Wanderings in crisis

Tag: Antifragility (Pagina 1 van 2)

De veerkracht van Nederland

Leestijd: 10 minuten

Dit blog is een verhaal van twee dagen over de veerkracht van Nederland. De eerste dag betreft het congres dat georganiseerd was rondom het boek ‘De veerkracht van Nederland’, zojuist uitgebracht door het NIPV. De tweede dag, of avond moet ik eigenlijk zeggen, vond plaats bij de Veiligheidsregio Hollands Midden, maar was georganiseerd door de werkgroep Club & Calamiteit. Toevallig, of misschien ook niet, was ik bij allebei aanwezig en zag ik een connectie die te mooi is om voorbij te laten gaan.

Op de websiteplanning stond eigenlijk een nieuwe wandergids ingeroosterd, maar de belevenissen van deze week verdienden het om geboekstaafd te worden. Tenslotte is wendbaarheid ook een vorm van veerkracht. Met wat verwijzingen naar eerdere blogs is het toch een soort van kennisnetwerkje geworden rondom crisis en veerkracht.

Voor de liefhebbers van de wandergidsen.

Want je kan natuurlijk ook gewoon alleen dit blog lezen. Niks mis mee. Gaan we beginnen in Bussum, om later te verhuizen naar Leiden.

A tale of two cities.

Bussum

Op 15 mei 2024 trokken een paar honderd mensen uit het veld van crisismanagement en risicobeheersing naar het Spant in Bussum voor het congres Veerkrachtige Crisisbeheersing. Daar werd tevens het boek ‘De veerkracht van Nederland‘ gepresenteerd.

Een groot boek, formaatje stoeptegel, waar ik zelf ook nog in sta. Jawel. Ik legde het ding op de weegschaal, die 3 kg aangaf. Letterlijk gewichtige materie. Er was dan ook twee jaar aan gewerkt. Mooi werk.

Na de opening door IJle Stelstra, de directeur van het NIPV, was het de beurt aan Erwin Muller en Menno van Duin. Samen keken ze terug op 40 jaar crisismanagement in Nederland.

Van een niche in de academische wereld in de jaren negentig van de vorige eeuw, tot grote studierichtingen nu, zo concludeerden ze. Met studenten die minder verkokerd kijken en veel meer bezig zijn met de vraag wat ze kunnen veranderen dan met wat of wie ze nu precies zijn.

Wat ze zelf zijn, wisten ze haarfijn te treffen.

Wij zijn twee oude muppets

menno van duin

In dat gesprek kwamen natuurlijk ook de studentenacties voorbij. Daarbij concludeerde Erwin met enige zelfspot dat als je eenmaal voor zo’n groep boze studenten staat, het opeens heel ingewikkeld is om je eigen adviezen op te volgen. Als zo’n meute scandeert dat je bloed aan je handen hebt is het rustig blijven redeneren er niet meer bij.

Later zou Berthold Gersons in een workshop uitleggen dat onder stress je hersendelen die logisch denken min of meer worden uitgeschakeld. Je krijgt een soort vechten/vluchten respons die je analytisch vermogen flink doet krimpen. Het kost even tijd om daar overheen te komen en je ratio weer op orde te krijgen.

Nieuwe crises

Maar het gesprek tussen Erwin en Menno ging niet alleen over vroeger. Erwin ging ook in op de vier nieuwe crises die hem op dit moment het meest bezig hielden.

Als eerste noemde hij de geopolitieke ontwikkelingen en de continue oorlogsdreiging die daar vanaf komt. Het onvoorstelbare noemde hij dat. Iets wat eigenlijk nog niet te doorvoelen is, zoals corona dat in het begin ook niet was.

Ik schreef eerder al eens over unpeace, de opvatting dat het Westen eigenlijk al jaren in een stadium van oorlog verkeert zonder dat we het zelf doorhebben. In die zin vond ik de oorlog in Oekraïne dan ook een fundamental surprise.

Als je niet goed kijkt, mis je veel.

De tweede dreiging die voorbij kwam is polarisatie. Ik herkende dat ook in mijn blog over de crises van de toekomst als één van de grote risico’s. Niet alleen verstoort de polarisatie de gezamenlijkheid in een samenleving, het ondermijnt ook het gezag van het bestuur.

En juist dat gezag is noodzakelijk als je moeilijke besluiten moet nemen, wicked problems wil oplossen. Met Tjeenk Willink ben ik van mening dat het verlies van gezag en draagvlak de echte crises zijn. Dat zijn processen zonder begin en eind, het zijn statussen van een systeem.

Geen incidenten, hooguit triggeren die de sluimerende crises.

Als mij één overkoepelende conclusie over deze dag wordt gevraagd, is het dat de algemene opvatting over crisis nog steeds klinkt als een incident met iets ervoor, tijdens en erna. Als een hobbel op een rechte weg, niet een verlegging van koers. Het denken in de grenzeloosheid van crises moet nog wat verder indalen.

De impressie van Wendy Kiel over de veerkracht van Nederland

De derde crisis is de klimaatcrisis. Die kent zijn eigen dynamiek en domein en komt op Rizoomes daarom niet veel voorbij. Anderen weten daar veel meer over dan ik. Klimaat is in mijn denken soms wel een escalatie- en complicatiefactor. Het maakt alle andere crises erger en ingewikkelder. Daar schrijf ik dan weer wel over.

Als vierde crisis verwees Muller naar een boek van Annie Jacobson over het scenario van een kernoorlog. Ook dat is iets wat raakt aan het onvoorstelbare.

Toen ik dit verhaal zo aanhoorde moest ik ook gelijk denken aan een artikel van David Betz dat ik laatst las. Betz is hoogleraar conflictstudies aan het Kings College en meent dat het Westen afstevent op een burgeroorlog.

Dat komt omdat de grootste bedreiging voor de veiligheid en welvaart van het Westen vandaag de dag voortkomt uit zijn eigen sociale instabiliteit, structurele en economische achteruitgang, culturele verdroging en, naar mijn mening, lafheid bij de elite.
david betz

Ik merkte bij mezelf dat ik daar nog nooit bij stil had gestaan. Of een burgeroorlog echt onafwendbaar is zoals Betz beweert kan ik niet goed beoordelen. Maar het is wel een mogelijk risico voor de toekomst. Het vijfde, wat mij betreft, dat overigens naadloos aansloot bij de collapse of complex societies.

Crisisinflatie

Tot slot ging het gesprek nog over crisisinflatie. Wordt het woord crisis niet iets te makkelijk van stal gehaald? Volgens Menno en Erwin zijn er zichtbaar meer crises dan vroeger, maar er is op zekere manier ook meer behoefte aan.

“Een dag geen crisis is een dag niet geleefd.”

Maar crises zijn ook een breekijzer in bepaalde situaties en een handig middel om geld te regelen. Ook daarom worden wicked problems steeds vaker een crises genoemd, of is het niet meer dan een verhulling om de eigen onkunde te maskeren dan wel slordigheid te verbergen.

Dat genereert ook een opwaartse druk op de ernst van crises. Als alles crisis wordt, moeten ze wel steeds erger worden gemaakt om met hun kop boven het crisismaaiveld uit te komen. De journalistiek speelt hier overigens een grote rol in met hun pack journalism. Al vinden ze zelf van niet.

Persoonlijk vond ik dit gesprek tussen de ‘oude muppets’ het hoogtepunt van de dag, al was het maar door de inspiratie die ik er uit kreeg om verbanden te leggen met andere onderwerpen op deze website.

Op1

Aan het eind van de dag werd het tijd voor een talkshow opstelling op het podium. Het deed me sterk denken aan Op1, zes mensen aan tafel die een gesprek voeren onder strakke leiding van de presentator. Helaas werd het niet echt een gesprek, daarvoor gingen de deelnemers te weinig met elkaar in discussie.

De tafel vlak voor het eerste gesprek begon

Toch kwamen er interessante punten naar voren. Men was het met elkaar eens over de noodzaak van meer veerkracht in Nederland. Volgens Erwin Muller was er een strakkere sturing door de overheid noodzakelijk dan we nu soms (willen) aannemen.

Het deed me denken aan een pleidooi over de problematiek van zelfredzaamheid (zeg maar de voorloper van veerkracht), ooit uitgesproken door Peter van Lochem in zijn rol als verre voorganger van IJle Stelstra. Mocht u er meer over willen lezen, ik schreef er indertijd deze reflectie over. Opmerkelijk hoe er toen met andere woorden eigenlijk hetzelfde werd gezegd.

Eerst probeerden we mensen aan de rookmelders te krijgen door goede informatievoorziening. Toen dat niet help, zijn we ze gratis gaan langsbrengen. En toen ook dat geen veranderingen in de slachtofferaantallen bracht, zijn we ze zelfs voor mensen gaan ophangen. Hoe zelfredzaam kun je mensen dan noemen?

peter van lochem

Inmiddels is de verplichting tot het plaatsen van rookmelders opgenomen in de wet. Exemplarisch voor zelfredzaamheid en veerkracht?

Terug naar de tafel. Die vond eensgezind dat de samenleving wel betrokken moest worden bij de veerkracht van Nederland. Iedereen was het erover eens dat de veerkracht bij de mensen zit en niet bij de instituties.

Hoe dat te bereiken bleef een beetje hangen in goede voornemens. Het gesprek aangaan met de burgers kwam veel voorbij. En ook: aan de mensen vragen wat ze nodig hebben. Hoe dat voor elkaar te boksen bleef evenwel een weinig duister.

Misschien iets voor het congres van volgend jaar, als start van een nieuwe traditie met jaarlijkse congressen over de veerkrachtige crisisbeheersing.

Leiden

Een dag later vond in Leiden de eerste bijeenkomst plaats van de werkgroep Club & Calamiteit. Deze is opgericht naar aanleiding van een ernstig misdrijf door een trainer bij een gymclub uit Leiden, waar Arthur Haasbroek voorzitter was. Hij probeert zijn ervaringen te delen met andere clubs, in de wetenschap dat als je totaal onvoorbereid in een calamiteit terecht komt het slecht kan aflopen met zo’n club.

Er kwamen zo’n 80 bestuurders van clubs en verenigingen op de avond over club & calamiteit af.

Een gelukkig toeval was dat Arthur ook werkzaam is bij de Veiligheidsregio Hollands Midden (VRHM). Daar gaf men hem de ruimte om verder met het onderwerp aan de slag te gaan, inmiddels ook gesteund door de gemeentes Leiden, Voorschoten en Oegstgeest. De veerkracht van Nederland in de praktijk.

In enkele voorgesprekken met Bas Pietersen van The Alignmenthouse waren we al uitgekomen op het begrip wederkerigheid. Bas is voorzitter van een grote hockeyclub in Leiden en raakte op die manier betrokken bij Club & Calamiteit. Dat is ook hoe een rizoom werkt: onverwachte connecties tussen mensen die elkaar vinden op een onderwerp dat hen bindt.

Maar goed, wederkerigheid dus. Als de veiligheidsregio’s iets zouden kunnen betekenen voor clubs in crisis, kunnen de clubs dan ook iets betekenen voor de veiligheidsregio? Niet ten behoeve van de veiligheidsregio zelf, maar in de aanpak van een specifiek probleem of situatie in hun regio?

In de trant van Benedictinus z’n ‘als het goede maar gebeurt’.

Civil Society

Daar precies in het midden, tussen de publieke en private sector in, mooi door Mintzberg samengevat als de Plural Sector. Zou niet daar het aanknopingspunt liggen voor de veerkracht van Nederland, zoals uitgesproken aan de tafel in Bussum daags daarvoor?

Dat was wel de insteek van Hans Zuidijk, de directeur van VRHM die de bijeenkomst opende. Hij heette iedereen welkom in het hoofdkantoor van de veiligheidsregio, dat hij een huis van ontmoeting noemde. Een plek om met organisaties samen te werken aan de veerkracht van Nederland.

“Men moet het ijzer smeden als het koud is,” zei hij glunderend, waarna hij iedereen uitnodigde om na te denken over hoe de samenwerking tussen de clubs en de veiligheidsregio’s verder uitgebouwd zou kunnen worden.

“Denk daarbij niet alleen aan sportclubs”, zei Philine van Overbeeke even later in haar presentatie. Philine promoveert aan de Erasmus Universiteit op vrijwilligers en non-profit management.

Zij schetste een veel breder palet aan vrijwilligersorganisaties, variërend van sportclubs, tot voedselbanken en tijdelijke organisaties zoals ik ook wel beschreef in dit blog over het snelle vertrouwen.

In de sheet over het grotere plaatje viel de term civil society. Dat is ongeveer hetzelfde als de plural sector van Mintzberg. De London School of Economics definieert civil society als het terrein van niet-gedwongen gezamenlijke activiteiten rondom gedeelde belangen, doeleinden en waarden.

In principe staat de civil society los van de staat, families en markt, maar in de praktijk zijn die grenzen niet altijd duidelijk. Een fonds voor goede doelen kan bijvoorbeeld subsidies krijgen van de overheid of de postcodeloterij, mede afhankelijk zijn van een familie en toch ook commerciële kenmerken hebben. Dan heb je het al weer gauw over social enterprises of non-profit.

Hoe dan ook zit volgens mij de sleutel van de veerkracht van Nederland in de civil society, dan wel de plural sector. In pluraliteit, verscheidenheid. Omdat die civil society niet werkt in een ouderwetse command and control structuur moet je samenwerking op een heel andere manier vormgeven.

Niet over mensen. Met mensen.

Veel meer zoals een rizoom werkt, zonder hiërarchie en met sterke verbindingen. Daarin kan de overheid wel sturen, zoals Erwin Muller aangaf, maar dan niet op de ouderwetse manier van topdownies. Niks opleggen of voorschrijven. Wel zoeken naar wederkerigheid, zoals de VRHM onlangs in Leiden liet zien.

