Tag: Besluitvorming (Pagina 1 van 4)

De zwakke schakel

13 juli 2024 / Ed / 2 reacties

Leestijd: 7 minuten

De zwakke schakel is een wandergids over teamsport als metafoor voor crisismanagement. En dan met name over voetbal, want daar zitten de leerzame verhalen. Van het blog Cruyff over crisis tot de stress bij het nemen van penalty’s en situational awareness op het voetbalveld.

Maar we beginnen met de zwakke schakel. Daar was ik in Fluke al tegenaan gelopen en het intrigeerde me genoeg om er apart aandacht aan te besteden. Het weak link problem zegt namelijk iets over de fragiliteit van een systeem en is daarmee een indicator voor Crisis Awareness.

Als je weet hoe dat uitwerkt in sport, kun je er misschien ook wat mee in de context van organisaties en crises. Dat gegeven leidde uiteindelijk tot deze inleiding voor de wandergids over voetbal. Mooi als afsluiting van het EK en de serie sportblogs die ik schreef voor deze sportzomer. Aan het eind van dit verhaal staan ze allemaal in een rijtje.

In deze wandergids lopen de visuele verslagen van Wendy Kiel parallel mee als een side story. Zo verging het Nederlands elftal het op het EK 2024 in Duitsland. De eerste wedstrijd was tegen de Polen. Toen leek alles nog mogelijk.

Weak link problem

Eerst naar Brian Klaas. In zijn boek Fluke schrijft hij namelijk over het weak link problem (zwakke schakel) in relatie tot sport. Hij vergelijkt daarvoor basketbal met roeien.

Basketbal is een strong link (sterke schakel) sport, zo schrijft hij. Om daarin succesvol te zijn moet je vooral investeren in je beste speler. Die wint meer punten voor het team dan de slechtste speler er doet verliezen. Investeer dus niet in je slechtste spelers, maar in de beste.

Bij roeien is dat anders.

Speed is a function of synchronization , balance, and timing. In a crew of eight rowers and one coxswain, if even one rower is a bit off, the boat will start to lurch side to side, the oars slapping the water and creating drag. The crew will lose. They’re only as good as their worst athlete. That makes it a weak link problem
brian klaas

Voetbal is ook een zwakke schakel sport, betogen Chris Anderson en David Sally in The numbers game. Uit dat boek haalde Brian Klaas zijn mosterd vandaan. Anderson en Sally analyseren voetbal en voetbalwedstrijden aan de hand van veel data en allerlei statistische onderzoeksmethodes, zoals multiple regressie analyse. Daaruit trekken ze allerlei conclusies en doen aanbevelingen.

Wat ze onder andere zeggen: neem korte corners, een coach wisselen heeft weinig invloed, mooi spelen bestaat niet maar effectief wel en bij voetbal verliest de favoriet opmerkelijk vaker dan in bijvoorbeeld basketbal.

Ze concluderen verder dat voetbal veel lijkt op wat de O-ring theory wordt genoemd, naar de ramp met de spaceshuttle. Een falende O-ring werd de Challenger fataal. Precies zo is het met voetbal; een kleine fout in het geheel kan catastrofale effecten hebben. Het team dat de meeste fouten maakt, verliest. Dat is de zwakke schakel.

Strakke koppelingen en complexiteit leiden nu eenmaal tot ongevallen, zou Perrow erover zeggen.

Veiligheid

Dit vraagstuk van de sterke en zwakke schakel zie je in veel veiligheids- en crisissituaties terugkomen. Maak je een systeem beter door de O-ring fout te voorkomen of door juist je sterkste lines of defense te verbeteren?

Strong-link and weak-link problems have very different solutions. With weak links, we need risk-aversion and a focus on high minimum standards and safety. With strong-link problems, however, we need to embrace risk, diversity and competition.
Chris Dillow

Spotify is een sterke schakel probleem. Zolang je de beste muziek er op kunt vinden, kan slechte muziek je niks schelen.

Wetenschap is ook een sterke schakel probleem. Vooruitgang bereik je door de beste onderzoeken, niet door het verbeteren van slecht onderzoek. Die negeer je gewoon.

Deze tekening wijkt iets af omdat we toen aan het wandelen waren over het Elfstedenpad

De bankencrisis was een zwakke schakel probleem. Faillissementen kwamen door slechte banken, wat de goede banken presteerden deed er niet toe.

Net zo is voedselveiligheid een zwakke schakel probleem. Je wordt ziek van één rot ei, ongeacht of de andere eieren prima waren.

Malcolm Gladwell, onder andere bekend van The tipping point, boog zich ook over de sterke en zwakke schakel met een sprekend voorbeeld uit de luchtvaart. Waarbij je 50 miljard krijgt om de luchtvaart in Amerika efficiënter te maken. Wat ga je daarmee doen?

The last thing you would do is to go to Denver, which has that big, gorgeous new airport, and make it even bigger and even more gorgeous. No, you’d go to the worst and most crowded airports in the country — LaGuardia, Newark, Kennedy — and make them better. Because every single day, delays at Newark and LaGuardia and Kennedy ripple across the country and delay planes everywhere. You’d spend all $50 billion in New York. If you do that, you’re essentially saying, “Air travel in the United States is a weak link problem.” We’re limited by how appalling New York airports are more than by how good our best airports are.”
malcolm gladwell

Een website is ook een strong link problem: hoe kan je de beste blogs zo goed maken dat mensen terugkomen om andere stukken te lezen, ook als er af en toe een mindere tussen zit? Hetwelk voor Rizoomes natuurlijk een volledig hypothetische kwestie is. Kijk maar eens naar deze blogs in de wandergids 😊.

Wandergids in vogelvlucht

Cruyff en Crisis is één van de eerste blogs die ik maakte over sport als metafoor voor crisismanagement. En één van de leukste om te schrijven; ik heb zelf veel plezier gehad bij het ontcrypten van al die uitspraken.

Waarom Ronald de Boer zijn penalty miste op het WK van 1998 was voor mij een onverwachte winstpakker. Tijdens een theatervoorstelling kwam Ronald de Boer uitleggen hoe dat nou ging, zo’n penalty nemen onder druk, en daarna begreep ik ook precies wat de psychologische risico’s zijn bij incidentbestrijding.

Hoogspanning; presteren onder druk van Geir Jordet gaat op een wetenschappelijke manier verder waar de anekdote van De Boer stopt. Vier belangrijke competenties komen er boven tafel: initiatief, zelfbeheersing, voorbereiding en leiderschap.

Scannen met Xavi en Haaland is ook gebaseerd op onderzoek van Geir Jordet. Eigenlijk is het een blog over toegepaste situational awareness. Weet je wat er om je heen gebeurt en wat je moet doen om je doelen te halen?

De meedogenloze weg van de Cleaner pikte ik op na het lezen van een krantenartikel waarin stond dat Peter Bosz dit boek aan al zijn spelers had gegeven vlak voor het seizoen begon. Een typisch Amerikaans boek over hoe meedogenloos je moet presteren om een Cleaner te zijn. Er stond tussen de regels meer zinnigs in dan ik op het eerste gezicht had gedacht.

Voorkom de crisis met Ton Boot is het derde boek uit de sportzomerreeks. Een mooi verhaal over het leiden van basketbalteams dat je zo kunt overhevelen naar een brandweerploeg of een kleine afdeling.

Sport as imagined schreef ik in 2021 als column voor het blad van de NVVK. Het handelt over een bekend probleem uit de veiligheidskunde, het verschil tussen work as imagined en work as done. Wat ook van toepassing is op sport. Het enige verhaal uit deze wandergids waarbij sport kan leren van crisismanagement. Verder uitgeanalyseerd in het blog Situational surprise aan de finish, waar van Vleuten dacht dat ze de winnaar was, maar gemist had dat er al iemand voor haar over de streep was gegaan.

Wat we kunnen leren van de VAR is een blog dat handelt over vergevingsgezinde infrastructuur. Kan de VAR functioneren als een vangnet dat verkeerde beslissingen herstelt? De conclusie in 2018 was ‘mogelijk wel, maar dan moet je eerst een aantal lekken repareren’. Zes jaar later was mijn conclusie dat het niet gelukt is en de VAR misschien wel beter opgeheven kan worden.

Hoe tactiek en strategie de kracht van voorspellen vergroten was in 2014 mijn allereerste blog over voetbal en risico’s. Over patronen en afwijkingen, schaken en voorspellen. Hierin zitten al de kiemen voor mijn denken over Crisis Awareness, maar dat wist ik toen nog niet.

En over Crisis Awareness gesproken, op basis van dat framewerk kan je concluderen dat het Nederlands elftal een fragiel systeem is, dat daardoor erg gevoelig is voor toevallige omstandigheden. Zoals twee eigen doelpunten en enkele twijfelachtige scheidsrechterbesluiten, die je de das omdoen. Een robuust systeem absorbeert dergelijke tegenslagen wel.

De Zwakke schakel is de vijfde wandergids. Eerder verschenen al De evolutie van crisis, De risico’s van het vak, Niet door corona alleen en Brandweermonument op schrift. Ze staan allemaal in een rijtje in het Glossarium.

Hoogspanning; presteren onder druk

17 juni 2024 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 12 minuten

Geir Jordet schreef met Hoogspanning een lekker boek over het nemen van penalty’s en alles wat komt kijken bij presteren onder druk. Zoals initiatief, zelfbeheersing, voorbereiding en leiderschap. Leerzaam voor iedereen die beroepsmatig wel eens in de frontlinie moet verschijnen en leuk voor de rest die van voetbal houdt. Zelfs voor keepers.

Want dat was ik, vroeger, een keeper. Het eind van mijn judo carrière werd zo het begin van een voetballoopbaan. Eerst als rechtsbuiten, want ik kon hard lopen. Na een armbreuk was ik echter mijn conditie kwijt en leek het de trainer het best als ik op doel ging staan. En daar ben ik altijd gebleven, zelfs nog enige tijd als zaalkeeper in mijn tijd bij brandweer Amsterdam.

De penalty is een metafoor voor het uitvoeren van kritieke taken

Door het judo was ik goed in valbreken en durfde daardoor verder te duiken dan mijn meeste teamgenoten (we hebben het nu ongeveer over 1977). Gewoon tussen die palen gaan staan en doe je best. Keeperstraining of zo bestond nog niet, in ieder geval niet voor junioren. Beter worden deed je door het gewoon te doen en daarna nog een keer.

Zo ontdekte ik dat links mijn goede hoek was. Ik dook die kant net iets verder en soepeler dan naar rechts. Bij penalty’s ging ik dan ook iets uit het midden staan, in de hoop dat ze daardoor voor links zouden kiezen. Want daar zat het gat. Een soort nudging avant la lettre en ook situational awareness level 2.

Dit is een topadvies voor keepers: ga uit het midden staan en dring rechtstreeks door tot in het hoofd van de strafschopnemer
geir jordet

Ik zat dan ook glunderend te lezen dat uit studies van Jordet bleek dat zes tot acht centimeter al genoeg was om 60 tot 64% van de strafschoppen richting de grootste ruimte te doen belanden. Jordet schrijft dat hij nog nooit had gehoord van een keeper die deze strategie gebruikte en dat als ze het wel doen, ze het waarschijnlijk niet zouden vertellen.

Welnu Geir, mocht je dit blog lezen, ik was zo’n keeper 😊.

Frank de Boer

Bij het nemen van een penalty ligt de druk volledig bij de speler. De keeper kan niet meer doen dan zijn best. Niemand kijkt de doelman er op aan als ie een strafschop niet weet te stoppen. Hoe anders dat ligt voor de strafschopnemer beschreef ik in dit blog over de gemiste penalty van Frank de Boer op het WK van 1998.

En dan sta je daar op de stip, leg je die bal neer. Begint het te malen in je hoofd, alles schiet er door je heen. Dan denk je eerst, ik knal hem keihard door het midden, vol er op. Nee, dacht ik toen, niet vol erop, in de rechterhoek, geplaatst. En toen, in de aanloop dacht ik, ik wacht tot de keeper beweegt en dan schiet ik in de andere hoek. Maar de keeper bewoog niet, die bleef te lang staan en toen wist ik het niet meer. Toen miste ik hem
frank de boer

Maar Frank de Boer was niet de enige die ooit een penalty miste op een beslissend moment voor het Nederlands elftal. Het Nederlands voetbal heeft wat dat betreft een beroerde track record. Interessant is dat grote trainers, ook Cruyff en Van Gaal, vonden dat penalty’s een loterij zijn. Het is een gok, situationeel bepaald en je kan er niet op trainen, zo stelden zij.

En dat is natuurlijk onzin. Want als het een loterij zou zijn, hadden we al veel vaker wel gewonnen moeten hebben, als je uitgaat van fifty fifty bij een wedstrijd met twee teams.

