Een microcrisis is een persoonlijke crisis. Van het ene op het andere moment wordt het je teveel, zit je in een soort vechten – vluchten respons. Voor sommige mensen met autisme zijn dergelijke microcrises een dagelijkse dreiging. Jan Roosa bedacht een besluitvormingsmodel om hen te helpen. Ik keek er naar en bedacht dat het ook voor mensen zonder autisme een mooi hulpmiddel is.
In 2012 lanceerde Menno van Duin het begrip mini crisis. Dat zijn gebeurtenissen die de gemeenschap kortstondig bezig houden, veel media aandacht krijgen maar daarna relatief snel weer uit de belangstelling verdwijnen.
Tot het moment dat je ze bundelt in een boekje, zoals deze uitgave over de mini crisis 2013, en je bij doorlezen keer op keer denkt: oh ja, dat was toen.
De minicrises uit de bundel zijn stuk voor stuk sociologische en bestuurskundige cases. Het gaat niet over individuele crises, waarbij personen opeens onverwachts blokkeren en / of onverstandig gaan handelen, met onnodige schade tot gevolg.
Voor het gemak noem ik dat fenomeen hier maar even een microcrisis. Soms leidt een microcrisis dus tot een (mini)crisis. Dat maakt juist die microcrisis een interessante factor in het crisismanagement. Hoe vaak is individueel falen niet een belangrijke oorzaak voor het uit de hand lopen van situaties?
Er is veel onderzoek gedaan naar besluitvorming en bevelvoering in crisissituaties, waarbij steeds meer aandacht is gekomen voor human factors en menselijk falen. Grof gezegd zijn er twee wijzen van falen: onbewust falen en bewust falen.
Falen
Onbewust falen wordt vaak aangeduid met termen als human bias en omvat fenomenen als groepsdenken, tunnelvisie, taaksaturatie en tijdcompressie.
Allemaal valkuilen die mensen overkomen en waar ze zich op dat moment niet bewust van zijn. De organisatie moet vangnetten creëren om dergelijk falen te voorkomen en / of compenseren. Ik zou dit onbewust handelen echter geen microcrisis willen noemen.
Microcrisis is falen waar je je real time volledig bewust van bent.
Het is geen falen waar je willens en wetens in terecht bent gekomen. Het is falen dat je volledig overvalt, het overkomt je. Je slaat dicht, kunt je gedachten niet meer ordenen, begrijpt niet meer wat er om je heen gebeurt en de informatieprikkels blijven maar binnen komen.
Je hebt een sensory overload, zoals in dit korte filmpje treffend is weergegeven.
Een microcrisis is iets waar mensen zich flink voor schamen omdat ze zichzelf ernstig tekort geschoten voelen. Ik denk dat je best kunt spreken van een taboe op dat onderwerp. Ik kan mij zelf best enkele spannende situaties voor de geest halen dat ik dicht tegen een microcrisis aan zat; dat er nog maar iets meer had hoeven te gebeuren en dan had ik niet meer geweten wat te doen.
Daarom is het ook zo fijn om in een team te werken met mensen die je vertrouwt. Dan kan je soms even het stokje overdragen om zelf weer op adem te komen. Even je RAM-geheugen legen en dan gaat het meestal wel weer.
Veel mensen met autisme hebben die keuze niet altijd. Zij lopen regelmatig tegen de sensory overload aan en weten dan niet goed meer wat te doen. In deze prachtige documentaire over Kees Momma kun je goed zien wat dat betekent.
Mensen met autisme lopen regelmatig tegen een microcrisis aan. Speciaal voor hen ontwikkelde Jan Roosa een besluitvormingsstrategie waarvan ik denk dat ie ook heel goed werkt bij mensen zonder autisme tijdens een microcrisis.
