Wanderings in crisis

Categorie: Strategie (Pagina 1 van 4)

De fundamental surprise van het Westen

Leestijd: 5 minuten

De reactie van het Westen op de inval van Rusland in Oekraïne vertoont alle tekenen van een fundamental surprise; het wereldbeeld komt niet meer overeen met de werkelijkheid. Je denkt het onder controle te hebben, dat het wel mee zal vallen, maar dat blijkt niet meer dan een aanname. Onder de oppervlakte zit iets structureel mis, er zit een relevance gap. Daardoor herhalen ongewenste gebeurtenissen zich: zolang je niet fundamenteel leert van wat er gebeurt, zullen dingen fout blijven gaan. Als het Westen wil dat alles blijft zoals het is, moet er dus veel veranderen.

Oorlog

In het najaar van 2021 las ik het boek ‘Ingooigem’ van Stijn Streuvels. Daarin schrijft hij onder andere over de start van WOI en hoe daar in het begin door de bevolking mee om werd gegaan. De overeenkomsten met het verloop van de coronapandemie raakte mij zodanig dat ik er een blog over schreef, ‘de overeenkomsten tussen een oude pandemie en een nieuwe oorlog’.

Maar wat ik in dat blog ook deed was een link leggen met de crises van de toekomst. Daarover waren toen net enkele podcasts en wat interviews verschenen. Dat leidde tot de volgende verzuchting:

“Veel over klimaat en cyber, allerlei tips over flexibele systemen en vertrouwen op experts. Ik hoorde niemand over oorlog, niemand over onderschatting en amateurisme. Want wat als de laatste oorlog in Europa nog niet achter ons ligt? Is dat niet de ultieme crisis waar we ons op dienen voor te bereiden? (..) Dat wij in Europa toevallig sinds 1945 van oorlog verstoken zijn gebleven zegt helemaal niets over de jaren die nog gaan komen. Misschien dat voor de inventarisatie en evaluatie van sommige crisistypen literatuur daarom meer achtergrond biedt dan alle theorieën van experts bij elkaar. Dus leest, crisismanagers! Alsof je leven er van afhangt.”

En toen werd het 24 februari 2022 en was de oorlog daar.

Het model van de fundamental surprise in een plaatje. Na een lange incubatieperiode volgt nog de ontkenning, maar hopelijk realiseert het Westen op tijd dat er iets fundamenteels moet veranderen.

Dit blog is niet de plek voor een grondige analyse van wat er nu allemaal gebeurt. Ik heb daar de kennis ook helemaal niet voor. Ik weet in die zin net zo veel over corona als over Oekraïne. Maar met mijn crisisbril op zag ik toch een paar dingen die ik hier kort aan wil stippen.

Observaties

  • Ten eerste de inzet van media en social media. Mocht er nog iemand zijn die voor deze oorlog dacht dat er een waarheid bestond, dan kan dat idee nu definitief in de prullenbak. Er zijn zelfs factcheckers gespot die de waarheid trachten te debunken. Als je factcheckers moet gaan factchecken dan weet je dat het einde zoek is.
  • De enige waarheid is dat de waarheid niet bestaat. Wat overblijft is een continue constructie en deconstructie van een mogelijke waarheid. Het is bijna risicomanagement. Bij alles komt de vraag: wat betekent dat? Wat vind ik belangrijk?
  • Tegelijkertijd spreekt alle berichtgeving rechtstreeks de emoties aan. Dat het misschien niet waar is wat je ziet, betekent niet dat het je niet hard kan raken. Nu waren we mijns inziens toch al een emocratie geworden, zie het blog over de crises van de toekomst, maar deze oorlogsbeelden verdubbelen die tendens nog eens.
  • Zeker de eerste dagen zag je dan ook veel primaire reacties, zelfs van politici zoals Ursula von der Leyen, waarvan ik had gehoopt dat die ook eerst even zouden nadenken voor ze wat gingen zeggen. Hoe onrechtvaardig de Russische inval ook voelt, dat betekent nog niet dat het verstandig is om olie op het vuur te gooien. Tenzij dat je strategie is, natuurlijk.
  • Het grote woord is gevallen, strategie. Die lijkt er dus niet te zijn. Dat is precies de fundamental surprise waar het Westen door is overvallen. De enige strategie is geen WOIII ontketenen. Hoe je dat moet doen lijkt eigenlijk niemand te weten, omdat alle houtsnijdende opties volledig zijn wegbezuinigd. Oorlog is een hypothetisch construct geworden, het leger een bezuinigingspost.
  • Tekenend is de benoeming van Ollongren als minister van defensie. Iemand die door een corona besmetting al zo gestresseerd raakt dat ze alle basale veiligheidsmaatregelen vergeet en daarmee een grote vertrouwenscrisis in de politiek veroorzaakt. Hoe moet zo iemand de koelbloedigheid bewaren in oorlogstijd?
  • Er breekt nu namelijk een bijzonder diffuse tijd aan. Wat is oorlog in deze tijden? Is die er nog als Rusland zich terugtrekt? Gaan we dan alles weer herstellen? En wat is herstellen? Of vertrouwt het Westen Rusland nooit meer? Tientallen vragen kun je zo bedenken, niet in het minst die over China en het bot van de derde hond.
  • Waar ben je bereid voor te vechten? Welke waarden in de samenleving en de wereld wil je tegen elke inspanning beschermen?  Als je dat niet weet, als geopolitiek niet meer is dan het opzetten en bewaken van een globale markt, dan loop je altijd achter de feiten aan in tijden als deze. Dat is het gemankeerde wereldbeeld van het Westen die deze fundamental surprise heeft veroorzaakt.
  • Dat gemankeerde beeld blijkt ook uit de maatregelen die wel worden genomen: dat zijn marktmaatregelen. Boycotten, cancelen, uitsluiten van markt en deelname aan sportwedstrijden en cultuur, zoals Olaf Tempelman in de Volkskrant schreef. Het is echter de vraag wat dat gaat opleveren, de afgelopen drie weken niet veel.
  • Bovendien roept het vragen op, zeker als het Westen sommige Russische media blokkeert en daarmee het open internet eigenlijk afsluit, zoals Freedom Internet constateert. “Het hoeft in de toekomst ook niet alleen om Russische propagandakanalen te gaan. Als we het normaal gaan vinden dat de EU per decreet media in heel Europa kan blokkeren, kan dat vergaande gevolgen hebben.” Dit is dus typisch zo’n vraag over welke waarden je wilt beschermen in het Westen. Kennelijk hoort een open internet daar niet bij.
  • Het laatste punt dat ik wil benoemen gaat over het verschil tussen wat je zegt en wat je vindt, over wat je wilt bereiken en hoe je dat doet. Dat je het niet met Poetin eens bent, betekent niet dat je je niet in zijn gedachtewereld moet verdiepen. Dat je vindt dat alle staten soeverein zouden moeten zijn, betekent niet dat Oekraïne nu direct lid moet worden van de NAVO. Dat Rusland en China zich als buddies presenteren vlak voor de Olympische Spelen had nooit als een verrassing mogen komen, het antwoord had er al moeten zijn voor het nodig was. Maar dat was er niet. Omdat er geen andere visie bestaat dan die van de globale markt.

Fundamental learning

Wat de oorlog in Oekraïne laat zien is in eerste instantie een totaal ongeoorloofd gedrag van Rusland. Dat staat buiten kijf. Maar wat het ook laat zien is dat het Westen er geen echt antwoord op heeft. Niet nu, maar ook niet in de aanloop naar de oorlog die al jaren gaande was. Het is mijns inziens geen toeval dat de afwezigheid van dat antwoord ook ten grondslag ligt aan de kredietcrises van 2007 en 2013, de klimaatcrisis en misschien zelfs wel corona.

Als je democratie met marktdenken verward, als je overheden zo klein mogelijk maakt en niks anders biedt dan het mantra van economische groei, als een land door niets meer verbonden wordt dan een nationaal voetbalelftal en het songfestival, dan is een fundamental surprise kennelijk het enige wat overblijft.

Het is tijd voor fundamental learning in het Westen.

De crises van de toekomst

Leestijd: 6 minuten

Emoties en media sturen de samenleving, dat is het beeld dat bij mij bleef hangen over de afgelopen jaren. Wat betekent dat voor bedrijven? Hoe ga je om met een aangifte door een actiegroep? Wat communiceer je daar over? En hoe ga je om met een boycot die over je af wordt geroepen? Zijn dit de crises van de toekomst?

Juristocratie

Drie dagen nadat het nieuwe kabinet Rutte de traditionele bordesscene had afgerond kwam Milieudefensie met de boodschap dat ze van plan waren om de in hun ogen dertig grootste vervuilers voor het gerecht te dagen. Eerder hadden ze dat al succesvol gedaan met Shell. Tot grote verrassing van velen vond de rechter daarbij indertijd niet dat ze op de stoel van de wetgevers was gaan zitten. Hoger beroep zal moeten uitwijzen of dat terecht was of niet.

In de Volkskrant van 14 januari 2022 spreekt de Vlaamse socioloog Mark Elchardus hier zijn zorg over uit, om wat hij een juristocratie noemt. Dat rechters op de stoel van de regering gaan zitten betiteld hij als een gevaar voor de rechtsstaat.

“Minderheden die het politiek gezien nooit zouden kunnen halen, krijgen gelijk tegen meerderheden, ook in zaken die niets met de bescherming van minderheden te maken hebben. Rechters gaan klimaatdoelstellingen bepalen, op basis van het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens. Maar dat is de taak van het parlement. Wat je vervolgens ziet, ligt voor de hand: meerderheden begrijpen dat rechters invloed hebben en gaan natuurlijk proberen bevriende rechters te benoemen. Dat gebeurt in Polen en Hongarije, maar niet alleen bij rechts. In de VS wilden de Democraten het Hooggerechtshof uitbreiden. Het ondergraaft de rechtsstaat. Als rechters activistisch optreden, dan betreden ze het politieke domein. Dan moet je niet raar opkijken als er politieke kritiek komt op rechters. Ook dat ondergraaft het vertrouwen in het recht.”

Internationaal rechterscongres in 1962. Geopend door Koningin Juliana. Foto Dick Coers Geheugen van Nederland.

Voor bedrijven levert deze ontwikkeling nieuwe hoofdbrekens op. Eigenlijk kan je wel spreken van een nieuw type crisis, waarbij ondanks het feit dat er een wetgevende macht is, er toch door de rechter nieuwe dwingende regels kunnen worden opgelegd. Die mogelijk de strategische doelen en zelfs levensvatbaarheid van een bedrijf kunnen bedreigen.

Helemaal als de rechtszaak tegen één bedrijf wordt aangespannen en niet tegen een sector. Dat verstoort het level playing field en zorgt er in de praktijk alleen maar voor dat andere bedrijven, al dan niet uit het buitenland, het gat gaan vullen dat het veroordeelde bedrijf laat liggen. Eigenlijk schiet niemand er dan wat mee op. Een overwinning voor de bühne.

Mediacratie

In het Financieel Dagblad ging Paul Stamsnijder ook op de kwestie in, alleen noemde hij het geen juristocratie maar een onderdeel van de mediacratie. “Wie de campagne doorziet, begrijpt dat de dreiging niet zozeer juridisch is, maar impact heeft op facetten als merkwaarde, maatschappelijk draagvlak en de beurskoers. Hier is een actiegroep bezig die leeft van publiciteit. In de aanpak staat ‘naming and shaming’ centraal. De strategie is dat de dreiging van reputatieschade bedrijven tot actie dwingt.” Het is letterlijk crisis uit de krant.

Volgens Stamsnijder is het vooral zaak de discussie aan te gaan. Niet over het nemen van klimaatmaatregelen an sich, maar over het tempo en de beheersbaarheid. “Het antwoord is open zijn over je dilemma’s, zoals over aandeelhoudersbelang en arbeidsplaatsen. Laat je als bedrijf niet in het morele perspectief van verduurzaming drukken, maar kantel de discussie naar innovatie. Kies niet het ‘frame’ van goed versus fout, maar van beheerst versus snel.”

Zo’n aanpak vraagt om een steile leercurve voor veel bedrijven. Ze moeten namelijk van een defensieve naar een proactieve aanpak. Niet wachten tot je een reactie kan geven, maar actief inspelen op mogelijke ontwikkelingen. Dat kan zich natuurlijk niet beperken tot mooie woorden alleen, want het publiek is niet gek. Je zult dus veel moeten veranderen als je alles wilt houden zoals het is, weten we inmiddels dankzij de Rode Koningin.