Jordet geeft veel tips hoe je de druk moet managen die ontstaat bij het nemen van strafschoppen. Ik heb er een paar uitgehaald die ook heel relevant zijn voor momenten van hoogspanning buiten het voetbal. Die zet ik in een lijstje hieronder, door mij geclusterd naar vier thema’s: initiatief, zelfbeheersing, voorbereiding en leiderschap.

Maar niet nadat ik eerst verteld heb dat Jordet een Noorse sportpsycholoog is die al jaren onderzoek doet naar human factors in voetbal. Ik volg hem al enige tijd op social media en zo inspireerde hij mij al eerder tot het schrijven van dit blog over scannen met Xavi en Haaland. Voetbal is namelijk een prachtige leertuin voor brandweerteams en crisismanagers.

Zo blijkt ook maar weer uit dit boek Hoogspanning.

Initiatief

“Als wij de bal hebben kunnen hen niet scoren.” Deze uitspraak van Johan Cruyff raakt de essentie van het eerste thema: houd het initiatief. Zorg dat anderen zich naar jou richten, en jij niet naar hen. Probeer op elk moment van het spel (of het incident) de touwtjes in handen te nemen. Ik haal wat punten uit Hoogspanning die mij opvielen.

Neeskens scoort een penalty in de finale van het WK 1974. Met stofwolkje boven de stip. Foto ANP.

In de aanloop naar de penalty kijken spelers soms wel naar de keeper en soms niet. Wie zijn blik afwendt kietelt het zelfvertrouwen van de keeper. Wie wel kijkt moet zich niet laten afleiden. Oefen op je ‘stare’, dacht ik toen ik hier over las. Ook als voorzitter van je crisisteam.
Het fluitsignaal van de scheidsrechter is niet een opdracht om te schieten. Het is de toestemming om de strafschop te nemen. Jij bepaalt wanneer je dat doet. Tijd is een wapen in je strijd met de keeper, want die staat ondertussen ook in te schatten welke kant hij op moet. Momentum is belangrijk, schreef ik al in de strategie van de toevallige kans. Jij bepaalt.
Er zijn twee soorten strafschop, zo leerde ik van Hoogspanning. De keepersafhankelijke en de keepersonafhankelijke. Bij de laatste doe je gewoon wat jij wilt doen, ongeacht wie er in het doel staat. Beuken dus.
Bij de keepersafhankelijke pas je proactief je penalty aan de keeper aan. Met het oog hem te foppen, te vroeg weg te sturen, dat soort dingen. Er is geen beste keuze. Als je maar weet wat je doet en je het ook (technisch) kan uitvoeren.
De meeste doelpunten worden gescoord door het midden, door het gat dat de keeper achterliet waar hij net stond. Bijna 80%, zegt Jordet.
Let er op dat je bestudeerd wordt. Gebruik je reputatie dus in je voorbereiding op de strafschop en breng er onvoorspelbaarheid in. Zie ook het blog over het snelle vertrouwen. Je bent een soort van miniteam met de keeper en jij bent de leider.

Een van ons beiden gaat verliezen en ik ben het niet

Speel psychologische spelletjes, buit de druk uit door de onzekerheid bij de ander te vergroten: ga de bal nog een keer goed leggen op de stip, herhaal de routine nog eens, loop pas naar het strafschopgebied als de scheidsrechter klaar is, rek tijd. Maar nooit impulsief, altijd op ervaring en oefening. Slinkse slimheid noemt Jordet dat.
Kijk de keeper juist niet aan: negeer hem actief. Dat lijkt tegenstrijdig met het eerste punt, maar dat is het niet. Ontwijken is wat anders dan negeren. Het gaat om wie het initiatief heeft.

Zelfbeheersing

Zelfbeheersing is Prohairesis: jezelf voorbereiden op jezelf. Je moet jezelf al kennen voordat je het nodig hebt. Jordet noemt een paar punten die daarbij kunnen helpen.

Peter de Bree van NEC stopt in 1968 een penalty van Feyenoord, maar zou desondanks met 2-0 verliezen. Foto ANP.

Manage het stemmetje in je hoofd (overdenken). Overdenken leidt tot freeze, fight of flight en “onvoldoende situational awareness, beperkte situationeel oordeel, cognitieve fouten, meer risico willen nemen en afname van fijnmotorische handelingen.” Het beste is dus als ie niet spreekt. Maar dat vergt veel voorbereiding en oefening, zoals in Zen of de Stoa.
Als ie wel spreekt, zorg dan dat je iets wel wilt, in plaats van dat je iets niet wil. Focus op: ik ga scoren, scoren, scoren. Niet: ik ga niet missen, niet missen, niet missen.
Houd je ademhaling onder controle. Adem laag, uit je buik. Houd het ding uit je borst en keel. Twee keer zo lang uit als in. Deze fysiologische zucht beperkt je angst. Wel 5 minuten doen, op zijn minst.
Koppel positieve beelden aan spannende situaties. ‘Gaaf, ik mag een pingel nemen.’ Niet: oei, ik moet een strafschop doen.’ The obstacle is the way. Herprogrammeer jezelf dus, al moet dat al gereed zijn als je het nodig hebt. Ook een puntje voor de voorbereiding dus.
Reguleer dus je overdenken. Denk nog maar eens aan het verhaal van Frank de Boer. Nu je dat weet, mag het je eigenlijk niet meer overkomen.
Bewust zijn is belangrijker dan een goed plan. Wees in het moment, zoals ook beschreven in Strijdvaardig leven.
Jordet haalt Eckhart Tolle aan, de Duitse spiritueel leider. Die raadt aan een paar seconden voor jezelf te nemen en pas daarna op doel te schieten. “De pauze voorafgaand aan het schot is een vorm van stilte, een heroriëntatie van de aandacht naar binnen, naar een diepere laag van het zijn, waar alle kracht huist.”

Voorbereiding

De essentie van goed presteren is goed voorbereiden. Zorg dat alles tot in de puntjes is voorbereid. Dan kun je geoefend afwijken van het plan, verantwoord improviseren.

Het lijkt een dooddoener, maar zorg voor controle over je techniek. Zie ook het blog over de Eerste de beste; als je niet goed genoeg bent in de techniek, verlies je tijd en invloed op het moment dat er echt toe doet.
Wijs de strafschopnemers van tevoren al aan. Dan weet iedereen waar hij aan toe is en kan zich er al op instellen.
Mooi interview fragment met Guus Hiddink uit Hoogspanning. Die oefende met Zuid Korea op het nemen van strafschoppen aan het eind van elke training. Iedereen moest er één nemen. Eentje maar. Missen voor je ploeg doet pijn en er was geen herkansing, niet op die training. Omgaan met kleine pijn bereidt voor op omgaan met grote pijn.
Wat Hiddink ook deed bij het oefenen op strafschoppen: aanlopen vanuit de middencirkel. Om het overdenken te ervaren en te leren reguleren, bekeken door de rest van de ploeg.
Wat voor mij nieuw was: mentaal contrasteren. Dat is niet alleen je doel voor ogen nemen (manifesteren, zoals Wout Weghorst zo mooi zei na zijn winnende goal tegen Polen) maar ook het pad inclusief de obstakels en hindernissen die er op liggen. Een vorm van scenariodenken waar de nadruk ligt op waarom het niet zou lukken. Ook handig voor de Handreiking Black Swan Analyse.
Vang de spelers op die toch missen. Sluit ze weer in het team en spreek dat van tevoren af. Maak er routines voor, laat het niet ter plekke bedacht moeten worden. Het is een boodschap naar hen die nog moeten dat ze mogen falen en er gewoon bij horen.

Leiderschap

Ontluisterend is de analyse van Jordet over de strafschoppenserie van het Nederlands elftal tegen Argentinië in 2022. Ik hoop dan ook dat Koeman dit boek gelezen heeft. Leiderschap onder druk is zeer belangrijk en daar maakte Nederland een potje van. Genoeg handdoeken, waterflessen, massages, fysio’s en energie supplementen, schrijft Jordet, maar geen sturing.

Er werd gefröbeld met papieren waar van alles op stond, er werd gevraagd om vrijwilligers, er was veel overleg en daardoor chaos. Jordet is daar in Hoogspanning heel duidelijk over. Onder tijdsdruk is directief leiderschap nodig, zoals ook uit de Sturingsdriehoek blijkt. Verwar dienend leiderschap niet met sturen en richting geven wanneer het erop aan komt.

De essentie is connectie maken en aanwezigheid. Weten wat je gaat doen, dankzij goede voorbereiding, initiatief en zelfbeheersing. En een klein ego, in ieder geval op dat moment, als het spannend wordt.

Winnende teams keken elkaar recht in de ogen en gebruikten non-verbale gedragingen, zoals gebaren en aanrakingen om de berichten te ondersteunen, zonder dat er ook maar ergens een papiertje of een tablet te bekennen was. Alle winnende managers bleken volledig aanwezig te zijn, gaven de spelers hun onverdeelde aandacht zonder enig extern apparaat die de verbinding zou verzwakken
geir jordet

Sluiten we af met het lijstje van Scaloni, de coach van Argentinië. Die wist wel hoe het moest. Uit je hoofd leren, dit lijstje. En vertalen naar je eigen situatie. Net als de rest van dit blog, want de penalty is een metafoor voor de uitvoering van kritieke taken. En die ken je zelf het beste.

Eindoordeel

Het is vast niet toevallig dat dit boek over de psychologie van de strafschop verschijnt zo vlak voor het EK. Ik vond het een geweldige uitgave, waarschijnlijk ook omdat ik vroeger keeper was. Maar ik zag daarnaast veel aanknopingspunten voor mensen die in de frontlinie werken. Het sluit aan op veel andere blogs die al op Rizoomes staan. Het bevestigde dus ook veel van wat ik toch al vond. Dat is ook wel eens lekker.

Jordet heeft het allemaal sappig opgeschreven, in een vloeiend verhaal met veel anekdotes en leuke voorbeelden. Een feestje om te lezen. Daardoor sneeuwt de inhoud soms wel iets onder, verstopt als het zit tussen al die verhalen. Dat is nauwelijks een kritiek, eerder een kenmerk. Bovendien, de belangrijkste punten heb ik er al voor je uitgehaald. Maar lang niet allemaal. Zelf lezen dus.

Eindcijfer: 8,5

Zou ik Hoogspanning bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: Yep.

Update 16 augustus 2024

Op 15 augustus 2024 speelde Ajax tegen Panathinaikos in de play-offs van de Europa League. Na de eerste wedstrijd uit gewonnen te hebben, verloren de Amsterdammers de return in eigen huis. Waar na verlenging strafschoppen de doorslag moesten geven.

En wat voor een serie werd het: maar liefst 34 penalties waren nodig om uiteindelijk Ajax als winnaar te kunnen uitwijzen. Hieronder zie je de scorelijst.

De bizarre strafschoppenserie

    Daniel Mancini (Panathinaikos) mist
    Steven Bergwijn (Ajax) 1-0
    Alexander Jeremejeff (Panathinaikos) 1-1
    Branco van den Boomen (Ajax) 2-1
    Tete (Panathinaikos) 2-2
    Mika Godts (Ajax) 3-2
    Tin Jedvaj (Panathinaikos) 3-3
    Kenneth Taylor (Ajax) 4-3
    Filip Mladenovic (Panathinaikos) 4-4
    Brian Brobbey (Ajax) mis
    Tonny Vilhena (Panathinaikos) 5-4
    Jordan Henderson (Ajax) 5-5
    Nemanja Maksimovic (Panathinaikos) mis
    Bertrand Traoré (Ajax) mis
    Sverrir Ingasson (Panathinaikos) mis
    Youri Baas (Ajax) mis
    Georgios Vagianidis (Panathinaikos) 6-5
    Anton Gaaei (Ajax) 6-6
    Zeca (Panathinaikos) 7-6
    Josip Sutalo (Ajax) 7-7
    Bartlomiej Dragowski (Panathinaikos) 8-7
    Remko Pasveer (Ajax) 8-8
    Daniel Mancini (Panathinaikos) 9-8
    Steven Bergwijn (Ajax) 9-9
    Alexander Jeremejeff (Panathinaikos) 10-9
    Branco van den Boomen (Ajax) 10-10
    Tete (Panathinaikos) 11-10
    Mika Godts (Ajax) 11-11
    Tin Jedvaj (Panathinaikos) 12-11
    Kenneth Taylor (Ajax) 12-12
    Filip Mladenovic (Panathinaikos) mis
    Brian Brobbey mis
    Tonny Vilhena (Panathinaikos) mis
    Anton Gaeei (Ajax) 13-12

Er vielen mij een paar zaken op bij deze serie.