Mensen uitnodigen.

In een huis van ontmoeting.

En daarna samen verder zoeken.

Misschien is dat wel de veerkracht van Nederland. Is die burgeroorlog ook gelijk opgelost.

Ignatius van Loyola als crisismanager

Leestijd: 11 minuten

Ignatius van Loyola als crisismanager beschrijft de manier waarop de orde van Jezuïeten omgaat met chaos, crisis en onzekerheid. Paul de Blot, hoogleraar business spiritualiteit, schreef er een intrigerend boek over. In dit blog haal ik er een paar zaken uit die volgens mij voor crisismanagers in het algemeen van belang zijn. Ook anno nu.

Toen ik in augustus 2023 mijn blog over Benedictijnse stuurmanskunst had geschreven, kreeg ik na enkele weken een leuke reactie van een kennis uit het veld crisismanagement. Ze vertelde dat ze mijn blog gelezen had en er met een collega over in gesprek was geraakt. En die had toen opgemerkt dat hij het boek Ignatius van Loyola als crisismanager eigenlijk nog beter vond.

Daar had ik nog nooit van gehoord, van deze Ignatius. Die ging ik eens even uitchecken. Zodoende las ik Ignatius van Loyola als crisismanager en besloot ik er aansluitend een blog over te schrijven.

Zoals ik in mijn vorige blog over de kunst van richting te veranderen heb geleerd, kies ik in dit blog voor een omweg. Dat is de kortste weg om door te dringen tot de kern van Ignatius van Loyola als crisismanager. Zonder die buitenverkenning gaan een paar belangrijke uitgangspunten anders verloren.

Deze omweg begint bij Paul de Blot.

Paul de Blot

Van Paul de Blot, de schrijver van Ignatius van Loyola als crisismanager, had ik wel eens gehoord. Hij werkte als hoogleraar Business Spiritualiteit aan Nyenrode tot zijn overlijden in 2019. Op zijn 80e promoveerde hij nog op het proefschrift ‘de vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door de vernieuwing van mensen.’

En hij was een jezuïet, in 1948 geworden vlak na de oorlog. Om te gaan helpen in Hiroshima.

Uiteindelijk kwam hij daar nooit, in Hiroshima. Zoals het in de Jezuïtische orde vaak gaat werd hij elders ingezet dan eerst gepland. Ergens waar hij meer kon betekenen voor de missie van zijn organisatie.

De Jezuïeten hebben als doel armoede te bestrijden en onderwijs te geven, om de mensheid te dienen. Vanuit dat doel zoeken ze altijd naar meer en beter: meer armoede bestrijden en beter armoede bestrijden. Daar gaan ze voor.

Niet te verwarren met de middelen die je ervoor nodig hebt, zoals geld. Want als je het doel en de middelen door elkaar haalt, ga je de verkeerde dingen doen, verliest een organisatie zijn bezieling en spiritualiteit. Het verliest de Why van Sinek.

James Reason zou in zo’n doel-middel omkering op zijn beurt een spoor van het Vulnerable Organisation Syndrome herkennen: the blinkered pursuit of the wrong goals. De juiste focus op doel en middelen is een centraal punt in het werk van Loyola, schrijft De Blot.

Dat doel van de Jezuïeten is afkomstig uit hun religieuze beginselen. Ondanks zijn katholieke achtergrond had De Blot het zelf eigenlijk nooit over religie. In een interview met Ben Kuiken zei hij daar over:

Dan zeg ik dat ik het nooit over God heb, omdat ik daar weinig vanaf weet. Ik ervaar God wel, maar ik weet er weinig vanaf. De grote Thomas van Aquino zei: ‘Het enige wat we van God weten, is dat we hem niet kennen.’ Het gevaar is dat het dogmatisch wordt als ik spiritualiteit verbind aan religie. Daarom vermijd ik religie zo veel mogelijk

Bezieling, dat is eerder het woord dat past bij de invulling van zijn spiritualiteit. Dat geeft je de energie om goed te worden in je vak. En het geeft je de drive om bij tegenslag door te gaan. Omdat je weet waar je het voor doet.

Ignatius

Deze lange inleiding op de schrijver van Ignatius van loyola als crisismanager is nodig om het boek context te geven. Want het is niet zomaar een verhaal over een katholieke orde, maar één die ook is ingebed in een academische discipline, organisatiewetenschappen. En waarin inderdaad soms een link wordt gelegd met religieuze aspecten.

Met De Blot vind ik dat je door die religieuze connotatie heen moet kunnen kijken. Zelf ben ik niet religieus, wel agnostisch. Ik weet dus niet of er een God bestaat. Wat dat betreft sloot ik persoonlijk ook goed aan bij Not Knowing. Wel merk ik dat oude denkers als Benedictus en nu ook Ignatius van Loyola inspirerende inzichten hebben die de tand des tijds doorstaan hebben.

Een interpretatie van Chat GTP over het Finisterre en ‘here be dragons’

Net als Taleb geloof ik dat zulke verhalen daarom een vorm van waarheid in zich dragen die veel omstandigheden, situaties en tegenslag hebben overleefd. Dat maakt het de moeite waard om ze goed te bestuderen. Kennelijk zit er een soort van eeuwigheidswaarde in.

Goed, terug naar Ignatius van Loyola als crisismanager.

Ignatius was in 1540 de oprichter van de Jezuïeten. Zijn levensloop is geworden tot een voorbeeld voor de orde als geheel. Hoe hij omging met crisis, tegenslag en chaotische tijden in zijn eigen leven is vertaald naar Geestelijke Oefeningen die iedere Jezuïet moet volgen.

Wat spitten op internet leerde mij dat die Geestelijke Oefeningen zeer belangrijk worden gevonden. De Blot noemt ze wel in zijn boek, maar vermijdt de religieuze invulling ervan, door ze meer vanuit een filosofische insteek te beschrijven.

Wel geeft hij in het boek wat voorbeelden van Geestelijke Oefeningen, die je als je het boek gaat lezen vanzelf wel tegenkomt. Ik ga er hier niet verder op in. Niet omdat het niet interessant is, maar omdat ik het blog dan nauwelijks beknopt kan houden. (En dat viel toch al niet mee 😊)

Daar komt nog bij dat De Blot zijn boek in interviewvorm heeft gegoten. Hij doet dus of hij Ignatius interviewt. Dat is een ietwat merkwaardige manier van schrijven die gelukkig snel went. Een beetje alsof je een hele dikke zaterdagkrant zit te lezen. Wel bleef bij mij de vraag steeds hangen of het Paul de Blot was die hier aan het woord was, of Ignatius van Loyola. Ik neig naar het eerste.

Ik wil me in de rest van dit blog beperken tot het benoemen van een paar hoofdpunten uit Ignatius van Loyola als crisismanager. En nee, het is geen rijtje. Nou ja, straks wel een beetje.

Einde omweg.

Chaos

Eerst gaan we het hebben over chaos. Normal chaos.

Voor de Jezuïeten staat Gods wil centraal in alles wat er gebeurt. De Blot vertaalt dat naar chaos. Gods wil is namelijk onvoorspelbaar en onkenbaar en dat maakt de wereld chaotisch.

Daarin speelt toeval een grote rol. Net zoals in het paradigma van de normal chaos, waar onder andere Hugo Marijnissen en Bert Brugghemans het over hebben in dit blog ‘Alles is onder controle’.

Looking at a crisis from a normal chaos perspective, we recognize that there is little stability of the environment, what demands increased improvised management solutions

Hugo Marynissen

De Blot schrijft dat moderne organisatiestrategie ook vaak door toeval wordt bepaald.

De voortgang van moderne bedrijfsorganisaties op strategisch gebied is voor een aanzienlijk en niet erkend deel aan het toeval te danken. Die voortgang op economisch en beleidsgebied wordt respectievelijk door meevallers en rampen bepaald

paul de blot
Kairos is een centraal begrip uit de strategie van de toevallige kans. Het gaat erom op het juiste moment te handelen. Dit relief van Kairos (of Careus) hangt aan de gevel van het voormalig Alexander Hegius gymnasium op the Nieuwe Markt in Deventer. Het werd gemaakt door Janny Brugman – de Vries.

Wat er om je heen gebeurt, bepaalt in grote lijnen de vrijheidsgraden die je hebt om een situatie te beinvloeden of naar je hand te zetten. In de beleidstheorie wordt het wel window of opportunity genoemd, in dit blog noem ik het de strategie van de toevallige kans.

Die strategie komt er in het kort op neer dat je altijd meer plannen of wensen klaar moet hebben liggen dan je op dit moment kunt realiseren. Tien ballen in de lucht. Zodat als de kans zich wel voordoet je gelijk actie kunt ondernemen. Ignatius van Loyola werkt ook op deze manier en hij noemt het ‘de contemplatie in de actie’ of ‘de mystiek van de daad.’

Dat betekent wel dat je goed moet weten wat je doelen zijn. Want die sturen wat je uiteindelijk in die korte opportuniteit kunt realiseren. Voor Ignatius van Loyola is dat ‘menselijk welzijn in de brede betekenis van het woord.’ Benedictus noemde het ‘als het goede maar gebeurt.’

Het betekent ook dat je mensen goed op moet leiden om kansen te leren zien en een houding te ontwikkelen die met de normal chaos om kan gaan. Die opleiding is langdurig en verloopt wel volgens een strak plan. Ignatius benoemt dat in tegenstelling tot die opleidingsplannen, al zijn zelfstandige grote plannen mislukt zijn. Wat hij wel voor elkaar heeft gekregen is gebaseerd op toeval.

Waarbij ik dan ook dacht: als je wacht op toeval is het dan nog toeval?

Crisis

Het vraagt zoals gezegd om duidelijke doelen, (shared) situational awareness en reflectie om je organisatie voortdurend actueel en in sync met de omgeving te houden. Dit is hoe Ignatius van Loyola als crisismanager het zegt:

We zijn gesticht in een diepe crisisperiode en hebben ons vooral gespecialiseerd in crisissituaties. In een crisis ontstaat paniekvoetbal. Wij zorgen dat we ons voortdurend bewust blijven van wat we willen en uitgaan van de mogelijkheden die bepaalde situaties bieden. Dit gebeurt door een voortdurende individuele en collectieve reflectie, die we institutioneel hebben ingebouwd in onze organisatie. Daarmee hebben we een zelforganiserend systeem opgebouwd

ignatius van loyola

En antifragiliteit geoperationaliseerd, voeg ik er nog aan toe.

Maar wat is dat dan, crisis volgens Ignatius? Uit het stukje over chaos lees je al dat het geen incident op zichzelf is, het is eerder een proces; wat je met een bepaalde situatie doet. De Blot geeft niet echt een definitie van crisis.

Een bepaalde succesformule heb ik niet. Een kant-en-klare succesformule kan niet duurzaam zijn, omdat de omgeving snel verandert en de omstandigheden nooit gelijk zijn

Ignatius van Loyola

Uit de tekst wordt wel duidelijk dat het niet gaat om een incident of een ongeluk. Het gaat vooral over de schade die een gebeurtenis, om het even welke, oplevert. Welke verwachtingen en vooruitzichten er sneuvelen, in welke onzekere situatie iets of iemand terecht komt. Het is een al dan niet tijdelijke staat van zijn.

Dat komt dicht bij mijn definitie van crisis; een dreiging van de strategische doelen of zelfs levensvatbaarheid van een organisatie. Toch gaat De Blot nog iets verder. Hij ziet crisis als het wegvallen van alle zekerheden, wat tevens een mogelijkheid is om iets nieuws neer te zetten. Het is dus ook een kans, een keerpunt of een omwenteling.

Crisismanagement

Waarbij, zoals gezegd, het duidelijk hebben van je doelen het belangrijkste is. Maar Ignatius noemt nog een aantal zaken die van belang zijn.

  • Oefening en opleiding is van groot belang om mensen op de juiste manier in te kunnen zetten. Rekening houdend met chaos, moet iedereen weten hoe je in bepaalde situaties gebruik maakt van de toevallige kansen die voorbij komen.
  • Let daar ook op in je evaluaties en reflectie. Kijk naar wat gepland goed ging maar maak ook duidelijk waar en wanneer sprake was van geluk of pech.
  • Bouw op die manier ervaring op. Uiteindelijk is ervaring het belangrijkste wat er is om een crisis te managen. Maar die ervaring moet wel passen binnen de uitgangspunten van duidelijke doelen, situational awareness, adaptiviteit en continue reflectie.
  • Om die reflectie te realiseren laat Ignatius mensen nooit alleen werken, maar altijd in teams van twee. Met een verschillende sociale en culturele instelling; uit die spanning (dialectiek) komt een nieuwe richting voort die de situatie beter beheersbaar kan maken. Op Schiphol werken we in ons operationeel crisisteam (CVO) met twee voorzitters. En veel brandweerorganisaties schalen al gauw op naar een tweede OvD. Uit de praktijk weet ik dat dat goed werkt. Uiteraard binnen randvoorwaarden. Niks werkt altijd.
  • Deze dubbelheid komt ook terug in het thema gehoorzaamheid. Jezuïeten zijn gehoorzaam aan Jezus en aan de Paus. Dat wordt gezien als een moeilijke combinatie, maar Ignatius noemt ook hier weer dialectiek als oplossingsrichting.
  • Daarnaast: gehoorzaamheid is niet het blind uitvoeren van bevelen. De gehoorzaamheid geldt het doel van het Goede en de keuze tussen meer en beter. Als die niet gediend worden, moet men juist opstaan en de discussie aangaan met meerderen. Conversatie is dan ook een belangrijke manier om de organisatie actueel te houden en te voorkomen dat de boel verstart.
  • Een belangrijke factor bij Ignatius van Loyola als crisismanager is de bezieling die mensen vinden in hun werk. Dat is hun kracht. “De zwakte is de mens in zijn kwetsbaarheid voor verslaving aan bezit en macht.” Oftewel grote ego’s en dikke ikken. Dit inzicht in kracht en zwakte is belangrijk.
  • Daarom hebben de Jezuïeten ook Geestelijke Oefeningen en Constituties die hen moet leren bij hun eigen drijfveer en doelen te komen. Daar hoort bij dat men moet leren ervaren wat een diepe onmacht is en hoe daar mee om te gaan. In een eerder blog noemde ik dat onwinbare oefeningen onder de titel Kobayashi Maru.
  • De Blot schrijft dat de wereld steeds onoverzichtelijker en minder berekenbaar wordt. “De belangrijkste oorzaak is dat mensen zich steeds sterker bewust worden van hun vrijheid en democratische rechten. Vrijheid heeft echter onberekenbare gevolgen en wordt bij toename ervan een steeds sterkere chaosfactor, in een steeds sneller tempo.”
  • Let dus op escalatiefactoren en VUCA. Hou er rekening mee dat het altijd erger wordt en denk aan de Regel van Hermans.
De Ignatiusbasiliek in Aspeitzia, Baskenland. Deze basiliek staat naast het geboortehuis van Ignatius.

