Tag: Black Swan (Pagina 1 van 3)

Een Black Swan is een onvoorspelbare gebeurtenis met een enorme impact die pas achteraf verklaard kan worden. Het is in één zin de falsificatie van je risicomanagement, voornamelijk veroorzaakt door wat je niet weet. Ook belangrijk: het is een relatief begrip. Als je meer weet, is de kans erop kleiner en/of de impact kleiner.

Op Rizoomes staan diverse blogs over de Zwarte Zwaan: De Antibibliotheek, Het Antiboek van Yevgenis Krasnova, Taleb’s Toeval, De Strategie van de Hydra, Als de Vulkaan barst en de Nutteloosheid van de Black Swan behalve voor crisismanagers.

De essentie van de Black Swan vind je in het onderzoeken van de kwetsbaarheid van je organisatie. Black Swans hebben te maken met verwachtingspatronen. Je wordt verrast omdat je ze niet verwacht. Dat vraagt om onderzoek naar jouw verwachtingspatronen en verrassingen. Wat dit punt ook betekent: een Black Swan is niet voor iedereen hetzelfde. What normal is for the spider, is chaos for the fly.

Zorgwekkend is dat we er niet altijd bewust van zijn. Voor crisismanagement is het dus van belang te weten wat je gaat doen als er iets gebeurt wat je niet verwacht. Situation Awareness is daarbij van groot belang.

De meest essentiële vraag die je aan jezelf moet stellen is: waar heb ik het mis? Waar laat ik me door mijn zelfverzekerdheid om de tuin leiden? Als ik heb geleerd dat alles een normaalverdeling is, hoe laat ik die gedachte dan los? Als ik heb geleerd dat je altijd de deur moet dicht houden bij brand, wanneer weet ik dan dat het soms beter is om het niet te doen? Hoe weet ik dat dit een uitzondering is die de regel niet bevestigt?

Het Onwaarschijnlijkheidsprincipe. Een boekrecensie

12 maart 2023 / Ed / 2 reacties

Het Onwaarschijnlijkheidsprincipe is een interessant boek dat laat zien dat de kans op een buitengewoon zeldzame gebeurtenis helemaal zo klein niet is. Sterker nog, het is juist heel logisch dat er vaak iets onalledaags gebeurt, zo illustreren de vijf wetten van onwaarschijnlijkheid ons. Zat Taleb er dan naast, en is zijn Black Swan helemaal niet zo’n “highly impropable event”?

Zo eenvoudig is het nu ook weer niet en dat past overigens prima bij dit boek. Het leest makkelijk weg maar is tegelijkertijd taaie stof. Steeds als ik een hoofdstuk uit had vroeg ik me af wat ik er nu eigenlijk van onthouden had en wat ik er mee kan in de praktijk. Dat laatste lees je in de laatste paragraaf.

We gaan beginnen met de start van mijn opleiding op de brandweeracademie.

Aan het eind van de 30^e opleiding tot brandweerofficier bleef er tijd over. Het was de bedoeling dat de boel 19 maanden zou duren, maar vanwege allerlei herzieningen in het brandweeronderwijs was er tussentijds veel geschoven. Daardoor waren sommige modules versneld, en andere vertraagd. We zaten in 1990 zodoende maanden te wachten op het laatste examen van de module Hoofdbrandmeester Preventie, dat maar niet af kwam.

Luc Quintyn

In de tussentijd verzon Ruud Jonkman, het toenmalige hoofd van de officiersopleiding, van alles om ons bezig te houden. Eén van zijn meer briljante verzinsels was een lezing door Luc Quintyn, een officier uit het Belgische leger die eigenlijk bij toeval betrokken was geraakt bij de traumazorg van medewerkers in de frontlinie. Zijn eerste grote klus was het begeleiden van de bergingswerkzaamheden van de Herald of Free Enterprise in 1987. Daarover kwam hij ons vertellen.

Let wel, in die tijd was traumanazorg nog totaal nieuw. Over emoties sprak je niet. Zeker niet in een groep.

Wij hingen aan zijn lippen. Quintyn was een uitzonderlijk goede verteller en een sympathiek mens die veel had meegemaakt. Over zijn eigen bijdrage was hij zeer bescheiden. Hij deed slechts wat nodig was, zo zei hij, zonder hem was het waarschijnlijk net zo goed gegaan. Wij wisten intussen wel beter.

Zijn verhaal maakte grote indruk, en één deel daarvan in bijzonder. Quintyn vertelde dat hij vaak op de plaats incident aanwezig was, gewoon om te kijken wat er gebeurde en naar bijzonderheden te speuren. Kleine signaaltjes om misschien op te interveniëren. Tijdens één van die rondes had hij zo een fotorolletje gekregen van duikers, dat ze hadden aangetroffen in een hut aan boord.

Quintyn besloot het te laten ontwikkelen. Het bleek een setje vakantiefoto’s te zijn waar als ik me goed herinner voornamelijk een lachende vrouw op stond. Maar hij kon er verder niets mee en bewaarde het mapje afdrukken in een bureaula. Tussen allerlei andere vondsten.

Geruime tijd later, Quintyn maakte weer één van zijn rondes, trof hij daar een man die langs de waterkant liep te dralen. Zijn gedrag viel op en Quintyn sprak hem aan. De man hield het eerst wat af, maar brak toen Quintyn doorvroeg en het onderwerp van zijn bezoek op tafel kwam.

Hij vertelde dat hij een relatie onderhield met een getrouwde vrouw en dat ze beiden op de ferry hadden gezeten. Hij had zich kunnen redden, maar zij niet. Het enige wat hij van haar had waren zijn herinneringen, want hun vakantiefoto’s waren tijdens het ongeval verloren gegaan.

Op dat moment dacht Quintyn aan het fotomapje in zijn bureaula en kwam er met wat vragen achter dat de man voor zijn neus met de vrouw van de foto’s aan boord was geweest. Quintyn besloot de afdrukken aan de man te geven; hij vond het niet zijn taak om te oordelen over de situatie, hij was er alleen maar om geestelijke nood te lenigen en zo kon hij dat doen.

Het Onwaarschijnlijkheidsprincipe

Hoe onwaarschijnlijk is dat verhaal? Toch was het echt gebeurd. Wat een bizar toeval, vonden wij, zonder enige ervaring. Ik dacht er later nog veel aan terug, omdat bij elke ramp en ellende die ik van dichtbij meemaakte dit soort onmogelijke verhalen boven tafel komen.

Brandweermannen die hun dienst ruilden met een collega die vervolgens omkwam. Of mensen die op het allerlaatste moment wel een stoel kregen in een vliegtuig omdat iemand van de airline zijn plek afstond en een latere vlucht nam. Er zijn voorbeelden te over, de één nog onwaarschijnlijker dan de andere.

En bij al die voorbeelden vraag je je af: wat was de kans dat dit zou gebeuren?

Dat is precies waar Het Onwaarschijnlijkheidsprincipe over gaat. Volgens David Hand, de schrijver, zijn extreem onwaarschijnlijke gebeurtenissen juist heel alledaags.

Het komt voort uit een verzameling fundamentelere wetten die er met elkaar onvermijdelijk en onverbiddelijk toe leiden dat zulke buitengewoon onwaarschijnlijke gebeurtenissen plaats hebben. Volgens deze wetten, dit principe, zit de wereld zo in elkaar dat die toevalligheden onontkoombaar zijn.

Ze moeten dus gebeuren, stelt Hand. Er zit niets bovennatuurlijks aan. Hand is emeritus hoogleraar wiskunde aan het Imperial College in London en is gespecialiseerd in statistiek. In dit boeiende boek met veel voorbeelden van onwaarschijnlijke verhalen blijft de wiskundige kant (gelukkig) grotendeels achterwege. Dat maakt het ook voor de niet-beta’s goed te volgen.

Sterker nog, juist zij zouden dit boek moeten lezen. Om te begrijpen dat onwaarschijnlijke gebeurtenissen helemaal zo onwaarschijnlijk nog niet zijn.

Daartoe beschrijft David Hand vijf wetten, die als strengen op elkaar inwerken. Voor de volledige uitleg moet je natuurlijk in het boek zelf zijn. Maar een korte toelichting is op deze website wel op zijn plaats, als aanvulling op de blogs over Taleb, Averting Catastrophe, Ruis en Predictable Surprise.

Vooral omdat ik met enige voorzichtigheid meen dat het Onwaarschijnlijkheidsprincipe een soort van nuancering van The Black Swan is. Black Swans zijn helemaal niet zo onwaarschijnlijk, maar hun impact is wel heel groot. Ja, ik vind het zelf ook gedurfd. Maar ik schrijf het toch op.

Dit zijn de vijf wetten van het Onwaarschijnlijkheidsprincipe.

1. De wet van de onvermijdelijkheid

De wet van de onvermijdelijkheid houdt in dat als je een complete lijst maakt van alles wat er kan gebeuren in een bepaalde situatie, er altijd één van die uitkomsten zal plaatsvinden. Al weet je van tevoren niet welke.

Dus als je een golfbal slaat op een green, komt ie altijd ergens uit. Dat is onvermijdelijk. Dat we aan sommige uitkomsten meer waarde toekennen dan aan andere, bijvoorbeeld een hole in one, is wat anders. Dat valt onder de wet van selectie, die komt iets verderop nog terug.

De wet van de onvermijdelijkheid betekent niet dat dan ook maar alles in de praktijk zal gebeuren. Het is theoretisch niet onmogelijk dat een aap op een typemachine een roman schrijft, of dat een marmeren beeld gaat zwaaien als alle moleculen tegelijk één kant op bewegen en dan weer terug. Maar de praktische kans is zo klein, dat je het volgens de Wet van Borel toch als onmogelijk moet beschouwen.

Om zo’n onwaarschijnlijkheid te onderbouwen benoemde Borel een aantal schalen waarop je kansen kan afwegen. Kansen die op een menselijke schaal te verwaarlozen zijn, zijn kleiner dan ongeveer één op miljoen. Dat is een norm die ook in het externe veiligheidsbeleid wordt gebruikt. Desondanks vinden er nog steeds industriële ongevallen plaats, hetgeen overigens geen falsificatie is van de Wet van Borel, maar aantoont dat de veiligheidsmaatregelen niet op orde waren.

2. De wet van de werkelijk grote aantallen

De wet van de grote aantallen zegt dat het bij een voldoende groot aantal gelegenheden aannemelijk is dat willekeurig welke bizarre gebeurtenis zich voordoet. Alles wat kan gebeuren, zal gebeuren, als we het maar vaak genoeg proberen.

Dus hoe vaker je de straat over steekt, hoe waarschijnlijker het is dat er een keer iets mis gaat. Hoe meer mensen je over een spoor afhandelt, hoe groter de kans dat er een keer een botsing of een ontsporing plaatsvindt. Hoe meer mensen je met zes dobbelstenen tegelijk laat gooien, hoe waarschijnlijker het is dat er iemand bij zit die in één worp zes zessen gooit.

Bekend voorbeeld van survivorship bias, dat veel rondgaat op Twitter. Het is afkomstig van Abraham Wald, een wiskundige. Hij wees er op dat juist de vliegtuigen die niet terugkwamen geraakt waren op kwetsbare plekken. De terugkomers waren wel geraakt, maar niet op cruciale punten. De tekening werd gemaakt door Cameron Moll.

Hier zit natuurlijk al een eerste linkje naar een Black Swan. Hoe meer mensen er door je proces gaan en hoe langer je dat doet, hoe waarschijnlijker het wordt dat er een keer iets onwaarschijnlijks plaatsvindt met een hele grote schade. Ook al ging het nog zo lang goed. Sterker nog, het is niet eens onwaarschijnlijk dat het vlak daarna nog eens gebeurt.

3. De wet van de selectie

De derde wet van het Onwaarschijnlijkheidsprincipe zegt dat sommige gebeurtenissen pas als onwaarschijnlijk worden betiteld als ze al gebeurd zijn. Omdat we er dan pas betekenis aan geven. Dus een golfer die ballen blijft slaan zal bij elke slag meer of minder tevreden zijn over de uitkomst, maar bij een hole in one zich wellicht afvragen hoe dat mogelijk is.

Je ziet het ook bij ongevallen. In onveilige werksituaties gaat het heel lang goed, omdat mensen zich steeds aanpassen en improviseren om schade te voorkomen. Tot het op een dag wel fout gaat. Dan wordt er achteraf iets mee gedaan, terwijl er eerder ook al voldoende aanleiding was om in te grijpen. Maar toen werd een ongeval nog als onwaarschijnlijk gezien.

Het is overigens nog steeds vaak zo dat de werknemer dan de schuld krijgt. Menselijke fout, roept men dan, maar al die keren dat het dankzij diezelfde werknemer wel goed ging wordt voor het gemak dan maar even vergeten.

Nauw gelieerd aan de Wet van de selectie is de survivalshipsbias. Er wordt naar de oorzaak van ongewenste gebeurtenissen gezocht door de overblijvers te onderzoeken. Francis Bacon schreef er ruim vierhonderd jaar geleden al over in zijn boek Novum Organon.

Het was een goed antwoord dat een man gaf toen ze hem in een tempel een schilderij lieten zien van zeelieden die aan een schipbreuk waren ontkomen door heilige geloften af te leggen en ze wilden weten of hij nu niet de macht van de goden erkende. Jawel, was zijn wedervraag, maar waar zijn de gelovigen geschilderd die na hun geloften zijn verdronken. Alleen de overlevenden van een schipbreuk kunnen je vertellen dat ze vooraf gebeden hebben.
francis bacon

4. De wet van de kanshefboom

De wet van de kanshefboom zegt dat een kleine verandering in een situatie een heel groot effect kan hebben. Hand maakt de vergelijking met twee mensen op een wip. Die kan in evenwicht blijven, ook als de personen in gewicht verschillen, indien ze op de juiste afstand van het midden zitten. Maar zodra de zwaardere persoon iets naar achteren verschuift, vliegt de lichtste omhoog. Andersom is het effect minder groot. Dat de wip in evenwicht was, betekent niet dat het een stabiel systeem was.

Francis Bacon 1561 – 1621 was een Engels filosoof die veel publiceerde over de wetenschappelijke methode

Hand geeft nog een voorbeeld over water. Als je water van 25 °C vier graden afkoelt, gebeurt er niet zo veel. Maar als je water van 2 °C vier graden afkoelt, gebeurt er heel veel en heb je opeens ijs.

Op die manier kunnen instabiele en metastabiele systemen door een kleine verandering hele grote effecten veroorzaken. Dat lijkt onwaarschijnlijk, maar is door de kanshefboom goed verklaarbaar.

Een andere oorzaak van de kanshefboom is dat een systeem geen normaalverdeling volgt, maar alleen maar lijkt op een normaalverdeling. Hier geeft Hand de beurskoersen als voorbeeld en introduceert daarbij het voor mij nieuwe begrip van de cauchyverdeling. Die heeft veel langere staarten dan een normaalverdeling en ook heel interessant, geen gemiddelde waarde.

Maar veel dieper ben ik daar niet op in gegaan. Dat stuk heb ik gescand.

Wat de wet van kanshefboom dus eigenlijk laat zien is dat we denken een fenomeen te begrijpen, maar in werkelijkheid zitten we er naast. Daar komen we dan achter door een in onze ogen onwaarschijnlijke gebeurtenis, die volgens een cauchyverdeling helemaal niet zo onwaarschijnlijk is.

Daarnaast, schrijft Hand, kan het voorkomen dat het systeem zich wel normaal gedraagt, maar jij niet. Hij geeft het voorbeeld van Roy Sullivan, die tussen 1942 en 1977 zeven keer door de bliksem werd getroffen. Dat lijkt heel onwaarschijnlijk, maar is het niet als je weet dat Sullivan een parkwachter is die tijdens onweer bijna altijd buiten in het bos is.

5. De wet van het voldoende dichtbij

Dit vond ik eerlijk gezegd de meest lastige van de vijf wetten om in het kort te beschrijven. Gelukkig zijn er dan mensen zoals mijn goede vriend Gabor die mij wijzen op mogelijke verbeteringen. Weet dus, als je dit leest, dat het stukje hieronder, en eigenlijk zelfs het hele blog, een peer review heeft gehad :-).

De wet van het voldoende dichtbij zegt dat als twee gebeurtenissen maar voldoende op elkaar lijken ze als identiek worden beschouwd. Dan zie je opeens patronen die er niet zijn en maak je een waarschijnlijke gebeurtenis onwaarschijnlijk door het ten onrechte te vergelijken met andere onwaarschijnlijke gebeurtenissen.

