveer gelijk zal blijven. Meestal verandert er ook niet zo veel in de normale wereld, die Taleb Mediocrestan noemt. Maar schijn kan bedriegen. Want onder de rustige oppervlakte gaat soms een grote volatiliteit schuil, die aanleiding kan zijn voor een onverwacht grote gebeurtenis.
In de Black Swan maakt Taleb deze vergelijking tussen Mediocrestan en Extremistan.
Een uitschieter.
Het is met dergelijke uitschieters waarmee Taleb en Spitznagel hun fortuin vergaarden. Door eerder dan de rest te begrijpen dat de non-lineariteit van een situatie tot een zeer snelle escalatie zou kunnen leiden.
Panic early, zeggen ze daarom ook, want de tijd wordt je vijand bij zo’n ontwikkeling. Dan gaat alles opeens zo hard dat je het niet meer bij kunt houden en de boel uit de klauwen loopt.
De hockeystick, noem ik dat in mijn trainingen. Na lang sudderen kan een suboptimale (volatiele) situatie opeens volledig ontsporen. Dergelijke irops (irregular operations) hebben we creeping disruptions gedoopt. Weak signals vragen dan om een hard respons. Weick zei het al.
Een crisisteam hoort daar ook gemandateerd voor te zijn door de directie, want zonder die bevoegdheid zullen weinig mensen hard durven ingrijpen en dan gaat het dus fout. Soms wordt er dan ook voor niets hard ingegrepen, blijkt dan achteraf. Dat is de reden dat Taleb vindt dat je Black Swans niet kan voorspellen, alleen achteraf kunt verklaren.
Maar je kunt wel de situatie herkennen waarin Black Swans mogelijk kunnen landen. Dat is situational awareness. En dat is ook de reden dat goed crisismanagement alleen uit je eigen organisatie kan komen. Want jij weet als geen ander wat normale bedrijfsvoering is en wanneer er afwijkingen optreden, wanneer de hockeystick op de loer ligt.
Kennis doet er dus toe. Zowel over je eigen bedrijfsvoering als over de mensen die het uitvoeren. En in welke valkuilen ze kunnen lopen, zoals de Regel van Hermans. Daarover lees je meer in dit blog over de nieuwe wet van Murphy. De Handreiking Black Swan Analyse houdt ook rekening met die regel, die sluit daar goed op aan.
In tegenstelling tot veel bestuurders vond ik het dus ook helemaal geen verrassing dat fatbikes zo’n groot probleem zijn gaan vormen. Dat had je kunnen zien aankomen, net als de ontspoorde statiegeldregeling. Allebei zijn het regelingen die in een fragiel systeem werden geïmplementeerd en aan alle onderdelen van het systeem raken, waarbij tegelijkertijd het menselijk gedrag feitelijk onbegrensd is en dus ongehinderd kan escaleren.
The study of complex systems is anti-reductionist—you have to study the whole colony, the whole team. As complexity scientist Peter Dodds put it: “There’s no love in a carbon atom, no hurricane in a water molecule, no financial collapse in a dollar bill.”
Dit is ook het moment om iets verder op het schadebegrip in te gaan. Zo legt Taleb uit dat als je de helft van je aandelen verliest, je daarna 100% moet terugwinnen om weer op hetzelfde niveau terug te komen. Door verlies en schade wordt je positie fragieler, zodat je extra hard moet werken om weer terug te komen op je oorspronkelijke waarde.
Volgens Taleb snappen de meeste mensen daarnaast onvoldoende dat de schade van een uitschieter veel groter is dan je zou verwachten op basis van je ervaringen met kleine schades.
Precies wat Norman Maclean schreef in Young men and fire: “There’s not much to learn in fighting big fires from fighting small fires.”
In de Chaos Kings vergelijkt Patterson het ook met kleine steentjes. “If I am hit with a big stone I will be harmed a lot more than if I were pelted serially with pebbles of the same weight,” he wrote.
Bovendien kunnen kleine schades een systeem sterker maken. Dat is immers de gedachte achter antifragility. Uit de praktijk blijkt dit hersteleffect soms groter dan verwacht, zo leerde ik uit de kernrampen van Tsjernobyl en Fukushima. Daar bleef het daadwerkelijk aantal directe slachtoffers door blootstelling aan straling ver achter bij de verwachtingen. Mogelijk omdat het lichaam beneden een bepaalde grenswaarde beter kan herstellen dan men dacht.
Omgekeerd las ik dat de gezondheidsschade bij de hulpverleners van 9/11 en de Grenfell Towers veel groter is dan verwacht. Waarschijnlijk door de enorme blootstelling aan stof en rook. Kennelijk is daar het omgekeerde proces van kracht: na een uitschieter wordt een grenswaarde overschreden die mogelijk onherstelbare schade veroorzaakt. Ik heb beide cases uit het Museum of Accidents inmiddels aangevuld met deze informatie.
Als ik het bovenstaande samenvat in één zin, dan is het probleem van de Black Swan dat je risicobewustzijn en schadebegrip in mediocrestan zitten, terwijl de werkelijkheid in extremistan huist. Die mismatch leidt mogelijk tot een onvoorspelbare gebeurtenis met grote impact, die je slechts achteraf kan verklaren.
Dragon King
Alleen is Didier Sornette het daar helemaal niet mee eens, las ik in de Chaos Kings. Sornette is een Zwitserse complexiteitswetenschapper en wiskundige die onderzoek heeft gedaan naar crashes. Zowel fysieke crashes als beurscrashes. Zijn voornaamste kritiek is dat de aanvaarding van Black Swans leidt tot inactiviteit op grote risico’s. Hij noemt ze daarom zelfs gevaarlijk, omdat er geen maatregelen worden genomen terwijl dat wel had gekund.
Iets dergelijk vond ik destijds ook na herlezing van de Black Swan. Eigenlijk is het fenomeen nutteloos als je hem alleen maar achteraf kunt verklaren, schreef ik toen in dit blog. Sornette gaat verder in zijn kritiek. Volgens hem baseert Taleb zich teveel op statistiek en fat tails, terwijl de werkelijkheid beter wordt begrepen in termen van complexiteit.
Any organization designed to solve complex problems needs to match (or exceed) the complexity of the problem itself. That means single individuals by definition are unable to solve very complex problems. Solving very complex problems takes a village. Bar-Yam wrote: “The underlying challenge of this book is the question: How do we create organizations that are capable of being more complex than a single individual?”
Complexe systemen evolueren, waardoor er soms door feedback loops een bubble ontstaat, een gespannen ballon die met een kleine speldenprik uit elkaar kan spatten. Sornette verwijst daarbij onder andere naar het boek van Joseph Tainter over de Collapse van Complex Societies. Wat inderdaad een heel goed boek is.
Bovendien, zo zegt hij, ontstaan de grote crashes voornamelijk door endogene factoren, interne problemen van een organisatie of systemen. Terwijl Taleb juist exogene factoren aandraagt als de voornaamste reden van impactvolle gebeurtenissen. Of in termen van het Crisis Awareness Framewerk: de fragiliteit van een systeem leidt veel eerder tot een crisis dan een triggerincident.
Zelf deed hij onderzoek naar de drukbestendigheid van de Ariane brandstoftanks. Daarin ontdekte hij dat vlak voor zo’n tank bezwijkt ze een signaal afgeeft, een weak signal zogezegd. Precies hetzelfde vond hij bij aardbevingen en de beurs. Dat moment, wat hij een pocket noemt, is feitelijk een voorspeller voor een Black Swan.
Hic sunt dragones. Daar zijn draken, een oud Romeinse aanduiding van het Finisterre en de onbekende risico’s die je daar mogelijk aantreft.
Alleen noemt hij het Dragon Kings, geen Black Swan. Dragon Kings kun je vinden als je weet waar je moet zoeken, schrijft Sornette. En je moet data hebben om patronen te ontdekken. Als voorspeller.
Allemaal goed en wel, vindt Taleb, maar wat Sornette beschrijft zijn Grey Swans. Die kun je inderdaad voorspellen, maar dat zegt nog helemaal niks over Black Swans. Ze sluiten elkaar niet uit, zo veel wil hij maar zeggen. En ja, er is natuurlijk het turkey problem, waarbij de slager wel weet wie er geslacht gaat worden en de kalkoen nog niet. Dat is echter meer een kwestie van hoe je situational awareness tot shared situational awareness krijgt.
Ook dat zegt niets over Black Swans.
Het ei van de Chaos Kings
Welk ei hebben de Chaos Kings nu eigenlijk uitgebroed? Een grijze of een zwarte? Misschien zelfs wel een groene, die vloog aan het eind van het boek opeens voorbij maar valt buiten de focus van dit blog. Daar zeg ik nu dus verder niets over, wie weet in een ander blog.
Mijn belangrijkste inzicht na het lezen van de Chaos Kings was dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een metafoor voor het ultieme doel van de crisismanager: zoeken naar wat je niet weet, beseffen dat alles per definitie incompleet is en daar vervolgens toch naar handelen.
Dat handelen maakt een organisatie vervolgens antifragiel. Antifragiel is daarmee volgens mij dus ook een mindset, een handelingskader, en geen gebeurtenis of een actie. Het is een becoming, een structurele adaptatie en soms zelfs transformatie. Zoals ik beschrijf in het Framewerk Crisis Awareness.
Let wel, dit vind je zo niet letterlijk terug in het boek. Het is mijn conclusie op basis van dit boek en mijn eerdere speur- en schrijfwerk. Sornette heeft wat mij betreft dus geen gelijk; een Black Swan mindset voorkomt niet dat mensen handelen, het is juist de stuwende kracht achter het handelen.
Daarnaast is de Black Swan een paradox. Als je hem niet hebt, heb je hem. Zodra je hem wel hebt, ben je hem weer kwijt. Want de Black Swan is de unknown unknown. Wanneer je het weet, is het geen unknown meer, maar is er nog steeds een unknown unknown.
Het is ook belangrijk om te beseffen dat een Black Swan geen absolute grootheid is, hij is relatief en afhankelijk van wat je wel weet. “Normal is an illusion. What is normal tot he spider, is chaos to the fly”, zei Morticia Adams van The Adams Family. Precies zo formuleerde Taleb zijn Turkey problem. Wees niet de kalkoen, maar de slager.
Net als de horizon, je bent er altijd naar op weg maar je komt er nooit.
Eindoordeel
Chaos Kings is een dikke Amerikaanse pil waar tussen de vette schrijfstijl en het namedropping toch de nodige pareltjes te vinden zijn. Bij mij gaf het de doorslag om te zien dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een mooie aanvulling op het Crisis Awareness Framewerk. Steeds weer een stapje verder.
Op deze manier geformuleerd, is de Black Swan een uitstekende missie voor het Crisis Awareness Framewerk. Want dat heb ik immers uitgewerkt als hulpmiddel om jouw crisisbewustzijn verder te helpen ontwikkelen.
Dat maakte het voor mij de moeite waard om Chaos Kings te lezen, maar je moet zelf wel een hele hoop werk verzetten om er iets van te maken. Ik weet niet of dat ook voor iedereen zal gelden. Als je weinig tijd hebt om te lezen, kun je misschien beter Fluke pakken. Leuker en leerzamer.
Voor liefhebbers van Taleb en complexiteitdenkers ligt dat mogelijk anders. Voor hen is het een aanrader, al was het maar om te zien uit welke subcultuur dit denken vandaan komt. Een invalshoek die je niet terug vindt in het werk van de heren zelf.
Cijfer: 7
Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: nee. Maar ik heb een electronische versie, dus die bewaar ik wel.
Het Framewerk Crisis Awareness is een hulpmiddel om in te schatten wanneer een situatie of systeem gevoelig is voor crisis. Maar het is ook de nieuwe ruggengraat van de website Rizoomes: een ordenend principe om de amalgaam aan verhalen en inzichten te verbinden in een betekenisvol verband. Een longread.
1. Inleiding
In dit blog leg ik het framewerk Crisis Awareness op hoofdlijnen uit. Het is bedoeld voor de individuele crisismanager, ter ondersteuning van de eigen vakbekwaamheid. In ieder geval is dit de manier waarop ik naar crisis kijk en hoe ik in mijn werk probeer in te schatten wat er aan de hand is en of er iets moet gebeuren. Er bestaat ook nog zoiets als shared crisis awareness, maar daar ga ik in dit verhaal niet op in. Dat komt later nog wel een keer.
Ik heb met dit framewerk niet de intentie een wetenschappelijk systeem te presenteren. Veel meer is het de weerslag van mijn praktijkervaring, waarbij ik wel gebruik maak van enkele wetenschappelijke concepten die je gewoon in het wild kunt zien en toepassen. Zonder dat je ingewikkelde formules en methodes nodig hebt. Hanteerbaar uit je blote hoofd.
En als het niet goed genoeg werkt, pas je het weer aan.
Dit is een schematische weergave van het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Ik zie het CAF als een complex adaptief systeem met daarin vijf clusters van samenhangende elementen. Voor elke organisatie en situatie is het systeem anders en omdat het bovendien dynamisch is, verandert het ook nog eens continu. Dat wordt in de tekst verder uitgelegd. Elk cluster kent bovendien een nadere uitwerking in de hoofdstukken in de bovenbalk van de website. Die kan je daar verder bekijken. In dit blog ga ik parallel aan de tekst een kleine cursus complexiteit geven. Omdat die de basis vormt van het CAF.
Dat maakt het framewerk ook wel wat fragmentarisch. Alleen zie ik dat juist als kracht, niet als zwakte, omdat de werkelijkheid ook geen solide, duidelijke eenheid is. Zeker met de opkomst van virtuele werelden (en Extremistan) wordt alles steeds meer diffuus, ambigu en grenzeloos. Dan helpt het besef dat verschillende waarheden naast elkaar kunnen bestaan.
Wat je in het echt ziet is immers opgebouwd uit flarden van gebeurtenissen die tegelijkertijd plaatsvinden en met elkaar interacteren. Dat is ook wat de werkelijkheid VUCA maakt: volatiel, onzeker, connected en ambigu. Het kan soms alle kanten op.
Je kunt dat terugzien in de website Rizoomes. Ook die is fragmentarisch opgezet met losse blogs die allemaal een stukje van de werkelijkheid laten zien. Maar er zit wel verband tussen al die stukken en dat maakt het ook een rizoom. Met meer dan 400 blogs is het inmiddels een boek in de vorm van een website.
Zoals Deleuze het bedoelde in Mille Plateaux: je moet op elke bladzijde kunnen instappen en van daar uit het verhaal kunnen volgen in alle richtingen.
In dit blog ga ik zo eerst verder met het voortraject. Hoe is het framewerk uiteindelijk tot stand gekomen? Daarna moet ik iets vertellen over de onderligger van Crisis Awareness, systeemdenken. Alleen uit die dynamiek is het ontstaan van crisis goed te begrijpen op een moment dat je er nog wat aan kunt doen. En je dus niet verrast wordt.
Elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen) die gezamenlijk een geheel vormen, terwijl de losse onderdelen zelf ook hun activiteit en betekenis behouden. In een ongeordend systeem bestaan die relaties nog niet. Door menselijk gedrag worden er verbindingen gelegd tussen objecten, mensen, informatie en van alles en nog wat waarmee een systeem een status en een richting krijgt. Jij als kijker zit ook in dat systeem, net als jouw organisatie en je collega’s. Een systeem is in die zin altijd multidimensionaal en kent verschillende aggregatieniveau’s. Je kunt bijvoorbeeld een stad zien als een complex systeem, maar ook een straat in die stad of een evenement. Het zijn allemaal tegelijk (sub)systemen die met elkaar interacteren.
Vervolgens presenteer ik de vijf hoofdelementen van het frame: fragiliteit, territory, triggerincidenten, prohairesis en het museum of accidents. Elk van deze elementen heeft een eigen hoofdstuk in de bovenbalk van de website, waaronder de relevante blogs die erbij passen zijn opgenomen. Dat maakt het framewerk tot een georganiseerde fragmentatie; vele stukjes maken het geheel.
Maar nu eerst naar wat er aan het framewerk Crisis Awareness voorafging
2. Voortraject
De afgelopen jaren heeft mijn denken over crisis zich ontwikkeld van de klassieke incidenten- en rampenbestrijding naar een meer procesmatige benadering. Het komt er in het kort op neer dat ik zie dat crisis steeds meer een sociaal construct is, zonder duidelijk begin of eind. Waar een ramp een hobbel op een rechte weg is, is crisis het verleggen van koers. Crisis is als fenomeen ook te complex om het alleen maar als een op zichzelf staande gebeurtenis te benaderen.
