Een Black Swan is een onvoorspelbare gebeurtenis met een enorme impact die pas achteraf verklaard kan worden. Het is in één zin de falsificatie van je risicomanagement, voornamelijk veroorzaakt door wat je niet weet. Ook belangrijk: het is een relatief begrip. Als je meer weet, is de kans erop kleiner en/of de impact kleiner.
De essentie van de Black Swan vind je in het onderzoeken van de kwetsbaarheid van je organisatie. Black Swans hebben te maken met verwachtingspatronen. Je wordt verrast omdat je ze niet verwacht. Dat vraagt om onderzoek naar jouw verwachtingspatronen en verrassingen. Wat dit punt ook betekent: een Black Swan is niet voor iedereen hetzelfde. What normal is for the spider, is chaos for the fly.
Zorgwekkend is dat we er niet altijd bewust van zijn. Voor crisismanagement is het dus van belang te weten wat je gaat doen als er iets gebeurt wat je niet verwacht. Situation Awareness is daarbij van groot belang.
De meest essentiële vraag die je aan jezelf moet stellen is: waar heb ik het mis? Waar laat ik me door mijn zelfverzekerdheid om de tuin leiden? Als ik heb geleerd dat alles een normaalverdeling is, hoe laat ik die gedachte dan los? Als ik heb geleerd dat je altijd de deur moet dicht houden bij brand, wanneer weet ik dan dat het soms beter is om het niet te doen? Hoe weet ik dat dit een uitzondering is die de regel niet bevestigt?
De Black Swan is het struikeldraadje voor de veiligheidskundige. Hoe manage je een zeldzame gebeurtenis met een enorme impact, die alleen achteraf te verklaren is?
Wat je namelijk wil is het kreng voorspellen.
Met een risicoanalyse systematiek, beheersmaatregelen, risk appetite en restrisico’s. En dan iets kunnen zeggen over de veiligheid van het systeem.
Op dat moment. Real time.
Eigenlijk kun je dus niet zoveel met die Black Swan als je hem alleen achteraf kunt uitleggen. In één van mijn eerste blogs hierover op rizoomes.nl heb ik hem dan ook als nutteloos bestempeld.
De vraag die overbleef was waarom iedereen er dan zo mee op de loop gaat? Zag ik iets over het hoofd? Daar breek ik nu al een paar jaar mijn hoofd over. Al ben ik inmiddels wel wat stappen gevorderd. Om er eens twee te noemen:
In veel gevallen is de Black Swan niet het incident zelf, maar de reactie van mensen en organisaties erop. Niet Covid was onvoorspelbaar, wel hoe er door overheid en burgers op is gereageerd
Een Black Swan is geen gebeurtenis op zichzelf, maar een mindset. Het besef dat er een grens is aan je weten en dat je voorbij die grens moet, naar het niet-weten.
Het niet-weten heb ik voor dit blog gekoppeld aan twee termen, onvoorzienbaarheid en onvoorstelbaarheid. Om die te transformeren naar wel-weten, moeten we op zoek naar wat onvoorzienbaar en onvoorstelbaar is.
Tunnelvisie
ChatGPT tekende op verzoek een man in een tunnel die de Black Swan niet ziet.
Voorzienbaarheid is voor de veiligheidskundige misschien wel het meest interessant, omdat het gekoppeld is aan aansprakelijkheid. Zeker in Angelsaksische landen is foreseeability een belangrijk begrip. Met de meeste risicoanalysesystemen moet je wel tot een min of meer volledige lijst van voorzienbare incidenten kunnen komen.
Wat er daarna nog onvoorzienbaar aan is, is het onverwachte: op welk moment het gebeurt.
Het verwachtingspatroon is hier de beperkende factor en zit de situational awareness in de weg. Daardoor worden er signalen gemist.
Niet de gebeurtenis zelf is de Black Swan, maar het precieze moment of situatie; je verwachtingspatroon zit je in de weg.
Onvoorstelbaarheid gaat over incidenten die het voorstellingsvermogen te buiten gaan. Dat zijn bijvoorbeeld sciencefiction scenario’s als buitenaardse wezens die je installatie opvreten. De zombie game is daar een mooi voorbeeld van. Wat doe je als je bedrijf wordt aangevallen door zombies?
Een andere vorm van onvoorstelbaarheid ontstaat als er grote veranderingen optreden in je omgeving. Met omgeving in de ruimste zin, territory noem ik dat.
Hoe voorstelbaar was het 10 jaar geleden dat demonstranten zich zouden vastlijmen aan schoorstenen, snelwegen en kunst? Of dat er een hybride oorlog zou uitbreken, we in unpeace zouden leven?
Zo verdwijnt het verschil tussen safety en security en worden onvoorstelbare scenario’s opeens voorzienbaar. Dat is wat de veiligheidskunde met de Black Swan moet: bewust worden van je eigen verwachtingspatroon.
Want net daarbuiten, naast je tunnel, daar zit ie. De Black Swan.
Onzekerheid is de mens een gruwel. Voor velen geldt dat ze liever zekerheid hebben over een slechte afloop, dan onzekerheid over een goede. Laat staan dat je niet weet hoe het afloopt, of nog erger, dat het misschien niet eens afloopt. Tenminste, niet dat je weet.
Toen ik in 1991 naar de brandweeracademie ging was ik daar nog helemaal niet mee bezig, onzekerheid. Ja, misschien de eigen onzekerheid, als ik iets spannends moest gaan doen. Maar niet over onzekere uitkomsten van incidenten.
Hoe ingewikkeld een brand ook mocht zijn, we kregen hem altijd uit. Net zoals we die technische hulpverlening ook altijd wisten op te lossen. De enige onzekerheid deed zich misschien voor met ongevallen gevaarlijke stoffen (OGS), dat om mij nooit opgehelderde redenen opeens incidentbestrijding gevaarlijke stoffen bleek te heten (IBGS).
Risicomodellen
Die onzekerheid van OGS werd kunstig gevangen in risicomanagementmodellen. Geef er een kans en een effect aan, vermenigvuldig die met elkaar en vergelijk dat getal met een risicomatrix en dan kan je de grootte van het risico vaststellen. Daarnaast hadden we modellen voor het vaststellen van schadecirkels, dispersiemodellen en F-N curves.
Om er maar een paar te noemen.
Een voorbeeld van een F-N curve. Afkomstig van Michael Porter, Landslide Risk Evaluation Canada, juni 2012. Gedownload van ResearchGate.
Waar ik toen nog niet bij stil stond: modellen zijn manieren om onzekerheid te boetseren, er mallen van te maken die het niet-weten omzetten naar een intersubjectieve zekerheid. Naar taal waarmee we met elkaar net kunnen doen of we het over hetzelfde hebben en de werkelijkheid maakbaar is.
En daar is op zichzelf niks mis mee.
Alleen moet je wel beseffen dat het een middel is, geen doel. En dat een doel-middel omkering op de loer ligt, omdat in oefeningen altijd alles klopt, waardoor je het gevoel krijgt dat je het onder controle hebt. Slechts één keer kreeg ik een oefening die ondanks alle modellen volledig ontspoorde en waarvan ik pas later begreep dat het de bedoeling was die te verliezen. Ik schreef er over in De kunst van verliezen.
Het idee dat incidenten een voorspelbare afloop hebben is bij mij heel lang blijven hangen, omdat het in de praktijk zo bleek te gaan. Dat het af en toe toch mis ging was na onderzoek altijd te wijten aan een fout in gedrag, techniek of organisatie. Met de juiste analyse bleek elke omissie te herstellen en de werkelijkheid kloppend te maken; de zekerheid weer hersteld.
Onzekerheid
Toen ik in 2001 op Schiphol ging werken kwam ik er achter dat sommige incidenten helemaal zo’n zekere afloop niet hadden. Je weet niet hoe het eindigt als de stroom uitvalt, een kritiek IT systeem faalt of de kerosinetoevoer stokt. Hoe lang het duurt, met welke schade en of er door de ontstane fragiliteit niet nog meer ellende op komst is. Pas toen snapte ik wat onzekerheid is.
Rijkelijk laat.
Want in 1921 had de econoom Frank Knight al het verschil tussen onzekerheid en risico op papier gezet. Daarvandaan komt ook de term Knightian Uncertainty; een volledige onbekendheid met hoe een situatie zich zal ontwikkelen, fundamenteel onmogelijk om er voorspellingen over te doen. In deze boekrecensie van Averting Catastrophe vind je er meer over terug.
In de praktijk loopt het met de Knightian Uncertainty zo’n vaart niet, hetgeen niet weg neemt dat complexiteit en VUCA de voorspelbaarheid van incidenten wel hebben verminderd. Toch is er wel iets meer over te zeggen, zo is mijn ervaring.
Ik doe dat aan de hand van vier basisgrafieken, die ik vroeger gebruikte in mijn trainingen. Grappig genoeg kwam ik laatst één van de toenmalige cursisten tegen, die gelijk over die grafiekjes begon en hoe vaak hij het nu nog gebruikte. Beleefdheid wellicht, maar toch leuk om ze in dit blog nog eens te presenteren.
Basisonzekerheid
Basisonzekerheid is het standaardmodel van onzekerheidsverloop tijdens een incident. Bij aanvang is de onzekerheid het grootst, zeker bij onervaren mensen. Daarna, door verkenning en beeldvorming met de dikke BOB, krijg je steeds meer grip op de zaak en neemt de onzekerheid af. Hoe snel de onzekerheid afneemt zal per incident verschillen. Ik heb dat grafisch weergegeven met de stippellijntjes.
De kern van basisonzekerheid is dus dat het afneemt, zij het in wisselende snelheden afhankelijk van het incident en van je ervaring. In het Museum of Accidents voldoet eigenlijk alleen de crash met de Turkish Airlines aan die eis. Op zich ook logisch; het museum is niet ingericht op standaardincidenten.
Escalatieonzekerheid
Zoals wij weten van de reis van de held is er altijd wel ergens tegenslag te verwachten. Dat betekent dus dat de onzekerheid weer toe kan nemen. Net als bij basisonzekerheid is de daalsnelheid van de grafiek per incident verschillend. Houd er rekening mee dat het niet bij één tegenslag blijft. Hoe langer een incident duurt, hoe vaker de onzekerheid opnieuw kan opleven. Let er ook op dat je na enkele uren vermoeid raakt en moeilijker om kan gaan met opnieuw een toenemende onzekerheid. Laat je dus op tijd aflossen, of rek de boel iets verder uit.
De kern van escalatieonzekerheid is dat na een aanvankelijke afname, het weer terugkomt. Misschien wel meerdere malen. Dat repetitieve karakter wordt bijvoorbeeld expres aangejaagd door meerdere aanslagen vlak achter elkaar zodat er een structureel gevoel van onzekerheid ontstaat. In dit blog over de resilience game van RIVM gaat het trouwens ook over escalarende onzekerheid.
Creeping onzekerheid
Creeping onzekerheid vind je vooral bij disrupties, dreiging en crises, minder bij emergencies. Daarbij speelt ook de kromming van de hockeystick een rol, zoals besproken in Beginselen van disruptiemanagement. De onzekerheid neemt langzamerhand toe, maar zeker in het begin zijn zware maatregelen lastig te verkopen omdat de weak signals ook nog wel heel weak zijn. Dat betekent dat bij creeping disruptions de onzekerheidsopbouw in het begin juist toeneemt, in plaats van dat hij keldert zoals bij de grafiek van basisonzekerheid.
Dat is de kern van creeping onzekerheid: het bouwt op, en misschien ook nog wel met een escalarend karakter. Die heb ik hier niet getekend, maar je kunt het je vast voorstellen.
Langdurige onzekerheid
Het kenmerk van langdurige onzekerheid is dat het na een geleidelijke opbouw voor langere tijd hoog blijft. Denk bijvoorbeeld aan het verloop van Covid, maar ook aan de huidige van unpeace en hybride oorlog. Ook voor deze grafiek geldt dat het precieze verloop situationeel afhankelijk is. De essentie is dat de onzekerheid niet afneemt en in die zin raakt dit scenario het meest aan Knightian Uncertainty.
Wat de vier grafieken laten zien is dat er verschillende vaardigheden nodig zijn voor de crisismanager om met onzekerheid om te gaan:
Je moet bestand zijn tegen veel onzekerheid in één keer
Wees bewust dat onzekerheid niet alleen afneemt & dat het terug kan komen
Laat je niet van de wijs brengen als onzekerheid gestaag blijft toenemen
Besef dat onzekerheid lang kan duren en geruime tijd hoog blijft
Elke mogelijke combinatie van bovenstaande vaardigheden
In opleidingen voor crisismanagement en incidentbestrijding zouden deze vaardigheden eigenlijk opgenomen moeten zijn. Zodat je er niet pas veel later in je loopbaan per ongeluk tegen aanloopt.
Onzekerheidsreductie
Wat kan je zelf doen om onzekerheid te reduceren? Daar is denk ik wel een boek over te schrijven. Ik maakte voor de tussentijd dit rijtje voor je, met verwijzingen naar andere blogs.
Als je niet zeker weet wat te doen, kun je altijd een hengeltje uitgooien; even kijken wat het systeem doet. Probe – sense – respond heet dat in Cynefin termen Het is een standaard manier van optreden in complexe omgevingen.
Grote druk leidt ertoe dat mensen bang zijn fouten te maken; vooral als er nog veel te verliezen valt en je besluiten het verschil kunnen maken. Als de schade eenmaal daar is neemt de onzekerheid af en begint de recovery.
Ken het verschil tussen de circle of control en die van influence. En accepteer de rest. Een Stoïcijns basisbeginsel. Het gaat er niet om wat je overkomt, maar om wat je ermee doet.
Ken de grenzen van je bedrijfsvoering, weet wanneer je erover heen gaat en heb de middelen om terug te sturen. Niet onbelangrijk: doe het dan ook. Dit is een aangepaste versie van Sydney Dekkers definitie van veerkracht.
Ergens op de as van prudentie en ‘volle bak erin’ moet je een keus maken. Denk dus in scenario’s.
Gebruik gidswoorden bij langdurige incidenten om de robuustheid van je scenario te testen. Denk aan de regel van Hermans.
Stel tijd tempo factoren vast en hang daar je opschaling aan. Blijf niet achter de feiten aan lopen maar pak initiatief.
De laatste aanbeveling uit het lijstje betekent eigenlijk dat je de hele website moet kennen. Ik zou dat zeer aanraden, maar of het ook echt werkt is onzeker.
Dit blog is onderdeel van het hoofdstuk prohairesis. Daar vind je nog veel meer verhalen en mentale modellen over jezelf prepareren op crisis.
Waiting for Godot is een iconisch boek uit de wereldliteratuur van Samuel Beckett. In de vorm van een toneelstuk, gepubliceerd in 1952. Talloze studies zijn er over geschreven, dikke boeken met filosofische speculaties. Toch is dit het enige stukje dat ik ken dat zich afvraagt of Godot misschien een Black Swan is. Ja, je weet het niet.
