Leestijd: 4 minuten
Ed Oomes, september 2013

Gary Klein is in brandweerland inmiddels geen onbekende meer. Als grondlegger van het Naturalistic Decision Making (NDM) en in het bijzonder de Recognition Primed Decisionmaking (RPD) zette hij de non-lineaire besluitvorming op de kaart. Daarmee werd het primaat van de kijken – denken –doen besluitvorming doorbroken en aangevuld met kijken – herkennen – doen in situaties waar tijdsdruk een belangrijke factor is.

Het is misschien goed om hier nog eens te benadrukken dat tijdsdruk in de zin van RPD niet persé betekent dat er objectief gezien weinig tijd is. Tijdsdruk is vooral de psychologische connotatie dat er snel gehandeld moet worden om erger te voorkomen en dat jij degene bent die daar voor moet zorgen. Dat betekent dus ook dat het gevoel van tijdsdruk kan verschillen per persoon, afhankelijk van de ervaring die iemand heeft. En omdat de eigen ervaring zo’n belangrijke rol speelt, verschilt het dus ook per situatie. Waar iemand de ene keer in alle rust te werk gaat en precies weet wat te doen, kan hij bij een andere type klus zich opgejaagd voelen en met een schot hagel proberen zijn doel te bereiken. Ervaring, zegt Johan Cruyff dan, is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt. Ervaring, zegt Gary Klein op zijn beurt, is datgene wat een goede bevelvoerder onderscheidt van een minder goede. Althans, in situaties getypeerd onder tijdsdruk.

In het boek ‘Sources of Power’ werkt Klein dit ervaringsbegrip verder uit. Hij definieert een aantal vaardigheden die in zijn ogen cruciaal zijn voor intuïtieve besluitvorming en die hij op pagina 289 van zijn boek als volgt visualiseert:

Naamloos

(Sources of Power, 1998)

De twee meest primaire sources of power zijn patroonherkenning (power of intuition) en mentale simulatie. Gelieerd aan mentale simulatie is storytelling, terwijl metaforen en analogieën van dezelfde denkprocessen gebruik maken als patroonherkenning. Intuïtie is volgens Klein dus patroonherkenning gebaseerd op veel ervaring. Ervaring maakt je een expert, en experts kunnen door al die ervaring veel betere besluitvorming plegen, al dan niet onbewust. In Nederland heeft bijvoorbeeld Ap Dijksterhuis hier onderzoek naar gedaan (Het slimme onbewuste, 2007) en Gerd Gigerenzer is ook internationaal vermaard om zijn onderzoek naar onbewuste besluitvorming (De kracht van je intuïtie, 2007). Uiteindelijk is er psychologisch gezien geen verschil tussen een expert in het algemeen en goede besluitvorming bij brandbestrijding.

Tot zover het goede nieuws. Er is namelijk ook een downside aan RPD die ik niet onvermeld wil laten, aangezien heel veel mensen dat wel doen. Die roemen vooral de intuïtie van het vakmanschap en dat dergelijke leerprocessen automatisch door professionals worden uitgevoerd, heel natuurlijk allemaal en dat daar geen loldoorbrekende managers en ander gespuis bij hoeft te komen kijken. Voor een groot deel ga ik daar in mee. Maar er zijn op zijn minst twee vragen die ook beantwoord moeten worden en waar de organisatie (management dus) een verantwoordelijkheid heeft en die ook moet nemen.

In de eerste plaats is daar de ervaring zelf. Hoe ga je om met situaties onder tijdsdruk waar geen ervaring mee is? Als herkenning de basis is van RPD, wat doe je dan als er niets te herkennen valt? Hier komt de noodzaak van goede preparatie aan bod: welke scenario’s wil je als organisatie aan kunnen en tot op welk nivo gaat de inspanning dan? De kleine kans groot gevolg scenario’s die je zou willen kunnen bestrijden kun je vervolgens aanbieden in een (al dan niet virtueel) trainingsprogramma waarmee je feitelijk geleende ervaring opbouwt. Goed nieuws bij deze vraag is dat uit onderzoek blijkt (Margriet Sitskoorn ‘Ik wil iets van jou’ 2012) dat mensen neurologisch gezien hetzelfde reageren op virtuele situaties als echte situaties. Dat duidt er op dat leerprocessen niet persé in real life ondergaan hoeven zijn om mee te tellen als ervaring. Ik kom hier een andere keer nog wel op terug, voor nu volstaat het om te concluderen dat de organisatie (het management) op basis van de gewenste output van de organisatie, scenario’s moet definiëren en die moet verpakken in een adequaat trainingsprogramma om de ervaring van alle relevante medewerkers op vergelijkbaar nivo te krijgen.

Een tweede probleem wordt aangesneden door Harald Merckelbach in het NRC van 21 september 2013 onder de kop ‘Weg met medische intuïtie’. Daarin haalt hij de casus Jansen Steur aan, de neuroloog die mensen structureel foutief diagnosticeerde met ziekten als MS, Parkinson en Alzheimer. Jansen gaat zich gedragen als een zonnekoning, de alwetende die niet gecorrigeerd wordt door anderen omdat zijn kennis immers die van de expert is. Wat kunnen zij daar tegen in brengen?

“Ergens in het traject moet Jansen zijn gaan geloven dat hij over een feilloos timmermansoog beschikte. Hij moet hebben gedacht dat hij het zonder aanvullend onderzoek kon stellen. Een hersenscan laten maken en allerlei tests afnemen bij je patiënt is immers een hoop gedoe. En wat als dat aanvullend onderzoek je intuïtieve diagnose tegenspreekt? Wie heeft er dan gelijk? Jansen zal hebben gemeend dat hij het altijd bij het rechte eind had”. (Merckelbach, NRC 130921)

Het is dit type gedrag dat binnen een organisatie gecorrigeerd moet worden.  Daarvoor zijn de kenmerken van een safety culture noodzakelijk. Open dialoog, goed voorbeeld gedrag, discussie op feiten in plaats van meningen, dat soort dingen. Alles om te voorkomen dat een expert verwordt tot een zonnekoning, of nog erger, psychopaat die de boel terroriseert omdat hij de wijsheid van de ervaring in pacht heeft.

Ervaring, vakmanschap en lol in je werk zijn zaken die bij elkaar horen. Het is mooi dat je intuïtie daar dan zodanig in mee groeit dat je ook echt aantoonbaar beter wordt in je vak. Maar intuïtie kent ook een keerzijde die we niet moeten vergeten, maar waar wel wat aan gedaan kan worden. Ook dat is een Source of Power.

Verder lezen: Intuïtie deel 2 en Ventuïtie