Vaak betreft het een volatiele combinatie van meningen en opvattingen, die net als een complex systeem interacteren en schuren, met een onzekere en ambigue uitkomst tot gevolg. In de wandergids over de evolutie van crisis vind je het hele verhaal terug, dat ga ik hier niet over doen.
De inhoud en richting van mijn blogs weerspiegelt deze ontwikkeling natuurlijk ook, zij het niet altijd heel bewust. Zeker niet in de wat oudere blogs. Toen keek ik vooral rond en schreef over wat ik buiten en binnen zag gebeuren. Zo kwam ik meestal tot mijn onderwerpen.
Wanderend. Solvitur ambulando.
2.1 Reflectie
Toen ik in het kader van 10 jaar Rizoomes een reflectie op de website los liet, merkte ik dat er zowel uit de theorie als praktijk een clustering van verwante onderwerpen aan het ontstaan was. Heel even dacht ik deze clustering te moeten ombouwen tot een model, dat ik voor de gelegenheid tot crizoom had gedoopt, een combinatie van crisis en rizoom.
Hier links zie je een schematische weergave van een complex systeem. Zowel de koppelingen als de koppelpunten ontwikkelen zich en veranderen in de tijd. Rechts zie je wat ik een rizoom noem. Het is een netwerk met meerlagige koppelingen. Zo kan iemand een werknemer zijn bij een organisatie maar tegelijk ook lid van een milieugroepering waardoor hij een extra koppeling heeft op het niveau van waarden. Maar in de kern zijn een netwerk en rizoom hetzelfde.
Toch voelde dat al vanaf het begin eigenlijk niet lekker, met name omdat een model helemaal niet past in rizomatisch denken. Het crizoom bleek vanaf het begin te veel te knellen en ik vond het ergens ook te pretentieus; alsof je met een model crisis kunt voorspellen. Dat kan natuurlijk niet (al kan je best ver komen).
Na nog weer een nieuwe analyse in juni 2024, gecombineerd met een workshop over Black Swans met de afdeling, vielen er opeens een hele hoop kwartjes op hun plaats. Ik moest geen model maken van crisis, maar een framewerk. Deels met dezelfde elementen, want dat was niet zo veel veranderd, maar wel op een andere manier toegepast.
Natuurlijk is Crisis Awareness vergelijkbaar met situational awareness, maar op cruciale punten toch net weer anders. Omdat het zich niet focust op de gebeurtenis zelf met een begin en een eind, maar op de processen ervoor, tijdens en erna. Het is een herkenning van de status van een complex systeem en de richting van diens ontwikkeling.
Het is een becoming, zou Deleuze zeggen, net als een rizoom dat is.
2.2 Definitie
Dat brengt mij in deze inleiding Crisis Awareness op dit moment tot de volgende definitie. Crisis Awareness is de vaardigheid (capability) om in te schatten hoe crisisgevoelig een (complex) systeem of situatie is op dat moment en in de nabije toekomsten. En dat nog simultaan ook: Crisis Awareness is een multipliciteit in een mentaal model; meerdere scenario’s tegelijkertijd die allemaal nog uit kunnen komen.
Complexe systemen bewegen zich heen en weer tussen orde en chaos. Een systeem in evenwicht functioneert over het algemeen beheersbaar. Naarmate het evenwicht verder uit beeld schuift wordt het gedrag chaotischer, neemt de spanning op de koppelingen toe en zullen zowel de koppelpunten als de koppelingen zich aanpassen op zoek naar een nieuw evenwicht. In zijn boek Omarm de chaos schrijft Rotmans ook over systemen die zich naar verloop van tijd moeten transformeren om zich weer verder te kunnen ontwikkelen en de spanning uit het systeem te halen. Voot het CAF is het dus relevant te kijken naar de mate van geordendheid en chaos om iets te vermoeden over crisisgevoeligheid.
Crisis Awareness vraagt daarom om het continu oefenen op het leren lezen van- en navigeren in complexe situaties. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat je, zoals eerder gezegd, zelf onderdeel uitmaakt van dat complex systeem. Dat is wat ik bedoel met alle crises ben je zelf. Wat jij doet beïnvloedt je omgeving. Het past zich net zo goed aan jou aan, zoals jij je aanpast aan je omgeving.
Denk nog maar eens aan Fluke: je controleert niets maar hebt invloed op alles. Zo is het ook met Crisis Awareness.
3. Onderligger: systeemdenken
In deze paragraaf over systeemdenken beschrijf ik kort hoe de onderligger van het framewerk eruit ziet. Zoals eerder gezegd is het zien van de complexiteit die voortkomt uit een dynamisch systeem essentieel om te begrijpen hoe crises ontstaan en wanneer je er wat aan moet doen. Het is een tamelijk abstracte uitleg, besef ik, maar hij is wel nodig om het framewerk te snappen.
Uitgangspunt van complexiteit is dat elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen). Zo krijg je een soort 3D visnet waar alle knopen via ‘touwtjes’ met elkaar verbonden zijn.
Alleen is dat wel gelijk een versimpeling: tussen alle knopen kunnen meerdere verbindingen zitten die symbool staan voor verschillende typen relaties. Zo kan het gaan om een gezagsverhouding, maar ook om een mening, gedeelde waardes of een bezetting; om fysieke verbindingen, maar ook sociaal culturele.
Dat maakt het complex systeem tot een heterogeen netwerk. Sterker nog, net als in een rizoom kan iedereen zich aansluiten in een rizoom, of je het nu wilt of niet.
3.1 Spanning
Dus zodra activisten op Schiphol een bezetting willen plannen zitten ze al in het rizoom. Als ze de bezetting ook daadwerkelijk uitvoeren vormen zich nieuwe koppelingen tussen de elementen in het systeem en veranderen de bestaande koppelingen van karakter. Ze trekken aan, worden strakker. Er ontstaat spanning in het rizoom, een teken dat de complexiteit van het systeem toeneemt en gevoeliger wordt voor crisis. Dat is Crisis Awareness.
Binnen het systemen verhouden de elementen zich via enkele spelregels tot elkaar. Links zie je feedback en feedforward loops die een element bekrachtigen of verzwakken. Afhankelijk van die loops neemt de spanning in een systeem toe of af en raken de koppelingen strakker gespannen of juist losser. Rechts zie je dat dit leidt tot non-lineair gedrag. Eenzelfde reactie kan elke keer tot een andere uitkomst leiden. Dat maakt een systeem onvoorspelbaar en emergent. Er ontstaan steeds weer nieuwe elementen of koppelingen. Zo zal een wachtrij de ene keer geen enkel probleem opleveren maar zijn er de dag erna opeens grote spanningen en misschien wel vechtpartijen.
Eigenlijk had Charles Perrow dit ook al beschreven in zijn Normal Accidents Theory. Op zijn allerkortst zei hij dat in een complex systeem met strakke koppeling ongevallen onvermijdelijk zijn. Ik trek dat idee nu door naar crisis. Daarvoor geldt naar mijn waarnemingen hetzelfde.
Het vieren van koppelingen is overigens niet altijd een oplossing. Weick observeert dat door verkeerde besluiten in een veranderende context (lees: ongewenste gebeurtenis) losse koppelingen opeens strak kunnen trekken; waardoor kleine verstoringen opeens wel degelijk grote effecten kunnen hebben.
In het voorbeeld van Schiphol blijft het complex systeem (rizoom) natuurlijk niet beperkt tot deze twee elementen. Zo zit de KMar er ook in, net als de politie, gemeente en veiligheidsregio. En het OM. De airlines en hun afhandelaren, passagiers en reisbureaus, media en social media, I&W, de NCTV, de aandeelhouders van de luchthaven en ga zo maar door.
3.2 Netwerk van netwerken
Elk element heeft zo weer zijn eigen netwerk om zich heen, dat op zijn beurt verbonden is met het rizoom van Schiphol. Zo ontstaat er een kluwen van koppelpunten en koppelingen die allemaal invloed op elkaar uitoefenen, direct of indirect. Een netwerk van netwerken.
Met een ontelbare hoeveelheid directe en indirecte koppelingen.
Niet elk koppelpunt is (altijd) even belangrijk, noch hebben ze evenveel invloed of overwicht op de rest. Bovendien kunnen die verhoudingen verschuiven in de tijd en per onderwerp. Het zijn dus zeker geen statische verhoudingen, al helemaal niet als de elementen zich als clusters gaan gedragen, als ware het stellingen in een schaakpartij.
In deze verhoudingen gaan ook beginselen op als de wet van Ashby: een besturend systeem moet meer variabelen hebben dan het bestuurde systeem. Ook wel de complexiteitskloof genoemd. Anders gezegd: het aantal opties dat je hebt bepaalt mede de veerkracht van een (sub)systeem of een coördinerend koppelpunt. En daarmee ook de weerstand tegen crises.
Net als in een vogelzwerm zijn er meerdere clusters die samen de zwerm vormen en waarin elk cluster wordt geleid door een coördinerende primus inter pares. Ook weer een beetje zoals een schaker in verzamelingen van stukken denkt, in stellingen.
In een complex systeem kunnen bij afwezigheid van voldoende antagonisten kleine startgebeurtenissen grote effecten hebben. Zo levert één Amerikaanse rivierkreeft geen probleem op, maar als je lang genoeg wacht zit je hele sloot vol en is het een plaag. Hetzelfde geldt straks voor de wolf. Als er geen natuurlijke rem zit op het aantal wolven komt het systeem op spanning en zal de boel gaan schuren. Dan gaan de andere elementen zich roeren. De uitkomst is vooralsnog ongewis maar het zal niet uit zichzelf voorbijgaan. Iets vergelijkbaars zie je met het stroomnet, salederingsregelingen, teruglevering en ongebreidelde electrificering. Het systeem wordt chaotischer, minder geordend en dan is ontsporing in welke vorm dan ook een predictable surprise.
Tot slot van deze onderligger over systeemdenken nog de opmerking dat elk gezond systeem onder spanning hoort te staan. Die spanning zorgt voor veranderingen, leren en continue aanpassing. Dat is wat een systeem antifragiel maakt; sterker door gebeurtenissen. Mijn stelling is dan ook dat het altijd crisis is, de vraag is alleen welke en hoe groot die is.
Daarop wil Crisis Awareness een antwoord geven.
4. De 5 hoofdelementen
Om Crisis Awareness goed te begrijpen is het belangrijk de definities nog eens te noemen. Ik definieer crisis net als de NEN 22361 als een abnormale en / of instabiele situatie waardoor de strategische doelen, reputatie of zelfs de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigd wordt. Een crisis gaat dus over jezelf. Het is niet het incident; die wakkert het slechts aan.
Dat geldt ook voor de overheid. Crisis gaat over het verlies van je gezag. Het is een vorm van ondermijning. Ik omschrijf het als volgt: een instabiele situatie waarin het vertrouwen of het gezag van een bestuur over overheidsorganisatie zodanig verzwakt is dat ze geen draagvlak meer heeft om over complexe disrupties of wicked problems te besluiten.
En dan heb je nog polycrisis. Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.
Het framewerk Crisis Awareness bouwt voort op het blog Crisis als complex systeem. Daarin onderscheidde ik drie typen crises, die allen de basis vormen voor één van de vijf hoofdelementen.
4.1 Fragiliteit
De interne crisis wordt veroorzaakt door strubbelingen en schurende systemen in eigen huis. Als je er op tijd bij bent, kan je de schade tot binnen de club beperken. De buitenwereld hoeft het niet te zien of te merken.
In een systeem spelen zich twee hoofdveranderprocessen af. Adaptatie is een tijdelijke aanpassing van een element op een dreiging of schurende situaties. Het gele rondje maakt zich robuuster door zich te vergroten (redundantie of zo iets) of door een beschermingslaag aan te leggen. Natuurlijk ter illustratie, er zijn meerdere adaptatiestrategieën mogelijk. Transformatie is een (semi) structurele verandering van vorm en functie. De elementen en koppeling worden anders. Zowel adaptatie als transformatie zijn vormen van antifragiliteit die voortkomen uit de gezonde spanning in een systeem. Ongezonde spanning leidt tot fragiliteit en instabiliteit, zoals beschreven bij het vorige plaatje over startgebeurtenissen die groot kunnen eindigen. Overigens kan fragiliteit een elegante overlevingsstrategie voor de lange termijn zijn als je concurrenten (andere elementen) duurder zijn door hun robuuste / redundante organisatie.
Interne crises ontstaan vrijwel altijd door fragiliteit in de organisatie.
Dat kan door van alles zijn. Grote ego’s die botsen en niet door hebben wat er buiten hun gezichtsveld afspeelt. Domheid, waardoor ontzettend schadelijke besluiten worden genomen die het bedrijf in crisis brengen. Een grote drift naar rendement, waardoor alle systemen uitgemergeld raken en geen ruimte meer hebben om op onverwachte gebeurtenissen te reageren. Om er maar eens een paar te nemen.
Fragiliteit gedraagt zich uiteindelijk ook als een complex systeem. Het hoeft niet maar één oorzaak te hebben, net zo goed is het een verzameling van kleine sub standaards die alles bij elkaar het totaal verzwakken. Drifting into failure heet dat dan.
In de loop der jaren heb ik veel over fragiliteit geschreven. Al die blogs heb ik opgenomen in het betreffende hoofdstuk in de bovenbalk van de website. Het is input voor je Crisis Awareness rondom interne crisis. Predictable surprise zou Bazerman het noemen.
Een belangrijke vraag bij fragiliteit is waar precies je systeemgrenzen lopen. Waar eindigt jouw organisatie en begint de territory? In de wetenschap dat je vanuit een ander aggregatieniveau namelijk ook onderdeel bent van de territory. Je functioneert als één van de koppelpunten in een complex systeem.
Een begrip dat nauw samenhangt met fragilititeit is veerkracht. Sidney Dekker hanteert daarvoor de volgende definitie: veerkracht is weten waar de grenzen van je bedrijfsvoering lopen, zien dat je er overheen gaat en de middelen hebben om terug te sturen.
Ik voeg daar zelf als vierde component aan toe dat je het dan ook wel moet doen. Er zijn veel (psychologische) redenen waarom mensen namelijk niet (terug)sturen. Ook dat vergroot de fragiliteit.
Dat vraagt om metacognitie. Weten wat je weet, maar ook weten wat je niet weet. Het is een term die veel gebruikt wordt in het kader van leren, dat je bewust bent van hoe je leert en kennis verwerft.
Twee vormen van organisatie in een systeem. Vanuit een ongeordende verzameling gaan de elementen interacties aan en vormen clusters. Zoals een nieuwe schoolklas bij aanvang een groep ongeordende leerlingen is, waar na verloop van tijd allemaal groepjes zijn gevormd. Zonder leiding van bovenaf, net als in een rizoom. Zelforganisatie is altijd emergent. Lokale organisatie lijkt er op en is in deze context bedoeld om te illustreren dat een cluster alleen kennis van het lokale systeem heeft, niet van het geheel.
Ik zie het daarnaast ook als een interne validiteitscheck, de vaardigheid om je eigen waarheid ter discussie te stellen om zodoende in een vroeg stadium te zien dat er een interne crisis dreigt.
4.2 Territory
De externe crisis daarentegen ontstaat van buiten je organisatie. De opvattingen veranderen over jouw bedrijf of organisatie, waardoor je onder vuur komt te liggen in de media en social media. Mogelijk ook in het bestuur of bij aandeelhouders. Ook al komt de externe crises van buiten, hij heeft natuurlijk wel te maken met wat jouw organisatie binnen heeft gedaan of nagelaten. In ieder geval niet goed genoeg opgelet, waardoor de koppelingen in het systeem zijn gaan schuren.
De externe crisis wordt meestal veroorzaakt door ontwikkelingen in je territory, het tweede hoofdelement van Crisis Awareness. Territory is de directe en indirecte omgeving van je organisatie die onderdeel uitmaakt van het complex systeem waar je dus zelf ook inzit.
De reactiviteit van je territory is van groot belang om de dreiging in te schatten die er uit vandaan komt. Hoe reactiever je territory (in de zin van de scheikundige reactiviteit, waarin radicalen bepalen hoe makkelijk stoffen een reactie aangaan), hoe groter de dreiging. Als die reactiviteit verandert en je let niet goed op, loop je zomaar tegen een fundamental surprise op.
