Rizoomes

Crisismanagement

Tag: Crisis Awareness (Pagina 1 van 2)

De Dreigingsdriehoek

10 mei 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 10 minuten

De dreigingsdriehoek is een analysemethode gebaseerd op de harde fragiliteit van het Crisis Awareness Framewerk. Het uitgangspunt is daarbij een verregaande staat van onvree. Je wil voorkomen dat boeven bij jou de boel plat leggen, maar je reguliere risicomanagementsysteem werkt eigenlijk niet zoals je het zou willen. In dit blog laat ik zien wat je dan kan doen.

In ieder geval op hoofdlijnen

Want je moet nog wel veel zelf uitzoeken. In dit blog laat ik eerst zien hoe ik via zachte fragiliteit naar harde fragiliteit schuif met de Dreigingsdriehoek. Daarna leg ik de driehoek uit en ga vervolgens dieper in op elk van de hoofdelementen. Ik sluit af met een korte beschrijving van triggerscenario’s.

Zachte fragiliteit

Misschien is het omdat ik psychologie heb gestudeerd dat ik in de loop der jaren vooral geïnteresseerd ben geraakt in de zachte fragiliteit en robuustheid van organisaties. Ook al benoem ik dat pas expliciet op die manier sinds ik het Crisis Awareness Framewerk (CAF) heb beschreven.

Daarvoor zag ik het natuurlijk al wel in de praktijk. Zelden gingen dingen verkeerd door een foute risico inventarisatie of een harde veiligheidsanalyse. Wat er mis gaat komt vaak door een gebrek aan soft skills: slecht communiceren, grote ego’s, gebrek aan ervaring en teveel vertrouwen op snelle expertise.

Om er maar eens een paar te noemen.

Naar mijn idee kon ik meer aan het vak toevoegen door daar over te schrijven, in plaats van weer een nieuwe kijk op risico’s, veiligheidsmanagementsystemen en besluitvormingsmodellen te presenteren. Want die zijn zo uitontwikkeld dat ik daar niet zo veel aan toe te voegen heb.

Het CAF gaat dan ook voornamelijk over de zachte kant van fragiliteit en territory. Over kwetsbaarheden, domheid en zwarte eenden. Allemaal onderwerpen die je slecht kunt meten, maar als je goed kijkt wel zichtbaar zijn. En waar je dus wat aan kan doen, alleen meer situationeel bepaald dan systematisch.

Tot nu toe.

Dreigingsdriehoek

Want met de dreigingsdriehoek voeg ik een vorm van harde resilience toe aan het CAF. Het is een systematische manier om te kijken naar de fragiliteit en territory van je organisatie, waar je uiteindelijk je eigen triggerscenario’s in benoemt: ongewenste gebeurtenissen die mogelijk een triggerincident kunnen worden.

De drie kernelementen van de dreigingsdriehoek: dreigingen, kwetsbaarheid en weerbaarheid.

De kern wordt gevormd door drie elementen: dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid. Niet toevallig onderwerpen die ook passen in het stramien van de Wet Weerbaarheid Kritieke Entiteiten, zoals waarschijnlijk in Q3 van 2025 wordt vastgesteld. Naar mijn bescheiden mening is de dreigingsdriehoek ook te gebruiken voor de vereisten uit die wet.

Goed.

We beginnen met dreigingen. Die komen voornamelijk van buiten, uit de territory. Dat kan van alles zijn: bijvoorbeeld sabotage, natuurrampen, stroomuitval en grote branden. Welke dreigingen relevant zijn is afhankelijk van je organisatie. Ik zal er straks nog een paar noemen, ter illustratie, maar dat lijstje is verre van volledig. Kennis van je eigen bedrijf en sector is dus essentieel.

Soms komen dreigingen ook van binnen, dan heet het insider threat. Als het niet gaat over rancune of wraak, dan is de insider threat vaak toch gestuurd vanuit de territory. Daarom zie ik het vooral als externe dreiging die als modus operandi van binnenuit de organisatie optreedt.

Kwetsbaarheid gaat over de fragiliteit van je organisatie. Het zijn de zwakke plekken in je bedrijf, soms omdat er achterstallig onderhoud is, je onvoldoende vakbekwaamheid in dienst hebt of slechte besluitvormingsstructuren hanteert. Maar het kan ook zijn dat je organisatie zo strak in zijn bedrijfsvoering zit dat alle redundantie is verdwenen en elke verstoring een groot effect heeft.

Of, ook niet ondenkbaar, dat je zo afhankelijk bent van anderen dat een storing bij hen het einde van jouw proces is.

Weerbaarheid tenslotte is de som van maatregelen die je neemt om de dreigingen en kwetsbaarheden te managen. Door ongewenste gebeurtenissen te voorkomen, te bestrijden en op te ruimen.

Als het goed is houden de dreigingen, kwetsbaarheden en weerbaarheid elkaar in evenwicht. Vaak afgezet tegen reguliere normeringen die volgen uit een risicomatrix. Daarmee zou de veiligheid, continuïteit en reputatie van je bedrijf voldoende geborgd moeten zijn, ondanks problemen als geelwassen en fundamental risk.

Onvree

Maar daar gaat het nu niet over.

De volgende stap van de dreigingsdriehoek is de toevoeging van triggerscenario’s en het weerbaarheidsprofiel.

Met de toenemende polarisatie in onze samenleving, de veranderingen in het klimaat en de geopolitieke ontwikkelingen komt het evenwicht in je dreigingsdriehoek onder druk te staan. Er zijn hybride dreigingen ontstaan die tornen aan de weerbaarheid van je organisatie. Extremer klimaat zorgt voor escalatiefactoren, waardoor je geïnventariseerde scenario’s erger uitpakken dan gedacht. En als het echt mis gaat komen we zelfs in een artikel 5 situatie terecht; onvree of zelfs oorlog.

Dan raakt je dreigingsdriehoek uit evenwicht. Net zoals in de reguliere CAF moeten de ontwikkelingen in de territory, fragiliteit en weerbaarheid elkaar in evenwicht houden om in control te blijven over je processen. Binnen die context is het steeds belangrijker om vast te stellen welke triggerscenario’s je bedrijf of organisatie plat kunnen leggen.

Ongeacht de kans. Het gaat puur om het effect.

Die triggerscenario’s moeten een passend weerbaarheidsprofiel hebben. Ze zijn maatgevend voor alle maatregelen die je neemt. Pas bij de keuze van de maatregelen komt de kans om de hoek kijken, in de afweging tussen kosten en effectiviteit. Want omdat je niet alles kunt oplossen moet je kijken hoe je de meeste hoeveelheid zinvolle veiligheid koopt.

Daarmee is de hele dreigingsdriehoek wel in beeld gebracht op hoofdlijnen. Ik zet nu nog één stapje verder, waarbij ik iets dieper inga op de systematiek achter dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid.

Dreigingsdriehoek
Totaaloverzicht van de dreigingsdriehoek

Dreigingen

Om te beginnen met dreigingen.

Veel organisaties beschikken al over een regulier risk- & safetymanagement, sommigen zelfs ook nog over business continuity- en securitymanagement. Daar komen al heel veel dreigingen uit die je kunt toepassen in de dreigingsdriehoek. Kijk daarbij in eerste instantie vooral naar de effecten. De kans is pas iets wat je later toevoegt bij het zoeken naar een efficiënte benadering van dreiging, kwetsbaarheid en weerbaarheid.

Wat hier weerbaarheidsanalyse is genoemd, is losjes gebaseerd op de WWKE. Daarin moeten kritieke entiteiten kijken naar de factoren die de continuïteit van de bedrijfsvoering bedreigen, en wel zodanig dat de functionaliteit voor de samenleving niet meer beschikbaar is.

Als de boel plat gaat, dus.

Achter hybride dreiging zitten boeven. Types die het op jouw bedrijf gemunt hebben. Denk dan aan zaken als cyberattacks, sabotage, afdreiging, desinformatie, chantage, vernieling, spionage, bedreiging, smokkel, oplichterij en ondermijning, die passen bij een staat van onvree. In een verder geëscaleerde situatie zou het zelfs kunnen leiden tot aanslagen en terrorisme.

Dan kruip je al langzaam richting artikel 5, de activering van de NAVO in een oorlogssituatie. Afhankelijk van je bedrijf of organisatie is die dreiging al dan niet realistisch. Daar ga ik hier nu niet verder op in.

Evert Reydon en Louw de Jager (werkzaam voor de Inlichtingendienst Buitenland) waren in 1961 in de Sovjet-Unie gearresteerd op beschuldiging van spionage en veroordeeld tot lange gevangenisstraffen. Ze werden vervroegd vrijgelaten en arriveerden uiteindelijk op 4 december 1963 op Schiphol. Foto ANP

De WWKE vraagt ook om te kijken naar de effecten van klimaat- en natuurrampen. Dan kom je al gauw bij extreem weer, overstromingen of juist veel droogte. Deze categorie kent een aantal dreigingen die op zichzelf staan, zoals overstromingen, windhozen en aardbevingen.

Maar sommige aspecten zijn vooral escalatiefactoren. Ze verergeren ‘normale’ disrupties, zoals bijvoorbeeld extreme hitte of kou tijdens vervoersstoringen.

Kwetsbaarheden

Dreigingen werken vervolgens in op kwetsbaarheden in en rondom je organisatie. Ik heb kwetsbaarheden onderverdeeld in vijf generieke categorieën:

  • Primair proces; de stappen in je productieproces
  • Ondersteunende processen; dat wat je nodig hebt om de primaire processen te laten functioneren. Denk aan nutsvoorzieningen zoals stroom, drinkwater en telecom. Heel vaak vinden we die zo vanzelfsprekend dat we er niet eens meer bij stil staan dat het uit kan vallen.
  • Kritieke derden en co-makers; dat zijn alle andere zelfstandige partijen die in jouw proces een vitale rol spelen.
  • Supply chain gaat over de kwetsbaarheden in alle toeleveranciers en contractors die je inhuurt. Welke daarvan zijn essentieel om je bedrijfsvoering overeind te houden en welke vormen mogelijk zelfs een dreiging bij wijze van spionage en insider threat?
  • Tot slot de kwetsbaarheden uit andere sectoren, zoals energiebedrijven.

Waar kun je bij kwetsbaarheden onder andere aan denken?

  • Achterstallig onderhoud
  • Gedateerde technologie
  • Onvoldoende gekwalificeerd personeel
  • JIT (Just In Time) productie
  • Halffabricaten uit veel verschillende landen
  • Beperkte noodstroomvoorzieningen
  • Data in beheer bij derden
  • Ligging onder in een dal of vlak naast een grote rivier
  • Gevaarlijke buren, bijvoorbeeld waar dangerous goods worden gebruikt of opgeslagen
  • Grote afhankelijkheid van brandstoffen

Weerbaarheid

Weerbaarheid is de manier waarop je de combinatie van dreigingen en kwetsbaarheid beheersbaar maakt. Ik hanteer daarbij een denkmodel met vier categorieën van lines of defense. Elke categorie kent zijn eigen bijdrage en meerwaarde in het gehele systeem. De totale weerbaarheid wordt uiteindelijk bepaald door de som van de maatregelen die je neemt om de dreigingen en kwetsbaarheden te managen.

Daarbij past ook de Strategie van het Zijn: Fleet in Being.

Verhoging dijk bij Rilland Bath op 22 februari 1953. Actieve respons op de Watersnoodramp.

Omdat achter de verschillende typen dreiging een boef kan zitten moet je er rekening mee houden dat een aanval kan bestaan uit het slopen van de weerbaarheid, net zo lang tot je maatregelen falen.

Anders gezegd: behalve bij voorkomen & vermijden verhoogt elk beroep op een line of defense de fragiliteit van je organisatie. Bijvoorbeeld als een stroomstoring leidt tot het aanspreken van je noodstroom is er (mogelijk) geen line of defense meer over als de noodstroom uitvalt of wordt gesaboteerd.

Dit zijn de vier categorieën:

  • Voorkomen & vermijden; daarmee wil je dat het risico zich niet voor kan doen. Iets wat in de arbostrategie bronbestrijding wordt genoemd. Als je wilt voorkomen dat mensen vallen, laat ze dan niet op hoogte werken. Denk in het kader van dit blog bijvoorbeeld aan opslag van data in eigen beheer in plaats van in the cloud, ga niet in een dal of uiterwaard bouwen, gebruik geen gevaarlijke stoffen, compartimenteer ruimtes en luchtbehandeling, enzovoorts.
  • Passieve respons richt zich op het aanbrengen van redundantie (in tijd en ruimte) en multifunctionaliteit. Leg systemen dubbel aan, leidt mensen voor meerdere taken op, regel noodstroom en uitwijkposities. Compartimentering is ook een passieve respons, net als afstand en afscherming. Passieve respons reageert automatisch en wordt direct toegepast als het nodig is.
  • Actieve respons is je calamiteitenorganisatie. Monteurs, BHV’ers, crisisteams, alles wat je nodig hebt om een bijdrage te leveren aan de incidentbeheersing. Dat is natuurlijk sterk afhankelijk van je totale risicoprofiel. Maar ook van de tijd dat je operationeel wilt blijven. In het stuk over fragiliteit heb ik dat adaptatie genoemd: de manier waarop de organisatie zich aan kan passen aan veranderende omstandigheden. Belangrijke vragen bij actieve respons liggen rondom paraatheid en opschaling. Wat is de startresponse in opkomsttijd en sterkte? En wat kan ik er nog bij organiseren met een opschaling? De ultieme actieve respons is trouwens sluiting: hoe ga je dicht, wie besluit dat en wat ga je daarna doen?
  • Dat is tevens het bruggetje naar recovery. Recovery wordt nog te weinig gezien als een waardevolle weerbaarheidsstrategie. Hoe overkom je de schade, hoe snel kun je weer produceren en wat heb ik daar voor nodig; dat is de centrale vraag. Wil je zelf kritieke assets op voorraad, of heb je een waakvlamovereenkomst? Kun je zelf repareren, of doet je maincontractor dat?