“Door de criteria van een precieze overeenkomst af te zwakken, kunnen we de kans op kennelijke toevalligheden vergroten. Gebeurtenissen die misschien uiterst onwaarschijnlijk lijken, kunnen bij nadere beschouwing heel plausibel lijken.”

Hand noemt het voorbeeld van Bill Shaw en zijn vrouw, die allebei een treinongeval overleefden waarbij wel vele andere doden vielen. Dat lijkt onwaarschijnlijk, alleen was het niet hetzelfde treinongeluk en zat er vijftien jaar tussen.

Ongetwijfeld zouden de kranten het nieuws ook hebben opgepikt als bij het ene ongeluk Bill betrokken was geweest en bij het andere zijn broer, of zus, of kinderen, of ouders, enzovoorts. En ook als er vier jaar, of twintig jaar tussen de ongelukken had gezeten.
david hand

De onwaarschijnlijkheid van de Black Swan

Het onwaarschijnlijkheidsprincipe laat zien dat onwaarschijnlijke gebeurtenissen niet zo zeldzaam zijn als wel wordt gedacht. In die zin is de verschijning van een Black Swan dus ook niet zo vreemd. Die komen nou eenmaal voor, betoogt Hand. Maar dat betekent niet dat je ze kan voorspellen.

Dat er een Black Swan zal landen is dus niet zo onvoorspelbaar, maar wel welke Black Swan, en wanneer. Dat kan je vooraf niet weten.

De Tay Bridge disaster bij Dundee in 1879. In een gierende storm stortte de brug in en de trein in zee. Er werden 59 lichamen geborgen, mogelijk zijn er nog 16 meer geweest, maar die zijn niet gevonden.

Voor bedrijven en organisaties betekent het dat je je moet voorbereiden op onwaarschijnlijke gebeurtenissen in het algemeen. Niet de kans is leidend op je preparatie, maar het mogelijke effect. Dat is wat de wet van de onvermijdelijkheid en de werkelijk grote aantallen ons vertellen. Er is altijd wat.

De wet van de kanshefboom leert ons dat we ook rekening moeten houden dat het probleem wel eens erger kon zijn dan verwacht. Dat het altijd erger kan moet je dus ook altijd meenemen in je voorbereiding en in je beeldvorming, of accepteren dat nu eenmaal niet alles voorkomen kan worden. Of allebei.

De laatste twee wetten zitten het dichtst tegen de eigenaardigheden van de menselijke psyche aan. Als eerste de wet van de selectie, die laat zien dat onwaarschijnlijkheid vaak verward wordt met onwenselijkheid en dat pas achteraf iets als bijzonder wordt aangemerkt.

De wet van voldoende dichtbij legt bovendien uit dat bepaalde gebeurtenissen te veel op een hoop worden gegooid. Zoals een stroomstoring, een brand en een cyberincident bij één bedrijf, waardoor wordt geframed dat het er een zooitje is.

Zo ontstaat er een verhaal en zo ontstaat er dus ook gemakkelijk een crisis.

Maar da’s logisch.

Predictable Surprise. Een Boekrecensie

19 februari 2023 / Ed / Geen reacties

Ergens in het landschap van de Zwarte Zwaan, de Grijze Neushoorn en de Zwarte Eend bevindt zich ook de Predictable Surprise. Na het lezen van Max Bazerman’s boek ben ik geneigd de voorspelbare verrassing een olifant in de kamer te noemen. Een glazen olifant om precies te zijn. Eentje waar je dwars door heen kunt kijken, maar die als je hem verkeerd raakt met donderend geraas versplintert.

Ik had stiekem een beetje gehoopt dat Bazerman in zijn boek alles zou onthullen over de geheime kunst van het voorspellen van verrassingen tijdens crises. Dat je ergens aan je Dikke BOB een checklistje kan toevoegen waardoor je nooit meer verrast zal worden. Naar zo’n soort uitgave zal ik nog verder moeten zoeken, weet ik nu.

Toch schreef Bazerman met zijn maatje Michael Watkins een herkenbaar boek. Beiden waren indertijd hoogleraar, Bazerman op Harvard en Watkins in Lausanne. Ook al is het 15 jaar oud, het boek is nog steeds zeer actueel. Logisch, met zo’n tijdloos onderwerp als het menselijk onvermogen om rationele besluiten te nemen in grijs gebied en vage omstandigheden. Daar kan je nooit genoeg over leren.

Predictable is in dit kader dan ook echt voorspelbaar: als je situation awareness op orde is en je ruggengraat recht wordt je niet zo snel verrast, zo is de algemene strekking. Frequente lezers van Rizoomes wisten dat natuurlijk al wel.

Maar er is meer over te vertellen.

Predictable surprise

Laten we beginnen om die voorspelbare verrassing eens wat nader uit te werken. Bazerman onderscheidt zes karakteristieken van een predictable surprise.

De leiding weet dat er een probleem is dat zich niet vanzelf oplost, maar doen er niets aan. Regeren is immers vooruitschuiven. Bazerman geeft als sprekend voorbeeld dat de Amerikaanse overheid bekend was met het feit dat de aviation security voor 9/11 niet op orde was. Net als het stikstofprobleem in Nederland nu.
Ondertussen zien ze op de werkvloer wel dat het probleem steeds groter wordt. En omdat het zichzelf niet oplost, wordt de voorspelbaarheid van de verrassing steeds groter. Daar komt ook die beroemde oneliner naar voren: het is niet de vraag of het gebeurt, maar wanneer het gebeurt. Da’s de opmaat naar een voorspelbare verrassing.
Een derde kenmerk van predictable surprise is dat de kosten om het probleem op te lossen in het heden vallen, in jouw regeerperiode, terwijl de baten in de toekomst geoogst gaan worden tijdens iemand anders’ bewind. Daar hebben veel bestuurders geen zin in.
Daaraan gerelateerd is dat de kosten om een voorspelbare verrassing te voorkomen vaak wel goed uitgerekend kunnen worden (en heel hoog zijn), maar dat de omvang van de vermeden schade niet goed is in te schatten.
Het vijfde kenmerk van een predictable surprise is dat besluitvormers falen in hun preparatie omdat ze graag de huidige status quo handhaven. Anders gezegd, als er nog geen duidelijke crisis is, is de tendens om maar niet in te grijpen groot.
Tot slot is er ook altijd een groepje die wel lekker vaart onder de situatie en er dus baat bij heeft om de eerste vijf kenmerken te versterken en grote veranderingen tegen te houden of zelfs te ondermijnen.

Hindsight Bias

De zes kenmerken zie je terugkomen in de hoofdstukken over 9/11 en Enron, waarin Bazerman uitpluist wat er allemaal al bekend was voor die rampzalige gebeurtenissen zich afspeelden. Dat leidt tot waarnemingen als deze:

People tend to ignore the harm that comes from inaction. When the benefits of actions are vague, such as a long term reduction in air disasters, individuals will be unwilling to accept sure losses, such as security fees and long lines at airports.
bazerman & watkins

Wat Bazerman en Watkins goed doen is het vermijden van hindsight bias. Sterker nog, ze laten goed zien op welk moment welke informatie al bekend was en hoe er expliciet niet ingegrepen is. Daardoor krijgt het met-de-kennis-van-nu-syndroom geen poot aan de grond. Eigenlijk wist men alles, zo blijkt, behalve het precieze tijdstip en de omvang van de aangekondigde ramp. Dat was dan ook de enige verrassing, de rest was voorspelbaar.

Ik had DALL-E gevraagd om een foto te maken van een glazen olifant met een zwarte eend en een Black Swan in een boardroom. Daar had ie moeite mee, zoals het systeem eigenlijk altijd moeite heeft met abstracte en conceptuele begrippen in een plaatje om te zetten. In deze tekst zie je drie probeersels van DALL-E, drie predictable surprises zou je kunnen zeggen.

Wortels van het kwaad

Na deze rampenanalyse buigen Bazerman en Watkins zich over de cognitieve, organisatorische en politieke wortels van het kwaad. Dat neemt het grootste deel van het boek in beslag, maar is samen te vatten in een paar hoofdlijnen. Lekker handig.

Bazerman onderscheidt vijf soorten irrationaliteit die hij betitelt als de cognitive roots van predictable surprise. Waarschijnlijk zou Kahneman ze als human bias bestempelen

Mensen schatten hun wereld en de naaste omgeving vaak positiever in dan de rest van de wereld. Daarnaast vindt iedereen zich een betere chauffeur dan het gemiddelde, schat men zich slimmer in dan de meeste anderen in het land (“ben ik nou zo slim of zijn jullie zo dom”) en zien we onszelf als een deskundiger vakmens dan de gemiddelde collega.
Wat we ook vaak doen: de credits pakken als iets goed ging, en de schuld afschuiven naar een ander. De fout is de ander; ik doe het goed. Mensen redeneren dus egocentrisch, schrijft Bazerman.
Waar ook Kahneman al op wees is dat mensen de neiging hebben liever voor iets zekers in het nu te gaan, dan voor een mogelijke beloning in de toekomst. Present bias, heet dat. Het mechanisme erachter zorgt er onder andere voor dat goede voornemens voor straks stralen vanwege de verleidingen in het nu.
We houden graag de bestaande status quo in stand en zijn niet erg geneigd iets te veranderen met te grote gevolgen, al helemaal als ze negatief kunnen uitpakken. Don’t fix what isn’t broken.
Tot slot willen mensen niet graag iets doen om een probleem te voorkomen dat ze niet zelf herkennen of waar ze zelf geen last van hebben. “Dat gebeurt alleen daar, wij zijn beter, wij weten wel hoe het moet.”

En zo worden ongewenste gebeurtenissen dus langzamerhand steeds meer in de hand gewerkt. Want het is niet dat deze vijf eigenaardigheden zich stuk voor stuk aandienen, het is een setje van vijf dat altijd samen werkt.

Dan wordt het opgeteld ongeveer zo. Mensen zien de toekomst te rooskleurig in, gaan liever voor iets zekers nu dan wat onzekers later, denken dat ze zelf de betere besluiten nemen en dat het heden dus helemaal nog zo slecht niet is en menen dat problemen die elders spelen hier niet zullen gebeuren.

Morgen begin ik meteen is een liedje van Huub van der Lubbe die de cognitieve factoren treffend vertolkt in het uitstellen van de goede voornemens

Organisatorische factoren

Komen we bij de organisatorische roots. Volgens Bazerman moet een organisatie over vier vaardigheden beschikken om voorspelbare verrassingen zo veel als mogelijk te voorkomen.

In de eerste plaats moet je continu de omgeving blijven scannen op mogelijke dreigingen. Voorkom dat je de onderstroom mist, denk nooit dat iets niet zal gebeuren en zorg voor een situational awareness niveau drie. Hier huist namelijk ook de fundamental surprise en die moet je zien te voorkomen.

Combineer en analyseer de informatie uit de verschillende bronnen in je organisatie tot een integraal geheel waar je op kan acteren. En doe dat dan ook, zo schrijft de derde vaardigheid voor, waarna je de resultaten van je acties opnieuw analyseert. Weak signals, hard response noemt Weick dat.

Tot slot moet je structureel op dit proces blijven reflecteren, het steeds weer herhalen en de resultaten opslaan in een organisatorisch geheugen. Om te voorkomen dat je de fouten uit het verleden gaat herhalen.

Hoe eenvoudig dit ook klinkt, er gaat onderweg erg veel fout. Om te beginnen door scanning failures, zegt Bazerman. Mensen hebben last van tunnelvisie en missen daardoor een stuk van het plaatje, vaak zonder dat ze het door hebben.

Dat wordt versterkt door ruis, zoals ik onlangs in dit blog schreef, plus een information overload. Er is te veel en de hoofd- en bijzaken worden door elkaar gehaald.

Ook bij de verwerking van de informatie gaat er veel mis in organisaties. Ten eerste als er te veel in silo’s wordt gewerkt. Afdelingen werken dan langs elkaar heen en wisselen nauwelijks data uit. Los daarvan houden mensen ook sommige kennis geheim. Informatie is volgens hen handel en dat geef je niet gratis weg, denkt men dan.

Verder zijn er ook gewoon belangentegenstellingen; waar veel mensen werken zijn veel verschillende belangen. Niet iedereen kan immers promotie maken, ‘maar die hansworst uit die kamer hiernaast al helemaal niet.’ Daar zorgen de collega’s onderling dan wel voor in hun krabbenmandjes. Individuele bonusregelingen werken dit gedrag trouwens in de hand.

Ook niet onbelangrijk: organisaties die voldoen aan de kenmerken van het vulnerable system syndrome hebben nogal eens last van illusionaire consensus, oftewel de gedachte dat iedereen het met elkaar eens is. In werkelijkheid houden mensen op cruciale momenten hun mond omdat ze weten dat ze anders een hoop gezeik krijgen.

Lerende organisatie

De laatste van de vier vaardigheden is leren. Bazerman kijkt naar de lerende organisatie vanuit twee variabelen. Ten eerste op de as van individuele kennis versus groepskennis. En ten tweede van tacit knowledge tot explicit knowledge. Het levert vier vlakken op met een verschillend kennisprofiel, zie hieronder.

Het kwadrant linksboven is het makkelijkste te realiseren en wekt de illusie van control. Daarom zijn veel bedrijven en organisaties daar ook zeer druk mee en gooien hun medewerkers vol met gedragsregels, geboden en verboden. Dat is overigens niet verkeerd, maar het is maar een deel van wat een lerende organisatie nodig heeft.

Helaas gaan veel organisaties niet verder dan het linker bovenkwadrant en roept men bij wat mis ging dat het een menselijke fout was.

Tacit knowledge is veel lastiger te managen. Het is de ervaring die mensen opdoen in de praktijk, de oude bootsman die weet waar te slaan om de boel weer aan de praat te krijgen.

Think of the employees responsible for mainitaining production equipment in a manufacturing plant. They come to know all of the idiosyncrasies of many, seemingly similar systems – a knowledge that is very difficult to codify and transmit.
bazerman & watkins

Het meest lastige vak om te managen is die rechtsonder. Daar zit teamervaring. Mensen die veel samenwerken, weten hoe de anderen zullen handelen in de praktijk, wat ze gaan doen in verschillende omstandigheden. Het zijn ervaringen die moeilijk zijn om te zetten in explicit knowledge en daarom gebeurt het meestal ook niet.

Bij reorganisaties worden teams vaak door elkaar gegooid en verliest men de tacit – relational knowledge, wat pas later in de praktijk duidelijk wordt als de performance opeens schrikbarend daalt. Het is een predictable surprise op zich. Hetzelfde zie je gebeuren als ervaren mensen en masse een bedrijf verlaten en er grote gaten vallen in de opgebouwde expertise; dan ben je een bedrijf met geheugenverlies, een vergetende organisatie.

En het interessante van vergeten is dat het in principe oneindig is. Het houdt niet op, niet vanzelf.

Glazen Olifant

De derde categorie wortels van het kwaad is de politiek. Bazerman schrijft een hoofdstuk vol over het Amerikaanse politiek systeem en hoe dat bijdraagt aan predictable surprise door voornamelijk de status quo van het land in stand te houden en grote veranderingen tegen te houden. Zijn bevindingen zijn niet zonder meer op ons land over te zetten, maar zijn niettemin wel interessant en ook herkenbaar.

Het twee partijen systeem maakt de Amerikaanse politiek kwetsbaar voor belangengroeperingen, lobby’s en beïnvloeding vanuit industrie en heersende macht. Wie aan de macht wil komen, moet veel geld hebben of regelen en tracht daarna die macht ook te houden. Dat proces voorkomt noodzakelijke veranderingen en vergroot de kans op een voorspelbare verrassing.

A core problem is that the decisionmakers who must act to prevent the surprise are benefitted, at least in the short term, by the failure to expense stock options. Preventing predictable surprise requires changing traditional approaches to problems, and change inevitably creates winners and losers. Yet when the gains far exceed the losses, change should occur. The challenge to leaders is to block the destructive political behavior of those who will be negatively affected by change – even if these people are the leaders themselves.
bazerman & watkins

Dat is nog eens een glazen olifant in de kamer. Bazerman zette hem er in 2008 in. Toen ik laatst keek stond hij er nog steeds, op precies dezelfde plaats.