Ergens in een desolate omgeving, bovenop een heuvel, staat een boom. Er zitten twee mannen onder, Vladimir en Estragon, die elkaar GoGo en Didi noemen.
Ze wachten.
Op Godot.
Het is onduidelijk hoe lang ze er al wachten. Of hoe vaak ze er zijn teruggekeerd. Het is ook onduidelijk wie Godot is. Eigenlijk is alles onduidelijk. En dat blijft het hele toneelstuk zo.
Onduidelijk.
Het wordt ook nog absurd, als Pozzo en Lucky voorbij komen. Lucky draagt alle koffers en zit aan een lang touw vast, waar Pozzo naar believen aan trekt. Om Lucky mee te besturen.
Raar.
Mijn exemplaar van Godot komt uit 1959
In het tweede deel komen Pozzo en Lucky nog een keer voorbij, al is de situatie dan totaal veranderd. Dat moet jezelf maar eens lezen. Het roept wel de vraag op of Pozzo en Lucky ook langs die boom lopen als Vladimir en Estragon er niet zijn.
En hoe de boel er de volgende keer voor staat. Is er leven na de tweede acte? Of is het gewoon een herhaling van de eerste, is alles een herhaling?
Alhoewel dat eigenlijk niets uitmaakt. Dingen gebeuren of gebeuren niet, wachtend op Godot.
Boekenclub
Waiting for Godot is al weer het zesde boek dat de Waddinxveense Boekenclub Excelsior las. De enige twee leden van de WBE zijn eensgezind in hun oordeel. Goed dat het er is en goed dat er ook maar eentje van is. Want wat moet je hier in Godots naam mee?
Maar hij mag wel in de boeken top 100. Omdat ie zo veel impact heeft gehad. Omdat iedereen die zich belangrijk vindt er zijn hoofd over gebroken heeft. Er dikke boeken met geleerde teksten over zijn verschenen. Terwijl Beckett er zelf heel mysterieus over bleef doen.
Expres, denk ik. Om te plagen.
Het is een spel, zo zei hij. Een spel om te overleven. En tegen één van de hoofdrolspelers zei hij, gevraagd waar Waiting for Godot nou echt over ging: ‘It’s all symbiosis, Peter; it’s symbiosis,’
Dat u het maar weet.
Overigens zei Ian McKellan over Godot dat het voornamelijk over oude mannen gaat. Met pijnlijke voeten, vaste gewoontes en een kleine blaas. “Waarom denk je dat Estragon zo vaak uit beeld verdwijnt? “
Black Swan als anti-gebeurtenis
Tussen al die geleerde beschouwingen over Godot zou een heel kleintje van mij niet in de weg zitten, vond ik. Dus vroeg ik me af of Godot misschien een Black Swan was, voor Vladimir en Estragon althans.
Patrick Stewart en Ian McKellan als respectievelijk Vladimir en Estragon voor de beroemde boom. Fot is een still uit een promofilmpje van youtube.
Onmiskenbaar heeft Godot een grote impact op hun leven, dat ze pas achteraf beginnen te begrijpen. Voor hen belichaamt hij de mogelijke ontsnapping uit hun ellende, die uiteindelijk niet komt. Een Black Swan is dus niet alleen iets waardoor je ergens in beland, maar ook waardoor je er niet uitkomt.
Een anti-gebeurtenis.
Zoals een mislukte bevrijding van de Tweede Wereldoorlog zou zijn geweest. Gelukkig liep het anders, maar je kan je de impact van die (hypothetische) anti-gebeurtenis voorstellen.
Voor Vladimir en Estragon is het wegblijven van Godot anti-gebeurtenis genoeg om zichzelf op te hangen, althans daar een poging toe te wagen. Want het touw dat Estragon als broekriem gebruikt is te kort om zich mee te verhangen. Zelfs dat lukt ze niet.
Niets lukt ze.
Endgame
Dat leidt uiteindelijk tot het volgende slot:
ESTRAGON: You say we have to come back tomorrow?
VLADIMIR: Yes.
ESTRAGON: Then we can bring a good bit of rope.
VLADIMIR: Yes.
Silence.
ESTRAGON: Didi?
VLADIMIR: Yes.
ESTRAGON: I can’t go on like this.
VLADIMIR: That’s what you think.
ESTRAGON: If we parted? That might be better for us.
VLADIMIR: We’ll hang ourselves tomorrow. (Pause.) Unless Godot comes.
ESTRAGON: And if he comes?
VLADIMIR: We’ll be saved.
ESTRAGON: Well? Shall we go?
VLADIMIR: Pull on your trousers
ESTRAGON: What?
VLADIMIR: Pull on your trousers.
ESTRAGON: You want me to pull off my trousers?
VLADIMIR: Pull ON your trousers.
ESTRAGON: (realizing his trousers are down). True.
He pulls up his trousers.
VLADIMIR: Well? Shall we go?
ESTRAGON: Yes, let’s go.
They do not move
Godot als anti-gebeurtenis. Impressie van Chat GPT
Eindoordeel
Waiting for Godot begint met niets en het eindigt met niets. Wat er in de tussentijd gebeurt doet er eigenlijk ook niet toe. Zulks is het leven. Uitgebeeld in een absurdistisch toneelstuk van dik anderhalf uur, dat zo ambigu is dat zowel alles waar kan zijn als niks. Desondanks wordt het nergens somber. Het is een opgewekt toneelstuk.
Dat is de kortst mogelijke samenvatting van Waiting for Godot.
Vanwege die toneelvorm leest het trouwens niet zo lekker weg. Gelukkig is het wel heel kort; 94 pagina’s. Maar als je de kans krijgt, kijk dan naar het theaterstuk. De manier waarop de verschillende acteurs hun rol invullen is echt een toegevoegde waarde. Da’s veel beter dan tekst alleen.
Cijfer: 8
Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: Ja. Want het is wel een icoon in de literatuur.
In 1912 ging de Bende van Bonnot op ongekend gewelddadige wijze tekeer in Frankrijk, dat daar helemaal niet op bedacht was. Was het een Black Swan? Een Fundamental Surprise? In ieder geval een ondermijning van het gezag van de overheid. Dus moesten alle hands aan dek.
In de nacht van 14 op 15 mei 1912 vond er bij dit huisje in Nogent sur Marne de apotheose plaats van een jacht op de Bende van Bonnot die zijn weerga in de Franse geschiedenis niet kent. De anarchistische groep was toen vijf maanden bezig geweest met het zeer gewelddadig roven van automobielen en geld.
In een tijd dat de gendarmerie zich nog per fiets voortbewoog was dit ongekend. De boeven verplaatsten zich snel en maakten gebruik van machinegeweren bij hun bankovervallen. Ook dat was totaal nieuw en raakte een gevoelige maatschappelijke snaar. Hoe was dit allemaal mogelijk?
Waar was de politie als je hem nodig hebt?
Dus zette de overheid groots in. Tijdens een achtervolging op 27 april 1912 werd Bonnot gedood door politiekogels. Twee andere leden wisten te ontsnappen en verschansten zich daarna in het kleine huisje in Nogent sur Marne.
Leidsche Courant
Van dit alles had ik geen weet voordat ik deze rampsichtkaarten zag. Tijdens het zoeken vond ik ook onderstaand verslag van de Leidsche Courant. Overigens zonder foto’s. Wederom met zulke prachtige taal, dat ik het stuk hieronder integraal heb geplaatst. Klikje op de foto en het leest makkelijk weg.
De dynamietexplosies veroorzaakten dusdanige gaten in de muur, dat de politie naar binnen kon en daar de overgebleven bendeleden neer schoot. Aan vijf maanden nationale boevenjacht was een einde gekomen.
Daar ga ik hier niet verder op in. Voor nu ging het er om de rampsichtkaarten te introduceren als onderdeel van het Museum of Accidents. Met groetjes van de ramp.
Update 24 oktober
In een kleine update van dit blog vroeg ik me af of er sprake was van een Black Swan voor het land Frankrijk. Niet voor Bonnot, want die wist best wel wat ie deed.
Maar voor Frankrijk, waar de gendarme zich in 1912 verplaatste op de fiets met een sabel hangend aan de zij, waren de gewelddadige overvallen met machinegeweren en automobielen ongekend. Sterker nog, het waren de eerste gemotoriseerde bankovervallen ter wereld.
Vanuit die optiek is er naar mijn idee wel degelijk sprake van een Black Swan. Stel je eens voor, 1912, elke dag trekt langzaam aan je voorbij en de dag erna lijkt veel op vandaag. En opeens worden er bankovervallen gepleegd op een manier die de politie en overheid volledig te kijk zetten, dan is het echt wel een gebeurtenis met grote impact die alleen achteraf te verklaren is.
De Bende van Bonnot begaf zich bovendien in anarchistische kringen en wilde naar eigen zeggen de arbeiders bevrijden van de overheersing van de elite. Wie weet zaten daar dus wel gemiste signalen tussen die aanleiding zijn voor een Fundamental Surprise.
Al lijkt de Situational Surprise van de Black Swan me waarschijnlijker. De stap van politiek – naar crimineel geweld in die tijd was best een grote. Maar, achter hun anarchistische ideaal zat misschien wel een conflictdenker, of een Need for Chaos.
Wat de Bende van Bonnot ons leert, is dat wat nog niet eerder gebeurde, geen reden is om te veronderstellen dat het ook niet zal gebeuren. Laat voorzienbaarheid niet begrenzen door wat was, maar door wat kan.
In zijn boek Chaos Kings beschrijft de journalist Scott Patterson in welke omgeving het denken over de Black Swan tot stand kwam. Die invalshoek gaf mij het inzicht dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een metafoor voor het ultieme doel van de crisismanager. Het is ook een paradox: als je de Black Swan niet hebt, heb je hem. Zodra je hem hebt, ben je hem weer kwijt. Dan is de vogel gevlogen.
In mijn zoektocht om meer grip te krijgen op de Black Swan kwam ik langs de Chaos Kings, een boek van Scott Patterson. Patterson is een journalist die met name schrijft over de beurs op Wall Street. Twee eerdere boeken van hem, Quants en The Dark pool, werden bestsellers in Amerika. Dat opent deuren die voor anderen gesloten blijven. Zoals de deuren van de Chaos Kings.
Speculeren
How Wall Street traders make billions in times of crisis is de ondertitel. Daar weer onder staat een plaatje van een Black Swan in een kristallen bol. Dan heb je het thema van dit boek beeldend te pakken: kun je een Black Swan nu wel of niet voorspellen?
Om dat uit te zoeken gaat Scott Patterson achter de Chaos Kings aan; de mannen (ja, het zijn allemaal mannen) die van onrustige markten en chaos hun verdienmodel bouwden. Onder andere de Beurskrach van 2008 en Covid maakten hen rijk, door te speculeren met putopties op het verlies van aandeelwaarde. Hoe volatieler de markt, hoe meer zulke beleggingsproducten opleveren.
Remember, we’re pirates! Not the Navy!
– Mark Spitznagel
Nicholas Taleb is zo’n handelaar in chaos en ook zijn beleggingsmaatje Mark Spitznagel komt ruim aan bod in het boek. Verder nog mensen als de complexiteitswetenschappers Yaneer Bar-Yam en Didier Sornette. Ik ga ze hier niet allemaal opnoemen, daarvoor zijn het er te veel.
Maar je krijgt wel inzicht in de cultuur van de Chaos Kings en de manier waarop ze denken. Ik moest daarbij gelijk denken aan Bruno Latour, de onlangs overleden wetenschapsfilosoof, die er op gewezen had dat kennis een sociaal construct is dat per definitie in een bepaalde context tot ontwikkeling komt. Met andere mensen en cultuur had de kennis er anders uit gezien.
Het boek van Patterson gaf mij zodoende nieuwe inzichten in de Black Swan en dat maakte het lezen van de Chaos Kings zeker de moeite waard. Niet alle 466 pagina’s zijn echter even zinvol en je moet ook wel veel van zo’n vette Amerikaanse schrijfstijl houden om het van voor tot achteren te lezen. Dat werd dus veel scannen op relevante inhoud, om alle overbodige vorm te kunnen overslaan. Voor die momenten is een e-book wel lekker.
In de rest van dit blog schrijf ik op wat ik van de Chaos Kings over de Black Swan heb geleerd, in aanvulling op wat ik er eerder op Rizoomes al eens over geschreven heb. Daarmee is mijn zoektocht nog niet ten einde, maar het wordt wel weer een klein beetje duidelijker.
De basisgedachte van de Black Swan zie je in dit citaat over put opties al terug.
He realized options had a curious trait —they were nonlinear. Profits that could be made on certain trades seemed far out of whack from the risk taken, the one or two bucks you paid for the contract. The risk was all held by the seller of the option. The buyer only risked losing his one or two bucks. What looked especially interesting, thought Taleb, were options for highly unlikely events—the big crashes that rattled markets or bankrupted companies. Such options were very cheap indeed. Their sellers were acting like tomorrow would be just like today. Taleb knew that was a foolish bet.
Wat ik hier lees is, is dat de Black Swan eigenlijk over twee hoofdzaken gaat: risicobewustzijn (in de vorm van situational awareness) en schadebegrip.
Risicobewustzijn
Taleb zegt dat de meeste mensen van de ene naar de andere dag leven in de verwachting dat alles ongeveer gelijk zal blijven. Meestal verandert er ook niet zo veel in de normale wereld, die Taleb Mediocrestan noemt. Maar schijn kan bedriegen. Want onder de rustige oppervlakte gaat soms een grote volatiliteit schuil, die aanleiding kan zijn voor een onverwacht grote gebeurtenis.
In de Black Swan maakt Taleb deze vergelijking tussen Mediocrestan en Extremistan.
Een uitschieter.
Het is met dergelijke uitschieters waarmee Taleb en Spitznagel hun fortuin vergaarden. Door eerder dan de rest te begrijpen dat de non-lineariteit van een situatie tot een zeer snelle escalatie zou kunnen leiden.
Panic early, zeggen ze daarom ook, want de tijd wordt je vijand bij zo’n ontwikkeling. Dan gaat alles opeens zo hard dat je het niet meer bij kunt houden en de boel uit de klauwen loopt.
De hockeystick, noem ik dat in mijn trainingen. Na lang sudderen kan een suboptimale (volatiele) situatie opeens volledig ontsporen. Dergelijke irops (irregular operations) hebben we creeping disruptions gedoopt. Weak signals vragen dan om een hard respons. Weick zei het al.
Een crisisteam hoort daar ook gemandateerd voor te zijn door de directie, want zonder die bevoegdheid zullen weinig mensen hard durven ingrijpen en dan gaat het dus fout. Soms wordt er dan ook voor niets hard ingegrepen, blijkt dan achteraf. Dat is de reden dat Taleb vindt dat je Black Swans niet kan voorspellen, alleen achteraf kunt verklaren.