Connectiviteit speelt daarnaast ook een grote rol. Hoe makkelijk sluiten zich nieuwe elementen aan in je territory, in je rizoom, ook al wil je dat misschien niet eens. Welke sociale, culturele en psychologische koppelingen ontstaan er naast de formele en structurele koppelingen? Dat is al gauw een onoverzichtelijke kluwen van koppelpunten en verbindingen.
Om de territory toch een beetje inzichtelijk te houden voor je Crisis Awareness heb ik het ingedeeld in zes categorieën. De staat van de samenleving, de fysieke omgeving, bestuurlijke omgeving, media, markt (level playing field) en geopolitiek.
In veel theorieën wordt de term territory gebruikt om de echte werkelijkheid aan te tonen. Zo gebruik ik hem ook, inclusief de notie dat de territory misschien niet of in ieder geval niet volledig gekend kan worden. Wat je erover weet is deels gestoeld op eigen ervaring en waarneming, maar ook op verhalen en teksten van anderen.
Dit is een weg naar crisis. In een cluster wordt een element aangekoppeld die niet in het initiële systeem thuishoort. Ook dit zie ik als het rizomatische karakter van een systeem. Of je het nu leuk vindt of niet, op enig moment koppelt een milieubeweging zich aan jouw systeem, bijvoorbeeld luchtvaart. Waarna het in het volgende plaatje verder gaat. Andere optie is dat bestaande elementen hun gedrag gaan veranderen, met hetzelfde effect.
Alles bij elkaar wordt het een construct, een hypothese van hoe de territory er uit kan zien. Soms ook wel aangeduid als map (kaart). Daar komt ook de klassieke uitspraak vandaan dat de map niet de territory is: the map is not the territory. Om dat verschil te zien is ook hier het hebben van metacognitie onontbeerlijk.
Metacognitie is ook hier een cruciale vaardigheid voor Crisis Awareness.
4.3 Triggerincidenten
Triggerincidenten tenslotte zijn ongewenste gebeurtenissen met een grote impact. Daardoor trekken ze de aandacht en ontstaat er makkelijk een crisisachtige sfeer. Echter, in veel gevallen was die crisis er al, alleen had nog niet iedereen dat door. Een triggerincident legt vaak de crisis bloot die er al was en zet het systeem verder onder spanning; de crisis verergert.
In het lezenswaardige boekje ‘Versterken van Veerkracht’ schrijven Menno van Duin en Arjen Boin dat maatschappelijke ontwrichting (een voorbeeld van een triggerincident) twee componenten kent. Ten eerste de fysieke gebeurtenis van een grote disruptie, bijvoorbeeld een stroomstoring. De (onvoorspelbare) reactie van mensen die een ander handelingspatroon dan normaal laten zien is de tweede component van maatschappelijke ontwrichting.
Dat is in lijn met mijn waarnemingen over corona. Niet het virus was een Black Swan, maar wel de reactie van de mensheid erop. Die was onvoorstelbaar en grenzeloos en speelde zich af in Extremistan. Corona was een triggerincident die de onderliggende crisis bloot legde en Pandora uit haar doos haalde.
De enige kanttekening die ik plaats bij de definitie van Van Duin en Boin is dat het wat mij betreft niet alleen maar gaat over ander gedrag dan normaal. Het gaat mij met name over de onbeheersbaarheid van dat gedrag. Dat heeft een Extremistan component via social media, wat het feitelijk onbegrensd en dus exponentieel maakt. En om het nog complexer te maken, het kan ook gestuurd gedrag zijn; opzettelijk zaken uit de klauw laten lopen.
Bovendien kan het gepaard gaan met fysieke acties. Demonstraties, plunderingen, vechtpartijen, aanslagen, sabotage, dat soort zaken. Zoals je nu in Engeland ziet gebeuren na de kindermoorden in Southport. Polarisatie die ondermijnend werkt en het draagvlak van het bevoegd gezag verzwakt.
Cruciale vraag in dit soort gevallen: wanneer wordt een gebeurtenis een verandering van situatie?
Andere elementen in de territory worden ook aangekoppeld en beginnen hun gedrag en relaties te veranderen. Zowel onderling als met jou. Binnen het systeem gaat het nu schuren. De koppelingen worden strakker en er gebeurt van alles in bijvoorbeeld de media, de politiek en andere bedrijfstakken. De vraag is nu hoe fragiel het rode rondje is en of het kan adapteren dan wel transformeren. Als het rode rondje zijn territory niet goed volgt of niet ziet wat er gebeurt (allebei vormen van fragiliteit) kan het aanleiding zijn tot een fundamental surprise.
Wat ook nog kan, naast dit escalatiemodel van triggerincidenten: er was nog geen crisis, maar de ongewenste gebeurtenis heeft zo’n enorme impact dat de organisatie niet in staat is er op een goede manier mee om te gaan. Het systeem vertoont dan tekenen van een collapse, een instorting. Dan was het triggerincident ook een Black Swan, zij het een andere.
Waarmee gelijk is gezegd dat Black Swans geen absolute grootheid zijn, maar een relatieve. Het is afhankelijk van de context, van het complexe systeem in kwestie. Bovendien zijn er waarschijnlijk verschillende soorten van de Black Swan. Een onderwerp voor een andere keer.
4.4 Museum of Accidents
Het framewerk Crisis Awareness leunt niet alleen op systeemdenken, maar ook op cognitiewetenschap. Waarnemen, interpreteren en projecteren zijn daarbij belangrijke vaardigheden, net als besluitvorming. Om die goed tot hun recht te laten komen is een geheugen onontbeerlijk. Zonder zo’n database is er geen kennis, geen herkenning, geen patronen en geen afwijking zichtbaar.
Daarvoor is het Museum of Accidents ingericht. Een lijst met rampen en triggerincidenten die karakteristieken en patronen (fragiliteit en territory) aan het licht brengen die iets zeggen over de manier waarop een samenleving is georganiseerd en die zonder zo’n ongewenste gebeurtenis misschien onzichtbaar waren gebleven. In deze blogs over Accidentology en The original accident lees je er meer over.
Om jouw Crisis Awareness te vergroten moet je zelf je eigen Museum of Accidents aanleggen, je eigen triggerincidentencanon. Crisis Awareness is namelijk niet alleen een generieke eigenschap. Hij is ook specifiek voor jouw sector en jouw bedrijf, dan wel organisatie. Hoe groter je Museum, hoe groter je kennis.
Zet ook je eigen ervaring om in verslagen en analyses. Maak je personal canon, analyseer die af en toe en leer daarvan. Waar zitten gaten, wat gaat je goed af en wat wil je leren?
4.5 Prohairesis
Het laatste hoofdelement van Crisis Awareness schuurt een beetje tegen dat laatste punt van het Museum aan. Wat zegt de personal canon over jezelf? Hoe heb jij gehandeld tijdens crises? Ken jij jezelf? Dat is wat ik Prohairesis noem, een geleend concept van de Stoïcijnen.
Uiteindelijk kantelt het systeem en wordt het merendeel van de paarse elementen groen. Nu is er crisis en is adaptatie of transformatie noodzakelijk voor het rode rondje om binnen het systeem positie te houden.
Prohairesis zie ik als een vorm van zelfpreparatie. Stoïcijnse preparatie is het, het gaat om het voorbereiden van jezelf op jezelf. Niet om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet. Hoe je reageert in moeilijke situaties, lastige omstandigheden en irritante mensen. Hoe mensen op jouw reageren en in hoeverre je je daarvan bewust bent. Kortom, hoe goed je metacognitie is en hoe je dat weet.
Daarom is het een integraal onderdeel van Crisis Awareness. Omdat het je metacognitie traint en die had ik als cruciale eigenschap aangemerkt. Dan moet je er ook wel wat mee doen. Zie vooral het hoofdstuk in de bovenbalk voor meer toelichting.
5. Aan de slag
Nu het framewerk Crisis Awareness hier is gepresenteerd moet je zelf aan de slag. Gewoon door het te doen. Kijken naar de fragiliteit van je organisatie; waar zitten kwetsbaarheden? Je territory in de gaten gaan houden. Welke ontwikkelingen lopen er allemaal? Hoe interacteren al die koppelpunten met elkaar en met jouw organisatie? Dat zijn de acties die horen bij Situation Awareness level 1: zien.
Daarna: begrijp je hoe het systeem werkt? Hoe de processen lopen, wat elkaar versterkt en afzwakt, wat de emergentie is en de onvoorspelbaarheid. Dat is SA level 2. Projecteren, richting zien en geven is vervolgens SA level 3.
Is je trouwens wel eens opgevallen hoeveel de drie levels van situational awareness lijken op de BOB? Beeldvorming (zien), Oordeelsvorming (begrijpen), Besluitvorming (projecteren). Ook de belangrijke aandachtsgebieden van de cognitiewetenschap volgen dit stramien: waarneming, denken en redeneren en besluitvorming (decisionmaking).
Ga er mee oefenen, met praktijkvoorbeelden uit het nieuws. Dat doe ik zelf regelmatig en soms schrijf ik daar dan een blog over. Zoals over Spotify en Volkswagen, om maar eens twee voorbeelden te geven. Die overigens anders liepen dan ik in het begin dacht.
Maar er is meer te doen. Leg je eigen Museum of Accidents aan, als aanvulling op die van Rizoomes. Maak je personal canon. Analyseer die, reflecteer er op. Lees, verzamel kennis en lees actief. Wat kan je met wat je zonet gelezen hebt? Weer die driesprong van waarnemen, denken en besluiten. Maak het concreet en specifiek naar jouw werkomgeving. Consumeer niet alleen, maar doe er wat mee.
Nog eens het CAF in zijn geheel. Triggerincidenten zijn een andere manier om in crisis te geraken. Ofwel omdat er al een crisis gaande was zoals beschreven in de vorige plaatjes, ofwel omdat het incident zo groot is dat een organisatie of netwerk het eigenlijk niet kan managen en er een risico voor de levensvatbaarheid ontstaat. Van elementen uit het systeem of het systeem als geheel. Voor een internationale bank zal het afbranden van een pand niet meer zijn dan een puist op de huid, een plaatselijk restaurant met één vestiging zal zo’n brand misschien niet meer te boven komen.
En inderdaad, als je een nieuwe werkkring krijgt moet je (deels) opnieuw beginnen. Da’s logisch.
Tot slot: kijk de kunst af van anderen. Hoe analyseren zij bepaalde situaties? Wat doen ze anders dan jij en wat kan je daar van overnemen? Sowieso moet je natuurlijk Rizoomes blijven volgen 😊. Want daar vind je elke week weer iets nieuws wat je kan gebruiken in je eigen Crisis Awareness. Kleine fragmenten die allemaal met elkaar zicht op het ontstaan van crisis kunnen geven.
De zwakke schakel is een wandergids over teamsport als metafoor voor crisismanagement. En dan met name over voetbal, want daar zitten de leerzame verhalen. Van het blog Cruyff over crisis tot de stress bij het nemen van penalty’s en situational awareness op het voetbalveld.
Maar we beginnen met de zwakke schakel. Daar was ik in Fluke al tegenaan gelopen en het intrigeerde me genoeg om er apart aandacht aan te besteden. Het weak link problem zegt namelijk iets over de fragiliteit van een systeem en is daarmee een indicator voor Crisis Awareness.
Als je weet hoe dat uitwerkt in sport, kun je er misschien ook wat mee in de context van organisaties en crises. Dat gegeven leidde uiteindelijk tot deze inleiding voor de wandergids over voetbal. Mooi als afsluiting van het EK en de serie sportblogs die ik schreef voor deze sportzomer. Aan het eind van dit verhaal staan ze allemaal in een rijtje.
In deze wandergids lopen de visuele verslagen van Wendy Kiel parallel mee als een side story. Zo verging het Nederlands elftal het op het EK 2024 in Duitsland. De eerste wedstrijd was tegen de Polen. Toen leek alles nog mogelijk.
Weak link problem
Eerst naar Brian Klaas. In zijn boek Fluke schrijft hij namelijk over het weak link problem (zwakke schakel) in relatie tot sport. Hij vergelijkt daarvoor basketbal met roeien.
Basketbal is een strong link (sterke schakel) sport, zo schrijft hij. Om daarin succesvol te zijn moet je vooral investeren in je beste speler. Die wint meer punten voor het team dan de slechtste speler er doet verliezen. Investeer dus niet in je slechtste spelers, maar in de beste.
Bij roeien is dat anders.
Speed is a function of synchronization , balance, and timing. In a crew of eight rowers and one coxswain, if even one rower is a bit off, the boat will start to lurch side to side, the oars slapping the water and creating drag. The crew will lose. They’re only as good as their worst athlete. That makes it a weak link problem
brian klaas
Voetbal is ook een zwakke schakel sport, betogen Chris Anderson en David Sally in The numbers game. Uit dat boek haalde Brian Klaas zijn mosterd vandaan. Anderson en Sally analyseren voetbal en voetbalwedstrijden aan de hand van veel data en allerlei statistische onderzoeksmethodes, zoals multiple regressie analyse. Daaruit trekken ze allerlei conclusies en doen aanbevelingen.
Wat ze onder andere zeggen: neem korte corners, een coach wisselen heeft weinig invloed, mooi spelen bestaat niet maar effectief wel en bij voetbal verliest de favoriet opmerkelijk vaker dan in bijvoorbeeld basketbal.
Ze concluderen verder dat voetbal veel lijkt op wat de O-ring theory wordt genoemd, naar de ramp met de spaceshuttle. Een falende O-ring werd de Challenger fataal. Precies zo is het met voetbal; een kleine fout in het geheel kan catastrofale effecten hebben. Het team dat de meeste fouten maakt, verliest. Dat is de zwakke schakel.
Strakke koppelingen en complexiteit leiden nu eenmaal tot ongevallen, zou Perrow erover zeggen.
Veiligheid
Dit vraagstuk van de sterke en zwakke schakel zie je in veel veiligheids- en crisissituaties terugkomen. Maak je een systeem beter door de O-ring fout te voorkomen of door juist je sterkste lines of defense te verbeteren?
Strong-link and weak-link problems have very different solutions. With weak links, we need risk-aversion and a focus on high minimum standards and safety. With strong-link problems, however, we need to embrace risk, diversity and competition.
Chris Dillow
Spotify is een sterke schakel probleem. Zolang je de beste muziek er op kunt vinden, kan slechte muziek je niks schelen.
Wetenschap is ook een sterke schakel probleem. Vooruitgang bereik je door de beste onderzoeken, niet door het verbeteren van slecht onderzoek. Die negeer je gewoon.
Deze tekening wijkt iets af omdat we toen aan het wandelen waren over het Elfstedenpad
De bankencrisis was een zwakke schakel probleem. Faillissementen kwamen door slechte banken, wat de goede banken presteerden deed er niet toe.
Net zo is voedselveiligheid een zwakke schakel probleem. Je wordt ziek van één rot ei, ongeacht of de andere eieren prima waren.
Malcolm Gladwell, onder andere bekend van The tipping point, boog zich ook over de sterke en zwakke schakel met een sprekend voorbeeld uit de luchtvaart. Waarbij je 50 miljard krijgt om de luchtvaart in Amerika efficiënter te maken. Wat ga je daarmee doen?
The last thing you would do is to go to Denver, which has that big, gorgeous new airport, and make it even bigger and even more gorgeous. No, you’d go to the worst and most crowded airports in the country — LaGuardia, Newark, Kennedy — and make them better. Because every single day, delays at Newark and LaGuardia and Kennedy ripple across the country and delay planes everywhere. You’d spend all $50 billion in New York. If you do that, you’re essentially saying, “Air travel in the United States is a weak link problem.” We’re limited by how appalling New York airports are more than by how good our best airports are.”
malcolm gladwell
Een website is ook een strong link problem: hoe kan je de beste blogs zo goed maken dat mensen terugkomen om andere stukken te lezen, ook als er af en toe een mindere tussen zit? Hetwelk voor Rizoomes natuurlijk een volledig hypothetische kwestie is. Kijk maar eens naar deze blogs in de wandergids 😊.
Wandergids in vogelvlucht
Cruyff en Crisis is één van de eerste blogs die ik maakte over sport als metafoor voor crisismanagement. En één van de leukste om te schrijven; ik heb zelf veel plezier gehad bij het ontcrypten van al die uitspraken.