Weer diverse kunstzinnige aanlopen met rare huppeltjes. Hetgeen niet betekende dat er dan ook gemist werd.
Brobbey had twee keer matchpoint en verspeelde beide kansen. Mogelijk werd de druk toch te hoog, dat hij als grote naam extra verantwoordelijkheid voelde om niet te missen.
Het is dus de vraag of je die extra verantwoordelijkheid aan het begin van een serie zet, als alles nog open ligt, of aan het eind, als een misser gelijk het einde is.
Anton Gaaei scoorde de beslissende penalty. Daarvoor had hij aan Jordan Henderson, de aanvoerder, gevraagd of hij de laatste strafschop mocht nemen om de wedstrijd te beslissen. Gaaei had zijn eerste poging ook succesvol afgesloten. Goed om dergelijke energie en leiderschap te volgen.
Pasveer stopte gelijk de eerste penalty van Panathinaikos. Kennelijk gaf dat zelfvertrouwen, want hij pakte er daarna nog vier. En scoorde zelf ook.
Maar als je een penalty probeert te plaatsen wordt het vaak niets. Juist die pogingen werden een prooi voor de keeper.
Alles bij elkaar was mijn conclusie dat het uit de vier thema’s van Jordet vooral ontbrak aan zelfbeheersing bij de spelers die misten. Ze konden de druk niet genoeg aan. Daar is dus de verbetering te vinden, meer dan bij initiatief, voorbereiding en leiderschap. Aan de prohairesis, allen!

De strategie van de eerste de beste

9 juni 2024 / Ed / 3 reacties

Leestijd: 7 minuten

Voor de onervaren crisismanager is de verleiding groot om te gaan voor de eerste de beste oplossing die voorbij komt tijdens een crisis. Die keus wordt wel het local maximum genoemd. Het alternatief is zoeken naar het global maximum, de allerbeste oplossing. Maar hoe weet je of die er is? En kan je dan misschien toch niet beter die eerste optie pakken als ie goed genoeg is?

Vorige week schreef ik over de toeval van het pad, een boekbespreking van Fluke. Het is een werk boordevol ideeën, die over het algemeen nogal kort worden aangestipt. Voor een aantal onderwerpen is dat best wel zonde, zoals bij het vraagstuk over de keus tussen local (eerste) en global (beste) maximum.

Want dat is bijzonder relevant voor crisismanagers en besluitvorming onder tijdsdruk in complexe omgevingen. Waar het toeval een grote rol speelt.

Maar wat is dat eigenlijk, local en global maximum?

Brian Klaas komt in zijn boek met het voorbeeld van een Alpinist die de hoogste berg wil beklimmen. Toevallig woont hij in de Alpen en bedwingt daar de Mont Blanc (4805 meter). Missie geslaagd, constateert hij tevreden op de top.

Enkele maanden later komt hij een andere Alpinist tegen die hem glunderend vertelt over zijn beklimming van de Mount Everest (8849 meter). Daar keek de eerste Alpinist van op, onbekend als hij was met bergen buiten de Alpen. Een typisch geval van te keizen voor de eerste de beste, het local maximum, om tegelijkertijd het global maximum te missen.

Hoe erg is dat? Is het wel erg?

Het perfecte plaatje

Toevallig (ja, dat was toevallig) was er die avond Het perfecte plaatje op TV, één van mijn vele guilty pleasures. De groep was in Thailand en kreeg de opdracht een artistieke foto te maken van een bloem. Die moesten ze zelf uitzoeken op een gigantische bloemenmarkt. Een half uurtje hadden ze ervoor, inclusief het fotograferen. Wat voor deze groep onervaren kiekjesklikkers best wel een factor is om rekening mee te houden, zo bedacht ik mij.

Grofweg hanteerden de kandidaten twee strategieën. Eentje koos snel voor een acceptabele bloem en besteedde daarna veel aandacht aan het maken van een goede foto. Misschien niet de beste bloem, maar wel tijd om de beste foto te maken. Feitelijk een keus voor het local maximum.

Wat een mooi moment is om nog even iets anders toe te lichten uit Fluke. Want Klaas maakt onderscheid tussen explore en exploit. Explore is wanderen, random zoeken naar een oplossing die je nog niet kent. En “to exploit is to race towards a known destination.”

In dit geval is de vraag: is de known destination de mooiste bloem of de mooiste foto?

De meeste andere kandidaten gingen namelijk voor de mooiste bloem. In die enorme, onbekende, markt was dat best wel een gokje. Vind er maar eens iets en hoeveel tijd heb je dan nog over voor het schieten van je perfecte plaatje?

Anders gezegd: is exploreren voor een bloem op zo’n moment een handige benadering als je ook kunt exploreren voor het maken van een goede foto?

Uiteindelijk kwamen veel fotografen in tijdnood en slingerden daarom een toevallige bos bloemen zo snel mogelijk op de gevoelige plaat. Waarmee ze verloren. Want de strategie van de eerste de beste bleek het meest succesvol: de winnaar scoorde een 9,5 en de twee slechtste foto’s een 5 en een 5,5.

Satisficing

Het ging dus om de beste foto, niet om de beste bloem. In dit geval was de exploit strategie van de eerste de beste daarom het meest succesvol; het local maximum. Voor het beklimmen van de hoogste berg is exploreren daarentegen een zinvollere aanpak. Da’s het global maximum.

De winnende foto. Dewelke in bovenstaand plaatje een foto is van mijn televisie.

Dit vraagstuk hangt nauw samen met wat Herbert Simon bounded rationality heeft genoemd. Mensen zijn niet volledig rationeel in hun besluitvorming. Wat betekent dat ze vrijwel nooit voor de logischerwijze beste oplossing gaan (maximizing), zoals strak wordt beweerd in de theorie van de homo economicus.

Mensen kiezen eerder voor satisficing, een samenvoeging van suffice en satisfy: goed is goed genoeg. Satisficing komt in die zin dus het dichtst in de buurt bij het zoeken naar een local maximum. Als het werkt, dan werkt het. Gary Klein’s verhaal over recognition primed decisionmaking is een vorm van satisficing. Misschien niet in theorie, maar wel in de praktijk.

Maar dan mis je dus wel de hoogste berg. Zou je dan toch niet moeten maximizen? Want op de lange duur maakt goed genoeg je geen wereldkampioen. Vraagt dat toch niet om een global maximum strategie?

Panic early

Om die vraag te beantwoorden is het goed om een paar zaken te onderscheiden, die ik hieronder in een rijtje heb gezet. Het is geen complete lijst, maar hij geeft wel richting. Bedenk de rest vooral zelf, bij wijze van oefening.

Het verschil tussen local en global maximum wordt bepaald door de complexiteit van het vraagstuk. Satisficing is een psychologische factor; dat gaat niet primair over het vraagstuk, maar over jouw beoordeling van wat kwalitatief acceptabel is. Het hangt dus wel samen, maar is niet hetzelfde.
Tijdsdruk speelt een grote rol. Hoe hoger de tijdsdruk, hoe verstandiger het is voor de eerste de beste te gaan. Exploreren kost tijd en misschien heb je die wel niet genoeg.

The central rule in life is that it is much, much better to panic early than late.
Nicholas Taleb

De volatiliteit van de crisis is ook een cruciale factor. Naarmate de omgeving volatieler wordt, ben je dus helemaal niet zo zeker of je global maximum er straks nog wel is. Local en global maximum zijn dus niet altijd gefixeerde waardes, maar kunnen fluctueren in de loop van de tijd.
Dat zal bij bergbeklimmen niet zo’n vaart lopen, die liggen er meestal wel een tijdje. Maar als het bijvoorbeeld gaat om afstoppen van mensenstromen op evenementen, stations of vliegvelden kun je soms beter maar iets te snel zijn met je local maximum dan dat je overspoeld wordt en je global maximum verdwenen is.
Of bij communicatie, framing en (social) media. Let op of je crisis in extremistan plaatsvindt dan wel in mediocrestan.
Ook vakbekwaamheid en ervaring zijn belangrijk. Als je niet veel ervaring hebt in een bepaalde techniek, moet je er rekening mee houden dat uitvoering ook tijd en moeite kost en dus mede een faalfactor is. Denk maar aan de foto van de bloem.
Als je je team niet goed kent, ga er dan van uit dat ze niet ervaren zijn. Sowieso zijn ze dan niet ervaren met jou en alle crises ben je immers zelf.
De strategie van de eerste de beste is contrair aan het minimaxen van spijt. Dan kies je voor het local minimum versus global minimum van ellende.

De eerste de beste?

Het principe achter de strategie van de eerste de beste was mij niet onbekend voor ik Fluke las. Met name het idee van bounded rationality en satisficing kende ik wel, mede door het werk van Klein en Kahneman.

De Levi Walk kwam ook al voorbij in dit blog over de kunst om van richting te veranderen. Ook Brian Klaas noemt het in Fluke. Hij schrijft dat hongerige haaien een zoekpatroon volgen in de nabije omgeving, maar als dat niets oplevert een volledige random zwaai maken naar een andere plek en daar de zoekbeweging herhalen. De random zoekbeweging is hetzelfde als explore; de kleine zoekbeweging is to exploit.

Toch wist Brian Klaas er weer nieuwe inzichten aan toe te voegen. Vooral de gedachte dat een global maximum kan verdwijnen of verschuiven in een complexe omgeving vond ik een belangrijke toevoeging.

Let op, dat je een doel niet haalt is natuurlijk niet nieuw voor mij. Maar dat je gewenste doel er zelf niet meer is, zo had ik het nog niet bekeken. Dat pleit dus voor acceptatie van een local maximum.

Tenzij je wereldkampioen wilt worden; dan moet je altijd streven naar een global maximum.

De strategie van de eerste de beste heeft dus geen voorkeur voor de eerste noch de beste. Wat je kiest is altijd situationeel en doelbepaald. Maar je moet het fenomeen wel kennen, zodat je ergens in de dikke BOB weet of je voor het local of global maximum moet gaan.

Welke keus je ook maakt, klaar is het daarna niet. Elke actie leidt altijd tot een reactie en die weer tot een nieuwe actie, zo een nieuwe keten vormend in een onvoorspelbare richting. Een serie van alternatieve geschiedenissen waarvan er maar eentje uitkomt, welke dat is weet je pas achteraf.

Oftewel voortmodderen moet je toch, met of zonder strategie van de eerste de beste. Maar het vergroot wel je situational awareness en dat is ook mooi meegenomen.

Dit blog is een spin-off van de boekrecensie over Fluke, de toeval van het pad.

De risico’s van het vak

21 april 2024 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 9 minuten

De risico’s van het vak is de tweede wandergids op Rizoomes. Daarvoor ga ik terug naar de wortels van deze site: veiligheid bij repressie. Dat was ooit de reden om deze blogs te gaan schrijven. Ik struinde nog eens door het archief en kwam weer naar buiten met deze acht blogs, die een mooi hoog-over tracee vormen over de risico’s van het vak.

Ik had het mezelf makkelijker gemaakt om minder verhalen mee te nemen, maar eerlijk gezegd viel het al niet mee om me tot deze set te beperken. Er is namelijk zo veel over te vertellen.

Dat ik juist dit onderwerp koos als tweede wandergids na de evolutie van crisis heeft alles te maken met de herdenking van de Motorkade deze week. Het is inmiddels al weer 29 jaar geleden dat drie Amsterdamse brandweermannen om het leven kwamen tijdens brandbestrijding. We mogen de geleerde lessen niet vergeten en dus herhaal ik hier wat hoofdzaken.

*Brand in Vlaardingen kost vijf brandweermannen het leven, 1951.* Foto komt van vergetenverhalen.nl

Die tevens gezien kunnen worden als inleiding op veiligheid bij repressie. Ook als je niet bij de brandweer werkt is dit blog goed te volgen: repressie is een activiteit in hoog risico omgevingen, die je als exemplaar zo kunt vertalen naar andere vakgebieden. Het gaat namelijk over veerkracht en redundantie.

Waar liggen de grenzen van wat je kan?

Afdrijvende veiligheid bij de brandweer

Het is belangrijk om te beseffen dat de risico’s van het vak niet in één inventarisatie te vangen zijn. Sterker nog, de grootste risico’s voor brandweermensen staan meestal niet op een lijstje. Het zijn namelijk situaties die ter plaatse ontstaan door een dynamisch complex van factoren, die met elkaar interacteren en tot een giftige of explosieve cocktail leiden.

Soms met dodelijke afloop.

Een deel van die dynamiek wordt veroorzaakt door substandaards uit de koude organisatie. Dat is sinds 1995 ook één van mijn vaste stellingen: de status van de koude organisatie bepaalt de veiligheid van de warme organisatie.

Wat ik met die substandaards bedoel is dat binnen de organisatie bepaalde normen langzamerhand verweken en verwateren. Ze worden niet meer toegepast zoals ooit bedoeld of bedacht en verliezen daarmee hun effectiviteit. Bij één substandaard is dat nog niet zo’n probleem; wel als het tot de normale gang van zaken verwordt en er steeds meer veiligheidsnormen een lagere kwaliteit krijgen.