Daarmee is de hoofdlijn van Ignatius van Loyola als crisismanager wel beschreven. Uiteraard schrijft De Blot over nog veel meer. Zijn boek is zo’n 184 pagina’s lang en meandert door veel aspecten van het Jezuïtisch denken heen. Zo zijn er nog hoofdstukken over het belang van netwerken en verwevenheid met andere sociale lagen waar ik in dit blog niet verder op in ben gegaan. Die overigens wel interessant zijn.

Eindoordeel

En dat is eigenlijk het hele boek wel, interessant. Het gaat weliswaar alle kanten op, waardoor je goed je best moet doen om alles te blijven volgen. Maar uit alle losse stukken rijst dan toch langzaam het bouwwerk crisismanagement volgens Loyola op. Daar zitten veel bekende concepten in verwerkt, zoals (in moderne taal) situational awareness, adaptiviteit, VUCA en natuurlijk normal chaos.

Natuurlijk moet je soms even door de religieuze invalshoek heen kijken, doch ook weer niet te ver. Juist die context geeft begrip voor de keuzes die Loyola maakte en dat werkte voor mij goed, het gaf meer inzicht.

Ik moest zoals gezegd ook even wennen aan die interviewvorm. Maar als je daar doorheen prikt heb je een boek met een heel andere kijk op crisismanagement gelezen. Dat kan je eigen visie alleen maar versterken. Ook als je het er niet mee eens bent.

Cijfer: 8

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: langer dan Benedictijnse stuurmanskunst, maar korter dan De regel van Benedictinus. Mijn voorkeur gaat in teksten bijna altijd uit naar het origineel.

De kunst van richting te veranderen

Leestijd: 8 minuten

De kunst van richting te veranderen is de subtitel van het boekje ‘De toekomst van Nederland’, geschreven door de voormalig Rijksbouwmeester Floris Alkemade. Het is een enthousiasmerend en inspirerend betoog dat één vraag centraal stelt: wie willen we eigenlijk zijn?

Floris Alkemade was zes jaar lang Rijksbouwmeester, van 2015 tot en met 2021. In die tijd hield hij een ontelbare hoeveelheid lezingen en was vaak aanwezig op symposia en congressen. Dan kom je veel mensen tegen en voer je talloze gesprekken, zo schrijft hij in De kunst van richting te veranderen. Het was dan ook in die periode dat hij, mede op basis van die input, met het College van Rijksadviseurs een visie ontwikkelde over De toekomst van Nederland: Panorama Nederland.

de kunst om van richting te veranderen

Rizoom

In die visie gaat het over een stapel aan uitdagingen die voor ons ligt, je zou het een polycrisis kunnen noemen. Al gebruikt Alkemade die term zelf niet. Klimaatverandering, vergrijzing, energietransitie, woningtekorten en duurzame landbouw, het kwam er allemaal in terug. De weerslag van Panoroma Nederland schreef Alkemade op in een eigen, inspirerend essay onder de kop De toekomst van Nederland. Waar hij overigens ook mee in Zomergasten kwam.

Ik was zelf vooral getriggerd door de subtitel: de kunst van richting te veranderen. Veranderen van richting is wat iets een becoming maakt; dat wat wordt, maar nooit is. Het impliceert groei en ontwikkeling, verbindt, connect the dots en vormt daarmee een rizoom. Een netwerk zonder hiërarchie, van personen, plekken, gedachten, geschiedenis, waarden en whatever iets maar ook met wat anders kan verbinden. Niet omdat het moet, maar omdat het zo gebeurt.

Wasp and orchid, as heterogenous elements, form a rhizome

gilles deleuze

Net als met polycrisis gebruikt Alkemade het woord rizoom niet, maar ik zag het er in, in zijn boekje. Een amalgaam van verhalen en invalshoeken die alles bij elkaar uitnodigt tot wat Deleuze nomadisch lezen noemt. Je begint ergens en gaat op een andere plek weer door, zonder dat je de verbinding met de tekst verliest.

Veranderen

Dat betekent overigens niet dat Alkemade geen logische opbouw in zijn tekst heeft. Maar in tegenstelling tot wat we gewend zijn van zware beleidsstukken is het geen lineaire tekst die je alleen kunt volgen als je aan het begin begint. Elk stukje is los op zichzelf te begrijpen en als je het aan elkaar verbindt, wordt de gehele boodschap duidelijk.

De kunst van richting te veranderen bestaat uit drie delen: de verhalen, de beweging en de missing link. Elk van de delen kent weer een eigen opbouw, gebaseerd op metaforen, enkele feiten en ontwikkelingen met tot slot een oplossingsrichting.

De rode draad tussen al die fragmenten wordt gevormd door de uitdagingen waar Nederland voor staat, bovenaan in deze tekst door mij samengevat als polycrisis. Volgens Alkemade moeten we deze opgaven aanpakken met verbeeldingskracht en met verhalen. Als je zin krijgt in een verandering, er de lol en het nut van inziet, dan is het leuk om te doen.

In 2021 zat Alkemade in Zomergasten. Veel van de thema’s uit het boek kwamen in die uitzending terug. Tekening van Wendy Kiel.

Wat niet helpt, zo schrijft Alkemade, is iedereen overladen met pessimistische scenario’s en toekomstbeelden. Want als je beweegt naar een nieuwe toekomst met z’n allen kan het beter geen dystopie zijn.

Het deed mij denken aan één van de weinige dingen die ik altijd onthouden heb van organisatieverandering: als je reist van A naar B, reis dan met de middelen van B. Dat is precies waar mijn moeite zit met al het gecancel en de domme repressie van clubs als Extension Rebellion. Als dit hun middelen zijn om naar een andere samenleving te transformeren, dan wil ik daar niet eens heen. Dan wacht daar ook domme repressie.

Verhalen

Wat vertelt Alkemade zoal?

Hij vertelt over het klooster, waar hij als jongen naar school ging en waar hij met weemoed aan terugdenkt. Maar waar je nooit meer naar terug kan. Evolutie werkt vooruit, niet achteruit.

Hij vertelt ook over zijn oude huisbaas Pieter uit zijn studententijd, een lichtelijk onbetrouwbaar type die onmogelijke smoezen bedacht om te verklaren wat niet goed te praten viel. Dat is dan de metafoor voor de huidige samenleving, die eigenlijk best weet dat het zo niet langer kan, maar steeds een nieuwe uitvlucht verzint om zich te verzoenen met het heden.

En hij vertelt over de architect, die met verbeeldingskracht iets nieuws vormgeeft. Het is het verhaal dat de wereld maakt, zo schrijft hij, en niet andersom. Om dat te illustreren haalt hij het ontwerp van tuinen uit de renaissance erbij, wat de betekenis is van labyrinten en wat je met de vier elementen water, aarde, lucht en vuur moet. Inspirerend.

Wat voor mij nieuw was, was de kwintessens, het vijfde element.

In de Griekse filosofie voegde Aristoteles naast de vier klassieke elementen nog een vijfde element toe. Dit vijfde element bepaalt de beweging; het is het element dat de andere vier met elkaar in balans brengt

floris alkemade

Ook nieuw voor mij was de zogenaamde Levy-vlucht, in De kunst van richting te veranderen ‘survival pattern’ genoemd. In onbekende omgevingen volgen zowel dieren als archetypische jager-verzamelaars een op het eerste oog chaotisch zoekpatroon. Plekken die nauwkeurig doorzocht worden, waarna een totale random uitwijk volgt en de nauwkeurige zoeklijn zich op die plek herhaalt.

In essentie beschrijft het Levy-vluchtmodel de willekeurige stappen die een object neemt, waarbij de grootte van elke stap wordt bepaald door een zogenaamde Levy-verdeling. Die verdeling verschilt van de normale, Gaussische verdeling door de aanwezigheid van lange staarten, wat impliceert dat extreme gebeurtenissen waarschijnlijker zijn dan in een normaal model. Ook rizomatische planten verspreiden zich via een Levy-vlucht.

Uit wiskundige simulaties blijkt dat een optimale strategie te zijn. Ik zocht nog wat verder op internet en het lijkt erop dat deze Levy-vlucht een evolutionair overblijfsel is bij zowel planten als dieren.

Alkemade concludeert dat je in onbekende omgevingen niks dommers kunt doen dan in een rechte lijn van A naar B bewegen. Wat door sommigen zwalkend beleid wordt genoemd, is in werkelijkheid een slimme strategie om je doel te bereiken als je met nieuwe dingen bezig bent.

De kortste weg is soms de omweg.

Periferie

Al deze verhalen, patronen en nog veel meer (ik bespreek lang niet alles uit het boekje) leiden uiteindelijk ook tot een oplossingsrichting die wat concreter is. De emancipatie van de periferie noemt Alkemade dat. Ik pak er twee elementen uit.

De eerste is dat de Randstad tekort schiet om alle veranderingen in onder te brengen. Sowieso wordt een groot deel van het Bruto Nationaal Product tegenwoordig al buiten die plek verdiend, daarnaast is de opgave te groot om het op één manier aan te lopen. Zodoende komt Alkemade met een nieuw concept: Het Middenland.

In een gebied van ongeveer 100 bij 125 kilometer is zich een nieuw Nederlands midden aan het vormen: een uitvergrote Randstad die zich verder naar het oosten en zuiden uitstrekt

Dit Middenland typeert hij als een polynucleaire structuur dat qua inwonertal vergelijkbaar is met Londen en Parijs. Het grote voordeel ervan is dat het geen grootstedelijk gebied is, maar een open netwerk waarin de samenstellende steden allemaal een eigen identiteit en historie hebben die de moeite waard is om te behouden.

Ook het Middenland kan je typeren als een rizoom.

Daarnaast vormen de open tussengebieden een grote kwaliteit die ook in stand zou moeten worden gehouden.

Het aantal banen dat binnen 45 minuten reistijdte bereiken is. Illustratie uit het boek.

Dat leidt tot de tweede oplossingsrichting: stedelijke verdichting. Zo’n vernieuwing biedt kansen om ‘mislukte’ wijken op te knappen en voor te bereiden op zaken als bijvoorbeeld klimaatadaptatie, energietransitie en vergrijzing. Waar ik in mijn vorige blog, nog onwetend over De kunst van richting te veranderen, schreef over de veiligheidsrisico’s van stedelijke verdichting, schetst Alkemade juist een heel ander beeld.

Het is een kans om iets moois te maken van wijken die niet meer in deze tijd passen, vindt hij. Een paar keer noemt hij dat renovatio in melius; fraai Latijn voor vernieuwing dat tot iets beters moet leiden. Wat je net zo goed antifragiel zou kunnen noemen.

Kintsugi

Daarvoor gebruikt hij opnieuw een metafoor, die van kintsugi: het repareren van oud aardewerk met gouden lassen, zoals ik ook in dit blog beschrijf. Dat blog ging trouwens ook over het transformeren van oude woonwijken, ontdekte ik toen ik het zelf terug las. In dat blog was de Franse architect Anne Lacaton aan het woord. Ik citeer even uit eigen werk:

“Gebouwen van veertig jaar oud zijn goed genoeg om te herstellen en te transformeren, zo is haar ervaring. Waarom dat vaak niet gebeurt, heeft alles te maken met investeerders. Die willen de grond hebben om de sociale huurwoningen en oude kantoren te slopen en daarvoor dure panden terug te zetten.”

Misschien moeten we dat niet meer willen, met die investeerders.

Alkemade schrijft in het voorwoord dat een levenswijze die ten koste gaat van onovertroffen en onvervangbare schoonheid principieel onjuist is. We kunnen er voor kiezen om dat anders te gaan doen, is inmiddels ook mijn overtuiging. Dat is de kunst om van richting te veranderen.

Ik sluit dit blog af met de laatste zinnen uit het boek:

Wat we van het verleden kunnen leren is dat het nooit alleen de catastrofe is die de geschiedenis bepaalt maar vooral de reactie erop. De kunst is om ook de breuk als onderdeel van onze identiteit te zien, het inzicht dat het ware gezicht zich ook toont in de kwaliteit van de reparatie. Aan ons om dat wat we braken, niet als verloren te beschouwen, maar met goud te repareren.

floris alkemade

Eindoordeel

Floris Alkemade schreef een inspirerend boek waar nog heel veel dingen in zitten voor mij om verder uit te zoeken, ik noemde al de kwintessens en de Levy-vlucht. Het is ook een handzaam boekje, het telt slechts 130 pagina’s. Toch staat het boordevol informatie, ik bleef streepjes in de kantlijn zetten. En het is een fijn boekje, mooi formaat met harde kaft en veel plaatjes. Hou ik van.