Waarom Ronald de Boer zijn penalty miste op het WK van 1998 was voor mij een onverwachte winstpakker. Tijdens een theatervoorstelling kwam Ronald de Boer uitleggen hoe dat nou ging, zo’n penalty nemen onder druk, en daarna begreep ik ook precies wat de psychologische risico’s zijn bij incidentbestrijding.
Hoogspanning; presteren onder druk van Geir Jordet gaat op een wetenschappelijke manier verder waar de anekdote van De Boer stopt. Vier belangrijke competenties komen er boven tafel: initiatief, zelfbeheersing, voorbereiding en leiderschap.
Scannen met Xavi en Haaland is ook gebaseerd op onderzoek van Geir Jordet. Eigenlijk is het een blog over toegepaste situational awareness. Weet je wat er om je heen gebeurt en wat je moet doen om je doelen te halen?
De meedogenloze weg van de Cleaner pikte ik op na het lezen van een krantenartikel waarin stond dat Peter Bosz dit boek aan al zijn spelers had gegeven vlak voor het seizoen begon. Een typisch Amerikaans boek over hoe meedogenloos je moet presteren om een Cleaner te zijn. Er stond tussen de regels meer zinnigs in dan ik op het eerste gezicht had gedacht.
Voorkom de crisis met Ton Boot is het derde boek uit de sportzomerreeks. Een mooi verhaal over het leiden van basketbalteams dat je zo kunt overhevelen naar een brandweerploeg of een kleine afdeling.
Sport as imagined schreef ik in 2021 als column voor het blad van de NVVK. Het handelt over een bekend probleem uit de veiligheidskunde, het verschil tussen work as imagined en work as done. Wat ook van toepassing is op sport. Het enige verhaal uit deze wandergids waarbij sport kan leren van crisismanagement. Verder uitgeanalyseerd in het blog Situational surprise aan de finish, waar van Vleuten dacht dat ze de winnaar was, maar gemist had dat er al iemand voor haar over de streep was gegaan.
Wat we kunnen leren van de VAR is een blog dat handelt over vergevingsgezinde infrastructuur. Kan de VAR functioneren als een vangnet dat verkeerde beslissingen herstelt? De conclusie in 2018 was ‘mogelijk wel, maar dan moet je eerst een aantal lekken repareren’. Zes jaar later was mijn conclusie dat het niet gelukt is en de VAR misschien wel beter opgeheven kan worden.
Hoe tactiek en strategie de kracht van voorspellen vergroten was in 2014 mijn allereerste blog over voetbal en risico’s. Over patronen en afwijkingen, schaken en voorspellen. Hierin zitten al de kiemen voor mijn denken over Crisis Awareness, maar dat wist ik toen nog niet.
En over Crisis Awareness gesproken, op basis van dat framewerk kan je concluderen dat het Nederlands elftal een fragiel systeem is, dat daardoor erg gevoelig is voor toevallige omstandigheden. Zoals twee eigen doelpunten en enkele twijfelachtige scheidsrechterbesluiten, die je de das omdoen. Een robuust systeem absorbeert dergelijke tegenslagen wel.
De Zwakke schakel is de vijfde wandergids. Eerder verschenen al De evolutie van crisis, De risico’s van het vak, Niet door corona alleen en Brandweermonument op schrift. Ze staan allemaal in een rijtje in het Glossarium.
Voorkom de crisis is het laatste boek van basketbalicoon Ton Boot. Het gaat over de neerwaartse spiraal, een kritieke situatie in je leven, waar plots allerlei negatieve zaken en slechte gewoonten in je team ontstaan. Hoe herken je die crisis en wat kan je eraan doen?
Wat is het verschil tussen een brandweerploeg en een basketbalteam? Of een (kleine) afdeling in een bedrijf? Die vraag stelde ik mezelf regelmatig bij het lezen van Voorkom de crisis van Ton Boot. Want het was allemaal heel herkenbaar wat deze succesvolle basketbalcoach heeft opgeschreven voor zijn tachtigste verjaardag.
Ton Boot is geboren in 1940 en was eerst zelf een zeer verdienstelijk basketballer voor hij coach werd. Volgens Wikipedia behaalde hij als speler vijf landskampioenschappen en als coach maar liefst veertien keer. Hij werd verkozen tot ‘Coach van het Jaar’ in 1979, 1980, 1983, 1986, 1987, 1993 en 2001 en de Volkskrant riep hem in 2000 uit tot Coach van de eeuw.
Over de afgelopen eeuw, dat dan weer wel.
Als zo iemand een boek schrijft over zijn methode van werken ben ik gelijk geïnteresseerd. Het is geen wetenschap, zo zegt hij zelf, maar het levert wel resultaat op. “Zie het maar als mijn magnum opus.” Daarbij moest ik ook denken aan de meedogenloze weg van de Cleaner, want er zitten veel overeenkomsten tussen beide boeken.
Waarbij Voorkom de crisis mijn voorkeur heeft. Dat boek past beter bij de Nederlandse situatie, is nergens over de top en is prettig vorm gegeven. Het staat boordevol mooie anekdotes en meningen over bepaalde situaties, meestal over basketbal maar soms ook over andere zaken, zoals voetbal. Het zijn mooie illustraties van de methode Ton Boot.
Eén regel
Zoals de nieuwe speler Craig uit de Amerikaanse College series die bij hem op proef kwam spelen in Groningen. Tijdens de eerste training nam hij hem even apart en vertelde over de kern van zijn manier van coaching.
Ik heb maar één regel: je moet je uiterste best doen
ton boot
Craig knikte dat hij het begrepen had, maar daar bleek tijdens de training helemaal niets van. Hij gooide er met zijn pet naar in de warming up en was niet vooruit te branden bij een loopoefening. Toen Boot deze oefening opnieuw deed, maar dan in een wedstrijdvorm, won Craig glansrijk. Hij was veruit de snelste.
Trots keek hij me aan. “Vertrek maar, Craig, ik wil je nooit meer zien.”
ton boot
Nog dezelfde avond zat Craig in het vliegtuig terug. Dat is wat Boot het nadeel van de twijfel noemt.
Drie keer systeembenadering bij Boot. Hij ziet teams als een systeem van elementen met relaties. In het linkerplaatje staan de andere variabelen er ook bij. In het midden zie je het verschil tussen een team en los zand. En rechts gaat het over ingroup en outgroep. Er zijn altijd subsystemen, zegt Boot, en dat kan je niet voorkomen. Maak er dan op respectvolle wijze gebruik van, raadt hij aan. Klikken is vergroten
Hiermee zijn al twee belangrijke elementen van de methode Ton Boot benoemd. Ik ga hier niet het hele boek samenvatten, maar deze paar aanwijzingen wil ik je niet onthouden in dit blog.
Streef naar de cultuur van de goede gewoontes. Kom op tijd, wees positief, werk hard en geef nooit op.
Voorkom negativiteit voordat het vat krijgt op een team. Dan kom je in een neerwaartse spiraal die nauwelijks meer te keren is. Ook negatief non-verbaal gedrag is in dit opzicht van groot belang. Het ondermijnt het gezag en de stabiliteit van het systeem. De link met de crisisopvatting van Tjeenk Willink is onmiskenbaar.
In Voorkom de crisis schrijft Boot ook over systeemtheorie. Met een interessante observatie: zoals het geheel meer kan zijn dan de som der goede delen, kan het geheel ook minder zijn dan de som van de slechte delen. Dat klinkt als Polycrisis.
Wees proactief in het handelen (weak signals, hard response). Luister naar je eigen instinct (net als bij de Cleaner) en maak je vooraf niet druk of het juridisch dan wel organisatorisch precies door de beugel kan. Hanteer daarbij het nadeel van de twijfel. “If there is any doubt, there is no doubt.”
Train op techniek, zorg ervoor dat je mensen beter worden in hun vak. Boot vertelt dat hij altijd druk bezig was met tactiektrainingen tot hij bij een nieuwe ploeg begon. Die had wel potentie, maar liep feitelijk achter op het niveau van de andere ploegen. Er zat niets anders op dan bij de basis te beginnen. Maar dat werkte wel.
Een goede vertrouwensrelatie tussen de trainer en zijn team is essentieel om een crisis te voorkomen. Deze relatie bestaat volgens Boot uit vijf componenten:
De trainer moet competent zijn
De intentie moet positief zijn en de trainer moet dat ook uitstralen
Het meest natuurlijke criterium is eerlijkheid
Duidelijkheid voorkomt onzekerheid
Consequent zijn is belangrijk in het naleven van je principes
Druk
Vanachter mijn crisisbril vond ik het stuk over het drukprincipe en spanning opbouwen ook erg interessant. Want dat kan je zo overhevelen naar elke vorm van spoedeisende noodhulp of gespannen situatie in de goede-, dan wel openbare orde en veiligheid. Of naar voetbal.
Het drukprincipe is een van de belangrijkste principes in de sport. De achterliggende gedachte is dat de mens in het algemeen slecht tegen druk kan. Men is zowel fysiek, mentaal als technisch niet bestand tegen druk. Dus: zet druk en vroeg of laat breekt de tegenstander, wat in een teamsport te zien is aan het uiteenvallen van cohesie (..) Belangrijk is dat bij het drukprincipe een grote dosis geduld hoort; het is niet van tevoren bekend wanneer de tegenstander instort
ton boot
Het is dus ook niet duidelijk wanneer je eigen team instort, als er tegendruk ontstaat.
Wat dat betreft is er op het EK van 2024 weer van alles te zien. Tegen Slowakije keek Engeland vrijwel de hele wedstrijd tegen een 1-0 achterstand aan. Pas in de laatste minuut van de speeltijd scoorden ze een gelijkmaker en peurden er een verlenging uit. Slowakije was ingestort.
Al helemaal toen de Engelsen in de eerste minuut van de verlenging hun tweede goal scoorden. Door druk te blijven uitoefenen. Vanouds doen ze dat door chaos te creëren. Ballen voor de pot, krachtvoetbal spelen, lange halen en kijken of er een kans uit komt. Het is zoeken naar een fluke, er hoeft er maar eentje goed te vallen om te scoren.
Daartegenover staat het tactisch voetbal dat probeert een veldoverwicht te regelen door slim spel. Van Basten had het over uitspelen; zorgen dat je een meerderheid aan spelers in een kansrijke positie brengt waardoor je kunt scoren. Tot zijn grote frustratie werd dat steeds vaker verward met afspelen: een beetje heen en weer tikken tussen spelers zonder dat er iets aan de veldverhouding verandert.
Precies dat zagen we ook in de kwartfinale van Nederland tegen Turkije op 6 juli 2024. Door druk te blijven zetten brak Turkije uiteindelijk. De ellenlange afspeelsituaties daaraan voorafgaand hadden niks opgeleverd. Pas met stevig aandringen en het creëren van chaotische momenten kwam de winst binnen handbereik. Precies conform het schema van Boot hieronder.
Het bouwwerk van Boot. Techniek (vakbekwaamheid) is het fundament.
Welke manier van werken je ook kiest, zorg dat je mensen over de vaardigheden beschikken om hun klus aan te kunnen. Want dat vond ik één van de mooiste constateringen van Boot: het heeft weinig zin over tactiek te denken als je het technisch toch niet uit kunt voeren. Begin dus altijd bij de mensen. Pas je trainingen aan je team aan, niet je team aan de training. Eén van de vele wijsheden uit een alleszins leesbaar boek.
Leest ook lekker weg op vakantie trouwens.
Eindoordeel
Na lang aandringen besloot Ton Boot voor deze ene keer al zijn tips uit zijn carrière in een allesomvattend verhaal op papier te zetten. En da’s mooi voor ons, dat we gebruik kunnen maken van zijn ervaringen, die beproefd zijn in de praktijk. Het is geen wetenschap, zegt ie er bijna verontschuldigend bij, maar die zoeken we dan zelf wel op. Daardoor leest het wel makkelijk weg en is dit boek ook mooi om op vakantie te lezen.
Eindcijfer: 8
Zou ik Voorkom de crisis bewaren als alle boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: niet zo gauw. Eerst maar eens wat andere boeken eruit.
‘Niet door corona alleen’ is de derde wandergids. Hij gaat in op corona als exemplaar: als dit de manier is waarop we onze crises managen, wat zegt dat dan over ons systeem van risico- en crisismanagement? Eigenlijk precies wat het Museum of Accidents ook doet. Maar dan voor een crisis on the edge of chaos.
Want on the edge of chaos het was. Wie zich probeert voor te stellen wat er gebeurt zou zijn als corona niet beëindigd zou zijn na ruim twee jaar, komt denk ik op zwarte scenario’s uit.
Het zou bijvoorbeeld zomaar kunnen dat er zich een nieuwe variant had ontwikkeld die immuun was voor de vaccins. Het zou ook kunnen dat de lockdowns nog langer doorgezet hadden moeten worden. Niet uitgesloten is ook dat industrietakken failliet hadden gegaan en er schaarste was ontstaan.
Om er maar een paar te noemen.
Gelukkig is het zover niet gekomen. Niet dankzij het crisismanagement op corona, maar ondanks het crisismanagement op corona.
Daarom heet deze wandergids ook ‘Niet door corona alleen.’
Niet door corona alleen: risicofactoren
De problemen kwamen (en komen) namelijk niet door corona alleen, maar ook door menselijk gedrag. Niet het menselijk gedrag waarbij een uitvoerder de schuld krijgt van een ongeval, dat niet.
Wel het menselijk gedrag dat de risico’s voor infectieziekten veroorzaakt, het gedrag dat besluiten neemt op korte termijn met alle consequenties van dien voor de lange termijn en tot slot het gedrag van de mens in de social media.
Maar we beginnen met de risicofactoren.
In de Volkskrant van 25 mei schrijft Maarten Keulemans een uitgebreid artikel over de vogelgriep. Op verschillende plekken in de wereld blijkt die griep over te springen van dieren op mensen. Dat is een veeg teken.
De evolutie van virussen leidt vaker tot een grotere besmettelijkheid dan tot een lagere. Is die oversprong er nu nog niet, dan misschien later, als het virus weer een paar ontwikkelstappen verder is. Het risico op een nieuwe wereldwijde epidemie ligt dus niet bij corona alleen. Ook andere infectieziekten liggen op de loer.
Die ontwikkeling wordt gestuurd door enkele risicofactoren, zoals:
Een steeds verdere intensivering van veeteelt; dat veroorzaakt grote uitbraken en uitstekende broedplaatsen voor virussen
Toenemende monoteelt; de kwetsbaarheid van soorten neemt toe door een gebrekkige DNA-variatie
Klimaatontwikkelingen; het wordt warmer en daar houden virussen van
Bevolkingsdichtheid en -omvang neemt toe; dat levert meer besmettingskansen op en een grotere kans op een superspreader
Dit rijtje is niet compleet, maar in essentie komen alle risicofactoren door één rootcause: het economisch belang om zo goedkoop mogelijk te produceren. In dit blog over fundamental risk wordt dat verder toegelicht met een aantal andere voorbeelden.
Want alle vogels zijn bevattelijk. Al is de ene soort resistenter dan de andere. Aan het ene uiterste heb je bijvoorbeeld de stadsduif, daar zie je nauwelijks sterfte. En aan het andere uiterste zie je onder meer de knobbelzwaan of de zwarte zwaan. Daar is de sterfte enorm.
saillant detail uit het artikel; Cursivering van mij
Niet door corona alleen: schadebeelden
In het blog corona als rizoom beschrijf ik hoe de verschillende fases van de pandemie zich verhouden tot de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Dat maakt corona niet tot één incident, of één crisis dan wel ramp: het is een grote kluwen ellende en dat komt niet door corona alleen.
Wat in ieder geval wel zo is: de maatregelen die zijn genomen door de regering en de internationale gemeenschap hebben het schadebeeld alleen maar vergroot. Er was een sterke korte termijn focus die alleen in het begin van de pandemie logisch was.
For every complex problem there is an answer that is clear, simple and wrong.
H.L. Mencken
Naarmate de pandemie langer duurde vielen vele maatregelen niet meer uit te leggen. Ze veroorzaakten een groter probleem dan ze oplosten; de regering had zijn eigen disruptie gemaakt, met een eigen dynamiek die veel leek op wat Stijn Streuvels schreef over het begin van de Eerste Wereldoorlog.
Korte- en langetermijn effecten van beleid gingen door elkaar lopen, werkten op elkaar door en veroorzaakten op hun beurt weer nieuwe effecten. Sommigen daarvan waren onvoorspelbaar, maar na verloop van tijd had je kunnen weten dat er onvoorspelbare effecten op je maatregelen zouden ontstaan. Soms is dan niks doen een betere optie.