Maar je kunt wel de situatie herkennen waarin Black Swans mogelijk kunnen landen. Dat is situational awareness. En dat is ook de reden dat goed crisismanagement alleen uit je eigen organisatie kan komen. Want jij weet als geen ander wat normale bedrijfsvoering is en wanneer er afwijkingen optreden, wanneer de hockeystick op de loer ligt.
Kennis doet er dus toe. Zowel over je eigen bedrijfsvoering als over de mensen die het uitvoeren. En in welke valkuilen ze kunnen lopen, zoals de Regel van Hermans. Daarover lees je meer in dit blog over de nieuwe wet van Murphy. De Handreiking Black Swan Analyse houdt ook rekening met die regel, die sluit daar goed op aan.
In tegenstelling tot veel bestuurders vond ik het dus ook helemaal geen verrassing dat fatbikes zo’n groot probleem zijn gaan vormen. Dat had je kunnen zien aankomen, net als de ontspoorde statiegeldregeling. Allebei zijn het regelingen die in een fragiel systeem werden geïmplementeerd en aan alle onderdelen van het systeem raken, waarbij tegelijkertijd het menselijk gedrag feitelijk onbegrensd is en dus ongehinderd kan escaleren.
The study of complex systems is anti-reductionist—you have to study the whole colony, the whole team. As complexity scientist Peter Dodds put it: “There’s no love in a carbon atom, no hurricane in a water molecule, no financial collapse in a dollar bill.”
Dit is ook het moment om iets verder op het schadebegrip in te gaan. Zo legt Taleb uit dat als je de helft van je aandelen verliest, je daarna 100% moet terugwinnen om weer op hetzelfde niveau terug te komen. Door verlies en schade wordt je positie fragieler, zodat je extra hard moet werken om weer terug te komen op je oorspronkelijke waarde.
Volgens Taleb snappen de meeste mensen daarnaast onvoldoende dat de schade van een uitschieter veel groter is dan je zou verwachten op basis van je ervaringen met kleine schades.
Precies wat Norman Maclean schreef in Young men and fire: “There’s not much to learn in fighting big fires from fighting small fires.”
In de Chaos Kings vergelijkt Patterson het ook met kleine steentjes. “If I am hit with a big stone I will be harmed a lot more than if I were pelted serially with pebbles of the same weight,” he wrote.
Bovendien kunnen kleine schades een systeem sterker maken. Dat is immers de gedachte achter antifragility. Uit de praktijk blijkt dit hersteleffect soms groter dan verwacht, zo leerde ik uit de kernrampen van Tsjernobyl en Fukushima. Daar bleef het daadwerkelijk aantal directe slachtoffers door blootstelling aan straling ver achter bij de verwachtingen. Mogelijk omdat het lichaam beneden een bepaalde grenswaarde beter kan herstellen dan men dacht.
Omgekeerd las ik dat de gezondheidsschade bij de hulpverleners van 9/11 en de Grenfell Towers veel groter is dan verwacht. Waarschijnlijk door de enorme blootstelling aan stof en rook. Kennelijk is daar het omgekeerde proces van kracht: na een uitschieter wordt een grenswaarde overschreden die mogelijk onherstelbare schade veroorzaakt. Ik heb beide cases uit het Museum of Accidents inmiddels aangevuld met deze informatie.
Als ik het bovenstaande samenvat in één zin, dan is het probleem van de Black Swan dat je risicobewustzijn en schadebegrip in mediocrestan zitten, terwijl de werkelijkheid in extremistan huist. Die mismatch leidt mogelijk tot een onvoorspelbare gebeurtenis met grote impact, die je slechts achteraf kan verklaren.
Dragon King
Alleen is Didier Sornette het daar helemaal niet mee eens, las ik in de Chaos Kings. Sornette is een Zwitserse complexiteitswetenschapper en wiskundige die onderzoek heeft gedaan naar crashes. Zowel fysieke crashes als beurscrashes. Zijn voornaamste kritiek is dat de aanvaarding van Black Swans leidt tot inactiviteit op grote risico’s. Hij noemt ze daarom zelfs gevaarlijk, omdat er geen maatregelen worden genomen terwijl dat wel had gekund.
Iets dergelijk vond ik destijds ook na herlezing van de Black Swan. Eigenlijk is het fenomeen nutteloos als je hem alleen maar achteraf kunt verklaren, schreef ik toen in dit blog. Sornette gaat verder in zijn kritiek. Volgens hem baseert Taleb zich teveel op statistiek en fat tails, terwijl de werkelijkheid beter wordt begrepen in termen van complexiteit.
Any organization designed to solve complex problems needs to match (or exceed) the complexity of the problem itself. That means single individuals by definition are unable to solve very complex problems. Solving very complex problems takes a village. Bar-Yam wrote: “The underlying challenge of this book is the question: How do we create organizations that are capable of being more complex than a single individual?”
Complexe systemen evolueren, waardoor er soms door feedback loops een bubble ontstaat, een gespannen ballon die met een kleine speldenprik uit elkaar kan spatten. Sornette verwijst daarbij onder andere naar het boek van Joseph Tainter over de Collapse van Complex Societies. Wat inderdaad een heel goed boek is.
Bovendien, zo zegt hij, ontstaan de grote crashes voornamelijk door endogene factoren, interne problemen van een organisatie of systemen. Terwijl Taleb juist exogene factoren aandraagt als de voornaamste reden van impactvolle gebeurtenissen. Of in termen van het Crisis Awareness Framewerk: de fragiliteit van een systeem leidt veel eerder tot een crisis dan een triggerincident.
Zelf deed hij onderzoek naar de drukbestendigheid van de Ariane brandstoftanks. Daarin ontdekte hij dat vlak voor zo’n tank bezwijkt ze een signaal afgeeft, een weak signal zogezegd. Precies hetzelfde vond hij bij aardbevingen en de beurs. Dat moment, wat hij een pocket noemt, is feitelijk een voorspeller voor een Black Swan.
Hic sunt dragones. Daar zijn draken, een oud Romeinse aanduiding van het Finisterre en de onbekende risico’s die je daar mogelijk aantreft.
Alleen noemt hij het Dragon Kings, geen Black Swan. Dragon Kings kun je vinden als je weet waar je moet zoeken, schrijft Sornette. En je moet data hebben om patronen te ontdekken. Als voorspeller.
Allemaal goed en wel, vindt Taleb, maar wat Sornette beschrijft zijn Grey Swans. Die kun je inderdaad voorspellen, maar dat zegt nog helemaal niks over Black Swans. Ze sluiten elkaar niet uit, zo veel wil hij maar zeggen. En ja, er is natuurlijk het turkey problem, waarbij de slager wel weet wie er geslacht gaat worden en de kalkoen nog niet. Dat is echter meer een kwestie van hoe je situational awareness tot shared situational awareness krijgt.
Ook dat zegt niets over Black Swans.
Het ei van de Chaos Kings
Welk ei hebben de Chaos Kings nu eigenlijk uitgebroed? Een grijze of een zwarte? Misschien zelfs wel een groene, die vloog aan het eind van het boek opeens voorbij maar valt buiten de focus van dit blog. Daar zeg ik nu dus verder niets over, wie weet in een ander blog.
Mijn belangrijkste inzicht na het lezen van de Chaos Kings was dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een metafoor voor het ultieme doel van de crisismanager: zoeken naar wat je niet weet, beseffen dat alles per definitie incompleet is en daar vervolgens toch naar handelen.
Dat handelen maakt een organisatie vervolgens antifragiel. Antifragiel is daarmee volgens mij dus ook een mindset, een handelingskader, en geen gebeurtenis of een actie. Het is een becoming, een structurele adaptatie en soms zelfs transformatie. Zoals ik beschrijf in het Framewerk Crisis Awareness.
Let wel, dit vind je zo niet letterlijk terug in het boek. Het is mijn conclusie op basis van dit boek en mijn eerdere speur- en schrijfwerk. Sornette heeft wat mij betreft dus geen gelijk; een Black Swan mindset voorkomt niet dat mensen handelen, het is juist de stuwende kracht achter het handelen.
Daarnaast is de Black Swan een paradox. Als je hem niet hebt, heb je hem. Zodra je hem wel hebt, ben je hem weer kwijt. Want de Black Swan is de unknown unknown. Wanneer je het weet, is het geen unknown meer, maar is er nog steeds een unknown unknown.
Het is ook belangrijk om te beseffen dat een Black Swan geen absolute grootheid is, hij is relatief en afhankelijk van wat je wel weet. “Normal is an illusion. What is normal tot he spider, is chaos to the fly”, zei Morticia Adams van The Adams Family. Precies zo formuleerde Taleb zijn Turkey problem. Wees niet de kalkoen, maar de slager.
Net als de horizon, je bent er altijd naar op weg maar je komt er nooit.
Eindoordeel
Chaos Kings is een dikke Amerikaanse pil waar tussen de vette schrijfstijl en het namedropping toch de nodige pareltjes te vinden zijn. Bij mij gaf het de doorslag om te zien dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een mooie aanvulling op het Crisis Awareness Framewerk. Steeds weer een stapje verder.
Op deze manier geformuleerd, is de Black Swan een uitstekende missie voor het Crisis Awareness Framewerk. Want dat heb ik immers uitgewerkt als hulpmiddel om jouw crisisbewustzijn verder te helpen ontwikkelen.
Dat maakte het voor mij de moeite waard om Chaos Kings te lezen, maar je moet zelf wel een hele hoop werk verzetten om er iets van te maken. Ik weet niet of dat ook voor iedereen zal gelden. Als je weinig tijd hebt om te lezen, kun je misschien beter Fluke pakken. Leuker en leerzamer.
Voor liefhebbers van Taleb en complexiteitdenkers ligt dat mogelijk anders. Voor hen is het een aanrader, al was het maar om te zien uit welke subcultuur dit denken vandaan komt. Een invalshoek die je niet terug vindt in het werk van de heren zelf.
Cijfer: 7
Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: nee. Maar ik heb een electronische versie, dus die bewaar ik wel.
Het Framewerk Crisis Awareness is een hulpmiddel om in te schatten wanneer een situatie of systeem gevoelig is voor crisis. Maar het is ook de nieuwe ruggengraat van de website Rizoomes: een ordenend principe om de amalgaam aan verhalen en inzichten te verbinden in een betekenisvol verband. Een longread.
1. Inleiding
In dit blog leg ik het framewerk Crisis Awareness op hoofdlijnen uit. Het is bedoeld voor de individuele crisismanager, ter ondersteuning van de eigen vakbekwaamheid. In ieder geval is dit de manier waarop ik naar crisis kijk en hoe ik in mijn werk probeer in te schatten wat er aan de hand is en of er iets moet gebeuren. Er bestaat ook nog zoiets als shared crisis awareness, maar daar ga ik in dit verhaal niet op in. Dat komt later nog wel een keer.
Ik heb met dit framewerk niet de intentie een wetenschappelijk systeem te presenteren. Veel meer is het de weerslag van mijn praktijkervaring, waarbij ik wel gebruik maak van enkele wetenschappelijke concepten die je gewoon in het wild kunt zien en toepassen. Zonder dat je ingewikkelde formules en methodes nodig hebt. Hanteerbaar uit je blote hoofd.
En als het niet goed genoeg werkt, pas je het weer aan.
Dit is een schematische weergave van het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Ik zie het CAF als een complex adaptief systeem met daarin vijf clusters van samenhangende elementen. Voor elke organisatie en situatie is het systeem anders en omdat het bovendien dynamisch is, verandert het ook nog eens continu. Dat wordt in de tekst verder uitgelegd. Elk cluster kent bovendien een nadere uitwerking in de hoofdstukken in de bovenbalk van de website. Die kan je daar verder bekijken. In dit blog ga ik parallel aan de tekst een kleine cursus complexiteit geven. Omdat die de basis vormt van het CAF.
Dat maakt het framewerk ook wel wat fragmentarisch. Alleen zie ik dat juist als kracht, niet als zwakte, omdat de werkelijkheid ook geen solide, duidelijke eenheid is. Zeker met de opkomst van virtuele werelden (en Extremistan) wordt alles steeds meer diffuus, ambigu en grenzeloos. Dan helpt het besef dat verschillende waarheden naast elkaar kunnen bestaan.
Wat je in het echt ziet is immers opgebouwd uit flarden van gebeurtenissen die tegelijkertijd plaatsvinden en met elkaar interacteren. Dat is ook wat de werkelijkheid VUCA maakt: volatiel, onzeker, connected en ambigu. Het kan soms alle kanten op.
Je kunt dat terugzien in de website Rizoomes. Ook die is fragmentarisch opgezet met losse blogs die allemaal een stukje van de werkelijkheid laten zien. Maar er zit wel verband tussen al die stukken en dat maakt het ook een rizoom. Met meer dan 400 blogs is het inmiddels een boek in de vorm van een website.
Zoals Deleuze het bedoelde in Mille Plateaux: je moet op elke bladzijde kunnen instappen en van daar uit het verhaal kunnen volgen in alle richtingen.
In dit blog ga ik zo eerst verder met het voortraject. Hoe is het framewerk uiteindelijk tot stand gekomen? Daarna moet ik iets vertellen over de onderligger van Crisis Awareness, systeemdenken. Alleen uit die dynamiek is het ontstaan van crisis goed te begrijpen op een moment dat je er nog wat aan kunt doen. En je dus niet verrast wordt.
Elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen) die gezamenlijk een geheel vormen, terwijl de losse onderdelen zelf ook hun activiteit en betekenis behouden. In een ongeordend systeem bestaan die relaties nog niet. Door menselijk gedrag worden er verbindingen gelegd tussen objecten, mensen, informatie en van alles en nog wat waarmee een systeem een status en een richting krijgt. Jij als kijker zit ook in dat systeem, net als jouw organisatie en je collega’s. Een systeem is in die zin altijd multidimensionaal en kent verschillende aggregatieniveau’s. Je kunt bijvoorbeeld een stad zien als een complex systeem, maar ook een straat in die stad of een evenement. Het zijn allemaal tegelijk (sub)systemen die met elkaar interacteren.
Vervolgens presenteer ik de vijf hoofdelementen van het frame: fragiliteit, territory, triggerincidenten, prohairesis en het museum of accidents. Elk van deze elementen heeft een eigen hoofdstuk in de bovenbalk van de website, waaronder de relevante blogs die erbij passen zijn opgenomen. Dat maakt het framewerk tot een georganiseerde fragmentatie; vele stukjes maken het geheel.
Maar nu eerst naar wat er aan het framewerk Crisis Awareness voorafging
2. Voortraject
De afgelopen jaren heeft mijn denken over crisis zich ontwikkeld van de klassieke incidenten- en rampenbestrijding naar een meer procesmatige benadering. Het komt er in het kort op neer dat ik zie dat crisis steeds meer een sociaal construct is, zonder duidelijk begin of eind. Waar een ramp een hobbel op een rechte weg is, is crisis het verleggen van koers. Crisis is als fenomeen ook te complex om het alleen maar als een op zichzelf staande gebeurtenis te benaderen.
