Wanderings in crisis

Tag: Complexiteit

Veiligheidsrisico’s bij stedelijke verdichting

Leestijd: 9 minuten

De veiligheidsrisico’s bij stedelijke verdichting nemen toe, zo blijkt uit een klein gedachtenexperiment over de voorgenomen uitbreiding van Amsterdam met 20.000 woningen. Maar het grootste risico is misschien wel dat het systeem ‘stad’ fragiel wordt en daarmee gevoelig raakt voor een predictable surprise.

Amsterdam

Twaalf jaar, zo lang heb ik uiteindelijk in Amsterdam gewoond. Van 1993 tot 2005, het grootste deel van die tijd werkte ik voor de brandweer aldaar. Het waren vormende jaren, die goed van pas kwamen toen ik uiteindelijk naar Schiphol overstapte. Waar ik nu nog steeds werk.

In die periode zag ik het geleidelijk aan steeds voller worden in de stad, tot het eigenlijk net te druk werd. Ik woonde in het Oostelijke Havengebied en toen de buurten er omheen ontdekten dat het grasveld aan het water en voor mijn deur zich prima leende als zwembadveldje, was het in de zomer nooit meer rustig. Avond aan avond was er feest en herrie. Als ik de kranten mag geloven is dat nog niet voorbij. Zelfs Douwe Bob bemoeide zich er mee.

Muntplein 1960. Foto ANP

Het zijn de normale taferelen van de grote stad, zo zei men tegen mij. Al helemaal in de gebieden met een hoge stedelijke verdichting. Mensen hebben er geen tuintjes of een buiten en maken gebruik van de voorzieningen die de openbare ruimte biedt. Dat leidt onherroepelijk tot spanningen in een wijk. Zeker als de bewonersgroepen nogal van elkaar verschillen en er hun eigen leefgewoontes op na houden, zonder rekening te houden met anderen.

In een samenleving waar de eigen identiteit en vrijheid breed uitgemeten en gevierd wordt, zoals Hans Boutellier schreef in Het nieuwe Westen, nemen die spanningen alleen maar verder toe. In de krant van 4 februari las ik over een voetbalkooi in Oud West, dat gehalveerd dreigde te worden omdat omwonenden geklaagd hadden over de geluidsoverlast. Dat lieten de ouders niet op zich zitten en in een paar weken tijd waren de gemoederen zo verhit dat beide groepen in staat van oorlog met elkaar verkeerden.

Om een voetbalveldje.

Stedelijke verdichting

Dat worden interessante tijden, dacht ik dus ook toen ik las dat Amsterdam tot 2035 maar liefst 20.000 woningen wil bouwen binnen de gemeentegrens. Bovenop de bestaande woningvoorraad van zo’n 450.000 stuks. Welke veiligheidsrisico’s brengt die stedelijke verdichting met zich mee, zo vroeg ik me af.

Aldus maakte ik deze kleine analyse. Niet om tegen stedelijke verdichting te zijn, iedereen moet tenslotte wonen, maar wel om duidelijk te maken dat die verdichting consequenties heeft. Met die consequenties moet je wat doen, dat kan je niet alleen maar aan de bewoners overlaten.

Inmiddels weet ik namelijk dat de overheid wel vaker hals over kop plannen maakt, die bij iets langer nadenken helemaal niet haalbaar zijn. Dat kan je dus al weten voordat je er mee begint en dan hoef je je dus ook niet te verstoppen achter het Met-de-kennis-van-nu-syndroom.

Kijk bijvoorbeeld naar de elektrificatie van onze energiebronnen. Alles moet op het stopcontact, alleen zit het stroomnet bommetje vol. Er kan voorlopig niks meer bij, totdat over vele jaren de netten weer wat zijn opgeplust. Tot die tijd staan op sommige industrieterreinen de dieselaggregaten te stampen om de bedrijven van stroom te voorzien. Tja.

Vijzelstraat 1960

Dat zou met deze stedelijke verdichting niet zo hoeven gaan als je vooraf een analyse maakt. Waar hebben we dan allemaal rekening mee te houden?

Ik vogelde het uit op de achterkant van een bierviltje.

Taxonomie van ongewenste gebeurtenissen

Daartoe besloot ik eerst mijn definities uit de kleine taxonomie van ongewenste gebeurtenissen er bij te pakken. Voor dit blog beperk ik me dan voornamelijk tot emergencies en disrupties. Dreiging, crisis en polycrisis laat ik er even buiten. Nou ja, misschien een beetje crisis dan.

Een emergency of noodgeval is een situatie met onverwacht en acuut gevaar voor levens en/of grote schade die zo snel mogelijk beheerst moet worden;

Een disruptie is een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht;

Crisis is een situatie waarin het vertrouwen van een bevoegd gezag of overheidsinstantie zodanig is verzwakt dat ze geen draagvlak meer heeft om een gecompliceerde disruptie dan wel wicked problems op te lossen.

In de praktijk beïnvloeden emergencies, disrupties en crises elkaar. Net als in andere complexe systemen zitten er ontelbare feedback- en feedforwardloops in, die om het even welke op zichzelf staande gebeurtenis koppelt aan eerdere gebeurtenissen, risicoperceptie, framing en schuldigen. Of niet. Dat is de onvoorspelbaarheid uit VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

Die complexiteitsexercitie ga ik hier niet maken, het was immers op een bierviltje. Wel som ik een aantal voorzienbare veiligheidsrisico’s van stedelijke verdichting op. Niet uitputtend natuurlijk. Het is allemaal bedoeld ter illustratie.

Emergencies & criminaliteit

Bij stedelijke verdichting zal de frequentie van incidenten toenemen. Er zijn immers meer mensen en dat betekent meer hommeles. Dus meer branden, meer verkeersongevallen, meer lekkages van gevaarlijke stoffen en milieuverontreiniging. Meer mensen die van de trap vallen, een hartaanval krijgen of struikelen over stoepranden.

Kalverstraat 1961. Foto ANP

Misschien neemt het aantal omgevallen bomen wel af. Want die moeten natuurlijk plaatsmaken. In ruil daarvoor krijgen we meer plaagdieren. Als er geen buiten is, gaan ze naar binnen.

Ook de criminaliteit zal toenemen. Meer explosieven aan voordeuren; dat waren er in Amsterdam 91 in 2023 en 127 in 2022. Die hangen samen met steeds meer cocainegebruik en -handel. Wellicht ook meer drugslabs in woonwijken, afpersing, vechtpartijen en oplichting.

Meer (kinder)mishandeling.

Daarnaast zal de onrust tussen groepen in wijken toenemen, zoals we nu trouwens ook al zien. Ik noemde slechts twee voorbeeldjes, over het voetbalveldje en het informele zwembad, maar in de praktijk zijn dat er natuurlijk veel meer.

De omvang van incidenten zal ook toenemen. Woningen staan dichter op elkaar, dus er zullen meer mensen last hebben van de rook bij brand. De te evacueren groep wordt groter, net als de behoefte aan noodopvang. En dan gaan we er maar even vanuit dat de brandpreventie wel op orde is en de branden zelf dus niet makkelijk uitbreiden en overslaan. Wat er van preventieve voorzieningen overblijft bij intensief gebruik laten we maar even voor wat het is.

Escalatie van incidenten zal ook toenemen bij stedelijke verdichting. Deels door samenloop, dus meerdere incidenten tegelijk. Maar ook door grotere groepen op straat, meer agressie onderling als wel tegen hulpverleners en het koppelen van belangen: partijen die nooit samenwerken en elkaar opeens vinden in het tegen zijn.

Samen tegenwerken.