Ongoing predictable surprise, zo noemt Bazerman dat. Als voorbeeld geeft hij het systeem van landbouwsubsidies en visserij in Europa, die altijd zijn verantwoord om traditionele systemen in stand te houden en te voorkomen dat het platteland leegstroomt. Daar is niks op tegen, schrijft hij, maar inmiddels krijgen boeren veel geld om een hoeveelheid voedsel te produceren die groter is dan wat de wereld nodig heeft. Dat zulks tot milieuproblemen zal leiden noemt hij een predictable surprise.

Vijftien jaar geleden dus al.

Black Swan

Andere voor hem toekomstige predictable surprises zijn global warming, de kosten van vergrijzing en exploderende frequent flyer programs. Ook die komen niet onbekend voor. Hetgeen niet betekent dat daarmee het probleem is opgelost, laat Bazerman met zijn boek zien. Tussen droom en daad staan praktische bezwaren en diep ingesleten gedragspatronen. Problemen veranderen wel, maar de menselijke aard niet. Dat maakt uiteindelijk elke verrassing voorspelbaar, lijkt het.

Wat Bazerman en Watkins laten zien is hoe een systeem steeds fragieler wordt door die cognitieve, organisatorische en politieke factoren. Men schuift alles voor zich uit, waardoor noodzakelijke aanpassingen en veranderingen uitblijven. Langzamerhand gaat alles schuren en wringen en verdwijnen één voor één de opties om een crash van de glazen olifant te voorkomen.

Op enig moment zal er hoe dan ook schade zijn, wat je ook doet. Zelfs als je niets doet. Dat is zugzwang, schreef ik hier. De crises en rampen die daar uit voortkomen zijn in die zin dus voorspelbaar. Niet de precieze omvang en tijdstip van zo’n voorval; wel dat de boel zo wankel staat dat er een keer iets mis zal gaan.

De vraag is nu of het ook Black Swans zijn, die predictable surprises. Black Swans kun je immers slechts achteraf voorspellen, zegt Taleb, terwijl Bazerman nu claimt ze vooraf te kunnen voorzien. Als je maar goed om je heen kijkt.

Tegelijkertijd schreef Zvi Lanir over de fundamental surprise. Dat crises ontstaan door een te groot ego en een fout wereldbeeld. Daaruit concludeerde ik dat elke fundamental surprise wel een Black Swan is, maar niet elke Black Swan een fundamental surprise. Overigens kwam Taleb later wel iets terug van zijn rigide opvatting over de onvoorspelbaarheid van de Black Swan.

‘Don’t be the Turkey’, zei hij daarover, waarmee hij bedoelde dat in ieder geval je situation awareness op niveau moet zijn om een Black Swan te voorkomen.

De vraag die nu nog rest is of er ook echt onvoorspelbare verrassingen zijn? Hoe ziet een unknown unknown eruit voor hij zich onthult? En als je hem kunt zien, is het dan geen known unknown?

We zoeken door.

Toekomstverkenning Crisisbeheersing

1 januari 2023 / Ed / 1 reactie

In de herfst van 2022 bracht het lectoraat Crisisbeheersing van het NIPV een mooie studie uit onder de titel ‘Toekomstverkenning Crisisbeheersing. Typisch zo’n document dat elke crisismanager zou moeten lezen, vind ik. Mede daarom schreef ik dit blog, opdat meer mensen er kennis van nemen. Maar vooral ook om de discussie nog wat verder te brengen. Verwacht dus geen brave bespreking, maar wel een paar strakke stellingen.

‘Wendbare crisisbeheersing. Wen er maar aan.’ Dat is de ondertitel van het trendrapport dat werd geschreven in opdracht van de Raad van Commandanten en Directeuren Veiligheidsregio’s (RCDV). Het bouwt voort op de Toekomstverkenning Brandweer, dat al eerder werd gepubliceerd.

Uit die studie werden de trends en ontwikkelingen overgenomen die waren geïnventariseerd met de DESTEP methode: Demografisch, Economisch, Sociaal-Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek-Juridisch. Zie ook het plaatje hieronder.

Daarnaast spraken Laurens van der Varst en zijn kornuiten met diverse crisisdeskundigen uit het veld en bestudeerden ze een stapel literatuur. Dat resulteerde in vier overkoepelende thema’s:

Data en technologie
Sociaalmaatschappelijke ontwikkelingen
Politiek en geopolitiek
Duurzaamheid en klimaat

Alhoewel dit vier logische thema’s zijn, overlappen ze grotendeels met vier van de zes elementen uit DESTEP methode. Van mij had het wat uitgesprokener gemogen, omdat binnen elk van die vier thema’s een duidelijke driver zichtbaar is.

Extremer

Ikzelf denk dan bijvoorbeeld aan technologische singulariteit, een ‘hypothetisch moment waarop, als gevolg van versmelting van mens en machine en het ontstaan van bovenmenselijke intelligentie, de samenleving in alle facetten onbegrijpelijk snel verandert.’

Daarnaast zie ik polarisatie als belangrijkste richting binnen thema 2 en escalatie en schaarste voor thema 3 en 4. Mijns inziens is het trendrapport namelijk ook bedoeld om voor te bereiden op een exponentiele verslechtering van de huidige westerse samenleving. Dat het altijd erger kan behoort de tweede natuur te zijn van een crisismanager, indachtig de Nieuwe Wet van Murphy.

Dan mag zo’n rapport ook best wat extremer zijn geschreven, vind ik. Het is immers geen beleidsdocument; die gaan na zo’n trendrapport nog gemaakt worden. Maar goed, ik kan aan de buitenkant niet zien hoeveel vrije ruimte de onderzoekers hadden bij het schrijven van het trendrapport. Uit ervaring weet ik namelijk dat er soms bestuurlijke beperkingen worden opgelegd.

Zo deed ik in 2010 mee aan een vergelijkbaar traject als de Toekomstige Crisisbeheersing. De Strategische Reis heette die, op weg naar de Brandweer Overmorgen. Ook dat was een trendrapport dat door kortwiekende bestuurders helaas niet verder kwam dan het meest traditionele thema van de vier onderzochte scenario’s.

Brandbestrijding is van alle tijden. Deze foto van het ANP is uit 1970, maar had net zo goed nu gemaakt kunnen zijn.

Daar leerde de spelende man dus van dat je nooit onderzoek en bestuur moet koppelen als je iets innovatiefs wilt produceren.

Al had ik de thema’s dus het liefst wat extremer gezien, toch wordt er in de afzonderlijke hoofdstukken meer dan voldoende aandacht besteed aan zaken als polarisatie, escalatie en versplintering. Het trendrapport biedt zo een staalkaart aan de dreigingen en risico’s die zich de komende vijf tot tien jaar kunnen aandienen. De beeldvorming is dus ruim op orde.

Mediocrestan

Toen ik alles zo onder elkaar had zien staan in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing kwam bij mij het verhaal op van Taleb over Mediocrestan en Extremistan, twee hypothetische plekken die hij in The Black Swan beschreef.

In Mediocrestan is alles schaalbaar en gemiddeld. Zet honderd mensen bij elkaar, kijk naar het gemiddelde gewicht, voeg er de allerzwaarste persoon aan toe die je kunt vinden en constateer dat het gemiddelde nauwelijks veranderd is.

In Extremistan werkt dat anders, schrijft Taleb. Daar regeert de uitzondering, het toeval en het onvoorspelbare. Zet honderd rijke mensen bij elkaar, kijk naar hun gemiddelde rijkdom en voeg dan Bill Gates toe. De gemiddelde rijkdom is dan een afrondingsgetal op het totale vermogen van Gates.

In Extremistan wonen de eenheden uit het sociale domein: geld, informatie, beroemdheid, citaten, virale videoclips. Allemaal zaken die van het ene op het andere moment een extreme vorm kunnen aannemen en ook allemaal door mensen zijn gemaakt. Man Made Extremiteiten.

In Mediocrestan is bijna alles ook fysiek herkenbaar: gewicht, lengte, temperatuur. De omgeving is hoog valide en daardoor kun je er betrouwbare expertise in opbouwen. Maar, zegt Taleb erbij, let wel op dat je in Mediocrestan overvallen kan worden door een extremiteit als je vergeet of ontkent dat iets het product is van toeval, als je denkt dat het iets deterministisch is.

Of door tunnelvisie te hebben en door gebrek aan verbeelding voorbij te gaan aan wat Knightian onzekerheid is. Maar omgekeerd geldt ook het volgende:

If we are in the domain of Extremistan, and we use analytical tools from Mediocrestan for prediction, risk management, etc., we can face enormous surprises. Some of these surprises may be positive and some may be negative, but their impact will likely exceed what we are prepared for.
nicholas taleb

Het komt mij toe dat wat in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing wordt geschreven uiteindelijk bestaat uit een integrale beweging van Mediocrestan naar Extremistan en wat dat betekent voor de Veiligheidsregio’s. Het trendrapport stelt dan ook veel vragen die allemaal met elkaar verbonden zijn door die beweging.

En het zijn er echt veel, vragen, met betrekkelijk weinig antwoorden. Wat op zichzelf niet zo raar is, omdat het een tamelijk fundamentele verandering inhoudt, bijna een paradigmawisseling.

Om maar eens een paar vragen te noemen:

Welke rol willen (en kunnen) we spelen bij beleidscrises?
Hoe kunnen we crisis meer als een kans (voor benodigde verandering) gaan benaderen?
Hoe kunnen we het normale / dagelijkse en het crisisachtige meer met elkaar verbinden?
Welke aangrijpingspunten zien we om inflatie van het begrip crisis tegen te gaan, bijvoorbeeld door het maken van een strikter onderscheid tussen acute incidentbestrijding en crisis? Wat zou dat opleveren?

Vier basisscenario’s

Met die vierde bullet kom ik aan het volgende stuk van dit blog en dat is een toespitsing op het publieke domein van de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Ik was blij verrast dat de onderzoekers uit dat blog van mij geciteerd hadden.

“Volgens meerdere wetenschappers en crisisprofessionals zou opnieuw naar het concept crisis gekeken dienen te worden, bijvoorbeeld door strikter onderscheid te maken tussen het exceptionele karakter van een crisis en meer regulier incidentenmanagement of reguliere beleidsuitvoering. Mogelijk kan daarbij de typologie van ongewenste gebeurtenissen van Oomes (2020) behulpzaam zijn. Oomes onderscheidt spoedeisende incidentbestrijding en hulpverlening (gericht op acute gebeurtenissen), continuïteitsmanagement (gericht op verstoringen), dreigingsmanagement (gericht op detectie en wegnemen van dreiging) en crisismanagement.” Pag 64.

De kern van deze gedachte is dat iedere ongewenste gebeurtenis de kiemen van elk basisscenario in zich kan hebben, afhankelijk van de situatie. Of zoals Paul Virilio dat zo mooi zegt, je moet op zoek naar het verstopte incident.

Hoe zit dat dan in het publieke domein?

Welnu, volgens mij geldt daar op hoofdlijnen hetzelfde. Ook daar manifesteren zich min of meer deze vier incidenttypen. Echter, wat essentieel is, is om crisis te zien als een sociaal construct, een proces zonder duidelijk begin of eind. Het is een mening, een opvatting van mensen, organisaties, activisten, partijen en ga zo maar door. Een crisis zit dus meestal in Extremistan en niet in Mediocrestan. Ik kom er zo nog even op terug.

Disrupties

Emergencies of noodhulp gaat feitelijk over de reguliere taken van de nooddiensten. Brand, explosies, overstromingen, verzin het maar. Deze taken worden nu ook al uitgevoerd door onder andere de brandweer en politie.

De omvang van noodhulp kan uiteindelijk dat van een ramp bereiken, zoals bijvoorbeeld de Watersnoodramp in 1953. Hier is niets nieuws onder de zon maar zal de noodhulp zich wel moeten prepareren op de richting zoals beschreven in het trendrapport.

De Watersnoodramp is eigenlijk nooit een crisis geworden

Disrupties daarentegen zie ik als het verlies van een functie, een structuur of een voorziening die je in onze samenleving normaliter aanwezig zou mogen verwachten. Het past in die zin naadloos binnen de definitie van crisis die Toekomstige Crisisbeheersing hanteert. Wat nu een crisis wordt genoemd, is volgens mij een disruptie.

“De Wet veiligheidsregio’s (Wvr) (2010) definieert een crisis als “een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast”. In deze beschrijving staan vitale belangen centraal (territoriale integriteit, economische veiligheid, fysieke veiligheid, ecologische veiligheid, politieke en sociale stabiliteit). Wij hanteren het begrip zoals gemunt door Rosenthal, namelijk als een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht.” (p11)

Disrupties zullen dus zowel in het takenpakket van de Veiligheidsregio vallen als in dat van andere organisaties binnen de vitale infrastructuur en het (lands)bestuur. Je zou overigens verwachten dat de Veiligheidsregio’s een grotere rol zouden hebben in het dossier vitale infrastructuur, maar dat terzijde.

Catastrofe

Soms zijn disrupties duidelijk herkenbaar. Bijvoorbeeld als de stroom uitvalt, of het water. Gebieden onbereikbaar worden door welke noodsituatie dan ook. Een dijk doorbreekt.

Brand in een verdeelstation is een emergency, de daaruitvolgende stroomuitval is een disruptie: verkeersopstoppingen door uitvallende verkeerslichten, winkels die moeten sluiten omdat betaalsystemen uitvallen, kortom een maatschappelijke ontwrichting. Dat wat we tot nu toe dus crisis noemden.

Het zijn verschillende incidenten die met elkaar samenhangen, maar ieder hun eigen dynamiek kennen. Ook als de emergency is bestreden kan de disruptie door de stroomuitval nog geruime tijd voortduren. De vraag is natuurlijk wat de rol van de Veiligheidsregio is bij het managen van disrupties.

Net als bij emergencies kan de omvang van disrupties verschillen, van klein tot zeer groot. Gevoelsmatig komt bij mij nu het woord catastrofe op als een soort maximale variant, maar dat is een eerste gedachte. Veel aanvullend denkwerk is op dit vlak nog nodig.

De Bijlmerramp is zo’n beetje de eerste ramp die trekken kreeg van een crisis door verhalen over mannen in witte pakken, geheugenverlies van bewindvoerders en complottheorieën

Mijns inziens zijn er ook sociale disrupties. Verstoringen die in eerste instantie geen andere lading hoeven te hebben dan een fout, een ontsporing op een beleidsvlak of bestuursgebied. Iets dat ergens begon en weer kan worden opgelost, al dan niet met compensatie.

Ontdaan van alle emoties en gevoelens had de toeslagenaffaire een fout kunnen zijn van de belastingdienst die moet worden hersteld en had stikstof een milieuprobleem kunnen zijn dat beheersbaar zou kunnen zijn als je er direct mee was begonnen.

Maar zo is het niet gegaan.

Crisis

Er zijn namelijk fouten gemaakt door de overheid die niet zijn toegegeven. Zo is bijvoorbeeld niet geluisterd naar klokkenluiders en was er sprake van racisme, uitstelgedrag en slappe knieën. Er waren Zwarte Eenden en het met-de-kennis-van-nu-syndroom. En er was nog veel meer, veelal geen crises maar tot crisis gemaakt.

Boven alles ging het om (gepercipieerde) incompetentie, verlies van vertrouwen en gezag. Dat is wat een crisis is.

Daarmee verloor de overheid ook het gezag om moeilijke besluiten te nemen, wicked problems op te lossen en de rechtsstaat te handhaven. Tjeenk Willink schreef daar in mijn ogen een belangrijk boek over die precies de vinger op de zere plek ligt. Als je wilt weten wat crisis is, moet je zijn boek lezen.

Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten
tjeenk willink

Als het vertrouwen in deze regels wegvalt, verliest een regering of bevoegd gezag zijn geloofwaardigheid en daarmee zijn draagvlak. Dat is wat crisis is. Arjen Boin noemt het een institutionele crisis, maar voor mij zijn alle crises institutioneel en altijd aanwezig. Het is een status van de organisatie, van de overheid. Kleine crisis, middel- of grote, geef het een naam, maar er is altijd crisis.

Een institutionele crisis markeert een periode van snel dalend vertrouwen in het dagelijks functioneren van een organisatie
arjen boin & stavros zouridis

De vraag is slechts wanneer het dalend vertrouwen onbeheersbaar wordt. Want dan pas wordt men wakker en dan is het vaak te laat.

Polycrisis

Een bijzondere vorm van crisis is polycrisis. Dat begrip is gemunt door Adam Tooze in zijn boek ‘Shutdown’ uit 2021. Ik schreef er meerdere blogs over. Uit een daarvan komt deze definitie van Polycrisis:

“Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.”