Vaak betreft het een volatiele combinatie van meningen en opvattingen, die net als een complex systeem interacteren en schuren, met een onzekere en ambigue uitkomst tot gevolg. In de wandergids over de evolutie van crisis vind je het hele verhaal terug, dat ga ik hier niet over doen.
De inhoud en richting van mijn blogs weerspiegelt deze ontwikkeling natuurlijk ook, zij het niet altijd heel bewust. Zeker niet in de wat oudere blogs. Toen keek ik vooral rond en schreef over wat ik buiten en binnen zag gebeuren. Zo kwam ik meestal tot mijn onderwerpen.
Wanderend. Solvitur ambulando.
2.1 Reflectie
Toen ik in het kader van 10 jaar Rizoomes een reflectie op de website los liet, merkte ik dat er zowel uit de theorie als praktijk een clustering van verwante onderwerpen aan het ontstaan was. Heel even dacht ik deze clustering te moeten ombouwen tot een model, dat ik voor de gelegenheid tot crizoom had gedoopt, een combinatie van crisis en rizoom.
Hier links zie je een schematische weergave van een complex systeem. Zowel de koppelingen als de koppelpunten ontwikkelen zich en veranderen in de tijd. Rechts zie je wat ik een rizoom noem. Het is een netwerk met meerlagige koppelingen. Zo kan iemand een werknemer zijn bij een organisatie maar tegelijk ook lid van een milieugroepering waardoor hij een extra koppeling heeft op het niveau van waarden. Maar in de kern zijn een netwerk en rizoom hetzelfde.
Toch voelde dat al vanaf het begin eigenlijk niet lekker, met name omdat een model helemaal niet past in rizomatisch denken. Het crizoom bleek vanaf het begin te veel te knellen en ik vond het ergens ook te pretentieus; alsof je met een model crisis kunt voorspellen. Dat kan natuurlijk niet (al kan je best ver komen).
Na nog weer een nieuwe analyse in juni 2024, gecombineerd met een workshop over Black Swans met de afdeling, vielen er opeens een hele hoop kwartjes op hun plaats. Ik moest geen model maken van crisis, maar een framewerk. Deels met dezelfde elementen, want dat was niet zo veel veranderd, maar wel op een andere manier toegepast.
Natuurlijk is Crisis Awareness vergelijkbaar met situational awareness, maar op cruciale punten toch net weer anders. Omdat het zich niet focust op de gebeurtenis zelf met een begin en een eind, maar op de processen ervoor, tijdens en erna. Het is een herkenning van de status van een complex systeem en de richting van diens ontwikkeling.
Het is een becoming, zou Deleuze zeggen, net als een rizoom dat is.
2.2 Definitie
Dat brengt mij in deze inleiding Crisis Awareness op dit moment tot de volgende definitie. Crisis Awareness is de vaardigheid (capability) om in te schatten hoe crisisgevoelig een (complex) systeem of situatie is op dat moment en in de nabije toekomsten. En dat nog simultaan ook: Crisis Awareness is een multipliciteit in een mentaal model; meerdere scenario’s tegelijkertijd die allemaal nog uit kunnen komen.
Complexe systemen bewegen zich heen en weer tussen orde en chaos. Een systeem in evenwicht functioneert over het algemeen beheersbaar. Naarmate het evenwicht verder uit beeld schuift wordt het gedrag chaotischer, neemt de spanning op de koppelingen toe en zullen zowel de koppelpunten als de koppelingen zich aanpassen op zoek naar een nieuw evenwicht. In zijn boek Omarm de chaos schrijft Rotmans ook over systemen die zich naar verloop van tijd moeten transformeren om zich weer verder te kunnen ontwikkelen en de spanning uit het systeem te halen. Voot het CAF is het dus relevant te kijken naar de mate van geordendheid en chaos om iets te vermoeden over crisisgevoeligheid.
Crisis Awareness vraagt daarom om het continu oefenen op het leren lezen van- en navigeren in complexe situaties. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat je, zoals eerder gezegd, zelf onderdeel uitmaakt van dat complex systeem. Dat is wat ik bedoel met alle crises ben je zelf. Wat jij doet beïnvloedt je omgeving. Het past zich net zo goed aan jou aan, zoals jij je aanpast aan je omgeving.
Denk nog maar eens aan Fluke: je controleert niets maar hebt invloed op alles. Zo is het ook met Crisis Awareness.
3. Onderligger: systeemdenken
In deze paragraaf over systeemdenken beschrijf ik kort hoe de onderligger van het framewerk eruit ziet. Zoals eerder gezegd is het zien van de complexiteit die voortkomt uit een dynamisch systeem essentieel om te begrijpen hoe crises ontstaan en wanneer je er wat aan moet doen. Het is een tamelijk abstracte uitleg, besef ik, maar hij is wel nodig om het framewerk te snappen.
Uitgangspunt van complexiteit is dat elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen). Zo krijg je een soort 3D visnet waar alle knopen via ‘touwtjes’ met elkaar verbonden zijn.
Alleen is dat wel gelijk een versimpeling: tussen alle knopen kunnen meerdere verbindingen zitten die symbool staan voor verschillende typen relaties. Zo kan het gaan om een gezagsverhouding, maar ook om een mening, gedeelde waardes of een bezetting; om fysieke verbindingen, maar ook sociaal culturele.
Dat maakt het complex systeem tot een heterogeen netwerk. Sterker nog, net als in een rizoom kan iedereen zich aansluiten in een rizoom, of je het nu wilt of niet.
3.1 Spanning
Dus zodra activisten op Schiphol een bezetting willen plannen zitten ze al in het rizoom. Als ze de bezetting ook daadwerkelijk uitvoeren vormen zich nieuwe koppelingen tussen de elementen in het systeem en veranderen de bestaande koppelingen van karakter. Ze trekken aan, worden strakker. Er ontstaat spanning in het rizoom, een teken dat de complexiteit van het systeem toeneemt en gevoeliger wordt voor crisis. Dat is Crisis Awareness.
Binnen het systemen verhouden de elementen zich via enkele spelregels tot elkaar. Links zie je feedback en feedforward loops die een element bekrachtigen of verzwakken. Afhankelijk van die loops neemt de spanning in een systeem toe of af en raken de koppelingen strakker gespannen of juist losser. Rechts zie je dat dit leidt tot non-lineair gedrag. Eenzelfde reactie kan elke keer tot een andere uitkomst leiden. Dat maakt een systeem onvoorspelbaar en emergent. Er ontstaan steeds weer nieuwe elementen of koppelingen. Zo zal een wachtrij de ene keer geen enkel probleem opleveren maar zijn er de dag erna opeens grote spanningen en misschien wel vechtpartijen.
Eigenlijk had Charles Perrow dit ook al beschreven in zijn Normal Accidents Theory. Op zijn allerkortst zei hij dat in een complex systeem met strakke koppeling ongevallen onvermijdelijk zijn. Ik trek dat idee nu door naar crisis. Daarvoor geldt naar mijn waarnemingen hetzelfde.
Het vieren van koppelingen is overigens niet altijd een oplossing. Weick observeert dat door verkeerde besluiten in een veranderende context (lees: ongewenste gebeurtenis) losse koppelingen opeens strak kunnen trekken; waardoor kleine verstoringen opeens wel degelijk grote effecten kunnen hebben.
In het voorbeeld van Schiphol blijft het complex systeem (rizoom) natuurlijk niet beperkt tot deze twee elementen. Zo zit de KMar er ook in, net als de politie, gemeente en veiligheidsregio. En het OM. De airlines en hun afhandelaren, passagiers en reisbureaus, media en social media, I&W, de NCTV, de aandeelhouders van de luchthaven en ga zo maar door.
3.2 Netwerk van netwerken
Elk element heeft zo weer zijn eigen netwerk om zich heen, dat op zijn beurt verbonden is met het rizoom van Schiphol. Zo ontstaat er een kluwen van koppelpunten en koppelingen die allemaal invloed op elkaar uitoefenen, direct of indirect. Een netwerk van netwerken.
Met een ontelbare hoeveelheid directe en indirecte koppelingen.
Niet elk koppelpunt is (altijd) even belangrijk, noch hebben ze evenveel invloed of overwicht op de rest. Bovendien kunnen die verhoudingen verschuiven in de tijd en per onderwerp. Het zijn dus zeker geen statische verhoudingen, al helemaal niet als de elementen zich als clusters gaan gedragen, als ware het stellingen in een schaakpartij.
In deze verhoudingen gaan ook beginselen op als de wet van Ashby: een besturend systeem moet meer variabelen hebben dan het bestuurde systeem. Ook wel de complexiteitskloof genoemd. Anders gezegd: het aantal opties dat je hebt bepaalt mede de veerkracht van een (sub)systeem of een coördinerend koppelpunt. En daarmee ook de weerstand tegen crises.
Net als in een vogelzwerm zijn er meerdere clusters die samen de zwerm vormen en waarin elk cluster wordt geleid door een coördinerende primus inter pares. Ook weer een beetje zoals een schaker in verzamelingen van stukken denkt, in stellingen.
In een complex systeem kunnen bij afwezigheid van voldoende antagonisten kleine startgebeurtenissen grote effecten hebben. Zo levert één Amerikaanse rivierkreeft geen probleem op, maar als je lang genoeg wacht zit je hele sloot vol en is het een plaag. Hetzelfde geldt straks voor de wolf. Als er geen natuurlijke rem zit op het aantal wolven komt het systeem op spanning en zal de boel gaan schuren. Dan gaan de andere elementen zich roeren. De uitkomst is vooralsnog ongewis maar het zal niet uit zichzelf voorbijgaan. Iets vergelijkbaars zie je met het stroomnet, salederingsregelingen, teruglevering en ongebreidelde electrificering. Het systeem wordt chaotischer, minder geordend en dan is ontsporing in welke vorm dan ook een predictable surprise.
Tot slot van deze onderligger over systeemdenken nog de opmerking dat elk gezond systeem onder spanning hoort te staan. Die spanning zorgt voor veranderingen, leren en continue aanpassing. Dat is wat een systeem antifragiel maakt; sterker door gebeurtenissen. Mijn stelling is dan ook dat het altijd crisis is, de vraag is alleen welke en hoe groot die is.
Daarop wil Crisis Awareness een antwoord geven.
4. De 5 hoofdelementen
Om Crisis Awareness goed te begrijpen is het belangrijk de definities nog eens te noemen. Ik definieer crisis net als de NEN 22361 als een abnormale en / of instabiele situatie waardoor de strategische doelen, reputatie of zelfs de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigd wordt. Een crisis gaat dus over jezelf. Het is niet het incident; die wakkert het slechts aan.
Dat geldt ook voor de overheid. Crisis gaat over het verlies van je gezag. Het is een vorm van ondermijning. Ik omschrijf het als volgt: een instabiele situatie waarin het vertrouwen of het gezag van een bestuur over overheidsorganisatie zodanig verzwakt is dat ze geen draagvlak meer heeft om over complexe disrupties of wicked problems te besluiten.
En dan heb je nog polycrisis. Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.
Het framewerk Crisis Awareness bouwt voort op het blog Crisis als complex systeem. Daarin onderscheidde ik drie typen crises, die allen de basis vormen voor één van de vijf hoofdelementen.
4.1 Fragiliteit
De interne crisis wordt veroorzaakt door strubbelingen en schurende systemen in eigen huis. Als je er op tijd bij bent, kan je de schade tot binnen de club beperken. De buitenwereld hoeft het niet te zien of te merken.
In een systeem spelen zich twee hoofdveranderprocessen af. Adaptatie is een tijdelijke aanpassing van een element op een dreiging of schurende situaties. Het gele rondje maakt zich robuuster door zich te vergroten (redundantie of zo iets) of door een beschermingslaag aan te leggen. Natuurlijk ter illustratie, er zijn meerdere adaptatiestrategieën mogelijk. Transformatie is een (semi) structurele verandering van vorm en functie. De elementen en koppeling worden anders. Zowel adaptatie als transformatie zijn vormen van antifragiliteit die voortkomen uit de gezonde spanning in een systeem. Ongezonde spanning leidt tot fragiliteit en instabiliteit, zoals beschreven bij het vorige plaatje over startgebeurtenissen die groot kunnen eindigen. Overigens kan fragiliteit een elegante overlevingsstrategie voor de lange termijn zijn als je concurrenten (andere elementen) duurder zijn door hun robuuste / redundante organisatie.
Interne crises ontstaan vrijwel altijd door fragiliteit in de organisatie.
Dat kan door van alles zijn. Grote ego’s die botsen en niet door hebben wat er buiten hun gezichtsveld afspeelt. Domheid, waardoor ontzettend schadelijke besluiten worden genomen die het bedrijf in crisis brengen. Een grote drift naar rendement, waardoor alle systemen uitgemergeld raken en geen ruimte meer hebben om op onverwachte gebeurtenissen te reageren. Om er maar eens een paar te nemen.
Fragiliteit gedraagt zich uiteindelijk ook als een complex systeem. Het hoeft niet maar één oorzaak te hebben, net zo goed is het een verzameling van kleine sub standaards die alles bij elkaar het totaal verzwakken. Drifting into failure heet dat dan.
In de loop der jaren heb ik veel over fragiliteit geschreven. Al die blogs heb ik opgenomen in het betreffende hoofdstuk in de bovenbalk van de website. Het is input voor je Crisis Awareness rondom interne crisis. Predictable surprise zou Bazerman het noemen.
Een belangrijke vraag bij fragiliteit is waar precies je systeemgrenzen lopen. Waar eindigt jouw organisatie en begint de territory? In de wetenschap dat je vanuit een ander aggregatieniveau namelijk ook onderdeel bent van de territory. Je functioneert als één van de koppelpunten in een complex systeem.
Een begrip dat nauw samenhangt met fragilititeit is veerkracht. Sidney Dekker hanteert daarvoor de volgende definitie: veerkracht is weten waar de grenzen van je bedrijfsvoering lopen, zien dat je er overheen gaat en de middelen hebben om terug te sturen.
Ik voeg daar zelf als vierde component aan toe dat je het dan ook wel moet doen. Er zijn veel (psychologische) redenen waarom mensen namelijk niet (terug)sturen. Ook dat vergroot de fragiliteit.
Dat vraagt om metacognitie. Weten wat je weet, maar ook weten wat je niet weet. Het is een term die veel gebruikt wordt in het kader van leren, dat je bewust bent van hoe je leert en kennis verwerft.
Twee vormen van organisatie in een systeem. Vanuit een ongeordende verzameling gaan de elementen interacties aan en vormen clusters. Zoals een nieuwe schoolklas bij aanvang een groep ongeordende leerlingen is, waar na verloop van tijd allemaal groepjes zijn gevormd. Zonder leiding van bovenaf, net als in een rizoom. Zelforganisatie is altijd emergent. Lokale organisatie lijkt er op en is in deze context bedoeld om te illustreren dat een cluster alleen kennis van het lokale systeem heeft, niet van het geheel.