Een dergelijke verandering vraagt tijd, veel tijd. Niet omdat bedrijven zo lui zijn of tegenwerken, maar omdat de meeste sectoren tegenwoordig in strak gekoppelde netwerken opereren waarin alle partijen om zullen moeten voor het gevraagde resultaat. Je kunt niet meer in je eentje de wereld veranderen, ook niet als het moet van de rechter.

Emocratie

Ondanks dat kom je misschien toch wel aan de beurt als je niet verandert, zo schetst Carolina Trujillo in het NRC. Trujillo is columnist en heeft een prachtige pen die af en toe vlijmscherp is. In een column met de titel ‘de fan als redder van de sport’ schrijft ze dat de bonden, koepels en sporters de sport niet schoon gaan houden. De fans moeten dat voor elkaar gaan krijgen, hoopt ze.

“Ik verwacht niet dat de moderne mens er de morele waarden naar heeft om te weigeren naar Qatar ’22 te kijken. In tegenstelling tot Cantona ken ik mijn pappenheimers. Wat wel haalbaar is, is de producten boycotten die zo’n WK direct of indirect sponsoren. Als de ene grootgrutter de kijker in de rust met reclames bombardeert, gaat de voetbalsupporter doelbewust naar de andere. Als de ene frisdrank hypnotiseert met prachtige spotjes, drinkt de sportliefhebber de concurrent. Zodra het averechts gaat werken om zo’n evenement of de zendtijd eromheen te sponsoren, komt aan morele kwesties een prijskaartje te hangen. Misschien dat koepels dan rekening houden met de ethiek van de grond waar ze sporters overheen jagen.”

Wat Trujillo hier beschrijft is in feite al aan de hand. Overmars was nog niet afgetreden of de sponsors van Ajax bewogen zich al richting uitgang. Na het verschijnen van het boek van Erica Meiland werd de familie door diverse bedrijven snel gedumpt. En al eerder werden bedrijven opgeroepen VI (Veronica Inside) te boycotten na verkeerd gevallen uitspraken van Johan Derksen.

Bisschop Danneels in 1977. Foto bisdom Antwerpen.

Wat aan deze voorbeelden opvalt is dat de aanleiding nogal verschillend van zwaarte is. Ergens op de schaal tussen onaanvaardbaar gedrag en een onaanvaardbaar geachte mening kan zo’n boycot uitgeroepen worden. Het is afhankelijk van de emoties die iets oproept, wat de consequenties er van zullen zijn. Daarvoor schoot me het woord ’emocratie’ te binnen.

Dat zou best al wel bestaan, bedacht ik me en ging op zoek. De eerste vermelding die ik vond over emocratie stamt uit 2002 en werd uitgesproken door Kardinaal Godfried Danneels bij de opening van het academisch jaar aan de Universiteit van Tilburg.

“Democratie gaat onmerkbaar over in emocratie. Emoties regeren meer en meer de samenleving […]. Emoties beheersen de maatschappij en de mens in hun denken en doen. Men neemt dan ook overhaaste besluiten, die enkele maanden later vaak noch financieel, noch politiek, uitvoerbaar blijken te zijn”

Er is inderdaad weinig nieuws onder de zon. Alleen staan sommige zaken wel eens een tijdje in de schaduw, voordat de zonnestralen het oude nieuw (of het nieuwe oud) weer in het zoeklicht zet.

Laveren tussen scylla en charybdis

Voor veel bedrijven vormt de driehoek van juristocratie, mediacratie en emocratie een behoorlijke uitdaging. Het vraagt om een vorm van crisismanagement die je niet standaard uit de boekjes kan halen als je eenmaal onder vuur ligt. Zeker als je onterecht getarget wordt door een actiegroep of crisismakelaar met fakenews, stemmingmakerij en trollengedrag. Dan wordt je gedwongen omzichtig te laveren tussen de juristo-, media- en emocratie.

Spotprent uit het Rijksmuseum op Mr. Treub die zijn schip veilig tussen Scylla en Charybdis door stuurt, een verbeelding van de moeilijke keuze van Treub tussen het wethouderschap en het hoogleraarschap te Amsterdam. In het onderschrift wordt gerefereerd aan zijn kandidatuur voor het hoofdbestuur van de Maatschappij tot Nut van het Algemeen. Verschenen in ‘De Kroniek’ van 16 februari 1896.

Dus moet je om te beginnen uit de zoeklichten blijven. Want wie weet is er ook wel wat aan de hand met je bedrijf. Iets wat heel lang kennelijk niet als probleem werd gezien, maar nu wel. Zit je bijvoorbeeld in sommige niet helemaal integere internationale samenwerkingsverbanden. Is een just culture ver te zoeken en gedragen managers zich ongestraft als potentaten. Moet je je afvragen of groei en de grootste willen worden wel de juiste strategische doelen zijn. Als je er niet naar kijkt, zie je het niet.

Een goed moment dus om nog eens naar de strategische doelen en werkwijze van je bedrijf te kijken. Doe je de juiste dingen en zullen die ook als zodanig geapprecieerd worden? Los daarvan is het verstandig je respons op de mogelijke crises die voort kunnen komen uit de juristo-, media en emocratie aan te scherpen. Want je kan ook te goedertrouw slachtoffer worden en dan kan je maar beter goed voorbereid zijn.

Tip van de sluier: met alleen communicatie en tevredenheidsonderzoek ben je er niet.

Last but not least, wat vooral heel goed zou zijn is als de regering en het parlement weer eens zouden gaan doen waar ze voor zijn: het land besturen. En niet overal gaten laten vallen waarvan particulieren zich geroepen voelen ze te vullen met rechtszaken, boycotten en persoorlogen. Want het laveert hoe dan ook niet lekker, tussen scylla en charybdis.

Kan de overheid crises aan? Een boekrecensie

Leestijd: 6 minuten

‘Kan de overheid crises aan’ is een herziene en uitgebreide versie van het boek ‘Groter denken, kleiner doen’ dat Herman Tjeenk Willink in 2018 publiceerde. De coronacrisis legt een vergrootglas op de scheefgegroeide maatschappelijke verhoudingen, zo stelt hij, en dat maakt de al langer bestaande knelpunten nog pregnanter. Reden genoeg om je af te vragen of de overheid inderdaad in staat is crises te managen.

Tjeenk Willink geeft in zijn boek niet echt een definitie van crisis. Het gaat hem in ieder geval niet om zaken als besluitvorming onder tijdsdruk, brandweercompagnies en de dikke BOB. Dat is niet het crisisvraagstuk waar hij zich over buigt; wel over democratische rechtsorde, gedeelde waarden, legitimiteit van het overheidsoptreden en ruimte voor professionals om hun werk uit te voeren.

Meer precies gaat het over de verhouding tussen overheid, bedrijfsleven en de burgers. Die in de beginzin al op scherp wordt gezet:

Als de coronacrisis één ding duidelijk maakt is het wel dat ook de private sector, als het erop aankomt, sterk afhankelijk is van een goed functionerende overheid. De afgelopen decennia werd het omgekeerde gesuggereerd.

tjeenk willink

Dat is de crisis die Tjeenk Willink in zijn boek bespreekt: een verkeerd gegroeide verhouding tussen overheid, burger en markt. Blijkend uit een teruggetrokken overheid, die essentiële infrastructuur als energie en zorg verregaand heeft uitbesteed en de resterende ambtenaren ging aansturen als een bedrijf. Waardoor de kwetsbare burger het slachtoffer werd van doelmatigheidsdenken en geïnstitutionaliseerd wantrouwen; zie de toeslagenaffaire bij de belastingdienst.

Daarnaast ontstond er een bijna heilig geloof in de markt, die alle maatschappelijke vraagstukken wel zou gaan oplossen. Wie echter denkt dat op prijs alles is te sturen, weet van niets de waarde.

Binnen die steeds krommer trekkende constellatie is tevens zwaar bezuinigd op uitvoerende diensten, zoals de zorg, het onderwijs en de politie. Alsmede op defensie, omdat er aangenomen werd dat er geen oorlog in Europa meer zou ontstaan. Hoe kortzichtig dat was blijkt wel uit de eerste maanden van 2022, zie ook het artikel in de Crisiskrant over ‘de fundamental surprise van het Westen.’ Later zal iemand vast weer het-met-de-kennis-van-nu syndroom uit de kast halen, excuses aanbieden en door willen gaan alsof er niets is gebeurd.

Ook dat is onderdeel van de crisis die Tjeenk Willink in zijn boek haarfijn uit de doeken doet. Zij het in nettere bewoordingen dan ik in dit blog doe. Die keurige fraseringen maakten het boek voor mij niet altijd makkelijk te volgen. Maar toen ik de centrale boodschap van ‘groot denken, klein doen’ eenmaal doorhad bleven de kwartjes vallen. Ik wil dat graag illustreren aan de hand van een voorbeeld over de brandweer.

Brandweercongres

Enkele jaren geleden, misschien wel meer dan tien, werd er op het jaarlijkse brandweercongres een filmpje gepresenteerd met een interview van Mark Rutte. De vraag aan hem was, als ik het me goed herinner, wat de brandweer moest doen om gemakkelijker op de bestuurlijke agenda te komen. Of andere woorden van die strekking.

Rutte keek de vragenstellers met licht ongeloof aan. “Op de bestuurlijke agenda komen? Joh, dat moet je helemaal niet willen. Hoe minder je bij bestuurders op de agenda staat hoe beter het voor je is. Ga lekker brand blussen, dat is veel leuker.” En hij lachte zijn typische Rutte lach, die in die tijd, na al die serieuze premiers ervoor, nog als geinig werd gezien. Dat is nu wel anders.

In de zaal werd gelachen. Ook door mij. Ik was op dat moment nog een hard boiled brandweerofficier. Pas toen ik later buiten de brandweer aan het werk ging, begreep ik dat mijn inslag te technocratisch was geweest om überhaupt ergens buiten het brandweerveld op een agenda te komen. Behalve als er iets ernstigs was gebeurd, dan was er aandacht van buiten. Om de rimpels met veel empathie weer glad te strijken, waarna alles verder bleef zoals het was; elk jaar een beetje slechter.

Groot denken, klein doen

Inmiddels weet ik dat de brandweer wèl op die bestuurlijke agenda moet staan. Niet als brandweer, maar als representant van maatschappelijke veiligheid. Als professionals die iets toe kunnen voegen aan de continuïteit van de samenleving, die weten hoe je met echte risico’s in het wild moet omgaan en die snappen dat veiligheid meer is dan gevaarlijke situaties verbieden en groene-smiley kwartetten.

Tjeenk Willink als informateur in 2017

Tjeenk Willink heeft het dan over groot denken en klein doen. Groot denken is wat anders dan brandveiligheidscontroles lopen, een BRZO inspectie uitvoeren of een regionaal crisisplan opstellen. Dat is klein doen en dat is wel degelijk een belangrijke kwestie. Klein slaat bij Willink namelijk niet op de geringe omvang, maar op de (gewenste) kleine bemoeienis van allerlei bureaucratische regels, procedures en systemen. Ruimte voor de professional, dat is wat dit boek er mee bedoelt.

Groot denken daarentegen gaat over wat voor samenleving je wil zijn. Hoe de Staat, zoals Tjeenk Willink dat noemt, zich verhoudt tot de burgers en het bedrijfsleven. Daarvoor is debat nodig, over de waarden die we met elkaar delen en die we belangrijk vinden in onze democratische rechtsorde. Staat is dus geen management- organisatiemodel, maar een normatief concept, schrijft Tjeenk Willink.

Noodzakelijk debat

“Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten.”

En dat debat is stuk, concludeerde ik met Tjeenk aan het eind van dit boek. Door de terugtredende overheid sinds de jaren tachtig is er sprake van een stelselmatige verwaarlozing van politieke visie en discussie. Overheidsbeleid gaat over begrotingsdoelen en koopkrachtplaatjes. Het zijn louter economische vraagstukken geworden, huishoudboekjes. Nergens gaat het meer over die fundamentele waarden zoals hierboven opgesomd. Laat staan dat professionals er aan mee mogen doen.