Disrupties & verstoringen

Denk ook aan ‘feesten’ als Koningsdag, Oud & Nieuw, evenementen, bijeenkomsten, activisten en demonstraties. Daar weten we inmiddels van dat die flink uit de klauw kunnen lopen.

Al deze incidenten zullen naast hun primaire schade ook veel secundaire schade toebrengen aan de verdichte stad. Er is immers minder ruimte, minder redundantie om ellende op te vangen of om te leiden. Weer niet bedoeld als volledig, maar wel ter indicatie een kleine greep secundaire veiligheidsrisico’s bij stedelijke verdichting:

Damrak 1961. Foto ANP

Verkeersopstoppingen en omleidingen: Het afsluiten van wegen of straten om ruimte te maken voor hulpdiensten kan leiden tot verkeersopstoppingen en omleidingen in omliggende gebieden. Dit verstoort het normale verkeer in de stad en belemmert de mobiliteit van bewoners, werknemers en bezoekers. Het zal sowieso bij een verdichte stad al moeilijker zijn om goed bij de plaats incident te komen. Toen ik nog bij de brandweer Amsterdam reden we aan van drie kanten in de binnenstad.

Onderbreking van openbaar vervoer: Incidenten kunnen leiden tot de tijdelijke stopzetting of wijziging van openbaar vervoersdiensten, zoals bussen, trams, metro’s of treinen. Dit beïnvloedt de bereikbaarheid van verschillende delen van de stad en verstoort het dagelijks leven van mensen. Hoe groter de verdichting, hoe meer mensen vastlopen en niet meer weg kunnen.

Evacuaties en tijdelijke huisvesting: In geval van ernstige incidenten kan het nodig zijn om gebieden te evacueren en bewoners tijdelijk elders onder te brengen, bijvoorbeeld in opvangcentra of bij familie en vrienden. Dat zijn er in een verdichte stad meer, kijk maar naar wat er bijvoorbeeld gebeurde bij de explosie in Rotterdam op het Schammenkamp. Een typisch voorbeeld van veiligheidsrisico’s bij stedelijke verdichting.

Impact op bedrijven en economische activiteit: Afgezette wegen en beperkte toegang tot bepaalde gebieden zullen bedrijven beïnvloeden, bijvoorbeeld door het verminderen van klantenstromen, het verstoren van leveringen en het belemmeren van werknemers om op het werk te komen.

Infrastructuur

Deze categorieën disrupties volgen uit incidenten en emergencies. Maar er zijn ook verstoringen die te maken hebben met overbelasting van (nuts)voorzieningen en falende (kritieke) infrastructuur. Om er maar een paar te noemen:

  • De vraag naar elektriciteit groeit. Kan het stroomnet dat aan? Hoeveel redundantie zit er uiteindelijk in het systeem? Kan er gecompartimenteerd worden of valt gelijk de hele boel uit?
  • Er zal meer drinkwater nodig zijn. En dat is er nu al te weinig, geven de drinkwaterbedrijven aan.
  • Kan de riolering het aan? De stadsverwarming? Communicatienetwerken?
  • Zijn de vervoerssystemen ingericht op de stedelijke verdichting?

Hoe dan ook, als dit soort infrastructuur uitvalt zullen de effecten door de stedelijke verdichting altijd toenemen. En dan heb ik het nog niet eens gehad over sociale spanningen en onrust in wijken die toeneemt als de bevolkingsdichtheid stijgt.

Maar er is nog iets, en dat besprak ik al eens in dit blog over de complexiteitsprincipes van Casti.

Je moet namelijk de bovenstaande opsomming faalkansen niet zien als op zichzelf staande gebeurtenissen, maar als kenmerken van een complex systeem. Ze hebben met elkaar te maken. Mensen zullen ze met elkaar verbinden, van losse gevallen een reeks of een trend maken, betekenis geven die er misschien niet is (maar dan dus wel).

Complexiteitskloof

Ze zullen het framen, cancellen, boycotten en complotten. Op zoek gaan naar de schuldige. Voor je het weet heb je een crisis en een verzwakt bestuur.

RAI vermoedelijk 1960. Foto ANP

In systeemtermen neemt de complexiteit van het bestuurde systeem dus toe, zou Casti zeggen, onder verwijzing naar de wet van de vereiste variëteit. Het komt er in het kort op neer dat het besturende systeem meer vrijheidsgraden moet hebben dan het systeem dat bestuurd wordt. Deze wet staat ook bekend als de wet van Ashby.

Een systeem kan alleen voortbestaan wanneer het dezelfde of meer variatie heeft als zijn omgeving

wet van ashby

Als het besturende systeem niet mee ontwikkelt met de complexiteit van het bestuurde systeem, zal de complexiteitskloof groeien en de fragiliteit van het totale systeem toenemen. Het komt dan in een situatie die Bazerman in dit blog omschreef als een predictable surprise. Je kunt niet voorspellen wat en wanneer er iets grandioos mis gaat, maar wel dat het niet vreemd is dat er zoiets gebeurt.

En ja, geluk en pech spelen hierin ook een grote rol. Maar alleen omdat het een wankel systeem is geworden waar de veerkracht uit is verdwenen.

Er is gelukkig wel wat aan te doen: de opties en variëteit van het besturende systeem vergroten. Door meer hulpdiensten, betere opleidingen, dikkere infra met meer redundantie, onderhoud op orde, projecten in de wijk, gezondheidszorg en jeugdzorg verbeteren. Om maar wat te noemen.

Van Sidney Dekker leen ik zijn definitie van veerkracht: je moet de grenzen kennen van je bedrijfsvoering (stad), weten wanneer je er overheen gaat en de middelen hebben om terug te sturen.

Ik voeg daar uit mijn eigen praktijk aan toe: en dan moet je het ook nog doen. Dat laatste blijkt altijd het meest lastig.

De cobra van Extremistan

Leestijd: 6 minuten

Het cobra effect komt uit de economische psychologie en is de metafoor voor een oplossing die het originele probleem juist groter maakt. Als je er iets dieper induikt, zie je dat de cobra uit Extremistan komt en dat je eigenlijk opnieuw naar je grote risico’s zou moeten kijken. Omdat die niet zouden moeten gaan over kansen op een effect, maar over de grenzen van het effect.

Van 1858 tot 1947 was India een kolonie van Engeland. Het Britse bestuur deed er van alles aan om het land in te richten naar Westerse maatstaven. Zodoende moest ook de veiligheid op straat omhoog, wat onder andere inhield dat er een halt zou worden toegeroepen aan de hoeveelheid giftige cobra’s in de bebouwde kom van Delhi.

Cobra effect

Daartoe bedacht men een slim plan. In plaats van zelf op jacht te gaan, gaven ze geld voor elke cobrahuid die bij de overheid werd ingeleverd. De actie kwam langzaam op gang, maar na enkele weken liep het als de gesmeerde bliksem. Sterker nog, de slangenhuiden bleven maar binnen komen, als in een onafzienbare reeks spam.

Vreemd genoeg nam het aantal cobra’s op straat na enkele maanden niet significant af. Waarna het bestuur besloot de actie dan maar te stoppen. Die was toch niet succesvol gebleken, zo oordeelde men. Er werd vanaf dat moment geen geld meer betaald voor cobrahuid.

De cobra van Extremistan
Spuwende cobra in Artis, 1962.

Daarmee was het dossier niet gesloten. In de daarop volgende weken bleek het aantal slangenbeten namelijk sterk toe te nemen. Dat nu was raadselachtig. Hoe kon dat? Wat was er gebeurd? Waren die beesten gek geworden of zo, dat ze opeens iedereen gingen bijten?