Te lage opleiding, procedures afsnijden, onderhoud uitstellen, geen corrigerend gedrag onderling, dingen op hun beloop laten, morgen doen we het wel opruimen en schoonmaken, eisen fysieke belasting bijstellen, enzovoorts.

Dit proces staat bekend als drifting into failure: afdrijvende veiligheid. Het wordt in sommige boeken ook wel practical drift genoemd. Maar het effect is hetzelfde: je organisatie wordt fragiel en minder bestand tegen ongewenste gebeurtenissen. Alle redundantie en marge is eruit gehaald.

Brand bij Marbon

Juist voor hoog risico organisaties als de brandweer, politie en defensie is dat funest. Omdat je gestuurd wordt naar plekken die je (meestal) van tevoren niet kent en moet kunnen vertrouwen op de ingebouwde redundantie en veerkracht.

Veiligheid is goede techniek, goede organisatie en goed gedrag. Dat is les één.

Waar de brandweerman valt

Les twee: ken de risico’s van het vak. Niet door een lijstje uit je hoofd te leren, maar door een grondige kennis te hebben van de geschiedenis van je professie. Welke ongevallen zijn er gebeurd, hoe zijn ze ontstaan, had dat ook bij ons kunnen gebeuren? Is er een rode draad te ontwaren in al die verhalen? Wat betekent dat voor nu?

Precies daarom zijn we ooit met een klein clubje de brandweercanon gestart, inmiddels op deze site uitgegroeid tot het Museum of Accidents. Zo’n canon moet worden aangevuld met een vorm van centrale ongevalsregistratie, zodat je data hebt om patronen te zoeken en hoofdlijnen vast te leggen.

In het blog ‘Waar de brandweerman valt’ is het precies dat wat beschreven wordt. En, het is echt waar, er komt een lijstje uit met de tien grootste risico’s. De top 3 bestaat uit flash-over, hartfalen en instorting. Maar dat zie ik als ‘normale’ incidenten, als één van de vijf categorieën. Belangrijker zijn de uitzonderingen en bijzondere verhalen. Hoe ga je daar mee om?

De negen scenario’s van de brandweercanon

Registreer dus, leg vast, analyseer en onderzoek. Kijk naar andere manieren van leren door creatieve analyses uit te voeren. Uiteindelijk vormen al die soorten analyses en onderzoek een totaalpakket aan kennis over de risico’s van het vak.

Stille getuigen na de brand in het Silveren Seepaerd

Eén zo’n analyse pas ik toe in ‘De negen scenario’s van de brandweercanon’. De insteek van dat blog was om te zoeken naar standaards, standaardafwijkingen en afwijkingen. Het herkennen van afwijkingen is belangrijk om vast te stellen dat je niet in een normale brand zit en je dus anders moet optreden dan gewoonlijk. Het ondersteunt je situational awareness en je veerkracht.

Daarbij verbuig ik de definitie van Sidney Dekker over veerkracht een beetje. Voor hem bestaat veerkracht uit drie hoofdzaken: ken de grenzen van je bedrijfsvoering, zie dat je er over heen gaat en heb de middelen om terug te sturen. Waar ik zelf altijd aan toevoeg: en doe dat dan ook.

Door definities toe te kennen aan standaards en afwijkingen, leg je eigenlijk de grenzen van je bedrijfsvoering vast. De rest volgt daarna vanzelf. Moet je ze natuurlijk wel in stand houden, anders drijft je veiligheid weer af.

De keerzijde van intuitie

Waar de eerste drie lessen vooral over de organisatie gaan, is les vier een psychologische. De wetenschap dat mensen onder tijdsdruk besluiten op basis van herkenning. Die herkenning wordt gevoed door ervaring, oefening en opleiding. Weinig ervaring is dus weinig herkenning.

Wat doe je dan als je aankomt bij een situatie waar je geen ervaring mee hebt?

Het is dus belangrijk om die ervaring te laden voordat je het nodig hebt. Wees daarin creatief. Gebruik foto’s, film, virtueel, van alles. Als je maar ervaring opdoet voor je het nodig hebt.

Ervaring is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt
johan cruyff

En let op zonnekoningengedrag. Check daarvoor het blog over intuïtie zelf. Wat je nu leest is immers alleen de hoofdlijn uit 8 eerdere verhalen.

De onbetrouwbaarheid van snelle expertise

Rondom intuïtie zijn in de loop van de jaren veel claims gelegd die wetenschappelijk nauwelijks houdbaar bleken. ‘Volg je hart’ en ‘vertrouw op je gevoel’ zijn slechte raadgevers als het gaat om complexe en dynamische situaties waar je geen ervaring mee hebt en die een onvoorspelbaar karakter hebben.

In dit blog ga ik niet in op de sturingsdriehoek, maar die zweeft natuurlijk wel door dit blog heen. Incidenten die je kunt benoemen als standaard kun je veilig overlaten aan je intuïtie als je al wat ervaring hebt. Twijfel over je intuïtie bij standaardafwijkingen en vertrouw er niet op bij afwijkingen.

Klein en Kahneman hebben daar altijd veel discussie over gehad. Klein vertrouwt bijna 100% op ervaring en intuïtie, Kahneman eigenlijk helemaal niet. In een beroemd geworden artikel met de titel ‘A failure to disagree’ komen ze echter tot een overeenkomst wanneer ervaring wel betrouwbaar is: in situaties met hoge validiteit en lage onzekerheid.

Het zou dus heel interessant zijn om je database uit de brandweercanon te analyseren op validiteit en onzekerheid. De scenario’s die je daar uit haalt, kun je vervolgens koppelen aan een standaard, een SOP: Standard Operation Procedure.

Of niet, natuurlijk.

De limiet van expertise en ervaring

Want er is een limiet aan wat mensen kunnen. Je kunt niet meer informatie verwerken dan je kunt; bij meer dan dat says the computer ‘No’!

Anders gezegd: je kunt niet alles oplossen. Het houdt een keertje op. Het is beter dat vooraf af te spreken, dan er in de praktijk pas tegenaan te lopen.

Bovenstaande afbeelding komt uit het blog over de limiet van expertise en ervaring. Het laat schematisch zien hoeveel marge er nog in de informatieverwerkingscapaciteit van een piloot zit in normale omstandigheden.

In standaardafwijkingen en afwijkingen zal die marge veel kleiner zijn of niet meer bestaan. Precies daarom is het idee van één piloot op een vliegtuig een onzalig plan, dat veel weg heeft van practical drift. Niet doen dus.

Voor de brandweer, politie of defensie kun je vergelijkbare grafieken opstellen, al dan niet gebaseerd op validiteit en onzekerheid. Als je maar in beeld brengt waar die grens van je optreden ligt. Dan krijg je zicht op de risico’s van het vak.

Rapid intervention isn’t rapid

Zoals je wellicht langzamerhand aanvoelt gaat dit blog ‘De risico’s van het vak’ eigenlijk over veerkracht en redundantie in mens en organisatie. Waar liggen de grenzen van wat je kan? Welke opdrachten kun je krijgen vanuit de organisatie? Wat is normaal en wat niet? Wat betekent dat voor je optreden?

Daarbij lag de focus tot nu toe op de grenzen van de organisatie en van de mens. De laatste stap is de grens van de cultuur: hoeveel marge accepteer je tijdens je inzet? Ga je op de grens of er net over?

Waarbij veerkracht in mijn denken betekent: heb ik nog opties beschikbaar? Als je geen opties meer hebt is de veerkracht weg en ben je afhankelijk van het toeval en de omstandigheden. Dat is het laatste wat je wilt.

Kan ik nog repareren wat ik net fout heb gedaan?

In ‘Rapid intervention isn’t rapid’ gaat het precies daarover. Ik vind het persoonlijk één van mijn belangrijkste blogs omdat het laat zien dat je niet meer gered kan worden als je aan je vingernagels in het ravijn hangt. Laat je helpen als het nog kan, niet als het al te laat is.

En dat is een kwestie van cultuur en van afdrijvende veiligheid.

De vier principes van de safe system approach

Voor ik een fout maak, maak ik die fout nooit
johan cruyff

De gedachte achter de Safe System Approach is die van de vergevingsgezinde infrastructuur. Laat een fout besluit nooit iemands laatste besluit zijn.

Daar zitten vier principes achter: mensen zijn kwetsbaar, mensen zijn feilbaar, alle elementen van het systeem moeten sterk zijn en veiligheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

In die zin is een human error altijd een organizational error: de kwetsbaarheden in het mens-machinesysteem zijn onvoldoende geïnventariseerd of er is (on)bewust gekozen voor oplossingen die misschien niet afdoende zijn in uitzonderlijke situaties.

De conclusie is dat de organisatie vangnetten moet organiseren. Opties genereren die men tijdens incidentbestrijding krijgt aangeboden zonder dat er om gevraagd is. Automatische opschaling, op afstand meekijken, expertise zoeken, op tijd aflossen, het kan van alles zijn. Als het de safety margins maar vergroot.

Dat is de kern van de risico’s van het vak.

Risico’s van het vak op een rijtje

Het doel van de wandergidsen is om losse blogs aaneen te rijgen tot een betekenisvol draadje. Al schrijvend komt daar soms een verdieping op die ik zelf niet direct had gezien. De risico’s van het vak is er zo eentje.

Die gaat over de grenzen van mens en organisatie in hoog risico omgevingen. Over ingebouwde redundantie en veerkracht, het hebben van opties en vangnetten. Daar komen nog heel veel andere zaken bij kijken, zoals situational awareness, verrassingen en denkfouten. Maar dat is voer voor andere wandergidsen.

Tot die tijd is dit het rijtje over de risico’s van het vak. Be safe!

De cobra van Extremistan

10 december 2023 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 6 minuten

Het cobra effect komt uit de economische psychologie en is de metafoor voor een oplossing die het originele probleem juist groter maakt. Als je er iets dieper induikt, zie je dat de cobra uit Extremistan komt en dat je eigenlijk opnieuw naar je grote risico’s zou moeten kijken. Omdat die niet zouden moeten gaan over kansen op een effect, maar over de grenzen van het effect.

Van 1858 tot 1947 was India een kolonie van Engeland. Het Britse bestuur deed er van alles aan om het land in te richten naar Westerse maatstaven. Zodoende moest ook de veiligheid op straat omhoog, wat onder andere inhield dat er een halt zou worden toegeroepen aan de hoeveelheid giftige cobra’s in de bebouwde kom van Delhi.

Cobra effect

Daartoe bedacht men een slim plan. In plaats van zelf op jacht te gaan, gaven ze geld voor elke cobrahuid die bij de overheid werd ingeleverd. De actie kwam langzaam op gang, maar na enkele weken liep het als de gesmeerde bliksem. Sterker nog, de slangenhuiden bleven maar binnen komen, als in een onafzienbare reeks spam.

Vreemd genoeg nam het aantal cobra’s op straat na enkele maanden niet significant af. Waarna het bestuur besloot de actie dan maar te stoppen. Die was toch niet succesvol gebleken, zo oordeelde men. Er werd vanaf dat moment geen geld meer betaald voor cobrahuid.

De cobra van Extremistan — Spuwende cobra in Artis, 1962.

Daarmee was het dossier niet gesloten. In de daarop volgende weken bleek het aantal slangenbeten namelijk sterk toe te nemen. Dat nu was raadselachtig. Hoe kon dat? Wat was er gebeurd? Waren die beesten gek geworden of zo, dat ze opeens iedereen gingen bijten?

Nee, het waren er gewoon veel meer dan voor de actie. De betaling per cobrahuid had hele families aangezet tot het kweken van cobra’s. Per paartje komen er na dik twee maanden 40 nieuwe slangetjes uit hun ei gekropen. Weliswaar is de cobra pas na zo’n vijf jaar geslachtsrijp, maar in de tussentijd kunnen opa en oma slang gewoon door met werpen. Dus het jongt lekker aan.

Toen er geen geld voor de huid meer werd betaald, dumpten de cobraboeren en masse hun slangen. Die waren nu niks meer waard, dus weg ermee.

De Britten stonden genadeloos in hun hemd. Dankzij hun oplossing was het probleem erger geworden dan het voorheen was, een fenomeen dat sinds die tijd bekend staat als het cobra effect.

Rattenstaart

Iets soortgelijks ondervond de Franse regering in 1902, in hun kolonie Indochina. Daar had men in Hanoi een prachtige wijk uit de grond getrokken, compleet met riolering. Die al snel functioneerde als een soort rattensnelweg. Binnen afzienbare tijd regende het klachten over ratten die via toiletten de huizen van welgestelde families betraden. Dat was niet de bedoeling.