In het gat dat er ligt springen ondertussen allerlei populisten van links en rechts. Die polariseren de samenleving en zetten groepen tegen elkaar op. Ze beginnen rechtszaken tegen bedrijven en individuele ambtenaren en ministers, cancelen producten, opvattingen en instanties. Steeds vaker worden er mensen bedreigd wiens mening niet bevalt, niet alleen via social media, maar ook fysiek. Zodoende ontstaat het recht van de sterkste en dat staat volgens mij niet in het rijtje gedeelde waarden van onze democratische rechtsorde. Kan de overheid in deze omstandigheden crises aan?

Kan de overheid crises aan?

Het antwoord van Tjeenk Willink is eigenlijk: nee. Om crises aan te kunnen ontbeert de overheid op dit moment de kennis, het draagvlak, de legitimiteit en visie. Dat spitst zich toe op vijf punten, die ik voor het gemak maar even uit het boek heb gekopieerd:

Debat dus, en groot denken. Visies en vergezichten. Dat brengt mij nog een keer terug bij de brandweer en de huidige discussie over de Wet Veiligheidsregio’s. Want voor ik dit boek had gelezen stond ik op het standpunt dat een eigen Brandweerwet te verkiezen was, met daarnaast een Wet Veiligheidsregio’s. Maar nu ben ik daar niet meer zo zeker van. Leidt een specifieke Brandweerwet misschien niet tot vooral klein doen zonder het grote denken? Verwordt de evaluatie van die wet niet te veel tot een managementprobleem, in plaats van een politieke keuze over wat een veilige samenleving is? Hoe kan de brandweer structureel onderdeel uitmaken van het groot denken? Stof tot nadenken, lijkt mij.

Al met al is dit boek, kan de overheid crises aan, voor mij een eyeopener. Lang niet alles is nieuw, maar ik zie nu beter het verband tussen alle ontwikkelingen. Tjeenk Willink maakt een strakke analyse van wat er de afgelopen tientallen jaren langzaam is scheefgegroeid in onze democratische rechtsorde en waarom dat zo’n groot probleem is. Ondanks dat het taaie kost is meen ik dat iedereen die op één of andere manier betrokken is bij crisismanagement voor en door de overheid dit boek zou moeten lezen.

Maar dan ben je er nog niet. Als je één eye opent, zit de andere wellicht nog steeds dicht. Die van mij keek wat glazig voor zich uit en vroeg zich af hoe je dit pad van groot denken en klein doen verder af zou moeten lopen. Wat is de eerste stap die je kan zetten?


Op Rizoomes staan naast de Crisiskrant nog enkele andere blogs met dezelfde thematiek:

Omarm de chaos. Een boekrecensie

Leestijd: 7 minuten

Omarm de chaos is het laatste boek van Jan Rotmans. Het gaat over de transitie die nodig is om allerlei problemen op te lossen op het gebied van milieu, klimaat, landbouw en energie. Volgens Rotmans staan we op een kantelpunt en kunnen we met zijn methodiek de wereld de goede kant op duwen. Of we met dezelfde methodiek de boel ook de verkeerde kant op kunnen kantelen wordt niet of nauwelijks besproken. En daar zit nu net mijn reserve. Een boekrecensie.

Jung momentjes

In de loop der jaren heb ik geleerd om eerst heel hard ‘waarom?’ tegen mezelf te roepen, als ik het opeens ergens nogal mee eens of oneens ben. Omdat diep in mij, net als bij jou, iets irrationeels huist, dat soms zomaar ontsnapt. Door alle Zwitserse kaasbarrières van Reason heen. Geen idee hoe dat kan, maar zo gaat het.

Ik had dat laatst weer een keer bij het nieuwe boek van Jan Rotmans, ‘Omarm de chaos’. De inleiding was nog niet uit of er begon uit pure ergernis al van alles te borrelen en gisten.

“Waarom”, schreeuwde ik tegen mijn innerste ik. “Omdat Rotmans een activist is die zijn praatjes als wetenschap verkoopt”, brulde mijn kelderverdieping terug. “En daar hou ik niet van. Daarom.”

Dat was dus een typisch Jung-momentje. Die zei namelijk dat alles waar we ons aan ergeren bij andere mensen ons dichter brengt bij het begrijpen van onszelf. Bij Jung momentjes geldt altijd de regel ‘eerst breed, dan diep.’ Check de context, voordat je je op de inhoud stort.

Dus ging ik eerst maar eens breed en deed een buitenverkenning; wie is die Jan Rotmans eigenlijk? Want ik kende hem nog niet voor ik zijn boek kocht.

Welnu, hij is hoogleraar duurzaamheid en transitie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ooit, in 1992, was hij de jongste professor van het land. En hij is van origine wiskundige, vooral werkend met klimaatmodellen en systeemleer. Daarbovenop is hij medeoprichter van Urgenda. Had ik dat geweten, had ik het boek overigens nooit gekocht.

Complexe systemen

Waarom kocht ik het dan wel? Eigenlijk vanwege de titel, Omarm de chaos. Ergens hoopte ik dat het boek in zou gaan op het paradigma van de normal chaos. Toen ik volledig random pagina 42 opsloeg in de winkel leek het daar ook nog wel op.

“Elk complex systeem past zich voortdurend aan zijn omgeving aan, gedraagt zich grillig en is maar ten dele voorspelbaar. Een complex systeem bevindt zich meestal in een dynamisch evenwicht: er zijn wel veel mutaties, maar er is sprake van een relatief stabiele structuur en orde. Het systeem ontwikkelt zich in de richting van een bepaalde attractor, een door het systeem gewenste situatie.”

Rotmans benoemt drie transitielenzen om anders naar veranderingen te kijken. De eerste is de ontwikkelingslens. Dat onderscheidt korte termijn ontwikkelingen van dieperliggende, lange termijn ontwikkelingen. Tegelijkertijd kan een plotselinge gebeurtenis de schurende structuren wel in één keer zichtbaar maken.

Interessant, dacht ik. Hoe zou zo’n attractor werken? Ik las door.

“Maar in de omgeving van het systeem treedt ook verandering op. Dat kan een schok zijn of een langzame ontwikkeling. Daardoor vervreemdt het systeem zich langzaam van zijn omgeving, totdat een kritiek punt bereikt wordt.”

Kijk, zo constateerde ik, dat lijkt veel op mijn blog over de onderstroom van crisis. Nog een klein stukje lezen.

“Dat leidt tot een crisis, een relatief korte periode van instabiliteit en chaos. Voor een systeem is een crisis geen probleem, maar juist een kans om echt te veranderen. (..) Het systeem ontwikkelt zich dan in de richting van een nieuwe attractor, op weg naar een nieuw dynamisch evenwicht, met een hogere graad van complexiteit.”

Hier wilde ik wel meer van weten en ik besloot het boek aan te schaffen. Wat ik niet had kunnen bevroeden was dat dit bij toeval de meest interessante bladzijde was die ik opsloeg. Belangrijke les: beperk je niet tot één bladzijde als je een boek gaat kopen en luister ook naar je ‘waarom’ als je het ergens opeens heel erg mee eens bent.

Transities

De centrale these van Rotmans boek is dat er een transitie nodig is naar een Nieuw Tijdperk (de hoofdletters zijn van hem). Die stoelt volgens hem op drie ontwikkelingen:

  • Een maatschappelijke ordening die horizontaal wordt, wat zich uit in de oprichting van gemeenschappen, coöperaties en fysieke en virtuele netwerken
  • Er komt een nieuwe economie die digitaal, decentraal, duurzaam en circulair is
  • Er vindt een machtswisseling plaats van gevestigde en destructieve macht naar innovatieve en transformatieve macht

Waar ik het met Rotmans roerend eens over ben is dat het met veel zaken in de wereld niet goed gaat. Op deze website heb ik daar al enkele artikelen over geschreven. Bijvoorbeeld in het blog over de beheersbaarheid van disrupties schreef ik al over de slechte structurele keuzes in onze vitale infrastructuur, met aardgas als voorbeeld.

In een ander blog, ‘hoe risicomanagement kan leiden tot een fundamental surprise’, beschrijf ik hoe veel organisaties en overheden onvoldoende materiekennis hebben om echt te begrijpen waar ze over beslissen en de boel besturen met sheetjes vol gekleurde smileys. Met alle gevolgen van dien.

En in ‘Fundamental Risk’ stel ik dat het onbegrensde kapitalistische systeem de oorzaak is van veel problemen, zoals kwetsbare monoculturen in de landbouw en instabiele supply chains uit lage lonen landen. “Het illustreert treffend dat kapitalistische systemen, in hun race naar de bodem van de laagste prijs, fundamental risks veroorzaken die alleen te beheersen zijn door regelgeving van een centrale overheid.”

Overigens is elk onbegrensd systeem op den duur gevaarlijk.

De tijdslens is de tweede lens. Die laat het zogenaamde S-model zien. Er is een dynamisch evenwicht, dat verstoord raakt en in de kantelperiode via chaos naar een nieuw evenwicht komt. Dat is precies zoals het paradigmamodel van Kuhn.

Maar waar ik teleurgesteld over was is het heppie de peppie zweefjargon waar Rotmans alle transities mee wil forceren. Zo stelt hij dat 25% van de mensen genoeg is om een kantelpunt in een systeem te bereiken. Daarmee verantwoordt hij ook de rechtszaken tegen bijvoorbeeld Shell. Die zijn bedoeld om voldoende mensen mee te krijgen en het kantelpunt te bereiken. Dat dergelijke rechtszaken een ondermijning kunnen zijn van de rechtsstaat, zoals ik in de Crisiskrant aanhaalde, wordt door hem niet eens besproken.

Waar Rotmans het ook niet over heeft is dat als 25% van de mensen rechts extremistisch wordt door onder andere die rechtszaken, het systeem juist de andere kant op draait. Kijk wat er in Amerika gebeurt, tussen Republikeinen en Democraten. Daar zijn de slopers zo hard tekeer gegaan dat er niets meer valt te verbinden. En als er in Nederland 25% van de mensen Islamitisch is, worden we dan een Islamitische staat?

Wat ik verder nog miste: wat gebeurt er met de verliezers van de transitie? De werkers in traditionele industrieën, boeren en iedereen die niet jong en knap digitaal in knusse cafés tussen veganistische koffies door zit te internetten. Mensen die zich niet zo makkelijk (meer) kunnen aanpassen? Kort samengevat volgens Rotmans: die hebben pech. Dat hoort er nou eenmaal bij.

Dikke Ikken

Naar mijn mening is Rotmans daarnaast ronduit naïef rondom de geopolitieke ontwikkelingen in zijn denken. Nog even los van de oorlog in Oekraïne, die kon hij niet voorspellen natuurlijk, is het niet zo dat er in Rusland, China en Brazilië, om er maar even drie te noemen, sprake is van transformatief leiderschap naar een mooiere samenleving.

Eerder het tegenovergestelde, richting autocratie en soms nog wel verder. Door de Dikke Ikken die daar aan de macht zijn. Wat dat betekent voor de transformatie in Nederland wordt niet besproken in het boek. Invloed van Big Tech? Het komt niet aan bod.

De schaallens is nummer drie. Die handelt over schaalgrootte van belangrijke dossiers. In zijn boek noemt Rotmans energie autonomie een macro-ontwikkeling, wet- en regelgeving is meso en energieproductie is micro. Als de ontwikkelrichting op micro, meso en macro op elkaar aansluit wordt de transitie versneld.

Sowieso gaat Rotmans nergens in op de risico’s van zijn denken, of het moet zijn dat hij benoemt dat transities soms niet worden afgemaakt, of falen. Daar had ik dan weer veel meer over willen lezen, hoe je de risico’s managet van zo’n transitie. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat in een nieuw dynamisch evenwicht de Dikke Ikken nog steeds de boel verpesten, zoals ze nu ook doen? Waarom zou er in het Nieuwe Tijdperk geen ondemocratische Big Tech meer zijn, geen narcisten meer aan de macht?

Irrationaliteit is immers de mens eigen, dat transiteer je er niet zo maar even uit. De toenemende identiteitspolitiek en individualisering, de cancelculture, de onverdraagzaamheid richting andersdenkenden gekoppeld aan de zekerheid van het eigen gelijk zijn fenomenen in de huidige cultuur die je niet verandert door elektrisch te gaan rijden of van top down naar bottom up te gaan organiseren. Daar zijn echt andere mechanismen voor nodig. Als ik wist welke, zou ik het zeggen.