Ook als student van de Stoa werd ik op veel wenken bediend. De afsluiter is puur stoïcijns en nam ik dus met plezier in zijn geheel over. Ook Benedictus kwam op z’n Alkemade’s voorbij met ‘als het goede maar gebeurt’, net als Taleb met renovatio in melius.

En tot slot de vrijheidsparadox uit het blog over Prosoché, de kunst van het leven in het nu: om je vrijheid te behouden moet je hem beteugelen. Alkemade zou zeggen dat we onze welvaart alleen kunnen behouden door hem te beperken. Ook dat is de kunst van veranderen.

Cijfer: 9

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: zeker!

Psychologische Veiligheid

Leestijd: 3 minuten

Psychologische veiligheid is de belangrijkste voorspeller voor het succes van een team. Als mensen het gevoel hebben dat ze fouten mogen maken en er niet onterecht op afgerekend worden, hebben ze het goed naar hun zin en leveren de beste prestaties. Dat maakt het een raadsel waarom zoveel managers zich nog steeds zo lomp gedragen. Tegelijkertijd moeten medewerkers zich ook niet alles laten aanleunen. Psychologische veiligheid begint volgens de Stoa bij jezelf.

Die dag stapte ik welgemoed de vergaderruimte in. Na een ingrijpende reorganisatie ben ik namelijk met afdeling en al overgeheveld naar een andere business unit en zit dus nu in een nieuw team. Vandaag doe ik voor het eerst mee.

Er zijn al een paar managers aanwezig van de andere afdelingen. Ik ken ze van eerdere projecten en hef mijn hand ter begroeting. Hun reactie is lauw.

Dan kijkt de directeur op, met een vragende blik.

“Ja?” zegt hij.

“Eh, ik zit nu in je MT, na de reorganisatie. Dus hier ben ik.”

Hij kijkt me onderzoekend aan.

“Maar dat betekent nog niet dat je hoeft te komen.”

Hij verdiept zich weer in zijn papieren en ik ga maar ergens zitten, in lichte verwarring. De collega’s doen net of er niets gebeurd is.

Die vergadering zeg ik geen woord.

Psychologische Veiligheid
Samenvatting van het project Aristotle bij Google.

De week erop meld ik me opnieuw en kijkt hij me net zo prangend aan als de vorige keer. Dan zegt hij: “Ben je daar nu al weer?”

Net als vorige week zeg ik niets.

Dit gaat zo een paar weken door, tot ik op enig moment als eerste aanwezig ben. De secretaresse kijkt mij goedkeurend aan.

“Mooi zo”, zegt ze, “gewoon doorgaan en je lekker niks van hem aantrekken. Het komt vanzelf goed.”

Wat ik hierboven schets is wat we tegenwoordig psychologische (on)veiligheid noemen. En volgens project Aristotle van Google is psychologische veiligheid de belangrijkste randvoorwaarde voor een succesvol team.

Daar waren ze zelf overigens zeer verbaasd over. De numbercrunchers uit Californië waren namelijk op zoek naar de belangrijkste componenten van een goed team en hadden daarvoor enorme datapakketten geanalyseerd.

Welke combinatie van competenties is het meest succesvol, hoeveel introverten zet je tegenover extraverten, hoeveel diversiteit is nodig, je kunt het zo gek niet verzinnen of ze hadden het wel onderzocht. Maar het leverde niets op. Er was geen onderscheidende combinatie te vinden van welke variabele dan ook die het succes van een team kon voorspellen.

Tot ze bij toeval op psychologische veiligheid stuitten. Als teamleden zich veilig voelen om zich kwetsbaar op te stellen en ze hun collega’s vertrouwen, functioneert het team het beste. En niet één team, alle teams. Met daarachter nog zaken als duidelijke rollen, doelen en structuren.

Eigenlijk is alles over safety culture daarmee teruggebracht tot psychologische veiligheid, duidelijkheid en eerlijkheid. Tot organisatiecultuur dus. Wel zo makkelijk.

Het zal een paar weken later zijn geweest dat de directeur mij belde.

“Ik ben zonet gezakt voor mijn examen veldbevoegdheid. Dat komt door die ouwe instructeur van je.”

Ik dacht heel even na voor ik reageerde.

“Dan zal je het wel niet geleerd hebben, want Dirk laat iedereen zakken die er met de pet naar gooit.”

“Precies, dus het is maar goed ook dat ik het niet gehaald heb. Volgende week herkansing.”

“Deze keer wel leren, hè, anders laten we je gewoon opnieuw zakken.”

Schaterend gooide hij de hoorn op de telefoon.


Dit blog is in een verkorte versie verschenen als column in NVVK-Info. Andere stukjes over veiligheid vind je hier. Prohairesis is het hoofdstuk met blogs die gaan over persoonlijke preparatie. Psychologische veiligheid begint volgens de Stoa altijd bij jezelf.

Ook Onnodige crisis door fraude en wanbeleid is gelieerd aan het concept van psychologische veiligheid. Over fraude en onnodige crises schreef ik eerder al dit blog over de sjoemelsoftware van VW. Gerelateerd hieraan zijn verder het verhaal over het vulnerable system syndrom, verraad en vergiftiging en Insider risk, door slordigheid crisis.

Shutdown. Een Boekrecensie

Leestijd: 7 minuten

Shutdown is het derde en laatste blog over het boek van Adam Tooze. De essentie van dit stuk is een aanscherping van het begrip polycrisis. Daarin mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel, zo besefte ik opeens. Dus niet alleen wat er al mis gaat zit in een polycrisis, ook dat wat nog mis zou kunnen gaan klit zich eraan vast. We moeten derhalve streven naar antifragiliteit. Dat inzicht maakte Shutdown voor mij een leerzaam en waardevol boek.

Adam Tooze is de directeur van het Europa Instituut van de Columbia Universiteit in New York. Zijn publicaties begeven zich op het kruispunt van economie en geschiedenis en dan vooral over alles wat er daar mis kan gaan. Zo schreef hij onder andere boeken over de economie van de nazi’s, de Eerste Wereldoorlog en de Financiële Crisis van 2008. Met dat laatste boek, Crashed, verwierf hij ook grote faam buiten universitaire kringen.

Sindsdien staat hij in het rijtje ‘Intellectueel van Alles’ tussen kanonnen als Yuval Harari, Nial Ferguson en Jared Diamond. Voorwaar illuster gezelschap om in te verkeren. Zijn nieuwste boek heet ‘Shutdown’ en is uit 2021. Het gaat over corona en de wereldwijde pandemie annex crisis tot en met 2020.

Journalistiek

“Dit boek was niet gepland”, schrijft hij als beginzin in het voorwoord. Dat zou ook wel heel raar zijn geweest als het anders was, met zo’n pandemie, maar Tooze bedoelt dat hij toevallig met sabbatical was toen corona losbarstte en daardoor veel tijd beschikbaar had om onderzoek te doen en Shutdown te schrijven.

Dat levert een interessant boek op, met desondanks een wat dubbel karakter. Het riekt namelijk meer naar onderzoeksjournalistiek met een tussenoordeel, dan naar een doorwrochte historische analyse van het verloop van de pandemie. Er is na 2020 nog veel gebeurd dat op dat moment kennelijk moeilijk te voorspellen was.

Shutdown. Een Boekrecensie
Corona was een Gray Rhino met een Black Swan op z’n rug. Impressie van DALL-E

Dat toont zich onder andere in het feit dat Tooze zich enthousiast uitspreekt over de kordate Chinese aanpak van corona, waarvan nu een jaar later blijkt dat die toch niet zo succesvol is als de in zijn ogen aarzelende aanpak van het Westen. Maar wie weet komt zo’n grondige analyse er nog, nu het erop lijkt dat de pandemie ten einde loopt.

Ondertussen valt er van dit boek meer dan genoeg te leren. Dat begint al met de inleiding over polycrisis, waarover ik separaat dit blog schreef.

Polycrisis

Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.

uit een verkenning van polycrisis

De essentie van polycrisis is dat je wordt gedwongen na te denken over het geheel, in plaats van alleen maar de afzonderlijke delen te beschouwen. Dat lijkt logisch als je er van een afstandje naar kijkt, maar ik kan je verzekeren dat het anders is als je er middenin zit. Polycrisis geeft je een gereedschap om op een andere manier je situatie te beoordelen en je situational awareness te vergroten op een moment dat je er nog wat mee kan: het nu.

Ook het eerste hoofdstuk over georganiseerde onverantwoordelijkheid was mij voor zo’n eyeopener dat ik er een apart blog over schreef. Grappig genoeg vatte ik de belangrijkste boodschap uit dat verhaal pas nadat ik het blog al op de site had gezet. En die boodschap is dat de verschillende inschattingen over manufactured risks zich al openbaren voor de schade zich heeft gemanifesteerd om zich daarna te mengen in lopende crises en mogelijk verworden tot polycrisis.

Oftewel, omdat crisis een verhaal is, een sociaal construct over een (veronderstelde) misstand, interfereert het ook met risicoperceptie.

Risico’s

Een polycrisis is dus niet alleen een samenstel van daadwerkelijke crises alleen, maar ook van gepercipieerde manufactured risks uit het verleden, heden en toekomst. Dat geeft een crisis ook een kanscomponent op een hypothetische schade die er weliswaar nog niet is, maar al wel wordt meegewogen en het oplossen van de reeds bestaande crises bemoeilijkt.

Nog weer anders gezegd en zo had ik er nog niet eerder naar gekeken: in een polycrisis mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel.

Zonder dat iedereen dat overigens als zodanig ervaart. Eén kritiek incident kan het polycrisis kruitvat vervolgens tot ontbranding brengen, waarbij dat incident soms geruime tijd het zich op het geheel ontneemt. ‘Omtzigt functie elders’ was bijvoorbeeld de klap die de polycrisis van Rutte aan het licht bracht.

Het bestrijden van crises is een nietsontziende en chaotische bezigheid die wordt gedreven door de urgentie van de actualiteit. Ze raakt verstrikt in een web van belangen en moet onderweg haar eigen instrumenten uitvinden. Maar ze wordt ook gestuurd door herinneringen aan crisisbestrijding in het verleden. Of dat nu in de vorm van boeken, artikelen of volksverhalen gebeurt, de eigentijdse geschiedenis maakt onderdeel uit van dat leerproces. De geschiedschrijving is een onverbrekelijk onderdeel van de historische ontwikkelingen zelf.

adam tooze

Gray Rhino

Vanaf hoofdstuk twee stort Shutdown zich verder op de economische effecten van de pandemie. Dat levert soms taaie economische analyses op waar ik hier niet al te veel aandacht aan zal besteden. Een paar observaties wil ik hier toch wel even noemen omdat die een grotere impact hebben dan slechts de economie.

  • Wat opviel was dat de pandemie in eerste instantie onderschat is door het Westen. Er is laat ingegrepen en daarna is continu achter de feiten aan gelopen. Zeker in Nederland, voeg ik daar aan toe. Sowieso is er in ons land sprake van regeren als vooruitschuiven in plaats van vooruitzien.
  • Tooze benoemt hier expliciet het fenomeen van de grijze neushoorn (Gray Rhino): een risico waarvan het bestaan zo algemeen aanvaard is dat het wordt onderschat. Dat leidt tot ontkenning als risicomanagement strategie. En naderhand is er dan het-met-de-kennis-van-nu syndroom.
  • Als aanvulling hier op: corona was zelf misschien een Gray Rhino, maar de reactie van mensen en overheden was eerder een Black Swan. Wat de impact gaat zijn van de tweespalt die is ontstaan tussen virusontkenners en virusbekenners op de samenleving is nog niet te overzien en pas achteraf uitlegbaar. In een grondige historische studie.
  • Toen het echt spannend werd trokken de VS en de VK hun eigen plan en lieten de EU vallen. Dat is een niet te missen signaal voor Europa, zeker in het licht van de huidige oorlogssituatie. Uiteindelijk zullen we het zelf moeten zien te rooien en dat lukt alleen als iedereen beseft dat de wereld echt is veranderd. We moeten alles veranderen als we willen dat alles hetzelfde blijft, zei de Tijgerkat hier al over aan het eind van de negentiende eeuw. En daar zijn we nu weer; of is het nog?

Uitdaging

Samenvattend kan ik stellen dat Tooze zich uitermate verbaasd heeft over de genomen maatregelen. Niemand weet hoe effectief die zijn en toch gingen de lockdowns maar door, inclusief financiële compensatie. Met gevoel voor understatement schrijft Tooze dat de Europese politiek in ieder geval nieuwe manieren van falen heeft ontdekt.

Gray Rhino met corona in bed. Tekening van DALL-E

“We deden het zo omdat we het konden betalen”, verzucht Tooze, “maar dat kunnen we niet al te vaak op die manier oplossen.” Hij concludeert dan ook dat er grondige, andersoortige oplossingen noodzakelijk zijn. Volgens hem zijn we terecht gekomen in wat Ulrich Beck de tweede moderniteit noemde, een wereld die in zijn geheel door onze eigen activiteiten wordt aangetast.

De uitdaging voor de toekomst waarmee we in 2020 zijn geconfronteerd lijkt duidelijk. We vinden ofwel manieren om de miljarden die in R&D en toekomstgerichte technologieën worden geïnvesteerd, om te toveren in biljoenen, we gaan serieus nadenken over de opbouw van duurzamer economieën en samenlevingen en rusten onszelf uit met de permanente capaciteit om te reageren op onvoorspelbare crises die zich razendsnel ontvouwen ofwel we zullen worden overweldigd door een natuurlijke omgeving die terugslaat.

adam tooze

Antifragiel

We moeten, kortom, antifragiel worden. Ook al gebruikt Tooze dat woord zelf niet, iets anders kun je er moeilijk van maken. Laat het paradigma maar eens lekker shiften.