Nee, het waren er gewoon veel meer dan voor de actie. De betaling per cobrahuid had hele families aangezet tot het kweken van cobra’s. Per paartje komen er na dik twee maanden 40 nieuwe slangetjes uit hun ei gekropen. Weliswaar is de cobra pas na zo’n vijf jaar geslachtsrijp, maar in de tussentijd kunnen opa en oma slang gewoon door met werpen. Dus het jongt lekker aan.

Toen er geen geld voor de huid meer werd betaald, dumpten de cobraboeren en masse hun slangen. Die waren nu niks meer waard, dus weg ermee.

De Britten stonden genadeloos in hun hemd. Dankzij hun oplossing was het probleem erger geworden dan het voorheen was, een fenomeen dat sinds die tijd bekend staat als het cobra effect.

Rattenstaart

Iets soortgelijks ondervond de Franse regering in 1902, in hun kolonie Indochina. Daar had men in Hanoi een prachtige wijk uit de grond getrokken, compleet met riolering. Die al snel functioneerde als een soort rattensnelweg. Binnen afzienbare tijd regende het klachten over ratten die via toiletten de huizen van welgestelde families betraden. Dat was niet de bedoeling.

Dus werden er rattenjagers geworven onder de bevolking. Die gingen opgewekt aan de slag, al was het maar omdat ze per stuk betaald werden. Michael Vann, een Amerikaans historicus, vond tijdens zijn onderzoek staarttellingen in een archief. Gemiddeld werden er in het begin zo’n 4000 ratten per dag gevangen, wat al snel opliep tot meer dan 10.000. Op 21 juni werden er zelfs 20.121 gevangen.

Moet je nagaan.

Maar toch was het niet genoeg en besloot de regering 1 cent te betalen voor elke rattenstaart die door de bevolking inleverde. Zo konden ze mooi tellen hoeveel ratten er waren gevangen, zonder dat ze met al die lijkjes werden opgezadeld.

En het moet gezegd, deze actie liep crescendo voor de Fransen. Soms zijn het net Engelsen in het begin.

Na enige tijd kwamen er echter verwarrende berichten binnen op het bureau van de Gouverneur. Steeds meer mensen melden dat ze ratten zonder staart zagen rondlopen, naast overigens de reguliere exemplaren met staart.

Handel

Het bleek dat de Vietnamezen de ratten na het amputeren van hun staart gewoon weer loslieten, zodat ze zeker wisten dat er nieuwe ratten bijgemaakt zouden worden en hun handeltje zich in stand zou houden.

Hanoi in 1902

Andere Vietnamezen waren een rattenimport gestart en nog weer anderen begonnen ratten te kweken, zodat uiteindelijk het aantal ratten niet af- maar toenam.

Een cobra effect met een rattenstaart. Er gaan dan ook stemmen op om het cobra effect het rattenstaart effect te noemen. Mij is dat om het even. Het leerpunt is volgens mij namelijk dit: dat zowel de Engelsen als de Fransen niet zagen dat hun prijsvraag was gekoppeld aan een schier oneindige hoeveelheid cobrahuiden en rattenstaarten. Er zit geen eind aan.

Sterker nog, doordat er aan viel te verdienen werd de voorraad alleen nog maar groter.

Extremistan

Het cobra effect wordt in de economie daarom veel gebruikt als voorbeeld hoe perverse prikkels in een complex systeem problemen eerder groter maken dan oplossen. Dan wordt geld verdienen een doel op zichzelf en dat is altijd verkeerd als het gekoppeld is aan nuts- of gezondheidsvoorzieningen. Daarvan is het doel namelijk om de samenleving te verbeteren en te versterken, niet om er zelf rijk van te worden.

Maar dat is niet het enige leerpunt. Vann wijst op de arrogantie van de Westerling in dit soort situaties, door mij in eerdere blogs beschreven als grote ego’s en fundamental surprise:

“It’s sort of a morality tale for the arrogance of modernity, that we put so much faith into science and reason and using industry to solve every problem,” Vann says. “This is the same kind of mindset that lead to World War I—the idea that the machine gun, because it kills so efficiently, is going to lead to a quick war. And what that actually lead to is a long war where many people lost their lives.”

Ik wil er nog een derde leerpunt aan koppelen. En dat betreft de orde van Extremistan.

Extremistan is door Taleb opgevoerd in zijn boek over de Black Swan als tegenhanger van Mediocrestan. In Extremistan, zegt hij, is de onvoorspelbaarheid groot, net als ongelijkheid en onrechtvaardigheid.

Extremen zijn normaal en vormen er geen kleine kans op een groot effect, zoals wel het geval is in Mediocrestan.

Onbegrensd

In Mediocrestan kun je een kamer vullen met 30 mensen en Robert Wadlow, de langste man ooit, en dan wijkt het lengteverschil niet enorm af van het gemiddelde. Als je daarentegen 30 mensen in een kamer zet met Jef Bezos en je kijkt naar het gemiddelde inkomen, dan is dat verschil wel extreem. Sommige dingen houden zich niet aan de aardse wetten van Mediocrestan.

Een foto van Robert Ladlow, de langste man ooit, met zijn vader. Robert werd 2.72 lang en slechts 22 jaar oud.

Dat is de orde van Extremistan.

De essentie daarvan is dat er geen fysieke begrenzing zit aan een eenheid. Dus geld uitgedrukt in gouden staven is per definitie beperkt tot de beschikbare voorraad goud, waar giraal geld schier onbeperkt is. Die begrenzing maakt goud dus ook duur.

Net zo zit er geen grens aan het aantal meningen van mensen, aan besmettingen, aan internet (nou ja, een beetje dan, maar er wordt aan gewerkt) aan cobra’s en aan rattenstaarten.

Ook niet aan overstromingen, bosbranden en hongersnoden.

Risicomanagement

Deze onbegrensdheid van de orde van Extremistan zou een belangrijke factor moeten zijn in je risicomanagement. Niet kijken naar kans, maar naar begrenzing. Is de begrenzing groot, dan is het risico beperkt. Is de begrenzing klein of afwezig, dan is het risico enorm.

Risico’s beperken zich niet alleen tot de aanwezigheid van gevaar, maar ook tot de afwezigheid van essentiële resources. Zoals water, energie, medewerkers. Als er een begrenzing komt aan die resources is het risico ook groot. Is die begrenzing er niet, dan is het risico klein.

Precies omgekeerd dus. Haal het niet door elkaar.

Dus stel dat we alles willen elektrificeren en stroom nog de enige energiebron is, dan is het een single point of failure die de orde van Extremistan flink kan doen opschudden. De begrenzing ervan maakt het een extreem risico.

Dat is volgens mij ook precies wat een Black Swan is: een onbegrensd gevaar of een begrensde resource met een enorme impact als gevolg.

En die dan niet zien aankomen.

The collapse of complex societies

Leestijd: 7 minuten

The collapse of complex societies is een boek uit 1988 van de Amerikaanse antropoloog Joseph Tainter. Daarin onderzoekt hij waarom complexe samenlevingen instorten aan de hand van bekende voorbeelden als de Maya’s en de oude Romeinen. Een interessante vraag is of huidige samenlevingen ook nog kunnen vergaan of dat zoiets toch echt van vroeger is.

Onlangs vroeg een kennis mij hoe vaak ik aan het Romeinse rijk dacht. Kennelijk was het een bekende vraag, de voorpret spatte van haar gezicht af. “Nou, toch wel eens per week denk ik. Misschien soms nog wel wat meer ook.”

“Hahaha, hoe is het mogelijk, jij ook al. Vrouwen denken er haast nooit aan en de meeste mannen wekelijks. Het is echt ongelooflijk.”

Er bleek een soort van TikTok-challenge gaande waarin vrouwen in filmpjes deze vraag over de oude Romeinen stellen aan mannen en verdomd als het niet waar is, ze zeggen bijna allemaal wekelijks of meer. Althans op de filmpjes die ze me liet zien. Of de mannen die ‘nooit’ zeiden niet uitgezonden werden was niet helemaal duidelijk. Ik vermoedde van niet.