Ik zie het daarnaast ook als een interne validiteitscheck, de vaardigheid om je eigen waarheid ter discussie te stellen om zodoende in een vroeg stadium te zien dat er een interne crisis dreigt.
4.2 Territory
De externe crisis daarentegen ontstaat van buiten je organisatie. De opvattingen veranderen over jouw bedrijf of organisatie, waardoor je onder vuur komt te liggen in de media en social media. Mogelijk ook in het bestuur of bij aandeelhouders. Ook al komt de externe crises van buiten, hij heeft natuurlijk wel te maken met wat jouw organisatie binnen heeft gedaan of nagelaten. In ieder geval niet goed genoeg opgelet, waardoor de koppelingen in het systeem zijn gaan schuren.
De externe crisis wordt meestal veroorzaakt door ontwikkelingen in je territory, het tweede hoofdelement van Crisis Awareness. Territory is de directe en indirecte omgeving van je organisatie die onderdeel uitmaakt van het complex systeem waar je dus zelf ook inzit.
De reactiviteit van je territory is van groot belang om de dreiging in te schatten die er uit vandaan komt. Hoe reactiever je territory (in de zin van de scheikundige reactiviteit, waarin radicalen bepalen hoe makkelijk stoffen een reactie aangaan), hoe groter de dreiging. Als die reactiviteit verandert en je let niet goed op, loop je zomaar tegen een fundamental surprise op.
Connectiviteit speelt daarnaast ook een grote rol. Hoe makkelijk sluiten zich nieuwe elementen aan in je territory, in je rizoom, ook al wil je dat misschien niet eens. Welke sociale, culturele en psychologische koppelingen ontstaan er naast de formele en structurele koppelingen? Dat is al gauw een onoverzichtelijke kluwen van koppelpunten en verbindingen.
Om de territory toch een beetje inzichtelijk te houden voor je Crisis Awareness heb ik het ingedeeld in zes categorieën. De staat van de samenleving, de fysieke omgeving, bestuurlijke omgeving, media, markt (level playing field) en geopolitiek.
In veel theorieën wordt de term territory gebruikt om de echte werkelijkheid aan te tonen. Zo gebruik ik hem ook, inclusief de notie dat de territory misschien niet of in ieder geval niet volledig gekend kan worden. Wat je erover weet is deels gestoeld op eigen ervaring en waarneming, maar ook op verhalen en teksten van anderen.
Dit is een weg naar crisis. In een cluster wordt een element aangekoppeld die niet in het initiële systeem thuishoort. Ook dit zie ik als het rizomatische karakter van een systeem. Of je het nu leuk vindt of niet, op enig moment koppelt een milieubeweging zich aan jouw systeem, bijvoorbeeld luchtvaart. Waarna het in het volgende plaatje verder gaat. Andere optie is dat bestaande elementen hun gedrag gaan veranderen, met hetzelfde effect.
Alles bij elkaar wordt het een construct, een hypothese van hoe de territory er uit kan zien. Soms ook wel aangeduid als map (kaart). Daar komt ook de klassieke uitspraak vandaan dat de map niet de territory is: the map is not the territory. Om dat verschil te zien is ook hier het hebben van metacognitie onontbeerlijk.
Metacognitie is ook hier een cruciale vaardigheid voor Crisis Awareness.
4.3 Triggerincidenten
Triggerincidenten tenslotte zijn ongewenste gebeurtenissen met een grote impact. Daardoor trekken ze de aandacht en ontstaat er makkelijk een crisisachtige sfeer. Echter, in veel gevallen was die crisis er al, alleen had nog niet iedereen dat door. Een triggerincident legt vaak de crisis bloot die er al was en zet het systeem verder onder spanning; de crisis verergert.
In het lezenswaardige boekje ‘Versterken van Veerkracht’ schrijven Menno van Duin en Arjen Boin dat maatschappelijke ontwrichting (een voorbeeld van een triggerincident) twee componenten kent. Ten eerste de fysieke gebeurtenis van een grote disruptie, bijvoorbeeld een stroomstoring. De (onvoorspelbare) reactie van mensen die een ander handelingspatroon dan normaal laten zien is de tweede component van maatschappelijke ontwrichting.
Dat is in lijn met mijn waarnemingen over corona. Niet het virus was een Black Swan, maar wel de reactie van de mensheid erop. Die was onvoorstelbaar en grenzeloos en speelde zich af in Extremistan. Corona was een triggerincident die de onderliggende crisis bloot legde en Pandora uit haar doos haalde.
De enige kanttekening die ik plaats bij de definitie van Van Duin en Boin is dat het wat mij betreft niet alleen maar gaat over ander gedrag dan normaal. Het gaat mij met name over de onbeheersbaarheid van dat gedrag. Dat heeft een Extremistan component via social media, wat het feitelijk onbegrensd en dus exponentieel maakt. En om het nog complexer te maken, het kan ook gestuurd gedrag zijn; opzettelijk zaken uit de klauw laten lopen.
Bovendien kan het gepaard gaan met fysieke acties. Demonstraties, plunderingen, vechtpartijen, aanslagen, sabotage, dat soort zaken. Zoals je nu in Engeland ziet gebeuren na de kindermoorden in Southport. Polarisatie die ondermijnend werkt en het draagvlak van het bevoegd gezag verzwakt.
Cruciale vraag in dit soort gevallen: wanneer wordt een gebeurtenis een verandering van situatie?
Andere elementen in de territory worden ook aangekoppeld en beginnen hun gedrag en relaties te veranderen. Zowel onderling als met jou. Binnen het systeem gaat het nu schuren. De koppelingen worden strakker en er gebeurt van alles in bijvoorbeeld de media, de politiek en andere bedrijfstakken. De vraag is nu hoe fragiel het rode rondje is en of het kan adapteren dan wel transformeren. Als het rode rondje zijn territory niet goed volgt of niet ziet wat er gebeurt (allebei vormen van fragiliteit) kan het aanleiding zijn tot een fundamental surprise.
Wat ook nog kan, naast dit escalatiemodel van triggerincidenten: er was nog geen crisis, maar de ongewenste gebeurtenis heeft zo’n enorme impact dat de organisatie niet in staat is er op een goede manier mee om te gaan. Het systeem vertoont dan tekenen van een collapse, een instorting. Dan was het triggerincident ook een Black Swan, zij het een andere.
Waarmee gelijk is gezegd dat Black Swans geen absolute grootheid zijn, maar een relatieve. Het is afhankelijk van de context, van het complexe systeem in kwestie. Bovendien zijn er waarschijnlijk verschillende soorten van de Black Swan. Een onderwerp voor een andere keer.
4.4 Museum of Accidents
Het framewerk Crisis Awareness leunt niet alleen op systeemdenken, maar ook op cognitiewetenschap. Waarnemen, interpreteren en projecteren zijn daarbij belangrijke vaardigheden, net als besluitvorming. Om die goed tot hun recht te laten komen is een geheugen onontbeerlijk. Zonder zo’n database is er geen kennis, geen herkenning, geen patronen en geen afwijking zichtbaar.
Daarvoor is het Museum of Accidents ingericht. Een lijst met rampen en triggerincidenten die karakteristieken en patronen (fragiliteit en territory) aan het licht brengen die iets zeggen over de manier waarop een samenleving is georganiseerd en die zonder zo’n ongewenste gebeurtenis misschien onzichtbaar waren gebleven. In deze blogs over Accidentology en The original accident lees je er meer over.
Om jouw Crisis Awareness te vergroten moet je zelf je eigen Museum of Accidents aanleggen, je eigen triggerincidentencanon. Crisis Awareness is namelijk niet alleen een generieke eigenschap. Hij is ook specifiek voor jouw sector en jouw bedrijf, dan wel organisatie. Hoe groter je Museum, hoe groter je kennis.
Zet ook je eigen ervaring om in verslagen en analyses. Maak je personal canon, analyseer die af en toe en leer daarvan. Waar zitten gaten, wat gaat je goed af en wat wil je leren?
4.5 Prohairesis
Het laatste hoofdelement van Crisis Awareness schuurt een beetje tegen dat laatste punt van het Museum aan. Wat zegt de personal canon over jezelf? Hoe heb jij gehandeld tijdens crises? Ken jij jezelf? Dat is wat ik Prohairesis noem, een geleend concept van de Stoïcijnen.
Uiteindelijk kantelt het systeem en wordt het merendeel van de paarse elementen groen. Nu is er crisis en is adaptatie of transformatie noodzakelijk voor het rode rondje om binnen het systeem positie te houden.
Prohairesis zie ik als een vorm van zelfpreparatie. Stoïcijnse preparatie is het, het gaat om het voorbereiden van jezelf op jezelf. Niet om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet. Hoe je reageert in moeilijke situaties, lastige omstandigheden en irritante mensen. Hoe mensen op jouw reageren en in hoeverre je je daarvan bewust bent. Kortom, hoe goed je metacognitie is en hoe je dat weet.
Daarom is het een integraal onderdeel van Crisis Awareness. Omdat het je metacognitie traint en die had ik als cruciale eigenschap aangemerkt. Dan moet je er ook wel wat mee doen. Zie vooral het hoofdstuk in de bovenbalk voor meer toelichting.
5. Aan de slag
Nu het framewerk Crisis Awareness hier is gepresenteerd moet je zelf aan de slag. Gewoon door het te doen. Kijken naar de fragiliteit van je organisatie; waar zitten kwetsbaarheden? Je territory in de gaten gaan houden. Welke ontwikkelingen lopen er allemaal? Hoe interacteren al die koppelpunten met elkaar en met jouw organisatie? Dat zijn de acties die horen bij Situation Awareness level 1: zien.
Daarna: begrijp je hoe het systeem werkt? Hoe de processen lopen, wat elkaar versterkt en afzwakt, wat de emergentie is en de onvoorspelbaarheid. Dat is SA level 2. Projecteren, richting zien en geven is vervolgens SA level 3.
Is je trouwens wel eens opgevallen hoeveel de drie levels van situational awareness lijken op de BOB? Beeldvorming (zien), Oordeelsvorming (begrijpen), Besluitvorming (projecteren). Ook de belangrijke aandachtsgebieden van de cognitiewetenschap volgen dit stramien: waarneming, denken en redeneren en besluitvorming (decisionmaking).
Ga er mee oefenen, met praktijkvoorbeelden uit het nieuws. Dat doe ik zelf regelmatig en soms schrijf ik daar dan een blog over. Zoals over Spotify en Volkswagen, om maar eens twee voorbeelden te geven. Die overigens anders liepen dan ik in het begin dacht.
Maar er is meer te doen. Leg je eigen Museum of Accidents aan, als aanvulling op die van Rizoomes. Maak je personal canon. Analyseer die, reflecteer er op. Lees, verzamel kennis en lees actief. Wat kan je met wat je zonet gelezen hebt? Weer die driesprong van waarnemen, denken en besluiten. Maak het concreet en specifiek naar jouw werkomgeving. Consumeer niet alleen, maar doe er wat mee.
Nog eens het CAF in zijn geheel. Triggerincidenten zijn een andere manier om in crisis te geraken. Ofwel omdat er al een crisis gaande was zoals beschreven in de vorige plaatjes, ofwel omdat het incident zo groot is dat een organisatie of netwerk het eigenlijk niet kan managen en er een risico voor de levensvatbaarheid ontstaat. Van elementen uit het systeem of het systeem als geheel. Voor een internationale bank zal het afbranden van een pand niet meer zijn dan een puist op de huid, een plaatselijk restaurant met één vestiging zal zo’n brand misschien niet meer te boven komen.
En inderdaad, als je een nieuwe werkkring krijgt moet je (deels) opnieuw beginnen. Da’s logisch.
Tot slot: kijk de kunst af van anderen. Hoe analyseren zij bepaalde situaties? Wat doen ze anders dan jij en wat kan je daar van overnemen? Sowieso moet je natuurlijk Rizoomes blijven volgen 😊. Want daar vind je elke week weer iets nieuws wat je kan gebruiken in je eigen Crisis Awareness. Kleine fragmenten die allemaal met elkaar zicht op het ontstaan van crisis kunnen geven.
Voor de onervaren crisismanager is de verleiding groot om te gaan voor de eerste de beste oplossing die voorbij komt tijdens een crisis. Die keus wordt wel het local maximum genoemd. Het alternatief is zoeken naar het global maximum, de allerbeste oplossing. Maar hoe weet je of die er is? En kan je dan misschien toch niet beter die eerste optie pakken als ie goed genoeg is?
Vorige week schreef ik over de toeval van het pad, een boekbespreking van Fluke. Het is een werk boordevol ideeën, die over het algemeen nogal kort worden aangestipt. Voor een aantal onderwerpen is dat best wel zonde, zoals bij het vraagstuk over de keus tussen local (eerste) en global (beste) maximum.
Want dat is bijzonder relevant voor crisismanagers en besluitvorming onder tijdsdruk in complexe omgevingen. Waar het toeval een grote rol speelt.
Maar wat is dat eigenlijk, local en global maximum?
Brian Klaas komt in zijn boek met het voorbeeld van een Alpinist die de hoogste berg wil beklimmen. Toevallig woont hij in de Alpen en bedwingt daar de Mont Blanc (4805 meter). Missie geslaagd, constateert hij tevreden op de top.
Enkele maanden later komt hij een andere Alpinist tegen die hem glunderend vertelt over zijn beklimming van de Mount Everest (8849 meter). Daar keek de eerste Alpinist van op, onbekend als hij was met bergen buiten de Alpen. Een typisch geval van te keizen voor de eerste de beste, het local maximum, om tegelijkertijd het global maximum te missen.
Hoe erg is dat? Is het wel erg?
Het perfecte plaatje
Toevallig (ja, dat was toevallig) was er die avond Het perfecte plaatje op TV, één van mijn vele guilty pleasures. De groep was in Thailand en kreeg de opdracht een artistieke foto te maken van een bloem. Die moesten ze zelf uitzoeken op een gigantische bloemenmarkt. Een half uurtje hadden ze ervoor, inclusief het fotograferen. Wat voor deze groep onervaren kiekjesklikkers best wel een factor is om rekening mee te houden, zo bedacht ik mij.
Grofweg hanteerden de kandidaten twee strategieën. Eentje koos snel voor een acceptabele bloem en besteedde daarna veel aandacht aan het maken van een goede foto. Misschien niet de beste bloem, maar wel tijd om de beste foto te maken. Feitelijk een keus voor het local maximum.
Wat een mooi moment is om nog even iets anders toe te lichten uit Fluke. Want Klaas maakt onderscheid tussen explore en exploit. Explore is wanderen, random zoeken naar een oplossing die je nog niet kent. En “to exploit is to race towards a known destination.”
In dit geval is de vraag: is de known destination de mooiste bloem of de mooiste foto?