Rotmans is zichzelf volledig bewust van zijn activistische inslag. Hij heeft er zelfs expliciet voor gekozen, zo schrijft hij, en daarbij accepteerde hij dat het ten koste ging van zijn wetenschappelijke autoriteit. Daar wringt precies mijn schoen met dit boek. Ik mis er zo veel wetenschappelijks in.

Hij noemt het desondanks zijn magnum opus, maar in mijn ogen is het een pamflet. Een heel dik verkiezingsprogramma. Met goede doelen die ik van harte ondersteun. Maar met een heel kwetsbare methode die volgens mij leidt tot een mislukte transitie. En dat zou zonde zijn, want er staat genoeg op het spel.

Dus bespreek ik het boek hier wel, als kritische meedenker. Wie weet is 25% van de lezers het met mij eens, daar wordt zo’n transitie alleen maar robuuster van. Niet sneller, dat dan weer niet. Maar je kan nu eenmaal niet alles hebben. Hoeveel dan wel is de kernvraag waar de hele transitie volgens mij om draait. En dat antwoord is nog niet gevonden.

Prins Tijgerkat en de Rode Koningin

Leestijd: 5 minuten

De Tijgerkat is de enige roman van Giuseppi Tomasi di Lampedusa, maar wel eentje die een (crisis)manager zich ter harte moet nemen. Vooral voor die crises die langzaamaan een omwenteling veroorzaken en systemen opschudden. Maar toch ook voor de snelle varianten. Dan heet de stelling van de Tijgerkat opeens het Rode Koningin effect.

Beginzin: “De dagelijkse rozenkrans was afgebeden. Een half uur lang had de kalme stem van de prins de smartelijke gebeurtenissen gememoreerd. Een half uur lang hadden allerlei andere stemmen voor een weefsel van golvend gonzen gezorgd waarin ongewone woorden opklonken als gouden bloemen: liefde, maagdelijkheid, dood.”

“Ik heb het heel goed begrepen: jullie willen ons, jullie ‘vaders’, niet vernietigen: jullie willen alleen onze plaats innemen.” Het is 1860 en we zijn op Sicilië. Aan het woord is don Fabrizio, bijgenaamd de Tijgerkat. Tevens de prins van Salina en de oudste nazaat van een dynastie die op zijn laatste benen loopt.

Garibaldi

Generaal Garibaldi heeft zojuist met zijn roodhemden het eiland geënterd en vecht de oude kaste van edellieden de deur uit, om uiteindelijk in 1861 de eenheidsstaat Italië te kunnen uitroepen. Het zou overigens nog tot 1870 duren voordat Rome zich bij het nieuwe land voegde. En nog veel langer voor Italië het land zou zijn wat het nu is.

In de Tijgerkat gaat het nauwelijks over die landing en de bijbehorende oorlog. Dat zijn slechts de randverschijnselen waarbinnen het echte verhaal zich afspeelt: de instorting van de oude adelstand.

En dat heeft Fabrizio drommels goed in de gaten, in een gesprek met pater Pirrone, de paleisgeestelijke: “We zijn niet blind, beste pater, we zijn slechts mensen. We leven in een werkelijkheid die in beweging is en waaraan wij proberen ons aan te passen, zoals de algen meebuigen met de stromingen in de zee.”

Giuseppi Tomasi di Lampedusa kwam zelf uit de Siciliaanse adel. Zijn grootvader had de omwenteling na Garibaldi meegemaakt. Fabrizio is naar zijn beeld gemodelleerd.

Aanpassing aan de omgeving vindt Fabrizio via Tancredi, zijn neef. Die kiest namelijk de samenwerking met de roodhemden van Garibaldi en dient ook enige tijd in zijn leger. Wat de vraag oproept of hij een opportunist is, een overloper of een strateeg. Of misschien wel alle drie?

Tancredi

Tancredi laat de oude familiebanden niet vallen, ondanks zijn flirt met het opkomende regime. Gedurende het boek zal hij zijn oompje, zoals hij Fabrizio liefkozend noemt, met alle egards behandelen en er ook voor zorgen dat de nieuwe machthebbers eerbiedig blijven omgaan met de laatste der Salina’s.

Het is ook Tancredi die de beroemdste stelling van dit boek uitspreekt. Een stelling die de directe aanleiding vormde om de Tijgerkat te gaan lezen, omdat hij nieuwsgierig maakte naar de context van het verhaal. Hoe breed zou je de uitspraak kunnen interpreteren?

“Als we willen dat alles blijft zoals het is, moet alles anders worden.”

Dat Tancredi dit zegt betekende voor mij dat hij in de eerste plaats een strateeg is. Hij wist dat je alleen kunt overleven als je in staat bent je aan te passen aan wat er in je omgeving gebeurt. Liefst nog een stapje meer, want de concurrentie zit niet stil. En dat is keihard werken, om niet te verliezen.

Rode Koningin

Dit fenomeen, waarbij concurrerende soorten steeds moeten veranderen om te behouden wat ze hebben, is afkomstig uit de evolutiebiologie en wordt wel het Rode Koningin Effect genoemd, vernoemd naar de rode koningin uit het boek Alice in Wonderland.

Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place.

red queen
Rode koningin effect en de stelling van de Tijgerkat
Rode Koningin, tekening Wendy Kiel

Als een soort niet in staat is om voldoende mee te verbeteren met de concurrentie, zal het uiteindelijk verdwijnen. Door de evolutiebiologie is het Rode Koningin effect beschreven voor soorten, organismen die zich met elkaar kunnen voortplanten tot nieuwe nakomelingen.

Maar als je breder kijkt, geldt het ook voor koninkrijken en dynastieën. Zoals die van don Fabrizio, de Tijgerkat. Wat hij beschrijft, wat hij beleeft, is een topzware adelstand, verworden tot een doel op zichzelf dankzij de overvloedige rijkdom en nutteloosheid.

“De rijkdom was in de vele eeuwen van haar bestaan omgezet in ornament, weelde, genoegens, louter hierin. (..) De rijkdom had, als oude wijn, onderin het vat de droesem achtergelaten van de hebzucht, van de goede zorgen, van de voorzichtigheid ook, zodat alleen de gloed en de kleur bewaard waren gebleven.”

Implosie

Door de jaren heen waren de Salina’s en de andere adellijke families een eigen biotoop gaan vormen, met hun eigen regels, omgangsvormen en gedragsvoorschriften, die geen enkele relatie met de werkelijke wereld meer had. Ze hebben zichzelf geïmplodeerd, zonder dat ze het doorhadden. Op een enkeling na dan, zoals de Don. Maar die had er de kracht niet meer voor om er nog wat aan te veranderen.

Niet dat de implosie voor een vacuüm zorgt, trouwens. De nieuwe machthebbers dienen zich al aan, ziet Fabrizio. En hij weet dat dit niet de laatste keer zal zijn dat de bestuurlijke elite zichzelf vernietigt.

“Mocht deze klasse verdwijnen, zoals dat al zo vaak is gebeurd, dan zou er dadelijk een andere opstaan die net zo is, met dezelfde feilen en kwaliteiten. Die zou zich dan wellicht niet meer beroepen op het bloed, maar op, wat zal het zijn, ….op het feit dat iemand langer op een bepaalde plek woont dan iemand anders, of op zogenaamde diepgaandere kennis van de een of andere voor heilig gehouden tekst. (..) Dit alles zou niet zo mogen blijven, maar het blijft zo, altijd: wat de mens altijd noemt, welteverstaan, een eeuw, twee eeuwen. Daarna zal het anders zijn, maar erger.”

Tomasi met zijn neef Lucio Piccolo, omstreeks 1930.

Het is verleidelijk om de stelling van de Tijgerkat nog breder te interpreteren en te vertalen naar de huidige tijd, de situatie nu, merkte ik tijdens het lezen.

Te vertalen naar de grote bedrijven, die zich misschien overleefd hebben in een uitgerangeerd en achterhaald businessmodel.

Naar de politieke partijen, die drukker met zichzelf zijn geweest dan met hun opdracht en nu de aansluiting met het volk dreigen te missen.

Naar de televisieprogramma’s, waar de sterren begonnen te geloven dat ze goden waren en boven de wetten stonden uit de gewone mensen wereld.

Naar vul maar in. Zelfs naar jezelf, als je maar oud genoeg bent.

Wie dit prachtige boek van Tomasi eenmaal heeft gelezen weet dat uiteindelijk alles anders zal worden zonder dat het blijft als het was. Maar ook met melancholie valt prima te leven, tot “de bulderende zee opeens volkomen stil valt.”


Dit is het tweede blog over literatuur en crisis. Eerder schreef ik over Stijn Streuvels en de overeenkomsten tussen een oude oorlog en de nieuwe pandemie. Een ander blog dat je misschien leuk vindt gaat over de onderstroom bij crisis. En The Red Queen Effect staat ook in het Glossarium


Failing Forward Framework

Leestijd: 6 minuten

Het failing forward framework beschrijft kort door de bocht hoe je een kleine crisis veroorzaakt om een grote te bezweren en toekomstige crises te voorkomen. Da’s best spannend om zelf te doen, maar de stoïcijns crisismanager gaat het niet uit de weg, als het hogere doel het waard is. Een strategie voor in de gereedschapskist.

Europe will be forged in crises, and will be the sum of the solutions adopted for those crises.

Jean Monnet in his memoirs, 1978

Toen ik midden jaren negentig werkzaam was voor brandweer Amsterdam maakten we ons hard voor een verdere integratie van de veiligheidsregio Amsterdam en omstreken. Zeven keer één is één, zo was de titel van een ambitieus project om de brandweer uit zeven gemeentes vrijwillig samen te laten werken als ware het één organisatie. Hetwelk bijna was gelukt.

Bijna, maar dus niet helemaal, want op de valreep schoffeerde de toenmalige commandant Ernst van Amsterdam die van Aalsmeer, Piké. Ik weet niet eens meer waarover het ging, zo klein moet het geweest zijn. Desondanks ging het hele feest niet door; ‘en omstreken’ werd geen onderdeel van Amsterdam. Daar was in 2010 de wet op de veiligheidsregio’s voor nodig, om het alsnog volledig af te dwingen. Maar toen was ik er alweer lang weg.

Amor Fati staat voor het omarmen van je lot. Een belangrijk principe in het stoicijns crisismanagement

Toch viel de veiligheidsregio toentertijd niet uit elkaar. Sterker nog, het ging zelfs grotendeels functioneren conform de uitgezette lijnen in zeven keer één is één. Alleen noemde niemand het meer zo. Ik weet nog dat het mijn begrip in die tijd te boven ging. Hoe konden na zo’n minicrisis de betrokken partijen toch verder integreren in hun samenwerking?

Weliswaar behielden ze formeel hun zelfstandigheid, maar toch zaten ze dieper dan ooit tevoren vast in een samenwerkingsverband dat hun individuele bewegingsvrijheid juist beperkte. Waar dan weer wel tegenover stond dat de veiligheidsregio aan slagkracht gewonnen had. Ook daar werden de vruchten van geplukt door de afzonderlijke korpsen; eind goed, al goed?

Failing forward framework

Deze hele geschiedenis kwam weer boven drijven toen ik laatst in het NRC een column las van Caroline de Gruyter onder de titel ‘Europa blundert vooruit.’ Gruyter schrijft:

‘High drama, rottige deals. Maar zo werkt het vaak in de Europese crisispolitiek: een controversieel onderwerp dat alle lidstaten raakt, ministers die niet in de stemming zijn voor compromissen. De uitkomst is dan vaak de kleinste gemene deler – een complex, vaag dealtje dat het probleem niet of maar deels oplost, en het dus verergert, en waar men zich in diverse hoofdsteden voor schaamt. We zagen het tijdens de financiële crisis, tijdens de eurocrisis, de vluchtelingencrisis, de crisis rond de rechtsstaat in Polen en Hongarije en ook tijdens de pandemie.’

Maar, zo gaat ze door, vaak is het zo dat de gekozen oplossing als stoplapje wordt gezien die de crisis eerst erger moet maken om later steviger maatregelen te kunnen accepteren en implementeren. Maatregelen die initieel op te weinig urgentie en draagvlak zouden kunnen rekenen bij de achterban. Dus moet het probleem eerst groter worden. Dan is het wachten op kiezen tussen twee kwaden: of desintegratie en je terugtrekken uit Europa, of met elkaar zwaardere maatregelen nemen die ultimo de integratie versterken.