Shutdown is een boek uit de categorie eyeopeners. Die moet je er overigens wel zelf uithalen want in dit boek komt er niet veel vanzelf. Dat wordt mede veroorzaakt door de wollige vertaling en de omvang; exclusief notenapparaat tikt Shutdown bijna 400 pagina’s aan. Dat vereist een actieve opstelling van de lezer, maar dan is er ook veel te leren. Niet voor niks weidde ik er drie blogs aan.

Voor iedereen die zich breder wil oriënteren in crisis- en risicomanagement in relatie tot globale politieke ontwikkelingen is dit boek een aanrader. Zie het dan als een project en bewandel ook zijpaden via de bijna 40 pagina’s aan noten. In dat geval is er veel te halen. De rest kan denk ik prima uit de voeten met de drie blogs die ik er over schreef en een ander nuttig boek lezen.


Dit is het derde en laatste blog over het boek Shutdown. Eerder schreef ik al Een verkenning van Polycrisis en Crisis door georganiseerde onverantwoordelijkheid.

Crisis door georganiseerde onverantwoordelijkheid

Leestijd: 5 minuten

Georganiseerde onverantwoordelijkheid is een fenomeen waarbij het directe causaal verband tussen de veroorzakers van risico’s en de gedupeerden is verbroken door een fijnmazig netwerk van instanties en regels. Niemand blijkt verantwoordelijk, de vervuiler betaalt niets. Het is de opmaat naar crisis omdat georganiseerde onverantwoordelijkheid het vertrouwen in het gezag ondermijnt.

In gevarenkwesties is niemand een expert – vooral de experts niet

ulrich beck

De rechtbank van Den Haag oordeelde in september 2022 dat omwonenden van megastallen recht hebben op een schadevergoeding, omdat de overheid hen onvoldoende beschermt tegen extreme stankoverlast. Weliswaar hadden de stallen een valide vergunning, maar de voorwaarden van de vergunning overtreden de rechten van de mens, zo oordeelde de rechter.

Dat komt onder andere omdat de geurbelastingnorm uitgaat van een gemiddelde, niet van een piek. Kleine kuikens stinken niet heel erg, maar de kippen aan het eind van hun levenscyclus wel. Daardoor komt de uitstoot ver uit boven wat normaliter toe wordt gestaan.

Bovendien overlappen de geurcontouren van de stallen elkaar en versterken daarmee de stank. Die stapeleffecten worden in de wet niet genoemd. Iets soortgelijks geldt voor industriegebieden, waar elke installatie op zichzelf voldoet aan de risiconormering, maar waar alle risico’s bij elkaar opgeteld niet als ‘stapelrisico’ genormeerd worden. Ook dat zou je kunnen zien als een opteleffect dat het actuele risico vele malen groter maakt dan het papier suggereert.

Volgens DALL-E is dit een gekke koe (met BSE) op de gracht in Amsterdam, Rembrandt stijl.

Dit zijn niet de enige voorbeelden van grote risico’s met onbedoelde effecten. In de afgelopen jaren was er een BSE-crisis, Q koorts en vogelgriep. We hadden SARS, MERS en Mexicaanse griep. Nick Leeson sloopte eerst de Baringsbank en daarna sloopten de banken zichzelf met ondoorzichtige hypotheekconstructies. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Manufactured Risks

Wat al deze risicogroepen gemeen hebben is dat ze veroorzaakt worden door een alsmaar groeiend industrieel complex dat zo ingewikkeld en groot wordt dat eigenlijk niemand het meer goed kan bevatten. Toezicht schiet bij voorbaat tekort, niet alleen in volume maar ook in deskundigheid.

Het zijn manufactured risks, schreef de Britse socioloog Anthony Giddens daarover in zijn artikel ‘Risk and Responsibility.’ Gemaakte risico’s dus, door activiteiten van mensen.

Manufactured risk is risk created by the very progression of human development, especially by the progression of science and technology. Manufactured risk refers to new risk environments for which history provides us with very little previous experience. We often don’t really know what the risks are, let alone how to calculate them accurately in terms of probability tables

anthony giddens

Ook Taleb mengde zich al eens in de discussie over gemaakte risico’s. Zijn belangrijkste stelling is dat je (nog) onbegrepen risico’s niet in het wild los zou moeten laten. Volgens hem is kernenergie geen probleem, want daarvan weten we precies wat het doet en hoe we het moeten beheersen.

Anders is het gesteld met DNA recombinatie- en nanotechnologie. De effecten daarvan zijn nog zo onvoorspelbaar dat je ze eigenlijk alleen in gecontroleerde omgevingen kan onderzoeken, betoogt Taleb. Alleen volgen veel experts zijn redenering niet en rekenen ze bijzonder kleine kansen toe aan extreme effecten. Wie heeft er dan gelijk? (Ik denk Taleb)

Ulrich Beck ziet dit soort discussies over ‘gemaakte risico’s’ als de basis van wat hij risicomaatschappij noemt. Kenmerkend daarvoor is dat conflicten uitbreken over de definitie van risico’s, omdat diegene die bepaalt wat het risico is, ook bepaalt welke interventies er nodig zijn, waar de verantwoordelijkheid ligt en wie ervoor aansprakelijk gehouden kan worden.

Nanodeeltjes op reis door de natuur over onbekend pad. Volgens DALL-E

En dat is precies waar het om draait bij manufactured risks: wie is verantwoordelijk voor de (onbedoelde) effecten ervan? Oftewel, wie is verantwoordelijk voor de stank van de vergunde megastallen? Wie moet de PFAS opruimen? Is Shell verantwoordelijk voor de CO2 uitstoot, of de automobilist? De autofabrikant? De wetgever?

Georganiseerde Onverantwoordelijkheid

Deze onduidelijkheid is wat georganiseerde onverantwoordelijkheid wordt genoemd: een loskoppeling van de directe relatie tussen de veroorzaker van een risico en de gedupeerde(n). Wie betaalt de compensatie van alle mensen die Long Covid hebben gekregen? Van de mensen met Q koorts? Van het klimaat?

Tooze schrijft in Shutdown dat het eigenlijk vreemd is dat we op Corona keihard, bijna militair, gereageerd hebben, met alle schade van dien, maar dat de bronnen van het risico ongemoeid zijn gelaten.

We kunnen ons maar al te goed een wereldwijde uitbraak van een ebola-achtige ziekte voorstellen, of van een extreem besmettelijk influenzavirus met de morbiditeit van de Spaanse griep. Toch is men niet bereid fundamentele veranderingen in onze voedselketens of transportsystemen door te voeren

adam tooze

Ook dat is georganiseerde onverantwoordelijkheid; niet ingrijpen waar dat wel logisch lijkt.

Volgens Tooze leidt georganiseerde onverantwoordelijkheid daarom tot overbodige sociaaleconomische schade, maar ondermijnt het daarnaast ook het gezag van de zittende machthebbers.

Het veroorzaakt politieke crises, gedoe met experts over de schade van manufactured risks en maatschappelijk onbegrip over de besluiteloosheid rondom grote dossiers als klimaat, gaswinning in Groningen en toeslagenaffaire.

Georganiseerde onverantwoordelijkheid leidt tot polycrisis, impliceert Tooze in hoofdstuk 1 van Shutdown. Maar lang voor hem hadden Beck en Giddens dat al voorspeld. Alleen is er toen niet zo goed geluisterd. Zou dat nu anders gaan?


Dit is het tweede blog in een serie over het boek ‘Shutdown’ van Adam Tooze. De eerste ging over polycrisis. Georganiseerde onverantwoordelijkheid raakt bovendien aan diverse andere blogs op deze site. Bijvoorbeeld die over organized blindness, fundamental risk en kan de overheid crises aan?

Een verkenning van Polycrisis

Leestijd: 11 minuten

Polycrisis is een betrekkelijk nieuw concept dat steeds meer in de belangstelling staat. Het wordt vaak in verband gebracht met klimaatproblematiek, maar is veel breder dan dat. Ook economische, sociale en fysieke crises kunnen er deel van uitmaken. Wat ze allemaal gemeen hebben: het gevaar van het geheel is groter dan de som van de samenstellende delen. Een eerste verkenning.

In oktober van dit jaar ben ik in een nieuw boek gestart: Shutdown, van Adam Tooze. ‘Corona en de wereldwijde crisis van 2020’ is de ondertitel. Ik weet niet heel goed meer waarom ik dat boek heb gekocht. Eigenlijk was ik wel klaar met Corona en wilde ik er even niets meer over horen. Dat was het dus niet.

Shutdown Polycrisis

Ook om de kaft kon het niet zijn; die is ronduit lelijk. En ja, ik ben zo iemand die af en toe een boek koopt omdat ie een mooie kaft heeft. Dat staat lekker in de boekenkast en tussen alle pareltjes van mijn antibibliotheek valt een ongelezen exemplaar meer of minder toch niet op.

Misschien kocht ik het wel omdat het over crisis gaat en geschreven is door een Engelse professor die zich begeeft op het kruispunt van economie en moderne geschiedenis. Zo’n blik op crisis kende ik nog niet en als je je uitgangspunt ‘wanderings in crisis’ serieus neemt, moet je dus af en toe buiten je comfortzone lezen. Anders blijf je steken op je OK-plateau en dat kan niet de bedoeling zijn natuurlijk.

Aan de slag dus.

Tooze knalt gelijk in de inleiding al stevig van wal met een betoog over polycrisis. Dat was zo’n interessante insteek dat ik al snel allerlei zijpaadjes op internet begon te bewandelen om er meer over te leren.

Nog voor ik aan hoofdstuk 1 was begonnen wist ik daarom al dat ik niet kon volstaan met één blog over het hele boek. Het worden er dus meer, maar hoeveel precies weet ik op dit moment nog niet. Ik heb het boek namelijk nog niet uit. Eerst eens deze bespiegeling over polycrisis opschrijven.

Polycrisis

Het begrip polycrisis krijgt de laatste tijd steeds meer aandacht dankzij het werk van Tooze, ook al is het niet heel erg nieuw. In 1999 schreef Edgar Morin er over in zijn boek Homeland Earth. Daar benadert hij de klimaat- en milieuproblematiek als resultante van een complex economisch systeem. Morin schrijft dat je niet naar de losse problemen per stuk moet kijken, maar naar de totale interactie tussen alle problemen, dreigingen en crises in heden en verleden.

Citaat uit Homeland Earth

Volgens Tooze was het daarna Jean Claude Junckers die de term polycrisis muntte in 2016 om het samengaan van de eurocrisis, het conflict in Oekraine, de vluchtelingencrisis en de opkomst van nationalistisch populisme in Europa tussen 2010 en 2016 te beschrijven. Heel veel verder zijn de bestuurders niet gekomen met deze dossiers in de afgelopen zeven jaar. Een eerste aanwijzing dat het oplossen van een polycrisis niet eenvoudig is.

Daar stuiten we dan ook op de eerste belangrijke karakteristiek van een polycrisis: een polycrisis is meer dan de som van de samenstellende crises en risico’s. Het is een ding op zichzelf.

Er zijn er zelfs die zeggen dat het gewoon een wicked problem is, maar daar ben ik het niet helemaal mee eens. Een wicked problem heeft namelijk niet altijd een mogelijk catastrofaal effect en een polycrisis wel. Maar het lijkt er wel op.

Zo bezien zit Rutte in een polycrisis. Hij heeft te maken met enorme inflatie, oorlog in Oekraïne, gastekort, arbeidsmarkttekort in vitale sectoren als zorg en openbaar vervoer, dossier Groninger gas, toeslagenaffaire en zo nog een paar. Een polycrisis is dus ook een institutionele crisis; het ondermijnt het vertrouwen in het gezag of een organisatie. Dit is een krachtige versterker die niet onderschat moet worden

Vulnerable system syndrome

Polycrisis wordt onder andere zichtbaar door het Red Queen Effect: it takes all the running you can do to keep in the same place. Rutte rent zich een slag in de rondte met zijn kompanen, maar schiet geen millimeter op. Hij verliest zelfs terrein. Dat is een derde karakteristiek van een polycrisis: doordat de samenstellende delen elkaar versterken rent het geheel harder dan de onderdelen zelf.

Polycrisis Red Queen Effect
Dall-E is een AI toepassing die plaatjes voor je maakt. Dit was het antwoord op de vraag ‘Red Queen Effect Polycrisis’

Dat multipliereffect is counterintuïtief en onvoorspelbaar en zorgt ervoor dat organisaties niet goed door hebben wat hen overkomt. Ze lopen tegen een fundamental surprise aan. Het gevolg is dat ze op z’n best in de reflex schieten om nog harder gaan werken en op z’n slechtst in een kramp, waar ontkenning (denial) en anderen de schuld (blame) geven de boventoon voeren.

Blame en denial zijn oude bekenden op deze site. Het zijn twee van de drie kenmerken van het vulnerable system syndrome. De derde is ‘the blinkered pursuit of the wrong goals.’ Oftewel het met oogkleppen op najagen van de verkeerde doelen. Was het dat niet al vanaf het begin, dan is het in ieder geval nu.

Voor polycrisis zit hier ook een deel van de oplossing. Je moet namelijk niet harder gaan werken, maar anders. En dan niet slechts je werkwijzen of systemen aanpassen, maar je missie en visie herzien. Andere goals definiëren dus. Wil ik de goedkoopste zijn met zo veel mogelijk omzet? Of kies ik voor een duurzame koers die weliswaar duurder is, maar ook robuuster en veerkrachtig?

Triple loop learning heet dat, volgens Argyris. Er wordt ook wel gesproken over transformatie of transitie. Dat je iets anders wordt dan je was, zie het maar als een soort van verpoppen. In die opvatting volgt elk systeem een S-curve rondom een paradigma dat slechts beperkt houdbaar is. Aan het eind van de curve ontstaan er spanningen, onderstromen en chaos die de noodzaak van een nieuw paradigma aantonen.