De meeste andere kandidaten gingen namelijk voor de mooiste bloem. In die enorme, onbekende, markt was dat best wel een gokje. Vind er maar eens iets en hoeveel tijd heb je dan nog over voor het schieten van je perfecte plaatje?
Anders gezegd: is exploreren voor een bloem op zo’n moment een handige benadering als je ook kunt exploreren voor het maken van een goede foto?
Uiteindelijk kwamen veel fotografen in tijdnood en slingerden daarom een toevallige bos bloemen zo snel mogelijk op de gevoelige plaat. Waarmee ze verloren. Want de strategie van de eerste de beste bleek het meest succesvol: de winnaar scoorde een 9,5 en de twee slechtste foto’s een 5 en een 5,5.
Satisficing
Het ging dus om de beste foto, niet om de beste bloem. In dit geval was de exploit strategie van de eerste de beste daarom het meest succesvol; het local maximum. Voor het beklimmen van de hoogste berg is exploreren daarentegen een zinvollere aanpak. Da’s het global maximum.
De winnende foto. Dewelke in bovenstaand plaatje een foto is van mijn televisie.
Dit vraagstuk hangt nauw samen met wat Herbert Simon bounded rationality heeft genoemd. Mensen zijn niet volledig rationeel in hun besluitvorming. Wat betekent dat ze vrijwel nooit voor de logischerwijze beste oplossing gaan (maximizing), zoals strak wordt beweerd in de theorie van de homo economicus.
Mensen kiezen eerder voor satisficing, een samenvoeging van suffice en satisfy: goed is goed genoeg. Satisficing komt in die zin dus het dichtst in de buurt bij het zoeken naar een local maximum. Als het werkt, dan werkt het. Gary Klein’s verhaal over recognition primed decisionmaking is een vorm van satisficing. Misschien niet in theorie, maar wel in de praktijk.
Maar dan mis je dus wel de hoogste berg. Zou je dan toch niet moeten maximizen? Want op de lange duur maakt goed genoeg je geen wereldkampioen. Vraagt dat toch niet om een global maximum strategie?
Panic early
Om die vraag te beantwoorden is het goed om een paar zaken te onderscheiden, die ik hieronder in een rijtje heb gezet. Het is geen complete lijst, maar hij geeft wel richting. Bedenk de rest vooral zelf, bij wijze van oefening.
Het verschil tussen local en global maximum wordt bepaald door de complexiteit van het vraagstuk. Satisficing is een psychologische factor; dat gaat niet primair over het vraagstuk, maar over jouw beoordeling van wat kwalitatief acceptabel is. Het hangt dus wel samen, maar is niet hetzelfde.
Tijdsdruk speelt een grote rol. Hoe hoger de tijdsdruk, hoe verstandiger het is voor de eerste de beste te gaan. Exploreren kost tijd en misschien heb je die wel niet genoeg.
The central rule in life is that it is much, much better to panic early than late.
Nicholas Taleb
De volatiliteit van de crisis is ook een cruciale factor. Naarmate de omgeving volatieler wordt, ben je dus helemaal niet zo zeker of je global maximum er straks nog wel is. Local en global maximum zijn dus niet altijd gefixeerde waardes, maar kunnen fluctueren in de loop van de tijd.
Dat zal bij bergbeklimmen niet zo’n vaart lopen, die liggen er meestal wel een tijdje. Maar als het bijvoorbeeld gaat om afstoppen van mensenstromen op evenementen, stations of vliegvelden kun je soms beter maar iets te snel zijn met je local maximum dan dat je overspoeld wordt en je global maximum verdwenen is.
Of bij communicatie, framing en (social) media. Let op of je crisis in extremistan plaatsvindt dan wel in mediocrestan.
Ook vakbekwaamheid en ervaring zijn belangrijk. Als je niet veel ervaring hebt in een bepaalde techniek, moet je er rekening mee houden dat uitvoering ook tijd en moeite kost en dus mede een faalfactor is. Denk maar aan de foto van de bloem.
Als je je team niet goed kent, ga er dan van uit dat ze niet ervaren zijn. Sowieso zijn ze dan niet ervaren met jou en alle crises ben je immers zelf.
De strategie van de eerste de beste is contrair aan het minimaxen van spijt. Dan kies je voor het local minimum versus global minimum van ellende.
De eerste de beste?
Het principe achter de strategie van de eerste de beste was mij niet onbekend voor ik Fluke las. Met name het idee van bounded rationality en satisficing kende ik wel, mede door het werk van Klein en Kahneman.
De Levi Walk kwam ook al voorbij in dit blog over de kunst om van richting te veranderen. Ook Brian Klaas noemt het in Fluke. Hij schrijft dat hongerige haaien een zoekpatroon volgen in de nabije omgeving, maar als dat niets oplevert een volledige random zwaai maken naar een andere plek en daar de zoekbeweging herhalen. De random zoekbeweging is hetzelfde als explore; de kleine zoekbeweging is to exploit.
Toch wist Brian Klaas er weer nieuwe inzichten aan toe te voegen. Vooral de gedachte dat een global maximum kan verdwijnen of verschuiven in een complexe omgeving vond ik een belangrijke toevoeging.
Let op, dat je een doel niet haalt is natuurlijk niet nieuw voor mij. Maar dat je gewenste doel er zelf niet meer is, zo had ik het nog niet bekeken. Dat pleit dus voor acceptatie van een local maximum.
Tenzij je wereldkampioen wilt worden; dan moet je altijd streven naar een global maximum.
De strategie van de eerste de beste heeft dus geen voorkeur voor de eerste noch de beste. Wat je kiest is altijd situationeel en doelbepaald. Maar je moet het fenomeen wel kennen, zodat je ergens in de dikke BOB weet of je voor het local of global maximum moet gaan.
Welke keus je ook maakt, klaar is het daarna niet. Elke actie leidt altijd tot een reactie en die weer tot een nieuwe actie, zo een nieuwe keten vormend in een onvoorspelbare richting. Een serie van alternatieve geschiedenissen waarvan er maar eentje uitkomt, welke dat is weet je pas achteraf.
Oftewel voortmodderen moet je toch, met of zonder strategie van de eerste de beste. Maar het vergroot wel je situational awareness en dat is ook mooi meegenomen.
Fluke is het nieuwe boek van Brian Klaas, een politicoloog uit Minnesota die werkt als associate professor op de University College in Londen. Change, chaos and why everything we do matters is de ondertitel ervan. En dat is precies waar het over gaat.
We hebben namelijk controle over niks, maar invloed op alles. Dat is de conclusie van Fluke in één zin, die opmerkelijk veel lijkt op de kern van de Stoa. Ook die zegt dat je niet meer kan doen dan je best, want over het uiteindelijke resultaat heb je geen controle. Doe alles wat je kan om iets te beïnvloeden en accepteer de rest, dat wat buiten je macht ligt.
Dat is omgaan met toeval.
Liefhebbers van het werk van Taleb en dan met name ‘Misleid door toeval’ zullen dit boek ook zeer kunnen waarderen. Zowel Klaas als Taleb redeneren dat levenslooppaden een grote mate van toeval in zich hebben. Net zo makkelijk had er iets anders kunnen gebeuren, een alternatieve geschiedenis.
Klaas komt met een schat aan voorbeelden om zijn stelling te onderbouwen. Al op de eerste bladzijden vertelt hij een bizar verhaal over het afgooien van de atoombommen op Japan, dat ik nog nooit gehoord had. Dat begint met mijnheer en mevrouw Stimson.
Kyoto
In oktober 1926 gingen die op vakantie in Kyoto, Japan. Ze bezochten de historische tempels, bewonderden de tuinen in de heuvels en genoten van de goudgele kleurexplosie van herfstbladeren, door de Japanners shuushoku genaamd. Een geliefd motief in de haiku’s uit de boeddhistische poëzie.
Ik zocht er eentje op, ter illustratie.
In Kyoto,
hearing the cuckoo,
I long for Kyoto.
basho
Negentien jaar later was Stimson de hoogste burger op het ministerie van defensie. Het was 1945 en er werden voorbereidingen getroffen om atoombommen op Japan te gooien. Het primaire doel was Kyoto, met Hiroshima, Yokohama en Kokura als back up. Toen Stimson hoorde dat Kyoto op het punt stond vernietigd te worden, zette hij alles op alles om dat te voorkomen.
En dat lukte wonderwel.
In plaats daarvan viel de eerste bom op Hiroshima. De tweede stond gepland voor Kokura, maar dat bleek bij nadering volledig bewolkt. Geheel in tegenspraak met de weersverwachting. Omdat de vliegtuigen low on fuel zaten werd de bom op Nagasaki gegooid. “To this day the Japanese refer to ‘Kokura’s luck’ whenever someone unknowingly escapes from disaster.”
Kyoto omstreeks 1920
Als een vakantie en een verkeerd weerbericht het leven of de dood van honderdduizenden mensen kan bepalen, kan dat dan ook als je een afslag mist op de snelweg, of te laat bent op een vergadering, zo vraagt Klaas zich af.
Of een dienst ruilt, zo weet ik van nabij. Eén van de brandweermannen die bij de Motorkade om het leven kwam was in dienst gekomen voor een collega die naar de gemeenteraad moest.
Bij de MH17 was sprake van vergelijkbare geluk en pech, door last minute veranderingen in de passagierslijst. Wie bij grote ongevallen gaat kijken wie er al dan niet toevallig om het leven kwamen, vindt vrijwel altijd bijzondere verhalen en uitzonderingen.
Die eigenlijk standaard zijn, zo blijkt als je breder kijkt. Alleen valt het normaal gesproken niet op. Dagelijks missen mensen treinen, vliegtuigen, afslagen, diensten en noem maar op zonder enige andere reden dan toeval.
Er was een weg dicht, je moest omrijden, je had je verslapen, dat soort dingen.
Heel soms komt iemand in een ramp terecht en noemen we het pech. Als je het wel overleeft wijten veel mensen dat aan de voorzienigheid, dat het zo had moeten zijn. Een engeltje op je schouder. Maar bij alle dagelijkse afwijkingen zonder opzienbarende effecten denken we helemaal niks. Het valt niet eens op.
Borges
Toch is het allemaal een toevalstreffer, in het Engels een fluke, zegt Klaas.
If you could rewind your life tot he very beginning and then press play, would everything turn out the same?
Want het leven is als een lange weg waarbij je op elke beslissing een kant op gaat en andere richtingen uitsluit. Het is als in de tuin met de zich splitsende paden, een beroemd verhaal van Jorge Luis Borges, één van mijn favoriete schrijvers. Ik pakte dat er maar even bij.
“Eeuwenlange eeuwen en alleen in het heden doen de feiten zich voor; ontelbare mensen in de lucht, op aarde en in de zee, en alles wat werkelijk gebeurt, gebeurt mij.”
Uiteindelijk draait het verhaal om een magisch boek, dat tegelijk een labyrint is. Niet een ruimtelijk labyrint, maar een labyrint van de tijd. Eentje met oneindige tijdreeksen in een groeiend, duizelingwekkend rizoom van uiteenlopende, bijeenkomende en parallelle tijden.
“Dit netwerk van tijden die elkaar naderen, zich splitsen, elkaar kruisen of elkaar eeuwenlang onbekend zijn, omvat alle mogelijkheden. In het merendeel van de tijden bestaan wij niet; in sommige bestaat u, en ik niet; in andere ik, niet u; in andere wij beiden. De tijd splitst zich eeuwigdurend naar ontelbare toekomsten.”
Verwar de tuin met de splitsende paden vooral niet met een kansenboom. De tuin gaat over Knightian onzekerheid en de boom over zekerheid.
Verhalen van Borges zijn nogal vaak niet te begrijpen met slechts één keer lezen. Ze bevatten meerdere lagen die je soms pas aan het eind ontdekt. Als je dan terugleest, zie je opeens wat je de eerste keer had gemist. En is het verhaal opeens veranderd, het is een ander verhaal geworden.
Omdat jij anders bent geworden, net als in de rivier van Heraclitus. Die kan ook geen mens twee keer op dezelfde manier doorwaden.
De regenval van afgelopen maanden heeft de rivieren van Heraclitus doen zwellen, geen doorwaden meer aan.
Dit gegeven van de tuin met de splitsende paden laat Klaas diverse keren terug komen. Ook legt hij uit dat de cognitie van mensen zo is ingericht dat we het niet automatisch door hebben. Mensen zien in alles een patroon, een keten van oorzaak en gevolg die zich in vergelijkbare omstandigheden opnieuw zal voordoen, zo denken we. Maar, zo zegt Klaas, de geschiedenis herhaalt zich nooit.
Hooguit herhalen mensen zichzelf.
Pad
Dat de splitsing van een pad toeval is, betekent niet dat je straffeloos een nieuwe weg in kan. Aan het eind van een pad openbaren zich nieuwe richtingen terwijl oude paden zich sluiten. En voor alle zekerheid, denk niet aan een splitsing in twee richtingen, maar aan een splitsing in alle richtingen.
Daarnaast bestaat er zoiets als path dependency; als je bijvoorbeeld eenmaal hebt gekozen voor een spoorweg met een bepaalde breedte kun je niet meer kiezen voor een ander spoor. Ook al wordt dat soms vergeten bij het bestellen van een nieuwe trein.
“Welcome, my friend, to the very end of the road not taken…”
Q in Picard, seizoen 2
Wat ik ook bijzonder vond om te beseffen: je verleden is deterministisch, maar je toekomst is onvoorspelbaar. Precies daarom zegt Taleb dat een Black Swan alleen achteraf te verklaren is, maar verder onvoorspelbaar blijft. Klaas beschrijft het lekker plastisch:
“Trace the human lineage back hundreds of millions of years and all our fates hinge on a single wormlike creature that, thankfully for us, avoided being squished. If those precise chains of creatures and couples hadn’t survived, lived and loved just the way they did, other people might exist, but you didn’t.”
Tegelijk is onze toekomst onvoorspelbaar, omdat die bepaald wordt door de ontelbare interacterende variabelen in een chaotische wereld. Alles is aan elkaar verbonden (interconnected) en heeft betekenis, hoe klein ook. Daarom kun je signal en noise niet val elkaar scheiden, schrijft Klaas.
“There is no noise.”
Maar ook al hebben we niets onder controle, we beïnvloeden alles. In het blog over de strategie van de toevallige kans beschrijf ik hoe je je invloed op je pad kunt vergroten. Dat bestaat uit twee stappen: bricolage en kaïros.
Bricolage houdt in dat je zo veel mogelijk gaat verzamelen. Mensen, kennissen, gebeurtenissen, bijeenkomsten. Vergroot het aantal kruisende en samenlopende paden en je vergroot de kans op een betekenisvolle wending. Doe dat ook random; dat is de kracht van wanderen.
In hoeveel richtingen splitst zich het pad?