Uiteindelijk bleek corona niks anders dan een wicked problem, dankzij de snelle uitwerking van vaccins werd de besmetting namelijk beheersbaar. Daardoor kon ook één van de standaardoplossingen voor wicked problems worden toegepast: corona werd verklaard als zijnde opgelost.
Daarna rende iedereen naar buiten en wilde er niks meer over horen. Verwerkt is alle ellende nog lang niet, de catharsis is onderdrukt, de archieven van Hugo de Jonge blijven gesloten en Sywert van de Liende wordt de nationale zondebok.
Corona wordt actief verdrongen. Door bijna iedereen.
Niet door corona alleen: Black Swan
Dat brengt mij bij de laatste waarnemingen rondom corona als exemplaar. Niet de pandemie was de Black Swan, maar de reactie van mensen erop. In het blog over wicked problems beschreef ik het als volgt:
Een bevriende crisismanager appte mij met de vraag of ik corona een black swan vond. Daar moest ik even over nadenken, maar toch had ik al snel mijn antwoord gevonden. “Niet corona is voor mij de black swan”, appte ik terug, “maar de manier waarop er door de mensen op gereageerd wordt. Daar gebeuren echt dingen die ik nooit verwacht of voorspeld zou hebben.”
In toenemende mate zie je bij risico’s die als groot worden gepercipieerd een nogal venijnige reactie ontstaan op (social) media. Die verhalen kunnen een leven op zichzelf gaan leiden en daarmee een zelfstandige crisis ontwikkelen. Dan heb je op z’n minst dus twee problemen: het oorspronkelijke risico zelf en het verhaal (de mening) dat erover is gevormd en soms ook nog eens viral gaat.
Het vervelende van die crisis is dat het gezagondermijnend werkt. Het bestuur verliest zodoende draagvlak om lastige problemen op te lossen. Wicked problems blijven liggen en worden daardoor ook steeds groter. Wat weer nieuw gedoe oplevert over de gepercipieerde slagkracht en het draagvlak nog verder wegloopt.
En zo verder. Slapte als een self fulfilling prophecy.
Dat is de cyclus van het moderne crisismanagement dat als een Black Swan boven de werkelijkheid hangt. En al een hypotheek heeft genomen op de volgende calamiteit.
Want stel je eens voor dat er zich een nieuwe pandemie zou aandienen. Hoeveel draagvlak zou een lockdown nu hebben, een anderhalve meter maatregel, weer mondkapjes op?
Briefje van de nationale tentoonstelling: waar ben jij trots op?
Ik denk ongeveer nul. Of nog minder.
Niet door corona alleen: op een rijtje
Wat corona als exemplaar ons laat zien, is dat grootschalige crises on the edge of chaos maar met moeite gemanaged worden. Zodra het de emergency fase voorbij is en de genomen maatregelen hun eigen disruptie veroorzaken, is het zelfs maar de vraag of vorderingen worden gemaakt ondanks dan wel dankzij het nationale crisismanagement.
Maatregelen verworden (ongewild) tot een vorm van roofbouw op een samenleving, die misschien wel meer schade veroorzaken dan ze voorkomen. De maatschappelijke mening die daar over wordt gevormd en gecommuniceerd is de echte Black Swan en ondermijnt het gezag van het bestuur.
Dat daardoor vleugellam wordt en steeds verder wegzakt in een cyclus van maatregelen zonder draagvlak en toenemende maatschappelijke onrust. Ook na corona; het ontbreken van een duidelijk gemarkeerd einde en een nationale herdenking maakt de samenleving eerder fragieler dan robuuster.
Weg is de gezamenlijkheid.
Wat rest is een samenleving waar absoluut geen rek meer in zit om een nieuwe pandemie of andere grote calamiteit het hoofd te kunnen bieden. Of om maatregelen te accepteren die een aangekondigde ramp moeten voorkomen, zoals klimaat, stikstof en CO2.
Op 17 juni 2024 is de link naar kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld matrix toegevoegd. Daarin staat een update over de slechte risico-inschattingen in het sociale domein na de tweede lock down in de zomer van 2021.
Dit blog is een verhaal van twee dagen over de veerkracht van Nederland. De eerste dag betreft het congres dat georganiseerd was rondom het boek ‘De veerkracht van Nederland’, zojuist uitgebracht door het NIPV. De tweede dag, of avond moet ik eigenlijk zeggen, vond plaats bij de Veiligheidsregio Hollands Midden, maar was georganiseerd door de werkgroep Club & Calamiteit. Toevallig, of misschien ook niet, was ik bij allebei aanwezig en zag ik een connectie die te mooi is om voorbij te laten gaan.
Op de websiteplanning stond eigenlijk een nieuwe wandergids ingeroosterd, maar de belevenissen van deze week verdienden het om geboekstaafd te worden. Tenslotte is wendbaarheid ook een vorm van veerkracht. Met wat verwijzingen naar eerdere blogs is het toch een soort van kennisnetwerkje geworden rondom crisis en veerkracht.
Want je kan natuurlijk ook gewoon alleen dit blog lezen. Niks mis mee. Gaan we beginnen in Bussum, om later te verhuizen naar Leiden.
A tale of two cities.
Bussum
Het congres werd geopend door de directeur van het NIPV, IJle Stelstra
Op 15 mei 2024 trokken een paar honderd mensen uit het veld van crisismanagement en risicobeheersing naar het Spant in Bussum voor het congres Veerkrachtige Crisisbeheersing. Daar werd tevens het boek ‘De veerkracht van Nederland‘ gepresenteerd.
Een groot boek, formaatje stoeptegel, waar ik zelf ook nog in sta. Jawel. Ik legde het ding op de weegschaal, die 3 kg aangaf. Letterlijk gewichtige materie. Er was dan ook twee jaar aan gewerkt. Mooi werk.
Na de opening door IJle Stelstra, de directeur van het NIPV, was het de beurt aan Erwin Muller en Menno van Duin. Samen keken ze terug op 40 jaar crisismanagement in Nederland.
Van een niche in de academische wereld in de jaren negentig van de vorige eeuw, tot grote studierichtingen nu, zo concludeerden ze. Met studenten die minder verkokerd kijken en veel meer bezig zijn met de vraag wat ze kunnen veranderen dan met wat of wie ze nu precies zijn.
Wat ze zelf zijn, wisten ze haarfijn te treffen.
Wij zijn twee oude muppets
menno van duin
In dat gesprek kwamen natuurlijk ook de studentenacties voorbij. Daarbij concludeerde Erwin met enige zelfspot dat als je eenmaal voor zo’n groep boze studenten staat, het opeens heel ingewikkeld is om je eigen adviezen op te volgen. Als zo’n meute scandeert dat je bloed aan je handen hebt is het rustig blijven redeneren er niet meer bij.
Later zou Berthold Gersons in een workshop uitleggen dat onder stress je hersendelen die logisch denken min of meer worden uitgeschakeld. Je krijgt een soort vechten/vluchten respons die je analytisch vermogen flink doet krimpen. Het kost even tijd om daar overheen te komen en je ratio weer op orde te krijgen.
Nieuwe crises
Maar het gesprek tussen Erwin en Menno ging niet alleen over vroeger. Erwin ging ook in op de vier nieuwe crises die hem op dit moment het meest bezig hielden.
Als eerste noemde hij de geopolitieke ontwikkelingen en de continue oorlogsdreiging die daar vanaf komt. Het onvoorstelbare noemde hij dat. Iets wat eigenlijk nog niet te doorvoelen is, zoals corona dat in het begin ook niet was.
De tweede dreiging die voorbij kwam is polarisatie. Ik herkende dat ook in mijn blog over de crises van de toekomst als één van de grote risico’s. Niet alleen verstoort de polarisatie de gezamenlijkheid in een samenleving, het ondermijnt ook het gezag van het bestuur.
En juist dat gezag is noodzakelijk als je moeilijke besluiten moet nemen, wicked problems wil oplossen. Met Tjeenk Willink ben ik van mening dat het verlies van gezag en draagvlak de echte crises zijn. Dat zijn processen zonder begin en eind, het zijn statussen van een systeem.
Geen incidenten, hooguit triggeren die de sluimerende crises.
Als mij één overkoepelende conclusie over deze dag wordt gevraagd, is het dat de algemene opvatting over crisis nog steeds klinkt als een incident met iets ervoor, tijdens en erna. Als een hobbel op een rechte weg, niet een verlegging van koers. Het denken in de grenzeloosheid van crises moet nog wat verder indalen.
De impressie van Wendy Kiel over de veerkracht van Nederland
De derde crisis is de klimaatcrisis. Die kent zijn eigen dynamiek en domein en komt op Rizoomes daarom niet veel voorbij. Anderen weten daar veel meer over dan ik. Klimaat is in mijn denken soms wel een escalatie- en complicatiefactor. Het maakt alle andere crises erger en ingewikkelder. Daar schrijf ik dan weer wel over.
Als vierde crisis verwees Muller naar een boek van Annie Jacobson over het scenario van een kernoorlog. Ook dat is iets wat raakt aan het onvoorstelbare.
Toen ik dit verhaal zo aanhoorde moest ik ook gelijk denken aan een artikel van David Betz dat ik laatst las. Betz is hoogleraar conflictstudies aan het Kings College en meent dat het Westen afstevent op een burgeroorlog.
Dat komt omdat de grootste bedreiging voor de veiligheid en welvaart van het Westen vandaag de dag voortkomt uit zijn eigen sociale instabiliteit, structurele en economische achteruitgang, culturele verdroging en, naar mijn mening, lafheid bij de elite.
david betz
Ik merkte bij mezelf dat ik daar nog nooit bij stil had gestaan. Of een burgeroorlog echt onafwendbaar is zoals Betz beweert kan ik niet goed beoordelen. Maar het is wel een mogelijk risico voor de toekomst. Het vijfde, wat mij betreft, dat overigens naadloos aansloot bij de collapse of complex societies.
Crisisinflatie
Tot slot ging het gesprek nog over crisisinflatie. Wordt het woord crisis niet iets te makkelijk van stal gehaald? Volgens Menno en Erwin zijn er zichtbaar meer crises dan vroeger, maar er is op zekere manier ook meer behoefte aan.
“Een dag geen crisis is een dag niet geleefd.”
In een workshop over scenariodenken werd er gepeild wat de zaal daarvan vond. Op de linkerfoto zie je aan welke andere woorden men dacht bij scenariodenken. En de rechterwolk laat zien welke vaardigheden je zou moeten hebben om scenario te denken. Als je op de foto klikt wordt ie groter
Maar crises zijn ook een breekijzer in bepaalde situaties en een handig middel om geld te regelen. Ook daarom worden wicked problems steeds vaker een crises genoemd, of is het niet meer dan een verhulling om de eigen onkunde te maskeren dan wel slordigheid te verbergen.
Dat genereert ook een opwaartse druk op de ernst van crises. Als alles crisis wordt, moeten ze wel steeds erger worden gemaakt om met hun kop boven het crisismaaiveld uit te komen. De journalistiek speelt hier overigens een grote rol in met hun pack journalism. Al vinden ze zelf van niet.
Persoonlijk vond ik dit gesprek tussen de ‘oude muppets’ het hoogtepunt van de dag, al was het maar door de inspiratie die ik er uit kreeg om verbanden te leggen met andere onderwerpen op deze website.
Op1
Aan het eind van de dag werd het tijd voor een talkshow opstelling op het podium. Het deed me sterk denken aan Op1, zes mensen aan tafel die een gesprek voeren onder strakke leiding van de presentator. Helaas werd het niet echt een gesprek, daarvoor gingen de deelnemers te weinig met elkaar in discussie.
De tafel vlak voor het eerste gesprek begon
Toch kwamen er interessante punten naar voren. Men was het met elkaar eens over de noodzaak van meer veerkracht in Nederland. Volgens Erwin Muller was er een strakkere sturing door de overheid noodzakelijk dan we nu soms (willen) aannemen.
Het deed me denken aan een pleidooi over de problematiek van zelfredzaamheid (zeg maar de voorloper van veerkracht), ooit uitgesproken door Peter van Lochem in zijn rol als verre voorganger van IJle Stelstra. Mocht u er meer over willen lezen, ik schreef er indertijd deze reflectie over. Opmerkelijk hoe er toen met andere woorden eigenlijk hetzelfde werd gezegd.
Eerst probeerden we mensen aan de rookmelders te krijgen door goede informatievoorziening. Toen dat niet help, zijn we ze gratis gaan langsbrengen. En toen ook dat geen veranderingen in de slachtofferaantallen bracht, zijn we ze zelfs voor mensen gaan ophangen. Hoe zelfredzaam kun je mensen dan noemen?
peter van lochem
Inmiddels is de verplichting tot het plaatsen van rookmelders opgenomen in de wet. Exemplarisch voor zelfredzaamheid en veerkracht?
Terug naar de tafel. Die vond eensgezind dat de samenleving wel betrokken moest worden bij de veerkracht van Nederland. Iedereen was het erover eens dat de veerkracht bij de mensen zit en niet bij de instituties.
Hoe dat te bereiken bleef een beetje hangen in goede voornemens. Het gesprek aangaan met de burgers kwam veel voorbij. En ook: aan de mensen vragen wat ze nodig hebben. Hoe dat voor elkaar te boksen bleef evenwel een weinig duister.
Misschien iets voor het congres van volgend jaar, als start van een nieuwe traditie met jaarlijkse congressen over de veerkrachtige crisisbeheersing.
Leiden
Een dag later vond in Leiden de eerste bijeenkomst plaats van de werkgroep Club & Calamiteit. Deze is opgericht naar aanleiding van een ernstig misdrijf door een trainer bij een gymclub uit Leiden, waar Arthur Haasbroek voorzitter was. Hij probeert zijn ervaringen te delen met andere clubs, in de wetenschap dat als je totaal onvoorbereid in een calamiteit terecht komt het slecht kan aflopen met zo’n club.
Er kwamen zo’n 80 bestuurders van clubs en verenigingen op de avond over club & calamiteit af.
Een gelukkig toeval was dat Arthur ook werkzaam is bij de Veiligheidsregio Hollands Midden (VRHM). Daar gaf men hem de ruimte om verder met het onderwerp aan de slag te gaan, inmiddels ook gesteund door de gemeentes Leiden, Voorschoten en Oegstgeest. De veerkracht van Nederland in de praktijk.
In enkele voorgesprekken met Bas Pietersen van The Alignmenthouse waren we al uitgekomen op het begrip wederkerigheid. Bas is voorzitter van een grote hockeyclub in Leiden en raakte op die manier betrokken bij Club & Calamiteit. Dat is ook hoe een rizoom werkt: onverwachte connecties tussen mensen die elkaar vinden op een onderwerp dat hen bindt.
Maar goed, wederkerigheid dus. Als de veiligheidsregio’s iets zouden kunnen betekenen voor clubs in crisis, kunnen de clubs dan ook iets betekenen voor de veiligheidsregio? Niet ten behoeve van de veiligheidsregio zelf, maar in de aanpak van een specifiek probleem of situatie in hun regio?
Daar precies in het midden, tussen de publieke en private sector in, mooi door Mintzberg samengevat als de Plural Sector. Zou niet daar het aanknopingspunt liggen voor de veerkracht van Nederland, zoals uitgesproken aan de tafel in Bussum daags daarvoor?
Dat was wel de insteek van Hans Zuidijk, de directeur van VRHM die de bijeenkomst opende. Hij heette iedereen welkom in het hoofdkantoor van de veiligheidsregio, dat hij een huis van ontmoeting noemde. Een plek om met organisaties samen te werken aan de veerkracht van Nederland.
“Men moet het ijzer smeden als het koud is,” zei hij glunderend, waarna hij iedereen uitnodigde om na te denken over hoe de samenwerking tussen de clubs en de veiligheidsregio’s verder uitgebouwd zou kunnen worden.
Sheets komen van Philine van Overbeeke
“Denk daarbij niet alleen aan sportclubs”, zei Philine van Overbeeke even later in haar presentatie. Philine promoveert aan de Erasmus Universiteit op vrijwilligers en non-profit management.
Zij schetste een veel breder palet aan vrijwilligersorganisaties, variërend van sportclubs, tot voedselbanken en tijdelijke organisaties zoals ik ook wel beschreef in dit blog over het snelle vertrouwen.