Corona kreeg naarmate de pandemie langer duurde steeds meer trekken van een polycrisis. Nog steeds loopt VWS achter de feiten aan en doet het geheimzinnig over appjes rondom de Syvert kwestie

Een polycrisis is dus een ding op zichzelf waarvan het geheel bedreigender is dan de som der delen. Er zit een multipliereffect in. Al helemaal omdat een polycrisis ook vatbaar is voor vermenging met manufactured risks.

Manufactured risk is risk created by the very progression of human development, especially by the progression of science and technology. Manufactured risk refers to new risk environments for which history provides us with very little previous experience. We often don’t really know what the risks are, let alone how to calculate them accurately in terms of probability tables
anthony giddens

Naast de verstrengeling van crises en risico’s kan een polycrisis ook vermengen met disrupties. Tekort aan stroom door slecht beleid, te late reacties op Corona, lockdowns, personeelstekorten in vitale sectoren, de voorbeelden stapelen zich de laatste jaren op.

Het is een onontwarbare kluwen aan het worden die de Veiligheidsregio’s voor een flinke uitdaging stelt. Want wat moeten en kunnen ze doen in zo’n polycrisis? Waar ligt het primaat van het bestuur en waar ligt hun eigenstandige verantwoordelijkheid, mede voortkomend uit de eisen die het vakgebied hen stelt?

Definities

Volgens mij heb je daar in eerste instantie een gezamenlijke taal voor nodig. Een grammatica van crisismanagement, met gedeelde definities van belangrijke concepten uit het veld. Ik zet de vijf definities daarom nog eens onder elkaar, afgeleid van het blog over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis.

Een emergency of noodgeval is een situatie met onverwacht en acuut gevaar voor levens en/of grote schade die zo snel mogelijk beheerst moet worden;

Een disruptie is een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht

Dreiging is een situatie waarbij een groot gevaar voor de veiligheid, gezondheid en continuïteit zich aandient en vroegtijdig moet worden ingegrepen om te verhinderen dat er een emergency, disruptie of crisis ontstaat;

Crisis is een situatie waarin het vertrouwen van een bevoegd gezag of overheidsinstantie zodanig is verzwakt dat ze geen draagvlak meer heeft om een gecompliceerde disruptie dan wel wicked problem op te lossen.

Polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is

Dit zijn vier wordclouds die horen bij de verschillende types ongewenste gebeurtenissen. Tekening is van Wendy Kiel

Alle thema’s uit de Toekomstverkenning Crisisbeheersing duiden op escalatie, polarisatie en versplintering. Wat dat voor potentiële crises betekent laat zich niet moeilijk raden: het wordt een polycrisis uit Extremistan. Met enorme impact die zelfs democratische uitgangspunten aan het wankelen kunnen brengen.

Toekomstverkenning Crisisbeheersing

Wat het voor de Veiligheidsregio’s betekent is echter minder snel duidelijk.

Want volgens mij gaan de Veiligheidsregio’s dus niet over crisis. Al hebben ze wel een rol in het managen van een polycrisis. Ze gaan immers over noodhulp, sommige disrupties en dreiging. Die ik voor het gemak maar even niet besproken heb in dit blog, maar ook dat is een interessant type incident waar Veiligheidsregio’s iets mee moeten, meer dan ze nu al doen.

Dankzij het rapport over Toekomstbestendige Crisisbeheersing vielen voor mij een aantal puzzelstukjes op de juiste plek. Dat is precies de kracht van die trendanalyse: de zaken signaleren waar je een antwoord op moet gaan formuleren. In die opdracht zijn de onderzoekers van het NIPV met vlag en wimpel geslaagd.

Hun rapport is een prima start van een discussie over wat crisis nu eigenlijk is en hoe het zich verhoudt tot andere ongewenste gebeurtenissen als noodhulp, disruptie en dreiging. Zo’n discussie begint met het stellen van vragen, veel vragen. Je moet niet te snel richting een antwoord redeneren, tunnelvisie moet worden voorkomen.

We hebben het volgens mij over niets minder dan een paradigmawisseling. Jarenlang gedacht dat je als veiligheidsregio met crisis bezig was, bleek het om disrupties, dreiging en emergencies te gaan. En waar bestuurders dachten dat crisis iets was voor professionals in een uniform, blijken ze er opeens zelf over te gaan. Sterker nog, het soms zelf te veroorzaken.

Zo’n paradigmawisseling vraagt om wendbaarheid, al weet ik niet zeker of de RCDV het zo wendbaar had bedoeld.

Wendbaar disruptiemanagement. Wen er maar aan.

Zie ook blogs over afdrijvende veiligheid bij de brandweer, voetnoten bij toekomstbestendige brandweerzorg, kan de overheid crisis aan, de crisis van de toekomst, geen crisis maar tot crisis gemaakt en crisis door georganiseerde onverantwoordelijkheid.

Hoe je een ramp voorkomt. Een Boekrecensie

10 december 2022 / Ed / 1 reactie

Hoe voorkom je een ramp? Dat is het onderwerp van een handzaam boekje van Cass R. Sunstein onder de titel Averting Catastrophe. Voor zover ik kon nagaan bestaat er geen Nederlandse vertaling van, maar dat vond ik geen probleem. De tekst is makkelijk te volgen. De vraag die vooral bleef hangen was wat je nou eigenlijk met dit boekje moet. Het antwoord erop verraste mijzelf ook.

Averting Catastrophe explores how governments ought to make decisions in times of imminent disaster.

Zo ronkend laat Cass zijn boek aanprijzen op de kaft, door enkele van zijn geleerde vrienden. Ik stonk erin en kocht het ongelezen. Want wie wil dat nou niet, besluiten kunnen nemen rondom de vraag hoe je een ramp voorkomt?

Voor hen die gehoopt hadden daarop een duidelijk antwoord te krijgen, volgt dan nu alvast de dikke vette spoiler: na lezing van Averting Catastrophe weet je het nog steeds niet. Maar weet je wel beter waarom je het niet weet.

Wat ik ook wel weer geruststellend vond.

Want stel je voor, in 2023 zit ik dertig jaar in het vak van hoe je een ramp voorkomt en dan opeens schrijft iemand een boekje die daar in netto 117 pagina’s een antwoord op heeft. Dat zou wat zijn, zeg.

Maar goed, dat antwoord heeft Sunstein dus niet, maar wat heeft ie dan wel? Nou, enkele inzichten uit de decision theory die mij wel wat meer houvast gaven.

Of laat ik het anders zeggen, die mij bevestigden in een paar aannames die ik uit mijn praktijk had afgeleid, zoals het feit dat de te verwachten schade een belangrijker graadmeter is om op te handelen dan de kans op die schade. Sowieso vind ik ‘kans’ een overschatte parameter die nogal vaak leidt tot het-met-de-kennis-van-nu syndroom.

Nu moet ik eerst nog met een validiteitsdingetje aan de gang.

IYI

Die validiteitskwestie begint met een uitspraak van Jung. “Everything that irritates us about others can lead us to an understanding of ourselves.”

En dat geldt ook voor Nicholas Taleb. Everything that irritates Nicholas Taleb can lead us to an understanding of Nicholas Taleb.

En Cass Sunstein irritates Nicholas Taleb a lot. Zoveel zelfs dat Sunstein model stond voor Taleb’s tirade over IYI in zijn boek Skin in the Game: Intellectual Yet Idiot. Een IYI wordt door Taleb als volgt beschreven:

An inner circle of no-skin-in-the-game policymaking “clerks” and journalists-insiders, a class of paternalistic semi-intellectual experts with some Ivy league, Oxford-Cambridge, or similar label-driven education who are telling the rest of us 1) what to do, 2) what to eat, 3) how to speak, 4) how to think… and 5) who to vote for.
nicholas taleb

De Ivy League is een groep topuniversiteiten in Amerika, waaronder Princeton, Columbia en Harvard. Alumni ervan verkeren in hoge kringen en spelen elkaar volgens Taleb ondershands baantjes toe. Iets vergelijkbaars vind je in Frankrijk met de Grande Ecoles en met Oxbridge in Engeland.

Het is duidelijk dat Taleb er niets van moet hebben, IYI. Wellicht omdat ie zelf niet uit de League komt. Tegelijkertijd lijkt hij erg gevoelig voor erkenning uit dergelijke kringen. De validiteitsvraag is dan hoe serieus je de stellingen van Sunstein moet nemen. Of die van Taleb, natuurlijk. Kan het zijn dat hij zich overschreeuwt?

Want Sunstein is echt niet de eerste de beste. Onder Obama was hij verantwoordelijk voor een programma om de maatschappelijke kosten van fossiele brandstoffen in kaart te brengen, als onderdeel van een groter onderzoek naar de effecten van klimaatverandering.

Dat is ook de link met Averting Catastrophe, naast de schadelijke gevolgen van de Covid pandemie: de vraag hoe je een ramp voorkomt in onzekere omstandigheden.

Ik had DALL-E gevraagd een tekening te maken van een astronaut die een bord schildert met de tekst: watch out, black hole. Dat kwam er niet helemaal uit.

Maar Sunstein is vooral bekend geworden met zijn boeken over ‘nudging’. Dat is het onbewust beinvloeden van menselijk gedrag, bijvoorbeeld door de gezonde broodjes op ooghoogte te leggen en de ongezonde onderaan. Dat zou mensen aanzetten om gezonder te eten. Het wetenschappelijk bewijs erover schijnt mager te zijn, maar zolang supermarkten de gewenste snellopers in hun schappen op ooghoogte blijven leggen weet ik dat het werkt. Anders zouden ze dat niet doen.

Wat dan wel weer een leuk weetje is, is dat Aad Kieboom, een oud collega van mij, de beroemde vlieg in het urinoir heeft bedacht om de schoonmaakkosten van de toiletten op Schiphol in bedwang te helpen houden. Die piesvlieg geldt als de grootvader van alle nudges. Toen ik hem daar een keer over sprak keek hij mij vol verbazing aan; hij wist nergens van en was nooit ergens naar gevraagd of over geïnformeerd. Laat staan dat ie wist wat een nudge was.

Die middag nog kocht Aad het boek over nudging en liep mij de ochtend erna glunderend voorbij, terwijl hij uitgebreid zijn duim opstak en naar het boek wees. Hoe de dingen soms gaan.

Hoe je een ramp voorkomt

Ik vertel bovenstaand verhaal als context bij het boek Averting Catastrophe. Het werk van Sunstein is niet onomstreden, maar hetzelfde geldt voor zijn criticasters. Uiteindelijk is het niet mijn bedoeling aan te wijzen wie gelijk heeft, wel wil ik kort schetsen in welk krachtenveld het zich allemaal afspeelt. Wat je wel of niet voor waar aanneemt is verder aan jezelf. Mij gaf de verbreding in ieder geval meer inzicht in hoe je een ramp voorkomt.

Ga ik nu weer terug naar het boek zelf.

Met zijn boek wil Sunstein hulpmiddelen aanreiken over hoe je een ramp voorkomt. Daarbij sla ik het stukje over risicomanagement en expected value grotendeels over. Risico’s kun je namelijk kwantificeren, door een getal te geven aan waarschijnlijkheid (of frequentie) en effect. Dat geeft voldoende houvast om een besluit te nemen gebaseerd op expected value.

Maar dat is niet altijd het geval, dat je waarschijnlijkheid kunt toewijzen aan een situatie. In dergelijke omstandigheden weten we niet wat er kan gebeuren en ook niet goed wat de effecten kunnen zijn. Knightian uncertainty noemt Sunstein dat, naar de economoom Frank Knight.

Uncertainty must be taken in a sense radically distinct from the familiair notion of risk, from which it has never been properly separated… The essential thing is that ‘risk’ means in some cases a quantity susceptible of measurement, while at other times it is something distinctly not of this character; and there are far-reaching and crucial differences in the bearing of the phenomena depending on which of the two is really present and operating.
frank knight

We simply don’t know, voegde John Maynard Keynes daar aan toe. We weten niet wat de rente is over tien jaar, of er een oorlog komt in Europa, welke uitvindingen de markt zullen veranderen of wat de prijs van koper volgend jaar is. Knight beschreef zijn definitie van onzekerheid in 1933, Keynes die van hem in 1936.

We simply don’t know, hoe je een ramp voorkomt. Of hoe je de hoofdprijs wint. Want dat is wat onzekerheid is. VUCA heet dat ook wel: volatiel, onzeker, complex (of connected) en ambigu. Hier schreef ik er al eens eerder over.

Maximin

In de theorie van decisionmaking zijn een aantal principes benoemd die kunnen helpen om besluiten te nemen in onzekere omstandigheden. Zoals het maximin principe. Dat gaat ervan uit dat je het worst case scenario elimineert en vormt eigenlijk de kern van Averting Catastrophe: je voorkomt een ramp door het worst case scenario uit te schakelen.

DALL-E tekent een hand die een meteoor opvangt. Vind ie.

Toch stelt Sunstein daar wat vragen bij aan de hand van een aantal voorbeelden. Wat zou je kiezen:

99,9% kans om €10.000 te winnen en 0,1% kans om €60,- te verliezen of
50% kans om €50 te winnen en 50% kans om €50 te verliezen.

In regulier risicomanagement zou je kiezen voor optie 1. Dat heeft de hoogste te verwachten waarde. Maar als je gaat voor het maximin principe rolt optie 2 eruit. Dan mis je dus de kans op een grote winst. Dat is de waarschuwing van Sunstein: als je de worst case scenario in alle omstandigheden probeert te voorkomen, snij je misschien ook een grote winstkans af.

Nog een voorbeeld. Wat zou je kiezen:

100% kans om een euro te winnen of
100% kans om een ton te winnen met een onbekende kans om te sterven

Volgens het maximin principe kies je nu voor optie 1, ook als is de kans op sterven bij optie 2 onbekend. Overigens wordt bij regulier risicomanagement de kans van 1 op een miljoen in voorbeeld 2 acceptabel geacht bij de vergunning van risico opleverende activiteiten.

Maar als die 10-6 kans alleen op jouw betrekking heeft en niet op anonieme persoon, vind je die kans dan nog steeds acceptabel? Dat is de skin in the game vraag.

Er is ook nog het minimax principe. Daar heeft Sunstein het niet over in dit boekje, maar lang geleden kwam ik het tegen in een artikel van Mintzberg. Volgens Mintzberg nemen managers altijd het besluit waar ze achteraf het minste spijt van krijgen; minimaxen van spijt heet dat dan. Misschien is dat nog wel het beste principe om een ramp te voorkomen. Jammer dat Sunstein het daar niet over heeft.

Voorzorgsmaatregel

Dan is er nog een instrument dat het precaution principle wordt genoemd. Dat gebruik je om risico’s te vermijden, met name bij reguleringsvraagstukken. Als je niet weet wat het effect van genetisch gemodificeerde organismen (GMO) in de vrije natuur is, kun je ze maar het beste verbieden volgens de voorzorgsmaatregel. Zie ook het blog over georganiseerde onverantwoordelijkheid en manufactured risks.

Taleb vindt het onverantwoord om GMO’s los te laten in de natuur, omdat het totaal onzeker is wat er daarna mee gaat gebeuren. Daarbij wijst hij op de fat tail; de kans op een extreme gebeurtenis is groter dan je op basis van een normaalverdeling zou verwachten en dat heeft te maken met complexiteit en exponentiële ontwikkeling.

Voor kernenergie is zo’n onzekere uitkomst niet aan de orde, omdat daar veel meer over bekend en meetbaar / berekenbaar is. Dat raakt eerder risicomanagement principes dan onzekerheidsprincipes.

Vluchten voor de vulkaan. Soms is dat de enige manier om een (grotere) ramp te voorkomen

Aansluitend op deze redenatie geldt nog het argument van onomkeerbaarheid. Bepaalde negatieve uitkomsten zijn niet terug te draaien of te herstellen. Een extra argument voor een voorzorgsmaatregel.

Toch, zegt Sunstein, kun je met voorzorgsmaatregelen ook positieve uitkomsten blokkeren. Daarom is hij het niet met Taleb eens. Er zijn voldoende wetenschappelijke artikelen die de kans op een onomkeerbare escalatie met GMO zeer onwaarschijnlijk achten.