Als het gaat om weerbaarheid zeg ik vaak dat je eigenlijk een vergiet probeert te beveiligen. Je doet je best om alle gaatjes af te dichten, maar om te voorkomen dat de boel overloopt kun je niet alles afsluiten. Die gaten moeten dus optimaal gemonitord worden.

Dat is de vijfde line of defense: (shared) situational awareness. Op elk moment moet er een adequaat beeld van de situatie bestaan, zodat je weet dat je in control bent.

Meldkamer politie Amsterdam in 1951. Toen was shared situational awareness nog heel wat anders

Daarvoor heb je zaken nodig als een centrale meldkamer, camerabewaking, misschien aangevuld met infrarood of geluiddetectors. Je moet surveilleren, misschien zelfs wel playbook scenario’s aflopen. En je moet testen, redteamen en je systeem op de proef stellen. Werkt het zoals je wilt?

Triggerscenario’s

Het beschrijven van triggerscenario’s is de laatste stap in de analyse met de dreigingsdriehoek. Welke scenario’s leggen de boel plat? Wat zijn daarin de (single) points of failure? Hoe kunnen we dat voorkomen? Hoe robuust is het weerbaarheidsprofiel; kan het tegen een stootje of gaat het gelijk down?

Voor de meeste organisaties zal de uitval van stroom een triggerscenario zijn. Zeker als de storing meerdere uren tot misschien nog wel dagen aanhoudt. Om maar niet te spreken over weken.

En vergeet daarbij de Regel van Hermans niet: ook wat niet fout kan gaan, zal uiteindelijk fout gaan.

Verdeel het scenario zo nodig onder in subscenario’s, gebaseerd op de meest waarschijnlijke storingsoorzaken. Bijvoorbeeld een externe storing bij je leverancier, sabotage aan kabels, uitval eigen transformators, noem maar op. Beschrijf je beheersmaatregelen, test ze en bepaal of het totaal van dreigingen, kwetsbaarheden en weerbaarheid genoeg is op je triggerscenario.

Of dat er nog iets bij moet.

Meestal wel.

Succes!

In staat van onvree

2 mei 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

In staat van onvree is een wandergids over oorlog. Niet zozeer klassieke oorlog als wel de hybride variant op de dunne grens met crisis. Eigenlijk die waar we nu middenin zitten. Een rondleiding door een serie blogs waarin antinaïviteit een belangrijke rol speelt.

“Wherever there is a human being, there is an opportunity for crisis.” Seneca

Een van de boeken waarvan bij mij achteraf meer is blijven hangen dan ik vooraf had gedacht is The age of unpeace van Mark Leonard. Vooral door dat concept van unpeace, dat zich overigens niet lekker laat vertalen met het Nederlandse onvrede. Dat voelt toch als een andere betekenis.

Ik spendeerde er daarom wat online zoektijd aan en kwam via het Engelse unfrith, wat ook unpeace betekent en voornamelijk in de Middeleeuwen werd gebruikt, bij onvree uit.

In staat van onvree.

Dat is beter.

Oorlog

En gelijk een mooie brug naar deze wandergids over oorlog.

Ongemerkt had ik de afgelopen jaren al weer een flink aantal blogs geschreven over oorlog en onvree. Natuurlijk die over de Verbeelding van de verloren stad, maar ook wandelend herdenken over de Waalsdorper vlakte  en het Ereveld Loenen. Net zo handelt Schuld en schaamte van de overlever over oorlog en trauma.

In die blogs ging het nog voornamelijk over klassieke oorlog, niet over onvree. Dat veranderde in 2021. In overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie vroeg ik me voor het eerst af of we oorlog niet moesten gaan zien als een crisis van de toekomst. Daarover schreef ik op 4 november 2021 onder meer het volgende:

“ Deze week hoorde ik namelijk ook een podcast over de crises van de toekomst. Veel over klimaat en cyber, allerlei tips over flexibele systemen en vertrouwen op experts. Ik hoorde niemand over oorlog, niemand over onderschatting en amateurisme. Want wat als de laatste oorlog in Europa nog niet achter ons ligt? Is dat niet de ultieme crisis waar we ons op dienen voor te bereiden?

Sommige crises zijn van alle tijden, maar slaan af en toe een tijdje over en dan lijkt het net of het voorbij is. Dat wij in Europa toevallig sinds 1945 van oorlog verstoken zijn gebleven zegt helemaal niets over de jaren die nog gaan komen. Misschien dat voor de inventarisatie en evaluatie van sommige crisistypen literatuur daarom meer achtergrond biedt dan alle theorieën van experts bij elkaar. Dus leest, crisismanagers! Alsof je leven er van afhangt.”

Intussen zijn we ruim vier jaar verder en moeten we concluderen dat oorlog niet meer een crisis van de toekomst is, maar eentje van nu.

Dat is gelijk ook de eerste conclusie die ik trok na het herlezen van de blogs uit deze wandergids: het onderscheid tussen crisis en oorlog is heel dun en nauwelijks te zien, als ie er al is.

Dat is dus onvree.

Tekening van Wendy Kiel over het congres Veerkracht van Nederland waar ik ook David Betz uit citeer.

Mogelijk zelfs culminerend in een burgeroorlog, citeerde ik in dit blog hoogleraar conflictstudies David Betz.

Zou iemand zich daar al op het voorbereiden zijn? Is die crisis al ergens op het netvlies?

Crisis Awareness

Daarop besloot ik met het Crisis Awareness Framework een analyse te maken over al die blogs die je onderaan dit verhaal bij Bloglist ziet. Ik maakte er dit rijtje conclusies van:

1. Onvree en crisis

De belangrijkste conclusie heb ik al genoemd: er is geen of slechts een ragfijn scheidinkje tussen crisis en unpeace, onvree. Omdat je als crisismanager er altijd vanuit moet gaan dat het erger wordt, is één van de volgende stappen mogelijk een burgeroorlog of zelfs een echte oorlog. Al weet niemand hoe die er uit gaat zien. Want het is altijd crisis, alleen niet altijd evenveel.

Hetgeen in de praktijk betekent: in je risicoanalyses moet oorlog en onvree je primaire referentiekader worden. Niet alleen geld, veiligheid en reputatie.

2. Complexiteit

Een tweede belangrijk punt is de scope van je analyse, het betrekkingsniveau. Afhankelijk van wat je precies beschouwt, lopen territory en fragiliteit op een complexe manier in elkaar over.

Als je alleen naar de fragiliteit van Nederland kijkt, zijn de EU, NAVO en de rest van de wereld je territory. Maar als je kijkt naar de fragiliteit van de EU of de NAVO, verandert de territory en daarmee ook de fragiliteit.

Fragiliteit en territory zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vormen derhalve een multipliciteit. Accepteer die complexiteit en versimpel het niet door een te makkelijk waardeoordeel.

Brand in de Rijksdag

Dat zie je onder andere terug in de blogs Het failliet van zelfredzaamheid en De fundamental surprise van het Westen. Die beschrijven het verdwijnen van veerkracht uit een samenleving door dom beleid dat alleen gericht is op kosten en niet op waarden.

Hetzelfde domme beleid leidt ook tot blindzicht en een fundamental surprise, waardoor het neerschieten van de MH17 niet als oorlogsdaad is aangemerkt.

3. Naïviteit

Een van de grootste risico’s voor de rechtsstaat (en daarmee het draagvlak om moeilijke besluiten te nemen) is naïviteit. Het geloof dat democratische structuren vanzelf behouden blijven en dat checks and balances altijd werken, is een gevaarlijke illusie.

Dit zien we terug in gevallen waarin:

  • Men zich onvoldoende beseft wat het verschil is tussen een foutdenker en een conflictdenker en meent er met rationele argumenten uit te zullen komen.
  • Zelfredzaamheid faalt, omdat mensen aannemen dat systemen uit zichzelf blijven functioneren zonder actieve betrokkenheid.
  • Desinformatie zich verspreidt, omdat burgers te veel vertrouwen op de intenties van media en politieke actoren. Zie bijvoorbeeld het blog Spoken, waarin meerdere voorbeelden staan hoe de Amerikanen zich met foute informatie een oorlog inrommelden.
  • Mensen denken dat de waard is zoals zijn gasten en veronderstellen dat de ander hetzelfde Westers waardepatroon heeft als zij.

4. Antinaïviteit

Het toverwoord is hier dus antinaïviteit. We moeten antinaïef worden.

Geloof niet dat de meeste mensen deugen, zorg voor opties (veel plannen B t/m Z). Wees intolerant voor de intoleranten. Houd altijd de Regel van Hermans in je achterhoofd: ook wat niet mis kan gaan, zal mis gaan. En verstevig de rechtsstaat tegen misbruik: Wat als de president zijn verstand verliest.

Want het is ook altijd onvree, alleen niet steeds even veel.

Daar moet het (politiek) systeem dus wel tegen kunnen. Voer een stresstest uit, maak kritieke systemen redundant en zie crisis en onvree niet als uitzondering, maar als inherent onderdeel van onze werkelijkheid.

5. Vijand

Een belangrijk ander punt leerde ik van Gijs Tuinman en beschreef ik in Externe crisis als strijd. Het is de vijand (of de boef) die bepaalt of de oorlog dan wel onvree is afgelopen. Daar kun je dan tevens uit afleiden dat het ook de vijand is die jou als opponent uitkiest. Zelfs als je niet op strijd of ruzie uit bent.

Je moet je dus altijd blijven voorbereiden op oorlog of onvree. Door je defensie zichtbaar en onzichtbaar op orde te hebben met een offensieve capability.

Symbolische ontwikkeling van een crisis. In het eerste plaatje koppelt zich een vijand aan de territory van jouw systeem. In het tweede plaatje ontstaan er schurende verbindingen en strakke koppelingen. In het laatste plaatje kantelt de territory en is het systeem in crisis. In deze longread over het Crisis Awareness Framewerk vind je de complete uitleg.

6. Triggerincidenten

Wat een rondgang door de blogs ook laat zien is dat er in verregaande staat van onvree altijd een triggerincident is die de vlam in de pan laat slaan.

Kijk maar naar de brand in de Rijksdag. Kennelijk hadden ze zo’n incident nodig om de boel op scherp te zetten. In het blog Spoken worden staaltjes van Amerikaanse oorlogsspinnerij beschreven: allemaal triggerincidenten.

De MH17 is wat dat betreft een bijzondere vorm van een triggerincident geweest. Een test om te kijken hoever je kan gaan nadat je een landsdeel van de buren in bezit had genomen.

Daarbij hoort ook het gebruik van ‘plausible deniability’, de ontkenning van landen over hun betrokkenheid bij bepaalde acties, ondanks duidelijke aanwijzingen van het tegendeel.

Conclusie

Het concept ‘onvree’ verwijst naar een situatie waarin de afwezigheid van openlijke oorlog niet gelijkstaat aan vrede. In plaats daarvan bestaat er een voortdurende staat van spanning en conflict, vaak gekenmerkt door subtiele en indirecte vormen van agressie, zoals desinformatiecampagnes om sociale onrust te zaaien en politieke verdeeldheid te vergroten.

Maar mogelijk ook door sancties, sabotage en spionage.

In een staat van onvree is antinaïviteit essentieel. Dit betekent het ontwikkelen van een kritische en waakzame houding ten opzichte van informatie en gebeurtenissen, maar ook het erkennen van de complexiteit van crises en het vermijden van simplistische verklaringen.

Dit alles verandert overduidelijk het werk van de crisismanager. Werk aan de winkel, dus. Binnenkort meer blogs over onvree en hybride dreigingen.

Bloglist

Wandergidsen zijn bedoeld om in de veelheid aan blogs op Rizoomes wat hulpstructuren aan te bieden en een rode draad te weven uit losse verhalen.

Voor deze zesde wandergids maakte ik gebruik van onderstaande bloglist, onderverdeeld naar vier elementen van het Crisis Awareness Framewerk. De eerste zes zijn gekoppeld aan triggerincidenten, de volgende zes aan territory en fragiliteit en de laatste drie aan herdenken, bij wijze van Museum of Accidents.

Ook relevant zijn De Dreigingsdriehoek, die geschreven werd na dit blog over onvree. En de Strategie van het Zijn, over Fleet in Being. Allemaal in het kader van de Maand van de Onvree.

Jongensrampen

5 april 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 7 minuten

Jongensrampen is een satirische uitgave uit 1852. Twaalf steendrukplaten met bijschriften, meer is het niet, maar leuk is het wel. En op een website over crisis mag het zeker niet ontbreken. Want wie weet eigenlijk wat een jongensramp is?

De anonieme auteur van jongensrampen gooit er gelijk de beuk in. De verheerlijking van de kinderjaren is zwaar overdreven, schrijft hij. Die dichters snappen er helemaal niets van, Nicolaas Beets niet, Werumeus Bunning niet, Van Alphen niet en Da Costa ook niet.

“Als wij des dichters taal hooren, waarde lezer, over den toestand en de denkbeelden van kinderen, dan vinden wij al zeer weinig overeenkomst in hetgeen zij bezingen en wij ondervonden. Ten minste beken ik nederig, dat ik nooit op blaauw-satijnen kussens geslapen heb, – nooit mijn jasje uitgetrokken heb om het aan arme kinderen te geven, – nooit van leergierigheid blakende naar den schooltijd gewenscht heb – en nooit dankbaar geweest ben voor straf, – al verdiende ik die ook.”

Dus zet hij dat maar even recht.

“Want werkelijk, daar bestaan kinderrampen, physieke en morele pijnigingen voor de jeugdige ligchamen en gemoederen met welke de kleinen aanhoudend te worstelen hebben, zonder de wijsheid, en de ondervinding en de wereld- en menschenkennis en alle andere mooije dingen, welke de groote menschen bezitten – of zeggen te bezitten – om de hunne te overwinnen.”