In de sheet over het grotere plaatje viel de term civil society. Dat is ongeveer hetzelfde als de plural sector van Mintzberg. De London School of Economics definieert civil society als het terrein van niet-gedwongen gezamenlijke activiteiten rondom gedeelde belangen, doeleinden en waarden.
In principe staat de civil society los van de staat, families en markt, maar in de praktijk zijn die grenzen niet altijd duidelijk. Een fonds voor goede doelen kan bijvoorbeeld subsidies krijgen van de overheid of de postcodeloterij, mede afhankelijk zijn van een familie en toch ook commerciële kenmerken hebben. Dan heb je het al weer gauw over social enterprises of non-profit.
Hoe dan ook zit volgens mij de sleutel van de veerkracht van Nederland in de civil society, dan wel de plural sector. In pluraliteit, verscheidenheid. Omdat die civil society niet werkt in een ouderwetse command and control structuur moet je samenwerking op een heel andere manier vormgeven.
Niet over mensen. Met mensen.
Veel meer zoals een rizoom werkt, zonder hiërarchie en met sterke verbindingen. Daarin kan de overheid wel sturen, zoals Erwin Muller aangaf, maar dan niet op de ouderwetse manier van topdownies. Niks opleggen of voorschrijven. Wel zoeken naar wederkerigheid, zoals de VRHM onlangs in Leiden liet zien.
Mensen uitnodigen.
In een huis van ontmoeting.
En daarna samen verder zoeken.
Misschien is dat wel de veerkracht van Nederland. Is die burgeroorlog ook gelijk opgelost.
De handreiking voor een Black Swan Analyse is een poging om de escalatie van een triggerincident te leren voorspellen. Het is geen vastgetimmerd protocol met een zekere uitkomst. Eerder is het een manier om Crisis Awareness te realiseren, teneinde de mogelijke ophef over een gebeurtenis te voorkomen dan wel te beperken.
If nature has thaught us anything, it is that the impossible is probable.
Ilyas Kassam
Aan de opening van het Holocaust museum in Amsterdam zal voor langere tijd een smet blijven hangen. Misschien, als het lang genoeg geleden is, verandert het gevoel nog naar een droge karakteristiek. Een feitelijkheid die in de geschiedenisboeken vermeld zal worden als een onrustige opening, of woorden van die strekking.
Tot het zover is blijft het gevoel van een kater hangen, zoals de Volkskrant schrijft op 16 maart 2024. Daar proberen ze een analyse te maken van wat er gebeurd is, maar echt ver komen ze er niet mee. Wat bij mij na lezing vooral blijft hangen is dat iedereen iets anders vindt en heeft meegemaakt. Alsof er niet één gebeurtenis was, maar vele tegelijkertijd op hetzelfde moment.
En waarschijnlijk is dat ook zo.
Wat verder opvalt: mensen begrijpen niet wat er gebeurd is, zijn overvallen en verrast, hadden het niet verwacht, dachten dat het wel mee zou vallen, ontkenden dat er iets fout was gegaan of rekenen het vooral anderen aan. Omdat zij wel met de beste bedoelingen hun acties hadden voorbereid en meenden in hun recht te staan, ‘de ongeregeldheden zijn de anderen’.
Dit wordt treffend verwoord in het laatste stuk van het artikel:
Yuval Gal, als mede-oprichter van Erev Rav een van de organisatoren van het protest op het Waterlooplein, werd maandagochtend met buikpijn wakker. Aan zondag had hij een goed gevoel overgehouden. Hij had geknuffeld met Palestijnen, een vrouw vertelde hem dat ze nooit verwacht had een protest te bezoeken van een Joodse organisatie. ‘Het was een uitstekende actie’, zegt hij. De volgende ochtend las hij op sociale media dat de demonstraties antisemitisch zouden zijn geweest. ‘Wat is er in de tussentijd gebeurd?
volkskrant 16 maart 2024
Precies, wat is er in de tussentijd gebeurd?
De Black Swan van Crisis Awareness. Tekening Wendy Kiel
Black Swan
Ik denk dat dit de karakteristieke vraag is die bij elke Black Swan hoort. Nicholas Taleb heeft van de schrijvers die ik ken het concept van de Black Swan het duidelijkst gemunt in zijn gelijknamige boek. Alhoewel ik er na meer studie achter kwam dat velen voor en na hem soortgelijke ongewenste gebeurtenissen beschrijven, maar dan in iets andere woorden.
Hij was dus niet de enige. En ook niet de eerste.
Taleb schrijft dat een Black Swan een onverwachte gebeurtenis is met een grote impact die alleen achteraf te verklaren is. Van dat laatste kwam hij later schoorvoetend terug, Taleb is namelijk niet iemand die graag toegeeft dat hij het verkeerd had. Maar voor deze keer wilde hij wel zeggen dat onvoorspelbaarheid ook kan volgen uit niet goed kijken of weten. Don’t be the turkey, noemde hij dat toen, wees geen kalkoen die niet weet wat Thanksgiving voor kalkoenen betekent.
In meerdere blogs heb ik geschreven dat een Black Swan niet de gebeurtenis zelf is, maar het verhaal dat er over gemaakt wordt. Het is een spontane dan wel georkestreerde reactie op een triggerincident.
Want vrijwel elke gebeurtenis is voorzienbaar, zeker in Mediocrestan, maar de reactie van mensen er op niet. Onvoorspelbaarheid en onzekerheid gaan in die zin dus bijna altijd over menselijk gedrag, omdat dat past binnen de kaders van Extremistan: het is onbegrensd. Zie dit blog over de cobra van Extremistan.
Terug naar het verhaal van de Volkskrant en de vraag wat er in de tussentijd is gebeurd. Welnu, op zondagavond was er de gebeurtenis van een demonstratie en maandagochtend was er de Black Swan van het verhaal dat er over werd gemaakt. Dat was mijns inziens echter niet onvoorspelbaar, net zo goed als de ophef over de demonstratie op de Dam van 1 juni 2020 dat niet was.
Grappig genoeg had het onderzoekscomité van die demonstratie indertijd geadviseerd om op zoek te gaan naar de Black Swan in dit soort risicoanalyses. Kennelijk valt dat nog niet mee. Vandaar deze handreiking voor een Black Swan analyse.
Premortem
Eigenlijk is een Black Swan Analyse (BSA) een vorm van voorspellen. En iedereen weet dat voorspellen moeilijk is, vooral de toekomst. Uit dit blog over supervoorspellers blijkt dat het vooral belangrijk is van veel dingen een beetje te weten, in plaats van heel veel over weinig. Doe een BSA dan ook niet in je eentje, maar in een divers team met uiteenlopende invalshoeken.
Tetlock, de schrijver van Supervoorspellers, ziet de egel als superspecialist met één grote truc en de vos als de handige generalist die van heel veel genoeg weet om slim te handelen.
Tweede belangrijk punt: een Black Swan analyse is een vorm van risicoanalyse, maar is wel anders. Je kunt niet zo veel met een vast format van kans maal effect, want door houdt een Black Swan zich niet aan. Bovendien weet je niet wat je zoekt. Je zoekt iets in een hooiberg, misschien is het een speld. En als je het gevonden hebt, zoek je de volgende keer weer naar iets anders wat je niet weet.
Of misschien wel precies hetzelfde. Ik zei al, je weet het niet.
Interpretatie van DALL-E naar een commissie van wijzen die een speld in een hooiberg zoekt
Ik heb dus ook geen uitgewerkt schema voor een BSA, het blijft bij een handreiking. Maar daar zitten wel een aantal vaste elementen in die passen bij de verhalen op deze website.
We maken maar eens een rijtje.
Handreiking
Een rizoom is een netwerk dat zich spontaan vormt. Mensen sluiten zich aan omdat zij een verbinding zien of voelen, niet omdat het rationeel verklaarbaar is. Althans, niet altijd.
Een Black Swan is een extreem snel escalerend rizoom, meestal in allerlei richtingen die je vooraf niet had verwacht. Daardoor zijn Black Swans vaak ook groter dan je denkt of kan zien, omdat het in het begin niet precies duidelijk is wie er zich bij aansluiten of niet. Dat is de reden dat men zo vaak verrast is door een Black Swan.
Achteraf is te herleiden hoe de Black Swan er uit zag. Op het moment zelf is dat moeilijk, zeker als je er midden in zit. Zoom dan uit en koop zo mogelijk tijd. Maar dat is de respons, daar gaat dit blog niet over.
Onderzoek uit 1989 van Deborah Mitchell en Edward Russo (onder de titel ‘Back tot he Future’) liet zien dat mensen beter zijn in terug voorspellen (prospective hindsight) dan vooruit voorspellen (foresight). Vooruit denken in scenario’s leidt namelijk tot generieke stromen van abstracte mogelijkheden, terwijl terug analyseren veel concretere aanleidingen en oorzaken van falen oplevert.
Daaruit formuleerde Gary Klein in een artikel in Harvard Business Review de premortem als een vorm van risicoanalyse: vraag jezelf af waarom dit project is mislukt als het klaar is.
A premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied. Unlike a typical critiquing session, in which project team members are asked what might go wrong, the premortem operates on the assumption that the “patient” has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate plausible reasons for the project’s failure
Gary klein
Bij een Black Swan analyse onderzoek je dus vooraf waarom het triggerincident uiteindelijk een Black Swan werd. Of concreter: waarom is de opening van het Holocaust museum uit de klauw gelopen? Dat is de start van de premortem. Het uitgangspunt is altijd een triggerincident die zich aankondigt van tevoren, zoals een demonstratie of een dreiging.
Demonstratie tegen de gratie van oorlogsmisdadiger Willy Lages op 12 oktober 1952 in Amsterdam
We zetten het rijtje weer even voort.
Laat de W’s los op je premortem. Stel alle vragen die je kan verzinnen rondom wie, wat, wanneer, waarom, welke, enzovoorts. ‘Hoe’ mag ook. Maar wel in de verleden tijd.
Dat levert bijvoorbeeld de volgende vragen op: Wie hadden er belang bij de escalatie? Welke middelen stonden tot hun beschikking? Waarom zouden mensen zich aangesloten hebben bij dit rizoom, wat waren de koppelpunten? Wat is er eerder gebeurd wat hier op lijkt? Wanneer escaleerde het? Wat was de onderstroom?
Zijn er controversiële onderwerpen en personen bij betrokken die gelinkt kunnen worden aan het triggerincident? Bij de opening van het Holocaust museum was dat zeker het geval. De oorlog in Gaza is controversieel, de president van Israël is controversieel en Burgemeester Halsema is dat ook.
Controversieel gaat niet over gelijk hebben, maar over polarisatie. Hans Bouttellier heeft daarvoor een mooie formule in het Nieuwe Westen: P = M x E. Oftewel, polarisatie is mobilisatie maal escalatie.
Ondanks het emergente spontane karakter van rizomen en Black Swans kunnen ze wel versterkt en gedempt worden. Crisismakelaars versterken; media die zich als social media gedragen versterken (pack journalism); politici kunnen zowel versterken als dempen.
Influencers kunnen versterken en dempen. Trump is bevreesd dat Taylor Swift zich uitspreekt en van hem afkeert. Dat zal zijn opmars dempen, denkt hij. Dus is hij de tegenaanval alvast begonnen.
Let op koppeling van belangen; onwaarschijnlijke verbonden die wel samen tegen zijn, zonder dat ze samen ergens voor zijn.
Maar let ook op koppeling van andere crises en risico’s tot een polycrisis. Voor je het weet transformeert je Black Swan van de ene vorm in een geheel andere.
Een premortem kun je ook gebruiken om vooraf te analyseren waarom het wel goed ging. Als je genoeg mensen met verstand van zaken hebt, kun je twee teams maken waarbij de ene de prospective hindsight loslaat op succes en de andere op falen. Daarna kun je beide combineren tot een plan met overkoepelende beheersmaatregelen.
Stap 2
Een Black Swan analyse is geen vast rijtje vragen, ik schreef het al hierboven. Verzin dus vooral veel meer vragen en invalshoeken die je relevant acht om die Black Swan vooraf te verklaren. Maar met deze handreiking BSA heb je wel een indruk welke kant het op moet.
De uitkomst is geen groene, oranje of rode smiley bij een risicogetal. De uitkomst is een indicator voor de waarschijnlijkheid van een Black Swan. Hoe meer verbindingen, koppelingen, onderstromen, controverses, crisismakelaars enzovoorts je vindt, hoe waarschijnlijker het is dat die Black Swan zich openbaart. In één of andere vorm.
En zoals Taleb het zegt, je bereidt je voor op een Black Swan door je organisatie robuust te maken. Daar ga ik hier nu niet verder op in.
Want er is nog een Stap 2. Als je het goed wilt doen.
Samenvatting van de Black Swan Analyse in een graphic note door Wendy Kiel
Stap 2 is de verificatie dan wel falsificatie van je bevindingen. Elke analyse of evaluatie die je maakt, ook een premortem, leidt tot tunnelvisie. Ergens aandacht voor hebben is tunnelvisie creëren; je kijkt namelijk niet meer naar de rest. Maak daarom een premortem van je premortem.
Rek eerst je conclusies van de eerste stap zoveel als mogelijk uit. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de gidswoorden bij crisis scenario’s, zoals ‘sneller’, ‘groter’ en ‘meer’. Uitgangspunt daarbij is dat het altijd erger wordt.
Denk dus niet dat het wel meevalt omdat het altijd wel meevalt of nog nooit is gebeurd. Denk wel: wat als dit nu de eerste keer is dat het uit de hand loopt, wat als er voor het eerst een aanslag op een demonstratie wordt gepleegd, wat als er doden vallen. Je zoekt naar een escalatie, niet naar een confirmatie.
De oplettende lezer zal nu zeggen dat ik in bovenstaande opsomming de escalatie van het triggerincident en die van de Black Swan door elkaar heb gehaald. Dat klopt: bij een BSA loopt ook steeds alles door elkaar. Hoe groter de chaos, hoe groter de Black Swan.
Houd het resultaat daarna tegen de Regel van Hermans: ook dat wat niet mis kan gaan, zal uiteindelijk mis gaan. De Regel van Hermans onderzoekt je eigen aannames. Sommige dingen vind je zo onwaarschijnlijk, dat je aanneemt dat het niet gebeurt. Omdat de kans zo klein is.
Fukushima staat bekend als de grootste kernramp sinds 2011. Na een zeebeving op 11 maart van dat jaar voor de kust van Sendai, in het noordoosten van Japan, overspoelde een tsunami de kerncentrale die vlak aan zee staat. Daardoor vielen in een keten van meerdere storingen uiteindelijk de koelsystemen uit, met enkele explosies tot gevolg en een forse radioactieve emissie. Ik haalde er drie leerpunten uit.
Dat deed ik met de boeken van twee Hollanders in Fukushima. Zowel Detlev van Heest als Tinkebell schreven een boek over hun ervaringen in Japan, vlak na de kernramp. Geen idee of ze elkaar kennen, maar hun verhalen overlappen elkaar sterk. Een mooie gelegenheid om literatuur als uitgangspunt te nemen voor een ramp uit het Museum of Accidents.
Fukushima is het eerste kernincident in het Museum of Accidents, ingeschaald als INES 5. INES (International Nuclear and Radiological Event Scale) is een soort schaal van Richter voor kernongevallen. De hoogste trede is 7, een major incident. Daar valt in ieder geval Tsjernobyl onder. Later is van diverse kanten aangegeven dat Fukushima ook een INES 7 had moeten zijn.
Wat Fukushima tot een atypische kernramp maakt is dat het aantal directe slachtoffers zeer laag is. Enkele medewerkers kwamen tijdens de gebeurtenissen om het leven door explosies, maar zover bekend niet door straling zelf. Pas in 2018 werd de eerste stralingsdode gemeld, een werknemer die tijdens metingen een te hoge dosis had opgelopen.
Dat valt in het niet bij de slachtofferaantallen door de tsunami. Er wordt van uitgegaan dat 18.000 mensen om het leven kwamen door de vloedgolf. Naar schatting 2500 lichamen zijn nooit meer terug gevonden. Hardere cijfers kon ik niet vinden.
Mijn interesse gaat echter niet zozeer uit naar de technische gebeurtenissen zelf, als wel de gevolgen van de ramp. Wat betekende Fukushima voor Japan? Hoe ging de bevolking er mee om?