Als tweede voorbeeld van geblokkeerde opbrengsten door de voorzorgsmaatregel noemt hij de vergunning voor zelfrijdende auto’s. Die zou je kunnen verbieden, omdat er onherroepelijk doden zullen vallen en dat is onomkeerbaar. Maar het betekent ook misschien dat er juist veel extra slachtoffers te betreuren zijn omdat zelfrijdende auto’s minder ongevallen veroorzaken dan menselijke bestuurders en dus uiteindelijk veiliger zullen zijn.

Je kunt je er dus niet zonder meer met één regel of principe vanaf maken. Het blijft denken in scenario’s, in mogelijkheden, in het vergroten van je situational awareness, zoeken naar kwetsbaarheden maar ook naar kansen. Want in keuzes valt er ook vaak wat te winnen en dat wil je ook niet uitsluiten.

Uiteindelijk concludeert Sunstein dat in situaties van grote onzekerheid waarin het ‘wait and learn’ principe te onvoorzichtig is, het logisch is om toch zware preventieve maatregelen te nemen, of het nu gaat om pandemieën, klimaatverandering of GMO. “Those measures will enable us to sleep better at night. And if we end up buying too much insurance, well, so be it.

Lichtzwarte Zwaan

Gaat Averting Catastrophe nou echt over hoe je een ramp voorkomt, zo vroeg ik me af na lezing. Ten dele, denk ik. Het gaat voornamelijk over het managen van onzekerheid, Knightian Uncertainty. Gebeurtenissen met een zeer kleine kans op een groot effect, waar je geen getallen aan kunt toekennen en zodoende buiten het reguliere risicomanagement vallen.

Highly impropable events with an extreme impact, dus.

Toen pas, bij die definitie, begon bij mij het lampje te banden. Taleb en Sunstein hebben het over hetzelfde in hun boeken. Alleen voegde Taleb wel de achteraf explanatie toe aan zijn definitie van de Zwarte Zwaan en Sunstein niet. Sunstein bespreekt dus eigenlijk een lichtzwarte Zwaan.

Hoe dan ook, de meerwaarde van Averting Catastrophe ligt voor mij in de verbreding van het veld dat Taleb heeft geclaimd als het zijne, het land van de Black Swan, maar waar ook andere denkers hun licht op hebben laten schijnen.

Jung had gelijk; dankzij Sunstein begrijp ik Taleb en het veld van onzekerheidsmanagement beter. Maar hoe je een ramp voorkomt weet ik nog steeds niet zeker.

Onnodige crisis door fraude of wanbeleid

28 november 2022 / Ed / Geen reacties

De onnodige crisis roept een bedrijf volledig over zichzelf af. Door fraude, het overtreden van regels of verkeerde overnames. Niet zelden is er tegelijkertijd sprake van te grote ego’s en wanbeleid. Maar ook onnodige crises moeten gemanaged worden en dat gaat soms anders dan regulier crisismanagement. Alhoewel het net zoals bij reguliere crises altijd begint met situation awareness en het organiseren van voldoende opties. Dus misschien is het toch niet zo heel erg anders; just don’t be the turkey.

Al jaren volg ik de lotgevallen van Gerard Sanderink, een vermogend ondernemer die onder andere eigenaar is van Oranjewoud, Strukton en Centric. Nadat hij een relatie had gekregen met Rian van Rijbroek, in de media veelal aangeduid als ‘de zelfbenoemde cyberexpert’, ging er opeens van alles mis in die bedrijven. Ruzies, opstappende MT’s en ongerustheid bij klanten over de continuïteit van de dienstverlening.

In alle gevallen was er sprake van een onnodige crisis, veroorzaakt door het eigen handelen van Sanderink en Van Rijbroek. Misschien niet direct van het kaliber Zwarte Eend, maar toch op z’n minst wel een gevalletje ‘tot crisis gemaakt’.

Door Zonnekoningengedrag.

Ik weet nog dat ik eens op een workshop over crisismanagement was, een paar jaar geleden. Veel brandweer en politie aldaar, met spannende verhalen over branden, gijzelingen en rampen. Aan tafel zat ook een vertegenwoordiger van een politieke partij, die zich in eerste instantie wat op de vlakte hield. “Wij maken niet van dat soort crises mee”, zei hij, “het is allemaal veel kleiner.”

Nachtmerrie

Maar na enig aandringen vertelde hij toch over de grootste nachtmerrie van zijn partij: bestuurders en kandidaat-bestuurders die hebben gelogen over zichzelf en/of kwesties waar ze bij betrokken bewaren. Met als goede tweede de partijgenoten die op elkaar gaan jagen en de vuile was buiten hangen. Bijzonder lastig te managen als het eenmaal zover is. Zonnekoningengedrag manifesteert zich namelijk pas als iemand de macht heeft en voor die tijd is het vrijwel niet te herkennen.

Als op het randje over het randje wordt. Interpretatie van DALL-E

Maar het is wel een onnodige crisis.

Bij Centric is Sanderink inmiddels van de troon gehaald door de Ondernemingskamer, een uitzonderlijk besluit. De raadsheren twijfelden of hij nog in staat was rationele beslissingen te nemen over een bedrijf met veel grote belangrijke klanten als de overheid, ASML, De Nederlandse Bank en daarnaast nog eens 2500 werknemers.

Als vervanger werd Peter Wakkie benoemd. Die wordt wel vaker opgetrommeld als bedrijven zich in een benarde positie bevinden. Zoals indertijd bij Ahold, TomTom, ABN Amro en Zed+. Vaak door fraude of wanbeleid, maar ook bij internationale compliance problemen en aansprakelijkheidskwesties. Veelal onbedoelde effecten van bewust beleid; wat op het randje was gaat er dan opeens overheen.

Oeps.

Een onnodige crisis, maar daarom niet minder klein.

Wakkie managet dat soort crises met een advocatenbril. Da’s een andere bril dan die van mij. Juist daarom is het interessant om te zien hoe hij te werk gaat. Ik duinde dus eens wat gras en destilleerde daaruit dit rijtje aandachtspunten. Om het eens van een andere kant te bekijken.

Onnodige crisis

Niet dat daarmee andere tips en werkwijzen opeens onwaar zijn geworden. Zie het meer als een optie, een mogelijkheid. Voor in de toolbox, als je een onnodige crisis tegenkomt. Hoe meer opties je hebt, hoe minder fragiel je wordt.

Volgens Wakkie zijn er diverse soorten crises:

Je hebt de financiële crisis, waarbij het bedrijf er slecht voor staat, convenanten met banken worden geschonden en er liquiditeitsproblemen zijn. Meestal kun je zo’n crisis wel op tijd zien aankomen. Dan heb je de internationale crisis vanwege een schending van sanctiewetgeving, een Liborkwestie, of corruptie dan wel fraude in het buitenland. Een ander soort crisis ontstaat als activistische aandeelhouders een bedrijf willen opsplitsen. En je hebt crises die heel erg sectorgebonden zijn. Een lekkage in de golf van Mexico zal een softwarebedrijf niet snel overkomen.

Die sectorgebonden crises vormen de hoofdmoot van deze website. Over die andere drie heb ik het een enkele keer gehad, zoals hier over de sjoemelsoftware van VW. En nu weer

Het type crises waar Wakkie het voornamelijk over heeft liggen allemaal op het gebied van compliance, frauduleus handelen en license to operate. Die noem ik onnodig; als je je aan de wet houdt zullen ze je niet overkomen. Desalniettemin is het een crisis en die moet wel bestreden worden. Houd er rekening mee dat dat trouwens lang kan duren. Het kost zomaar vier jaar om over een fraudezaak heen te komen.

Het rijtje van Wakkie

Het rijtje van Wakkie is een serie tips die passen bij het type crisis die Wakkie hierboven heeft genoemd. Hij heeft het niet letterlijk allemaal precies zo gezegd; het is een samenvatting uit diverse interviews die er in de loop der jaren verschenen zijn, met zo hier en daar een aanvulling. Voor een handboek Wakkie teken ik ongezien in, maar omdat die niet bestaat moeten we het voorlopig met onderstaande punten doen.

Kalkoenen achtervolgd door bankiers, Andy Warhol style. Interpretatie DALL-E

Bereid je voor. Het is een illusie om te denken dat er nooit iets zal gebeuren op het gebied van fraude en compliance in jouw bedrijf. (Denk aan de Regel van Hermans!). Wet- en regelgeving wordt steeds complexer, waardoor je die ook eerder kunt overtreden. Helemaal bij internationaal opererende ondernemingen. Ga daar heen. Kijk hoe men in die vestigingen werkt, of er loyaliteit is, of mensen klagen, of ze de beloning acceptabel vinden. Zoek uit waar de sancties het zwaarste zijn en waar een eventueel falen het ernstigst is, de grootste consequenties hebben. Simuleer dat soort scenario’s in trainingen. Wat als je onvriendelijk wordt overgenomen door een concurrent, wat als je een frauderend bedrijf in Amerika hebt gekocht, wat als je topman wordt ontvoerd tijdens een buitenlandse reis en de aandelenkoers daardoor sterk daalt? Wat als YouToo?
Communicatie. Wees terughoudend in je communicatie zolang je niet weet wat er aan de hand is. ‘Zeg dat je het serieus neemt, dat je grondig onderzoek doet, dat je meewerkt met de autoriteiten. En verder niks.’ Beken ook geen schuld, want dat kost je gelijk claims. Van vroegtijdige verklaringen krijg je altijd spijt als het dossier zich verder ontrolt en er nieuwe feiten boven tafel komen die eerdere verklaringen tegenspreken. Dat ondermijnt het vertrouwen nog verder. Al helemaal als er verschillende kwesties tegelijk spelen. Voor je het weet zit je dan in een polycrisis. Let er tot slot op dat degene die communiceert begrijpt waar het over gaat, inhoudelijk deskundig is. Miscommunicatie is veelal de oorzaak van allerlei ellende in het crisismanagement.
Excuses. Als je toch excuses wilt of moet aanbieden, laat het dan door je CEO doen en niet een onderdirecteur of iemand van Communicatie. Soms zijn excuses een eis van de toezichthouder in een schikking. De CEO is voor hen het gezicht van het bedrijf en dan wekt het de indruk dat de kwestie serieus wordt aangepakt. Dat is belangrijk voor het vertrouwen, niet alleen voor die van de publieke opinie en toezichthouders, maar ook die van aandeelhouders. Koersverlies op aandelen kan namelijk veel geld laten verdampen en een keten aan andere financiële consequenties veroorzaken.
Cash. Cashflow is het belangrijkste middel dat een bedrijf in een financiële crisis nodig heeft. Cash om schikkingen te treffen, je productie op orde te houden, schulden en leningen te financieren, leveranciers te betalen, rechtszaken te voeren, enzovoorts. Zonder cash val je gewoon om, zoals eerder bleek bij Imtech in 2015. Daar weigerden banken nog verder te financieren omdat ze er geen vertrouwen meer in hadden.
Crisisteam. Zorg voor een klein team dat snel besluiten kan nemen en wendbaar is in zijn activiteiten. Formeer dat team rondom de CEO. Daarnaast de CFO, een commissaris, iemand van de communicatieafdeling en het hoofd juridische zaken. Die vijf moeten het doen. Zeker de bedrijfsjuristen moeten goed zijn aangesloten, al helemaal als je crisis deels in het buitenland plaatsvindt. “Het procesrisico in Amerika valt niet te onderschatten. Daar hebben we in Europa maar weinig weet van.” Waak er ook voor dat de externe advocaten de boel niet overnemen en houd ze uit de buurt van de commissarissen als het crisisteam er niet bij is.
Onderzoek. Laat intern onderzoek verrichten door een advocaat. Die hoeft niet alle gegevens met de autoriteiten te delen. Maak van tevoren duidelijk wie het hele rapport te zien krijgen en wie alleen de conclusies. Slachtoffer geen eigen mensen, want er moet vertrouwen blijven bestaan in het management. Als de overheid ook onderzoek gaat doen dan kan het lang gaan duren. Ondertussen moet het bedrijf wel gewoon door kunnen, dus regel je license to operate met de toezichthouder. En verander je bedrijf niet van naam. In de pers wordt je dan tot in lengte van dagen toch met de oude naam geconfronteerd en daarmee komt het vertrouwen niet echt terug.
Denk na. Tijdens een crisis moet je rationeel blijven, het probleem beheersbaar zien te krijgen. Psychologie is dan heel belangrijk. Hoe zitten je mensen in het bedrijf in elkaar, hoe zitten de teams in elkaar; is er vertrouwen, loyaliteit? Je moet blijven nadenken, dat is misschien wel het moeilijkste wat er is. Iedereen wil altijd direct in de actiestand, want dan denk je dat je iets nuttigs aan het doen bent. Maar vaak is dat helemaal niet waar. Als je nadenkt, kun je ook besluiten om dingen juist níet te doen. Of op een ander moment. Nadenken is ook timen. En tijd nemen, want voorlopig ben je er toch nog niet vanaf.

Leef na of leg uit

Naar aanleiding van diverse fraudezaken is in Nederland de code Tabaksblat opgesteld voor beursgenoteerde bedrijven omtrent hun corporate governance. Daar zitten regels in die de kans op fraude moeten verkleinen. Voor deze code geldt ‘leef na of leg uit’.

In meerdere sectoren worden inmiddels de regels steeds strakker getrokken, zoals de witwasregels bij banken. Dat er hierdoor meer fraudezaken aan het licht zullen komen is onvermijdelijk. Wie regels zaait, zal overtredingen oogsten. Maar als je systemen niet wilt laten ontsporen zul je ze moeten reguleren, om excessen te voorkomen. Niets doen is geen optie.

Hierdoor ontstaat een interessante paradox. Door het aantrekken van regels om fraude en een onnodige crisis te voorkomen is de kans juist groter geworden dat die crises zich daadwerkelijk gaan voordoen. Met wel als mogelijk voordeel dat de fraude of non-compliancy eerder wordt ontdekt en de schade zodoende beter beheersbaar blijft.

Dat een crisis onnodig is, maakt het dus niet persé onmogelijk. In die zin is het ook gewoon een crisis als alle andere: één van de dreigingen voor je strategische doelen of zelfs levensvatbaarheid van je organisatie. Als het goed is heb je dat door een goede corporate governance al in de gaten voor de crisis zich ontrolt en kan er geen sprake zijn van een Black Swan.

Of zoals Taleb het zei: don’t be the turkey. En anders kun je altijd nog je boot verkopen.

Over fraude en onnodige crises schreef ik eerder al dit blog over de sjoemelsoftware van VW. Ook gerelateerd hieraan is het verhaal over het vulnerable system syndrom, verraad en vergiftiging en Insider risk, door slordigheid crisis.

Shutdown. Een Boekrecensie

20 november 2022 / Ed / Geen reacties

Shutdown is het derde en laatste blog over het boek van Adam Tooze. De essentie van dit stuk is een aanscherping van het begrip polycrisis. Daarin mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel, zo besefte ik opeens. Dus niet alleen wat er al mis gaat zit in een polycrisis, ook dat wat nog mis zou kunnen gaan klit zich eraan vast. We moeten derhalve streven naar antifragiliteit. Dat inzicht maakte Shutdown voor mij een leerzaam en waardevol boek.

Adam Tooze is de directeur van het Europa Instituut van de Columbia Universiteit in New York. Zijn publicaties begeven zich op het kruispunt van economie en geschiedenis en dan vooral over alles wat er daar mis kan gaan. Zo schreef hij onder andere boeken over de economie van de nazi’s, de Eerste Wereldoorlog en de Financiële Crisis van 2008. Met dat laatste boek, Crashed, verwierf hij ook grote faam buiten universitaire kringen.

Sindsdien staat hij in het rijtje ‘Intellectueel van Alles’ tussen kanonnen als Yuval Harari, Nial Ferguson en Jared Diamond. Voorwaar illuster gezelschap om in te verkeren. Zijn nieuwste boek heet ‘Shutdown’ en is uit 2021. Het gaat over corona en de wereldwijde pandemie annex crisis tot en met 2020.

Journalistiek

“Dit boek was niet gepland”, schrijft hij als beginzin in het voorwoord. Dat zou ook wel heel raar zijn geweest als het anders was, met zo’n pandemie, maar Tooze bedoelt dat hij toevallig met sabbatical was toen corona losbarstte en daardoor veel tijd beschikbaar had om onderzoek te doen en Shutdown te schrijven.

Dat levert een interessant boek op, met desondanks een wat dubbel karakter. Het riekt namelijk meer naar onderzoeksjournalistiek met een tussenoordeel, dan naar een doorwrochte historische analyse van het verloop van de pandemie. Er is na 2020 nog veel gebeurd dat op dat moment kennelijk moeilijk te voorspellen was.