Triple loop learning dan wel derde orde leren gaat over de onderliggende principes van je systeem

Het aflopen van zo’n curve gaat gepaard met crisis en mogelijk zelfs polycrisis; hoe complexer een systeem of een maatschappij is, hoe groter de kans op een polycrisis aan het eind van je S-curve. Dat er in onze huidige complexe samenleving een polycrisis ontstaat is dus helemaal niet zo gek. Het is eerder de vraag wat er na een polycrisis komt als je aanneemt, op basis van de tweede hoofdwet van de thermodynamica (entropie), dat de chaos vrij vertaald continu toeneemt. Het wordt altijd erger.

Chinese connectie

In Shutdown beschrijft Tooze nog enkele andere karakteristieken, die hij afleidt uit diverse toespraken van Xi Jiping, de grote roerganger van China. Het zijn intrigerende teksten, die je hier in zijn geheel kunt terugvinden.

Wat opvalt is dat stabiliteit het sleutelwoord is.

It is necessary to base everything on an overall situation of “stability”; to make seeking progress while ensuring stability the key in all work; to put the word “stability” at the forefront of everything

xi jiping

Stabiliteit is zelfs belangrijker dan economische vooruitgang. Vergelijk dat maar eens met de Westerse prioriteiten.

Daarnaast valt op dat wat Xi een major risk noemt alles is wat die stabiliteit bedreigt. “The risks we face include domestic economic, political, ideological, and social risks as well as risks that arise from the natural world; they also include international economic, political, and military risks, etc.”

Al deze risico’s werken op elkaar in, versterken en vermengen zich en moeten dan ook integraal bezien worden. De Chinese opvatting van een major risk is daardoor veel vloeiender dan het gecompartimenteerde stramien tussen safety, security, civiel en militair dat hier in Europa de gewoonte is. In die zin is het polycrisis concept voor de Chinezen dan ook niet vernieuwend.

Kijk maar naar hun zes karakteristieken van major risk, die ik overigens wat ruimer heb geïnterpreteerd op basis van mijn eigen ervaringen met crisis. Deze zes karakteristieken kunnen tegelijkertijd optreden en elkaar ook weer versterken.

  1. Crisisinfectie. Een crisis die zich totaal ergens anders afspeelt komt ook opeens naar boven in jouw domein. “The source is outside, the operation is inside.” Denk aan demonstraties van Gele Hesjes, soep gooiende activisten, opkomst van populistische bewegingen, stakingen.
  2. Koppeling van belangen. Groeperingen van diverse pluimage werken opeens samen tegen jou; “the old and the new unite.” Dat kan intern zijn, intern / extern of allemaal extern. De essentie is dat groepen van verschillende achtergronden die normaal niet samenwerken dat nu opeens wel doen. Hun beweegredenen zijn verschillend, hun doel niet.
  3. Gelaagdheideffect. Deze karakteristiek gaat over problemen die zich met elkaar vermengen en elkaar versterken. Oude ‘rommel’ die opeens weer boven tafel komt als een nieuwe ramp zich heeft voltrokken. Al dan niet reële verwijten uit het verleden die klakkeloos aan nieuwe verwijten worden gekoppeld. Elk nieuw incident of crisis wordt verbonden aan het vorige en werpt zijn schaduw vooruit naar de volgende.
  4. Keteneffect. Onder andere door social media is de wereld klein geworden en worden gebeurtenissen uit andere landen makkelijk gekoppeld aan iets in eigen land. Een olielekkage in Alaska wordt verbonden met een pijpleidingincident in Nigeria. De opslag van radio-actief materiaal in Nederland wordt geframed als een Tsjernobyl in the making.  
  5. Versterkereffect. Ook weer door internet worden kleine gebeurtenissen groot gemaakt en worden grote gebeurtenissen reusachtig. Dat maakt polycrisis emergent; ze bouwen zich makkelijk bottom up op en worden zonder veel moeite viraal.  
  6. Inductie-effect. Uit een bijzondere gebeurtenis wordt een algemene betekenis afgeleid. Na een stroomstoring wordt een bedrijf in zijn geheel als incompetent afgeschilderd, zonder precies te weten wat er gebeurd is. Elke andere storing wordt vervolgens weer aan die stroomstoring gekoppeld en zo wordt het beeld van onkunde verder opgebouwd.
Ook dit plaatje is gemaakt door Dall-E op de vraag Polycrisis Red Queen Effect

Het Chinese rijtje moet je ook zien in het licht van hun autocratische leiderschapsstijl. Zij zien elke opstand als een gevaar, elke inmenging vanuit het buitenland als een daad van agressie. Dat zie je terug in deze zes karakteristieken, waarbij het onderscheid tussen de zes niet altijd loepzuiver is aan te geven. Maar die wazigheid hoort ook wel bij polycrisis.

Polycrisis

Desondanks kun je deze zes kenmerken van de Chinese major risks wel gebruiken om een paar algemene karakteristieken van polycrisis te benoemen. Ik kom tot dit rijtje van vijf, dat waarschijnlijk verre van compleet is. Maar het was dan ook een eerste verkenning,

  1. Een polycrisis bestaat uit minimaal drie maar meestal meer crises die zich tegelijkertijd ontwikkelen en die zich daarna als één fenomeen gaat gedragen. Bij twee crises spreek je van gelijktijdigheid; het is makkelijker om die van elkaar te scheiden en separaat op te lossen.
  2. De samenstellende delen van een polycrisis vermengen zich met elkaar, versterken en versnellen elkaar en worden uiteindelijk als geheel schadelijker dan de som der delen, mogelijk zelfs catastrofaal.  Het verdwijnen van vertrouwen is één van de grootste versterkers van polycrisis.

The polycrisis is ultimately much more than a collection of smaller, separate crises. Instead, it is something like a socio-political version of the ‘Fujiwhara effect,’ a term used to describe when two or more cyclones come together, morph and merge

christopher hobson
  • Het is onvoorspelbaar waarheen een polycrisis zich ontwikkelt. Het is uitermate fluïde en VUCA en daardoor bijzonder gevoelig voor koppeling aan andere problemen, zowel uit het heden als verleden, in binnen- of buitenland, van verschillende groeperingen en aard. Een polycrisis heeft daardoor een rizomatisch karakter en koppelt zowel materiële als immateriële zaken aan elkaar.
  • Net zoals een crisis een sociaal construct is, is een polycrisis dat ook. Het gaat over wat mensen ergens van vinden. Kenmerkend voor polycrisis is een totale versplintering van een gezamenlijke betekenis en het wegvallen van breed gedragen oplossingen. Hoe langer die oplossingen vooruit worden geschoven, hoe groter de versplintering en hoe fragieler het systeem of organisatie dan wel regering wordt. Wat er dan ook kan gebeuren: een (deel)oplossing voor één van de samenstellende crises versterkt de polycrisis als geheel juist.
  • Een polycrisis kent een hoge mate van zugzwang. Wat je ook doet, alles maakt de situatie slechter en verscherpt de crisis. Niets doen is dan nog wel de slechtste optie omdat het nooit vanzelf over gaat. Overwaaien is ijdele hoop. Dat betekent dat je een zet moet doen die pijn doet. Niet persé de zet die de minste pijn oplevert, maar de zet die de meeste (nieuwe) opties oplevert om de polycrisis wel succesvol aan te pakken.

De vraag is natuurlijk of polycrisis een zinvolle toevoeging is aan het arsenaal van typen crises dat al bestaat en waarvan een deel slechts om marketing technische reden is verzonnen. De meest essentiële toevoeging aan het crisislandschap van de laatste jaren is in mijn ogen institutionele crisis geweest. Daarmee werd duidelijk dat crisis een proces is en geen incident; het incident was hooguit het symptoom van de crisis die sudderde in de onderstroom.

Voor mij is polycrisis na deze eerste verkenning ook een serieuze aanwinst in het denken over crisis. De essentie zit met name in de gedachte dat een polycrisis een opzichzelfstaand ding is dat bestaat uit meerdere crises en als geheel schadelijker is dan de som der delen.

Toen ik met die blik naar de huidige regering keek zag ik een polycrisis, geen serie losse crises meer die tegelijkertijd plaatsvonden. En als je met dezelfde blik naar een aantal organisaties kijkt, zie je eigenlijk precies hetzelfde.

We proberen het eens in één zin samen te vatten:

Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.

Misschien dat ik dit later nog eens aanpas. En dan het liefst in zo’n mooie Chinese metafoor als deze, hun vertaling van weak signals, hard response uit het betoog van Xi Jiping:

It is necessary to be able to hear the rustle of the leaves and grass when a deer is passing through, know the tiger is coming as soon as the wind hisses, have the ability to forecast entire trends from a single variable just like knowing that autumn is coming as soon as one leaf changes color

xi jiping

Het is gelijk een mooie afsluiter ook. Op naar een tweede verkenning.

Scannen met Haaland en Xavi

Leestijd: 5 minuten

Scannen is op dit moment een hot topic in het voetbal. De beste voetballers kunnen namelijk zeer snel scannen; daardoor hebben ze de beste situational awareness van allemaal, ook als ze niet aan de bal zijn. Ze zijn goed in zien, begrijpen, voorspellen en genereren. In crisisteams en bij incidentbestrijders is het eigenlijk niet anders. Voetbal is crisis.

Erling Braut Haaland. Wie een klein beetje het voetbal volgt weet over wie we het dan hebben: de spits van Manchester City, bijgenaamd de kannibaal. Hij is pas 22, zo’n 1.94 meter lang, bloedsnel en scoorde dit seizoen in veertien wedstrijden al twintig keer. Op Radiotimes.com stond zijn totale score tot en met 18 oktober 2022: 175 goals in 218 wedstrijden. Dat zijn serieuze aantallen.

Rondom Haaland begint al een beetje mythevorming te ontstaan, iets waar hij zelf overigens vrolijk aan meewerkt. Zo vertelde hij dat hij graag koeienhart en -lever eet, alleen gefilterd water drinkt en ’s avonds een bril opzet die het blauwe licht wegfiltert. Dan slaapt ie beter.

Het zal wel.

In de column van Paul Onkenhout stond een verklaring die meer hout snijdt. Haaland kan namelijk uitstekend scannen. “Wat hem een voorsprong geeft, is dat hij in het veld onophoudelijk data verzamelt; hij scant. Zijn blik is niet doorlopend op de bal gericht, maar op de omgeving, op medespelers en tegenstanders en hun bewegingen.”

Scannen met Cruyff
Cruyff scannend in 1970 tegen AZ. Foto Joost Evers ANP

Enters Geir Jordet. Dat is een Noorse sportprofessor die al sinds 1997 onderzoek doet naar het fenomeen scannen. Met zijn team filmde hij meer dan 250 profs en analyseerde de beelden. Zijn generieke conclusie is zeer interessant:

De beste voetballers houden zicht op het spel als totaal, de rest eigenlijk alleen maar op de bal.

geir jordet

En de rest is dus de meerderheid. Voor alle duidelijkheid.

Wat doen die toppers dan? Die scannen continu het hele speelveld, volgen waar alle spelers gaan. Zodra ze de bal krijgen weten ze daarom al waar ze hem heen moeten passen. En ze weten ook al wat de daarop volgende stappen gaan zijn. Eigenlijk zien ze het doelpunt al, alleen moet de techniek van het overspelen en scoren het nog even waarmaken. Zo simpel is het, als je kan scannen.

Crisisteams

Ik las het, en wist dat het ook zo gaat bij de brandweer, de politie en in crisisteams. En in heel veel andere teams van incidentbestrijders. De toppers zijn continu aan het scannen, verkennen het totale veld, ook als er even geen nieuwe ontwikkelingen zijn.

Misschien wel juist als er even niets nieuws is, want dat geeft je de kans een koers uit te stippelen die gegeven het speelveld het meest succesvol kan zijn.

Micah Endsley definieerde drie levels van Situation Awareness: zien, begrijpen, voorspellen. Gary Klein maakte naar analogie daarvan drie levels van option awareness: zien, begrijpen, genereren.

Je vergroot het aantal opties, wat de essentie is van een antifragiel systeem. Je houdt initiatief, van levensbelang om zugzwang te voorkomen. En je geeft richting aan een proactieve koers, in plaats van reactief achter de feiten aan te lopen.

Jordet zetten zijn bevindingen om in een psychologisch productiemodel, dat mij heel erg deed denken aan het werk van Gary Klein. En natuurlijk, het zal ook niet, is dit ook weer nauw gelieerd aan situation awareness.

Het productiemodel van Geir Jordet. Op de achtergrond zie je Frenkie de Jong. Ook die staat bekend om zijn hoge scansnelheid

Het oppikken van signalen, patronen herkennen, acties kunnen uitzetten en die aanpassen als de omstandigheden veranderen, jezelf strategisch kunnen positioneren en last but not least proactief zijn: “movement in response to something that is about to happen.” Een mooiere definitie van proactie zag ik nog niet eerder.

Xavi

Movement moet je hier zowel fysiek als virtueel opvatten. Ook al gaat het over voetballen en lopen, de beweging in je hoofd is minstens net zo belangrijk als die op het veld. Dat geldt ook voor repressie en incidentbestrijding.

Volgens Jordet kon Xavi, lange tijd de belangrijkste middenvelder van Barcelona en tegenwoordig hun coach, het beste scannen van allemaal: 0,83 scans per seconde vlak voor hij de bal kreeg. Dat is veel.

“Football should be played with the mind”, zegt Xavi daarover in een interview met Sofoot.com.

En in dat hoofd wordt het nooit stil.

“Als ik een kamer binnenkom, vertelt Xavi, zie ik waar de stoelen staan, alle tafels, wie waar zit, waar de deuren zijn, de ramen. En ga ik zitten waar ik overzicht kan houden. Ik wil niet verrast worden.”

Ook als coach houdt hij die scannende blik vast. Volgens hem zijn er twee soorten coaches, degenen die liever niet in balbezit zijn en degenen die juist wel op balbezit spelen.