Het boekje werd gemaakt door Koenraad Fuhri, volgens de digitale bibliotheek der Nederlandse letteren (DBNL) een verdienstelijk uitgever. “In 1855 vertrok Fuhri, door tegenspoed in zijn al te groote ondernemingen teleurgesteld, naar Amerika, waar hij te New-Orleans een nieuwen boekhandel oprichtte, doch reeds drie jaar later op nauwelijks 44-jarigen leeftijd aan de gele koorts stierf.”

In twaalf miniatuurtjes met een pentekening legt de auteur de verschillende jongensrampen uit. Ik keek er eens door de oogharen overheen en ontwaarde zes patronen van ellende waar de opgroeiende jongeling zich tegen moet verweren. Als je op de afbeelding klikt wordt ie groot.

1. De crisis begint

I geboorte
II eene min

De crisis begint al bij de geboorte. Niemand wordt gevraagd geboren te worden, het overkomt je gewoon, zoals trouwens heel veel in je leven. Het is daarom altijd crisis, is mijn stelling, alleen niet altijd even veel. Want wat jij wilt, willen anderen ook. Zo begint de strijd al vroeg, terwijl je nog afhankelijk bent van anderen.

Zoals van ‘eene min.’

In plaats hiervan kan zij uren lang uit het raam liggen kijken, als er een orgeldraaijer voor de deur staat, als er een oploopje is, of de grenadiers voorbij komen, en merkt het niet als gij ’t onderste boven zijt gevallen, en met uw gezigt tegen den grond ligt.

Hulpeloosheid sucks, zoveel is duidelijk.

Heb geduld. Lijdzaamheid is een uitstekende crisisbestrijdingsmethode.

2. Opkomend bewustzijn

III wangknijperij
IV uitgedost

Langzaam komt het karakter op, wordt het kind bewust van zichzelf. Maar zo voelt het niet, het wordt uitgedost als een pop, er wordt mee gepronkt op straat en zijn wangen verknepen als ware het een citroen, zo lees ik.

“Op uw tweede jaar heet gij, hondje, poesje, snoepertje, en op uwe wandelingen zetten al de kinderlievende voorbijgangers hunne monden tegen den uwen aan, en zoo de meid die u draagt mooi is, zijn er altijd vele oude heeren – bouwvallige oude muren met ligtzinnige opschriften, – die haar aardigheden zeggen en u in uw wangen knijpen
als of zij een citroen uitpersten.”

Metacognitie is iets prachtigs, maar je moet er wel wat te drinken bij hebben. Willem Kloos zei het al.

De lijdzaamheid duurt voort.

3. Onmacht binnen

V afmeten
VI zondags kleed

In fase drie neemt de fragiliteit van de kleine jongen nog maar langzaam af. Zodra de buurvrouw komt met haar Pietje, moet er gemeten worden wie de langste is en dat is hij dus niet. Tot overmaat van jongensrampen is die Piet nog een watje ook.

Wat ook niet helpt: de kleren zijn heilig. Er mogen geen gaten in, vlekken op of scheuren door.

“Gij zijt een slagtoffer van uwe kleêren: want niet alleen dat gij er aan alle kanten uitgroeit, hetgeen zeer leelijk staat, maar uw persoon wordt er geheel aan opgeofferd.”

Crisis awareness begint niet voor niets altijd met kijken naar je eigen fragiliteit. En die van je kleedje.

4. Buitenmacht

VII kostschool
VIII dokterij

Na de eigen fragiliteit te kennen richt de blik zich op de buitenwereld, de omgeving, territory. En daar schuilen duistere krachten, zoals de dokter die met zijn injectiespuit vreemde dingen wil. Maar de kostschool spant de kroon, het tochtige koude hok waar je al om vijf uur op moet staan om bij een vette kaars aan de studie te gaan.

“Na uw sober en niet altijd eetbaar maal, gaat gij weder werken, tot dat gij naar de togtige slaapkamer wordt gestuurd; dan denkt gij na over uw lief tehuis, over uwe moeder die u liefkoosde, en over uw gelukkig leven aldaar: en gij gevoelt dat gij alleen zijt, alleen onder vreemden en zonder iemand, die hart voor u heeft, en de tranen loopen langs uw bleekgeworden gezichtje.”

Leven valt niet mee. Maar dankzij de Stoa weten we dat het niet gaat om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet. Daar ligt de basis van weerbaarheid, de start van de jongensrampbestrijding.

Jazeker.

5. Op proef

IX kalverliefde
X uit je kleren gegroeid
XI tussen vleesch & visch

Langzamerhand neemt de complexiteit van de omgeving toe en van Cynefin weten we dat probing een probaat middel is om grip te krijgen op de wereld. Maar dat leidt niet altijd tot succes.

“Nu zijt gij een Mijnheer geworden; maar het gaat u nog niet goed af, en gij beweegt u in uw rok even gemakkelijk, alsof hij van hout was gemaakt. Gij bevindt u in die dubbelzinnge positie die men noemt ‘tusschen vleesch en visch’: gij zijt vijf voet lang, en de booijen noemen u ‘jongeneer’; gij rookt, maar gij wordt misselijk; gij zijt geen jongen meer, en nog geen heer; uw hoofd is opgevuld met zinnen uit Cicero en Homerus, maar in de gewone conversatie kunt gij geen woord zeggen.”

Toch zit er niets anders op dan de fragiliteit te blijven toetsen aan de territory. Jongensrampen volgen het hart, hoofd en de handen. En dat allemaal volgens de wet van Barry: vooral doorgaan.

6. Uit het nest

XII uitvliegen

“De tijd waarnaar gij zoo verlangd hebt is dáár; den drempel zijt gij overgegaan die u in de maatschappij voert: de wegwijzer wijst u hel levenspad aan.”

Maturiteit is een mooi begrip, het geldt zowel de mens als zijn omgeving, zijn organisaties en systemen. Wat we van jongensrampen leren is dat ellende vormend is.

  • Eerst ben je afhankelijk van anderen; zo begint het altijd
  • Langzaam wordt je bewust van jezelf. Metacognitie is king.
  • Daarna schaal je in tussen fragiliteit en robuustheid; de capability van je intern crisismanagement
  • Vervolgens verhoudt je jezelf met je omgeving, je territory. Je past je aan (adapteert) of verandert jezelf (transformatie)
  • Wat volgt is het uitproberen, testen en continu adapteren dan wel transformeren
  • Tot je groot genoeg bent om uit te vliegen, het zelf te doen.

En dan begint het gesodemieter opnieuw. Je eigen jongensrampen PDCA.

Wie de hele uitgave over jongensrampen wil lezen, vervoege zich bij deze link van de DBNL. Ik heb de mazzel van een origineel exemplaar, al ligt die helemaal uit elkaar. Maar compleet is hij wel; het gaat er niet om wat het is, maar wat je er mee doet. Bijvoorbeeld een blog maken met foto’s uit eigen boek.

Hoe leuk is dat?

Wij zijn de tijden – Beatrice de Graaf

16 februari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

In ‘Wij zijn de tijden’ van Beatrice de Graaf is de Huizinga-lezing 2024 integraal opgenomen, met daarnaast nog een interview en wat wetenswaardigheden over de Huizinga-lezing. Geschiedenis in crisistijd is de ondertitel en dat is precies waar het over gaat. De Graaf breekt een lans voor de narratieve geschiedschrijving, kennis met een boodschap; om hoop te bieden in moeilijke tijden. Ik las het met instemming en als pleidooi voor zachte robuustheid.

Mijnheer Aalbers gaf geschiedenisles op mijn middelbare school. Het was een stereotypische historicus, altijd gekleed in een bruine corduroybroek en een donkergroene coltrui, met een rood-gele schotse sjaal om zijn nek en een kapsel ‘wind-van-alle-kanten.’

Maar wat kon hij goed vertellen.

Als hij bijvoorbeeld uitleg gaf over middeleeuwse ridderruzies liep hij heen en weer voor de klas, zijn armen bewegend alsof hij een zwaard vasthield. Het mooiste was zijn pijl-en-boog mime. Dan stak hij eerst beide armen naar voren, de één iets verder dan de ander. Vervolgens ging zijn rechterarm langzaam naar achter tot hij zijn hand naast zijn oor had en zijn elleboog achter zijn rug uitstak.

Daarna spreidde hij zijn vingers van de rechterhand; de pijl was los. Maar ik kan me niet meer herinneren of hij ooit iemand geraakt heeft.

Vertel beeldend, geef er kleur, kraak en smaak aan. Het moet een esthetisch genot zijn, het verhaal zelf moet al troost en verlichting bieden. Het mag ook best wat dramatisch zijn als aan de historische voorbeelden maar recht wordt gedaan – het moeten geen verzinsels worden.

Vormen van geschiedschrijving

Dat is de eerste les van Huizinga, door De Graaf narratieve geschiedschrijving genoemd. De nadruk ligt op het vertellen van verhalen, al dan niet met een literaire insteek, die niet alleen gebeurtenissen beschrijven, maar ook betekenis en samenhang geven aan het verleden. Dat helpt mensen om grip te krijgen op complexe ontwikkelingen zoals crises.

Het is de tegenhanger van analytische geschiedschrijving. De klassieke, wetenschappelijke benadering waarin historici gebeurtenissen zo objectief mogelijk proberen te verklaren op basis van feiten en bronnen en waarin Huizinga wat minder fans heeft rondlopen.

Op 13 februari vond de aftrap plaats van de Adapt! Academy, waar Beatrice de Graaf ook onderdeel van uitmaakt. Hun doel is meer kennis en kunde opbouwen om samenlevingen voor te bereiden op toekomstige crises. De relatie tussen praktijk en theorie speelt daarbij een belangrijke. Een discussie met een panel praktijkdeskundigen vormde daarom één van de programma onderdelen.

Daarnaast bestaat er zoiets als morele geschiedschrijving. De Graaf pleit voor een benadering waarin historische verhalen niet alleen worden gebruikt om het verleden te begrijpen, maar ook om lessen te trekken voor het heden en de toekomst. Ze haalt Augustinus en Johan Huizinga aan als voorbeelden van historici die geschiedenis gebruikten om morele deugden en perspectief te bieden.

Tot slot noemt ze de toekomstgerichte geschiedschrijving. De Graaf stelt dat geschiedenis niet alleen een terugblik is, maar ook een middel om actief de toekomst te beïnvloeden. Zo kan geschiedenis inspiratie en hoop bieden om in tijden van crisis positieve verandering te stimuleren.

Dat brengt haar tot de tweede les van Huizinga.

Bedenk een narratief dat het heden bekijkt vanuit een doorgaande lijn van verleden naar toekomst waarbij die lijn gekleurd wordt door de bovengenoemde uitgangspunten: vrede en recht.

Waarna De Graaf ook nog de vier deugden noemt die in het narratief zouden kunnen passen, van oorsprong overigens stoïcijns: wijsheid, moed, rechtvaardigheid en beheersing. Later werden ze aangevuld met geloof, hoop en liefde en gepromoveerd tot de zeven kardinale deugden.

Om te bewerkstelligen wat ik van Benedictus had geleerd: als het goede maar gebeurt.

Certitudo

Al met al pleit De Graaf voor een benadering van geschiedenis die niet alleen feiten presenteert, maar ook een handelingsperspectief. Teneinde veerkracht en hoop te bieden in onzekere tijden en crises. Daarmee maak je een samenleving robuuster.

Adapt heeft vier werkpakketten gedefinieerd. Dit zijn de sheets met de onderzoeksvragen van WP1 en WP2, ter illustratie voor de breedte van het programma. Met excuus voor de fotokwaliteit 🙂 Als je op de foto klikt, wordt ie groter.

Niet keihard meetbaar, daarom noem ik het zachte robuustheid, maar het versterkt wel degelijk de koppelingen in je rizoom en je eigen veerkracht. Het sluit mooi aan bij het begrip certitudo, dat De Graaf noemt in het interview dat ook in het boekje is opgenomen.

Certitudo verwijst naar innerlijke zekerheid en vertrouwen. Dat gaat dieper dan alleen fysieke veiligheid en heeft meer te maken met mentale en spirituele zekerheid. In de christelijke theologie wordt certitudo vaak geassocieerd met het vertrouwen in God en de zekerheid van het geloof. Het is een staat van innerlijke rust en zekerheid die je bijvoorbeeld ook ziet bij de Stoa.

En die kan heel robuust zijn, als je maar veel oefent.

De Living Labs zijn één van de interessante projecten uit Adapt.

Ook in de wereldse filosofie wordt certitudo gebruikt, dan als verwijzing naar epistemologische zekerheid, oftewel de zekerheid die je hebt over je kennis en de waarheid. Ik zie het ook als een optimale status van je metacognitie als je wat minder hebt met de term certitudo.

Tegenover certitudo staat securitas. Dat is de meer aardse vorm van veiligheid en robuustheid, maatregelen die je neemt om externe dreigingen te beheersen. In de Romeinse tijd betekende securitas een staat van onbezorgdheid en vrijheid van angst. Het was een ideaal dat werd nagestreefd door individuen en de staat. En velen doen dat nog steeds.

In termen van het Crisis Awareness Framewerk: securitas beweegt zich op de as van fragiliteit en robuustheid, waar certitudo op diezelfde as over zachte fragiliteit en zachte robuustheid gaat. Laat je overigens niet misleiden door de term zacht; een gebrek aan zachte robuustheid kan hard uitpakken.

Eindoordeel

Wij zijn de tijden is een geslaagde poging om eens op een heel andere manier naar crisis te kijken. Zonder afbreuk te willen doen aan feiten en de waarheid pleit De Graaf voor geschiedschrijving met een boodschap. Eentje die richting en hoop geeft in moeilijke tijden en die ik zachte robuustheid noem.

Daarnaast voegt ze interessante religieuze begrippen toe die je ook kan gebruiken als jezelf niet gelooft. Of agnostisch bent, zoals ik. Al eerder had ik veel opgestoken van Benedictus en Ignatius van Loyola en het werk van De Graaf sluit daar mooi op aan.

Ik ben benieuwd of dit een voorbode is van de richting die Adapt op gaat. Dat is het nieuwe onderzoeksplatform dat 13 februari is gelanceerd en waar je in deze bespreking wat fragmenten van terugvind. Check vooral ook zelf hun website.