Collapse of complex societies

“Als je regelmatig de oude Stoïcijnen leest is het niet zo gek om vaak aan het Romeinse rijk te denken. Dat is onlosmakelijk aan elkaar verbonden. En het blijft natuurlijk een raadsel hoe zo’n groot rijk is ingestort, nietwaar?”

Maar het ging alweer over iets anders.

Collapse of complex societies

Er hangt een waas van mystiek rondom verdwenen wereldrijken, zoals die van de oude Romeinen. Vaak zijn markante gebouwen uit die tijd nog steeds te bewonderen. Als je er doorheen loopt vraag je je af hoe dat eeuwen geleden zou zijn geweest, hoe de mensen zich toen door de gangen en ruimtes hebben bewogen. Wat voor kleuren zouden er zijn geweest, hoe zou het er geroken hebben?

Spektakelfilms zoals die van Indiana Jones, vol met verborgen schatten en geheimzinnige krachten die verstopt liggen in oude ruïnes, maken dat mysterieuze gevoel alleen nog maar groter. Na het lezen van Collapse of complex societies ben je dat echter grotendeels weer kwijt. Tainter fileert de boel tot op het bot, net zo lang tot er enkel hapklare brokken bewijs overblijven.

En dan nog is het een spannend boek.

Tainter definieert collapse als een sociopolitiek proces, die mogelijk wel economische of culturele gevolgen heeft. “A society has collapsed when it displays a rapid, significant loss of an established level of sociopolitical complexity.”

Belangrijk in deze definitie is het verlies van gezag en autoriteit van de gevestigde klasse. Dit lijkt op wat Tjeenk Willink beschrijft in ‘Kan de overheid crisis aan.’ Hij benoemt crisis daarin als het verlies van draagvlak en vertrouwen om complexe besluiten te nemen. Het is feitelijk een ondermijning van het bevoegd gezag, dat snel wegzakt in het drijfzand van wantrouwen en conflictdenkers.

Ook de snelheid van het proces is van belang om het onderscheid te maken tussen instorting (collapse) en afzwakking (decline). Tainter zegt dat collapse zich daarom echt wel in een jaar of twintig moet hebben voltrokken.

De collapse of a complex society is geen letterlijke instorting. Het is niet zo dat er alleen nog ruïnes in een woestijn of overwoekerde jungle overblijven. Je moet het meer zien als verlies van complexiteit in een samenleving. Bijvoorbeeld valt het in meerdere brokken uiteen en verliest daardoor zijn oorspronkelijke macht. Het valt letterlijk terug in zijn ontwikkeling en beschaving.

Daarnaast is er vaak sprake van verlies van centrale besturing, informatiestromen nemen af, handel wordt beperkt of stopt helemaal, kunst en cultuuruitingen verdwijnen en architectuur raakt in verval wegens gebrek aan onderhoud.

Tainter noemt een hele rits van verdwenen samenlevingen. De Romeinen natuurlijk, maar ook bijvoorbeeld Mesopotamië in wat nu Irak is, de Chou dynastie in China, de Minoïsche beschaving op Kreta, De Olmec uit Mexico en de Maja’s uit Zuid Amerika. De lijst is nog veel langer en laat zien dat de collapse of a complex society niet cultuurgebonden is. Het kan iedereen overkomen.

Waarbij de vraag natuurlijk opkomt waarom samenlevingen instorten. Hoe komt dat?

Elf oorzaken

Tainter schrijft daarover dat er in de literatuur over verdwenen beschavingen zo’n 11 thema’s onderscheiden worden.

  1. Afname van voedselbronnen en hulpmiddelen. Door mismanagement dan wel door natuurlijke oorzaken of een combinatie van beide is er geen adequate respons op de tekorten en stort de boel in.
  2. De ontdekking van nieuwe hulpbronnen kan leiden tot sociale spanningen in een samenleving. Alsof de hele straat een postcodekanjer wint, op een paar na.
  3. Catastrofes zoals ziekten, vulkaanuitbarstingen en overstromingen. Tainter noemt die overigens onwaarschijnlijk, omdat juiste complexe samenlevingen dergelijke gebeurtenissen goed kunnen managen.
  4. Onvoldoende aanpassing aan veranderende omstandigheden, zowel intern als extern. Dat kan gaan om natuurlijke veranderingen als het klimaat, maar ook om sociale omwentelingen.
  5. Concurrentie met andere complexe samenlevingen.
  6. Indringers uit minder complexe beschavingen die een samenleving van binnenuit aantasten. Op dit moment gaan dit soort omvolkingstheorieën ook weer flink in de rondte.
  7. Conflicten en tegenstellingen binnen een samenleving die slecht worden gemanaged en daardoor escaleren.
  8. Social dysfunction legt Tainter nauwelijks uit. Ik kan daar dus ook weinig over zeggen, anders dan dat dit volgens hem geen heel waarschijnlijke oorzaak is van een collapse.
  9. Mystieke factoren, zoals decadente beschavingen die voor een disintegratie zorgen. Die decadentie schemert ook stevig door de Tijgerkat heen, als voorbode van de instorting van het Siciliaanse koningshuis. Desondanks vindt Tainter het geen geschikte basisoorzaak voor de collapse of complex societies.
  10. Een aaneenschakeling van factoren. Ook dit legt Tainter niet veel verder uit, maar hij acht het weinig bruikbaar. “This theme provides no basis for generalization. Collapse is not well explained by reference to random factors.”
  11. Economische factoren vindt Tainter wel één van de meest relevante oorzaken. “They identify characteristics of societies that make them liable to collapse, specify controlling mechanisms, and indicate causal chains between controlling mechanisms and observed outcome.”
Fall of the Roman Empire in painting: Thomas Cole, The Course of Empire, Destruction, 1836, The Metropolitan Museum of Art, New York, NY, USA. Wikimedia Commons (public domain).

Afnemende meeropbrengst

Geen van deze elf oorzaken is op zichzelf reden genoeg om een complexe beschaving in te laten storten. Daarom voegt Tainter er een argumentatie aan toe die voortkomt uit de karakteristieken van een complex society. Die definieert hij aan de hand van deze vier concepten.

  1. Menselijke samenlevingen zijn organisaties die problemen oplossen.
  2. Sociopolitieke systemen hebben energie nodig voor hun onderhoud.
  3. Toenemende complexiteit brengt hogere kosten per hoofd van de bevolking met zich mee.
  4. Investeringen in sociopolitieke complexiteit als reactie op problemen bereiken vaak een punt van afnemende marginale opbrengsten.

Dit alles bij elkaar maakt dat een complex society op zeker moment fragiel wordt. Het heeft niet meer de middelen om te reageren op veranderende omstandigheden, zoals die in het rijtje van elf oorzaken wordt genoemd. De veerkracht is verdwenen en de complexiteitskloof is onoverbrugbaar.

Precies zoals De Gruyter schrijft in haar boek over de Habsburgers.

Deze vier concepten gelden voor alle samenlevingen, ik denk zelfs wel voor alle vormen van organisatie. En dus ook bedrijven. Dat betekent dat ook moderne beschavingen kunnen instorten; als ze maar fragiel genoeg worden, zijn ze niet meer in staat om zich aan veranderende omstandigheden aan te passen.

Toch is de situatie nu toch wel iets anders dan vroeger, schrijft Tainter. Want tegenwoordig kent de aarde eigenlijk alleen nog maar complex societies. Er zijn geen plekken meer waar simpeler samenlevingen een complexe volledig omringen. Dat houdt in dat bij een collapse in deze tijd een samenleving gewoon wordt overgenomen door de buren.