Kaïros gaat over de juiste timing. Observeer goed, leer kijken zonder oogkleppen. Laat de dingen ook eens gaan zoals ze gaan, zie hoe het zich ontwikkelt. Houd je opties open en probeer na een besluit meer opties te hebben, meer paden om te volgen dan je eerst had. Besef dat als je andere doelen stelt je van richting verandert en er in de tuin opeens andere, zich splitsende paden zichtbaar worden.
Dat is de toeval van het pad.
Eindoordeel
Fluke is een rijk boek met ontzettend veel verhalen en informatie. Het wandert alle kanten op en dat biedt veel stof tot nadenken. Tegelijkertijd, als het eind van het boek nadert, mis je toch iets van een grote onthulling, een groot inzicht zoals een Black Swan. Maar misschien is dat ook wel mijn nog te beperkte begrip van de edge of chaos. Ik ga het over een tijdje gewoon nog eens lezen, indachtig de rivier van Heraclitus en de verhalen van Borges.
In deze bespreking heb ik mij beperkt tot de hoofdboodschap van het boek en dat vermengd met een paar afslagen uit eerdere verhalen. Ik zou haast zeggen dat het verhaal mij opzoekt; wat geleerd moet worden herhaalt zich immers. Er is dus ook heel veel niet verteld. Wie weet kom ik dus later nog eens met wat fragmenten uit Fluke in een andere context.
En lees het boek vooral zelf, bijvoorbeeld op vakantie. Met de rijkheid aan voorbeelden heb je voor dagen stof tot nadenken en mijmeringen. Het is een aanrader voor liefhebbers van het werk van Taleb en past in het rijtje boeken over toeval en complexiteit als Het onwaarschijnlijkheidsprincipe, De perfecte ramp, Averting Catastrophe en Not knowing.
Eindcijfer: 8
Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: zeker.
Op de hei hier in de buurt is een tuin met zich splitsende paden verzwolgen door de rivier van Heraclitus.
The road not taken
Al schrijvende ontdekte ik ook nog dit gedicht van Robert Frost, dat te mooi is om niet te plaatsen. Bij wijze van toegift op Fluke.
De handreiking voor een Black Swan Analyse is een poging om de escalatie van een triggerincident te leren voorspellen. Het is geen vastgetimmerd protocol met een zekere uitkomst. Eerder is het een manier om Crisis Awareness te realiseren, teneinde de mogelijke ophef over een gebeurtenis te voorkomen dan wel te beperken.
If nature has thaught us anything, it is that the impossible is probable.
Ilyas Kassam
Aan de opening van het Holocaust museum in Amsterdam zal voor langere tijd een smet blijven hangen. Misschien, als het lang genoeg geleden is, verandert het gevoel nog naar een droge karakteristiek. Een feitelijkheid die in de geschiedenisboeken vermeld zal worden als een onrustige opening, of woorden van die strekking.
Tot het zover is blijft het gevoel van een kater hangen, zoals de Volkskrant schrijft op 16 maart 2024. Daar proberen ze een analyse te maken van wat er gebeurd is, maar echt ver komen ze er niet mee. Wat bij mij na lezing vooral blijft hangen is dat iedereen iets anders vindt en heeft meegemaakt. Alsof er niet één gebeurtenis was, maar vele tegelijkertijd op hetzelfde moment.
En waarschijnlijk is dat ook zo.
Wat verder opvalt: mensen begrijpen niet wat er gebeurd is, zijn overvallen en verrast, hadden het niet verwacht, dachten dat het wel mee zou vallen, ontkenden dat er iets fout was gegaan of rekenen het vooral anderen aan. Omdat zij wel met de beste bedoelingen hun acties hadden voorbereid en meenden in hun recht te staan, ‘de ongeregeldheden zijn de anderen’.
Dit wordt treffend verwoord in het laatste stuk van het artikel:
Yuval Gal, als mede-oprichter van Erev Rav een van de organisatoren van het protest op het Waterlooplein, werd maandagochtend met buikpijn wakker. Aan zondag had hij een goed gevoel overgehouden. Hij had geknuffeld met Palestijnen, een vrouw vertelde hem dat ze nooit verwacht had een protest te bezoeken van een Joodse organisatie. ‘Het was een uitstekende actie’, zegt hij. De volgende ochtend las hij op sociale media dat de demonstraties antisemitisch zouden zijn geweest. ‘Wat is er in de tussentijd gebeurd?
volkskrant 16 maart 2024
Precies, wat is er in de tussentijd gebeurd?
De Black Swan van Crisis Awareness. Tekening Wendy Kiel
Black Swan
Ik denk dat dit de karakteristieke vraag is die bij elke Black Swan hoort. Nicholas Taleb heeft van de schrijvers die ik ken het concept van de Black Swan het duidelijkst gemunt in zijn gelijknamige boek. Alhoewel ik er na meer studie achter kwam dat velen voor en na hem soortgelijke ongewenste gebeurtenissen beschrijven, maar dan in iets andere woorden.
Hij was dus niet de enige. En ook niet de eerste.
Taleb schrijft dat een Black Swan een onverwachte gebeurtenis is met een grote impact die alleen achteraf te verklaren is. Van dat laatste kwam hij later schoorvoetend terug, Taleb is namelijk niet iemand die graag toegeeft dat hij het verkeerd had. Maar voor deze keer wilde hij wel zeggen dat onvoorspelbaarheid ook kan volgen uit niet goed kijken of weten. Don’t be the turkey, noemde hij dat toen, wees geen kalkoen die niet weet wat Thanksgiving voor kalkoenen betekent.
In meerdere blogs heb ik geschreven dat een Black Swan niet de gebeurtenis zelf is, maar het verhaal dat er over gemaakt wordt. Het is een spontane dan wel georkestreerde reactie op een triggerincident.
Want vrijwel elke gebeurtenis is voorzienbaar, zeker in Mediocrestan, maar de reactie van mensen er op niet. Onvoorspelbaarheid en onzekerheid gaan in die zin dus bijna altijd over menselijk gedrag, omdat dat past binnen de kaders van Extremistan: het is onbegrensd. Zie dit blog over de cobra van Extremistan.
Terug naar het verhaal van de Volkskrant en de vraag wat er in de tussentijd is gebeurd. Welnu, op zondagavond was er de gebeurtenis van een demonstratie en maandagochtend was er de Black Swan van het verhaal dat er over werd gemaakt. Dat was mijns inziens echter niet onvoorspelbaar, net zo goed als de ophef over de demonstratie op de Dam van 1 juni 2020 dat niet was.
Grappig genoeg had het onderzoekscomité van die demonstratie indertijd geadviseerd om op zoek te gaan naar de Black Swan in dit soort risicoanalyses. Kennelijk valt dat nog niet mee. Vandaar deze handreiking voor een Black Swan analyse.
Premortem
Eigenlijk is een Black Swan Analyse (BSA) een vorm van voorspellen. En iedereen weet dat voorspellen moeilijk is, vooral de toekomst. Uit dit blog over supervoorspellers blijkt dat het vooral belangrijk is van veel dingen een beetje te weten, in plaats van heel veel over weinig. Doe een BSA dan ook niet in je eentje, maar in een divers team met uiteenlopende invalshoeken.
Tetlock, de schrijver van Supervoorspellers, ziet de egel als superspecialist met één grote truc en de vos als de handige generalist die van heel veel genoeg weet om slim te handelen.
Tweede belangrijk punt: een Black Swan analyse is een vorm van risicoanalyse, maar is wel anders. Je kunt niet zo veel met een vast format van kans maal effect, want door houdt een Black Swan zich niet aan. Bovendien weet je niet wat je zoekt. Je zoekt iets in een hooiberg, misschien is het een speld. En als je het gevonden hebt, zoek je de volgende keer weer naar iets anders wat je niet weet.
Of misschien wel precies hetzelfde. Ik zei al, je weet het niet.
Interpretatie van DALL-E naar een commissie van wijzen die een speld in een hooiberg zoekt
Ik heb dus ook geen uitgewerkt schema voor een BSA, het blijft bij een handreiking. Maar daar zitten wel een aantal vaste elementen in die passen bij de verhalen op deze website.
We maken maar eens een rijtje.
Handreiking
Een rizoom is een netwerk dat zich spontaan vormt. Mensen sluiten zich aan omdat zij een verbinding zien of voelen, niet omdat het rationeel verklaarbaar is. Althans, niet altijd.
Een Black Swan is een extreem snel escalerend rizoom, meestal in allerlei richtingen die je vooraf niet had verwacht. Daardoor zijn Black Swans vaak ook groter dan je denkt of kan zien, omdat het in het begin niet precies duidelijk is wie er zich bij aansluiten of niet. Dat is de reden dat men zo vaak verrast is door een Black Swan.
Achteraf is te herleiden hoe de Black Swan er uit zag. Op het moment zelf is dat moeilijk, zeker als je er midden in zit. Zoom dan uit en koop zo mogelijk tijd. Maar dat is de respons, daar gaat dit blog niet over.
Onderzoek uit 1989 van Deborah Mitchell en Edward Russo (onder de titel ‘Back tot he Future’) liet zien dat mensen beter zijn in terug voorspellen (prospective hindsight) dan vooruit voorspellen (foresight). Vooruit denken in scenario’s leidt namelijk tot generieke stromen van abstracte mogelijkheden, terwijl terug analyseren veel concretere aanleidingen en oorzaken van falen oplevert.
Daaruit formuleerde Gary Klein in een artikel in Harvard Business Review de premortem als een vorm van risicoanalyse: vraag jezelf af waarom dit project is mislukt als het klaar is.
A premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied. Unlike a typical critiquing session, in which project team members are asked what might go wrong, the premortem operates on the assumption that the “patient” has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate plausible reasons for the project’s failure
Gary klein
Bij een Black Swan analyse onderzoek je dus vooraf waarom het triggerincident uiteindelijk een Black Swan werd. Of concreter: waarom is de opening van het Holocaust museum uit de klauw gelopen? Dat is de start van de premortem. Het uitgangspunt is altijd een triggerincident die zich aankondigt van tevoren, zoals een demonstratie of een dreiging.
Demonstratie tegen de gratie van oorlogsmisdadiger Willy Lages op 12 oktober 1952 in Amsterdam
We zetten het rijtje weer even voort.
Laat de W’s los op je premortem. Stel alle vragen die je kan verzinnen rondom wie, wat, wanneer, waarom, welke, enzovoorts. ‘Hoe’ mag ook. Maar wel in de verleden tijd.
Dat levert bijvoorbeeld de volgende vragen op: Wie hadden er belang bij de escalatie? Welke middelen stonden tot hun beschikking? Waarom zouden mensen zich aangesloten hebben bij dit rizoom, wat waren de koppelpunten? Wat is er eerder gebeurd wat hier op lijkt? Wanneer escaleerde het? Wat was de onderstroom?
Zijn er controversiële onderwerpen en personen bij betrokken die gelinkt kunnen worden aan het triggerincident? Bij de opening van het Holocaust museum was dat zeker het geval. De oorlog in Gaza is controversieel, de president van Israël is controversieel en Burgemeester Halsema is dat ook.
Controversieel gaat niet over gelijk hebben, maar over polarisatie. Hans Bouttellier heeft daarvoor een mooie formule in het Nieuwe Westen: P = M x E. Oftewel, polarisatie is mobilisatie maal escalatie.
Ondanks het emergente spontane karakter van rizomen en Black Swans kunnen ze wel versterkt en gedempt worden. Crisismakelaars versterken; media die zich als social media gedragen versterken (pack journalism); politici kunnen zowel versterken als dempen.
Influencers kunnen versterken en dempen. Trump is bevreesd dat Taylor Swift zich uitspreekt en van hem afkeert. Dat zal zijn opmars dempen, denkt hij. Dus is hij de tegenaanval alvast begonnen.
Let op koppeling van belangen; onwaarschijnlijke verbonden die wel samen tegen zijn, zonder dat ze samen ergens voor zijn.
Maar let ook op koppeling van andere crises en risico’s tot een polycrisis. Voor je het weet transformeert je Black Swan van de ene vorm in een geheel andere.
Een premortem kun je ook gebruiken om vooraf te analyseren waarom het wel goed ging. Als je genoeg mensen met verstand van zaken hebt, kun je twee teams maken waarbij de ene de prospective hindsight loslaat op succes en de andere op falen. Daarna kun je beide combineren tot een plan met overkoepelende beheersmaatregelen.
Stap 2
Een Black Swan analyse is geen vast rijtje vragen, ik schreef het al hierboven. Verzin dus vooral veel meer vragen en invalshoeken die je relevant acht om die Black Swan vooraf te verklaren. Maar met deze handreiking BSA heb je wel een indruk welke kant het op moet.
De uitkomst is geen groene, oranje of rode smiley bij een risicogetal. De uitkomst is een indicator voor de waarschijnlijkheid van een Black Swan. Hoe meer verbindingen, koppelingen, onderstromen, controverses, crisismakelaars enzovoorts je vindt, hoe waarschijnlijker het is dat die Black Swan zich openbaart. In één of andere vorm.
En zoals Taleb het zegt, je bereidt je voor op een Black Swan door je organisatie robuust te maken. Daar ga ik hier nu niet verder op in.
Want er is nog een Stap 2. Als je het goed wilt doen.
Samenvatting van de Black Swan Analyse in een graphic note door Wendy Kiel
Stap 2 is de verificatie dan wel falsificatie van je bevindingen. Elke analyse of evaluatie die je maakt, ook een premortem, leidt tot tunnelvisie. Ergens aandacht voor hebben is tunnelvisie creëren; je kijkt namelijk niet meer naar de rest. Maak daarom een premortem van je premortem.
Rek eerst je conclusies van de eerste stap zoveel als mogelijk uit. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de gidswoorden bij crisis scenario’s, zoals ‘sneller’, ‘groter’ en ‘meer’. Uitgangspunt daarbij is dat het altijd erger wordt.
Denk dus niet dat het wel meevalt omdat het altijd wel meevalt of nog nooit is gebeurd. Denk wel: wat als dit nu de eerste keer is dat het uit de hand loopt, wat als er voor het eerst een aanslag op een demonstratie wordt gepleegd, wat als er doden vallen. Je zoekt naar een escalatie, niet naar een confirmatie.
De oplettende lezer zal nu zeggen dat ik in bovenstaande opsomming de escalatie van het triggerincident en die van de Black Swan door elkaar heb gehaald. Dat klopt: bij een BSA loopt ook steeds alles door elkaar. Hoe groter de chaos, hoe groter de Black Swan.
Houd het resultaat daarna tegen de Regel van Hermans: ook dat wat niet mis kan gaan, zal uiteindelijk mis gaan. De Regel van Hermans onderzoekt je eigen aannames. Sommige dingen vind je zo onwaarschijnlijk, dat je aanneemt dat het niet gebeurt. Omdat de kans zo klein is.