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de te volle boekenkasten opgeruimd moeten worden: jazeker.

Dit is de honderdste boekbespreking. De andere 99 vind je in het Boekenblog.

Hoe je Crisis Awareness verbetert met Cynefin

2 februari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 11 minuten

Cynefin is een model dat helpt bij het begrijpen van situaties en het kiezen van de juiste aanpak voor probleemoplossing in complexe organisaties en systemen. Het is nauw gelieerd aan het Crisis Awareness Framewerk en alleen daarom al werd het tijd om er eens wat aandacht aan te besteden. Kan ik gelijk mijn grote Cynefin boek bespreken.

Het was tijdens mijn lectoraat Brandweerkunde dat ik het Cynefin model van Dave Snowden voor het eerst op het spoor kwam, ergens rond 2007. Ik verdiepte mij al enige tijd in high reliability organisaties (HRO) toen ik een artikel van hem tegenkwam in de Harvard Business Review: A leaders framework for decisionmaking. Nog steeds de moeite waard om te lezen.

Snowden zelf kwam bij IBM vandaan, waar hij zich vooral bezig hield met kennismanagement en organisatorische complexiteit. Rond 2004 scheidde hij zich af van IBM en startte het bedrijf Cognitive Edge, dat inmiddels is omgedoopt naar de Cynefin Company.

Het is één van de vele naamwijzigingen in het intellectueel erfgoed van Snowden. Regelmatig worden termen en begrippen vervangen door nieuwe, zonder dat er in mijn ogen iets heel fundamenteels veranderd is. In dit blog ga ik dan ook met name in op wat volgens mij structureel hetzelfde is gebleven.

En dat is een framewerk van vier domeinen dat bedoeld is om de gebeurtenissen en situaties in je omgeving te ordenen en te begrijpen. Cynefin is een Welsh woord dat zoiets betekent als leefomgeving of habitat. In het kader van Crisis Awareness kun je het ook vertalen met Territory, is mijn stelling. Cynefin vergroot dus ook je Crisis Awareness.

Het framewerk

Het Cynefin model bestaat uit vier domeinen waarmee je verschillende soorten problemen en situaties kan onderscheiden. Het draait om ordening van oorzaak – gevolg relaties en voorspelbaarheid van gebeurtenissen. Naarmate die relaties veranderen, verandert het domein ook van karakter en wordt een andere besluitvormingsaanpak aangeraden.

De basis voor Cynefin werd indertijd gelegd ten behoeve van het kennismanagement. Daarvoor definieerde Snowden twee assen waarmee hij een kwadrantje maakte. De oerversie uit 1999 zag er als volgt uit:

Het oermodel van Cynefin. Afbeelding komt uit het boek.

Op de verticale as zie je de systeemtypen open en gesloten. Hiervoor gebruikt Snowden ook vaak de term constraints, begrenzingen. Naderhand werd de terminologie van open en gesloten systemen verlaten en ging Cynefin alleen door met een typologie van constraints.

Op de horizontale as is de leercultuur uitgezet: learning of training. In latere versies werd training vervangen door teaching voordat deze terminologie uiteindelijk helemaal verdween. Ik heb dit onderscheid altijd als zeer zinvol beschouwd en maak er nog steeds gebruik van.

Het verschil tussen teaching en learning kan je niet lekker vertalen met het woord leren. Learning is dat je zelf kennis opdoet door het ervaren van gebeurtenissen en situaties. Teaching is het overdragen van geformaliseerde kennis, vaak door een leeragent zoals een docent of instructeur. Overigens in toenemende mate overgenomen door AI-bots en systemen.

Het geeft ook het verschil tussen ervaring en kennis aan, alhoewel die uiteindelijk in elkaar gaan overlopen.

Beide leervormen zijn essentieel voor een crisismanager. Je moet zelf ervaren hoe het is om een wicked problem op te lossen in teamverband, onder tijdsdruk en met grote onzekerheid. Bijvoorbeeld in praktijkoefeningen of tabletops. Learning is in die zin vergelijkbaar met Prohairesis: je leert iets over jezelf in die specifieke context.

Maar daarnaast is er al veel kennis opgedaan door anderen, waarvan het zinvol is dat je die krijgt aangereikt zodat je niet alles zelf hoeft uit te vinden. Dat is teaching; het Museum of Accidents is daar een voorbeeld van. Accidents reveal the substance, Virilio zei het al, en daar dan een heel museum vol van.

Pas nu ik dit blog zit te schrijven merk ik hoe ik onbewust deze elementen van Cynefin in het Framewerk Crisis Awareness heb geschoven en hoe logisch het samenvalt met andere stromingen zoals de Stoa en Accidentology.

Terug naar Cynefin.

Vier domeinen

De essentie van Cynefin is dat je goed kijkt naar de kenmerken van je vraagstuk en de oplossing zoekt met behulp van de vier domeinen. Want sommige oplossingen passen niet bij bepaalde typen problemen. Zo is een sterke planmatige benadering wel geschikt voor complicated issues, maar niet voor complexe problemen. Daar past meer een exploratieve, experimentele werkwijze bij. Ontdekken dus.

Met die twee assen uit het originele model krijg je automatisch vier kwadranten, door Snowden domeinen genoemd. Inmiddels wil hij van het woord kwadranten en assen niets meer weten, omdat dat te veel impliceert dat het afgescheiden gebieden zijn.

Daarnaast zijn problemen ook steeds dynamischer, volatieler en ambigu. Om dat te kunnen volgen moet je model daar dus bij passen, met vloeiende overgangen van het ene naar het andere domein. Juist in de grensgebieden tussen domeinen wordt het spannend. Daarover straks meer. Eerst naar de domeinen.

Plaatje is afkomstig uit het boek. In het midden staan de termen aporetic en confused. Dat is de plek dat je het niet weet. Of zoals aporetisch mooi werd omschreven: “in ernstige denkverlegenheid verkerend”. Geen uitweg zien.

1. Eenvoudig (Clear)

In het eenvoudige domein zijn de relaties tussen oorzaak en gevolg voor iedereen duidelijk. Problemen zijn hier gemakkelijk te identificeren en oplossingen zijn eenvoudig en herhaalbaar. Best practices worden in dit domein vaak toegepast.

Voorbeelden zijn routinematige administratieve taken of productieprocessen, maar ook standaardprocedures bij incidentbestrijding. In de sturingsdriehoek valt het onder skillbased taken en standaard incidenten.

Besluitvorming in dit domein vereist een “Sense – Categorize – Respond” aanpak in de terminologie van Cynefin; kijken, indelen, doen.

2. Gecompliceerd (Complicated)

Ook het gecompliceerde domein kent een duidelijk verband tussen oorzaak en gevolg, maar het vergt expertise en analyse om het goed te begrijpen. Dit domein omvat bijvoorbeeld technische problemen en strategische planning. Er zijn vaak meerdere juiste oplossingen en goed geïnformeerde experts zoals de AGS (Adviseur Gevaarlijke Stoffen) zijn essentieel.

De besluitvormingsaanpak hier is “Sense – Analyze – Respond”. Kijken, denken, doen, voor het gemak. Want denken is in dit geval soms ook wel meten, rekenen en overleggen.

3. Complex

In het complexe domein zijn oorzaak en gevolg alleen achteraf duidelijk. Patronen en oplossingen ontstaan vaak op een onverwachte manier, emergent en spontaan. Dit domein omvat onder andere sociale systemen, media en bestuur. In dit blog over de complexiteitsprincipes van Casti ga ik dieper in op complexe adaptieve systemen, net als in dit verhaal over de Collapse of complex societies.

Besluitvorming volgt de “Probe – Sense – Respond” aanpak. Testen, kijken, doen dus. Zie ook de vier vormen van onzekerheid.

Wendy tekende voor haar scriptie interne communicatie over Cynefin. Hier zie je de uitleg over het complexe domein.

4. Chaotisch (Chaotic)

In het chaotische domein is er geen relatie tussen oorzaak en gevolg. Dit domein vereist onmiddellijke actie om orde te scheppen. Voorbeelden zijn rampen en crisissituaties zoals de Bijlmerramp, waarbij het eerst aankomende voertuig maar gewoon begon met blussen.

De focus ligt op het stabiliseren en het verkrijgen van overzicht voordat men naar andere domeinen kan verplaatsen. De aanpak hier is volgens Snowden “Act – Sense – Respond”.  Uitbreiding voorkomen dus, al zou ik dat toch eerder control, sense, respond noemen. Met een hoog probing gehalte, dat dan weer wel.

Liminaliteit

In the universe, there are things that are known, and things that are unknown, and between them, there are doors.

William Blake (Blake noemde dit de Doors of Perception. Jim Morrison noemde er zijn band naar).

De grens tussen de verschillende domeinen is niet scherp en continu fluïde. Snowden noemt dat liminaliteit, naar het Romeinse woord limen, dat grens betekent. “Liminality is about transitions, about being in-between and crossing treshholds.”

Cynefin anno 2021 met in het groen de liminal space. Afbeelding afkomstig van website Cynefin Co. De A en C slaan op aporetisch en confused. Zie het vorige plaatje uit 2020.

 In het Cynefin-framewerk zijn er twee liminale ruimtes:

  1. De liminale ruimte tussen complex en gecompliceerd: Hier kunnen experimenten en innovaties plaatsvinden voordat ze worden gestabiliseerd en geanalyseerd.
  2. De liminale ruimte tussen complex en chaos: Dit is een ruimte waar innovatie kan plaatsvinden en waar nieuwe ideeën kunnen ontstaan voordat ze worden geordend.

Ikzelf zie liminaliteit meer als een overgangsgebied waarin de demarcatie onduidelijk is, dan als een aparte ruimte. Want dan is het toch of je stiekem allerlei nieuwe domeinen toevoegt onder een andere naam.

Essentialia

Cynefin benadrukt het belang van context en het erkennen van de complexiteit van verschillende situaties. Daar moet je je aan aanpassen. Net zoals in het Crisis Awareness Framewerk. Omdat het niet te doen is een volledige beschrijving en bespreking van Cynefin in een paar A-viertjes te geven, som ik hier de elementen op die ik in de praktijk het meest heb gebruikt.

  • Het onderscheid tussen complex en complicated is het allerbelangrijkst. Complicated is moeilijk, complex is VUCA. Complicated is weten hoe je een computer uit elkaar moet halen en hoe je hem weer werkend kan krijgen door hem weer in elkaar te zetten. Complex is weten dat als je een konijn uit elkaar haalt, je hem nooit meer werkend krijgt.
  • Disrupties zijn vaak complicated, tenzij je het uit de klauw laat lopen. Dan worden ze complex. Disrupties in volle systemen, daarentegen, die functioneren op 100% van hun capaciteit, zullen bij storingen meestal complexe effecten hebben. Je houdt iets over wat nergens meer in past.
  • Alles is situationeel bepaald. Het hangt ervan af. Dat is de enige regel die altijd waar is.
  • Crises zijn vrijwel altijd complex. Pas achteraf begrijp je het, alhoewel je met goed uitzoomen een eind kunt komen.
  • Chaos staat voor mij gelijk aan incident- en rampenbestrijding. Zeker in het begin. Daarvoor heb je allerlei commandovoeringssystemen. Haal die vooral niet door elkaar met Cynefin. Cynefin is geen command & control.
  • De domeinen zijn niet scherp begrensd en lopen in elkaar over.
  • Het zijn ook geen absolute domeinen. Kennis en ervaring doen er toe. Wat voor de één bijvoorbeeld complex is, kan voor een ander complicated of clear zijn.
  • Alle partijen en elementen uit je Territory gedragen zich zoals Cynefin. Afhankelijk van de situatie; het is dus volatiel.

Over het boek

In 2020 verscheen het eerste boek over Cynefin. Weaving sense-making into the fabric of the world, was de ondertitel. Ik las het ten behoeve van dit blog voor de tweede keer en concludeerde dat het voor mij nu in het Clear domein valt. Ik haalde er dus niet heel veel nieuws uit.

Maar voor mensen die nog niet zo bekend zijn met Cynefin is het een prima opstap, zij zitten wellicht nog in het complicated of complex domein met betrekking tot Cynefn. Dan is dit boek wel een aanrader.

Voor mij was obliguiteit wel iets nieuws, weer zo’n typisch Snowden moeilijk woord. Complexe problemen kunnen vaak niet direct worden opgelost. Dan is een indirecte benadering soms effectiever. Kies dan niet voor een rechtlijnige oplossing, maar experimenteer, leer en pas aan om tot een oplossing te komen. Wees flexibel, zegt Cynefin.

Dat is altijd goed, flexibel zijn.

Cynefin is al met al een sterk intuïtief model. Dat maakt het voor velerlei interpretaties vatbaar en dat is ook wat je in dit boek ervaart. Ik vond dat zelf wel inspirerend, maar sommigen zullen het als te weinig wetenschappelijk aanmerken. Dat is denk ik ook de grootste kritiek op Cynefin.

Daarnaast heeft Snowden een grote voorliefde om regelmatig nieuwe abstracte terminologie aan zijn framewerk toe te voegen. Dat maakt het er niet perse eenvoudiger op. Check één van zijn laatste pennenvruchten er maar eens op na, die zit voor mij nog in de liminaliteit tussen chaos en complicated. Hopelijk wordt het ooit clear.

Desondanks ben ik een groot fan van Cynefin. En van de bespiegelingen van Dave Snowden, zoals in dit blog over de noodzaak van kunst voor crisismanagers.

Cijfer: 7,5

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: ja, daarvoor heeft dit model genoeg betekend in mijn ontwikkeling door de jaren heen.

Toegift voor de liefhebber: Snowden heeft voor de EU een fieldguide for complexity & crisis geschreven. Gebaseerd op Cynefin, maar dan nog verder geabstraheerd. Interessant om te bekijken, maar eerlijk gezegd vond zelf ik het te abstract om in de praktijk toe te passen.

Bijlage: spoedcursus complexiteit

Paul Cilliers was een hoogleraar aan de universiteit van Stellenbosch en algemeen erkend expert op het gebied van complexiteit. Hieronder vind je een spoedcursus complexiteit van zijn hand.