Shutdown. Een Boekrecensie — Corona was een Gray Rhino met een Black Swan op z’n rug. Impressie van DALL-E

Dat toont zich onder andere in het feit dat Tooze zich enthousiast uitspreekt over de kordate Chinese aanpak van corona, waarvan nu een jaar later blijkt dat die toch niet zo succesvol is als de in zijn ogen aarzelende aanpak van het Westen. Maar wie weet komt zo’n grondige analyse er nog, nu het erop lijkt dat de pandemie ten einde loopt.

Ondertussen valt er van dit boek meer dan genoeg te leren. Dat begint al met de inleiding over polycrisis, waarover ik separaat dit blog schreef.

Polycrisis

Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.
uit een verkenning van polycrisis

De essentie van polycrisis is dat je wordt gedwongen na te denken over het geheel, in plaats van alleen maar de afzonderlijke delen te beschouwen. Dat lijkt logisch als je er van een afstandje naar kijkt, maar ik kan je verzekeren dat het anders is als je er middenin zit. Polycrisis geeft je een gereedschap om op een andere manier je situatie te beoordelen en je situational awareness te vergroten op een moment dat je er nog wat mee kan: het nu.

Ook het eerste hoofdstuk over georganiseerde onverantwoordelijkheid was mij voor zo’n eyeopener dat ik er een apart blog over schreef. Grappig genoeg vatte ik de belangrijkste boodschap uit dat verhaal pas nadat ik het blog al op de site had gezet. En die boodschap is dat de verschillende inschattingen over manufactured risks zich al openbaren voor de schade zich heeft gemanifesteerd om zich daarna te mengen in lopende crises en mogelijk verworden tot polycrisis.

Oftewel, omdat crisis een verhaal is, een sociaal construct over een (veronderstelde) misstand, interfereert het ook met risicoperceptie.

Risico’s

Een polycrisis is dus niet alleen een samenstel van daadwerkelijke crises alleen, maar ook van gepercipieerde manufactured risks uit het verleden, heden en toekomst. Dat geeft een crisis ook een kanscomponent op een hypothetische schade die er weliswaar nog niet is, maar al wel wordt meegewogen en het oplossen van de reeds bestaande crises bemoeilijkt.

Nog weer anders gezegd en zo had ik er nog niet eerder naar gekeken: in een polycrisis mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel.

Zonder dat iedereen dat overigens als zodanig ervaart. Eén kritiek incident kan het polycrisis kruitvat vervolgens tot ontbranding brengen, waarbij dat incident soms geruime tijd het zich op het geheel ontneemt. ‘Omtzigt functie elders’ was bijvoorbeeld de klap die de polycrisis van Rutte aan het licht bracht.

Het bestrijden van crises is een nietsontziende en chaotische bezigheid die wordt gedreven door de urgentie van de actualiteit. Ze raakt verstrikt in een web van belangen en moet onderweg haar eigen instrumenten uitvinden. Maar ze wordt ook gestuurd door herinneringen aan crisisbestrijding in het verleden. Of dat nu in de vorm van boeken, artikelen of volksverhalen gebeurt, de eigentijdse geschiedenis maakt onderdeel uit van dat leerproces. De geschiedschrijving is een onverbrekelijk onderdeel van de historische ontwikkelingen zelf.
adam tooze

Gray Rhino

Vanaf hoofdstuk twee stort Shutdown zich verder op de economische effecten van de pandemie. Dat levert soms taaie economische analyses op waar ik hier niet al te veel aandacht aan zal besteden. Een paar observaties wil ik hier toch wel even noemen omdat die een grotere impact hebben dan slechts de economie.

Wat opviel was dat de pandemie in eerste instantie onderschat is door het Westen. Er is laat ingegrepen en daarna is continu achter de feiten aan gelopen. Zeker in Nederland, voeg ik daar aan toe. Sowieso is er in ons land sprake van regeren als vooruitschuiven in plaats van vooruitzien.
Tooze benoemt hier expliciet het fenomeen van de grijze neushoorn (Gray Rhino): een risico waarvan het bestaan zo algemeen aanvaard is dat het wordt onderschat. Dat leidt tot ontkenning als risicomanagement strategie. En naderhand is er dan het-met-de-kennis-van-nu syndroom.
Als aanvulling hier op: corona was zelf misschien een Gray Rhino, maar de reactie van mensen en overheden was eerder een Black Swan. Wat de impact gaat zijn van de tweespalt die is ontstaan tussen virusontkenners en virusbekenners op de samenleving is nog niet te overzien en pas achteraf uitlegbaar. In een grondige historische studie.
Toen het echt spannend werd trokken de VS en de VK hun eigen plan en lieten de EU vallen. Dat is een niet te missen signaal voor Europa, zeker in het licht van de huidige oorlogssituatie. Uiteindelijk zullen we het zelf moeten zien te rooien en dat lukt alleen als iedereen beseft dat de wereld echt is veranderd. We moeten alles veranderen als we willen dat alles hetzelfde blijft, zei de Tijgerkat hier al over aan het eind van de negentiende eeuw. En daar zijn we nu weer; of is het nog?

Uitdaging

Samenvattend kan ik stellen dat Tooze zich uitermate verbaasd heeft over de genomen maatregelen. Niemand weet hoe effectief die zijn en toch gingen de lockdowns maar door, inclusief financiële compensatie. Met gevoel voor understatement schrijft Tooze dat de Europese politiek in ieder geval nieuwe manieren van falen heeft ontdekt.

Gray Rhino met corona in bed. Tekening van DALL-E

“We deden het zo omdat we het konden betalen”, verzucht Tooze, “maar dat kunnen we niet al te vaak op die manier oplossen.” Hij concludeert dan ook dat er grondige, andersoortige oplossingen noodzakelijk zijn. Volgens hem zijn we terecht gekomen in wat Ulrich Beck de tweede moderniteit noemde, een wereld die in zijn geheel door onze eigen activiteiten wordt aangetast.

De uitdaging voor de toekomst waarmee we in 2020 zijn geconfronteerd lijkt duidelijk. We vinden ofwel manieren om de miljarden die in R&D en toekomstgerichte technologieën worden geïnvesteerd, om te toveren in biljoenen, we gaan serieus nadenken over de opbouw van duurzamer economieën en samenlevingen en rusten onszelf uit met de permanente capaciteit om te reageren op onvoorspelbare crises die zich razendsnel ontvouwen ofwel we zullen worden overweldigd door een natuurlijke omgeving die terugslaat.
adam tooze

Antifragiel

We moeten, kortom, antifragiel worden. Ook al gebruikt Tooze dat woord zelf niet, iets anders kun je er moeilijk van maken. Laat het paradigma maar eens lekker shiften.

Shutdown is een boek uit de categorie eyeopeners. Die moet je er overigens wel zelf uithalen want in dit boek komt er niet veel vanzelf. Dat wordt mede veroorzaakt door de wollige vertaling en de omvang; exclusief notenapparaat tikt Shutdown bijna 400 pagina’s aan. Dat vereist een actieve opstelling van de lezer, maar dan is er ook veel te leren. Niet voor niks weidde ik er drie blogs aan.

Voor iedereen die zich breder wil oriënteren in crisis- en risicomanagement in relatie tot globale politieke ontwikkelingen is dit boek een aanrader. Zie het dan als een project en bewandel ook zijpaden via de bijna 40 pagina’s aan noten. In dat geval is er veel te halen. De rest kan denk ik prima uit de voeten met de drie blogs die ik er over schreef en een ander nuttig boek lezen.

Dit is het derde en laatste blog over het boek Shutdown. Eerder schreef ik al Een verkenning van Polycrisis en Crisis door georganiseerde onverantwoordelijkheid.

Crisis door georganiseerde onverantwoordelijkheid

12 november 2022 / Ed / 1 reactie

Georganiseerde onverantwoordelijkheid is een fenomeen waarbij het directe causaal verband tussen de veroorzakers van risico’s en de gedupeerden is verbroken door een fijnmazig netwerk van instanties en regels. Niemand blijkt verantwoordelijk, de vervuiler betaalt niets. Het is de opmaat naar crisis omdat georganiseerde onverantwoordelijkheid het vertrouwen in het gezag ondermijnt.

In gevarenkwesties is niemand een expert – vooral de experts niet
ulrich beck

De rechtbank van Den Haag oordeelde in september 2022 dat omwonenden van megastallen recht hebben op een schadevergoeding, omdat de overheid hen onvoldoende beschermt tegen extreme stankoverlast. Weliswaar hadden de stallen een valide vergunning, maar de voorwaarden van de vergunning overtreden de rechten van de mens, zo oordeelde de rechter.

Dat komt onder andere omdat de geurbelastingnorm uitgaat van een gemiddelde, niet van een piek. Kleine kuikens stinken niet heel erg, maar de kippen aan het eind van hun levenscyclus wel. Daardoor komt de uitstoot ver uit boven wat normaliter toe wordt gestaan.

Bovendien overlappen de geurcontouren van de stallen elkaar en versterken daarmee de stank. Die stapeleffecten worden in de wet niet genoemd. Iets soortgelijks geldt voor industriegebieden, waar elke installatie op zichzelf voldoet aan de risiconormering, maar waar alle risico’s bij elkaar opgeteld niet als ‘stapelrisico’ genormeerd worden. Ook dat zou je kunnen zien als een opteleffect dat het actuele risico vele malen groter maakt dan het papier suggereert.

Volgens DALL-E is dit een gekke koe (met BSE) op de gracht in Amsterdam, Rembrandt stijl.

Dit zijn niet de enige voorbeelden van grote risico’s met onbedoelde effecten. In de afgelopen jaren was er een BSE-crisis, Q koorts en vogelgriep. We hadden SARS, MERS en Mexicaanse griep. Nick Leeson sloopte eerst de Baringsbank en daarna sloopten de banken zichzelf met ondoorzichtige hypotheekconstructies. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Manufactured Risks

Wat al deze risicogroepen gemeen hebben is dat ze veroorzaakt worden door een alsmaar groeiend industrieel complex dat zo ingewikkeld en groot wordt dat eigenlijk niemand het meer goed kan bevatten. Toezicht schiet bij voorbaat tekort, niet alleen in volume maar ook in deskundigheid.

Het zijn manufactured risks, schreef de Britse socioloog Anthony Giddens daarover in zijn artikel ‘Risk and Responsibility.’ Gemaakte risico’s dus, door activiteiten van mensen.

Manufactured risk is risk created by the very progression of human development, especially by the progression of science and technology. Manufactured risk refers to new risk environments for which history provides us with very little previous experience. We often don’t really know what the risks are, let alone how to calculate them accurately in terms of probability tables
anthony giddens

Ook Taleb mengde zich al eens in de discussie over gemaakte risico’s. Zijn belangrijkste stelling is dat je (nog) onbegrepen risico’s niet in het wild los zou moeten laten. Volgens hem is kernenergie geen probleem, want daarvan weten we precies wat het doet en hoe we het moeten beheersen.

Anders is het gesteld met DNA recombinatie- en nanotechnologie. De effecten daarvan zijn nog zo onvoorspelbaar dat je ze eigenlijk alleen in gecontroleerde omgevingen kan onderzoeken, betoogt Taleb. Alleen volgen veel experts zijn redenering niet en rekenen ze bijzonder kleine kansen toe aan extreme effecten. Wie heeft er dan gelijk? (Ik denk Taleb)

Ulrich Beck ziet dit soort discussies over ‘gemaakte risico’s’ als de basis van wat hij risicomaatschappij noemt. Kenmerkend daarvoor is dat conflicten uitbreken over de definitie van risico’s, omdat diegene die bepaalt wat het risico is, ook bepaalt welke interventies er nodig zijn, waar de verantwoordelijkheid ligt en wie ervoor aansprakelijk gehouden kan worden.

Nanodeeltjes op reis door de natuur over onbekend pad. Volgens DALL-E

En dat is precies waar het om draait bij manufactured risks: wie is verantwoordelijk voor de (onbedoelde) effecten ervan? Oftewel, wie is verantwoordelijk voor de stank van de vergunde megastallen? Wie moet de PFAS opruimen? Is Shell verantwoordelijk voor de CO2 uitstoot, of de automobilist? De autofabrikant? De wetgever?

Georganiseerde Onverantwoordelijkheid

Deze onduidelijkheid is wat georganiseerde onverantwoordelijkheid wordt genoemd: een loskoppeling van de directe relatie tussen de veroorzaker van een risico en de gedupeerde(n). Wie betaalt de compensatie van alle mensen die Long Covid hebben gekregen? Van de mensen met Q koorts? Van het klimaat?

Tooze schrijft in Shutdown dat het eigenlijk vreemd is dat we op Corona keihard, bijna militair, gereageerd hebben, met alle schade van dien, maar dat de bronnen van het risico ongemoeid zijn gelaten.

We kunnen ons maar al te goed een wereldwijde uitbraak van een ebola-achtige ziekte voorstellen, of van een extreem besmettelijk influenzavirus met de morbiditeit van de Spaanse griep. Toch is men niet bereid fundamentele veranderingen in onze voedselketens of transportsystemen door te voeren
adam tooze

Ook dat is georganiseerde onverantwoordelijkheid; niet ingrijpen waar dat wel logisch lijkt.

Volgens Tooze leidt georganiseerde onverantwoordelijkheid daarom tot overbodige sociaaleconomische schade, maar ondermijnt het daarnaast ook het gezag van de zittende machthebbers.

Het veroorzaakt politieke crises, gedoe met experts over de schade van manufactured risks en maatschappelijk onbegrip over de besluiteloosheid rondom grote dossiers als klimaat, gaswinning in Groningen en toeslagenaffaire.

Georganiseerde onverantwoordelijkheid leidt tot polycrisis, impliceert Tooze in hoofdstuk 1 van Shutdown. Maar lang voor hem hadden Beck en Giddens dat al voorspeld. Alleen is er toen niet zo goed geluisterd. Zou dat nu anders gaan?

Dit is het tweede blog in een serie over het boek ‘Shutdown’ van Adam Tooze. De eerste ging over polycrisis. Georganiseerde onverantwoordelijkheid raakt bovendien aan diverse andere blogs op deze site. Bijvoorbeeld die over organized blindness, fundamental risk en kan de overheid crises aan?

Antifragiel. Een soort van boekrecensie

9 juli 2022 / Ed / 2 reacties

Antifragiel is het derde deel in de Incertoreeks van Nicholas Taleb. En het dikste. Het is weer zo’n typisch Taleb boek, met veel voorbeelden uit zijn eigen praktijk, scheldpartijen, dweperijtjes en onverwachte invalshoeken. Van Taleb weet ik inmiddels dit: haal eruit wat je kan gebruiken en laat de rest voor wat het is. Dus schreef ik een antifragiel blog, dat tegelijkertijd dient als boekrecensie.

Kan je eigenlijk wel een antifragiel blog schrijven? Hoe ziet dat eruit? Als een serie losse paragrafen die samen een verhaal vertellen? Als een ontdekkingstocht van wat je altijd al deed of hebt gedaan, maar niet wist dat het antifragiel was? Rijp en groen, van de hak op de tak?

Ja, dat allemaal tegelijk.

Althans, ik heb dat gewoon zo gedaan. Antifragiele fragmenten zijn het, waarnemingen, associaties. Omdat antifragiliteit geen theorie is noch een eigenschap, maar een capabiliteit in een context, kun je er nauwelijks een algemeen geldend verhaal over opschrijven. Antifragiel is anders bij disrupties dan bij emergencies, en weer anders bij dreiging dan bij crises.

Absolute antifragiliteit bestaat dan ook niet. Uiteindelijk kun je alles verzuipen of verbranden, ook als het antifragiel is. Het is geen tovenarij, geen geheime oneindige bron van energie. Maak er dus geen mystieke gebeurtenis van. Maar denk er wel eens goed over na, wat antifragiel wel is, want alleen dat al maakt je minder fragiel.

Daar gaat ie. Vergeet niet dat dit gaat over omgaan met onzekerheid. Niet of één plus één twee is.

Rizoom

En, verrassing, we beginnen met Gilles Deleuze en zijn rizoom. Omdat hij het daarmee ook over antifragiliteit had. In andere termen, dat wel. Wie wel eens iets met een wortelstok in zijn tuin heeft gehad weet wat ik bedoel. Dat krijg je er eigenlijk niet meer uit op een normale manier.