Maar, de Collapse of complex societies stamt uit 1988. Dat is ruim 35 jaar geleden. Ik ben benieuwd of een nieuwe analyse van Tainter over deze tijd tot een andere conclusie zou leiden. Maar die speculatie ga ik hier niet maken.

Eindoordeel

Dit is Marcus Aurelius, Romeins keizer van 161 tot 180, op een penning uit mijn vage verzameling. In april 2021 schreef ik er dit UKV bij: Wie twijfelt kan dingen doen of dingen bedenken; hij kan de werkelijkheid veranderen, kijkend naar wat er gebeurt. Of hij kan bestuderen wat er zou kunnen gebeuren, keurig volgens de regels, hopend dat het gaat werken. Dankzij Marcus Aurelius weten we dat hoop geen actie is.

The collapse of complex societies is een rijk boek dat vele disciplines aan elkaar koppelt. Er zitten veel herkenbare thema’s in die in eerdere blogs ook al voorbij kwamen.

Zo langzamerhand wordt duidelijk dat fragiele systemen weinig veerkracht hebben en een Black Swan kunnen verwachten. Precies waar dit blog over crisis als complex systeem overgaat. Het liep weliswaar een ander pad, maar kwam op hetzelfde uit.

En eigenlijk is dat het Red Queen effect: “It takes all the running you can do, to stay in the same place.” Als een complex systeem al zijn middelen moet stoppen in de eigen instandhouding, is het einde nabij. Dat is het hapklare brok dat overbleef uit de analyse van al die vergane samenlevingen.

Al met al schreef Tainter een lezenswaardig boek dat ook na 35 jaar nog steeds staat als een huis.

Cijfer: 8,5.

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: Dit was een elektronisch boek, derhalve is er meer dan genoeg ruimte beschikbaar.


De Tijgerkat van Tomasi de Lampedusa is een prachtig boek dat op een literaire wijze het betoog over de collapse of complex societies illustreert. Aanrader.

Tien jaar Rizoomes; over resilience en kintsugi

Leestijd: 11 minuten

Tien jaar Rizoomes vraagt om een reflectie die verder gaat dan hoeveel lezers er zijn geweest, zo had ik bedacht. Laat het een associatief verhaal zijn, een rizomatisch essay over crisis en resilience. Gewoon ergens beginnen en kijken hoe het eindigt. En dat is het geworden.

Tien jaar Rizoomes had me in een denkproces gebracht waar eerlijk gezegd niet zo heel veel uitkwam in het begin. Ik had me voorgenomen een jubileumblog te schrijven met een reflectie op de website en de wereld (of zo), maar het bleef akelig stil in de hersenpan. Er kwamen geen grote gedachten uit, noch verrassende vergezichten.

Zou het op zijn? Was ik uitgedacht?

Wat riep Kamagurka daar ook al weer over in Zomergasten? Zoek continu je writersblock op en breek daar doorheen. Of zoals de stoicijnen dan zeggen, ‘the obstacle on the path becomes the path.’

Kamagurka kreeg een vel papier onder zijn neus met de opdracht in twee minuten een filosofische cartoon te tekenen. Het werd een poppetje met een tekstballon ‘ik ben niet getekend.’ Waarop Kamagurka grijnzend vroeg of hij nu naar huis mocht.

Ik bladerde daarom nog maar eens terug naar het stukje over Negen jaar Rizoomes en constateerde dat die eigenlijk gewoon een jaar te vroeg was verschenen. Alles stond er toen al in wat ik nu had kunnen opschrijven. Hooguit had ik niet alle plannen uitgevoerd.

Geen Tien jaar Rizoomes blog dan maar?

Ik gaf het nog niet op. Wat voor werk deed ik ook al weer in 2013? Kon ik daar misschien iets mee? Daarop bekeek ik mijn LinkedIn profiel en ontdekte dat ik toen net aan een nieuwe functie zou beginnen als programmamanager CrisisWise.

Na 17 jaar brandweer en 3 jaar security was dat een nieuwe stap met een heel andere invalshoek. En ontdekte ik weer een heel andere wijze van kijken naar het vak. Sommige risico’s hadden bijvoorbeeld een dader, werden geframed, of bleken onderdeel van een maatschappelijke ontwikkeling, de onderstroom.

Die insteek gaf de reflectie in dit blog opeens een heel andere lading. Wat ik met tien jaar Rizoomes had geleerd was om onder de oppervlakte te kijken. Als ik het heb over business continuity management (BCM), gaat het niet over BCM zelf maar over de keuzes die er aan ten grondlag liggen.

Wanneer ik schrijf over vitale infrastructuur, gaat het niet over electriciteit of gas, maar over een keuze tussen vrijhandel en autonomie, zelfstandigheid. Als ik een artikel lees over het opknappen van oude gebouwen, gaat het me niet om het opknappen maar om de manier waarop je zo’n proces ontwikkelt en vormgeeft.

Bij kintsugi gaat het me niet om aardewerk verfraaien, maar om de filosofie achter de niet-financiële waarde van dat wat er is. Zal ik het respect noemen?

Kortom, tien jaar Rizoomes leerde mij, door kijken, lezen, denken en schrijven dat achter elke oppervlakte iets zit wat je niet direct van de buitenkant kan afleiden.

Lees maar, er staat niet wat er staat

martinus nijhof

Met deze constatering ging ik aan het schrijven en maakte dit blog voor de doorzetters onder ons. Want heel eenvoudig is ie niet geworden. Wendy zei zelfs dat het niet één bruine boterham was, maar een hele stapel. Terwijl ik ook snoepjes had kunnen uitdelen voor tien jaar Rizoomes, makkelijk leesbare verhaaltjes.

Maar ja, dat had ik vorig jaar al gedaan en ook eens met de lessen uit 20 jaar crisismanagement. Dat ging ik dus niet nog eens doen. Dus riemen om, we beginnen met het programma CrisisWise waar ik precies tien jaar geleden aan begon. Vrijwel gelijktijdig met Rizoomes.

Vitale infrastructuur

Het programma CrisisWise had als doel het crisismanagement op de luchthaven te verbeteren, maar ik kwam er al snel achter dat het vooral om business continuity management (BCM) ging. Dat bleek een nogal onontgonnen gebied, al was het maar omdat er nauwelijks wettelijke regelingen over BCM bestaan. Het is toch een zaak van bedrijven zelf, vindt de wetgever, daar bemoeien wij ons niet mee.

Dat is een opstelling die ons als Nederland lelijk is opgebroken in het beleid op de vitale infrastructuur. Niet alleen lopen we gigantisch achter de feiten aan, kijk maar naar het elektriciteitsnet, er zijn ook cruciale componenten in handen gekomen van buitenlandse investeerders. Van onze vitale infra. Zo naïef is dit land helaas wel.

Je ziet dat terugkomen in het complexiteitsprincipe van De Rode Koningin. Om de concurrentie de baas te blijven moet je keihard werken teneinde je marktaandeel te behouden. Maar dat is natuurlijk procentueel. In absolute termen groeit een sector als geheel namelijk wel, in bijvoorbeeld het aantal vliegtuigbewegingen.

De onderlinge verhoudingen tussen de concurrenten veranderen daarbij procentueel niet. Zo blijf je in de (rat)race, met weliswaar een gelijk marktaandeel, maar desondanks is er sprake van een absolute groei. Dat is hoe het systeem werkt. De focus ligt dus op all the running you can do.

Het Rode Koningin effect volgens DALL-E

Daarbij wordt makkelijk vergeten dat hoe groter je wordt, hoe meer assets je krijgt, hoe sneller de bedrijfsvoering gaat en hoe complexer de IT infrastructuur wordt. Dat hele contingent aan bestaande infra moet je natuurlijk ook in topvorm houden, zowel op het gebied van gedrag, techniek als organisatie, om de boel draaiende te houden.