Complexity is the result of a rich interaction of simple elements that only respond to the limited information each of them are presented with. When we look at the behaviour of a complex system as a whole, our focus shifts from the individual element in the system to the complex structure of the system. The complexity emerges as a result of the patterns of interaction between the elements.

  • Complex systems consist of a large number of elements.
  • This is necessary but not sufficient. The grains of sand on a beach do not interest us as a complex system; interaction is vital.
  • Said interaction is fairly rich, with every element in the system influences, and is influenced by quite a few other ones.
  • The interactions themselves are non-linear, which guarantees that small causes can have large results, and vice versa..
  • The interactions usually have a fairly short range. As a result, it can be enhanced, suppressed or altered.
  • There are loops in the interactions. The effect of any activity can feed back onto itself, sometimes directly, sometimes after several intervening stages.
  • This feedback can be positive (enhancing, stimulating) or negative (detracting, inhibiting)..
  • Complex systems are usually open systems, they interact with their environment. It is often difficult to define the border of a complex system.
  • Complex systems operate under conditions far from equilibrium. There has to be a constant flow of energy to maintain the organisation of the system and its survival.
  • Complex systems have a history. Not only do they evolve through time, but their past is co-responsible for their present behaviour.
  • Each element in the system is ignorant of the behaviour of the system as a whole, it responds only to information that is available to it locally.

Crisis managen met de Strategie van het Zijn

29 december 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 7 minuten

In alle recente discussies over weerbaarheid mag de Strategie van het Zijn niet ontbreken. Deze strategie is afgeleid van ‘fleet in being’, een oud concept van de marine; door er alleen maar te zijn beperk je het handelingsperspectief van de ander. Toch is het geen bluf, en ook geen dreigen. Het is de Strategie van het Zijn.

Si vis pacem, para bellum; wie vrede wil, bereidt zich voor op oorlog

In 1690 was Engeland in oorlog met Frankrijk. Eén van de slagen zou plaatsvinden bij Beachy Head, maar Lord Torrington adviseerde om de Fransen niet aan te vallen. Hun vloot was superieur en dat zou alleen maar tot verliezen leiden.

Beter was het om in de haven te blijven, zo zei hij. Dan houden we de Fransen hier vast en kunnen ze elders geen schade aanrichten. Ondertussen wachten wij op een gunstiger moment om aan te vallen.

Arthur Herbert (c.1648-1716), 1st Earl of Torrington. Afbeelding is van Wikipedia

Een vloot die niet actief vecht, maar invloed uitoefent door alleen maar te bestaan, weerspiegelt een inherente kracht die Deleuze zou beschrijven als een niet-hiërarchisch netwerk van mogelijkheden in plaats van een lineaire keten van oorzaken en gevolgen. Een rizoom dus. Deze rizomatische structuur veroorzaakt ook onvoorspelbaarheid en vergroot de kans op een onverwachte actie.

Fleet in being

Torrington noemt dat idee een fleet in being, al haalt hij Deleuze en rizomatisch denken er niet bij. De Strategie van het Zijn, zo vertaalde ik het, want in geabstraheerde vorm is Torrington’s idee breder toepasbaar in het crisismanagement.

De kern ervan is dat je een sterke capability opbouwt, maar die niet actief inzet. Je houdt het als optie achter de hand. En dan niet als één optie, maar als een rizoom van mogelijke opties.

Al naar gelang de ontwikkelingen.

Opties die niet alleen jij ziet, maar ook je mogelijke tegenstander, dan wel andere partijen in het veld. Wie weet zien zij nog wel meer opties dan jijzelf, omdat ze ook hun eigen kwetsbaarheden kennen en wat jouw fleet in being daar zou kunnen aanrichten.

Wat hen mogelijk voorzichtiger maakt.

De Strategie van het Zijn maakt zodoende gebruik van psychologische spanning om invloed uit te oefenen. Het creëert urgentie zonder paniek en bouwt anticipatie op bij niet direct betrokkenen. Want die kijken ook mee. En dat beïnvloedt dan weer de onderstroom.

De principes van fleet in being gebruik je in crisismanagement om een strategische balans te vinden tussen zichtbaarheid en terughoudendheid, tijd winnen en tijd manipuleren, hollen of stilstaan. Door onzekerheid te beheren, percepties te sturen en tijdslijnen te controleren, krijg je grip op complexe situaties zonder overhaast of destructief te handelen.

Deze aanpak helpt niet alleen om directe crises te beheersen, maar ook om vertrouwen en strategische voordelen op de lange termijn te waarborgen. Want crisis is een sociaal construct, iets wat door mensen zelf wordt gemaakt. Het is daardoor tijd- en cultuurgebonden en tegelijkertijd ook continu in ontwikkeling. Het is geen statisch begrip, je maakt er zelf onderdeel van uit en jouw handelen interacteert met die van anderen, zowel goedschiks als kwaadschiks.

Strategie van het Zijn

Binnen die context is de Strategie van het Zijn dus een interessante optie om de weerbaarheid van je organisatie te vergroten. Een paar punten op een rijtje.

Volgens het gedachte-experiment van Schrödinger is een kat in een bepaalde experimentele setting zowel dood als levend tegelijk. Alleen door te kijken weet je het, maar daarmee beïnvloed je wel die setting. Poes Mia is een variant op de kat van Schrödinger als ze bij haar favoriete raam zowel binnen als buiten is. En van een fleet in being weet je ook alleen maar hoe sterk die is als je gaat kijken. Daarmee verander je dus wel de situatie zonder dat je de uitkomst van tevoren kent.
  • De Strategie van het Zijn is geen bluf of dreiging. Fleet in being vraagt om een realistisch opgebouwde capability, die alleen door er te zijn wel een dreiging oproept, maar slechts defensief van aard is.
  • Dreigen daarentegen is expliciet, vaak gericht op directe gedragsverandering en daardoor forcerend. Het belangrijkste verschil zit in de mate van subtiliteit, het risico, en de focus op behoud van strategische flexibiliteit versus onmiddellijke actie.
  • En bluf is showen met wat je niet hebt, het is het opwekken van een illusie. Dat is dus ook wat anders.
  • Zijn, dreigen en bluffen kun je natuurlijk ook door elkaar en met elkaar gebruiken. Dat is een soort van uitgebreide Strategie van het Zijn.
  • Met de Strategie van het Zijn koop je in eerste instantie tijd. Je vertraagt de handelingen, maar het is geen besluiteloosheid. Paul Virilio noemt dit actieve stilstand. Want achter de schermen doe je ondertussen van alles.
  • Geen besluit nemen is in crisis vaak slimmer dan een verkeerd besluit.
  • Daarmee vergroot je ook de ambiguïteit. Andere spelers in het veld snappen heus wel dat er iets gaat gebeuren, maar ze weten nog niet wat.  
  • Door communicatie kun je zowel de factor tijd als ambiguïteit nog verder naar je toe trekken. Dat hoeft trouwens helemaal niet transparant te zijn, want we hebben het niet over incidentbestrijding of een disruptie. Let er wel op dat als het gebrek aan transparantie uitkomt, een deel van je fleet in being lek kan raken.
  • De zichtbare Strategie van het Zijn uit zich bijvoorbeeld in surveillance, controles, camera’s, back up teams, redundantie, actieve en passieve samenwerkingspartners, waarschuwingsborden en informatievoorziening. Om er maar eens een paar te noemen.
  • De onzichtbare Strategie van het Zijn zit bijvoorbeeld in het inwinnen van juridisch advies, het opbouwen van een netwerk aan (nieuwe) medestanders, aanleggen van financiële buffers en/of cashflow en het aankopen van aandelen om je te beschermen tegen een ongewenste overname.

Kanttekeningen

De Strategie van het Zijn zie je op dit moment breed toegepast worden, zowel in militair als in civiel opzicht. Veel activistische partijen wisselen demonstraties af met  doelgerichte communicatie, waarin ze nieuwe acties aankondigen, fysiek dan wel juridisch. Want het benoemen van een mogelijke rechtszaak is ook een vorm van fleet in being, al is het op de grens van dreiging.

Andere vormen van de Strategie van het Zijn zie je gebruikt worden in communicatie met wetenschappelijke rapporten over bijvoorbeeld het klimaat, de vergrijzing en overbevolking. Daarmee probeert men urgentie te creëren en vervolgens verandering van beleid op te starten.

Schout-bij-nacht Schey verwijt lord Torrington voor de krijgsraad het verlies van de slag bij Beachy Head. Afbeelding komt van Wikipedia en hangt als schilderij in het Amsterdam Museum.

Dat roept echter ook tegenreacties op die de Strategie van het Zijn weer ontkrachten. Als je geloofwaardigheid niet groot genoeg is, kan de fleet in being dus ook gewoon zinken. Andere risico’s zijn dat de actieve stilstand verwordt tot inactiviteit en je daarmee het initiatief verliest, of dat je tegenstander je handelen interpreteert als zwakte en daarom escaleert.

En je kan ook gewoon overruled worden als je organisatie het niet snapt of het om andere redenen niet wil. Zo ondervond Torrington uiteindelijk in 1690. Want de admiraal werd door Queen Mary II van Engeland gewoon op strijd gestuurd en kreeg gigantisch op zijn broek van de Fransen. Hij verloor maar liefst elf schepen, waaronder tien Nederlandse.

Die hij min of meer offerde om de Engelse schepen te redden.

Om de Hollanders tegemoet te komen werd Torrington voor de krijgsraad gesleept, maar vrijgesproken. Tot ongenoegen van Willem III, die hem ontsloeg uit de marine. Torrington trok zich daarop terug uit het openbare leven en verschanste zich op Oatlands Park, waar hij tot zijn dood een fleet in being bleef.

Update 1 januari 2025

Ik kreeg enkele vragen over hoe de Strategie van het Zijn zich verhoudt tot het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Het kortste antwoord daarop is dat je de fragiliteit van je organisatie ermee afstemt op de territory, tot je het gewenste niveau van weerbaarheid bereikt.

Eigenlijk is de Strategie van het Zijn dus een adaptatie. Op de as van fragiliteit verschuif je de weerbaarheid (en ingebouwde veerkracht) van je organisatie verder naar robuust, waarmee je in een nieuwe verhouding van dynamische stabiliteit tot de territory komt te staan.

Als de adaptatie tekort schiet om je doel te bereiken is een transformatie noodzakelijk. Je moet dan fundamenteel anders gaan organiseren om de gewenste opties van je fleet in being te kunnen realiseren.

Dat is geen gemakkelijke opgave en je ziet dat veel organisaties er dan ook terughoudend in zijn. Of dat voor de langere termijn een slimme oplossing is zal per bedrijf en sector verschillen, afhankelijk van hun territory.

In zijn algemeenheid kun je zeggen dat investeren in maatregelen kosten met zich meebrengen die de financiële fragiliteit kunnen vergroten. Tegelijkertijd kunnen de ontwikkelingen in de territory opeens zo hard gaan, dat je weerbaarheid niet meer op tijd in orde is te brengen. Typisch een vraag voor risicomanagers.

Lees meer over onvree en weerbaarheid in het blog In staat van onvree. De Dreigingsdriehoek gaat er op door. Meer blogs over strategie vind je hier. Zoals over Zugzwang. En de Eerste de beste.

De harde gevolgen van zachte fragiliteit

19 oktober 2024 / / 2 reacties
Leestijd: 5 minuten

Zachte fragiliteit ontstaat door ongewenste effecten van menselijk gedrag in een organisatie. Dat kan van alles zijn. Machtsmisbruik, pesten, bukken als het belangrijk wordt of afhaken door de zoveelste reorganisatie. Wat het allemaal gemeen heeft: het is slecht meetbaar en de fragiliteit van de organisatie neemt toe.

Vol verwachting zitten de ingenieurs voor het raam van de cabine tijdens de testrit op de Kamperlijn tussen Kampen en Zwolle. “Hij kan 140”, zegt de projectleider trots, “trap hem op zijn staart, Henk, gassen met dat ding”

Glunderend duwt Henk de handel naar voren. 80, 100, 120, 140….opeens golft de trein omhoog en weer omlaag, alsof hij surft, waardoor hij los komt van de bovenleiding. Henk remt af en rijdt de trein noodgedwongen op een sukkeldrafje door.

De bodem is te slap voor deze snelheid, zo blijkt later. Ergens in het voortraject is er iets over het hoofd gezien omdat de ingenieurs hun aannames niet goed hebben uitgesproken, schrijft Twijnstra & Gudde in een evaluatie. Het systeem was daardoor fragieler dan gedacht, wat zich pas fysiek manifesteerde tijdens de eerste testen.

Treinongeval in Rotterdam, op het viaduct ter hoogte van de Zomerhofstraat juni 1926. Foto ANP

Eigenlijk waren deze testen dus een triggerincident. Het legde bloot wat er onder de oppervlakte al niet klopte. Niet de testen waren dus het probleem, maar datgene wat structureel mis ging. Er was een interne crisis die niet werd gezien. Zachte fragiliteit met een hard gevolg.

Soft skills

Onbedoelde effecten van gedrag waren natuurlijk al veel eerder de oorzaak van ongewenste gebeurtenissen. Op 27 maart 1977 vlogen twee 747’s op Tenerife tegen elkaar aan. De grootste vliegtuigcrash aller tijden.

De ramp werd grondig onderzocht en daaruit kwam kort gezegd dat er vooral veel mis was gegaan in de communicatie tussen de piloten onderling en daarnaast met de luchtverkeersleiding. Niet uitgesproken aannames, grote ego’s en slechte besluiten.

Als antwoord daarop ontstond het crew resource management: teams leren beter met elkaar te werken, zowel in de groep als er buiten. Die vaardigheid wordt soft skills genoemd, als tegenhanger van de harde vakkennis, de hard skills.