Volgens Deleuze bestaat er geen logische seriële werkelijkheid met causale verbanden. Dat is wat we er van proberen te maken. De werkelijkheid bestaat uit rizomen, netwerken die zichzelf vormen uit heterogene componenten. Zonder centrale sturing. Ik citeer nu even mezelf:

“Met heterogene componenten bedoel ik dat het om eigenlijk alles kan gaan: dingen, mensen, dieren, natuur, muziek, waarden, zingeving, brandweer, noem maar op. Het karakteristieke van een rizoom is dat het geen begin en geen einde kent. Eerder is het een geheel van koppelingen en verbindingen in een soort van structuur, zonder een centralistische aansturing. Het is een becoming, iets dat wordt.”

Deleuze schreef een boek, Mille Plateaux, dat als een rizoom geschreven is. Je moet er op elke plek, elke bladzijde in kunnen beginnen en dan toch nog het geheel kunnen zien, kunnen begrijpen. Zei hij. Ik heb geprobeerd zulks met dit blog te doen. Als dat net zo goed gelukt is als met Mille Plateaux, kun je het voor elke zekerheid toch maar beter gewoon van boven naar beneden lezen.

A rhizome may be broken, shattered at a given spot, but it will start up again on one of its old lines or on new lines
gilles deleuze

Rizomen zijn antifragiel.

Triade

Antifragiel is het tegenovergestelde van fragiel. Robuust zit er tussen in. Dat is de Triade van Taleb. Voor hem is dat een belangrijk uitgangspunt, schrijft hij, om verder weinig aandacht aan robuust te besteden. Robuust is een parkeerplaats tussen fragiel en antifragiel in. Soms komt ie van pas, maar je gaat niet op reis om te parkeren.

Antifragiel heeft baat bij wanorde en volatiliteit. Het wordt er sterker van. What doesn’t kill me, makes me stronger.

Of zoals de boeddhisten het zeggen: wat interessant dat ik dat (vul hier je onheil dan wel tegenslag maar in) mag meemaken. Wat hier achter zit is dat je het leven ziet als een middel om je persoonlijkheid te onderzoeken en te testen. Van alleen maar meewind leer je niets. Het is de tegenwind, en dan met name het overwinnen ervan, wat je verder brengt. Dat is wat win win betekent: ook als je verliest win je. Misschien niet deze keer, maar wel een volgende, of de daarop volgende.

It ain’t over untill it’s over, zei Yogi Berra.

Asymmetrie

Asymmetrie is dat je meer te verliezen hebt dan te winnen, schrijft Taleb. Hoe meer je te verliezen hebt, hoe groter de asymmetrie en hoe fragieler het is. Zijn oplossing: onthecht en streef niet naar winst of rijkdom (dematerialize). Kortom, als je geen waarde hecht aan verlies kan je ook niet verliezen. Dat is de stoïcijnse oplossing van Seneca.

In die zin streefden stoïcijnen al naar antifragiliteit zonder dat ze die term ooit gekend hebben. Het gaat niet om wat je meemaakt, maar om wat je er mee doet. Maak je sterk voor wat je kan beïnvloeden, en accepteer waar je geen invloed op hebt.

Accepteren is hier hard werken; het is niet lijdzaam ondergaan, maar actief jezelf vragen stellen over je eigen ego, je lange tenen, je korte lont, je ervaren onrecht, het niet eerlijk gevoel, kortom hoe ziet jouw Calimero eruit onder al je leed? (Ja, je moet jezelf af en toe streng toespreken, vooral als je jezelf heel zielig vind).

Er zijn ook stoïcijnen die zeggen dat tegenslag niet je karakter versterkt, maar juist onthult. Er zijn er ook die zeggen dat het één de ander niet uitsluit. Zo eentje ben ik er. Twee wallen zijn er om van te eten.

Weerstand

Feitelijk gaat het om weerstand opbouwen tegen stressoren en gebeurtenissen. Zoals trainen je spieren sterker maakt, is blootstelling aan het echie noodzakelijk om sterker te worden. Onvoorspelbaarheid speelt daarbij een grote rol. Je wordt niet beter door steeds hetzelfde te doen. Juist de afwijking, het onvoorspelbare, de piekbelasting maakt het systeem beter. The obstacle is the way.

Precies daarom vond ik het convenant van brandweer Schiphol met de VRK zo belangrijk, de publiek private samenwerking. Het doel voor mij was nooit efficiëntie of kostenreductie of economisch voordeel. Er was maar één doel en dat was dat het systeem luchthavenbrandweer getest moest worden, in de praktijk met onvoorspelbare uitrukken; het moest antifragiel worden, om de Black Swans te weerstaan die in de complexe luchthavenomgeving te verwachten zijn.

Doch tegelijkertijd ook niet voorspelbaar zijn; daarom creëer je redundantie, weerstand, flexibiliteit en recovery in een systeem. Je probeert antifragiel te zijn. Altijd een optie te hebben. Of zoals Taleb het zegt: het is veel makkelijker om vast te stellen of iets fragiel is, dan om een schadelijke gebeurtenis te voorspellen. Manage niet de kans, maar het effect en de daarbij horende respons.

Ballen

Belangrijk is daarbij het ‘ballen in de lucht’ principe: wees als de jongleur die tien ballen in de lucht houdt. Creëer een eigen visie, een koers, een richting. Bedenk wat je nodig hebt om die koers te varen en ga varen. Kijk goed om je heen waar de energie zit en pak de mogelijkheden die voorbij komen om te scoren. Volg de strategie van de toevallige kans.

Elke bal die je in de lucht houdt om ooit te kunnen scoren is een verbetering, een fundament van je bouwwerk. Elke bal is een optie, een keuze die mag, maar nooit moet. Dat is wat het een optie maakt en dat is ook waarom je je opties moet spreiden. Anders heb je nog steeds geen keus.

Option awareness is de pendant van situation awareness.

Als er punten zijn gemaakt en ballen zijn gegooid, vul dan de voorraad in de lucht gelijk weer aan met nieuwe ballen. Voor de volgende stappen, die ongetwijfeld gaan komen ook al weet je nooit wanneer en hoe laat. Vertrouw op het toeval om te groeien, maar zorg wel dat je je plannen op orde hebt.

En nee, plan is geen dik pak papier met veel tekst en tabellen. Het zijn ideeën, mogelijkheden, doelen.

We hebben de verkeerde fout gemaakt
yogi berra

Complexiteit

De kracht van swarming bestaat uit de opbouw van een geheel uit zelfstandige delen. Elk deel is in meer of mindere mate fragiel, maar dat maakt het geheel antifragiel. De schade van de één, is de winst van de ander en de versterking van het totaal. Wees dus niet die ene; maar wees wel samen. Ook dat is antifragiliteit.

Complexiteit maakt het onmogelijk om één basisoorzaak van falen aan te wijzen. Die is er niet. Het is de status, de toestand van het systeem als geheel wat meer of minder fragiel is. Omdat het niet alleen om de dingen zelf gaat, maar ook om de interactie tussen de delen. Hun verbinding en hun betekenis in de grotere context.

(Kunstmatige) Stabiliteit wiegt in slaap, maakt een systeem voorspelbaar. Maar elke afwijking leidt tot verwarring. Toeval, variatie en afwijkingen zijn dus van belang om een systeem in vorm te houden. Afwijkingen horen dus standaard te zijn.

Red Teaming

Antifragiliteit gaat nooit over kansen, maar over kwetsbaarheid en schade. Wat kan je hebben? En vergeet niet dat Black Swans gaan over wat je niet weet. Als je niet bewust bent van wat je niet weet, ben je nooit antifragiel. Vul je gereedschapskist dus aan met niet-weten. Organiseer red teaming, laat externen je kwetsbaarheden zoeken. Doe eens een risicoanalyse over wat je niet weet, in plaats van wat je wel weet.

Vakbekwaamheid kan niet door een ploeg met zijn eigen brandmeester alleen op orde worden gehouden. Ook niet door een teamleider met zijn team. Daar ontbreekt namelijk de onvoorspelbaarheid voor, het prikken in de comfortzone van de verwachting. Want die brandmeester of die teamleider kan zichzelf niet verrassen. Zie ook de blogs over het OK Plateau en de zone van de naaste ontwikkeling. Investeer dus in instructeurs, als een vorm van Red Teaming.

Je kan jezelf wel steeds verbeteren. De vraag is alleen wat verbeteren is. Waar ligt dan je norm? Wanneer ben je succesvol? Is verbeteren jezelf prepareren om sterker mee te kunnen in de ratrace? Of is verbeteren dat je in staat bent je eigen grenzen te kennen en weet welke je wilt verleggen omdat jij het belangrijk vind, niet omdat de maatschappij het belangrijk vindt. Tenzij die twee elkaar overlappen, dat kan natuurlijk ook. Maar dan is het wel jouw grens geworden.

Primum non nocere – do no harm. Dat is een mooi uitgangspunt en maatstaf in alles wat je doet.

Geen tegenslag en niet lijden is een rem op je ontwikkeling. Elk verlies is dus ook winst. En tegelijk de valkuil: “kijk mij eens een hoop hebben meegemaakt, wie maakt me wat.” Alsof je daarna niets meer hoeft te doen.

Hard werken is ook hard rusten. Dat is wat Taleb de halterstrategie noemt. Acteer tussen extremen, maar vermijd het midden. Antifragiel is dus niet dat je structureel onoverwinnelijk bent. Je hoeft niet de hele dag aan te staan. Maar je moet er wel zijn als het nodig is. Anders ben je fragiel.

Veerkracht

Mag je antifragiel veerkracht noemen? Van mij wel. Zeker in de praktijk merk je echt het verschil niet tussen een veerkrachtige organisatie en een antifragiele organisatie. Er hangt geen bord boven de deur met antifragiel of veerkracht, noch gaat er een lampje branden.

Dat gezegd hebbende. Ik gebruik de definitie van Sidney Dekker voor veerkracht. Die bestaat uit drie elementen (in mijn woorden, zoals ik het gebruik)

Ken de grenzen van je bedrijfsvoering (of van jezelf, of van iemand anders, enzovoorts)
Weet wanneer je over die grenzen heen gaat
Weet hoe je weer terug moet sturen
Ook bij tegenslag en in moeilijke omstandigheden (dat is wel de vierde, maar geen element; het is de context van de elementen)

Vooral die laatste is belangrijk. Veerkracht gaat over tegenwind, niet over meewind. Je hebt ook nog zijwind. Daar kun je vast zelf wel iets bij bedenken.

Wat is antifragiliteit dan meer dan veerkracht? Dat je de grenzen verlegt. Door ze te testen en uit te dagen worden grenzen ruimer, sterker, flexibeler. En dat doe je door oefenen en evalueren. Omdat antifragiliteit in deze opvatting een capabiliteit is en dus geen eigenschap. Het is een vaardigheid die opgebouwd, onderhouden en verbeterd moet worden (je hebt het niet gratis meegekregen, je moet er wel wat voor doen).

En dat je meer opties hebt om te sturen, dat ook. Sturen zonder opties is fragiel. Eén keus is geen keus. Antifragiliteit is opties hebben.

Je kan antifragiliteit verliezen. Dan wordt je fragiel, niet robuust. Het continuüm beweegt zich tussen fragiel en antifragiel. Het is dus ook geen dichotomie. Je kan best een beetje fragiel zijn en verder heel erg antifragiel. Is dat een achilleshiel? Een boemerang? Een bananenschil? Ik reken het allemaal goed.

Als jij niet verandert, maar je context wel, kun je ook je antifragiliteit verliezen. Aanpassingsvermogen is dus essentieel. Survival of the fittest is antifragiliteit.

Non-interventie

Er zijn mensen die vinden dat ik soms lang doe over een besluit. Tot op het besluiteloze af. Is het twijfel? Nee, het is eerder de vraag wat het de situatie verbetert als je een besluit neemt als het niet nodig is. Je kan dingen ook laten gaan, omdat veel zaken zichzelf wijzen. Don’t push the river. Het uitstellen van besluiten kan er toe leiden dat je van gedachten kan veranderen en dus niets terug hoeft te draaien waar je anders spijt van zou hebben gekregen.

Festina Lente – Haast u langzaam

Taleb schrijft dat weinig mensen snappen dat dralen een natuurlijk verdedigingsmechanisme is. “Laat dingen op hun beloop, laat ze hun antifragiliteit benutten.” Alles beter dan besluiten nemen die de fragiliteit alleen maar groter maken. Iatrogenese noemt Taleb dat. Ik noem het Zwarte Eenden en ‘Het-met-de-kennis-van-nu-syndroom’.

Er zijn ook besluiten die je direct moet nemen. Antifragiel is dat je weet wanneer je haast moet maken en wanneer niet. Wat je daarvoor nodig hebt is situational awareness. Situational Awareness (SA) is key. Als je geen SA hebt ben je fragiel. Als je niet weet dat je geen SA hebt ben je nog fragieler.

Wat is de overtreffende trap van fragiel? Misschien is de Triade wel van megafragiel via fragiel tot antifragiel.

Flaneren

Flaneren gebruik je bij het omgaan met onzekerheid. Zoals alles in dit blog eigenlijk. Maar misschien was je dat hier al weer vergeten, het is zo’n lang blog. Te groot en te lang is ook fragiel. Wat dat betreft is die dikke pil van Taleb vooral in de titel antifragiel: mijn versie kent 520 pagina’s, die ik afwisselend diep en scannend gelezen heb. Ik ben door het boek geflaneerd.

Wat door Taleb flaneren wordt genoemd is bij mij wanderen, wanderlust. Wanderlust is wandelen / ontdekken / dwalen op een onvoorziene of doelloze manier met een volledige openheid voor het onbekende. Bij elke stap besluit je wat de volgende zal zijn.

Bij wanderen vind je door niet te zoeken. Serendipiteit heet dat en het is antifragiel omdat het opties biedt, opties in een bereik die je niet had getroffen als je had gezocht. Zoeken leidt tot tunnelvisie. Daarom zijn vragen belangrijker dan antwoorden, omdat vragen het aantal opties vergroot en antwoorden het aantal opties verkleint.

Leer je aan om gebruik te maken van de toevallige kans, dat wat voor handen is. Wees als McGyver, of het A-Team. Al lagen daar al die spulletjes natuurlijk niet per ongeluk. Maar je snapt het idee.

Lessen

Wat zijn de belangrijkste lessen van twee maanden Taleb lezen, drie boeken met 1300 pagina’s? Ik noem er drie. Toeval, het hadden er ook twee of vier kunnen zijn. Of tien.

Black Swans ontstaan door wat je niet weet. Dat is je grootste kwetsbaarheid en je bent nog kwetsbaarder dan je denkt als je niet weet hoe kwetsbaar je bent. Ik zeg: fundamental surprise. Regulier risicomanagement gaat je daar maar deels bij helpen omdat de focus daar ligt op wat je wel weet.
Je bent kwetsbaar in een context. Als je antifragiel bent en je omgeving verandert ben je zomaar opeens fragiel. Dat geldt dan met name voor crises en dreiging. Als ze eenmaal beginnen met slopen ben je te laat. Dat een negatieve spiraal niet voor niks zo heet ontdek je vanzelf als je er eenmaal in zit. Maar hoe kom je er dan weer uit?
Als de boel in de fik staat moet je rennen. Dat is een zekerheid. Als de boel niet in de fik staat, moet je dan ook rennen? Dat is een onzekerheid. Ik hield altijd al van slenteren, wanderen, verwonderen, het eens van de andere kant bekijken. Dat is wat Taleb flaneren noemt en hij heeft gelijk dat er veel mensen zijn die dat niet begrijpen met hun FOMO. Des te lastiger is het dan om je vast te blijven houden aan je eigen slentergedrag, maar ook des te belangrijker. Dus: Flaneer!

Vale!

Dit is de derde bespreking over de Incertoreeks. Taleb’s Toeval was de eerste. Black Swan was de tweede. Andere blogs over Taleb’s gedachtengoed zijn het Antiboek van Yevgeni Krasnova, de Antibibliotheek, De strategie van de Hydra en Vulkaanuitbarstingen.

Geelwassen

18 juni 2022 / Ed / Geen reacties

Geelwassen is de concrete handeling om rode risico’s te verzachten, geel te wassen dus. Daardoor drijft een systeem langzaam richting onveiligheid en wordt het fragiel, zonder dat het wordt opgemerkt. En creëer je je eigen fundamental surprise.