Dus werden er rattenjagers geworven onder de bevolking. Die gingen opgewekt aan de slag, al was het maar omdat ze per stuk betaald werden. Michael Vann, een Amerikaans historicus, vond tijdens zijn onderzoek staarttellingen in een archief. Gemiddeld werden er in het begin zo’n 4000 ratten per dag gevangen, wat al snel opliep tot meer dan 10.000. Op 21 juni werden er zelfs 20.121 gevangen.

Moet je nagaan.

Maar toch was het niet genoeg en besloot de regering 1 cent te betalen voor elke rattenstaart die door de bevolking inleverde. Zo konden ze mooi tellen hoeveel ratten er waren gevangen, zonder dat ze met al die lijkjes werden opgezadeld.

En het moet gezegd, deze actie liep crescendo voor de Fransen. Soms zijn het net Engelsen in het begin.

Na enige tijd kwamen er echter verwarrende berichten binnen op het bureau van de Gouverneur. Steeds meer mensen melden dat ze ratten zonder staart zagen rondlopen, naast overigens de reguliere exemplaren met staart.

Handel

Het bleek dat de Vietnamezen de ratten na het amputeren van hun staart gewoon weer loslieten, zodat ze zeker wisten dat er nieuwe ratten bijgemaakt zouden worden en hun handeltje zich in stand zou houden.

Andere Vietnamezen waren een rattenimport gestart en nog weer anderen begonnen ratten te kweken, zodat uiteindelijk het aantal ratten niet af- maar toenam.

Een cobra effect met een rattenstaart. Er gaan dan ook stemmen op om het cobra effect het rattenstaart effect te noemen. Mij is dat om het even. Het leerpunt is volgens mij namelijk dit: dat zowel de Engelsen als de Fransen niet zagen dat hun prijsvraag was gekoppeld aan een schier oneindige hoeveelheid cobrahuiden en rattenstaarten. Er zit geen eind aan.

Sterker nog, doordat er aan viel te verdienen werd de voorraad alleen nog maar groter.

Extremistan

Het cobra effect wordt in de economie daarom veel gebruikt als voorbeeld hoe perverse prikkels in een complex systeem problemen eerder groter maken dan oplossen. Dan wordt geld verdienen een doel op zichzelf en dat is altijd verkeerd als het gekoppeld is aan nuts- of gezondheidsvoorzieningen. Daarvan is het doel namelijk om de samenleving te verbeteren en te versterken, niet om er zelf rijk van te worden.

Maar dat is niet het enige leerpunt. Vann wijst op de arrogantie van de Westerling in dit soort situaties, door mij in eerdere blogs beschreven als grote ego’s en fundamental surprise:

“It’s sort of a morality tale for the arrogance of modernity, that we put so much faith into science and reason and using industry to solve every problem,” Vann says. “This is the same kind of mindset that lead to World War I—the idea that the machine gun, because it kills so efficiently, is going to lead to a quick war. And what that actually lead to is a long war where many people lost their lives.”

Ik wil er nog een derde leerpunt aan koppelen. En dat betreft de orde van Extremistan.

Extremistan is door Taleb opgevoerd in zijn boek over de Black Swan als tegenhanger van Mediocrestan. In Extremistan, zegt hij, is de onvoorspelbaarheid groot, net als ongelijkheid en onrechtvaardigheid.

Extremen zijn normaal en vormen er geen kleine kans op een groot effect, zoals wel het geval is in Mediocrestan.

Onbegrensd

In Mediocrestan kun je een kamer vullen met 30 mensen en Robert Wadlow, de langste man ooit, en dan wijkt het lengteverschil niet enorm af van het gemiddelde. Als je daarentegen 30 mensen in een kamer zet met Jef Bezos en je kijkt naar het gemiddelde inkomen, dan is dat verschil wel extreem. Sommige dingen houden zich niet aan de aardse wetten van Mediocrestan.

Een foto van Robert Ladlow, de langste man ooit, met zijn vader. Robert werd 2.72 lang en slechts 22 jaar oud.

Dat is de orde van Extremistan.

De essentie daarvan is dat er geen fysieke begrenzing zit aan een eenheid. Dus geld uitgedrukt in gouden staven is per definitie beperkt tot de beschikbare voorraad goud, waar giraal geld schier onbeperkt is. Die begrenzing maakt goud dus ook duur.

Net zo zit er geen grens aan het aantal meningen van mensen, aan besmettingen, aan internet (nou ja, een beetje dan, maar er wordt aan gewerkt) aan cobra’s en aan rattenstaarten.

Ook niet aan overstromingen, bosbranden en hongersnoden.

Risicomanagement

Deze onbegrensdheid van de orde van Extremistan zou een belangrijke factor moeten zijn in je risicomanagement. Niet kijken naar kans, maar naar begrenzing. Is de begrenzing groot, dan is het risico beperkt. Is de begrenzing klein of afwezig, dan is het risico enorm.

Risico’s beperken zich niet alleen tot de aanwezigheid van gevaar, maar ook tot de afwezigheid van essentiële resources. Zoals water, energie, medewerkers. Als er een begrenzing komt aan die resources is het risico ook groot. Is die begrenzing er niet, dan is het risico klein.

Precies omgekeerd dus. Haal het niet door elkaar.

Dus stel dat we alles willen elektrificeren en stroom nog de enige energiebron is, dan is het een single point of failure die de orde van Extremistan flink kan doen opschudden. De begrenzing ervan maakt het een extreem risico.

Dat is volgens mij ook precies wat een Black Swan is: een onbegrensd gevaar of een begrensde resource met een enorme impact als gevolg.

En die dan niet zien aankomen.

Het Zeigarnik effect in je crisisteam

25 november 2023 / Ed / 2 reacties

Leestijd: 7 minuten

Het Zeigarnik effect komt uit de psychologie en zegt dat je een onafgemaakte taak beter onthoudt dan een afgeronde klus. De implicaties daarvan kunnen best groot zijn, ook voor crisisteams. Om dat een beetje te managen geef ik je drie totaal logische tips, die je waarschijnlijk al lang toepast. Na het lezen van dit blog weet je ook waarom je dat vooral moet blijven doen.

Er gaan veel verhalen over het ontstaan van het Zeigarnik effect. Het zou in Wenen zijn ontstaan, in Berlijn, door Kurt Lewin of door Bluma Zeigarnik. Op een terras, in een restaurant of een café. En daar dan diverse permutaties van. Daaruit destilleerde ik de meest waarschijnlijke versie.

Dit is hoe ik het me nu voorstel, al weet ik het niet zeker natuurlijk. Maar het gaat even om de sfeer.

Het is 1927 en we zijn in Conditorei Wien in Berlijn. Kurt Lewin, de grondlegger van de gestaltpsychologie, gaat uit eten met een gevolg van 15 psychologen. Waaronder Bluma Zeigarnik, een talentvolle promovenda.

Dit is de eetzaal van de Conditorei Wien in Berlijn, ergens tussen 1920 en 1930.

Als de gerechten worden opgediend zijn de gasten zeer onder de indruk van het geheugen van de obers. Alle bestellingen worden bij de juiste persoon gezet zonder navraag. Ruim later, vlak het na het afrekenen, als de groep al buiten staat, blijkt Zeigarnik iets vergeten. Ze loopt terug naar binnen en spreekt één van de obers aan. Die blijkt haar niet te herkennen en weet ook niet meer aan welke tafel ze had gezeten.

Zeigarnik is gefascineerd door dit plotselinge gat in de herinnering. Kennelijk, als de taak nog niet is afgerond, werkt het geheugen zeer goed. Maar zodra de klus erop zit en de rekening betaald, is het control alt delete. Alles weg, niets onthouden. Opnieuw beginnen.

Dat is de kern van het Zeigarnik effect: een onafgemaakte taak onthoudt je beter dan een voltooide taak.

Volgens Zeigarnik en Lewin levert een onafgemaakte klus stress op, waardoor de gedachte eraan zich steeds weer opnieuw aanmeldt (in de jaren 20-30 van de vorige eeuw noemden ze het trouwens spanning, stress bestond toen nog niet zoals we het nu kennen). Pas als het klaar is gaat ie liggen, de draak.

Veel mensen zullen het Zeigarnik effect kennen uit eigen ervaring. Die vervelende klus die maar niet uit je geheugen gaat, en die andere taak ook nog, en dit, en dat. Als je pech hebt komen ze zelfs ’s nacht spoken en houden ze je uit je slaap. Vele mensen verdienen hier hun geld mee, door zelfhulpboeken te schrijven over time management, todolisterij, slimme notitietools en leren prioriteren.

Allemaal Zeigarnik effect.

Crisisteams

Ook crisisteams kunnen last hebben van het Zeigarnik effect. Een hausse aan feiten, aannames en problemen stroomt op topsnelheid naar binnen, die allemaal grotendeels onafgemaakt zijn en zich tot irritaties toe steeds opnieuw blijven aandienen. Tot ze afgerond zijn.

Als je daar niks aan doet zit de denktrommel in no time verstopt met nutteloze denkresten. En dat verhindert de vrije cognitieve ruimte dan weer om de echte problemen op te lossen. Om dat een beetje in goede banen te leiden de volgende drie tips. Het hadden er ook tien kunnen zijn, of nog meer, maar dat onthoud je toch niet.

Drie dus.

Maak een plan

Als je een plan maakt, krijgen alle problemen en vraagstukken een handelingsperspectief. Dat geeft rust, de halfklussen weten wanneer ze aan de beurt zijn. Vrijwel alle crisisteams zullen zich richten op de (Dikke) BOB of een andere oplosstrategie om zo’n plan op te stellen.

Wat ik in de praktijk vaak meemaak tijdens oefeningen is dat zo’n BOB cyclus wel wordt gevolgd, maar dat er niet echt een plan uitkomt. Het blijft een verzameling klussen die wachten op afronding. Daarmee wordt de BOB een doel op zich, terwijl het een middel is om een plan te maken.

Dus, als je een plan maakt, begin dan met je af te vragen wanneer je succesvol bent. Noteer dat als doel en werk terug naar de noodzakelijke stappen om dat doel te bereiken. Die stappen, dat is je plan. De rest is ruis.

Maar let wel op, soms zit er tussen de ruis ook een escalatie- of complicatiefactor die de voortgang van je plan bedreigt. Geef daar wel voldoende aandacht aan.

En stel je plan continu bij. Adapt!

Prioriteer

Houd goed in de gaten wat belangrijk is en wat minder. Prioriteer dus je klussen. Niet alles wat wordt opgebracht in een rondje beeldvorming is namelijk even belangrijk of urgent voor het totaal. Dat moet je afmeten aan je plan, die fungeert als ijkpunt.

Om de prioriteiten gestructureerd te beoordelen kun je gebruik maken van de Eisenhower matrix, vernoemd naar de bekende Amerikaanse president.

Ik heb twee soorten problemen, urgente en belangrijke. De urgente zijn niet belangrijk en de belangrijke nooit urgent
Eisenhower

De prioriteit ligt altijd bij belangrijk en urgent. Wat dat is, is situationeel bepaald en zoals gezegd afgeleid van je plan. Besteed ook voldoende aandacht aan belangrijke zaken die niet urgent zijn. Als je lang genoeg wacht worden die namelijk vanzelf urgent en loop je weer achter de feiten aan.

Eisenhower matrix Zeigarnik effect — Deze versie van de Eisenhower matrix werd gemaakt door Wendy Kiel. Die andere twee hieronder trouwens ook.

Wees daarom bewust van het totale speelveld. Welke teams zijn er nog meer actief of zouden actief kunnen worden? Schaal je prioriteiten op, bijvoorbeeld die uit kwadrant 2, of delegeer ze, zoals kwadrant 3. Dan heb jij weer ruimte om na te denken en de problemen uit het eerste kwadrant op te lossen.

Uiteindelijk zal elk team proberen zijn tijd vooral te besteden aan kwadrant twee, belangrijk zonder tijdsdruk. Maar zeker in het begin van een crisis gaat de inzet naar het eerste kwadrant.

Interpreteer de kwadranten niet te strak. Onderwerpen kunnen gaan wandelen, ze ontwikkelen zich in de loop van een incident en kunnen veranderen van karakter. Dat is wat de volatiliteit van VUCA ons vertelt.

Leg vast

Het Zeigarnik effect zegt ook dat afgeronde klussen snel worden vergeten. Leg dus goed vast wat en waarom er is besloten. Ten eerste om bij langlopende incidenten de overdracht te kunnen organiseren naar de aflossers. Maar ook om naderhand van te leren.

Het Zeigarnik effect stelt namelijk vraagtekens bij wat mensen wel en niet onthouden en je wilt je verbeterpunten niet baseren op alleen de onafgemaakte klussen die mensen onthielden.

Klaar

Sommige onderzoekers van het Zeigarnik effect gaan zelfs zo ver dat ze zeggen dat je je leeractiviteit niet helemaal moet afronden omdat je het dan beter zou onthouden. Indachtig die stelling zou je nu dus eigenlijk moeten stoppen met dit blog te lezen, dan onthoud je het belangrijkste stuk.