In mijn zoektocht naar het eerder bewust worden van crises heb ik fragiliteit beschreven als de kwetsbaarheid van een organisatie of systeem. Deels gaat dat in harde terminologie als redundantie en multifunctionaliteit. Je kan vaak meten hoe hard de boel rammelt: slecht management, geen structuur, te weinig cashflow.

Maar na het lezen van ‘Schrijver zijn’ van Hilary Mantel (geweldig boek) besefte ik dat er ook zoiets moest zijn als zachte fragiliteit. Conform het onderscheid tussen hard- en soft skills in het crew resource management. Maar dan breder.

Hoe ontstaat zachte fragiliteit?

Zachte fragiliteit zie ik als de ongewenste effecten van gedrag in een organisatie. Omdat mensen elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld, en niet alles eerlijk zeggen.

Of omdat ze hun aannames niet uitspreken, zoals bij de Kamperlijn. Dan ga je belangrijke informatie missen en wordt je situational awareness beperkt. Je ziet niet meer wat er echt gebeurt, maar dat weet je niet. Je schuift richting een fundamental surprise. Zachte fragiliteit met een hard gevolg.

Dat fragiliteit zacht is, betekent dus niet dat er geen grote problemen kunnen ontstaan. Kijk maar naar #MeToo: dat laat op verschillende terreinen zien hoe een foute cultuur van seksueel grensoverschrijdend gedrag kan escaleren. De Voice of Holland bijvoorbeeld was een succesvol TV programma, maar heeft zichzelf kapot gemaakt omdat het zijn zachte fragiliteit niet zag.

Zachte fragiliteit sluipt namelijk meestal langzaam je organisatie binnen. Omdat mensen steeds harder gaan liegen, bukken en afhaken. Dat ondermijnt de organisatie. De mensen die niet vertrekken, wennen eraan en gaan het normaal vinden.

Ik vroeg Chat GPT naar zachte fragiliteit in een organisatie. Toen kreeg ik bovenstaand beeld met deze toelichting: “Hier is een afbeelding die zachte fragiliteit symboliseert als aanleiding voor een interne crisis in een organisatie. Het toont een kwetsbare glazen structuur die onder druk barst, terwijl mensen binnenin proberen de stukken bijeen te houden, wat het begin van een grote interne verstoring benadrukt.”

Kwetsbaarheden kunnen daarnaast ook ontstaan door toevallige omstandigheden. Toen iedereen tijdens Corona thuis werkte, verdwenen de dagelijkse koffiemachinepraatjes. Daardoor miste je de roddels en toevalligheden, de dingen waarvan je niet wist dat je ze moest weten.

De Teamsgesprekken die overbleven waren puur instrumenteel. Over de harde kwesties waar je zelf achteraan ging, over geld en kwaliteit. Het sociale cement dat de boel altijd aan elkaar lijmde, verdween. Dat maakte veel organisaties kwetsbaar voor de vliegende opstart na de pandemie.

Stil protest

Maar soms is ongewenst gedrag ook een stil protest tegen besluiten van het management. Zoals bij een fabriek op de Maasvlakte waar een nieuwe controlroom werd geïnstalleerd, die na een half jaar nog steeds niet goed functioneerde.

Ze vlogen een consultant in die bij zijn eerste bezoek zag hoe bij de ploegwissel nieuwe medewerkers stonden te stuntelen met het aantrekken van rubber handschoentjes. Daar is een heel eenvoudig trucje voor, dat ervaren operators standaard gebruiken: erin blazen.

Zijn conclusie was duidelijk: de medewerkers praten niet met elkaar, helpen elkaar niet en het management ziet het niet eens.

Met deze bril kun je volgens Chat GPT de harde gevolgen van zachte fragiliteit zien

Wat dit laatste voorbeeld laat zien is dat waar zachte fragiliteit is, harde fragiliteit vaak niet ver weg is. Ze lopen in elkaar over en versterken elkaar. Het wordt vlek op vlek.

Hoe voorkom je een crisis door zachte fragiliteit?

Zachte fragiliteit is een lastig fenomeen. Alleen in dit blog zie je al een paar heel verschillende voorbeelden van ongewenste effecten van gedrag met een hard gevolg: niet uitspreken van aannames, grote ego’s, grensoverschrijdend gedrag en machtsmisbruik, slechte interne communicatie en stil protest.

Voorkomen van zachte fragiliteit begint dus met goed kijken.

Zet je antropologische bril op en observeer. Lees tussen de regels van gesprekken. En detecteer wat de ongewenste consequenties van (ingesleten) gedrag zijn; hoe fragiel wordt de organisatie als het zo door gaat?

Het moet dus wel een multifocale bril zijn, voor dichtbij en veraf. Waar staan we nu en waar gaan we heen? Wat komen we onderweg tegen aan mogelijke kwetsbaarheden die kunnen leiden tot een crisis?

Maak die bespreekbaar. Laat zien waar de organisatie onbewust onbekwaam is. Of zoals ik leerde bij aviation security: if you see something, say something. Precies zo is het met zachte fragiliteit.

Dit blog staat in het hoofdstuk over Fragiliteit. Het is onderdeel van het Crisis Awareness Framewerk.

Need for chaos

6 oktober 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

Need for chaos is een karaktertrek van sommige mensen die zich gemarginaliseerd voelen, terwijl ze tegelijkertijd wel de wens hebben om er maatschappelijk toe te doen. In de extreme variant ervan hebben ze nog maar één doel: het systeem vernietigen. Net als de Joker.

De Joker. Je weet wel, van Batman. Met die akelige grijns en zijn waanzinnigheid, zijn onvoorspelbaarheid. Die is boos, heel boos. En daarom wil hij de boel slopen. Chaos ontketenen, systemen omverwerpen. Als het maar stuk gaat.

Tekening van GTP-3 op de vraag De Joker in Need for chaos. “Some men just want to watch the world burn.”

Zo’n zelfde soort boosheid vonden drie Deense psychologen in een onderzoek naar de motivatie van mensen om vijandig nepnieuws te verspreiden. Need for chaos, noemen Petersen, Osmundsen en Arceneaux het fenomeen. Ik had dat al eens aangemerkt als Conflictdenkers.

“Conflictdenkers zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.”

Het enige doel wat dergelijke mensen hebben is de huidige samenleving omverwerpen om op de rokende puinhopen een nieuwe te beginnen, zo schrijven ze. Eentje waarin ze wel op hun manier gerespecteerd worden.

“Overall, our findings imply that a challenge facing modern society is the existence of marginalized status-seekers who wish to incite chaos by spreading hostile rumors.”

Dominantie

Want dat is wat de psychologen ontdekten: Need for chaos ontstaat bij mensen door een combinatie van dominante karaktertrekken en een gemarginaliseerde positie in de samenleving. Daarvan geven de ‘slachtoffers’ de elite de schuld. Het maakt ze niet uit of het een linkse of rechtse elite is. Als de boel maar gesloopt wordt.

De marginalisatie kan zowel een groep betreffen als een individu. Als het om individuen gaat dan is er vaak sprake van een narcistische persoonlijkheid die sociaal niet geaccepteerd wordt. Krenking van een narcist kan tot irrationele boosheid en geweld leiden. Zoals één van de daders van de Columbine highschool shooting het zei: “The lonely man strikes with absolute rage!”

Tabel uit het artikel van Petersen et al. Het is een illustratieve sample van de vragenset die gebruikt werd om Need for chaos te onderzoeken.

Gemarginaliseerde groepen daarentegen zien zich al gauw als een soort partizanen, schrijven Petersen et al. Ze surfen mee op een groeiende polarisatie in de samenleving en voeden die actief met vijandig nepnieuws en agressieve complottheorieën. Ik schreef er al eerder over in dit blog ‘is crisis een fout of een strijd?’

“We hypothesize that some individuals are so disaffected with current society and their (perceived) status in it that they indiscriminately share hostile political rumors as a way to disrupt the established democratic “cosmos” and start anew.

Soevereinen

Soevereinen (of autonomen) zijn zo’n partizanengroep. Ze vinden dat de overheid geen rechtmatige macht over hen heeft en dat ze daarom ook geen belasting hoeven te betalen of wetten te gehoorzamen. De meest extreme onder hen zijn bereid geweld te gebruiken en de regering omver te werpen, blijkt uit een rapport van de AIVD.

Leden van enkele groepen worden daarom sinds enige tijd door de inlichtingendiensten in de gaten gehouden. Soms leidt dat ook tot daadwerkelijke arrestaties, meldt de NOS op 27 september 2024.

“Een man (61) en een vrouw (59) uit Geesteren zijn gistermiddag opgepakt op verdenking van deelname aan een terroristische organisatie van radicale soevereinen. Hun woning en verschillende bedrijfspanden zijn onderzocht.”

Er zijn meer groepen als de Soevereinen. In mijn al eerder genoemde blog ‘is crisis een fout of een strijd?’ citeer ik Pieter van Os die over voetbalhooligans schreef.

“Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt.”

Rellen bij Ajax – Den Haag in 1987. Wel matjes, nog geen hoodies. Foto ANP / Anefo

Crisis Awareness

De karaktertrek Need for chaos is om twee redenen zeer relevant voor Crisis Awareness.

In de eerste plaats vanwege triggerincidenten. Als het aantal gekrenkte narcisten blijft stijgen zal het risico op shootings ook toenemen. Nu is dat nog met name een Amerikaans fenomeen, maar in Europa hebben we bijvoorbeeld Breivik al gehad. Zeker iets om rekening mee te houden voor scholen, universiteiten en andere plekken waar zich veel mensen verzamelen.

Misschien is de ontwikkeling rondom gemarginaliseerde groepen nog wel zorgwekkender. Het zorgt voor steeds meer polarisatie, waardoor ook andere groepen wellicht militanter gaan worden. Dat past natuurlijk precies in hun straatje; het brengt maatschappelijke ontwrichting en chaos alleen maar dichterbij. Daarom plaats ik dit blog ook in het hoofdstuk Territory. Wat betekent de Need for chaos voor de kans op een externe crisis in jouw organisatie?

En nu?

De oplossing voor deze ontwikkeling is niet zo eenvoudig, schrijven Petersen en zijn collega’s. Allerlei online interventies hebben bijvoorbeeld geen enkel nut. Factchecken, nudging en de juiste informatie geven raakt de mensen met een Need for chaos (Conflictdenkers) nauwelijks. Dergelijke pleisters komen uit het frame van de Foutdenkers, de mensen die vinden dat er weliswaar maatschappelijke verbeteringen mogelijk zijn maar dat het in de kern allemaal wel goed zit.

Het meest belangrijke is om offline de gevoelens van onvrede weg te nemen. Haal mensen uit hun sociale isolement en voorkom armoede. Maar let ook op het verlies van culturele waarden.

“A sense of loss can be further intensified by cultural factors as rapidly changing cultural norms and customs may increase feelings of threat). According to research on populism, such feelings may intensify further, if people do not feel politically represented or heard.”

Tot slot waarschuwen de onderzoekers ervoor om de Conflictdenkers niet nog verder te isoleren door ze te ridiculiseren of dood te zwijgen. Vermijd daarom termen als wappie en tokkie, want dat bevestigt de marginalisatie alleen maar.

Da’s ook een goede vraag om mee af te sluiten: wat doe jij om anderen niet te marginaliseren? Hoe groot is de schaduw waar jij overheen wilt stappen?

Update 28 februari 2025

Na twee maanden Trump kun je gerust stellen dat hij comfortabel surft op de golf van chaos die hijzelf veroorzaakt heeft en zijn volgers versterkt hebben. Want dat was wat zijn stemmers wilden; plat die boel, weg met de elite.

En dat lukt hem heel aardig tot nu toe.

De vraag is natuurlijk wat er zich op de rokende puinhopen gaat vestigen. De eerste tekenen zijn dat met name de Big Tech oligarchen nu handelen. Hun communicatiemachinerie wordt zo ingericht dat kritische stemmen niet of minder worden gehoord.

Dadelijk geldt het recht van de sterkste ook in (social) medialand.

“We are going to be writing every day in support and defence of two pillars: personal liberties and free markets,“ Bezos said.

Oftewel, The Washington Post duwt de golf van Trump nog verder aan.

Natuurlijk hebben Trump, Musk, Bezos en Zuckerberg zelf geen Need for chaos. Het zijn gewoon opportunisten die alleen in een negatieve vrijheid geloven en niet vinden dat de overheid verantwoordelijk zou moeten zijn voor positieve vrijheid.

Daar worden ze vooral zelf beter van; hun medewerkers niet.

Aan de overkant blijft het tot nu toe stil, druk als ze zijn met hun allerindividueelste identiteitspolitiek die de golf van Trump ook niet heeft kunnen voorkomen. Er was toen geen verhaal om de ander te binden, en dat is er nu nog steeds niet.

Arbeiders aller landen, verenigt u dus. Want jullie blijven straks over, weg-geautomatiseerd en ge-AI’t als alle oligarchen de internationale boedel verdeeld hebben en het recht van de sterkste heeft gezegevierd.

Laat ons antinaïef worden.

Dit blog over Need for chaos sluit aan op een aantal andere verhalen over polarisatie en de crises van de toekomst. Bijvoorbeeld deze, Over de Domheid. Maar ook Externe crisis als strijd, Is crisis een fout of een strijd? en Overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie gaan over polarisatie en tegenstellingen. Net als Het nieuwe Westen, een bespreking van het laatste boek van Hans Boutellier.

Over de domheid

21 september 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 9 minuten

Over de domheid is een stuk tekst uit de proloog van Verzet en Overgave, een brievenboek van de Duitse theoloog Dietrich Bonhoeffer. Bonhoeffer schrijft daarin een korte sociologische verhandeling over domheid, die hij vooral typeert als een moreel tekort. Een moreel tekort van een groep mensen in een samenleving. Dat maakt het relevant voor de Territory in Crisis Awareness.

Regelmatig speur ik het internet af op zoek naar teksten die me kunnen helpen bij het verder uitwerken van het Crisis Awareness Framewerk. Op één van die sessies stuitte ik op een stuk tekst van Dietrich Bonhoeffer, een Duitse theoloog. Over de domheid, heet het. Het is in al zijn kortheid zo krachtig, dat ik besloot het integraal in dit blog op te nemen.