What did Cruyff say? ‘There is only one ball.‘ And he was right, if I have it, I do not even need to defend, it’s the others who have to run after it. If they steal it, I have to get it back quickly. I want to have 99% possession, 100% if possible. The ball is what stimulates players.

xavi

Het goede nieuws is dat je kunt leren scannen ook als je niet aan voetbal doet. Het moet een gewoonte worden om continu om je heen te kijken, te zien wie er lopen, waar ze heen gaan, patronen te herkennen en afwijkingen te signaleren.

Toen ik nog op Security werkte heette dat Security Awareness. We kregen er zelfs training in. Nu noem ik het Situation Awareness, maar in essentie is het precies hetzelfde: weet je wat er om je heen gebeurt en wat je moet doen om je doelen te halen?

Moeilijker is het niet. Je hoeft er geen eens lever voor te eten om het te kunnen.

Is crisis een fout of een strijd?

Leestijd: 6 minuten

Is crisis een fout of is het een strijd? Dat was de vraag die bij mij bleef hangen na het lezen van een blog over Foutdenkers versus Conflictdenkers. Op zoek naar een antifragiele derde weg van het crisismanagement.

In februari 2022 schreef ik een blog over de crises van de toekomst. Volgens mij bestaan die uit cancellen, boycotten en aanklagen. Als we niet uitkijken verwordt onze samenleving tot een verwrongen mix van emocratie, social mediacratie en juristocratie.

Daarbinnen proberen bestuurders hun organisaties en bedrijven tussen de woelige baren door te laveren, tegelijkertijd trachtend hun winsten zo groot mogelijk te maken dan wel de kosten daar neer te leggen waar het minste verzet wordt verwacht.

Soms lijkt het wel of helemaal niemand meer redelijk kan denken. Wat is er gebeurd met klassieke deugden als bescheidenheid, rechtvaardigheid en gematigdheid? Met proberen er uit te komen aan een onderhandelingstafel? Met respect voor feiten en voor anderen?

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

uit de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis

Deze vraag hield ook Scott Alexander enige tijd geleden bezig. Scott is een Amerikaanse psychiater die eerst blogde op de Slate Star Codex en nu op Astral Codex Ten. In 2018 schreef hij over Mistake theory versus Conflict theory; is crisis een fout of is het een strijd?

Ik heb er maar eens een rijtje van gemaakt van Foutdenkers versus Conflictdenkers. Twee paradigma’s die naast elkaar bestaan maar ook tegenover elkaar staan. Dat gaat consequenties hebben voor het crisismanagement.

Foutdenkers versus Conflictdenkers

Foutdenkers zien de maatschappij als de rationele uitkomst van een onderhandeling. Wat er niet goed aan is moet worden hersteld door betrokken partijen aan tafel te vragen. In hun ogen zijn alle partijen gelijkwaardig en zijn het de feiten die uitsluitsel moeten geven. Ze hechten grote waarde aan feiten, wetenschap en analyse. Als je goed zoekt zal je een oplossing vinden.

Conflictdenkers geloven daar helemaal niet in. Zij zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.

Odysseus laveert tussen Scylla en Charybdis. Dat wordt de derde weg van het crisismanagement, tussen de Foutdenkers en de Conflictdenkers in. Schilderij is van Henri Fuseli, 1794.

Foutdenkers geloven dat je de wereld beter kunt maken door de mensheid op te leiden en slimmer te maken, intelligenter. Wie zelf kan nadenken, kan zelf oplossingen verzinnen en zich redden in een samenleving door met andere slimme mensen samen te werken.

Conflictdenkers zien zichzelf daarentegen als gepassioneerde strijders. Je moet je vereenzelvigen met je doel, je queeste. Samenwerken gaat niet om slimme oplossingen maar om tegenmacht, volume tegen inhoud. Alleen met strijd is de geprivilegieerde elite te overwinnen, want uit zichzelf zullen ze de touwtjes niet uit handen geven.

Foutdenkers geloven dat de conflictdenkers een fout maken. Dat ze niet snappen hoe het echt in elkaar zit. Dus willen ze met ze praten, in debat, de dingen uitleggen.

Is crisis een fout of een strijd?

Conflictdenkers zien foutdenkers als de vijand. Debat heeft geen enkele zin want dat zal de machtsverhouding niet veranderen, hooguit inzichtelijk maken.

Foutdenkers zitten in het midden. Een extreme positie is nooit rationeel, denken ze, en al helemaal niet moreel verheven boven andere standpunten. Iedereen heeft evenveel recht op zijn eigen identiteit.

Conflictdenkers zoeken het in het extreme, links dan wel rechts, want alleen daar vind je de echte puurheid en het morele gelijk. Omdat hun gelijk wordt onderdrukt, zijn ze slachtoffer van de elite en dat onrecht moet hard bestreden worden.

Een Foutdenker ziet racisme als een cognitieve bias die hersteld moet worden.

Een Conflictdenker ziet racisme als een oorlog tussen bevolkingsgroepen die gestreden moet worden.

Foutdenkers geloven eerder in domheid en pech dan in complotten. Als er iets fout gaat is er niet goed nagedacht, waren er incompatibele doelen of is er slecht gecommuniceerd. Met een goed onderzoek kunnen we er van leren en verbeteren.

Conflictdenkers geloven in complotten, in globale elites die de boel bewust fout laten lopen om zwaardere maatregelen te kunnen treffen tegen het volk. Er is altijd een dader en die moet hangen. Elke crisis wordt daardoor uiteindelijk persoonlijk gemaakt.

Foutdenkers en Conflictdenkers lopen dwars door de traditionele linkse en rechtse politiek heen. Op dit moment zijn de Conflictdenkers duidelijk in opkomst. Hun emoties worden al snel gezien als de waarheid en indien verpakt in het juiste narratief is het mediagenieker dan een analyse van een wetenschapper.

Paradox van de Conflictdenker: zodra de aanhangers van het conflict de meerderheid hebben vervalt hun reden van bestaan. Zij zijn dan zelf de elite geworden die bestreden moet worden.

Dat scoort op social media, maar ook op TV. Talkshows zijn verschoven van het paradigma van de Foutdenkers naar die van de Conflictdenkers

Dit alles geeft richting aan de crises van de toekomst. Crisis wordt daarom steeds meer een strijd en steeds minder een fout, denk ik. Crisismanagers moeten op zoek naar een antifragiele derde weg, die tussen Scylla en Charybdis door.

Maar ik kan het fout hebben, natuurlijk.

De voetbalfan als Conflictdenker. Update 14 augustus 2022

In het NRC van 5 augustus 2022 schrijft de journalist Pieter van Os een interessant opiniestuk over voetbalfans. Het is niet de kleine groep vandalen die het voor de rest verpest, zoals bestuurders het probleem graag framen. “Iedere fan kent de emoties van de raddraaier.” En die zijn niet rationeel, betoogt van Os.

Op zijn kortst gezegd: voetbalfans zijn tegen de gevestigde orde. Of die nu links of rechts is maakt niet uit. Ze zijn tegen. Maar wel als ze met z’n allen zijn en gezamenlijk de emoties van de wedstrijd ondergaan. De alleenstaande voetbalvandaal bestaat namelijk niet.

Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt

pieter van os

Het typeert de voetbalfan als Conflictdenker. Er is een vijand en die moet bestreden worden. Binnen en buiten het stadion. De verklaring van bestuurders over dit gedrag is die van Foutdenkers. Zij denken dat er met een goed gesprek en rationale argumenten uit te komen is. Maar dat is een beetje dom van ze.

Door rellen tijdens Feyenoord – NAC in 1979 werd de wedstrijd gestaakt. Foto ANP Anefo

Als ze hun geschiedenis boekjes beter hadden gelezen, hadden ze geweten dat er al in het Byzantijnse rijk sprake was van rellen tijdens wedstrijden. Al waren het toen wagenrennen, voetbal bestond nog niet, maar het gedrag was hetzelfde. Uiteindelijk spanden de fans van beide teams samen tegen het gezag van Keizer Justianius en bestormden het paleis, dat ze vijf dagen bezet hielden.

Maar ook in later eeuwen werd er flink gereld rondom wedstrijden, zo laat de website van IsGeschienis zien:

In 1314 werd voetbal door Edward II verbannen omdat het zou zorgen voor sociale onrust en misschien zelfs landverraad. Voetbal werd lang na het tijdperk van Edward II nog gezien als een gewelddadige sport vergelijkbaar met rugby. Veel arbeiders beoefenden de voetbalsport en waren moeilijk in toom te houden nu zij even los waren van hun bazen. Hetzelfde gold voor supporters van de voetbalteams, ook vaak arbeiders. Om deze reden werd voetbal bijvoorbeeld ook lange tijd verboden op scholen.

De conclusie is dat de geschiedenis zich niet zozeer herhaalt, als wel dat menselijk gedrag moeilijk te veranderen is. Misschien is onderdeel van de derde weg wel dat Foutdenkers moeten accepteren dat sommige zaken niet oplosbaar zijn. Probeer dus niet alles te voorkomen of af te dekken met foute frames, wordt kortom geen Zwarte Eend, maar neem maatregelen om de schade te beperken.

Wordt vervolgd in het blog Externe crisis als strijd

Antifragiel. Een soort van boekrecensie

Leestijd: 13 minuten

Antifragiel is het derde deel in de Incertoreeks van Nicholas Taleb. En het dikste. Het is weer zo’n typisch Taleb boek, met veel voorbeelden uit zijn eigen praktijk, scheldpartijen, dweperijtjes en onverwachte invalshoeken. Van Taleb weet ik inmiddels dit: haal eruit wat je kan gebruiken en laat de rest voor wat het is. Dus schreef ik een antifragiel blog, dat tegelijkertijd dient als boekrecensie.

Kan je eigenlijk wel een antifragiel blog schrijven? Hoe ziet dat eruit? Als een serie losse paragrafen die samen een verhaal vertellen? Als een ontdekkingstocht van wat je altijd al deed of hebt gedaan, maar niet wist dat het antifragiel was? Rijp en groen, van de hak op de tak?

Ja, dat allemaal tegelijk.

Antifragiel

Althans, ik heb dat gewoon zo gedaan. Antifragiele fragmenten zijn het, waarnemingen, associaties. Omdat antifragiliteit geen theorie is noch een eigenschap, maar een capabiliteit in een context, kun je er nauwelijks een algemeen geldend verhaal over opschrijven. Antifragiel is anders bij disrupties dan bij emergencies, en weer anders bij dreiging dan bij crises.

Absolute antifragiliteit bestaat dan ook niet. Uiteindelijk kun je alles verzuipen of verbranden, ook als het antifragiel is. Het is geen tovenarij, geen geheime oneindige bron van energie. Maak er dus geen mystieke gebeurtenis van. Maar denk er wel eens goed over na, wat antifragiel wel is, want alleen dat al maakt je minder fragiel.

Daar gaat ie. Vergeet niet dat dit gaat over omgaan met onzekerheid. Niet of één plus één twee is.

Rizoom

En, verrassing, we beginnen met Gilles Deleuze en zijn rizoom. Omdat hij het daarmee ook over antifragiliteit had. In andere termen, dat wel. Wie wel eens iets met een wortelstok in zijn tuin heeft gehad weet wat ik bedoel. Dat krijg je er eigenlijk niet meer uit op een normale manier.

Volgens Deleuze bestaat er geen logische seriële werkelijkheid met causale verbanden. Dat is wat we er van proberen te maken. De werkelijkheid bestaat uit rizomen, netwerken die zichzelf vormen uit heterogene componenten. Zonder centrale sturing. Ik citeer nu even mezelf:

“Met heterogene componenten bedoel ik dat het om eigenlijk alles kan gaan: dingen, mensen, dieren, natuur, muziek, waarden, zingeving, brandweer, noem maar op. Het karakteristieke van een rizoom is dat het geen begin en geen einde kent. Eerder is het een geheel van koppelingen en verbindingen in een soort van structuur, zonder een centralistische aansturing. Het is een becoming, iets dat wordt.”

Gember is een wortelstok

Deleuze schreef een boek, Mille Plateaux, dat als een rizoom geschreven is. Je moet er op elke plek, elke bladzijde in kunnen beginnen en dan toch nog het geheel kunnen zien, kunnen begrijpen. Zei hij. Ik heb geprobeerd zulks met dit blog te doen. Als dat net zo goed gelukt is als met Mille Plateaux, kun je het voor elke zekerheid toch maar beter gewoon van boven naar beneden lezen. 

A rhizome may be broken, shattered at a given spot, but it will start up again on one of its old lines or on new lines

gilles deleuze

Rizomen zijn antifragiel.

Triade

Antifragiel is het tegenovergestelde van fragiel. Robuust zit er tussen in. Dat is de Triade van Taleb. Voor hem is dat een belangrijk uitgangspunt, schrijft hij, om verder weinig aandacht aan robuust te besteden. Robuust is een parkeerplaats tussen fragiel en antifragiel in. Soms komt ie van pas, maar je gaat niet op reis om te parkeren.

Antifragiel heeft baat bij wanorde en volatiliteit. Het wordt er sterker van. What doesn’t kill me, makes me stronger.

Of zoals de boeddhisten het zeggen: wat interessant dat ik dat (vul hier je onheil dan wel tegenslag maar in) mag meemaken. Wat hier achter zit is dat je het leven ziet als een middel om je persoonlijkheid te onderzoeken en te testen. Van alleen maar meewind leer je niets. Het is de tegenwind, en dan met name het overwinnen ervan, wat je verder brengt. Dat is wat win win betekent: ook als je verliest win je. Misschien niet deze keer, maar wel een volgende, of de daarop volgende.

It ain’t over untill it’s over, zei Yogi Berra.