Klaar. Doei.

Voor hen die net als ik de bovenstaande paragraaf met een korreltje zout nemen ga ik hieronder nog even door.

Met twee interpretaties van de Eisenhower matrix. Ter inspiratie en om over na te denken. Misschien zit ik er naast. We beginnen met de matrix van de ongewenste gebeurtenis.

Eisenhower Matrix Taxonomie ongewenste gebeurtenis — Deze matrix is gebaseerd op de taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Uiteindelijk zijn alle vakken daar belangrijk (maar niet even belangrijk) en hangen ze ook met elkaar samen. Oftewel, zodra een disruptie een crisis wordt is ie natuurlijk wel belangrijk en ook nog urgent.

Voor crisismanagement kun je bijvoorbeeld prioriteren op verschillende schadebeelden. Zo heb je fysieke schades, zoals brand, stroomstoringen en cyberaanvallen. Dat zijn de emergencies. Ze zijn dynamisch en ontwikkelen zich snel, kunnen levensbedreigend zijn. Die hebben prioriteit 1.

Minder tastbaar, maar voor de lange termijn doelen misschien nog wel belangrijker is reputatieschade, verlies van draagvlak en negatieve framing door crisismakelaars. Crisis dus. Minder urgent, maar wel belangrijk.

Nog weer andere schades zitten in de bedrijfsvoering zoals vertragingen of leverproblemen in je supply chain. Disrupties zijn urgent, maar minder belangrijk dan emergencies en crises. Totdat ze leiden tot een crisis. Dan zijn disrupties zowel belangrijk als urgent. Dus waak ook hier over de volatiliteit van VUCA.

Resilience

Dan tot slot nog een Eisenhower matrix, nu ingedeeld op de vakgebieden van resilience.

Resilience beweegt zich op het vlak van veiligheid, continuïteit, reputatie en kwaliteit. Het probeert kwetsbaarheden te managen in verschillende velden, met verschillende type schades die allemaal op een andere manier gewogen moeten worden. Dan zou je zomaar eens op deze indeling kunnen komen.

Natuurlijk denkt de kwaliteitsmanager daar anders over, maar ik vond het wel een handige indeling zo voor ons als crisismanagers.

Meer zeg ik er niet over, dan blijft het onaf.

Von Münchhausen manoeuvre

4 november 2023 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 6 minuten

De Von Münchhausen manoeuvre, jezelf aan je haren uit het moeras kunnen trekken, is een essentiële vaardigheid voor crisismanagers. Je kunt er helaas lastig op trainen, het moet maar net voorbij komen tijdens een oefenscenario. Maar je kunt er wel over vertellen, daar leren we ook van. Bij deze.

“Hoe zat dat ook al weer met die Baron? Was dat niet zo’n vreselijke opschepper?”

Ik heb in de evaluatie van een oefening net verteld over de Von Münchhausen manoeuvre als één van de teamleden deze vraag stelt. Ik bevestig de retorische vraag, maar besef tegelijkertijd dat ik er het fijne ook niet vanaf weet. Thuis maar even opzoeken.

Volgens Wikipedia heeft de Baron zelfs echt bestaan. Karl Friedrich Hieronymus Baron von Münchhausen blijkt een Duitse edelman te zijn geweest, die leefde van 1720 tot en met 1797. Hij stond bekend om zijn zeer sterke verhalen, waarvan hij er waarschijnlijk niet zo veel zelf heeft verzonnen, in tegenstelling tot Heinrich von Kleist. De meeste verzinsels waren afgeleid van volksverhalen die al eeuwen in de rondte gingen.

Tekening van Theodor Hosemann (1807 – 1875)

Ook het verhaal van de haren uit het moeras.

Een andere keer wilde ik over een moeras heen, dat me aanvankelijk niet zo heel breed bleek. Maar tijdens de sprong ging ik daar anders over denken. Zwevend in de lucht keerde ik weer om, naar waar ik zonet vandaan gekomen was, om een grotere aanloop te nemen. Niettemin was mijn sprong ook de tweede keer te kort en verdween ik niet ver van de andere oever tot aan de hals in het moeras. Hier had ik onafwendbaar moeten omkomen als ik niet door de kracht van mijn eigen arm mijzelf aan mijn haren, samen met mijn paard, dat ik tussen mijn knieën geklemd hield, er weer uitgetrokken had
Baron von Münchhausen

De oefening

Terug naar de oefening. Het was een reguliere trainingsdag uit de tijd dat we voornamelijk oefenden met scenario’s waarmee we konden testen of de crisisorganisatie klaar was voor onverwachte gebeurtenissen. De ervaring in de groep was gemiddeld genomen groot, dus voor een standaardklusje draaide men de hand niet echt meer om. Het moest wel iets speciaals zijn.

Toevallig was er die dag net een nieuwe voorzitter. Hij had de basistrainingen doorlopen en bovendien ervaring opgedaan bij een andere operationele dienst. Dus dat zou geen probleem moeten zijn.

Toch werd het dat wel. Hij kreeg maar moeilijk grip op het scenario met zijn team en liep al snel achter de feiten aan. Dat ging zo drie rondes door, terwijl de temperatuur in het lokaal steeds verder steeg, de gesprekken luider werden en er alsmaar meer, nauwelijks verholen, vloeken klonken. Het was afzien, zo veel was duidelijk.

Toen gebeurde het.

In de vierde ronde, de beeldvorming was maar net gestart, hief de voorzitter zijn handen ten hemel en riep naar niemand in het bijzonder: “ik weet het niet meer, hoor, ik kan net zo goed stoppen.” Hij keek me vertwijfeld aan en zijn team keek mee, in de kennelijke verwachting dat ik iets zou doen.

Maar ik deed niets. Ik staarde zo leeg mogelijk terug, schreef wat op een papiertje, zette mijn hand onder mijn kin en keek het zaaltje in. Meer niet.

Het werd helemaal stil.

Von Münchhausen manoeuvre

Na een paar minuten doorbrak één van de teamleden de impasse, waarna de voorzitter het overnam en de boel hortend en stotend weer op gang kwam. Grappig genoeg met hernieuwde energie, zo leek het. Het scenario liep nog een kwartiertje door en toen was het einde oefening. Het leerpunt was wel gemaakt.

Ik ging staan voor de evaluatie, hier en daar klonk een lachje en een kuch uit de groep terwijl ik glimlachend in de rondte keek.

“Ik vond het top,” zei ik na een tiental seconden, “goed gedaan.”

Verbazing alom.

“Maar we lieten het toch helemaal lopen? We kwamen steeds niet voor het scenario uit en op enig moment wist ik het helemaal niet meer. Dat is toch niet goed?”

“Nou ja, het was ook een lastig scenario. Je kunt niet van jezelf verwachten dat het altijd maar soepel verloopt. Soms is het echt stoempen, moet je er hard aan trekken en lijkt het wel of alles schuurt en niets lukt. Dat je weg zakt in het moeras. Hoe je daar mee omgaat is ook een leerervaring. Die doe je het liefst op in een simulatie.”

“De essentie van vandaag is wat ik de Von Münchhausen manoeuvre noem,” ging ik door, “en dat is jezelf aan je haren uit het moeras trekken. Straks, een keer in het echt, loop je misschien tegen een hele lastige situatie aan. Dan ben je er ook van, als team, en dan is er niemand die bijstuurt of het overneemt. Als het je lukt tijdens een oefening de boel weer op de rit te zetten, dan kan je het denk ik ook wel in het echt.”

Waarna een deelnemer aan de oefening vroeg: “Hoe zat dat ook al weer met die Baron? Was dat niet zo’n vreselijke opschepper?”

Reflectie

Nadat ik het blog over de Von Münchhausen manoeuvre af had besefte ik dat er nog wat aan miste. De manoeuvre is namelijk niet zozeer een techniek als wel een instelling. Het is een vorm van mentale veerkracht die mede gebaseerd is op hoe je in het leven staat en hoe je naar tegenslag en weerstand kijkt.

Denk je dat tegenslag je sterker maakt of zwakker?
Geloof je altijd je gevoel?
Bestaat de wereld uit een strijd tussen goede en slechte mensen?

Deze drie vragen komen uit het boek The coddling of the American mind. Ze vormen de drie grote onwaarheden, volgens de schrijvers Greg Lukianoff en Jonathan Haidt. Die leiden vervolgens tot een cultuur van saftyism waarin mensen niet geconfronteerd willen worden met onwelgevallige ervaringen.

Het resultaat daarvan is dat er trigger warnings worden geëist, safe spaces moeten worden ingericht, sprekers met een andere mening worden gecancelled en foute boeken verwijderd. Om er maar een paar te noemen.

Lukianoff and Haidt betogen dat deze overprotectie meer kwaad dan goed doet en uiteindelijk een negatief effect op de mentale veerkracht van mensen heeft. Dat zie je dan onder andere weer terug in een grote vereenzelviging met (vermeende) slachtoffers.

Maar daar blus je geen brand mee, noch los je er een crisis mee op.

Wel met de Stoa: het gaat er niet om wat je overkomt, het gaat er om wat je er mee doet. Gebeurtenissen kun je niet altijd voorkomen, maar je kunt wel zelf bepalen wat je er van vindt. Ga je bij de pakken neerzitten of trek je je aan je haren uit de ellende?

Reflecteer er maar eens met jezelf over. Hoe denk jij met tegenslag om te gaan en hoe ging je er tot nu toe daadwerkelijk mee om? Vel geen oordeel over jezelf, maar stel vast wat je doet en wat je zou willen doen.

Het verschil is het werk aan je winkel. Als je die weet uit te voeren heb je al een mooie Von Münchhausen manoeuvre uitgevoerd.

In de Regels van het dode paard geef ik een paar tips voor als de boel vastloopt en je dus inderdaad aan een dood paard loopt te trekken. Daar zitten ook hulpmiddelen bij die je voor de Von Münchhausen manoeuvre kunt gebruiken.

Wat dicht tegen de Von Münchhausen manoeuvre aanzit is dit verhaal over de Kobayashi Maru. Hoe ga je om met verliezen en onwinbare scenario’s?

Er is sowieso al veel gezegd en geschreven over het voorzitten van crisisteams. De laatste jaren is het Team Resouce Management in de mode, ik schreef er over in dit blog over DAMCLASH. Daar voegde ik Humor aan toe als noodzakelijke competentie. Omdat ik de kracht daarvan in de praktijk had gezien.

Want humor is zelfreflectie is situational awareness

Ook in het hoofdstuk Prohairesis staan veel blogs die gaan over je rol als voorzitter van een crisisteam. Enkele daarvan sluiten goed aan op dit blog, met name de ‘early warning’ tips uit personal resource management en de controlelampjes van de crisismanager.

WYSIATI: What You See Is All There Is.

28 oktober 2023 / Ed / 3 reacties

Leestijd: 7 minuten

De afkorting WYSIATI staat voor What You See Is All There Is. Daniel Kahneman introduceerde het begrip in zijn boek Thinking fast and slow. Het staat ook wel bekend als ‘jumping into conclusions’. Ook in het crisismanagement komt het regelmatig voor: dan slaat het team de oordeelsvorming over en gaat het direct van beeldvorming naar besluitvorming. En da’s niet goed. Maar er is wat aan te doen.

Het was tijdens Corona dat Rutte riep dat crisismanagement vraagt om hele besluiten te nemen met de helft van de informatie. Of woorden van die strekking, ik heb daar geen precieze herinnering meer aan. Wat hij zich waarschijnlijk niet besefte is dat veel mensen dat gewoon dagelijks al zo doen. Alleen heet het dan geen crisismanagement, maar what you see is all there is: WYSIATI.

WYSIATI is een fenomeen dat door Kahneman is beschreven in zijn bestseller ‘Thinking fast and slow’. Daaruit blijkt dat mensen in situaties onder tijdsdruk, al helemaal als ze vermoeid en gestrest zijn, de neiging hebben om voorbarige conclusies te trekken op basis van beperkte informatie. Precies de conclusie van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de aanpak van de coronacrisis.

Jongetje die in 1957 met zijn verrekijker een glimp probeert op te vangen van de Sputnik die overkomt.

Alsof Rutte vooraf de conclusie al kende, zeg ik dan met hindsight bias.

Confirmation Bias

Mensen merken onder die omstandigheden ook niet dat ze filteren wat ze zien of horen op basis van hun eigen onbewuste vooroordelen en aannames. Confirmation bias, heet dat. Het maakt je kwetsbaar voor de neiging om alleen dat te vinden wat je denkt dat je zoekt. En de rest, die er ook is en soms net zo relevant is, volledig te missen.