Kan je het je nog herinneren, de eerste keer dat iemand je uitlegde dat er een formule bestond voor risico? Risico is kans maal effect. Walter schreef het op het bord, het was in een klein zaaltje ergens in Utrecht. R = K x E stond er en opeens ging het licht aan. Dat was nog eens een handig instrument.

Toch riep het wel allemaal vragen bij mij op over validiteit. Hoe ken je een getal toe aan een kans of een effect? Is kans dan gebaseerd op frequentie of op waarschijnlijkheid? Frequentie kun je uitrekenen, maar waarschijnlijkheid, was dat niet gewoon een gok? Weliswaar gebaseerd op expert judgement, maar hoe weet ik wat een expert is? Hoe bepaal je de kans van datgene wat je niet weet?

Het ene risicogetal is dus nog zomaar het andere niet, zoveel werd mij wel duidelijk. Maar ach, met het relative ranking model kreeg je een rijtje waar in ieder geval het grootste risico bovenaan stond. Daar kon je al best mee uit de voeten. En een mogelijk validiteitsprobleem gold voor alle risico’s in het rijtje hetzelfde, dus echt heel veel kwaad kon het ook weer niet.

Aan de slag! Veilig maken die hap.

Dit was allemaal eind jaren negentig. Soms denk ik er nog wel eens aan terug, hoe veel makkelijker het toen was om een risicoanalyse op te stellen en daarna gewoon aan de slag te gaan. Want inmiddels is er van alles aan die simpele formule toegevoegd. Er kwamen risicomatrices, waarop de risico’s gescoord moesten worden. Dat wekte de indruk dat risico’s opeens absoluut waren geworden, in plaats van relatief. Waardoor dat validiteitsprobleem naar mijn mening alleen nog maar groter was geworden.

Plus dat alles in die heppiedepeppie management newspeak kleurtjes werd gegoten. De complexe werkelijkheid teruggebracht tot drie categorieën.

Groen, geel en rood; OK, misschien OK en niet OK.

Afdrijvende veiligheid

Ik denk dat daar het geelwassen is begonnen. Want die categorie rood, daar was het management nogal allergisch voor. Kon dat niet anders? Door er een kleinere waarschijnlijkheid aan toe te kennen? Van bijvoorbeeld 10^-6naar 10^-8 of zo, dat was allebei heel klein en dan werd het rode risico geel, donkergeel.

Of de criteria voor de matrix, misschien moesten die maar eens geëvalueerd worden. Oh, heet dat ook geelwassen? Rode risico’s geel maken? Waar staat dan dat dat niet mag?

Op zichzelf is het misschien niet eens zo’n probleem om van een lichtrood risico een keer iets donkergeels te maken. Dat hangt natuurlijk ook sterk van het betreffende risico dan wel kwetsbaarheid af. Nee, het grote gevaar is dat je met geelwassen je systeem corrumpeert als je teveel rode risico’s geel wast. Dan lijkt je systeem als geheel met al die groene en gele KPI’s redelijk op orde, terwijl er in werkelijkheid veel meer rode risico’s in zitten. Die niemand ziet.

Zo creëer je je eigen fundamental surprise.

Of zoals Sidney Dekker het noemt, drifting into failure, de normalisatie van afwijkingen. En Patrick Hudson formuleerde in dat verband ooit de regel van drie, drie keer geel is rood.

Ik voeg hier nu geelwassen aan toe. Niet als nieuw construct, maar als een hele concrete handeling die velen misschien niet herkennen als afdrijvende veiligheid, maar het wel is.

En zo ging het licht langzaam weer uit.

Dit blog verscheen onder de titel yellow washing in de NVVK Info 2022-2. Eerdere blogs over veiligheid en risicomanagement vind je hier. Speciaal aanbevolen zijn deze twee: Hoe risicomanagement kan leiden tot een fundamental surprise en Sturen we op kans of op effect bij risicosturing?

Blue Ocean Crisiscommunicatie

5 juni 2022 / Ed / Geen reacties

Blue Ocean crisiscommunicatie gaat uit van crisis als proces, niet als eenmalig incident. Het betekent dat je proactief het antiverhaal vertelt: dat wat de mensen nog niet over je organisatie wisten. Zoek dus de blauwe oceaan op, waar de ruimte is en kom slechts in de rode oceaan als er over incidenten gecommuniceerd moet worden.

Op 1 september 2022 is dit blog aangevuld met pre-bunking en pack journalism.

Ongewenste gebeurtenissen

Op 17 februari 2022 hield ik een lezing voor Zorgvisie over crisismanagement. Ik vertelde er onder andere over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Naar mijn ervaring moet je namelijk onderscheid maken naar vier verschillende soorten incidenten. Ten eerste de emergency respons. Dat is het klassieke ongeval of verstoring en van alle vier is het de meest herkenbare.

Bijna altijd leidt een emergency tot een disruptie. Dat is een verlaging of vermindering van een functionaliteit waardoor je niet meer kunt leveren wat je normaal wel kan. Dit kan kort- of langdurend zijn, en in sommige gevallen zelfs structureel worden. Kijk bijvoorbeeld naar corona. Dat begon als een emergency, maar werd uiteindelijk een disruptie die zo lang duurde dat het de nieuwe werkelijkheid is geworden.

Dreigingen daarentegen dienen zich per definitie van tevoren aan, maar niet altijd met een datum erop zoals bijvoorbeeld bij een staking. Ook dreigingen kunnen lang duren of zelfs nooit meer voorbijgaan, denk aan cyberdreiging. Wel kan de intensiteit verschillen, waardoor het soms toch een incidenteel karakter kan hebben. In die zin lijkt dreiging nog het meest op crisis.

Crisis is een proces

Want naar mijn stelligste overtuiging is crisis geen incident. Het is een proces.

Ik hanteer een aangepaste definitie uit de NEN normen die een crisis omschrijft als een onstabiele situatie die de strategische doelen of zelfs de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigt. Wat ik zie gebeuren in de praktijk is dat een incident, of het nu een emergency, disruptie of dreiging is, een crisis kan aanwakkeren maar dat maakt het incident zelf nog geen crisis.

Crisis is namelijk een sociaal construct. Het gaat over schurende opvattingen, het is een narratief over gepercipieerde incompetentie, die bewezen wordt geacht door de manier waarop er met ongewenste gebeurtenissen wordt omgegaan, of door de wijze waarop feitelijkheden uit de fysieke werkelijkheid worden geïnterpreteerd. Uiteindelijk wordt een crisis altijd op de persoon gespeeld. Daar kun je op wachten.

Crisiscommunicatie

Uit het publiek werd de vraag gesteld wat je hier aan kan doen. “Crisiscommunicatie”, antwoordde ik. “Wat voor crisiscommunicatie”, was de wedervraag. “Proactieve crisiscommunicatie”, zei ik, “want dan is er nog wat aan te doen. Bij reactieve crisiscommunicatie bepalen anderen de agenda en zit je dus in hun verhaal. Terwijl je in je eigen verhaal wilt zijn”. En toen was de tijd op.

Daarna kreeg ik de gedachte van de proactieve crisiscommunicatie niet meer uit mijn hoofd. Want hoe ziet dat er dan uit? Wat doe je dan?

Het belangrijkste is, zo bedacht ik mij, dat je moet aanhaken bij wat crisis is. Als crisis een proces is, dan is crisiscommunicatie dat dus ook. Wanneer je crisiscommunicatie versmalt tot incidentcommunicatie ben je te laat, want reactief. Dan wakkert het incident de crisis aan. Incidentcommunicatie moet dus altijd passen in je crisiscommunicatie strategie.

Daarin lopen korte- en lange termijn doelen door elkaar, is er altijd aandacht voor het vorige en volgende incident en ben je bewust van wat er in de omgeving van jouw organisatie nog meer gebeurt en wie wat verteld. Omdat altijd alles naar believen aan elkaar wordt geknoopt, verhalen gedragen zich in die zin rizomatisch.

Storytelling, collectief geheugen en crisismakelaars spelen daarbij een grote rol.

Karakteristieken

Storytelling is een vorm van journalistiek waarin het persoonlijke algemeen wordt gemaakt. Er wordt gezocht naar het meest schrijnende voorbeeld (wat ook vaak schrijnend is) en dat wordt exemplarisch voor hoe de boel in elkaar steekt. Storytelling raakt de emotie van mensen en is daardoor lastig te nuanceren. Het wakkert de crisis meestal verder aan.

Het collectief geheugen zorgt ervoor dat alles aan elkaar wordt verbonden. Incidenten worden met alle gemak van de wereld aan elkaar geknoopt, zowel die uit jouw organisatie als die van anderen, uit eigen land en uit het buitenland. Ongeacht de oorzaak en context, vaak gelardeerd met semi-wetenschappelijke concepten als ijsbergmodellen. Al dan niet verteld door (semi) wetenschappers die persoonlijk baat hebben bij de geboden zendtijd.

Er is een tendens dat ongewenste gebeurtenissen steeds meer naar disruptie en crisis neigen. Dit is een zichzelf versterkend proces dat vraagt om de meer proactieve benadering van de blauwe oceaan.

Dat raakt aan de derde karakteristiek, die van de crisismakelaars. Dat is voor het eerst geduid door Arjen Boin in een onderzoek naar institutionele crisis en als je het eenmaal hebt gezien kan je het niet meer niet zien. Er zijn altijd mensen die jouw crisis of incident kunnen gebruiken om hun agenda uit te voeren. De social media hebben dit fenomeen enorm versterkt, tot op het niveau van Extremistan. Oftewel, crisismakelaars kunnen een Black Swan veroorzaken. Wees dus geen kalkoen.

Blue Ocean Crisiscommunicatie

Wat de crisiscommunicado te doen staat is deze drie karakteristieken om te denken naar een eigen strategie. Die valt het meest makkelijk te typeren als Blue Ocean Crisiscommunicatie, geschoeid op de leest van de Blue Ocean Strategy. Chan Kim & Renée Mauborgne kwamen in 2005 met hun metafoor van de rode en blauwe oceaan. In rode oceanen concurreren organisaties elkaar dood in markten met minimale rendementen, terwijl in de blauwe oceaan nog alle kansen liggen op een goed product tegen normale kosten.

Met crisiscommunicatie is het net zo. In de rode oceaan cirkelen alle haaien met hun eigen narratief rondom hun prooi. In dat bloedige water moet je het gevecht aan met hun verhaal, in plaats van dat je je eigen verhaal kwijt kunt. Dus trek naar de blauwe oceaan en vertel daar over al die dingen die je ook bent, maar niet iedereen wil horen omdat het niet in hun kraam te pas komt. Vertel, kortom, het antiverhaal, het verhaal dat mensen nog niet weten over jouw organisatie.

Lange adem

Blue Ocean Crisiscommunicatie is een strategie voor de lange adem. Het begeleidt de proceskarakteristiek van crisis in jouw organisatie. In goede tijden bouw je krediet op, vult de kassa zich met wisselgeld als buffer voor tegenslag. Dat is het proactieve karakter ervan. Zo nu en dan zal deze strategie van de blauwe oceaan zich bij incidenten ook moeten verplaatsen naar rode oceanen. Je kunt immers niet altijd proactief zijn. Maar dan weet je wel waar je weer naar toe wil: de blauwe oceaan. That is the way.

Mocht ik op 17 februari dit allemaal paraat hebben gehad, ik had het zeker verteld. Mocht daar dan de vraag uit zijn gekomen om een voorbeeld te geven, dan zou ik ‘Ontmoeting met de werkelijkheid’ hebben gezegd. Dat is een film van de Veiligheidsregio Midden- en West- Brabant uit 2011, naar aanleiding van de brand bij Chemiepack.

De VRMWB was door een wat kwestieuze incidentcommunicatie tijdens en na de grote brand in het nauw geraakt. Geruime tijd was het stil, tot ze opeens met die film kwamen. Daarmee trokken ze het initiatief volledig naar zich toe, omdat ze het antiverhaal vertelden: dat wat de mensen nog niet wisten. In hun eigen blauwe oceaan.

Update. Pre-bunking en pack journalism

1 september 2022

Eind augustus zag ik enkele berichten langs komen over pre-bunking als middel tegen misinformatie. Fake news en manipulatie staan door de opkomst van social media weer sterk in de belangstelling. In plaats van achteraf fake news corrigeren (debunken) kun je mensen ook vooraf wapenen tegen het accepteren van nep nieuws. Dat is dus pre-bunken.

Pre-bunken

Pre-bunken lijkt in die zin op wat ik bedoel met Blue Ocean Crisiscommunicatie. Je probeert al een beeld van je organisatie te hebben opgebouwd voordat er iets mis gaat, waardoor misinformatie er minder vat op krijgt.

Pre-bunken is niet iets van de laatste jaren. Al in de jaren zestig beschreef William McGuire de innoculation theory, naar analogie van de medische praktijk rondom vaccinatie en het oppeppen van het immuunsysteem om de weerbaarheid tegen ziekmakers te vergroten.

Op dezelfde manier moet pre-bunking mensen beschermen tegen nepnieuws en foute overtuigingen. Vier elementen zijn daarbij van belang:

Mensen moeten bepaalde (nep)informatie ervaren als een dreiging en zien dat een andere opvatting mogelijk is. Dit raakt aan het vraagstuk van crisis als strijd en de Foutdenkers tegen Conflictdenkers.
Ze moeten kunnen oefenen met afgezwakte tegenargumenten om weerstand op te bouwen, maar ze moeten er niet door overrompeld worden. Want dan bestaat het risico dat mensen het opgeven.
Er moet niet teveel tijd zitten tussen het pre-bunken en de daarwerkelijke (nep)nieuw aanval. Onderzoekt suggereert dat na 13 dagen delay de effecten van pre-bunken verdwijnen. Dat betekent dus eens per twee weken nieuws organiseren in het kader van de Blue Ocean Crisiscommunicatie
Tot slot moeten mensen betrokken zijn bij de informatie. Ook dat is relevant ihkv van je proactieve crisiscommunicatie. Je moet het dus niet over jezelf hebben (‘we hebben x winst gemaakt dit jaar) maar over wat je voor je klant of samenleving doet.

Pack Journalism

Pre-bunking speelt ook een rol in het voorkomen van pack journalism. Kluitjesjournalistiek, noem ik het maar, naar analogie van kluitjesvoetbal. Peter Kann beschreef pack journalism “as a few dozen reporters who chase the same story together.”

Pete Mundy, een andere onderzoeker, ging daar nog eens zachtjes over heen:

What oftentimes happens in these cases is that the reporters share and copy each other’s notes and ideas, lazily refrain from writing up their own perceptions, and agree to the validity of the sources without verifying them.

Blue Ocean Crisiscommunicatie is dus ook er voor zorgen dat journalisten zich niet als een kluitje op jouw organisatie storten, door vooraf al voldoende informatie te hebben verstrekt. Wat daarbij helpt is dat informatie makkelijk beschikbaar is en ook controleerbaar. En regelmatig wordt aangevuld.

Het blog over de onderstroom van crisis is ook relevant voor kluitjesjournalistiek. Net als dit verhaal over crisis als strijd

Luc Quintyn

Het Onwaarschijnlijkheidsprincipe

1. De wet van de onvermijdelijkheid

2. De wet van de werkelijk grote aantallen

3. De wet van de selectie

4. De wet van de kanshefboom

5. De wet van het voldoende dichtbij

De onwaarschijnlijkheid van de Black Swan

Predictable surprise

Hindsight Bias

Wortels van het kwaad

Organisatorische factoren

Lerende organisatie

Glazen Olifant

Black Swan

Extremer

Mediocrestan

Vier basisscenario’s

Disrupties

Catastrofe

Crisis

Polycrisis

Definities

Toekomstverkenning Crisisbeheersing

IYI

Hoe je een ramp voorkomt

Maximin

Voorzorgsmaatregel

Lichtzwarte Zwaan

Nachtmerrie

Onnodige crisis

Het rijtje van Wakkie

Leef na of leg uit

Journalistiek

Polycrisis

Risico’s

Gray Rhino

Uitdaging

Antifragiel

Manufactured Risks

Georganiseerde Onverantwoordelijkheid

Rizoom

Triade

Asymmetrie

Weerstand

Ballen

Complexiteit

Red Teaming

Veerkracht

Non-interventie

Flaneren

Lessen

Afdrijvende veiligheid

Ongewenste gebeurtenissen

Crisis is een proces

Crisiscommunicatie

Karakteristieken

Blue Ocean Crisiscommunicatie

Lange adem

Update. Pre-bunking en pack journalism

Pre-bunken

Pack Journalism

Archieven

Categorieën

Categorized Tag Cloud