Zie hier de kern van het failing forward framework, volgens Erik Jones, Daniel Kelemen en Sophie Meunier in The Journal of European Public Policy.

  • Er dient zich een probleem aan waarbij niet alle partijen evenveel zin hebben in een stevige aanpak; men beperkt zich tot een stoplap: de kleinste gemene deler.
  • Daardoor loopt het probleem zichtbaar uit de klauwen. Er zijn strakke maatregelen nodig om de ontstane crisis te bezweren.
  • Uiteindelijk gaan partijen akkoord met oplossingen die de samenwerking alleen maar verder stimuleren. In plaats van afstand houden in eigen soevereiniteit wordt de integratie juist een stap verder geleid.
Failing Forward Framework uit het artikel van Jones, Keleman en Meunier

Oftewel, je maakt eerst een kleine crisis om daarmee later een grotere crisis te kunnen voorkomen. Een beetje zoals de bosbrandbestrijders een klein vuur stoken om later de grote brand te kunnen doven.

Volgens Jones, Keleman en Meunier is hun framework niet op alle soorten Europese crises van toepassing. Ze noemen drie karakteristieken die de kans op failing forward vergroten.

  1. Het moet alle of in ieder geval de meeste deelnemers cq staten raken
  2. Er is sprake van een onbekende (unfamiliar) crisis die niet op bekende manieren bedwongen kan worden
  3. De dreiging van schade aan de EU moet groot genoeg zijn om in de benen te komen.

Netwerken

Zoals ik al beschreef in het voorbeeld over de veiligheidsregio Amsterdam e.o. is dit principe breder toepasbaar dan alleen voor de Europese Unie. Ook in andere verbanden waarin meerdere en verschillende partijen samenwerken voor een gezamenlijk doel, kan het failing forward framework voorkomen.

Ik noemde al de veiligheidsregio’s, maar je ziet het bijvoorbeeld ook bij federaties, publiek private partnerships, verenigingen en zogenaamde co-makers, waarbij verschillende zelfstandige organisaties moeten samenwerken om een gezamenlijk product te realiseren. In dat laatste geval kun je denken aan luchthavens, die op grond van Europese regels als marktplaats zijn ingericht en waar niemand in zijn eentje alles kan bepalen.

Bij al deze voorbeelden heb je het eigenlijk over netwerken en netwerkmanagement, zoals onder andere beschreven door De Bruijn & Ten Heuvelhof. Netwerken zijn volgens hen dynamische samenwerkingsverbanden zonder (veel) hiërarchie, met grote wederzijdse afhankelijkheden tussen de deelnemers. Die afhankelijkheden zijn vaak asynchroon, dat wil zeggen dat ze niet op hetzelfde moment plaatsvinden. Command and control strategieën falen er hopeloos.

Dit boek van De Bruijn en Ten Heuvelhof was een echte eye opener voor mij.

Wat er wel kan werken wordt procesmanagement genoemd en is door hen uitgebreid beschreven in hun boeken. De kern ervan is dat je bij ingewikkelde problemen (wicked problems) goede afspraken maakt met andere partijen in hetzelfde veld over de wijze van raadpleging, inspraak en besluitvorming. Het valt buiten de focus van dit blog om er hier verder op in te gaan.

Ik benoem het hier toch even als aanvulling op het reguliere procesmanagement, omdat in sommige situaties dan ook het failing forward toepasbaar is als strategie. Ook door jou, als je in een netwerk zit. Je weet maar nooit wanneer dat van pas kan komen.

Procesmanagement betreft het nemen van besluiten in overleg met ‘partijen’ uit de omgeving van de organisatie

De Bruijn en Ten Heuvelhof 1998

Daarbij spelen in ieder geval deze voorwaarden een rol:

  • De (meeste) deelnemers kunnen niet uit het netwerk stappen; ze zijn tot elkaar veroordeeld
  • Er zijn continu rondes van onderhandelingen, waarbij de outcome van de laatste ronde de input wordt van de volgende; zelden is er sprake van een ‘schone lei.’ Kassa’s en wisselgeld rinkelen continu door.
  • De achterban voert sociale druk op om niet mee te werken of slechts onder zware voorwaarden. Zie de kabinetsformatie in 2021.
  • Er zijn kapers op de kust buiten het netwerk die door beter samen te werken meer klanten en / of invloed verwerven, waardoor het eigen netwerk voorbij wordt gestreefd. Verdere integratie is dus noodzakelijk als overlevingsstrategie voor het geheel inclusief de delen.

Stoïcijns crisismanagement

Had ik dit 25 jaar geleden geweten bij zeven keer één is één, dan had ik beter begrepen wat er gebeurde en me er minder druk over gemaakt. Het kost namelijk enige tijd en ervaring om in te zien dat crises kunnen helpen bij het loswrikken van situaties, het kost meer tijd en ervaring om te begrijpen dat dit soms actief wordt gebruikt om draagvlak te creëren voor een grotere oplossing en het kost veel tijd en ervaring om te durven het zelf toe te passen.

Het failing forward framework past daarom uitstekend in de gereedschapskist van de stoïcijns crisismanager. Ten eerste vanuit de gedachte ‘the obstacle is the way.’ Pak het probleem aan door er gewoon mee te beginnen. Doe wat en de werkelijkheid verandert; doe nog wat en de werkelijkheid verandert weer. Er is altijd leven na de stoplap.

En dat sluit dan weer goed aan bij principe twee: amor fati. Omarm het lot, nadat je het eerst in beweging hebt gebracht. Laat de kleine crisis komen, om de grote te bezweren.

Het is belangrijk om failing forward te onderscheiden van het failing forward framework. Failing forward is een stroming van ‘happy’ foutenmanagement waarin de nadruk wordt gelegd op het maken van fouten als een vorm van organisatorisch leren en de daarbij horende safety culture. Het failing forward framework daarentegen focust niet zozeer op het mogen maken van fouten in een organisatie, als wel op het strategisch gebruik van mislukkingen tussen organisaties om een groter probleem op te lossen en tegelijkertijd de samenwerking strakker aan te trekken.


Dit blog sluit aan op eerdere stukken over stoicijns crisismanagement: crisis managen als een stoïcijn en de essentie van stoïcijns crisismanagement. En op deze pagina vind je meer blogs over strategie.

De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis

Leestijd: 5 minuten

De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis is een rijtje met aandachtspunten die je kan gebruiken in de beeldvormingsfase van de Dikke BOB. Als aanvulling op of in combinatie met de snelle scenarioanalyse en het vragenvuur. Wat ik hier beschrijf is, zoals altijd eigenlijk, een rudimentair overzicht dat je nog nader moet inrichten voor je eigen organisatie. Want algemeen geldende regels zijn er niet in het crisismanagement. Het hangt er van af, dat is vaak het beste wat je er over kunt zeggen. Dus gooi die kist vol met instrumenten en gebruik datgene wat je op dat moment nodig hebt. Zoals deze VUCA vinklijst.

Misschien moet ik eerst nog even kort uitleggen wat ik zelf met VUCA bedoel. Want dat wijkt een klein beetje af van hoe het oorspronkelijk is bedacht door het Amerikaanse leger. Die hadden midden jaren negentig een onderzoek gedaan naar de incidenten en conflicten van de toekomst. Daarmee wilden ze het curriculum voor de officiersopleiding aanpassen. Uiteindelijk maakten ze een rapport over een veranderende samenleving en wat dat betekent voor de incidenten die er in voor komen.

De focus in hun document ligt sterk op informatietechnologie en intelligence en wat dat betekent voor command and control. Nou, dat is best veel. In de toekomst (en dat is dus eigenlijk nu) is de samenleving te kwalificeren als VUCA. Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. In dit eerdere blog VUCA voor crisismanagers ga ik dieper op het rapport in. Voor het stuk wat je nu leest heb ik de insteek van de Amerikanen omgedraaid: ik kijk hoe incidenten zich ontwikkelen in een VUCA samenleving. Daarvoor gebruik ik de volgende beschrijving die ik heb getweaked naar aanleiding van mijn praktijkervaring.

De VUCA Vink. Tekening Wendy Kiel.

VUCA

Volatiel betekent beweeglijk, dat dingen zich snel ontwikkelen en van vorm kunnen veranderen. Omdat informatie op meerdere plekken tegelijk kan zijn ontstaan er ook al snel discrepanties tussen de verschillende opvattingen. Wat er dan nog waar is wordt gedurende het incident steeds lastiger vast te stellen. Volatiel betekent dus ook dat het beeld over een incident los komt van de fysieke werkelijkheid, soms zelfs tot op het niveau dat je denkt dat ze (op social media en in de pers) het over een andere gebeurtenis (en soms dus gebeurtenissen) hebben dan die waar jij in zit of denkt te zitten.

Uncertain houdt in dat het onzeker is hoe het gaat aflopen. Pregnant voorbeeld is de corona crisis. Nog even los van de impact van al dan niet falend beleid weet niemand hoe we er over twee of drie jaar voorstaan. Achteraf zullen er genoeg mensen zijn die zeggen dat ze gelijk hadden. Onzekerheid is vergelijkbaar met known unknowns uit de Rumsfeld Matrix.

Complexiteit heb ik in de VUCA vinklijst vervangen door connectiviteit. Eigenlijk omdat in mijn ogen VUCA als geheel al staat voor complexiteit en het dus geen onderdeel van het geheel is; het is het geheel. Enfin, connectiviteit staat voor de mate waarin de ongewenste gebeurtenis waar je nu in zit gekoppeld kan en zal worden aan andere incidenten en daarmee dus van betekenis verandert. Maar het staat ook voor de strakke koppeling uit de theorie van Perrow.

Ambiguïteit gaat over perceptie. In wiens straatje past een incident en in wiens niet? Wie zal tevreden zijn maar strategisch zwijgen, wie is verongelijkt en laat dat luidkeels weten? Doordat gebeurtenissen zo ambigu zijn geworden, zal er zelden meer waardering van iedereen komen. Je zal moeten leren leven met kritiek en een eigen normenkader moeten ontwikkelen. Anders weet je nooit meer of je het goed hebt gedaan.

VUCA vinklijst

Een belangrijke premisse bij de VUCA vinklijst is dat een ongewenste gebeurtenis een sociaal construct is. Het is perceptie die wordt gevormd en gestuurd binnen een bepaalde (sub)cultuur. Verder is een belangrijk kenmerk dat je er zelf maar ten dele over gaat. Je hebt anderen nodig om de modale perceptie te beïnvloeden. Je moet dus kunnen binden en verbinden.

VUCA vinklijst
VUCA vinkje. Tekening Wendy Kiel

Ook van belang: je hebt organisaties die in een hoge VUCA opereren, waar anderen slechts in lage VUCA functioneren. Let goed op, want het allermeest VUCA is de transitie van laag naar hoog VUCA.

Het is een beetje holistisch misschien, maar hoog VUCA is ergens ook weer een vorm van (meta)stabiliteit. Sommigen zouden spreken van normal chaos.

Als je daar op ingericht bent, met topmanagement dat voldoende luistert en niet over een te groot ego beschikt, dan heb je gewoon een nieuwe status quo bereikt, een nieuwe maturiteit. Tot er iets post-VUCA ontstaat.

De VUCA vinklijst hieronder is nog niet af, misschien wel nooit. Zie het maar als een eerste draft, er komen vast nog aanvullingen op. Mocht je aanvullingen hebben: info@rizoomes.nl.

En hou er rekening mee dat de vinkjes allemaal aan elkaar verbonden zijn en elkaar beïnvloeden. Precies daarom is VUCA complexiteit in zijn geheel.