Asymmetrie

Asymmetrie is dat je meer te verliezen hebt dan te winnen, schrijft Taleb. Hoe meer je te verliezen hebt, hoe groter de asymmetrie en hoe fragieler het is. Zijn oplossing: onthecht en streef niet naar winst of rijkdom (dematerialize). Kortom, als je geen waarde hecht aan verlies kan je ook niet verliezen. Dat is de stoïcijnse oplossing van Seneca.

De onderkant van Calimero

In die zin streefden stoïcijnen al naar antifragiliteit zonder dat ze die term ooit gekend hebben. Het gaat niet om wat je meemaakt, maar om wat je er mee doet. Maak je sterk voor wat je kan beïnvloeden, en accepteer waar je geen invloed op hebt.

Accepteren is hier hard werken; het is niet lijdzaam ondergaan, maar actief jezelf vragen stellen over je eigen ego, je lange tenen, je korte lont, je ervaren onrecht, het niet eerlijk gevoel, kortom hoe ziet jouw Calimero eruit onder al je leed? (Ja, je moet jezelf af en toe streng toespreken, vooral als je jezelf heel zielig vind).

Er zijn ook stoïcijnen die zeggen dat tegenslag niet je karakter versterkt, maar juist onthult. Er zijn er ook die zeggen dat het één de ander niet uitsluit. Zo eentje ben ik er. Twee wallen zijn er om van te eten.

Weerstand

Feitelijk gaat het om weerstand opbouwen tegen stressoren en gebeurtenissen. Zoals trainen je spieren sterker maakt, is blootstelling aan het echie noodzakelijk om sterker te worden. Onvoorspelbaarheid speelt daarbij een grote rol. Je wordt niet beter door steeds hetzelfde te doen. Juist de afwijking, het onvoorspelbare, de piekbelasting maakt het systeem beter. The obstacle is the way.

Precies daarom vond ik het convenant van brandweer Schiphol met de VRK zo belangrijk, de publiek private samenwerking. Het doel voor mij was nooit efficiëntie of kostenreductie of economisch voordeel. Er was maar één doel en dat was dat het systeem luchthavenbrandweer getest moest worden, in de praktijk met onvoorspelbare uitrukken; het moest antifragiel worden, om de Black Swans te weerstaan die in de complexe luchthavenomgeving te verwachten zijn.

Doch tegelijkertijd ook niet voorspelbaar zijn; daarom creëer je redundantie, weerstand, flexibiliteit en recovery in een systeem. Je probeert antifragiel te zijn. Altijd een optie te hebben. Of zoals Taleb het zegt: het is veel makkelijker om vast te stellen of iets fragiel is, dan om een schadelijke gebeurtenis te voorspellen. Manage niet de kans, maar het effect en de daarbij horende respons.

Ballen

Belangrijk is daarbij het ‘ballen in de lucht’ principe: wees als de jongleur die tien ballen in de lucht houdt. Creëer een eigen visie, een koers, een richting. Bedenk wat je nodig hebt om die koers te varen en ga varen. Kijk goed om je heen waar de energie zit en pak de mogelijkheden die voorbij komen om te scoren. Volg de strategie van de toevallige kans.

Elke bal die je in de lucht houdt om ooit te kunnen scoren is een verbetering, een fundament van je bouwwerk. Elke bal is een optie, een keuze die mag, maar nooit moet. Dat is wat het een optie maakt en dat is ook waarom je je opties moet spreiden. Anders heb je nog steeds geen keus.

Option awareness is de pendant van situation awareness.

Als er punten zijn gemaakt en ballen zijn gegooid, vul dan de voorraad in de lucht gelijk weer aan met nieuwe ballen. Voor de volgende stappen, die ongetwijfeld gaan komen ook al weet je nooit wanneer en hoe laat. Vertrouw op het toeval om te groeien, maar zorg wel dat je je plannen op orde hebt.

En nee, plan is geen dik pak papier met veel tekst en tabellen. Het zijn ideeën, mogelijkheden, doelen.

We hebben de verkeerde fout gemaakt

yogi berra

Complexiteit

De kracht van swarming bestaat uit de opbouw van een geheel uit zelfstandige delen. Elk deel is in meer of mindere mate fragiel, maar dat maakt het geheel antifragiel. De schade van de één, is de winst van de ander en de versterking van het totaal. Wees dus niet die ene; maar wees wel samen. Ook dat is antifragiliteit.

Complexiteit maakt het onmogelijk om één basisoorzaak van falen aan te wijzen. Die is er niet. Het is de status, de toestand van het systeem als geheel wat meer of minder fragiel is. Omdat het niet alleen om de dingen zelf gaat, maar ook om de interactie tussen de delen. Hun verbinding en hun betekenis in de grotere context.

(Kunstmatige) Stabiliteit wiegt in slaap, maakt een systeem voorspelbaar. Maar elke afwijking leidt tot verwarring. Toeval, variatie en afwijkingen zijn dus van belang om een systeem in vorm te houden. Afwijkingen horen dus standaard te zijn.

Red Teaming

Antifragiliteit gaat nooit over kansen, maar over kwetsbaarheid en schade. Wat kan je hebben? En vergeet niet dat Black Swans gaan over wat je niet weet. Als je niet bewust bent van wat je niet weet, ben je nooit antifragiel. Vul je gereedschapskist dus aan met niet-weten. Organiseer red teaming, laat externen je kwetsbaarheden zoeken. Doe eens een risicoanalyse over wat je niet weet, in plaats van wat je wel weet.

Vakbekwaamheid kan niet door een ploeg met zijn eigen brandmeester alleen op orde worden gehouden. Ook niet door een teamleider met zijn team. Daar ontbreekt namelijk de onvoorspelbaarheid voor, het prikken in de comfortzone van de verwachting. Want die brandmeester of die teamleider kan zichzelf niet verrassen. Zie ook de blogs over het OK Plateau en de zone van de naaste ontwikkeling. Investeer dus in instructeurs, als een vorm van Red Teaming.

Je kan jezelf wel steeds verbeteren. De vraag is alleen wat verbeteren is. Waar ligt dan je norm? Wanneer ben je succesvol? Is verbeteren jezelf prepareren om sterker mee te kunnen in de ratrace? Of is verbeteren dat je in staat bent je eigen grenzen te kennen en weet welke je wilt verleggen omdat jij het belangrijk vind, niet omdat de maatschappij het belangrijk vindt. Tenzij die twee elkaar overlappen, dat kan natuurlijk ook. Maar dan is het wel jouw grens geworden. 

Primum non nocere – do no harm. Dat is een mooi uitgangspunt en maatstaf in alles wat je doet.

Geen tegenslag en niet lijden is een rem op je ontwikkeling. Elk verlies is dus ook winst. En tegelijk de valkuil: “kijk mij eens een hoop hebben meegemaakt, wie maakt me wat.” Alsof je daarna niets meer hoeft te doen.

Hard werken is ook hard rusten. Dat is wat Taleb de halterstrategie noemt. Acteer tussen extremen, maar vermijd het midden. Antifragiel is dus niet dat je structureel onoverwinnelijk bent. Je hoeft niet de hele dag aan te staan. Maar je moet er wel zijn als het nodig is. Anders ben je fragiel.

Tegenwind is leerzaam

Veerkracht 

Mag je antifragiel veerkracht noemen? Van mij wel. Zeker in de praktijk merk je echt het verschil niet tussen een veerkrachtige organisatie en een antifragiele organisatie. Er hangt geen bord boven de deur met antifragiel of veerkracht, noch gaat er een lampje branden.

Dat gezegd hebbende. Ik gebruik de definitie van Sidney Dekker voor veerkracht. Die bestaat uit drie elementen (in mijn woorden, zoals ik het gebruik)

  • Ken de grenzen van je bedrijfsvoering (of van jezelf, of van iemand anders, enzovoorts)
  • Weet wanneer je over die grenzen heen gaat
  • Weet hoe je weer terug moet sturen
  • Ook bij tegenslag en in moeilijke omstandigheden (dat is wel de vierde, maar geen element; het is de context van de elementen)

Vooral die laatste is belangrijk. Veerkracht gaat over tegenwind, niet over meewind. Je hebt ook nog zijwind. Daar kun je vast zelf wel iets bij bedenken.

Wat is antifragiliteit dan meer dan veerkracht? Dat je de grenzen verlegt. Door ze te testen en uit te dagen worden grenzen ruimer, sterker, flexibeler. En dat doe je door oefenen en evalueren. Omdat antifragiliteit in deze opvatting een capabiliteit is en dus geen eigenschap. Het is een vaardigheid die opgebouwd, onderhouden en verbeterd moet worden (je hebt het niet gratis meegekregen, je moet er wel wat voor doen).

En dat je meer opties hebt om te sturen, dat ook. Sturen zonder opties is fragiel. Eén keus is geen keus. Antifragiliteit is opties hebben.

Je kan antifragiliteit verliezen. Dan wordt je fragiel, niet robuust. Het continuüm beweegt zich tussen fragiel en antifragiel. Het is dus ook geen dichotomie. Je kan best een beetje fragiel zijn en verder heel erg antifragiel. Is dat een achilleshiel? Een boemerang? Een bananenschil? Ik reken het allemaal goed.

Als jij niet verandert, maar je context wel, kun je ook je antifragiliteit verliezen. Aanpassingsvermogen is dus essentieel. Survival of the fittest is antifragiliteit.

Non-interventie 

Er zijn mensen die vinden dat ik soms lang doe over een besluit. Tot op het besluiteloze af. Is het twijfel? Nee, het is eerder de vraag wat het de situatie verbetert als je een besluit neemt als het niet nodig is. Je kan dingen ook laten gaan, omdat veel zaken zichzelf wijzen. Don’t push the river. Het uitstellen van besluiten kan er toe leiden dat je van gedachten kan veranderen en dus niets terug hoeft te draaien waar je anders spijt van zou hebben gekregen.

Festina Lente – Haast u langzaam

Taleb schrijft dat weinig mensen snappen dat dralen een natuurlijk verdedigingsmechanisme is. “Laat dingen op hun beloop, laat ze hun antifragiliteit benutten.” Alles beter dan besluiten nemen die de fragiliteit alleen maar groter maken. Iatrogenese noemt Taleb dat. Ik noem het Zwarte Eenden en ‘Het-met-de-kennis-van-nu-syndroom’.

Er zijn ook besluiten die je direct moet nemen. Antifragiel is dat je weet wanneer je haast moet maken en wanneer niet. Wat je daarvoor nodig hebt is situational awareness. Situational Awareness (SA) is key. Als je geen SA hebt ben je fragiel. Als je niet weet dat je geen SA hebt ben je nog fragieler.

Wat is de overtreffende trap van fragiel? Misschien is de Triade wel van megafragiel via fragiel tot antifragiel.

Flaneren

Flaneren gebruik je bij het omgaan met onzekerheid. Zoals alles in dit blog eigenlijk. Maar misschien was je dat hier al weer vergeten, het is zo’n lang blog. Te groot en te lang is ook fragiel. Wat dat betreft is die dikke pil van Taleb vooral in de titel antifragiel: mijn versie kent 520 pagina’s, die ik afwisselend diep en scannend gelezen heb. Ik ben door het boek geflaneerd.

In musea is het uitstekend flaneren

Wat door Taleb flaneren wordt genoemd is bij mij wanderen, wanderlust. Wanderlust is wandelen / ontdekken / dwalen op een onvoorziene of doelloze manier met een volledige openheid voor het onbekende. Bij elke stap besluit je wat de volgende zal zijn.

Bij wanderen vind je door niet te zoeken. Serendipiteit heet dat en het is antifragiel omdat het opties biedt, opties in een bereik die je niet had getroffen als je had gezocht. Zoeken leidt tot tunnelvisie. Daarom zijn vragen belangrijker dan antwoorden, omdat vragen het aantal opties vergroot en antwoorden het aantal opties verkleint.

Leer je aan om gebruik te maken van de toevallige kans, dat wat voor handen is. Wees als McGyver, of het A-Team. Al lagen daar al die spulletjes natuurlijk niet per ongeluk. Maar je snapt het idee.

Lessen

Wat zijn de belangrijkste lessen van twee maanden Taleb lezen, drie boeken met 1300 pagina’s? Ik noem er drie. Toeval, het hadden er ook twee of vier kunnen zijn. Of tien.

  • Black Swans ontstaan door wat je niet weet. Dat is je grootste kwetsbaarheid en je bent nog kwetsbaarder dan je denkt als je niet weet hoe kwetsbaar je bent. Ik zeg: fundamental surprise. Regulier risicomanagement gaat je daar maar deels bij helpen omdat de focus daar ligt op wat je wel weet.
  • Je bent kwetsbaar in een context. Als je antifragiel bent en je omgeving verandert ben je zomaar opeens fragiel. Dat geldt dan met name voor crises en dreiging. Als ze eenmaal beginnen met slopen ben je te laat. Dat een negatieve spiraal niet voor niks zo heet ontdek je vanzelf als je er eenmaal in zit. Maar hoe kom je er dan weer uit?
  • Als de boel in de fik staat moet je rennen. Dat is een zekerheid. Als de boel niet in de fik staat, moet je dan ook rennen? Dat is een onzekerheid. Ik hield altijd al van slenteren, wanderen, verwonderen, het eens van de andere kant bekijken. Dat is wat Taleb flaneren noemt en hij heeft gelijk dat er veel mensen zijn die dat niet begrijpen met hun FOMO. Des te lastiger is het dan om je vast te blijven houden aan je eigen slentergedrag, maar ook des te belangrijker. Dus: Flaneer!

Vale!


Dit is de derde bespreking over de Incertoreeks. Taleb’s Toeval was de eerste. Black Swan was de tweede. Andere blogs over Taleb’s gedachtengoed zijn het Antiboek van Yevgeni Krasnova, de Antibibliotheek, De strategie van de Hydra en Vulkaanuitbarstingen.

« Oudere berichten

© 2024 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