De SOCCSS strategie van Roosa bestaat uit zes stappen: Situation, Options, Consequences, Choice, Strategies en Simulation. Om een microcrisis te managen zou je de SOCCSS strategie wellicht als volgt kunnen gebruiken:
SOCCSS Strategie
Situatie: Dit is de informatieverzamelingsfase, de beeldvorming. Hier moet je de situational awareness creëren. Wat is er aan de hand? Welke feiten zijn bekend? Weet je welke geruchten er rond gaan? Welke aannames worden er gedaan? Wat is de mogelijke scenario-ontwikkeling, welke kant gaat het op? Is het een dynamische situatie of is het een statische situatie?
Opties: In de optiefase probeer je inzicht te krijgen in je handelingsperspectief: gegeven de situaties, wat zou je dan allemaal kunnen doen? Welke keuzes kan je maken? Welke middelen heb je ter beschikking? Wat is je slagkracht? Wat is een offensieve benadering en wat is een defensieve benadering? Is niets doen een optie? Als tegenhanger van situational awareness wordt tegenwoordig option awareness gebruikt als methodiek. Daar kom ik in een volgend blog nog op terug.
Consequenties: Als je inzicht hebt in je opties, moet je ze gaan analyseren op consequenties. Eigenlijk is het scenario denken, waarbij je net zo lang de vraag stelt ‘wat betekent dat’ tot er geen antwoord meer te geven is. Dan heb je de consequenties in beeld. Consequentie analyses kosten tijd, maar je hebt er verderop in je (micro)crisis veel lol van omdat de kans kleiner wordt dat je door boemerangeffecten overvallen wordt.
Choice: Daarna moet je een keus maken. Een bewuste keus. Het is mooi dat Jan Roosa deze stap zo expliciet vermeld heeft. In de praktijk zie ik vaak dat er geen echte keuzes worden gemaakt omdat veel besluiten al terloops en impliciet genomen zijn. Daardoor bestaat er lang niet altijd een shared mental model over de keuzes en besluiten in een team.
Strategie: Dit is het plan van aanpak. Als je weet wat je wilt gaan doen en je hebt een keuze gemaakt, moet je bedenken hoe je dat gaat doen. Moet je opschalen, escaleren, heb je meer tijd nodig, meer mensen, meer middelen. Allemaal vragen die een rol spelen bij de keus die je gemaakt hebt en die je nu moet gaan realiseren.
Simulatie: Dit vind ik een mooie toevoeging van Roosa aan de besluitvormingscyclus: check je plan op haalbaarheid door het te simuleren. Simuleren kun je doen door what if scenario’s te doorlopen, je kunt een tegenspreker opzoeken die het plan challenged of je spiegelt het plan met collega’s die niet bij de besluitvorming betrokken waren. Naarmate er minder mensen bij de keuzes en strategie betrokken waren, wordt de noodzaak van een simulatie groter.
De SOCCSS lijkt veel op de BOB (Beeldvorming Besluitvorming Oordeelsvorming) of de FABCM (Factfinding Analyse Besluitvorming Communicatie Monitoring). In zekere zin lijken al die systemen natuurlijk op elkaar. Maar het mooie van de SOCCSS vind ik de toevoeging van opties, consequenties en simulatie. Dat zijn drie elementen die ik in mijn trainingen altijd benadruk en die opeens mooi in een cyclus passen.
Naschrift 22 december 2022
Dit blog over microcrisis is één van mijn meest dierbare, ook al is het bij uitkomen niet heel veel gelezen. Het was de eerste keer dat ik las over een besluitvormingsmodel buiten de reguliere crisisaanpak om. En eigenlijk vond ik het eleganter dan de toen veelgebruikte BOB.
Dus werd SOCCSS het voorbeeld voor de Dikke BOB: Situatie, Scenario, Opties, Consequenties, Doel en Acties. Niet helemaal hetzelfde als wat Roosa had bedacht, maar er wel zwaar door beïnvloed. Ik gebruik het inmiddels al jaren tijdens trainingen en merk dat met name de beeldvorming en oordeelsvorming is geholpen bij de Dikke BOB.
Microcrisis heb ik voorzien van een inleiding en dit naschrift. De rest is intact gelaten, op wat redactionele wijzigingen na.
Geef een reactie