  • Volatiliteit
    • Kan het incident van vorm veranderen? Bijvoorbeeld, kan een stroomstoring veranderen in een productiestop met falende veiligheidsvoorzieningen en een gevaarlijke stoffenemissie in het milieu waarvoor mensen ramen en deuren moeten sluiten?
    • Kunnen er door storytelling op social media verschillende percepties ontstaan en daardoor verschillende incidenten uit één bron die zich parallel ontwikkelen?
    • Wat zit er allemaal verstopt in het incident dat je niet direct kunt zien? Kun je ergens de schuld van krijgen wat dan voortgaat als een incident op zichzelf?
  • Onzekerheid
    • Is het duidelijk wanneer het incident is afgelopen? Is er een eenduidig einde aan te definiëren?
    • In hoeverre vergroot de volatiliteit de onzekerheid?
    • Kan je vaststellen hoe lang het nog gaat duren?
    • Kun je het incident opvatten als een project met een tijdspad en kritieke milestones?
  • Connectiviteit
    • Zitten er strakke koppelingen in het incident?
    • Kunnen crisismakelaars het incident koppelen aan hun agenda?
    • Zijn er in het nabije verleden vergelijkbare incidenten gebeurd bij jullie of andere bedrijven die hier aan gekoppeld kunnen worden?
    • Zit je goed aangesloten op (social) media?
  • Ambiguïteit
    • Welke stakeholders zijn er te onderkennen?
    • Welke non-stakeholders zijn actief? Zijn er crisismakelaars actief?
    • Wat zijn politieke hangijzers van dit moment? En die van net geleden en in de nabije toekomst?
    • Kan de ambiguïteit uitmonden in een wicked problem inclusief fragmentatie?
  • Strategie
    • Wees al actief voordat het incident er is. Dat is pas echte proactie
    • Maak analyses met de VUCA vinklijst, over en met je organisatie
    • Check ook juridische grenzen, zowel van jezelf als van anderen
    • Beoefen VUCA gebeurtenissen
    • Denk in scenario’s. Kom voor het incident uit.
    • Stel je op als actor en geef het incident actief vorm (framen).
    • Gebruik parallelliteit als wapen. Installeer zo nodig verschillende denktanks om op meerdere fronten tegelijk te kunnen inzetten
    • Wees je bewust van je unknown knowns (het biechtkwadrant) en laat je daar niet op verrassen
    • Koop tijd door bijvoorbeeld een extern onderzoek te laten verrichten

Dit is deel 8 in een serie over disrupties- en crisismanagement. Andere delen zie je hieronder

  1. Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis
  2. Dikke BOB is voor Disruptie
  3. De zes B’s van de Dikke BOB
  4. De ellende van complicatie- en escalatiefactoren
  5. Beginselen van disruptiemanagement
  6. Beeldvorming trainen voor de Dikke BOB
  7. De onderstroom van crisis
  8. De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis
  9. Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix

Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix

Leestijd: 9 minuten

De Rumsfeld Matrix is een interessant instrument om een kwetsbaarheidsanalyse mee uit te voeren. Elk kwadrant staat voor een categorie aan kwetsbaarheden die de strategische doelen en misschien zelfs wel de levensvatbaarheid van je organisatie kunnen bedreigen. Alles bij elkaar geeft het een beeld hoe je organisatie er voor staat. In ieder geval voor jezelf.

Rumsfeld Matrix

Vorige week overleed Donald Rumsfeld op 88 jarige leeftijd. Twee keer was hij minister van Defensie in Amerika en daar gold hij als één van de haviken. Zo bereidde hij bijvoorbeeld de weg tot de invasie in Irak met de stelling dat daar massavernietigingswapens ontwikkeld zouden worden.

Tijdens een persconferentie op 12 februari 2002 verwoordde hij zijn claim als volgt:

Reports that say that something hasn’t happened are always interesting to me, because as we know, there are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns—the ones we don’t know we don’t know. And if one looks throughout the history of our country and other free countries, it is the latter category that tends to be the difficult ones.

donald rumsfeld

Deze quote over de unknown unknowns werd op slag wereldberoemd. Grote groepen risico-analisten gingen er mee aan de haal en in no time bestond er zoiets als de Rumsfeld Matrix: een assenkruis met twee variabelen over dingen die jij weet en dingen die anderen weten. Soms geparafraseerd als kennis (knowledge), bewustzijn (awareness), risico’s of gebeurtenissen (events).

Dan krijg je bijvoorbeeld zo’n figuur, die ik ook al eens in een eerder blog gebruikte:

Rumsfeld Matrix
Een vorm van de Rumsfeld Matrix

Het interessante was dat Rumsfeld het zelf helemaal niet over een matrix had. Dat was wat anderen er van maakten, waarschijnlijk heeft hij het zelf nooit zo bedoeld.

Er is daarna ook veel gespeculeerd of hij al dan niet expres de categorie unknown knowns in zijn uitspraak heeft vermeden. Dat gebeurde vooral door mensen die in de Rumsfeld Matrix een vorm van het Johari venster zagen. We doen daarom even een uitstapje. Want al dan niet zo bedoeld, ze worden aan elkaar gelinkt.

Johari venster

Het Johari venster is bedacht door Joseph Luft en Harry Ingham en was bedoeld om meer zicht op je eigen kwaliteiten te krijgen. Ook hier draait het om twee variabelen. De ene is wat je over jezelf weet en de tweede is wat anderen over jou weten. Dat levert vervolgens vier kwadranten op.

De open ruimte is vergelijkbaar met de known knowns van de Rumsfeld Matrix. Daar kun je vrij over spreken. De blinde vlek is wat anderen van jou weten, maar jij niet (bewust) over jezelf. Door het vragen en krijgen van feedback wordt die vlek kleiner en de open ruimte groter.

Johari Venster
Johari Venster

Iets soortgelijks geldt voor de verborgen plek. Door (zelf)onthulling wordt de open ruimte opnieuw groter. En dat is wat in veel theorieën over gedrag als belangrijk doel wordt gezien, het vergroten van de open ruimte en het verbeteren van een (werk)relatie.

Overigens kunnen verraad en geheimpjes verklappen ook gezien worden als vormen van onthulling. Dat draagt dan weer minder bij aan een goede relatie.

Het onbekende gebied tenslotte is een beetje een vreemde eend in de bijt. Hij volgt automatisch uit de techniek van een assenkruis maar dat maakt het niet persé logisch. Kan er wel een gebied bestaan dat voor beiden onbekend is? Het onbewuste gebruiken als verklaring vind ik in deze een moeizame oplossing. Ik ga er daarom hier ook niet verder op in.

Tijd om weer terug te gaan naar de Rumsfeld Matrix. Hoe zien de vier kwadranten er uit als je ze los laat voor een kwetsbaarheidsanalyse?

Unknown Unknowns: Terra Incognita

De terra incognita, het onbekende gebied, wordt door velen als de kern gezien van de Rumsfeld Matrix, door zijn uitspraak over de unknown unknowns. Het is echter de vraag of dat in de praktijk ook zo is in termen van rendement. Hoeveel tijd moet je stoppen in unknown unknowns en hoeveel minder kwetsbaar ben je daarna?

Voor Rumsfeld zelf was de unknown unknown gewoon een boef die in het geheim snode plannen zat te verzinnen. Dat was wat hem betreft genoeg reden om de snoodaard in zijn geheel te vernietigen. In de logica van Rumsfeld wordt onbekend gebied uiteindelijk altijd verschroeide aarde.

Toen Taleb kwam met zijn theorie over de black swans was de link met unknown unknown ook weer snel gelegd. Volgens Taleb heeft een black swan drie kenmerken:

  • Hij is onvoorspelbaar voor de beschouwer, er is geen precedent.
  • De impact is enorm.
  • Men probeert de black swan achteraf, met hindsight bias, als voorspelbaar te kwalificeren.

Dat maakt het echter niet zonder meer tot een unknown unknown. Iets niet weten is wat anders dan het onwaarschijnlijk achten. Die stelling categoriseert een black swan dus soms ook als een known unknown.

Dan de fundamental surprise, ik schreef er eerder over in dit blog. Een fundamental surprise is een verrassing die je niet hebt zien aankomen door een gebrekkig zicht op de werkelijkheid. Vaak door een te groot ego of zelfgenoegzaamheid.

In ieder geval ben je het contact met de werkelijkheid zodanig verloren dat je het kunt opvatten als onbekend gebied. Ook die kan je zien als unknown unknown, alhoewel sommige surprises ook een unknown known kunnen zijn. Dan weet je het eigenlijk wel, maar verdring je het. Daar kom ik zo meteen nog op.

Voor de kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix is het kwadrant van de unknown unknown eigenlijk samen te vatten als terra incognita. Je weet het niet, wat en wie zich daar afspeelt. Veel security risico’s, zoals sabotage en aanslagen, zijn daarom unknown unknown.

Toch kan je wel enigszins inschatten of het een groot dan wel klein gebied zal zijn, afhankelijk van je totale risicoprofiel. Voor een handelaar in schoolboeken zal het vermoedelijk kleiner zijn dan voor een luchthaven.

De omgang met unknown unknowns vraagt om creativiteit en innovatie. Misschien zelfs wel transformatie.

Unknown knowns: De biecht

De unknown knowns vormen een pikante categorie. Het bevat risico’s die je zou kunnen weten, maar je kent ze niet echt. Of je wil ze niet kennen. Misschien vindt een organisatie het zelfs onzin en bagatelliseert ze het gevaar.

Hoe dan ook, de unknown knowns maken een organisatie kwetsbaar voor onthullingen. Daarom gaan ze onder de titel van de biecht.

Washington D.C. (Oct. 2, 2003) — Secretary of Defense, Donald H. Rumsfeld responds to a reporter’s question during a Pentagon press briefing. Gen. Myers and Donald Rumsfeld gave reporters an operational update on Operation Iraqi Freedom. DoD photo by Tech. Sgt. Andy Dunaway. (RELEASED)

Waar kan je dan allemaal aan denken? Een onvolledige opsomming:

  • Informatieasymmetrie. Er wordt slecht gecommuniceerd binnen de organisatie. Informatie is handel, stroomt niet naar de juiste plekken, wordt achtergehouden of niet gekwalificeerd als belangrijk voor anderen.
  • Fundamental surprise. Zie hierboven.
  • Reason’s vulnerable organisations. Die hebben allemaal drie kenmerken: blame, denial and the blinkering pursuit of the wrong goals.
  • De zwarte eend. Onmogelijke gebeurtenissen met een grote impact die veroorzaakt worden door stommiteiten, het Dunning Kruger complex en/of failing upwards.
  • Insider threats zoals datadiefstal en spionage

Om een pijnlijke biecht te voorkomen moet je organisatie divers en eerlijk zijn.

Known Unknowns: Onzekerheid

Known unknowns zijn voorzienbare risico’s waarvan je desondanks niet goed kunt inschatten wat je wanneer kan verwachten. Dit kwadrant gaat over onzekerheid. Over dergelijke risico’s zegt men dat het niet de vraag is of het gebeurt, maar wanneer. Een paar voorbeelden:

  • Normal accidents. Conform Perrow. Complexe processen met strakke koppelingen zijn storingsgevoelig. Omdat ze onvoorspelbaar zijn. Maar omdat je kunt bedenken of jouw organisatie gevoelig is voor normal accidents, kun je er wel iets aan doen.
  • Klimaat. Het is bekend dat de klimaatverandering tot extremer weer leidt. Hoe extreem is nog onzeker.
  • Geopolitieke ontwikkelingen. Hoe gaat de wereldpolitiek eruit zien?
  • Afloop van pandemieën.
  • Beschikbaarheid van grondstoffen en energie.
  • Landelijke politieke ontwikkelingen
  • Cyber

Known unknowns bevat risicotypes die nu ook al bij veel organisaties in hun enterprise riskmanagement voorkomen. Om onzekerheid te managen moet je verbinding zoeken en nieuwsgierig zijn.

Known Knowns: De klassieken

Dit is in zekere zin de makkelijkste categorie. Het zijn risico’s die je kunt inventariseren en kwalificeren. Je kunt er getallen aangeven en je kunt er aan rekenen. Er zijn massa’s instrumenten bedacht om de known knowns onder controle te brengen: de Bow Tie, HAZOP en FMEA, om er maar eens drie te noemen. Dit kwadrant zou je ook kunnen zien als het reguliere risicomanagement. Als je dat goed uitvoert heb je het eigenlijk niet over kwetsbaarheden.

Knowns knowns worden wel kwetsbaarheden als je het risico management niet goed of onvolledig uitvoert. Door slechte bedrijfsvoering, onvoldoende kennis of onverschilligheid. Maar eigenlijk zit je dan al weer bij de unknown knowns.

Nog een gevaar: dat je de known knowns verwart met andere kwetsbaarheden en daarom denkt dat je de boel onder controle hebt.

Om de known knowns te managen moet je weten waar je het over hebt. Je moet zorgvuldig en vakbekwaam zijn.