Want dat is hoe systeem 1 werkt. Het maakt een verhaal van dat wat direct beschikbaar is, dat wat je weet. Daarbij gaat het er niet zozeer om of het ook echt klopt, maar of het aannemelijk klinkt en aanvoelt, aansluit bij ervaring en onbewuste aannames. Bij je intuïtie, zeggen de believers dan, alwaar de sceptici het eerder onder je vooroordelen zullen scharen. Het is maar hoe je ernaar kijkt.

We laten de Kahnemaster even zelf aan het woord:

Think of a politician, for example. If I tell you that he’s intelligent and firm, you already begin to think he’s good leader. You do not allow for the fact that you know very little and that I could tell you next that he is cruel and corrupt. You form a fairly definite impression on the basis of the first two attributes. (…) System 1 can make a judgment on that basis. But in fact, there is a whole world of other traits that are relevant to leadership, but you haven’t thought of what you didn’t know. You just made a judgment on the basis of what you did know.

En dat is dus wat WYSIATI doet: jumping into conclusions. Of zoals ik nogal eens in evaluaties van oefeningen teruggeef, onder tijdsdruk hebben teams de neiging de oordeelsvorming over te slaan en direct van beeldvorming naar een besluit te gaan. Dan is kijken gelijk doen en wordt het denken vergeten. Da’s niet goed.

Ook jij hebt daar last van.

Think Slow

Ja, echt.

Want dit soort denkfouten zit namelijk ingebakken in onze manier van informatieverwerking. In het blog over de controlelampjes voor de crisismanager schreef ik er al eens over. Hoe je kunt waarnemen over jezelf dat je op glad ijs gaat. Als je stem opeens hoog in je keel gaat zitten, bijvoorbeeld. Of als je ergens midden in wilt duiken, je grote aandrang krijgt om in te zoomen, “naar de kern te gaan.”

Als je in wilt zoomen, zoom dan juist uit.

In de termen van Kahneman: if you start thinking fast, stop and think slow. Bij de brandweer geldt niet voor niets de kreet: Stop en denk na. Ga van systeem 1 naar systeem 2, betekent dat eigenlijk, maar dat bekt niet zo lekker in de praktijk.

In systeem 2 pak je het namelijk wat wetenschappelijker aan. Nog steeds met de BOB, maar dit keer dan met een goede oordeelsvorming. Oordeelsvorming die er zich van bewust is dat je altijd in een tunnel zit zodra je focust. En actief gaat vragen wat er buiten die tunnel zit, wat er meer is dan WYSIATI. Die weet wat de Regel van Hermans is. Als je dat niet meer weet, kijk dan vooral nog eens naar dit blog over de Nieuwe Wet van Murphy, want daar staat ie in.

Spotlight wordt vaak gebruikt als metafoor voor WYSIATI.

WRAP

In hun boek Decisive bespreken de gebroeders Heath hoe je de valkuil van WYSIATI kunt omzeilen. Daarvoor bedachten ze het WRAP proces. Dat werkt zo.

Widen your options. Vermeerder je opties. Daarmee vergroot je tevens de resilience van de situatie. “We need to uncover new options and, when possible, consider them simultaneously through multitracking. (Think AND not OR.) Where can you find new options? Find someone who has solved your problem. Try laddering: First look for current bright spots (local), then best practices (regional) and then analogies from related domains (distant).”
Reality test your assumptions. Door de confirmation bias ben je snel geneigd informatie te zoeken die je veronderstellingen bevestigen. Maar de falsificatietheorie van Popper leerde ons al dat je juist moet challengen. Waarom is het niet waar? Wat kan er hier mis gaan? Wat als het erger wordt? Zie verder ook het blog over de Gidswoorden voor crisis. Daar vind je nog meer vragen.
Attain distance before deciding. Zoom uit. Stijg op. Zie de context. Hoe zullen anderen hier naar kijken? Hoe kan ik het uitleggen? Hoe zou … (vul hier iemand in die je bewondert of juist niet) het oplossen? En neem de tijd als het kan. Laat je niet opjagen. Neem afstand en tijd.
Prepare to be wrong. In de meeste gevallen gaat alles goed. Maar wat nou als het niet zo is? Bedenk daarom wat je gaat doen als het mislukt. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de pre-mortem methode van Gary Klein. In de woorden van Kahneman: “To use the method, an organization would gather its team before making a final decision on an important matter. Then, all the team members are asked to imagine that the decision led to disastrous failure, and to write up why it was a disaster. The method allows people to overcome “groupthink” by giving them permission to search for potential problems they might be overlooking.”

Kahneman’s checklist

Er is echter meer voor de gereedschapskist te vinden dan WRAP. Kahneman schreef voor Harvard Business Review een artikel over WYSIATI waarin hij een checklist met 12 vragen presenteerde om de meest voorkomende bias uit de besluitvorming te filteren. Hier is ie, in mijn woorden en daardoor iets meer naar crisisteams geframed. Want daar gaat het over op Rizoomes, crisis.

Oh ja, leg hem bij gebruik goed uit, want je maakt je er meestal niet populair mee. Je zit namelijk precies in de intuitie annex vooroordelen van mensen te peuren. Dat ligt al gauw gevoelig.

Bewaker in de tuin van Freddy Heineken in Noordwijk.

Is er sprake van persoonlijk of organisatorisch belang in de voorgestelde besluiten? Wees dan extra voorzichtig, want dan is de oplossing mogelijk te optimistisch.
Koestert het team zijn eigen oplossing? Hebben ze moeite hun darlings te killen? Dan zijn ze misschien te weinig kritisch op het resultaat en wacht er mogelijk een onaangename verrassing.
Waren er tegengestelde geluiden in het team en zijn die adequaat uitgelopen? Deze vraag is een groupthink check.
Is de oplossing (te veel) afgeleid van een vergelijkbaar geval in het verleden? Dan stap je misschien in de saliency bias. Zoek dan naar meer analogieën die anders zijn afgelopen, volg niet blind een succesrecept uit het verleden.
Zijn er voldoende opties overwogen? Dat wil je weten om de confirmation bias te checken. Vraag desnoods om meer alternatieven dan er zijn opgeleverd.
Als je hetzelfde vraagstuk over een jaar zou krijgen, kies je dan dezelfde oplossing? Wat maakt het anders dan nu? Met deze vraag wil je de availibility bias omzeilen.
Waar komt je data vandaan? Waarop zijn (ken)getallen gebaseerd? Hiermee wil je de anchoring bias voorkomen.
Is er sprake van een halo-effect? Loopt men achter één figuur aan die zich gedraagt als een soort goeroe? Wat is de invloed van grote ego’s in de besluiten van een team?
In hoeverre laat het team zich leiden door falen uit het verleden? De sunk-cost fallacy maakt soms te voorzichtig en leidt al gauw tot uitstel of afstel van grote besluiten. Het is bijna het omgekeerde van vraag 4, de saliency bias.
Is het real case scenario real genoeg? Of zijn ze te optimistisch? Zijn er simulaties uitgevoerd? Met deze vragen wil je overconfidence biases en competitor neglect voorkomen. De laatste speelt bij crisissituaties bijvoorbeeld ook als je de boef, terrorist of activist onderschat. Het gaat dus niet alleen om concurrenten of wetgevers.
Is de worst case erg genoeg? Wat als het erger wordt, dat is de basisvraag bij alle scenariodenken. Dit om disaster neglect te voorkomen.
En tot slot kan een team ook te voorzichtig zijn. Dan is er mogelijk sprake van loss-aversion: de wens om schade te voorkomen is groter dan de wens om de winst te pakken.

WYSIATI is een hardnekkig fenomeen, zoals eigenlijk alle vormen van human bias, dat je niet kunt voorkomen maar wel kunt leren herkennen. Eigenlijk is het gewoon een soort tunnelvisie. Door de juiste vragen te stellen kun je het enigszins beteugelen en je situational awareness op niveau houden. Al zal dat niet voorkomen dat je eens in de zoveel tijd een stom besluit neemt doordat je alleen zag wat er al was.

Overspronggedrag; tussen vechten en vluchten

7 oktober 2023 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 5 minuten

Overspronggedrag is dat wat gebeurt als de vechten/vluchten respons wordt beteugeld door de sociale context. Zo gaan katten bijvoorbeeld opeens hun vacht wassen als geblaas met soortgenoten niet leidde tot een gevecht of een aftocht. En gaan sommige mensen tijdens incidentbestrijding op hun hoofd krabben of aan hun ring zitten friemelen. Een intrigerend fenomeen.

Aan de rand van de Aalscholvervijver in Artis staat het oversprongbankje. Ik moet er talloze keren zijn langsgelopen toen ik nog in de buurt van de dierentuin woonde en er een abonnement had. Toch is het mij geen één keer opgevallen.

Jammer.

Want op dat bankje zat Adriaan Kortlandt, urenlang. Kortlandt was een dierpsycholoog die dagen achtereen het gedrag van dieren kon observeren. Dat deed hij al in de jaren dertig van de vorige eeuw. Zo ontdekte hij dat aalscholvers die in stressvolle situaties niet konden kiezen tussen vechten of vluchten onverwachts hun veren gingen schikken.

Ik vroeg DALL-E naar een brandweerman die op zijn achterhoofd krabt wanneer hij geconfronteerd wordt met een grote brand over meerdere verdiepingen in New York.

Iets soortgelijks zie je ook bij blazende katten. Die gaan opeens schaapachtig hun vacht zitten wassen of er niets aan de hand is. En bij honden, die elkaar dreigen met een aanval waarna er eentje bijna overdreven begint te geeuwen, maar niet vecht en ook niet vlucht.

Overspronggedrag heet dat. Kortlandt beschreef het als “het afreageren van een geblokkeerde impuls uit een instinct naar een ander instinct.”

Bic

Mensen hebben het ook, overspronggedrag.

Ik weet dat al vrij lang, ik heb het vaak gezien, maar pas sinds kort weet ik dat het overspronggedrag heet. Zo heb ik een collega gehad die tijdens spannende vergaderingen als een razende over zijn neus begon te wrijven, in een kortdurende cyclus van vier of vijf keer en van onderen naar boven. Opmerkelijk.

Ander voorbeeld: tijdens een groot incident zat er eens een OVD-P in de COPI-bak die elke keer als we een rondje gingen doen een pen uit zijn binnenzak haalde, zo’n Bic, en dan continu op het knopje de punt naar beneden duwde en via het schuifje aan de zijkant weer omhoog. Klik klik klik klik.

Rete-irritant vond ik het toen, maar nu ik weet dat het overspronggedrag was heb ik het hem met terugwerkende kracht ruimschoots vergeven.

Nog zo’n voorbeeld. Ik wist van een bevelvoerder in Amsterdam dat als ie aankwam bij een heftige technische hulpverlening hij altijd op zijn achterhoofd krabde. Soms zei hij er dan zachtjes “tjongejongejonge” bij. Het duurde maar kort en daarna herpakte hij zich meestal wel.

Wat overspronggedrag interessant maakt is dat de instinctieve impuls van vechten/vluchten wordt geblokkeerd door de sociale context. Het liefst was je daar niet geweest, maar het besef van de aanwezigheid van anderen en jouw specifieke rol daar geeft de noodzaak om stress te reguleren via betekenisloos en vaak repetitief gedrag.

Waarbij aangetekend moet worden dat betekenisloos, repetitief en hinderlijk gedrag soms ook gewoon neurotisch is. Dat doen die mensen altijd, ongeacht of het spannend is of niet.

Observatie

Volgens Alfonso Troisi, een Italiaanse psychiater, kun je overspronggedrag onderverdelen in een aantal categorieën. Hij bracht ze samen in het Ethological coding system for interviews, wat feitelijk een gevalideerde scoringslijst voor het interpreteren van non-verbaal gedrag is.

Naast overspronggedrag (displacement behaviour) zie je er ook aanwijzingen voor verbondenheid, onderdanigheid, vluchtgedrag, assertiviteit en ontspanning. Best een handige lijst. Hier zie je hem helemaal:

Naast deze observatielijst voor anderen is het natuurlijk ook interessant om vast te stellen wanneer je zelf aan overspronggedrag lijdt. Daar heb je in eerste instantie meta-cognitie voor nodig, maar dat wil nog wel eens onaangekondigd verdwijnen als het spannend wordt. Net op het moment dat je het nodig hebt eigenlijk.

En dan heb je dus niet door dat je aan je neus zit, met je ring friemelt of je Bic-pen kastijdt.

Daarom zou het mooi zijn als er een zelfobservatielijstje is met risicovolle situaties voor overspronggedrag. En die is er ook, min of meer. In het blog ‘Alle crises ben je zelf’ schreef ik er het volgende over:

“Er zijn vier situaties waarin je bijzonder gevoelig bent voor stress, het verlies van metacognitie en verminderen van je belastbaarheid. Het leidt tot tunnelvisie en plan continuation bias. Zeg maar slecht zicht en starheid. Daar knap je meestal niet van op. Het gaat om deze vier situaties en ja, die zijn typerend voor crises:

Als je iets verwacht
Als je iets graag wilt of een heel sterk doel hebt gezet
Als je ergens volledig door in beslag wordt genomen
Als je iets aan het afmaken bent”

Situation Awareness

Ik zou daar voor overspronggedrag aan toe willen voegen: als het spannend wordt of als het heftig is. Eigenlijk alles waar je liever niet was geweest, maar waar de sociale context inclusief jouw positie daarin je weerhoudt van vluchten of vechten.