Robuust organiseren, moet je. Of nog beter, antifragiel.

Fragiliteit

Maar laat de boel in geen geval fragiel worden. Want dan stort je systeem zomaar opeens in, zegt het complexiteitsprincipe van De Rode Koningin. Terwijl het altijd zo goed ging, leek het, aan de oppervlakte.

U ziet, na een aarzelend begin kwamen de ideeën steeds meer los; van crisis naar continuïteit en door naar complexiteit (Rode Koningin). En toen naar resilience: voorkom een fragiele organisatie, gedrag en techniek. Plus, voorkom ook een fragiele omgeving van je bedrijf. Want als die complexiteitskloof eenmaal gaat groeien, is er een X-event nodig om het evenwicht te herstellen.

Dat hoeft niet eens een explosie of een gifwolk te zijn. Verontruste burgers met een activistische advocaat zijn wellicht al genoeg om je bedrijf te laten sluiten via een rechtszaak. Om dat op de juiste manier te managen is resilience noodzakelijk. En dat moet je al zijn, resilient, voor je het nodig hebt.

Zou Chemours vorig jaar voorzien hebben dat de zaken er zo voor zouden staan als nu?

Overkomt hen dan nu een fundamental surprise, een X-event of een Black Swan? Of is het allemaal hetzelfde? Ik denk dat laatste; als je geen contact houdt met de werkelijkheid verlies je die langzaam uit het oog en is het voorzienbaar dat het een keer faliekant mis gaat.

De relevance gap van de fundamental surprise.

Ik denk ook dat ik dit nu, na tien jaar Rizoomes, wel doorheb, maar dat had ik in 2013 nog niet. Toen ik startte als programmamanager CrisisWise en gelijktijdig begon te bloggen, had ik in geen velden of wegen kunnen voorspellen dat crisismanagement zich deze kant op zou bewegen.

Je ziet het pas als je het doorhebt. Cruyff zei het al.

Kijken

Dat vraagt dus om waarnemen zonder ego, de dingen echt zien zoals ze zijn en dat niet laten beïnvloeden door wat je er van vindt. Of zoals Anne Lacaton het in de Volkskrant zegt, “transformeren begint met heel goed kijken.”

Lacaton is een Franse architect die gespecialiseerd is in het opknappen van oude woningen en gebouwen. De kunst is om iets moois te maken van wat er al is. “Tekenen op een wit vel papier vind ik niet interessant’, zegt Lacaton. Juist als er iets in de weg staat, slaat haar creatieve brein aan.”

Gebouwen van veertig jaar oud zijn goed genoeg om te herstellen en te transformeren, zo is haar ervaring. Waarom dat vaak niet gebeurt, heeft alles te maken met investeerders. Die willen de grond hebben om de sociale huurwoningen en oude kantoren te slopen en daarvoor dure panden terug te zetten.

Ook er is volgens haar gewoon sprake van luiheid en desinteresse. Zwarte eend gedrag dus.

Sloop nooit, is daarom haar stelling. “Heb je ooit een gebouw opgeblazen zien worden, of de sloopkogel erin zien gaan? Dat is waarschijnlijk het beeld waaraan je denkt bij het woord slopen, niet aan de bewoners die ernaar staan te kijken. Ik heb ze zien huilen.”

Want iemands huis is ook iemands leven.

Dit verhaal van Lacaton lijkt ontzettend veel op wat ik erboven schreef, over marktaandelen en concurrentieverhoudingen; slechts aandacht voor groei en nieuw, niet voor dat wat er al is. Daardoor verzwakt de bestaande infrastructuur en ontstaan er ook op sociaal gebied fragiele wijken. Met ook een groeiende complexiteitskloof tot gevolg.

Het is tevens een illustratie van rizomatisch denken. Kijk naar de overeenkomsten tussen processen en situaties, niet naar de verschillen. Maak inclusief. Connect the dots. Je leert patronen en verbindingen beter herkennen door dat wat verbindt, dan door wat uniek maakt.

Uit dergelijke patronen zijn weer principes af te leiden, die toepasbaar zijn in heel verschillende (crisis)situaties als richtlijn om je besturing en besluitvorming op toe te passen.

De Fundatie in Zwolle is een mooi voorbeeld van een gebouw dat is opgeknapt met een passende uitbreiding op het dak.

Inclusiviteit is dus niet woke, het is veerkrachtig, resilient. Het creëert een grotere variëteit aan gezichtspunten en dus opties. Net als kijken naar kunst je een betere (crisis)manager maakt, doet inclusiviteit dat ook.

Hoe pakt Lacaton dat in de praktijk aan?

Ga allereerst op zoek naar het positieve. ‘Dus niet: waar is er een probleem, want je gaat altijd een probleem vinden dat je er vervolgens van weerhoudt om verder te kijken.

Maak die pluspunten dus inzichtelijk en baseer daar je besluitvorming op. Dus niet alleen op geld. En als het al mooi is, doe je niets. Dan laat je het zoals het is.

Kintsugi

Het artikel over het opknappen van oude gebouwen deed mij heel erg denken aan kintsugi. Dat is een oude Japanse techniek om gebroken aardewerk te repareren met goud. Daardoor krijgt het voorwerp een voortgezet leven, met respect voor wat het al door heeft gemaakt. Het is een viering van de tand des tijds.

Voorbeeld van een Kintsugi Bowl uit het Smithsonian

Kintsugi is onderdeel van de wabi sabi filosofie. Die komt er kort gezegd op neer dat alles vergankelijk is, imperfect en ook nooit af. “Nothing lasts, nothing is finished, and nothing is perfect.” Het is zowel de aanvaarding van dat wat er gebeurt, als respect voor dat wat oud en doorleefd is.  

En dat wat geraakt door een ongewenste gebeurtenis. De brand in de Notre Dame was meer dan een brand in een gebouw alleen, zo twitterde ik tijdens de brand. “Met de kathedraal brandt er niet alleen een gebouw af, maar ook de herinnering van miljoenen mensen die er door de eeuwen heen zijn geweest. Er valt een gat in ons collectief (on)bewustzijn.”

Gelukkig viel dat laatste uiteindelijk mee. Het gebouw bleef grotendeels bewaard en wordt nu hersteld. Tot op het niveau dat ze eiken zijn gaan omhakken die groeiden in de tijd van de laatste aanbouw, zo schreef ik in het blog uit het Museum of Accidents:

Inmiddels is bekend dat de afgebrande torenspits van 96 meter hoog wordt herbouwd conform het ontwerp uit 1859. En dat doen ze niet zomaar een beetje herbouwen. Nee, er is een zoektocht gestart naar zo’n 1000 eiken van tussen de 150 en 200 jaar oud. Om de nieuwbouw zo oud mogelijk te laten lijken. Tegelijkertijd is men aan het speuren naar eeuwenoude stenen die in de twaalfde en dertiende eeuw uit de Parijse ondergrond zijn gehaald. Die willen ze gebruiken om de muren te herstellen.

Ik zeg: dat is nog eens kintsugi voor gebouwen.

Volgende tien jaar Rizoomes

Ik zei het al in de inleiding, dit is een rizomatisch essay dat zoekt naar verbanden, overeenkomsten. Over wat er de afgelopen tien bij Rizoomes is gezien en bedacht. De rode draden die gesponnen zijn tussen de dagelijkse praktijk en de bijzondere afwijkingen, de crises en rampen, zoals verzameld in het Museum of Accidents.