“The best fortress of tyrants is the inertia of the people.”

– Machiavelli

Eerst nog iets meer over Bonhoeffer. Hij werd geboren in 1906 en studeerde theologie. Na diverse omzwervingen belandde hij rond de jaren 30 in Berlijn. Daar verzette hij zich vanaf het begin tegen het opkomend nationaal socialisme. Uiteindelijk sloot hij zich aan bij een groep Abwehr officieren met het doel een staatsgreep te plegen en Hitler om te brengen.

In 1943 werd hij om andere redenen gearresteerd en opgesloten. Vanuit de gevangenis slaagde hij erin om een uitgebreide correspondentie op te zetten met vrienden en familie. Die brieven vormen de basis van het Boek ‘Verzet en Overgave’. Na de mislukte aanslag op Hitler van 20 juli 1944 kwam zijn betrokkenheid aan het licht en werd hij alsnog geëxecuteerd.

Territory

In het Crisis Awareness Framewerk bestaat de Territory uit de omgeving van een organisatie in de breedste zin van het woord. In het hoofdstuk over Territory omschrijf ik dat als volgt:

Omdat de territory zowat alles is om een organisatie of situatie heen heb ik het gerubriceerd in zes paragarafen, zodat je wat meer structuur hebt om betekenis te kunnen geven. Het gaat om de staat van de samenleving, fysieke omgeving, bestuurlijke en institutionele omgeving, media en social media, markt en geopolitieke ontwikkelingen.

Het stuk van Bonhoeffer over de domheid vond ik interessant omdat het een kenmerk van een groep mensen uit een samenleving beschrijft. Daarmee is het dus geen psychologisch fenomeen, zoals ik in een paragraaf onder Fragiliteit beschrijf, maar een sociologisch probleem.

Bonhoeffer beschrijft het als een moreel tekort. Met een gebrek aan intelligentie heeft het niets te maken. Vanuit zijn theologische achtergrond bestrijdt Bonhoeffer dat tekort met een overgave aan God, wat hij een innerlijke bevrijding noemt.

Ik ben zelf agnost, wat zo ongeveer inhoudt dat ik niet weet of er wel of geen God bestaat. Dat betekent niet dat ik religieuze teksten afwijs. Al eerder schreef ik over Benedictus en Ignatius van Loyola als inspirators voor een onderdeel van crisismanagement. Op die manier las ik ook Bonhoeffer; wat kun je er van leren zonder je direct te hoeven bekeren?

De paragraaf hieronder heb ik overgenomen uit Verzet en Overgave. De twee kleine tussenkopjes heb ik toegevoegd om de paragraaf in omvang behapbaar te houden.

Dietrich Bonhoeffer over de domheid

“Domheid is een gevaarlijker vijand van het goede dan slechtheid. Tegen het kwade kun je protesteren, je kunt het ontmaskeren; desnoods met geweld verhinderen. Het kwade draagt altijd de kiem van eigen ontbinding in zich, want het laat in de mens tenminste een gevoel van onbehagen achter.

Tegen domheid zijn wij weerloos.

Noch met protesten noch met geweld is hier iets te bereiken. Argumenten baten niet. Feiten die niet stroken met het eigen vooroordeel kan men heel eenvoudig ongeloofwaardig noemen – in zulke gevallen wordt de domme mens zelfs kritisch – en feiten die niet te ontkennen zijn, kunnen opzij geschoven worden als nietszeggende uitzonderingen.

Bovendien is de domme mens, in tegenstelling tot de slechte mens, zeer met zichzelf tevreden. Hij is zelfs gevaarlijk want hij is prikkelbaar en agressief. Daarom moet men met de domme voorzichtiger zijn dan met de slechte. Nooit zullen wij weer proberen de domme met argumenten te overtuigen; dit heeft geen zin en is gevaarlijk.

Om te weten hoe wij domheid moeten benaderen moeten wij proberen haar wezen te begrijpen.

Moreel tekort

Vast staat, dat domheid geen gebrek is aan intelligentie, maar een moreel tekort. Er zijn mensen met een buitengewoon snel verstand, die dom zijn en mensen met een traag verstand die allesbehalve dom zijn.

We ontdekken tot onze verbazing dat domheid aan het licht komt in bepaalde situaties. Bovendien krijgt men de indruk, dat domheid niet zozeer een aangeboren gebrek is maar dat de mensen onder bepaalde omstandigheden dom gemaakt worden of zich dom laten maken.

We constateren verder dat teruggetrokken of eenzaam levende mensen niet zo vaak dit gebrek vertonen als mensen of groepen van mensen die geneigd zijn of gedwongen worden in gezelschap van anderen te leven.

Domheid schijnt dus eerder een sociologisch dan een psychologisch probleem te zijn. Het is het gevolg van bepaalde beïnvloeding door historische omstandigheden, het is een psychologisch bijverschijnsel van bepaalde sociale verhoudingen.

Bij nadere beschouwing blijkt dat iedere sterke machtsontplooiing, politiek of religieus, een groot deel van de mensen met domheid slaat. Dit lijkt zelfs zonder meer een psychologisch-sociologische wet.

De macht van de één vraagt om domheid van de ander.

Dit proces verloopt niet zo dat bepaalde capaciteiten van de mens, de intellectuele bijvoorbeeld, verminderen of uitvallen. Nee, overweldigd door de machtsontplooiing, wordt de mens beroofd van zijn innerlijke zelfstandigheid en ziet er van af – meer of minder bewust – een eigen houding te vinden tegenover de wereld waarmee hij geconfronteerd wordt.

Dietrich Bonhoeffer

De nukkigheid van de domme mens mag ons niet doen geloven dat hij zelfstandig is. Als je met hem praat, merk je direct dat je niet te maken hebt met hemzelf, met hem persoonlijk, maar met leuzen en slogans die macht over hem hebben. Hij leeft in een ban en is verblind, aangetast in zijn wezen en misbruikt.

Zo wordt de domme een willoos instrument in staat tot alle kwaad en hij is niet bij machte dit kwaad als zodanig te onderkennen. Hier ligt het gevaar van een duivels misbruik. Dit zal de mensen voorgoed te gronde kunnen richten.

Innerlijke bevrijding

Hier blijkt ook overduidelijk, dat de overwinning van de domheid geen kwestie is van voorlichting, maar alleen van bevrijding. En men zal er in moeten berusten dat echte innerlijke bevrijding in de meeste gevallen pas mogelijk wordt, nadat eerst de uitwendige bevrijding heeft plaatsgehad.

Zolang dat niet gebeurd is, zullen wij moeten afzien van iedere poging de domme te overtuigen. Hier ligt ook de reden, waarom het onder dergelijke omstandigheden geen zin heeft te willen weten wat ‘het volk’ denkt en waarom deze vraag voor mensen die verantwoordelijk denken en handelen zo onbelangrijk is – alleen in deze omstandigheden wel te verstaan.

Het Bijbelwoord, dat de vreze Gods het begin van de wijsheid noemt (Psalm 111:10) houdt in, dat alleen de innerlijke bevrijding tot een verantwoord leven voor God de werkelijke overwinning van de domheid is.

Overigens bevatten deze gedachten over de domheid toch deze troost: zij laten zien dat het beslist niet aangaat het merendeel der mensen onder alle omstandigheden als dom te beschouwen. Waar het om gaat is de vraag, of de machthebbers meer verwachten van de domheid der mensen dan van hun innerlijke zelfstandigheid en wijsheid.

Wij lopen groot gevaar te komen tot verachting van de mens, hoewel we weten dat we er niet het recht toe hebben en dat onze verhouding tot de mensen hierdoor onvruchtbaar wordt. De volgende gedachten kunnen ons wapenen tegen deze verzoeking.

Als wij de mens verachten, vervallen wij precies in de hoofdzonde van onze tegenstander.

Wie een mens veracht, zal nooit iets goeds uit hem maken. Wat wij in anderen verachten, is onszelf nooit helemaal vreemd. Vaak verwachten wij meer van anderen dan wij zelf bereid zijn te doen. Waarom hebben we tot nu toe zo onzakelijk gedacht over de mens, zijn kwetsbaarheid en zwakheid?

Wij moeten leren de mensen niet zozeer te taxeren op wat zij doen en laten, maar op wat zij meemaken. De enige vruchtbare verhouding tot de mensen – vooral tot de zwakken – is liefde, de wil hun leven te delen.”

Popper paradox

Het stuk over de domheid is een klein deel uit een grotere tekst, waarin Bonhoeffer zich afvraagt hoe zich op te stellen tegen het kwaad dat zich onder de nationaal socialisten manifesteerde en uiteindelijk tot de Tweede Wereldoorlog leidde. Is het geoorloofd geweld te gebruiken?

Attentat vom 20. Juli 1944. Besichtigung der zerstörten Baracke im Führerhauptquartier “Wolfsschanze” bei Rastenburg, Ostpreußen. Bild von Bundesarchiv.

Uiteindelijk vindt Bonhoeffer van wel. Het gaat er volgens hem om dat de volgende generatie in vrijheid kan leven, niet om je eigen heldendom te vieren. Vanuit deze redenatie valt ook zijn betrokkenheid bij de aanslag op Hitler te begrijpen.

Alleen uit deze vraag, gesteld vanuit verantwoordelijkheid tegenover de geschiedenis, kunnen oplossingen ontstaan die vruchtbaar zijn, al zullen ze aanvankelijk weinig stroken met ons eergevoel. Kortom, het is veel gemakkelijker in principe een zaak trouw te blijven, dan in concrete verantwoordelijkheid.

Dietrich Bonhoeffer

Het deed mij denken aan de Popper paradox. De filosoof Karl Popper schreef dat een samenleving die onbegrensd tolerant is, uiteindelijk ten onder zal gaan aan intolerantie.

Hiermee bedoel ik niet dat we de uitingen van intolerante filosofieën altijd moeten onderdrukken; zolang we die met rationele argumenten kunnen bestrijden en ze met behulp van de publieke opinie onder controle kunnen houden, zou verbieden zeker onverstandig zijn. Maar we moeten wel het recht opeisen ze te verbieden, zo nodig zelfs met geweld. Het kan namelijk heel goed zijn dat zij niet bereid zijn een rationele discussie met ons aan te gaan, maar elke vorm van discussie juist van de hand wijzen. Zij kunnen hun volgelingen verbieden naar rationele argumenten te luisteren omdat die misleidend zouden zijn, en hun leren argumenten te beantwoorden met de vuist of met vuurwapens. We moeten dan ook uit naam van de tolerantie het recht opeisen de intolerante medemens niet te tolereren. We moeten eisen dat elke beweging die intolerantie predikt, zichzelf buiten de wet stelt, en we moeten het aanzetten tot intolerantie en vervolging als crimineel beschouwen, net zoals we het aanzetten tot moord, kidnapping of terugkeer van de slavenhandel als crimineel moeten beschouwen.

Karl Popper

Zowel de tekst van Bonhoeffer als die van Popper zet aan tot denken in deze onrustige tijden. Het zijn fragmenten die onderdeel uitmaken van de bredere ontwikkelingen in de Territory en daarmee ook van je Crisis Awareness. Waarop ik wederom zou willen afsluiten met de uitspraak van Benedictus:

Als het goede maar gebeurt.

Ik heb maar een klein deel van Verzet en Overgave besproken. Daarom onthoud ik mij van een generiek eindoordeel. Behalve dan dat is een indrukwekkende geschiedenis is, dat zeer de moeite waard is om te lezen. Ik geef het een 8 en bewaar het zeker.

Het blog over de brand in de Rijksdag sluit goed aan op dit stuk over de domheid. Met name ook de conclusie dat het niet ging over de brand in de Rijksdag zelf, maar wat men er mee deed. Andere relevante stukken zijn Overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie, De fundamental surprise van het Westen, De non-binaire crisis en Doe zelf normaal. Een boekrecensie.

Hoe de Chaos Kings een Black Swan uitbroedden

15 september 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 12 minuten

In zijn boek Chaos Kings beschrijft de journalist Scott Patterson in welke omgeving het denken over de Black Swan tot stand kwam. Die invalshoek gaf mij het inzicht dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een metafoor voor het ultieme doel van de crisismanager. Het is ook een paradox: als je de Black Swan niet hebt, heb je hem. Zodra je hem hebt, ben je hem weer kwijt. Dan is de vogel gevlogen.

In mijn zoektocht om meer grip te krijgen op de Black Swan kwam ik langs de Chaos Kings, een boek van Scott Patterson. Patterson is een journalist die met name schrijft over de beurs op Wall Street. Twee eerdere boeken van hem, Quants en The Dark pool, werden bestsellers in Amerika. Dat opent deuren die voor anderen gesloten blijven. Zoals de deuren van de Chaos Kings.

Speculeren

How Wall Street traders make billions in times of crisis is de ondertitel. Daar weer onder staat een plaatje van een Black Swan in een kristallen bol. Dan heb je het thema van dit boek beeldend te pakken: kun je een Black Swan nu wel of niet voorspellen?

Om dat uit te zoeken gaat Scott Patterson achter de Chaos Kings aan; de mannen (ja, het zijn allemaal mannen) die van onrustige markten en chaos hun verdienmodel bouwden. Onder andere de Beurskrach van 2008 en Covid maakten hen rijk, door te speculeren met putopties op het verlies van aandeelwaarde. Hoe volatieler de markt, hoe meer zulke beleggingsproducten opleveren.

Remember, we’re pirates! Not the Navy!

– Mark Spitznagel

Nicholas Taleb is zo’n handelaar in chaos en ook zijn beleggingsmaatje Mark Spitznagel komt ruim aan bod in het boek. Verder nog mensen als de complexiteitswetenschappers Yaneer Bar-Yam en Didier Sornette. Ik ga ze hier niet allemaal opnoemen, daarvoor zijn het er te veel.