Rumsfeld Matrix: de eerste afrekening

Het was tijdens het schrijven van dit blog dat een aantal ideeën zich pas voor de eerste keer vormde. Ik had eigenlijk gedacht een kort stukje te maken naar aanleiding van het overlijden van Rumsfeld, maar al schrijvende deden zich allerlei vragen voor die ik mij eerder niet gesteld had. Ik kom er dus zeker nog eens op terug. Wat kan ik nu al zeggen over de Rumsfeld Matrix?

  • Het idee van de kwetsbaarheidsanalyse komt uit het business continuity management. Tegelijk zie je hoe lastig het is een mooi scheidslijntje te maken tussen BCM, crisismanagement en risicomanagement. Ik denk dat de Rumsfeld Matrix verbinding kan leggen tussen die disciplines. Vooruit, doen we security en safety er ook bij.
  • Eigenlijk zie je dat alleen de known knowns volledig onder controle van de eigen organisatie kunnen staan. Het merendeel van de kwetsbaarheden uit de andere kwadranten ontstaat dus in interactie met anderen: in je sector, je eigen land, Europa en de rest van de wereld.
  • Kwetsbaarheden kun je, net als crises, alleen managen in interactie met anderen. Je moet je dus aanpassen. Adapt!
  • Een groot deel van de kwetsbaarheden veroorzaak je mogelijk zelf. Organisaties zijn niet alleen slachtoffer, maar ook dader.
  • Als je kwetsbaarheden wilt managen, dan is dit de vereiste capability van je organisatie: vakbekwaam, zorgvuldig, verbindend, nieuwsgierig, eerlijk, divers, creatief en innovatief.

I’ll be back!

Update: Kwetsbaarcoronabeleid zomer 2021

Nog geen vier dagen geleden postte ik een blog over kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix en nu al kwam het kabinet met een prachtige illustratie ervan over de kwetsbaarheid van het coronabeleid. Want het aantal besmettingen liep in een week nogal uit de hand na de versoepelingen van eind juni; het verzesvoudigde naar zo’n 52.000. Niet dat dit niet voorzienbaar was overigens.

Sterker nog, eind juni was de afloop van de pandemie op te vatten als een known unknown. Je hebt de data, de modellen en de kennis over risicomanagement om een realistisch scenario op te stellen. Het RIVM kan dat prima uitrekenen.

Known Unknown

Vervolgens gooi je er de mogelijke complicatie- en escalatiefactoren overheen. Daarmee probeer je in te schatten wat het objectieve beeld uit de modelberekeningen kan verstoren. En dat is nogal wat. Een paar voorbeelden:

  • Alle Field Lab experimenten zijn in een gecontroleerde omgeving uitgevoerd. De versoepelingen vinden plaats in een ongecontroleerde omgeving. Dat heeft dus een negatieve invloed op de betrouwbaarheid van het model.
  • De jongeren zijn ruim anderhalf jaar niet op pad geweest. Die gaan er natuurlijk en masse op uit. Klein dingetje: ze zijn niet gevaccineerd. Wat gaat er gebeuren als je een complete generatie uit de stal in de wei laat die niet gevaccineerd is?
  • Degenen die wel gevaccineerd zijn met Janssen mogen ver voor het bereiken van hun weerstandsgraad al gaan dansen. En zijn dus functioneel niet gevaccineerd.
  • Veel van de feesten en gelegenheden die open gaan hebben de potentie van een superspread event: veel mensen dicht op elkaar in besloten ruimtes.
  • De delta variant is veel besmettelijker dan de eerdere virusstammen.

Kortom, alle variabelen dragen negatief bij aan het besmettingsrisico. Veel reden dus om de teugels voorzichtig te lossen. Eerst maar eens kijken wat er gaat gebeuren en dan pas de volgende stap.

Ook dit is een bekende strategie uit het crisismanagement in complexe omgevingen: probing first. Kijken hoe het systeem reageert, aanpassen en vervolgens continu verbeteren. Net zo lang tot er voldoende kennis is om het vraagstuk als complicated te bestempelen. Ook niet makkelijk, maar wel beter voorspelbaar.

Unknown known

Alles bij elkaar is een gecontroleerde versoepelingsstrategie dus de meest rationele oplossing. Niet de hele bups in één keer lossen, maar stapje voor stapje. Toch is dat niet wat er gebeurd is. Het lijkt er daarom sterk op dat het kabinet in het unknown known kwadrant terecht is gekomen. Door tunnelvisie.

Ook die tunnelvisie is voorspelbaar, zoals ik in dit blog beschreef. Er zijn namelijk vier situaties waarin je bijzonder gevoelig bent voor stress, het verlies van metacognitie en verminderen van je belastbaarheid. Zeg maar slecht zicht en starheid. Daar knap je meestal niet van op. Het gaat om deze vier situaties en ja, die zijn typerend voor crises:

  • Als je iets verwacht
  • Als je iets graag wilt of een heel sterk doel hebt gezet
  • Als je ergens volledig door in beslag wordt genomen
  • Als je iets aan het afmaken bent

Het kabinet is en groupe in die tunnel terecht gekomen, mede onder zware druk van de Tweede Kamer en belangengroeperingen. En dat hebben ze niet door gehad. Ze zijn zichzelf kwijt geraakt. Met als meest overtuigend bewijs dit optreden van minister Grapperhaus.

Ook de persconferentie van Rutte en De Jonge van vrijdag 9 juli vloog gierend uit het spoor. Ze waren kort door de bocht, geïrriteerd en niet bereid tot reflectie.

Maar, zoals ik over de unknown knowns schreef, het is het kwadrant van de biecht. Je moet naar jezelf kijken, naar je ego, je zwakheden en je vooringenomen aannames. De invloed van verzwarende omstandigheden. En dan misschien excuses aanbieden, terugkomen op eerdere standpunten. Dat deed Rutte op maandag 12 juli als volgt.

Ik vond het zelf niet heel overtuigend, deze biecht. Geen maatregelen om het probleem te voorkomen, gewoon door op de ingeslagen weg. Met de kennis van nu zou hij het zo niet gedaan hebben. Maar die kennis om het wel anders te doen was er al die tijd al. Een known unknown. Alleen niet bij het kabinet, kennelijk. Daar was en is het een unknown known. Kwetsbaar.


Dit is deel 9 in een serie over disruptie- en crisismanagement

  1. Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis
  2. Dikke BOB is voor Disruptie
  3. De zes B’s van de Dikke BOB
  4. De ellende van complicatie- en escalatiefactoren
  5. Beginselen van disruptiemanagement
  6. Beeldvorming trainen voor de Dikke BOB
  7. De onderstroom van crisis
  8. De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis
  9. Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix

Beginselen van disruptiemanagement

Leestijd: 6 minuten

Als we ophouden met elke ongewenste gebeurtenis een crisis te noemen, ontstaat er ruimte voor nieuwe benaderingen van incidenten die beter recht doen aan wat er daadwerkelijk gebeurt. Zo vragen disrupties om een disruptiemanagement dat past bij de dynamiek van dergelijke verstoringen. Dat geldt zeker voor (productie)bedrijven en uitvoeringsorganisaties. In dit blog beschrijf ik de eerste beginselen van disruptiemanagement. Wie weet komen er nog meer.

Het grote verschil tussen een emergency en een disruptie is de verschijningsvorm. Bij emergencies is er eigenlijk altijd sprake van acuut en spoedeisend ingrijpen op een fysiek zichtbaar incident. Dat openbaart zich meestal in de vorm van een flitsramp; eerst was er niets, en toen was er (in een flits) de brand, de crash of de instorting.

De explosie bij de Marbon op 10 augustus 1971 is lang opgevat als een emergency response, een flitsramp. Als je er met de ogen van Turner naar kijkt zie je dat er sprake is van een lange incubatieperiode en was de explosie de uiting van een onderliggend proces. Zie ook dit blog.

Dat dit overigens niet helemaal klopt laat de incubatieperiode van Turner zien. Volgens hem dienen sommige rampen zich al veel langer van tevoren aan, maar worden de signalen niet gezien of verkeerd geïnterpreteerd. Wat Turner beschrijft heeft in zekere zin de karakteristiek van een dreiging, zoals ik betoog in de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Het wordt echter alsnog een emergency door een situational awareness niveau nul van de verantwoordelijke partijen, waardoor er niet proactief ingegrepen werd.

Het flitsincident wordt naar analogie van de kleine taxonomie logischerwijze opgevolgd door de flitsdisruptie en / of de flitscrisis. Van oudsher zijn calamiteitenorganisaties op die leest geschoeid, waarbij het bestrijden van de emergency voorop staat. In verhouding is de spoedeisende hulpverlening normaliter veel groter dan de disruptie en de crisis. Daardoor is van oudsher onvoldoende beseft dat in een flitsincident al de kiemen van die twee andere incidentvormen verstopt zitten.

Multipliciteit

Weliswaar werd er soms gesproken over de ramp na de ramp, maar dat bleef toch vooral beperkt tot een seriële incidentopvatting. Er was niet onopgemerkt gebleven dat in sommige gevallen, zoals de Bijlmerramp, ook in de nazorgfase nog bijzonder veel viel te regelen en op te lossen. Misschien nog wel meer (en in ieder geval langer) dan het initiële optreden van de hulpverleningsdiensten na de crash. Toch bleef het incidentframe van de Bijlmerramp een neergestort vliegtuig, zonder de ellenlange naturalisatierijen en huisvestingsproblemen die er ontstonden.

Met het idioom van de fundamental surprise en de taxonomie van de ongewenste gebeurtenis zou ik de Bijlmerramp nu niet meer typeren als een ramp die gevolgd werd door een lange nazorgfase. Eerder zou ik zeggen dat er sprake was van een al langer lopende sociale huisvesting-  en migrantencrisis die zichtbaar werd door een vliegtuigcrash in bewoond gebied. Voor korte tijd werden het minimaal twee interacterende incidenten die zich in een unieke multipliciteit voordeden als één ramp.

De opvatting dat een ongewenste gebeurtenis een multipliciteit is waarin tegelijkertijd vier verschijningsvormen kunnen huizen is nog betrekkelijk nieuw. Het geeft aanknopingspunten (en woorden) om het crisismanagement verder te expliciteren en nuanceren. Als we ophouden met alles crisis te noemen, kom je tot heel andere inzichten en werkwijzen en mogelijk ook tot een effectievere respons.

Disruptiemanagement

De noodzaak van zo’n grammatica voor ongewenste gebeurtenissen komt niet uit de lucht vallen. Veranderingen in de samenleving, zoals andere manieren van productie en logistiek, hebben tot nieuwe incidentvormen geleid. Door verstoringen in supply chains en co-makership zijn veel bedrijven er bijvoorbeeld hardhandig achter gekomen dat er ook nog zoiets bestaat als disruptie en disruptiemanagement. Een verstoring in je bedrijfsvoering zonder brand, explosie of instorting en dus ook zonder hulpdiensten. Maar wie lost het dan op? Dat is wat in het disruptiemanagement geregeld moet worden.

Hockeystick van disruptiemanagement
De hockeystick van exponentiele ontwikkeling is één van de beginselen achter disruptiemanagement. Kleine incidenten beginnen zich langzaam te ontwikkelen en worden steeds groter, totdat de verstoring zo exponentieel groeit dat je er structureel achteraan loopt. In dit plaatje worden nu seconden als eenheid gebruikt (het komt uit een blog over rookontwikkeling en vluchtgedrag), maar voor disrupties is uren een logischer eenheid.

Disrupties kennen hun eigen dynamiek, die deels afwijken van emergency response. Disruptiemanagement kent een aantal beginselen:

  • Weak signals, hard response
  • Veilig voortzetten
  • Houd kleine incidenten klein

Dat vraagt om een proactieve instelling. Wacht niet met opschalen tot er een incident is, maar als er een incident dreigt. Je verschuift de incidentdefinitie dus naar links in de keten. Niet pas aan de bak als het proces stokt, maar als er signalen zijn dat de boel gaat ontsporen. Noem het maar proactieve response: er zijn weak signals voor een bottleneck gedetecteerd, de harde respons is opschaling met de Dikke BOB. Snel situatie inschatten en scenario opstellen, gevolgd door het nemen van beheersingsmaatregelen en / of verder opschalen.

Wat betekent dit in de praktijk? Ten eerste dat er veel meer incidenten zullen zijn. Maar omdat je er snel bij ben, zullen de meesten ervan klein blijven en dus geen majeure disruptie veroorzaken. Dat is het principe van kleine incidenten klein houden: voorkomen van een onbeheersbare situatie.