Eén van de eerste dingen die dan opvalt is dat er ruim 170.000 mensen zijn geëvacueerd in een straal van 20 kilometer rondom de centrale. Dat pakte slecht uit; naar schatting overleden er 1000 tot 2500 inwoners als gevolg van de stress die de gedwongen verhuizing hen opleverde. Zo’n 90% van die slachtoffers was ouder dan 65 jaar.
Een oude boom moet je niet verplaatsen; een oud bos al helemaal niet.
De World Health Organization concludeert dan ook dat Fukushima schadelijker was voor de geest dan voor het lichaam. In ieder geval tot nu toe.
Het verdronken land
Dat is ook het beeld dat oprijst uit ‘Het verdronken land’, een boek van Detlev van Heest. Van Heest woonde jaren lang met zijn vrouw in Japan. De verhalen daarover tekende hij op in ‘De verzopen katten en de Hollander.’ Dat boek staat in mijn antibibliotheek en moet ik (binnenkort) nog lezen.
De INES schaal. Plaatje komt van Wikipedia
In ‘Het verdronken land’ reist hij terug naar zijn oude wijk Nieuwloof. Al wordt hem dat ontraden door zijn Japanse buurman Heiland, als Van Heest hem belt dat hij morgen naar Tokyo vliegt.
“Het lijkt hier wel oorlog. De treinen rijden niet naar Goenma. We hebben maar drie uur stroom per dag. Tatebayashi is verduisterd. In het weekeinde krijgen we helemaal geen stroom. De huisvrouwen staan hier van ’s ochtends vroeg af in lange rijen voor de supermarkten. Er heerst schaarste. Benzine is al haast niet meer te krijgen. U kunt beter niet komen.”
Daar laat Heesto-san, zoals zijn Japanse buren hem noemen, zich niet door weerhouden. Hij bezoekt zijn oude buurtje en gaat ook nog op reis door de getroffen gebieden buiten de 20 kilometerzone. Daar zijn de verwoestingen overal zichtbaar.
De meeste huizen aan dit deel van de kust zijn van hun fundering geduwd en in brokstukken verspreid over het achterland. Van drie grote gebouwen ontbreekt de begane grond. De hogere verdiepingen leunen op metalen palen. Honderden meters puin, verbogen metaal, wrakhout, ontwortelde bomen, alles keurig gesorteerd op soort (balkons, hekwerk, scooters, autowrakken, wasmachines, keukenapparatuur, enz.) liggen langs de strandweg
detlev van heest
Tussen die verwoestingen zoeken de achterblijvers hun weg. Voor zover de mensen mochten blijven waar ze woonden, gaat op het oog iedereen zijn eigen gangetje. De bewoners volgen hun dagelijkse routines, doen hun boodschappen, spreken elkaar aan in het voorbijgaan, gaan samen naar de kroeg en wisselen beleefdheden uit.
Of er niks is gebeurd.
Dat negeren van de ramp waar je middenin zit trof me ook zo in het boek van Stijn Streuvels, Ingooigem. Ik schreef erover in dit blog uit 2021, ‘Overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie.’ Ook toen ging iedereen door met waar hij mee bezig was.
Overspronggedrag
In de Volkskrant van 5 maart 2024 schrijft Arnon Grunberg in een essay over de schilder Max Beckman iets vergelijkbaars.
Het is eigen aan het genre van brieven en dagboeken dat het allergrootste, een wereldoorlog, direct gevolgd wordt door klein en particulier leed, wat vaak een licht-komisch effect heeft. Kafka noteerde in zijn dagboek dat de Eerste Wereldoorlog was begonnen, direct gevolgd door de opmerking dat hij die middag zou gaan zwemmen. Moet men het zwemmen afzeggen omdat de wereldoorlog is uitgebroken? Is dat deugd? Ik zou zeggen, doorzwemmen, zo lang als het gaat
arnon grunberg
Maar deze ontkenning is slechts schijn, het is overspronggedrag. Collectief overspronggedrag. Als je niet weet wat te doen in een bedreigende situatie, doe je wat je altijd doet. Dus kletst iedereen door, bij wijze van onzekerheidsreductie.
De gesprekken in Het verdronken land gaan nauwelijks over de tsunami, maar vooral over de aanstaande kernramp. Althans, daar is men bang voor. De microsieverts en becquerellen worden uitgewisseld alsof het een weerbericht is. De overheid wordt namelijk niet vertrouwd, dus vertelt iedereen elkaar de laatste stralingsstanden.
De restanten van Sendai Airport. Foto is van US Airforce.
En daarna wat je allemaal niet meer mag eten, dat de wilde zwijnen zo radioactief zijn dat ze niet afgeschoten mogen worden en dat de vis die noordelijker gevangen is dan Sendai gewoon gebruikt kan worden om mee te koken. Vruchten uit het wild kan je daarentegen beter laten hangen. Wat van Heest trouwens niet doet.
“Ik zet mijn tanden in de gepelde perzik. Zelden was de dood zo zoet.”
Het gevaar van angst
Ook Tinkebell reisde door Japan, al had zij er nooit gewoond en spreekt ze de taal niet. Dat levert alleen daarom al een ander boek op dan dat van Heesto-san. Het is meer beschouwend en gaat meer over haarzelf. Er is ook een opvallende overeenkomst: beide schrijvers lopen er rond met liefdesverdriet, een gegeven dat als een boulevard of broken dreams door hun belevenissen is geweven.
Tinkebell schrijft brieven aan haar (bijna?) ex-geliefde die ze afwisselt met stukken waarin ze verslag doet van haar belevenissen in Fukushima. Over die ex komen we vrijwel niets te weten, over Tinkebell des te meer. Al blijft het de vraag wat er van die brieven nu echt waar is en wat er gezien moet worden als een achteraf beschouwing in briefvorm.
Dat maakt de beschouwingen zelf overigens niet minder waard. Op haar eigen manier stelt ze een aantal prangende vragen over bijvoorbeeld de relatie tussen slechte crisiscommunicatie vanuit de overheid en het ontstaan van complottheorieën. En over de angst voor de onzichtbare dreiging die een kernramp voor de bevolking is.
Want ook al blijken de metingen mee te vallen, op de één of andere manier komt die boodschap niet goed voor het voetlicht. De bevolking blijft wantrouwig naar alle berichtgeving vanuit de overheid en Tepco, de exploitant van de kerncentrale. Ook informatie vanuit het Internationaal Atoomagentschap (IAEA) wordt met argwaan bekeken. Dat krijgt daardoor een contraproductief effect: in plaats van dat de ongerustheid afneemt, neemt het juist toe.
Zelf zegt ze het zo:
Drie leerpunten
Na het lezen van de boeken van Detlev van Heest en Tinkebell, met daarnaast wat zoeken op internet, popten er bij mij drie leerpunten op over rampen als Fukushima. Die voor zover ik kan nagaan ook gelden / golden voor corona en het begin van WOI in België. En misschien zelfs wel voor alle grote, amorfe dreigingen die door mensen veroorzaakt worden.
Restanten van Shichi Station. Foto Kuha4445.
Let op de negatieve effecten van goede bedoelingen. In complexe situaties hebben maatregelen de neiging om op zijn best ambigu uit te pakken (VUCA). Evacuaties en lock downs kunnen met de beste intenties behoorlijk verkeerde effecten krijgen. Dat betekent niet dat je ze niet moet nemen, maar dat je moet nadenken over compenserende maatregelen voor de negatieve consequenties van die goede bedoelingen. En dat je goed moet communiceren.
Houd rekening met collectief overspronggedrag. In dit blog beschrijf ik dat overspronggedrag een blokkade is van de natuurlijke vechten / vluchten respons door de sociale context. Dat geldt natuurlijk voor individuen, maar na het lezen van de boeken uit dit blog besefte ik dat er ook sprake kan zijn van collectief overspronggedrag. Helemaal in culturen, zoals de Japanse, waar alles streng gereguleerd is in gedragsnormen en beleefdheid. Hear no evil, see no evil, speak no evil.
Wees bewust van het gevaar van angst. Situaties met onzichtbare dreigingen maakt mensen onzeker en daardoor angstig. Dat blijkt uit de verhalen rondom Fukushima, maar we zagen het ook bij Corona en de discussies over vaccinatie. We zien het tevens bij zorgen over klimaatverandering en bij alle oorlogen die nu plaatsvinden; mensen vragen zich af of hoe de wereld er straks uit ziet.
Misschien is er nog wel een vierde leerpunt, dat volgt uit de combinatie van deze drie: wees bewust van je draagvlak en zorg ervoor dat je moeilijke besluiten kunt nemen. Maar ja, die geldt eigenlijk bij iedere crisis.
Eindoordeel
Dit is de eerste keer dat ik twee boeken combineer in één bespreking. Speciaal voor het Museum Of Accidents en de kernramp bij Fukushima. Dat gaf twee keer zoveel werk, maar vier keer zoveel informatie. De kwadratenregel werkt ook hier.
Het was weliswaar een mooi experiment, maar zo’n dubbelbespreking wordt niet de gewoonte. Of ik moet er twee weken voor nemen, dat kan ook.
Cijfer: Het boek van Detlev beviel mij het meest. Zijn schrijfstijl hangt tegen die van Voskuil aan en je blijft lezen, ook al is er geen plot, omdat je wilt weten hoe het de Japanse buren zal vergaan. Die krijgt een 8. Tinkebell een 7,5. Haar boek is feitelijker en bevat meer informatie, doch het gedoe met die brieven werd mij naar verloop van tijd teveel.
Zou ik ze bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: Die van Detlev wel, van Tinkebell niet.
Ignatius van Loyola als crisismanager beschrijft de manier waarop de orde van Jezuïeten omgaat met chaos, crisis en onzekerheid. Paul de Blot, hoogleraar business spiritualiteit, schreef er een intrigerend boek over. In dit blog haal ik er een paar zaken uit die volgens mij voor crisismanagers in het algemeen van belang zijn. Ook anno nu.
Toen ik in augustus 2023 mijn blog over Benedictijnse stuurmanskunst had geschreven, kreeg ik na enkele weken een leuke reactie van een kennis uit het veld crisismanagement. Ze vertelde dat ze mijn blog gelezen had en er met een collega over in gesprek was geraakt. En die had toen opgemerkt dat hij het boek Ignatius van Loyola als crisismanager eigenlijk nog beter vond.
Daar had ik nog nooit van gehoord, van deze Ignatius. Die ging ik eens even uitchecken. Zodoende las ik Ignatius van Loyola als crisismanager en besloot ik er aansluitend een blog over te schrijven.
Zoals ik in mijn vorige blog over de kunst van richting te veranderen heb geleerd, kies ik in dit blog voor een omweg. Dat is de kortste weg om door te dringen tot de kern van Ignatius van Loyola als crisismanager. Zonder die buitenverkenning gaan een paar belangrijke uitgangspunten anders verloren.
Deze omweg begint bij Paul de Blot.
Paul de Blot
Van Paul de Blot, de schrijver van Ignatius van Loyola als crisismanager, had ik wel eens gehoord. Hij werkte als hoogleraar Business Spiritualiteit aan Nyenrode tot zijn overlijden in 2019. Op zijn 80e promoveerde hij nog op het proefschrift ‘de vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door de vernieuwing van mensen.’
En hij was een jezuïet, in 1948 geworden vlak na de oorlog. Om te gaan helpen in Hiroshima.
Uiteindelijk kwam hij daar nooit, in Hiroshima. Zoals het in de Jezuïtische orde vaak gaat werd hij elders ingezet dan eerst gepland. Ergens waar hij meer kon betekenen voor de missie van zijn organisatie.
De Jezuïeten hebben als doel armoede te bestrijden en onderwijs te geven, om de mensheid te dienen. Vanuit dat doel zoeken ze altijd naar meer en beter: meer armoede bestrijden en beter armoede bestrijden. Daar gaan ze voor.
Niet te verwarren met de middelen die je ervoor nodig hebt, zoals geld. Want als je het doel en de middelen door elkaar haalt, ga je de verkeerde dingen doen, verliest een organisatie zijn bezieling en spiritualiteit. Het verliest de Why van Sinek.
James Reason zou in zo’n doel-middel omkering op zijn beurt een spoor van het Vulnerable Organisation Syndrome herkennen: the blinkered pursuit of the wrong goals. De juiste focus op doel en middelen is een centraal punt in het werk van Loyola, schrijft De Blot.
Dat doel van de Jezuïeten is afkomstig uit hun religieuze beginselen. Ondanks zijn katholieke achtergrond had De Blot het zelf eigenlijk nooit over religie. In een interview met Ben Kuiken zei hij daar over:
Dan zeg ik dat ik het nooit over God heb, omdat ik daar weinig vanaf weet. Ik ervaar God wel, maar ik weet er weinig vanaf. De grote Thomas van Aquino zei: ‘Het enige wat we van God weten, is dat we hem niet kennen.’ Het gevaar is dat het dogmatisch wordt als ik spiritualiteit verbind aan religie. Daarom vermijd ik religie zo veel mogelijk
Bezieling, dat is eerder het woord dat past bij de invulling van zijn spiritualiteit. Dat geeft je de energie om goed te worden in je vak. En het geeft je de drive om bij tegenslag door te gaan. Omdat je weet waar je het voor doet.
Ignatius
Deze lange inleiding op de schrijver van Ignatius van loyola als crisismanager is nodig om het boek context te geven. Want het is niet zomaar een verhaal over een katholieke orde, maar één die ook is ingebed in een academische discipline, organisatiewetenschappen. En waarin inderdaad soms een link wordt gelegd met religieuze aspecten.
Met De Blot vind ik dat je door die religieuze connotatie heen moet kunnen kijken. Zelf ben ik niet religieus, wel agnostisch. Ik weet dus niet of er een God bestaat. Wat dat betreft sloot ik persoonlijk ook goed aan bij Not Knowing. Wel merk ik dat oude denkers als Benedictus en nu ook Ignatius van Loyola inspirerende inzichten hebben die de tand des tijds doorstaan hebben.
Net als Taleb geloof ik dat zulke verhalen daarom een vorm van waarheid in zich dragen die veel omstandigheden, situaties en tegenslag hebben overleefd. Dat maakt het de moeite waard om ze goed te bestuderen. Kennelijk zit er een soort van eeuwigheidswaarde in.
Goed, terug naar Ignatius van Loyola als crisismanager.
Ignatius was in 1540 de oprichter van de Jezuïeten. Zijn levensloop is geworden tot een voorbeeld voor de orde als geheel. Hoe hij omging met crisis, tegenslag en chaotische tijden in zijn eigen leven is vertaald naar Geestelijke Oefeningen die iedere Jezuïet moet volgen.
Wat spitten op internet leerde mij dat die Geestelijke Oefeningen zeer belangrijk worden gevonden. De Blot noemt ze wel in zijn boek, maar vermijdt de religieuze invulling ervan, door ze meer vanuit een filosofische insteek te beschrijven.
Wel geeft hij in het boek wat voorbeelden van Geestelijke Oefeningen, die je als je het boek gaat lezen vanzelf wel tegenkomt. Ik ga er hier niet verder op in. Niet omdat het niet interessant is, maar omdat ik het blog dan nauwelijks beknopt kan houden. (En dat viel toch al niet mee 😊)
Daar komt nog bij dat De Blot zijn boek in interviewvorm heeft gegoten. Hij doet dus of hij Ignatius interviewt. Dat is een ietwat merkwaardige manier van schrijven die gelukkig snel went. Een beetje alsof je een hele dikke zaterdagkrant zit te lezen. Wel bleef bij mij de vraag steeds hangen of het Paul de Blot was die hier aan het woord was, of Ignatius van Loyola. Ik neig naar het eerste.
Ik wil me in de rest van dit blog beperken tot het benoemen van een paar hoofdpunten uit Ignatius van Loyola als crisismanager. En nee, het is geen rijtje. Nou ja, straks wel een beetje.
Einde omweg.
Chaos
Eerst gaan we het hebben over chaos. Normal chaos.
Voor de Jezuïeten staat Gods wil centraal in alles wat er gebeurt. De Blot vertaalt dat naar chaos. Gods wil is namelijk onvoorspelbaar en onkenbaar en dat maakt de wereld chaotisch.
Daarin speelt toeval een grote rol. Net zoals in het paradigma van de normal chaos, waar onder andere Hugo Marijnissen en Bert Brugghemans het over hebben in dit blog ‘Alles is onder controle’.