Maar je krijgt wel inzicht in de cultuur van de Chaos Kings en de manier waarop ze denken. Ik moest daarbij gelijk denken aan Bruno Latour, de onlangs overleden wetenschapsfilosoof, die er op gewezen had dat kennis een sociaal construct is dat per definitie in een bepaalde context tot ontwikkeling komt. Met andere mensen en cultuur had de kennis er anders uit gezien.

Precies als bij crisis, zo schreef ik al eens in dit blog.

Black Swan

Het boek van Patterson gaf mij zodoende nieuwe inzichten in de Black Swan en dat maakte het lezen van de Chaos Kings zeker de moeite waard. Niet alle 466 pagina’s zijn echter even zinvol en je moet ook wel veel van zo’n vette Amerikaanse schrijfstijl houden om het van voor tot achteren te lezen. Dat werd dus veel scannen op relevante inhoud, om alle overbodige vorm te kunnen overslaan. Voor die momenten is een e-book wel lekker.

In de rest van dit blog schrijf ik op wat ik van de Chaos Kings over de Black Swan heb geleerd, in aanvulling op wat ik er eerder op Rizoomes al eens over geschreven heb. Daarmee is mijn zoektocht nog niet ten einde, maar het wordt wel weer een klein beetje duidelijker.

De basisgedachte van de Black Swan zie je in dit citaat over put opties al terug.

He realized options had a curious trait —they were nonlinear. Profits that could be made on certain trades seemed far out of whack from the risk taken, the one or two bucks you paid for the contract. The risk was all held by the seller of the option. The buyer only risked losing his one or two bucks. What looked especially interesting, thought Taleb, were options for highly unlikely events—the big crashes that rattled markets or bankrupted companies. Such options were very cheap indeed. Their sellers were acting like tomorrow would be just like today. Taleb knew that was a foolish bet.

Wat ik hier lees is, is dat de Black Swan eigenlijk over twee hoofdzaken gaat: risicobewustzijn (in de vorm van situational awareness) en schadebegrip.

Risicobewustzijn

Taleb zegt dat de meeste mensen van de ene naar de andere dag leven in de verwachting dat alles ongeveer gelijk zal blijven. Meestal verandert er ook niet zo veel in de normale wereld, die Taleb Mediocrestan noemt. Maar schijn kan bedriegen. Want onder de rustige oppervlakte gaat soms een grote volatiliteit schuil, die aanleiding kan zijn voor een onverwacht grote gebeurtenis.

In de Black Swan maakt Taleb deze vergelijking tussen Mediocrestan en Extremistan.

Een uitschieter.

Het is met dergelijke uitschieters waarmee Taleb en Spitznagel hun fortuin vergaarden. Door eerder dan de rest te begrijpen dat de non-lineariteit van een situatie tot een zeer snelle escalatie zou kunnen leiden.

Panic early, zeggen ze daarom ook, want de tijd wordt je vijand bij zo’n ontwikkeling. Dan gaat alles opeens zo hard dat je het niet meer bij kunt houden en de boel uit de klauwen loopt.

De hockeystick, noem ik dat in mijn trainingen. Na lang sudderen kan een suboptimale (volatiele) situatie opeens volledig ontsporen. Dergelijke irops (irregular operations) hebben we creeping disruptions gedoopt. Weak signals vragen dan om een hard respons. Weick zei het al.

Een crisisteam hoort daar ook gemandateerd voor te zijn door de directie, want zonder die bevoegdheid zullen weinig mensen hard durven ingrijpen en dan gaat het dus fout. Soms wordt er dan ook voor niets hard ingegrepen, blijkt dan achteraf. Dat is de reden dat Taleb vindt dat je Black Swans niet kan voorspellen, alleen achteraf kunt verklaren.

Maar je kunt wel de situatie herkennen waarin Black Swans mogelijk kunnen landen. Dat is situational awareness. En dat is ook de reden dat goed crisismanagement alleen uit je eigen organisatie kan komen. Want jij weet als geen ander wat normale bedrijfsvoering is en wanneer er afwijkingen optreden, wanneer de hockeystick op de loer ligt.

Kennis doet er dus toe. Zowel over je eigen bedrijfsvoering als over de mensen die het uitvoeren. En in welke valkuilen ze kunnen lopen, zoals de Regel van Hermans. Daarover lees je meer in dit blog over de nieuwe wet van Murphy. De Handreiking Black Swan Analyse houdt ook rekening met die regel, die sluit daar goed op aan.

Tekening door Wendy Kiel

Schadebegrip

In tegenstelling tot veel bestuurders vond ik het dus ook helemaal geen verrassing dat fatbikes zo’n groot probleem zijn gaan vormen. Dat had je kunnen zien aankomen, net als de ontspoorde statiegeldregeling. Allebei zijn het regelingen die in een fragiel systeem werden geïmplementeerd en aan alle onderdelen van het systeem raken, waarbij tegelijkertijd het menselijk gedrag feitelijk onbegrensd is en dus ongehinderd kan escaleren.

The study of complex systems is anti-reductionist—you have to study the whole colony, the whole team. As complexity scientist Peter Dodds put it: “There’s no love in a carbon atom, no hurricane in a water molecule, no financial collapse in a dollar bill.”

Dit is ook het moment om iets verder op het schadebegrip in te gaan. Zo legt Taleb uit dat als je de helft van je aandelen verliest, je daarna 100% moet terugwinnen om weer op hetzelfde niveau terug te komen. Door verlies en schade wordt je positie fragieler, zodat je extra hard moet werken om weer terug te komen op je oorspronkelijke waarde.

Volgens Taleb snappen de meeste mensen daarnaast onvoldoende dat de schade van een uitschieter veel groter is dan je zou verwachten op basis van je ervaringen met kleine schades.

Precies wat Norman Maclean schreef in Young men and fire: “There’s not much to learn in fighting big fires from fighting small fires.”

In de Chaos Kings vergelijkt Patterson het ook met kleine steentjes. “If I am hit with a big stone I will be harmed a lot more than if I were pelted serially with pebbles of the same weight,” he wrote.

Bovendien kunnen kleine schades een systeem sterker maken. Dat is immers de gedachte achter antifragility. Uit de praktijk blijkt dit hersteleffect soms groter dan verwacht, zo leerde ik uit de kernrampen van Tsjernobyl en Fukushima. Daar bleef het daadwerkelijk aantal directe slachtoffers door blootstelling aan straling ver achter bij de verwachtingen. Mogelijk omdat het lichaam beneden een bepaalde grenswaarde beter kan herstellen dan men dacht.

Omgekeerd las ik dat de gezondheidsschade bij de hulpverleners van 9/11 en de Grenfell Towers veel groter is dan verwacht. Waarschijnlijk door de enorme blootstelling aan stof en rook. Kennelijk is daar het omgekeerde proces van kracht: na een uitschieter wordt een grenswaarde overschreden die mogelijk onherstelbare schade veroorzaakt. Ik heb beide cases uit het Museum of Accidents inmiddels aangevuld met deze informatie.

Als ik het bovenstaande samenvat in één zin, dan is het probleem van de Black Swan dat je risicobewustzijn en schadebegrip in mediocrestan zitten, terwijl de werkelijkheid in extremistan huist. Die mismatch leidt mogelijk tot een onvoorspelbare gebeurtenis met grote impact, die je slechts achteraf kan verklaren.

Dragon King

Alleen is Didier Sornette het daar helemaal niet mee eens, las ik in de Chaos Kings. Sornette is een Zwitserse complexiteitswetenschapper en wiskundige die onderzoek heeft gedaan naar crashes. Zowel fysieke crashes als beurscrashes. Zijn voornaamste kritiek is dat de aanvaarding van Black Swans leidt tot inactiviteit op grote risico’s. Hij noemt ze daarom zelfs gevaarlijk, omdat er geen maatregelen worden genomen terwijl dat wel had gekund.

Iets dergelijk vond ik destijds ook na herlezing van de Black Swan. Eigenlijk is het fenomeen nutteloos als je hem alleen maar achteraf kunt verklaren, schreef ik toen in dit blog. Sornette gaat verder in zijn kritiek. Volgens hem baseert Taleb zich teveel op statistiek en fat tails, terwijl de werkelijkheid beter wordt begrepen in termen van complexiteit.

Any organization designed to solve complex problems needs to match (or exceed) the complexity of the problem itself. That means single individuals by definition are unable to solve very complex problems. Solving very  complex problems takes a village. Bar-Yam wrote: “The underlying challenge of this book is the question: How do we create organizations that are capable of being more complex than a single individual?”

Complexe systemen evolueren, waardoor er soms door feedback loops een bubble ontstaat, een gespannen ballon die met een kleine speldenprik uit elkaar kan spatten. Sornette verwijst daarbij onder andere naar het boek van Joseph Tainter over de Collapse van Complex Societies. Wat inderdaad een heel goed boek is.

Bovendien, zo zegt hij, ontstaan de grote crashes voornamelijk door endogene factoren, interne problemen van een organisatie of systemen. Terwijl Taleb juist exogene factoren aandraagt als de voornaamste reden van impactvolle gebeurtenissen. Of in termen van het Crisis Awareness Framewerk: de fragiliteit van een systeem leidt veel eerder tot een crisis dan een triggerincident.

Zelf deed hij onderzoek naar de drukbestendigheid van de Ariane brandstoftanks. Daarin ontdekte hij dat vlak voor zo’n tank bezwijkt ze een signaal afgeeft, een weak signal zogezegd. Precies hetzelfde vond hij bij aardbevingen en de beurs. Dat moment, wat hij een pocket noemt, is feitelijk een voorspeller voor een Black Swan.

Hic sunt dragones. Daar zijn draken, een oud Romeinse aanduiding van het Finisterre en de onbekende risico’s die je daar mogelijk aantreft.

Alleen noemt hij het Dragon Kings, geen Black Swan. Dragon Kings kun je vinden als je weet waar je moet zoeken, schrijft Sornette. En je moet data hebben om patronen te ontdekken. Als voorspeller.

Allemaal goed en wel, vindt Taleb, maar wat Sornette beschrijft zijn Grey Swans. Die kun je inderdaad voorspellen, maar dat zegt nog helemaal niks over Black Swans. Ze sluiten elkaar niet uit, zo veel wil hij maar zeggen. En ja, er is natuurlijk het turkey problem, waarbij de slager wel weet wie er geslacht gaat worden en de kalkoen nog niet. Dat is echter meer een kwestie van hoe je situational awareness tot shared situational awareness krijgt.

Ook dat zegt niets over Black Swans.

Het ei van de Chaos Kings

Welk ei hebben de Chaos Kings nu eigenlijk uitgebroed? Een grijze of een zwarte? Misschien zelfs wel een groene, die vloog aan het eind van het boek opeens voorbij maar valt buiten de focus van dit blog. Daar zeg ik nu dus verder niets over, wie weet in een ander blog.

Mijn belangrijkste inzicht na het lezen van de Chaos Kings was dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een metafoor voor het ultieme doel van de crisismanager: zoeken naar wat je niet weet, beseffen dat alles per definitie incompleet is en daar vervolgens toch naar handelen.

Dat handelen maakt een organisatie vervolgens antifragiel. Antifragiel is daarmee volgens mij dus ook een mindset, een handelingskader, en geen gebeurtenis of een actie. Het is een becoming, een structurele adaptatie en soms zelfs transformatie. Zoals ik beschrijf in het Framewerk Crisis Awareness.

Let wel, dit vind je zo niet letterlijk terug in het boek. Het is mijn conclusie op basis van dit boek en mijn eerdere speur- en schrijfwerk. Sornette heeft wat mij betreft dus geen gelijk; een Black Swan mindset voorkomt niet dat mensen handelen, het is juist de stuwende kracht achter het handelen.

Foto van Ricardo Weewer

Daarnaast is de Black Swan een paradox. Als je hem niet hebt, heb je hem. Zodra je hem wel hebt, ben je hem weer kwijt. Want de Black Swan is de unknown unknown. Wanneer je het weet, is het geen unknown meer, maar is er nog steeds een unknown unknown.

Het is ook belangrijk om te beseffen dat een Black Swan geen absolute grootheid is, hij is relatief en afhankelijk van wat je wel weet. “Normal is an illusion. What is normal tot he spider, is chaos to the fly”, zei Morticia Adams van The Adams Family. Precies zo formuleerde Taleb zijn Turkey problem. Wees niet de kalkoen, maar de slager.

De Black Swan is zodoende het symbool voor de eindigheid van je kennis. Het finisterre, zoals ik in dit blog schreef. En de antibibliotheek, de ongelezen boeken die laten zien wat je niet weet. Dat vraagt om blijven zoeken naar nieuwe kennis, naar jezelf kritisch bevragen over je situational awareness, je schadebegrip en risicobewustzijn. Want op die grens van je kennis, daar zit de Black Swan.

Net als de horizon, je bent er altijd naar op weg maar je komt er nooit.

Eindoordeel

Chaos Kings is een dikke Amerikaanse pil waar tussen de vette schrijfstijl en het namedropping toch de nodige pareltjes te vinden zijn. Bij mij gaf het de doorslag om te zien dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een mooie aanvulling op het Crisis Awareness Framewerk. Steeds weer een stapje verder.

Op deze manier geformuleerd, is de Black Swan een uitstekende missie voor het Crisis Awareness Framewerk. Want dat heb ik immers uitgewerkt als hulpmiddel om jouw crisisbewustzijn verder te helpen ontwikkelen.

Dat maakte het voor mij de moeite waard om Chaos Kings te lezen, maar je moet zelf wel een hele hoop werk verzetten om er iets van te maken. Ik weet niet of dat ook voor iedereen zal gelden. Als je weinig tijd hebt om te lezen, kun je misschien beter Fluke pakken. Leuker en leerzamer.

Voor liefhebbers van Taleb en complexiteitdenkers ligt dat mogelijk anders. Voor hen is het een aanrader, al was het maar om te zien uit welke subcultuur dit denken vandaan komt. Een invalshoek die je niet terug vindt in het werk van de heren zelf.

Cijfer: 7

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: nee. Maar ik heb een electronische versie, dus die bewaar ik wel.

« Oudere berichten

© 2025 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders Noren — Boven ↑