De brand in de Rijksdag op 27 februari 1933 was een belangrijke factor in de aanloop naar de Tweede Wereldoorlog. Er ontbreekt hard bewijs dat de Nazi’s deze brand doelbewust hebben aangestoken, maar ze hebben er in ieder geval wel gebruik van gemaakt in hun weg naar absolute macht. Hun frames over de “communistische aanslag” zorgde ervoor dat de NSDAP de grootste partij van Duitsland werd. Wat dat betreft is dit ook weer een mooi voorbeeld dat niet de brand in de Rijksdag zelf een Black Swan was, maar wel de massale reactie van de Duitse bevolking erop.
Begin jaren dertig is niet zo’n feestelijke periode uit de Duitse geschiedenis. De Republiek had behoorlijk last van de wereldwijde economische recessie. Bovendien ging Duitsland gebukt onder de last van de herstelbetalingen na de Eerste Wereldoorlog.
Onder het volk nam de onvrede toe, men verlangde terug naar de overzichtelijke maatschappij van voor 1914. De gevestigde politiek had het echter te druk met zichzelf om een adequate reactie te geven op de onrust en werd pas wakker toen de Nazi’s in juli 1932 opeens 37% van de stemmen behaalden.
First, they fascinate the fools. Then, they muzzle the intelligent.
Bertrand Russel on how fascism starts
De voorkant van de Rijksdag. Rechts zie je een paar handladders opgesteld. Helemaal onderop zie je een deel van een brandweervoertuig. Het is een beetje behelpen met de actiefoto’s uit die tijd. Goede foto’s zijn hoogstwaarschijnlijk geënsceneerd.
Op 30 januari 1933 werd Hitler Kanselier. Hij probeerde meteen om bijzondere bevoegdheden te regelen via President von Hindenburg, zodat hij vrijwel dictatoriale macht zou verkrijgen. Von Hindenburg zag Hitler echter helemaal niet zitten, en weigerde de bevoegdheden te verlenen.
De Rijksdag
Totdat de Rijksdag, de Duitse Tweede Kamer, op 27 februari 1933 afbrandde. Toen werd de ‘Reichsbrandverordnung’ afgekondigd, een wet waarin alle macht bij de Kanselier kwam te liggen en bijvoorbeeld brandstichting met de dood werd bestraft.
Het is op z’n minst cynisch te noemen dat juist na de brandstichting in de Rijksdag daar de doodstraf op kwam te staan. Ik zie dat maar als circumstantial evidence; het laat zien dat de Nazi’s precies wisten wat de symbolische werking is van het in brand steken van betekenisvolle gebouwen.
Tijdens de brandbestrijding werd Marinus van der Lubbe in de Rijksdag gearresteerd. Van der Lubbe, een vrijwel blinde, Nederlandse communist, bekende direct. Ondanks zijn bekentenis is er altijd twijfel geweest over de ‘Alleintäterthese’. Het kwam de nazi’s namelijk wel heel mooi uit om de Rijksdagbrand te gebruiken om de macht te veroveren.
Nog steeds woedt er een stevig debat onder Duitse historici over de ‘Alleintäterthese’ versus de Nazi-complottheorie. Ik besloot er ook eens in te duiken voor het Museum of Accidents en las ‘Der Reichstagbrand’ van Alexander Bahar en Wilfried Kugel. Ook het boekje ‘Brand in het Rijksdaggebouw’ van John Pritchard las ik nog eens.
Daarbij keek ik niet zozeer naar alle complottheorieën en rechtszaken, maar probeerde ik aan de hand van de feitelijke brandweerontwikkeling iets te vinden over de gebeurtenissen indertijd. Ik heb niet de illusie dat ik in één blog de oplossing van het debat kan geven, maar de volgende punten zijn mij wel opgevallen.
Tijdcompressie
De brandweer van Berlijn werd om 21.14 gealarmeerd, om 21.19 zijn er diverse getuigen in de Plenarsaal (de grote vergaderzaal), ook om 21.21 lopen er allerlei niet-brandweermensen in het brandende gebouw, en tot 21.28 komen brandweerlieden politie en SA tegen in het gebouw. Om 21.23 wordt van der Lubbe aangetroffen, om 21.27 stort een deel van de glazen koepel in.
Wat mij bij deze beschrijvingen in de getuigenverklaringen opviel, zijn de gedetailleerde tijdsaanduidingen. Moet je je voorstellen: Het is 1933, donker, en de Tweede Kamer staat in de fik. Let je dan op hoe laat je de grote vergaderzaal in gaat, tot twee cijfers achter de komma? Kijk je steeds op je horloge, kun je de wijzerplaat aflezen en ook nog eens de tijdstippen onthouden?
Dat komt onwaarschijnlijk over.
Toen ik deze foto voor het eerst zag in het boek van Bahar & Kugel besefte ik dat er niemand ademlucht droeg. Pas toen drong tot me door dat een binnenaanval een hachelijke onderneming moet zijn geweest in die tijd. Mogelijk zijn er wel filtermaskers gebruikt, dat heb ik niet kunnen achterhalen, maar ook daar kom je niet heel ver mee.
Het is verder moeilijk te geloven dat de eerst aanwezigen ter plaatse blijkbaar geen last hebben van tijdscompressie; het fenomeen dat veel minuten voelen als weinig. Letterlijk vliegt de tijd dan. Volgens het Naturalistic Decision Making model zouden ze trouwens helemaal geen benul van tijd moeten hebben gehad. Zeker niet in het begin van een incident.
Tenzij je van tevoren weet dat er brand komt, dan kan je alles keurig bijhouden natuurlijk. Of achteraf alles logisch reconstrueren, dat kan ook. Voor mij is dit element van tijdcompressie een belangrijke reden om te twijfelen aan de officiële brandrapporten. Dit wijst er op dat er sprake is van een Nazi complot. Is het niet van de brandstichting zelf, dan in ieder geval van het laten vliegen van de Black Swan.
Over de brandontwikkeling zelf is ook nog wel het één en ander te zeggen. Rond 21.08 ziet een toevallige passant iemand bewegen op de balkons van het Rijksdaggebouw. Even later lijken het er zelfs twee te zijn. Een en ander leidt tot alarmering van brandweer en politie. De brandweer is om 21.20 bezig om via ladders het gebouw in te komen. Lateit, een OvD politie, loopt dan al binnen en ziet het branden. Pritchard schrijft:
“Lateit ziet een brede muur van vlammen op de plaats van de gordijnen aan beide zijden van de voorzittersstoel. De vlammen lijken op een orgel, met orgelpijpen van vlammen.”
Foto uit een hoek van de Plenarsaal. Hier lijkt er meer roetaanslag op de muren te zitten dan op andere plekken.
Even later passeren ze een groep brandweermannen ‘die het gebouw reeds tot aan de westelijke lobby zijn binnengedrongen.’
Let wel, allemaal zonder adembescherming.
Diverse getuigen maken melding van een tochtstroom richting de Plenarsaal. Dat duidt op een snel ontwikkelend vuur. Aangezien om 20.30 nog een sluitronde werd gelopen door de portier en de Plenarsaal toen niet brandde, valt een ‘natuurlijke’ backdraft uit te sluiten als men er om 21.23 nog naar binnen kan. Een backdraft zou te veel rook veroorzaken om zonder adembescherming naar binnen te kunnen. Daar blijkt uit de getuigenrapporten niet veel van.
Brandontwikkeling
De brandweer is ondertussen druk bezig met het blussen van enkele tientallen brandhaarden, die op verschillende plekken in het gebouw woeden. Scranowitz, die het hoofd van de huisinspectie Rijksdag is, ziet om 21.23 (weer zo’n onwaarschijnlijk precieze tijd) in de Plenarsaal op de eerste drie rijen banken overal kleine brandjes. “Hij ziet er in totaal wel 40, allemaal op anderhalve meter afstand van elkaar.”
Voertuigen bij de brand in de Rijksdag, bedoeld ter illustratie van het toen gangbare materieel. Dat zegt wel iets over de bluskracht uit die tijd. Foto van een foto uit het boek van Pritchard.
Dit is ook ongeveer het tijdstip waarop Van der Lubbe wordt aangehouden. Als de waarnemingen kloppen, dan zou deze halfblinde man vanaf het buitenbalkon binnen een kwartier zo’n 40 branden moeten hebben gesticht. In z’n eentje.
Om 21.27 klinkt een luide ontploffing in de Plenarsaal. “De gassen die zich hebben opgehoopt zijn ontploft en hebben de glazen koepel totaal vernield.” Daarna is het een uitslaande brand. Om 21.31 geeft de brandweer groot alarm en zal zo’n 70% van het korps bij de brandbestrijding aan de Rijksdag betrokken zijn, inclusief twee blusboten.
Om 22.45 wordt brand meester gegeven, de volgende ochtend is de brand volledig geblust. Gegeven het feit dat in de jaren dertig nog niet met onafhankelijke ademlucht werd gewerkt en een diepe binnenaanval dus niet mogelijk was, is de brand snel onder controle. De hitte is blijkbaar aan de oppervlakte gebleven van de Plenarsaal en niet diep in het gebouw doorgedrongen.
Uit de boeken die ik las komt een rommelig patroon over de brandontwikkeling naar boven. Alles moet in een zeer beperkte tijd gebeurd zijn, zowel de brandstichting als de uitbreiding. Het is onwaarschijnlijk dat er veel rookontwikkeling was in het begin.
Brandstichting
Ik sluit een smeulbrand dus uit. Gezien de snelheid van de ontwikkeling is er veel brandversneller gebruikt die in korte tijd een groot effect moest hebben. Dat brengt ons bij de feiten van de brandstichting door Van der Lubbe.
De aansteekblokjes die bij Van der Lubbe werden aangetroffen. Foto van een foto uit het boek van Bahar & Kugel.
Van der Lubbe zou de brand in de Rijksdag hebben aangestoken met een soort barbecue aanmaakblokjes, gecombineerd met creatieve toepassing van kledingstukken waardoor hij half naakt werd aangetroffen. Ik acht het vrijwel onmogelijk dat je met dergelijk primitieve middelen in zo’n korte tijd een grote brand kan veroorzaken.
Er zijn later sporen aangetroffen van een fosforkoolwaterstof, een zelf ontbrandend middeltje dat door Görings vrienden van de SA was ontwikkeld. Dat klinkt als een logischer brandoorzaak, en past binnen het tijdspad van de brandontwikkeling.
Het zou ook verklaren waarom er een flash-over achtige drukgolf door het gebouw kon gaan, zonder dat daar een lange smeulperiode aan vooraf ging. Bovendien kan het gebruik van brandversnellers verklaren waarom er een tochtstroom richting de Plenarsaal trok, terwijl er geen aanwijzingen zijn voor een smeulende brand.
Van der Lubbe bekent en verklaart de brand in 10 minuten te hebben aangestoken. Dat zal best waar kunnen zijn, maar dan denk ik dat er ook andere brandstichters moeten hebben rond gelopen, waar Van der Lubbe misschien helemaal niets van heeft geweten. Oftewel, er waren mogelijk twee brandstichtacties tegelijkertijd. Die van Van der Lubbe en die van de Nazi’s.
Van der Lubbe was zich zeer bewust van de gevolgen van de Rijksdagbrand, getuige dit citaat: “Dat is een daad van 10 minuten geweest, (…) dat heb niets te beduiden, alleen, maar datgene wat daarna gekomen is, dat heb alles te beduiden. Dat kan ene persoon niet omvatten”.
Een deel van de Plenarsaal waar een tussenverdieping is gekapseisd. De muren zijn nog opvallend schoon na de brand.
In 2008 werd Van der Lubbe officieel gerehabiliteerd, 75 jaar na de brand in de Rijksdag. De rechtbank oordeelde dat het proces tegen Van der Lubbe tijdens het naziregime oneerlijk was geweest en dat er geen overtuigend bewijs was om zijn schuld aan de brandstichting te ondersteunen.
Whodunnit
Ook vanuit mijn brandweerblik is het niet logisch om Van der Lubbe als alleen-dader aan te wijzen. Het sterkste argument ligt in de naturalistisc decisionmaking NDM. Het is zeer onwaarschijnlijk dat alle gerapporteerde tijdstippen zo nauwkeurig zijn onthouden en vastgelegd.
Tijdcompressie leidt zomaar tot het verlies van een kwartier aan reële inzettijd; dat wil zeggen dat je bewustzijn achterloopt op de echte tijd. Precies in dat kwartier heeft de brandontwikkeling zich zo’n beetje afgespeeld. Nogmaals, niet waarschijnlijk.
Daarnaast was Van der Lubbe vrijwel blind. Dat maakt het onwaarschijnlijk dat hij in zijn eentje al die gerapporteerde brandhaarden heeft aangestoken. Of er waren dus helpers of er waren twee partijen die brand gingen stichten. Mogelijk onafhankelijk van elkaar, maar misschien wel één grote partij die Van der Lubbe er voor op liet draaien.
Terwijl Marinus misschien zelf dacht dat hij alles alleen had aangestoken.
Maar uiteindelijk draait het om de Black Swan. Niet de brand in de Rijksdag zelf was het probleem, maar wat er daarna mee gebeurd is. Welk verhaal er is verteld en met welk doel. In mijn ogen is het achterhalen van de daders achter de brandstichting daarmee eigenlijk irrelevant geworden.
Feitelijk was de Plenarsaal een atrium met een glazen koepel. Delen van tussenverdiepingen zijn ingestort. Ook hier weer opvallend schone brandresten, weinig roetaanslag.
Ongeacht de daders had de Kanselier en zijn regering de brand in de Rijksdag met adequate communicatie ook kunnen downsizen.
Als ze dat hadden gewild.
Het tegenovergestelde is echter gebeurd, met opzet. Kennelijk was de tijd er rijp voor, want ook de onderstromen in de samenleving hebben het verhaal niet gekoeld.
The whole problem with the world is that fools and fanatics are always so certain of themselves, but wiser people so full of doubts
Bertrand Russell
Brand in de Rijksdag is daarmee een triggerincident dat van een brand een crisis maakte. De brand zelf was alleen maar een aanleiding om het verhaal over communisten in de fik te steken en te doen oplaaien. Om het volk mee te krijgen.
De echte brandstichting in de Rijksdag gold dus niet het gebouw, maar het licht ontvlambare verhaal van de communisten-angst. De daders daarvan zijn ondubbelzinnig aangetoond in de maanden en jaren die volgden.
De Nazi’s hadden hun anti-communisten verhaal al helemaal klaar, de onderstroom was er rijp voor. Het wachten was op een geschikt moment om het los te laten. 27 februari 1933 was het triggerincident de brand in de Rijksdag. Het had wellicht ook iets anders kunnen zijn.
Dat is de les van de brand in de Rijksdag: dat het niet gaat om de brand in de Rijksdag. Maar om wat men er mee deed.
Rizoomes is zo opgezet dat je in principe overal kunt beginnen met lezen. Toch zijn er een paar blogs die helpen om het geheel beter te volgen als je die eerst gelezen hebt. Dat lijstje staat hieronder.