Ook over de connectie tussen kintsugi en resilience. Het opknappen van oude gebouwen, dat wat er al is in zijn kracht zetten en het voorkomen van fragiele systemen door er aandacht voor te hebben en variatie toe te staan.

En niet te vergeten: kijk door de oppervlakkigheid heen. Er staat niet wat er staat. Dus als ik schrijf over vitale infrastructuur, gaat het niet over electriciteit of gas zelf, maar over hoe daar mee om wordt gegaan. Welke keuzes maakt men, tussen vrijhandel en autonomie in? Om maar eens een voorbeeld te geven.

Net zo gaat het niet over het opknappen van oude gebouwen zelf, maar hoe je tegen wijken aankijkt en de sociale infrastructuur die daar mee samenhangt. Kintsugi gaat niet over aardewerk, maar over respect en de omgang met de tand des tijds.

Crises gaan ook niet over de gebeurtenis zelf, maar over hoe mensen met elkaar en gebeurtenissen omgaan; corona was geen black swan, de manier waarop de mensen reageerden wel.

Wat betekent dit rizomatisch essay voor de komende tien jaar Rizoomes?

In de eerste plaats contact houden met de werkelijkheid, zowel die van jou (Prohairesis) als van anderen. Goed kijken of je complexiteitskloof niet groeit (Situation Awareness). Voorkomen dat je wordt verrast door onverwachte gebeurtenissen (Black Swans, Surprise).

En goed nadenken over maatregelen die je kunt nemen om de boel op de rit te houden (Antifragiliteit & Resilience). Daar hoort bij dat je aandacht hebt voor wat er al is, niet alleen voor dat wat nog moet komen.

“Er verandert dus niet zo veel,” concludeerde de Rode Koningin, terwijl ze haar sportschoenen vast aantrok.

“Nee,” zei ik. “Het blijft kijken, lezen en schrijven.”

“En denken, natuurlijk.”

“Nee, dat niet”

De Rode Koningin fronste haar wenkbrauwen terwijl ze de veter van haar schoen strak aantrok.

“Geintje”, antwoordde ik.

De zeven complexiteitsprincipes van Casti

Leestijd: 9 minuten

De complexiteitsprincipes van Casti zijn een hulpmiddel om een inschatting te maken van de complexiteit van een systeem. Het is geen exacte maatstaf, maar het geeft een crisismanager wel inzicht in de fragiliteit van een situatie. En dat zegt dan weer iets over de voorzienbaarheid van een Black Swan of een X-event.

In de Perfecte Ramp betoogt John Casti namelijk dat extreme gebeurtenissen het gevolg zijn van een complexiteitskloof. Naarmate de complexiteit tussen twee systemen verder van elkaar gaat verschillen, ontstaat er een instabiliteit die moet worden gecompenseerd. Door een X-gebeurtenis. In dit blog schreef ik er al eerder over.

Waarop ik me afvroeg: is zo’n kloof meetbaar te maken? Zodat je weet wanneer je moet gaan oppassen?

Zeven vinkjes

Dat nu is een begrijpelijke, maar domme vraag, schrijft Casti. Toen hij eind jaren 90 met complexiteitswetenschap begon stelde hij hem overigens zelf ook. In de decennia daarna bleek het hopeloos naïef om met de blik van de oude wetenschap iets over systemen te vertellen.

Maar dat zijn nu eenmaal de doodlopende wegen die je inslaat tijdens het stadium van vallen en opstaan van iedere nieuwe intellectuele onderneming

john casti

Complexiteit wordt namelijk niet alleen bepaald door de karakteristiek van het doelsysteem zelf, maar ook van de systemen waar het mee interacteert en de generieke context van het geheel. Het is dus zowel situationeel afhankelijk als (in zekere zin) grenzeloos. Waar begint en eindigt een systeem en is dat altijd zo of morgenochtend anders? Geef daar maar eens een getal aan.

Vraag aan DALL-E was een foto van een complex electrisch systeem uit de jaren dertig.

Je kan complexiteit echter wel beschrijven in een aantal principes. Casti noemt er zeven in zijn boek, maar hij zegt er wel bij dat er meer zijn. Met dit rijtje kom je als crisismanager echter al een heel eind.

Zelf zie ik de complexiteitsprincipes als hulpmiddel om je situational awareness te vergroten van level 1 naar 2, van zien naar begrijpen. Doe dat dan niet alsof het een checklist is met zeven vinkjes die je serieel afloopt, maar bezie de gelaagdheid van een situatie met behulp van de principes.

En aanvaard de tegenstrijdigheden, paradoxen en onlogica die je zowel ondanks als dankzij de complexiteitsprincipes kunt ervaren. Zodra je denkt dat je complexiteit kunt pakken met een getal of een lijstje is het weg, maar is het er nog steeds.

Snappie?

Laten we beginnen met emergentie.

1. Emergentie

Elk systeem dat uit verschillende individuen bestaat heeft als geheel een aantal unieke eigenschappen die bij de deelnemers afzonderlijk niet aanwezig zijn. Ze komen namelijk voort uit de interactie tussen de groepsleden. Dat noemen we systemische kenmerken.

Maar die kenmerken liggen niet vast. Afhankelijk van hun samenstelling, de generieke context en de situatie zal een groep voetbalsupporters bijvoorbeeld de ene keer braaf blijven zitten en een andere keer de boel op stelten zetten. Dat is nauwelijks vooraf te voorspellen. Alhoewel je bij bekende systemen (door bestudering) wel indicatoren kunt vinden waarmee je een bepaald soort gedrag als meer of minder waarschijnlijk kunt bestempelen.

Hetzelfde geldt voor het managen van een crisis of het blussen van een brand. Met het ene team gaat dat beter dan met het andere. Sterker nog, zoals ik beschrijf in alle crises ben jezelf, is de manier waarop een crisis zich ontwikkelt mede afhankelijk van het emergente gedrag van het crisisteam op dat moment.

Een Complex Adaptief Systeem heet dat.

Daarnaast bepaalt ook de manier waarop eerdere gebeurtenissen zijn aangepakt hoe de onderhavige crisis gaat verlopen. Net zoals jouw crisismanagement zijn schaduw al vooruitwerpt naar de volgende crisis.

Emergent maakt dus onvoorspelbaar, omdat het ter plekke ontstaat.

2. De Rode Koningin

De Rode Koningin is ook al eerder op deze site verschenen met die beroemde zin uit Alice in Wonderland: It takes all the running you can do to keep in the same place.

Tekening van De Rode Koningin is van Wendy Kiel

In de prachtige roman De Tijgerkat wordt het nog iets poëtischer verwoord. “Als we willen dat alles blijft zoals het is, moet alles anders worden.”

Systemen die met elkaar concurreren moeten zich blijven ontwikkelen om niet op achterstand te raken. Casti schrijft dan ook dat systemen altijd topfit zijn tot ze ineens instorten. Omdat ze de energie niet meer hebben om zich aan te passen. Precies zoals Tainter in zijn boek The Collapse of Complex Societies schrijft.

De Tijgerkat beschrijft de instorting van zo’n systeem. De oude adelstand op Sicilië is eind 19e eeuw topzwaar geworden door zijn eigen ornamenten, regels, overvloedige rijkdom en doelloosheid. Ze waren geïmplodeerd zonder dat ze het zelf doorhadden. Op Don Fabrizio, de Tijgerkat, na.