Zo’n lijstje kun je mooi voor jezelf opstellen. In het kader van Prohairesis, jezelf voorbereiden op jezelf.

Gelukkig is overspronggedrag niet zo’n gevaarlijke psychologische valkuil als blindzicht, tunnelvisie of tijdcompressie. Er gaat niet direct iets fout als je curieus gedrag begint te vertonen. Maar voor anderen is het wel opeens zichtbaar dat je (licht) gestressed bent en die zouden daar gebruik van kunnen maken.

Andersom verklappen anderen (onbewust) aan jou dat ze onder spanning staan. Dat maakt het een handig controlelampje voor de crisismanager; hoe zitten anderen in de wedstrijd? Of in jouw team?

En onder de toeschouwers, niet te vergeten. Filmpjes maken is soms irritant en ongepast, maar kan ook overspronggedrag zijn. Omdat mensen niet weten wat te doen, vechten of vluchten, maken ze maar een filmpje. Of gaan hun mail checken.

Curieus, maar in principe ongevaarlijk. Hooguit hinderlijk.

Wat dat betreft doet overspronggedrag niet veel meer (of minder) dan bijdragen aan je situation awareness. Dat alleen is al genoeg om je er eens in te verdiepen, zoals met deze colum, en bij je volgende spannende inzet eens goed om je heen te kijken.

Not Knowing en het finisterre

1 juli 2023 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 8 minuten

Not Knowing is een intrigerend boek over hoe je om kan gaan met onzekerheid. Met name het begrip finisterre vind ik fascinerend. Dat je een nader bericht geeft aan jezelf dat hier je kennis ophoudt. Althans, dat heb ik ervan gemaakt. We lezen immers met de bril van de crisismanager.

Ik denk dat ik deze boekrecensie maar eens begin met een citaat uit een ander boekje, van David Foster Wallace. Of eigenlijk was het een lezing die hij hield voor de afstudeerders aan Kenyon College in 2005.

This is water, heet het. Misschien ken je het wel.

There are these two young fish swimming along and they happen to meet an older fish swimming the other way, who nods at them and says: Morning boys. How’s the water?

And the two young fish swim on for a bit and then eventually one of them looks over at the other and goes, What the hell is water?
david foster wallace

Dit betreft natuurlijk de vanzelfsprekendheid van alledag, die zo vanzelfsprekend is dat we die nauwelijks meer aan een kritische blik onderwerpen.

Precies dat is waar Not Knowing over gaat, de vanzelfsprekendheid van kennis en van weten. En omdat we allemaal (denken te) weten, stellen we er nauwelijks vragen meer over. We doen wat we altijd deden.

We weten wat weten is, denken we. Weten is kennis, en kennis macht.

Metacognitie

Misschien moet ik daarom nog iets preciezer zijn: het gaat over situation awareness van weten. Zijn we bewust van wat we weten, op dit moment over deze situatie? Zien we alleen, begrijpen we ook of nog beter, kunnen we voorspellen?

En dan is er ook nog metacognitie. Officieel gedefinieerd als weten wat je weet en een “awareness of one’s thought processes and an understanding of the patterns behind them.”

Verwar die twee niet.

Situation Awareness gaat over een situatie, terwijl metacognitie gaat over je situation awareness over die situatie. Dit onderscheid is wezenlijk, zeker voor crisismanagers en incidentbestrijders. Zit je al aan het eind van je kennis? En zo ja, wat dan verder?

Het kan ook interessante vragen opleveren; als kennis macht is, is geen kennis dan geen macht? Sta je in je hemd als je iets niet weet? Kun je de crisis dan niet meer verder managen?

Nee, zeggen Steven D’ Souza en Diana Renner, de schrijvers van Not Knowing. Sterker nog, op de grens van weten en niet weten ligt juist een heel vruchtbare plek om nieuwe dingen uit te proberen, nieuwe ervaringen op te doen. The edge noemen ze die plek. Omarm het.

The edge is the place where something new can emerge. We call this Not Knowing. When we talk about Not Knowing, we are suggesting a verb, a process, not a thing

Voor het zover is bespreken ze in Hoofdstuk 1 wat er allemaal mis kan gaan met de traditionele opvattingen over kennis. Voor de reguliere lezers van Rizoomes komt dat allemaal bekend voor.

Te lang vast houden aan kennis die niet meer relevant is voor de situatie waar je in zit, blindzicht, organized blindness, het met de kennis van nu syndroom, zwarte eenden, te groot ego, onvolkomen situational awareness, onvoorspelbaarheid van complexe situaties, zugzwang, hindsight bias en ga zo maar door.

Je denkt wel eens, het is een wonder dat er nog zo veel goed gaat.

Finisterre

De rode draad uit al die verhalen: te veel waarde hechten aan expertise, te weinig inzicht in je tekortkomingen hebben en te weinig begrip voor VUCA in de praktijk. Er zit een einde aan wat je weet. Da’s niet erg, behalve dan als je het ontkent. Of als je metacognitie faalt (al heel snel onder tijdsdruk).

Want dan weet je niet meer wat je niet weet en is het verleidelijk jezelf vast te houden aan de kennis die je wel hebt.

Resultaat 1 van vraag aan DALL-E: old roman painting of a road to finis terrae with a dragon saying “hic sunt dracones”

Zoals deze hoogleraar constructieleer Nijsse, die onzin vertelt over het blussen van woningbranden. Er worden alleen in Amerikaanse films gaten in daken geslagen om een brand te blussen. In de praktijk werkt het namelijk tegenovergesteld: je creëert een tochtgat waardoor je de brand door het hele pand trekt. Niet erg als je dat niet weet, maar zeg dan dat je het niet weet. Dat je aan het eind van je kennis zit.

Overigens snap ik zijn bezorgdheid wel. Dit rijtje huizen in Arnhem dient als rolmodel voor de energietransitie. Naar dit voorbeeld zouden er vele rijen huizen moeten verrijzen. Het is dan wel sneu om te zien dat het concept afbrandt en niet veilig geconstrueerd is. Maar dat kan je de brandweer dan niet verwijten.

Al met al een goed voorbeeld van hoe ‘weten’ verkeerd wordt gebruikt om een ander doel te bereiken. Terwijl je met Not Knowing veel verder zou komen. Want hier zitten we namelijk in the edge. De plek waar iets nieuws gebeurt en het nog niet duidelijk is hoe het verder zal lopen.

Renner en D’ Souza beschrijven dit gebied als finisterre, naar het latijnse finis terrae: het einde van de wereld. Volgens moderne mythes zou op dergelijke kaarten de finisterre worden aangeduid met ‘hic sunt dracones.’ Oftewel here be dragons. Maar die tekst is in werkelijkheid slechts op één kaart uit 1504 terug te vinden. En nog een globe ook.

Toch is here be dragons wel een synoniem geworden voor onbekend gebied.

Finisterre is the edge of the known – the familiar – and the edge is a mysterious place. It separates our current reality, what we are comfortable with, from what is strange, unexplained, undiscovered and perhaps even undiscoverable. Behind us we have solid ground, the knowledge that got us so far. Ahead of us we have the unknown, the mysterious sea, unpredictable and uncontrollable

Een van de eerste inwoners die je tegenkomt in het onbekende land is je innerlijke criticus, de inner critic. Die woont namelijk overal waar jij woont en begint gelijk nare vragen te stellen. Kan je dit wel? Moet je dit wel wagen? Zou je niet teruggaan? Misschien moet je het aan de echte experts overlaten?

Deze inner critic is jouw persoonlijke draak. Die wil terug naar wat ie wel weet.

Maar van de Stoa weten we dat het obstakel de weg is, zoals ook beschreven in dit blog over Strijdvaardig leven. Het pad wordt gemaakt door te doen, te handelen. Interessant dat je dat mag meemaken, dat is de juiste instelling.

Daarbij is je mindset van belang, schrijven Renner en D’ Souza. Heb je een fixed of een growth mindset?

Bij een fixed mindset geloof je dat je kwaliteiten en vaardigheden meegegeven zijn met je geboorte. De grenzen van wat je kan worden door je genen beperkt. In een growth mindset weet je dat je weliswaar aangeboren talenten hebt, maar dat je door oefening en doorzettingsvermogen verder kunt komen dan je misschien denkt.

Ik heb er maar een stukje over uit het boek gepikt en hieronder als plaatje opgenomen. Omdat ik dit wel als een essentie zie van Not Knowing.

De onbekende weg

Not Knowing impliceert dat je geen handboek of kaart kan maken van hoe dan te handelen. Het is immers onbekend terrein. Daar is geen handleiding van, schrijven Renner en D’Souza, dus die kunnen we niet eens geven. Dat vond ik persoonlijk iets te kort door de bocht. Want het is wel een fascinerend terrein, het onbekende, maar meestal geen unknown unknown. Het is geen Star Trek.

Daarom de volgende tips over de onbekende weg.

Traveller, there is no path. The path is made by walking
Antonio Machado

Not Knowing is een werkwoord. Het is niet wat je bent, maar iets wat je doet.
Besef dat wat voor jouw onbekend is, misschien voor anderen wel bekend is. Kijk dus naar kennis buiten je systeem en zoek advies als het nodig is. Zorg voor een netwerk voordat je het nodig hebt.
Bestudeer de Rumsfeld matrix en vul de vakjes eens in met scenario’s en mogelijke gebeurtenissen uit jouw praktijk en werkveld. Let daarbij niet op kans. Je zoekt niet naar risico’s, maar naar situaties.
Ken de regels van het dode paard. Ask, don’t tell; The four breaking questions; Uncloak Thyself.
Weten en Niet Weten is geen dichotomie. Het één kan naast het andere bestaan. Ook in onbekende situaties op aarde geldt de zwaartekracht. (Ik zei het al, dit is geen Star Trek)
Soms helpt het om het onbekende te beschrijven in wat het niet is. Voor de liefhebbers: dat is conform de apofatische traditie, waarin het onkenbare niet in positieve termen is uit te drukken. (ja, met Not Knowing kom je nog eens ergens :-))
Bedenk voor jezelf wat je gaat doen als je het niet meer weet. Daar schreef ik ooit al eens dit blog over: alle crises ben jezelf.
Lees ook de strategie van de toevallige kans nog eens. Vooral het stukje over improviseren moet je onthouden.
En de Nieuwe Wet van Murphy. Met de Regel van Hermans.
Leer goed te observeren. Onderzoeken is niet alleen nieuwe dingen vinden, maar ook oude dingen zien met nieuwe ogen. Figuurlijk dan, hè.
Kijk naar kunst en lees boeken. With a beginners mind.
En last but not least: Gebruik finisterre als jouw persoonlijke kwalificatie voor de onbekendheid van de situatie waar je in zit. Vanaf dat moment geldt ook het regime van Not Knowing. Interessant dat je dit mee mag maken.
Nog laster: de rest moet jezelf doen. Loop je eigen pad naar finisterre.

Resultaat 2 van vraag aan DALL-E: old roman painting of a road to finis terrae with a dragon saying “hic sunt dracones”

Eindoordeel

Not Knowing vind ik een intrigerend boek. Vooral Deel II over the edge en finisterre heb ik met plezier gelezen en durf ik iedereen aan te raden. De andere delen bevatten voor mij al redelijk bekende inhoud, maar lezen desondanks lekker weg. Herhaling is soms ook kracht.

Eindcijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: zeker.

Dit blog is onderdeel van Prohairesis; jezelf voorbereiden op jezelf Daar vindt je nog veel meer blogs met tips voor de crisismanager over zichzelf

Weak link problem

Veiligheid

Wandergids in vogelvlucht

Frank de Boer

Initiatief

Zelfbeheersing

Voorbereiding

Leiderschap

Eindoordeel

Update 16 augustus 2024

Het perfecte plaatje

Satisficing

Panic early

De eerste de beste?

Risico’s van het vak op een rijtje

Cobra effect

Rattenstaart

Handel

Extremistan

Onbegrensd

Risicomanagement

Crisisteams

Maak een plan

Prioriteer

Leg vast

Klaar

Resilience

De oefening

Von Münchhausen manoeuvre

Reflectie

Confirmation Bias

Think Slow

WRAP

Kahneman’s checklist

Bic

Observatie

Situation Awareness

Metacognitie

Finisterre

De onbekende weg

Eindoordeel

Leeslijst

Trending Posts

Categorized Tag Cloud

Archieven

Categorieën