Looking at a crisis from a normal chaos perspective, we recognize that there is little stability of the environment, what demands increased improvised management solutions
Hugo Marynissen
De Blot schrijft dat moderne organisatiestrategie ook vaak door toeval wordt bepaald.
De voortgang van moderne bedrijfsorganisaties op strategisch gebied is voor een aanzienlijk en niet erkend deel aan het toeval te danken. Die voortgang op economisch en beleidsgebied wordt respectievelijk door meevallers en rampen bepaald
paul de blot
Kairos is een centraal begrip uit de strategie van de toevallige kans. Het gaat erom op het juiste moment te handelen. Dit relief van Kairos (of Careus) hangt aan de gevel van het voormalig Alexander Hegius gymnasium op the Nieuwe Markt in Deventer. Het werd gemaakt door Janny Brugman – de Vries.
Wat er om je heen gebeurt, bepaalt in grote lijnen de vrijheidsgraden die je hebt om een situatie te beinvloeden of naar je hand te zetten. In de beleidstheorie wordt het wel window of opportunity genoemd, in dit blog noem ik het de strategie van de toevallige kans.
Die strategie komt er in het kort op neer dat je altijd meer plannen of wensen klaar moet hebben liggen dan je op dit moment kunt realiseren. Tien ballen in de lucht. Zodat als de kans zich wel voordoet je gelijk actie kunt ondernemen. Ignatius van Loyola werkt ook op deze manier en hij noemt het ‘de contemplatie in de actie’ of ‘de mystiek van de daad.’
Dat betekent wel dat je goed moet weten wat je doelen zijn. Want die sturen wat je uiteindelijk in die korte opportuniteit kunt realiseren. Voor Ignatius van Loyola is dat ‘menselijk welzijn in de brede betekenis van het woord.’ Benedictus noemde het ‘als het goede maar gebeurt.’
Het betekent ook dat je mensen goed op moet leiden om kansen te leren zien en een houding te ontwikkelen die met de normal chaos om kan gaan. Die opleiding is langdurig en verloopt wel volgens een strak plan. Ignatius benoemt dat in tegenstelling tot die opleidingsplannen, al zijn zelfstandige grote plannen mislukt zijn. Wat hij wel voor elkaar heeft gekregen is gebaseerd op toeval.
Waarbij ik dan ook dacht: als je wacht op toeval is het dan nog toeval?
Crisis
Het vraagt zoals gezegd om duidelijke doelen, (shared) situational awareness en reflectie om je organisatie voortdurend actueel en in sync met de omgeving te houden. Dit is hoe Ignatius van Loyola als crisismanager het zegt:
We zijn gesticht in een diepe crisisperiode en hebben ons vooral gespecialiseerd in crisissituaties. In een crisis ontstaat paniekvoetbal. Wij zorgen dat we ons voortdurend bewust blijven van wat we willen en uitgaan van de mogelijkheden die bepaalde situaties bieden. Dit gebeurt door een voortdurende individuele en collectieve reflectie, die we institutioneel hebben ingebouwd in onze organisatie. Daarmee hebben we een zelforganiserend systeem opgebouwd
ignatius van loyola
En antifragiliteit geoperationaliseerd, voeg ik er nog aan toe.
Maar wat is dat dan, crisis volgens Ignatius? Uit het stukje over chaos lees je al dat het geen incident op zichzelf is, het is eerder een proces; wat je met een bepaalde situatie doet. De Blot geeft niet echt een definitie van crisis.
Een bepaalde succesformule heb ik niet. Een kant-en-klare succesformule kan niet duurzaam zijn, omdat de omgeving snel verandert en de omstandigheden nooit gelijk zijn
Ignatius van Loyola
Uit de tekst wordt wel duidelijk dat het niet gaat om een incident of een ongeluk. Het gaat vooral over de schade die een gebeurtenis, om het even welke, oplevert. Welke verwachtingen en vooruitzichten er sneuvelen, in welke onzekere situatie iets of iemand terecht komt. Het is een al dan niet tijdelijke staat van zijn.
Dat komt dicht bij mijn definitie van crisis; een dreiging van de strategische doelen of zelfs levensvatbaarheid van een organisatie. Toch gaat De Blot nog iets verder. Hij ziet crisis als het wegvallen van alle zekerheden, wat tevens een mogelijkheid is om iets nieuws neer te zetten. Het is dus ook een kans, een keerpunt of een omwenteling.
Crisismanagement
Waarbij, zoals gezegd, het duidelijk hebben van je doelen het belangrijkste is. Maar Ignatius noemt nog een aantal zaken die van belang zijn.
Oefening en opleiding is van groot belang om mensen op de juiste manier in te kunnen zetten. Rekening houdend met chaos, moet iedereen weten hoe je in bepaalde situaties gebruik maakt van de toevallige kansen die voorbij komen.
Let daar ook op in je evaluaties en reflectie. Kijk naar wat gepland goed ging maar maak ook duidelijk waar en wanneer sprake was van geluk of pech.
Bouw op die manier ervaring op. Uiteindelijk is ervaring het belangrijkste wat er is om een crisis te managen. Maar die ervaring moet wel passen binnen de uitgangspunten van duidelijke doelen, situational awareness, adaptiviteit en continue reflectie.
Om die reflectie te realiseren laat Ignatius mensen nooit alleen werken, maar altijd in teams van twee. Met een verschillende sociale en culturele instelling; uit die spanning (dialectiek) komt een nieuwe richting voort die de situatie beter beheersbaar kan maken. Op Schiphol werken we in ons operationeel crisisteam (CVO) met twee voorzitters. En veel brandweerorganisaties schalen al gauw op naar een tweede OvD. Uit de praktijk weet ik dat dat goed werkt. Uiteraard binnen randvoorwaarden. Niks werkt altijd.
Deze dubbelheid komt ook terug in het thema gehoorzaamheid. Jezuïeten zijn gehoorzaam aan Jezus en aan de Paus. Dat wordt gezien als een moeilijke combinatie, maar Ignatius noemt ook hier weer dialectiek als oplossingsrichting.
Daarnaast: gehoorzaamheid is niet het blind uitvoeren van bevelen. De gehoorzaamheid geldt het doel van het Goede en de keuze tussen meer en beter. Als die niet gediend worden, moet men juist opstaan en de discussie aangaan met meerderen. Conversatie is dan ook een belangrijke manier om de organisatie actueel te houden en te voorkomen dat de boel verstart.
Een belangrijke factor bij Ignatius van Loyola als crisismanager is de bezieling die mensen vinden in hun werk. Dat is hun kracht. “De zwakte is de mens in zijn kwetsbaarheid voor verslaving aan bezit en macht.” Oftewel grote ego’s en dikke ikken. Dit inzicht in kracht en zwakte is belangrijk.
Daarom hebben de Jezuïeten ook Geestelijke Oefeningen en Constituties die hen moet leren bij hun eigen drijfveer en doelen te komen. Daar hoort bij dat men moet leren ervaren wat een diepe onmacht is en hoe daar mee om te gaan. In een eerder blog noemde ik dat onwinbare oefeningen onder de titel Kobayashi Maru.
De Blot schrijft dat de wereld steeds onoverzichtelijker en minder berekenbaar wordt. “De belangrijkste oorzaak is dat mensen zich steeds sterker bewust worden van hun vrijheid en democratische rechten. Vrijheid heeft echter onberekenbare gevolgen en wordt bij toename ervan een steeds sterkere chaosfactor, in een steeds sneller tempo.”
De Ignatiusbasiliek in Aspeitzia, Baskenland. Deze basiliek staat naast het geboortehuis van Ignatius.
Daarmee is de hoofdlijn van Ignatius van Loyola als crisismanager wel beschreven. Uiteraard schrijft De Blot over nog veel meer. Zijn boek is zo’n 184 pagina’s lang en meandert door veel aspecten van het Jezuïtisch denken heen. Zo zijn er nog hoofdstukken over het belang van netwerken en verwevenheid met andere sociale lagen waar ik in dit blog niet verder op in ben gegaan. Die overigens wel interessant zijn.
Eindoordeel
En dat is eigenlijk het hele boek wel, interessant. Het gaat weliswaar alle kanten op, waardoor je goed je best moet doen om alles te blijven volgen. Maar uit alle losse stukken rijst dan toch langzaam het bouwwerk crisismanagement volgens Loyola op. Daar zitten veel bekende concepten in verwerkt, zoals (in moderne taal) situational awareness, adaptiviteit, VUCA en natuurlijk normal chaos.
Natuurlijk moet je soms even door de religieuze invalshoek heen kijken, doch ook weer niet te ver. Juist die context geeft begrip voor de keuzes die Loyola maakte en dat werkte voor mij goed, het gaf meer inzicht.
Ik moest zoals gezegd ook even wennen aan die interviewvorm. Maar als je daar doorheen prikt heb je een boek met een heel andere kijk op crisismanagement gelezen. Dat kan je eigen visie alleen maar versterken. Ook als je het er niet mee eens bent.
Cijfer: 8
Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: langer dan Benedictijnse stuurmanskunst, maar korter dan De regel van Benedictinus. Mijn voorkeur gaat in teksten bijna altijd uit naar het origineel.
Het Hawthorne effect is een klassiek fenomeen uit de psychologie. Het staat voor een heel omslachtige manier om vast te stellen dat mensen zich beter gaan voelen als ze aandacht krijgen. En dat ze dan ook nog eens beter gaan presteren. Belangrijker dan dat is dat je met aandacht de ziel raakt. Van een ander mens.
Al eerder verbaasde ik mij op deze website over de werking van het geheugen. Vooral over de dingen die je wel onthoudt, want vergeten, half of geheel, is de default. In een sombere bui denk ik wel eens dat grootschalige vergetelheid ons lot zal zijn en dat wat we nog wel weten, verzonnen is. Nou ja, gereconstrueerd heet het dan in psychologentaal. Maar het is hetzelfde.
De Hawthorne Works in 1927. Foto Wikipedia
In minder sombere buien verheug ik mij daarentegen dan weer over de dingen die ik op raadselachtige wijze wel onthouden heb. Zoals het Hawthorne effect. Ik liep daar tegen aan in mijn studie psychologie en ik ben het nooit meer vergeten. Het zal je maar gebeuren, net negentien en voor de rest van je leven gebukt gaan onder het Hawthorne effect 😊.
Op zijn allerkortst stelt het Hawthorne effect dat mensen van aandacht beter gaan presteren. Daar gingen allerlei studies aan vooraf over het effect van licht op de productiviteit van medewerkers. Honderd jaar geleden was de directie van Hawthorne Works namelijk benieuwd of een hogere dan wel lagere lichtsterkte iets zou doen met de arbeidsproductiviteit.
Uit die onderzoeken bleek dat niet zozeer dat lichtsterkte invloed heeft op de arbeidsprestaties, maar de aandacht die de medewerkers krijgen. Er werd hen van alles gevraagd en daardoor ontstond bij hen het idee dat ze wel serieus werden genomen, dat hun mening er toe deed. Ze waren niet zomaar een FTE’tje, maar een mens.
Alles wat je aandacht geeft, groeit.
Open deur
Nu, een eeuw later, praten we hier nog steeds over. En niet omdat het zo lekker gaat met aandacht geven. Er worden nog steeds managers op cursus gestuurd om beter te leren luisteren, zich te bekwamen in dienend leiderschap en gesprekken te leren voeren. Kennelijk hadden ze dat nog nooit geleerd in hun leven, maar vormde het ook geen beletsel om ze toch te benoemen.
Raadselachtig.
Toch schijnt het te werken. Als ze terugkomen zeggen ze glunderend dat ze er veel van opgestoken hebben en dat hun deur altijd open staat.
Tekeningen zijn gemaakt door Wendy Kiel en heb ik gekozen uit de bestaande collectie. Ze zijn dus niet speciaal voor dit blog gemaakt. De luxe om een tekenstudio aan huis te hebben.
Maar ja, dat is geen aandacht geven. Dat is de randvoorwaarde scheppen dat je aandacht kan komen halen, als medewerker.
Aandacht geven is naar mensen toe gaan, met ze praten met als enige doel ze beter te leren kennen en een relatie op te bouwen. In zo’n gesprek gaat het vooral over hen, en niet over jou als manager. Je mag natuurlijk best ook je eigen ervaringen delen over het onderwerp dat ter sprake komt, maar je neemt het gesprek niet over.
“Hé Henk, goed dat ik je zie, hoe gaat het?”
“Nou lekker, leuk dat je het vraagt.”
“Ja, gaat het echt goed? Je ziet er wat verfrommeld uit vanochtend.”
“Dat klopt wel een beetje, het was zo’n chaos om hier te komen en toen had ik ook nog…
“Wat je zegt, wat een chaos vanochtend. Maar dat is nog niks vergeleken met wat me gisteren overkwam, moet je horen wat een ellende. Het begon toen ik (blabla etcetera).”
While many are just waiting for their turn to talk, the stoic considers not only the words being said, but the thoughts and emotions from which they surface. This is the art of listening, which fosters understanding and connection between ourselves and others
daily stoic
Wat je ook niet doet is steeds op je telefoon kijken tijdens zo’n gesprek, je loopt er niet langs op weg naar de koffieautomaat en je maakt er ook geen therapiesessie van. Het is interesse in iemand anders tonen zonder dat je ego er tussen zit. Moeilijker is het niet.
Overigens wordt het managers niet altijd makkelijk gemaakt om voldoende aandacht te schenken aan hun medewerkers. Ik weet van bedrijven waar de manager een team heeft tussen de 25 en 50 mensen. Ja, dan houdt het al gauw op, persoonlijke aandacht.
Crisissituaties
In crisissituaties is aandacht geven ook van belang. Zeker in teams waar de deelnemers elkaar niet goed kennen. Al te vaak zag ik in het rondje beeldvorming dat de voorzitter één of meerdere deelnemers vergat. Nou kan dat gebeuren natuurlijk, onder de tijdsdruk, maar als je het in de tweede ronde weer vergeet ben je die persoon kwijt.
Obedientia is de tweede deugd van Benedictinus en wordt al gauw gezien als gehoorzaamheid. Maar dat is niet wat het is, het gaat om gehoor geven, empathisch luisteren. Naar wat deze persoon, deze situatie, deze bemanning van je vraagt. En dat gehoor geven, dat zie ik dan ook als een vorm van sensemaking
Zet je metacognitie dus aan, als voorzitter, en hou in de gaten of je iedereen voldoende in het proces hebt betrokken. Als je daar over twijfelt, ga het dan gewoon even checken. Geef aandacht en de verbinding is hersteld.
In crisissituaties zien mensen zich soms als redder en wordt hun thymos meer aangesproken dan in reguliere omstandigheden. Dan manifesteren ze zich (nog) meer dan normaal. Hou daar rekening mee en geef op tijd aandacht aan de redder.
Acquire the habit of attending carefully to what is being said by another, and of entering, so far as possible, into the mind of the speaker
Marcus Aurelius, Meditations 6.53
Uiteindelijk is aandacht geven niet veel meer of minder dan de thymos van anderen serieus te nemen, zowel in de dagelijkse situaties als tijdens crisis. In dit blog over het Nieuwe westen haal ik dat begrip voor het eerst aan, voor mij was het ook nieuw. Van Plato leende ik vervolgens de stelling dat thymos het derde deel van de ziel is, dat streeft naar erkenning en eer.
Dit alles bij elkaar deed mij beseffen waarom aandacht geven zo belangrijk is: je raakt de ziel. Niet een derde deel ervan, de hele ziel. Van een ander mens.
Vergeet dat nooit.
In de afgelopen 100 jaar zijn de uitkomsten van de Hawthorne onderzoeken diverse keren door elkaar geschud. De uitkomsten zijn wisselend. De ene keer blijkt aandacht wel invloed te hebben, de andere keer wordt gesteld dat het vooral gaat om angst voor controle en dat mensen daardoor harder werken.
Verder blijkt lichtsterkte soms wel en soms niet van invloed te zijn, net als meer of minder kleine pauzes, betere of slechtere koffie en ga zo maar door. Dit zal wetenschappelijk best van belang zijn, maar voor mijn werk niet. Voor mij telt wat ik in de praktijk zie. En dat is dat aandacht werkt, omdat je verbinding maakt en interesse hebt in anderen. Alleen dat is al de moeite waard. De rest kan je vergeten.
Rizoomes is zo opgezet dat je in principe overal kunt beginnen met lezen. Toch zijn er een paar blogs die helpen om het geheel beter te volgen als je die eerst gelezen hebt. Dat lijstje staat hieronder.