Mocht deze klasse verdwijnen, zoals dat al zo vaak is gebeurd, dan zou er dadelijk een andere opstaan die net zo is, met dezelfde feilen en kwaliteiten. Die zou zich dan wellicht niet meer beroepen op het bloed, maar op, wat zal het zijn, ….op het feit dat iemand langer op een bepaalde plek woont dan iemand anders, of op zogenaamde diepgaandere kennis van de een of andere voor heilig gehouden tekst. (..) Dit alles zou niet zo mogen blijven, maar het blijft zo, altijd: wat de mens altijd noemt, welteverstaan, een eeuw, twee eeuwen. Daarna zal het anders zijn, maar erger

don fabrizio

3. Voor niets gaat de zon op

Dit derde complexiteitsprincipe is eigenlijk heel eenvoudig. Als je een systeem volledig inricht op efficiency, dan zal het bij elke onverwachte gebeurtenis falen. Omdat er geen redundantie of flexibiliteit is ingebouwd, kan het helemaal niks hebben.

In een gecontroleerde, zekere omgeving hoeft dat overigens geen probleem te zijn. Want efficiency betekent ook goedkoper; je krijgt meer voor hetzelfde geld. Dat maakt je concurrerender dan minder efficiënte systemen. Oftewel, er is een metaniveau waarop efficiency soms wel voordelen kent als systemen elkaar beconcurreren, zoals bij het principe van de Rode Koningin.

In onzekere omgevingen is het robuust maken van een systeem met resilience, adaptiviteit en redundantie daarentegen pure noodzaak. Dat werd eens te meer zichtbaar toen tijdens Corona normale distributieroutes opeens verstoord werden. Met allerlei leveringsproblemen van dien, zoals tekorten aan WC papier en mondkapjes.

Goedkoop is duurkoop, zei men dan vroeger.

4. Goudlokje op de rand van chaos

Goudlokje, dat was het meisje dat stiekem van de berenpap at die precies warm genoeg was. De te koude en te hete pap liet ze staan. Dat ze ook nog een stoel sloopte en in iemands bed sliep doet verder niet zo ter zake. Want het vierde complexiteitsprincipe gaat om precies goed: niet te heet, noch te koud.

Je wilt namelijk niet te veel vrijheidsgraden in een systeem, want dan wordt het chaotisch en gebeuren er dingen die je niet wilt. Maar te veel regels is ook niet goed, want zulks verstoort de innovatie en emergentie van een systeem. Op de rand van chaos heet dat.

Daar functioneert de boel het best.

5. Onbeslisbaarheid / onvolledigheid

Het vijfde complexiteitsprincipe is misschien wel het minst eenvoudig te begrijpen vanuit de theorie. Die komt namelijk uit de logica van Kurt Gödel, een wiskundige die stelde dat je de status van een systeem niet kunt verklaren met de informatie die vooraf beschikbaar is in het systeem zelf. Dat is wat onvolledigheid is.

Als je iets wilt voorspellen moet je dus intuïtieve sprongen maken, gaat Casti verder, of je moet over informatie beschikken die niet in het systeem zelf aanwezig is. Dat is onbeslisbaarheid.

Er bestaan beweringen die te complex zijn om door de menselijke geest te worden begrepen

Kurt Gödel

Wat betekent dit principe nu voor de praktijk? Eigenlijk niets anders dan dat je alleen met logica en rationeel redeneren geen X-event of Black Swan kunt voorspellen. Misschien achteraf, zoals Taleb zegt, maar dan heb je informatie die eerst niet beschikbaar was.

Dat je iets niet kunt voorspellen, betekent overigens niet dat het niet voorzienbaar is. Als je de kansrekening maar achterwege laat, dan kom je een eind.

6. Het vlindereffect

Het vlindereffect is bekend geworden via Ed Lorenz, die zei dat in complexe systemen (wat het weer is) een vlinderslag in Amerika kan leiden tot cyclonen in Japan. Nou kan je dat nu net weer niet aantonen, misschien achteraf, maar wat dit zesde complexiteitsprincipe wil laten zien is dat een kleine verstoring grote gevolgen kan hebben.

Groter dan je verwacht.

Soms neemt een windvlaag wraak op de vlinder; beeld van de vensterbank na een stormachtige avond

Dat geldt helemaal voor systemen die strak gespannen staan en op 100% functioneren. Elke hapering leidt tot nulproductie, die later moet worden ingehaald in een systeem dat al op maximaal vermogen draait. Je moet dus altijd productie annuleren, overhouden of op een later tijdstip uitvoeren.

Hierbij moet ik ook altijd denken aan de Wet van Hofstadter: alles duurt langer dan je denkt, zelfs als je rekening houdt met de Wet van Hofstadter. Die past op elk megaproject, nieuw stadhuis, snelweg, brug of ICT project. Op alles wat megalomaan is.

Dat ligt trouwens niet aan het megalomane karakter zelf, maar aan het feit dat de benodigde resources in het project tot bedenkelijke proporties weg worden bezuinigd om de besluitvorming erover mogelijk te maken. Voor een dubbeltje op de eerste rang heet dat, en dat is dom gedrag. Want voor niets gaat de zon op, zei het derde complexiteitsprincipe al.

7. De wet van de vereiste variëteit

De wet van de vereiste variëteit is misschien wel belangrijkste complexiteitsprincipe. Het komt er in het kort op neer dat het besturende systeem meer vrijheidsgraden moet hebben dan het systeem dat bestuurd wordt. Deze wet staat ook bekend als de wet van Ashby.

Een systeem kan alleen voortbestaan wanneer het dezelfde of meer variatie heeft als zijn omgeving.

William Ross Ashby

In het blog over de Perfecte Ramp gaf ik al het voorbeeld van het aantal fietsversnellingen en het gebied waar je doorheen fietst. Hoe chaotischer de ondergrond, hoe meer versnellingen je nodig hebt.

Casti geeft welhaast een nog mooier voorbeeld, over de Griekse belastingen. De omvang van de maatregelen die belastingadviseurs, consultants en advocaten verzinnen om belasting te ontduiken is zo groot dat het besturende systeem dat nooit kan bijbenen.

Je moet dan niet het besturende systeem complexer maken, maar het gecontroleerde systeem minder complex. Eruit met al die regels, toeslagen en uitzonderingen.

Dit betekent dat er gereedschappen nodig zijn om de variëteit aan de zijde van de ontduikers in te perken en dat we niet moeten proberen om achteraf te controleren of er belastingen zijn ontdoken

Vrijwel elke X-gebeurtenis heeft één van deze complexiteitsprincipes als belangrijkste driver. Soms zijn het er twee, of nog somser drie of meer. Er is echter één principe dat vrijwel altijd een rol speelt en dat is de wet van Ashby.

Want alles loopt nu eenmaal het best als er harmonie en evenwicht heerst, schrijft Casti. Zodra het complexiteitsniveau van systemen te ver uiteen gaat lopen, zal het zich proberen te herstellen met een X-gebeurtenis, opdat de kloof weer wordt hersteld.

Complexiteitsprincipes

Dit zijn de zeven complexiteitsprincipes nog eens op een rijtje, van een plaatje uit het boek van Casti.

Het zijn fenomenen die iedereen wel herkent uit de praktijk, als je tenminste goed om je heen kijkt. Er zijn namelijk ook mensen, en het lijken er wel steeds meer te worden, die zien helemaal niks. Die hebben situational awareness nul.

Nog wat anders is of je het na het waarnemen ook een naam kunt geven. Dat is het mooie van deze zeven principes, het geeft woorden aan een patroon en dat is de start van leren. Want dan kan je het herkennen, er over communiceren en er een shared situational awareness van maken.

Zo raak je van onbewust onbekwaam, bewust onbekwaam. Het punt waar het finisterre zich onthult en een nieuw pad begint, met de kans je complexiteitskloof te dichten zonder X-event.


Dit blog is een spin-off van De Perfecte Ramp. Lees ook het blog over de strategie van de toevallige kans; hoe je door bricolage en momentum je eigen mogelijkheden kunt scheppen. En over finisterre, omgaan met onzekerheid.

© 2024 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