Continuum

Ten tweede heb je minder mensen nodig in je eerste opschaling. Je hoeft niet heel dik uit te pakken met een groot team en alle rollen en bureaucratie die daar bij komt kijken. Er is een klein slagvaardig team op dienst dat gewoon zijn normale operationele werk doet en bij elkaar komt als het nodig is. Incidenten worden dan dus onderdeel van de normale bedrijfsvoering. Er ontstaat een continuüm tussen volledig operationeel en volledig stilgelegd. De dichotomie van OK en niet OK, die van gewenste- en ongewenste gebeurtenis verdwijnt.

Er kleven ook risico’s aan de opvatting dat incidenten meer een status van een proces dan een gebeurtenis zijn. Die liggen vooral op het vlak van de situational awareness. Je moet de weak signals niet alleen zien en begrijpen, je moet de hard response ook durven doen. Hier betreden we het veld van Kahneman’s human bias. De organisatie moet hulpmiddelen installeren die de besluitvorming onder tijdsdruk ondersteunen en mensen helpt om geen foute beslissingen te nemen.

Kahneman’s human bias theorie gaat over onbewust gedrag. Maar er is ook bewust gedrag dat een rol speelt bij disrupties, zoals het prisoners dilemma. Zeker in supply chain en co-maker settings kunnen verschillende belangen en posities een gezamenlijke aanpak moeilijk maken. Al helemaal in de fase dat de verstoring nog niet goed zichtbaar is en sommigen maatregelen niet nodig achten. Als dergelijke situaties zich vaker voordoen, dan ontstaat wat men het repeated multi player prisoners dilemma noemt. Die is alleen oplosbaar door het invoeren van handhaafbare regels.

Om een sluipende disruptie te voorkomen kun je bijvoorbeeld automatische opschalingsniveaus verbinden aan het aantal deelnemers in je responseteams. Ook aan de tijdsduur van de bestrijding kun je automatische maatregelen koppelen. Dus stel dat je initiële team uit drie mensen bestaat bij het niveau ‘klein’, wordt het automatisch niveau middel als er meer dan vijf teamleden zijn. Op dezelfde manier wordt het automatisch niveau ‘middel’ als er langer dan een uur gewerkt is aan het bestrijden van de disruptie.

Incidentpatroon

Op de lange duur verandert daarmee je incident patroon. Het aantal kleine incidenten zal toenemen en waarschijnlijk ook het aantal middel incidenten, omdat je de plafond voor opschaling verlaagd. Je gaat niet zitten wachten op een probleem dat je pas daarna gaat oplossen. Je bent het probleem voor, waardoor het niet meer zal ontstaan. Incidenten krijgen daarmee een andere definitie.

Hiermee normaliseer je verstoringen in je standaard bedrijfsvoering. Het is onderdeel van de basis vakbekwaamheid waar je geen specialisten voor nodig hebt, maar wel opleiding, training en oefening.  Dat is wat ik onder veilig voortzetten schaar. Op een veilige manier blijven produceren door het vroegtijdig nemen van extra maatregelen die passen bij de status van je proces.

Naar verwachting zal het aantal grote disrupties dan afnemen onder gelijkblijvende omstandigheden. Maar de disruptie potentie blijft, die is onlosmakelijk verbonden met de keuzes in je productieproces. Dus voorbereiden op majeure ellende blijft noodzakelijk, maar die gaat er dus heel anders uit zien dan vroeger.

Wat overigens onverlet laat dat de flitsdisruptie als gevolg van een flitsramp, al dan niet als crisis aangeduid, nog steeds een realistisch scenario is. Disruptiemanagement is dan ook niet een fenomeen dat de plaats inneemt van iets anders, het komt er bij, on top of. Wen er maar aan.


Dit is het vijfde blog in een serie over disruptiemanagement. Eerdere blogs vind je hieronder:

  1. Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis
  2. Dikke BOB is voor Disruptie
  3. De zes B’s van de Dikke BOB
  4. De ellende van complicatie- en escalatiefactoren
  5. Beginselen van disruptiemanagement
  6. Beeldvorming trainen voor de Dikke BOB
  7. De onderstroom van crisis
  8. De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis
  9. Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix

De zes B’s van de Dikke BOB

Leestijd: 4 minuten

De zes B’s van de Dikke BOB helpen je bij de beeldvorming over een ongewenste gebeurtenis. Het zijn zes lijstjes met vragen over bron, bedrijfsvoering, bereikbaarheid, beeldvorming extern, bestuur en bijzonderheden. Blog drie uit de serie ‘disruptiemanagement’.

De eerste twee blogs zijn ‘Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis’ en ‘Dikke BOB is voor Disruptie.’ Het maakt het begrip van dit blog effectiever als je die eerst leest.

De Dikke BOB is bij uitstek geschikt om de besluitvorming tijdens disrupties te managen, zoals ik eerder schreef in dit blog. De beeldvorming speelt daarin een zeer belangrijke rol: dat is de fase waarin je het bronincident (de spoedeisende hulpverlening of de emergency response ER) moet afzetten tegen de verstoring op je bedrijfsvoering of processen, de disruptie.

Feitelijk definieer je in de beeldvorming dus twee ongewenste gebeurtenissen (of meer, als de complexiteit van het incident daar om vraagt) en ga je vervolgens zelf aan de slag met de disruptie. De bronbestrijding laat je over aan de vakmensen ter plaatse, zoals de brandweer, elektriciens of cyberspecialisten. Vanzelfsprekend houd je wel rechtstreeks contact met de teams daar ter plekke, maar als het goed is heb je dat al in je crisis governance beschreven. Daar ga ik het hier verder niet over hebben.

De zes B’s

De Dikke BOB onderscheidt twee hoofdtaken in de beeldvormingsfase: situatie- en scenarioanalyse. In dit blog ga ik nader in op de situatieanalyse en dat doe ik aan de hand van de 6B’s. De zes B’s zijn bedoeld om op een gestructureerde manier naar de bron te kijken en een zodanige beschrijving te maken van de startgebeurtenis dat je hem kunt gebruiken om de disruptie eruit te distilleren. De verdere uitwerking van de disruptie volgt dan in de scenario-analyse. Daarover meer in een volgend blog.

Disruptiemanagement
Tijdens een stroomstoring (de bron) op 1 september 1989 lag het treinverkeer volledig stil en moesten reizigers met bussen vervoerd worden (de disruptie). Foto Paul Eijzinga ANP

Zoals alles in het crisis- en disruptiemanagement (of hoe je het ook wilt noemen) moet je de zes B’s niet al te letterlijk nemen. Het is een richtlijn, een hulpmiddel voor het denken, geen corset. Wijk er dus zo veel van af als je zelf wilt of val er helemaal op terug als je even geen andere optie meer hebt. Maar wat je ook doet, oefen er eerst mee. Want je moet de zes B’s wel een beetje tweaken richting je eigen bedrijf of organisatie. Daarom is dit blog niet zozeer een beschrijving geworden, als wel een incompleet lijstje vragen.

In de beeldvormingfase zijn goede vragen veel belangrijker dan antwoorden.

Je moet immers een open mind houden, zeker in het begin. Antwoorden komen meestal niet eerder aan bod dan op het einde van de oordeelsvorming. Pas de vragen overigens vooral aan naar een lijstje dat geschikt is voor jouw organisatie en/of je eigen rol daarin.

Wanneer gebruik je de zes B’s? Eigenlijk wanneer je wilt natuurlijk. Voor eenvoudige en standaardincidenten heb je het vaak niet nodig, zeker niet met een ervaren team. Van de andere kant moet je er bij elke ongewenste gebeurtenis voor waken dat je op de automatische piloot gaat met oogkleppen op. Dat pleit er dan weer voor om toch bij elk incident even de zes B’s door te lopen. En dan vooral de laatste, over ‘bijzonderheden’.

Maar we beginnen nu met de eerste van zes B’s, bron.

Bron

  • Is er een externe kwalificatie van de bron, zoals GRIP?
  • Is er een interne kwalificatie?
  • Wat is de locatie van het incident? Ligt de bron op ons terrein of erbuiten?
  • Zijn er slachtoffers, gewonden en/of vermisten?
  • Is eigen personeel op enigerlei wijze geraakt door het incident?
  • Hoe ontwikkelt de bron zich waarschijnlijk in de tijd? Hoe snel is het onder controle?
  • Is het een statisch of dynamisch incident?
  • Is er alleen sprake van dreiging of is er ook fysieke schade?
  • Als het incident onder controle is, moet er dan veel schade worden hersteld?
  • Is er aanleiding om te veronderstellen dat plaats incident, plaats delict wordt?

Bedrijfsvoering

  • Is het bedrijf nog open of zijn we gesloten? Wat is de (rest)capaciteit?
  • Welke processen zijn verstoord?
  • Hoe lang zijn de processen nog verstoord?
  • Is er sprake van een creeping disruption?
  • Is er gevaar voor keteneffecten? Komt de schade terecht bij anderen?
  • Kunnen we het aan met ons personeel of zijn er versterkingen nodig?
  • Is opschaling nodig in verband met complexiteit, duur of ernst van het incident?

Bereikbaarheid

  • Kunnen klanten, leveranciers et cetera ons nog bereiken via auto, trein en/of bus?
  • Moeten er aanvullende maatregelen worden getroffen?
  • Moet er gecommuniceerd worden om wel of niet naar onze locatie(s) te komen?
  • Hoelang duurt het voor bereikbaarheid hersteld is?
  • Wat is de uitstraling als onze lokatie (deels) is afgesloten?
  • Zijn we digitaal en telefonisch bereikbaar?

Beeldvorming extern

  • Hoe komt het incident in de traditionele pers? Regionaal, nationaal en internationaal.
  • Hoe komt het incident in de social media? Regionaal, nationaal en internationaal.
  • Is er specifieke aandacht voor onze organisatie rondom het incident?
  • Hoe reageren klanten en stakeholders op het incident op social media?
  • Gaan we zelf ook communiceren of gaat het gezamenlijk in overleg met veiligheidsregio, klanten, stakeholders, enzovoorts?
  • Wat is er aan interne communicatie (eigen personeel) noodzakelijk?

Bestuur

  • Hoe reageren bestuurders, raadsleden, burgemeesters et cetera op het incident?
  • Wie is bestuurlijk in the lead?
  • Hoe is de opschaling nationaal en naar ministeries?
  • Zijn er vergunningszaken aan de orde in het kader van de license to operate?
  • Welke stakeholders moeten geïnformeerd worden?
  • Welke stakeholders moeten geconsulteerd worden?
  • Zijn er acties internationaal nodig?
  • Wordt er strafrechtelijk onderzoek gedaan of verwacht?
  • Gaan er externe commissies onderzoek doen? (Onderzoeksraad voor Veiligheid OVV, Inspectie Veiligheid & Justitie IVJ, eventuele toezichthouders)

Bijzonderheden

  • Zijn er complicatie- of escalatiefactoren te verwachten?
  • Wat zijn consequenties van het incident en de genomen maatregelen voor de omgeving?
  • Is nazorg eigen personeel noodzakelijk?
  • Hebben we een rol in de oorzaak van het incident? Zijn we mogelijk ergens aansprakelijk voor?
  • Worden er mogelijk gegevens van onze organisatie in beslag genomen in verband met onderzoek?
  • Moeten we zelf onderzoek (laten) doen?

Zoals gezegd is de laatste B, die van bijzonderheden, wel een lijstje om bij afwijkende incidenten in je achterhoofd te houden. Het zijn namelijk allemaal triggers voor crisis en dat is weer heel wat anders dan een disruptie of een spoedeisende hulpverlening.

Mede daarom heb ik over complicatie- en escalatiefactoren een apart blog geschreven, met name om je proactief eens aan het denken te zetten over je eigen organisatie. Want crisismanagement is meer dan het aflopen van een besluitvormingscyclus.


Dit is het derde blog in een serie over disruptiemanagement. Andere blogs zijn:

  1. Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis
  2. Dikke BOB is voor Disruptie
  3. De zes B’s van de Dikke BOB
  4. De ellende van complicatie- en escalatiefactoren
  5. Beginselen van disruptiemanagement
  6. Beeldvorming trainen voor de Dikke BOB
  7. De onderstroom van crisis
  8. De VUCA vinklijst voor disruptie en crisis
  9. Kwetsbaarheidsanalyse met de Rumsfeld Matrix
« Oudere berichten

© 2022 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