Wanderings in crisis

Categorie: Psychologie (Pagina 1 van 10)

Soms is de kloof tussen wetenschap en de praktijk van alledag groter dan je zou willen. Als er bijvoorbeeld wordt gesproken over menselijke fouten als belangrijkste oorzaak voor ongevallen, dan ontstaat er al snel een sfeer van onwillige medewerkers, schuld, verwijtbaarheid en boete. Alsof mensen expres ongevallen veroorzaken. Maar dat is natuurlijk helemaal niet zo.

Menselijke fouten ontstaan doordat de capaciteiten van mensen nu eenmaal niet oneindig zijn. Er is bijvoorbeeld een grens aan de hoeveelheid informatie die je kunt verwerken en vertalen naar activiteiten. Op enig moment gaat een incident daarom sneller dan de commandovoering en dat kan aanleiding zijn tot falen. Is dat dan een fout?

Technisch gesproken wel, maar hij is niet verwijtbaar. Ook al denken juristen en ongevalsonderzoekers daar soms anders over; als het niet ging zoals op papier is vastgelegd, is er in hun ogen sprake van een menselijke fout. Barber moet hangen.

Er is echter een veel belangrijker vraag, die meestal niet gesteld wordt: heeft de organisatie iets gedaan om dergelijke fouten op te vangen? Is er een risico-analyse gemaakt van het totale systeem en is uitgesloten dat een menselijke fout onherstelbaar is? En dus geen fatale effecten kan hebben? Zijn de human factors (psychologie en ergonomie) juist in kaart gebracht? Want alleen dan is een fout vermijdbaar. In die zin is human factors dus vooral organizational factors.

Veiligheidskundig gezien is een menselijke fout daarom geen waardeoordeel, maar een constatering waar je maatregelen op kan nemen om fouten te vermijden en de effecten te verminderen. Dat is hoe ik naar psychologie en human error kijk.

De meedogenloze weg van de Cleaner

Leestijd: 8 minuten

De meedogenloze weg van de Cleaner is een vrije bespreking van het laatste boek van Tim Grover. Als tweede in een serie van drie boeken over sportpsychologie. Allemaal in het kader van de sportzomer 2024. En dan met name voor het EK. Welke Cleaners gaan onze strafschoppen nemen?

Tim Grover is de personal trainer van grote sterren als Kobe Bryant, Dwayne Wade en Michael Jordan. Sommigen van hen bleven jaren bij hem trainen, dus hij moet vast iets goeds doen. Ook op momenten dat het niet zo lekker met ze gaat komen ze naar hem, of misschien wel juist dan; als er hardnekkige blessures optreden die niet meer weg gaan en als er (mentale) grenzen moeten worden geslecht; bel Tim.

Wanneer ik mijn sporters train, doe ik dat volgens een keihard regime, gebaseerd op drie regels: verschijn op het appel, werk keihard en luister. Als je dat allemaal kunt, kan ik je helpen. Als je dat niet kunt, hebben we niets aan elkaar

tim grover

Kennelijk had ook Peter Bosz van hem gehoord. In de krant lees ik namelijk dat hij alle spelers van PSV aan het begin van het seizoen het boek cadeau heeft gedaan. Waarop mijn interesse was gewekt. Natuurlijk zal het lezen van dat boek alleen de spelers geen kampioen hebben gemaakt, maar ik was toch opeens nieuwsgierig naar de meedogenloze weg van de Cleaner.

Want daar gaat Grover’s boek over: Cleaners.

En zou Koeman het vervolgens ook aan de spelers van het Nederlands elftal hebben gegeven? “Hiero, lezen. Is volgens Peter goed voor jullie. Morgen overhoring.”

Cleaner

Volgens Grover is een Cleaner iemand die de top wil bereiken, aan de top wil blijven tot hij zijn doelen heeft bereikt en daarna, weer opnieuw, nog hogere doelen stelt. Onstuitbaar, de meest gedreven knokker die in stilte zijn werk doet en geen beperkingen accepteert.

Daarnaast zijn er Coolers en Closers, vindt Grover. Hij baseert zijn theorie namelijk op zijn eigen ervaringen en waarnemingen met de topsporters. Waar de grenzen precies lopen tussen de drie soorten atleten wordt niet helemaal duidelijk. Deels zal dat zijn om de gans met de gouden eieren niet zomaar weg te geven en deels omdat er geen wetenschappelijke methode is gevolgd.

Toch ben ik altijd zeer geïnteresseerd in dit soort praktijkervaringen. Inmiddels weet ik dat ik meer aan een onwetenschappelijke theorie heb die in het echie werkt, dan aan een wetenschappelijke theorie waar ik in de praktijk niks mee kan.

Terug naar de meedogenloze weg van de Cleaner.

Ook Coolers en Closers zijn toppertjes, zegt Grover, hij werkt natuurlijk alleen maar met de buitencategorie, maar toch zijn dat geen Cleaners. Een Cooler is voorzichtiger, kijkt de kat uit de boom en is niet de natuurlijke leider die een team op sleeptouw neemt. Als de druk te groot wordt legt hij het probleem bij een ander neer. Mij (de Cooler) niet bellen.

Een Closer kan al weer wat meer dan een Cooler. Hij wil dolgraag winnen, snapt dat er verschillende scenario’s zijn om dat te bewerkstelligen en kan daar ook voor gaan. Maar hij houdt niet van verrassingen en onverwachte gebeurtenissen. Die probeert hij te voorkomen. Hij is wel dol op geld, beloning en erkenning; dat vindt ie belangrijker dan de winst in zijn metier zelf.

Anton Geesink traint het nationaal waterpoloteam in 1962. Geesink vind ik een echte Cleaner.

Dus als ie op TV kan komen, een leuk rapplaatje op kan nemen, kan schitteren in de schijnwerpers dan doet ie dat liever dan nog meer trainen om te winnen. En u snapt het al, dat is bij de Cleaner wel anders. Die bestudeert zijn concurrenten niet, hij zorgt ervoor dat de concurrentie hem bestudeert. Hij hoeft niet te laten zien wie het voor het zeggen heeft, dat weet iedereen al.

Een Cooler is benieuwd wat er gaat gebeuren

Een Closer ziet wat er gebeurt

Een Cleaner zet het gebeuren naar zijn hand

De meedogenloze weg van de Cleaner is zo’n typisch over de top Amerikaanse uitgave. Ik zat geregeld met gefronste wenkbrauwen te lezen. Zou hij bijvoorbeeld echt menen dat mensen slecht geboren worden? Zijn kampioenen liever gevreesd dan geliefd? Heeft een Cleaner zo’n grote duistere kant, is het echt alleen maar een roofdier dat slechts leeft om te jagen en pas thuis, met de gordijnen dicht, zijn andere gevoelens durft te tonen?

Ik vraag het me af.

De Zone

Maar ik ben dan misschien ook geen Cleaner, bedacht ik mij, of op zijn hoogst een kleintje. Een klein cleanertje, een poetsman die de gedachten van anderen cleant om er iets moois van te maken. Voor op de website. Want toen ik even doorbeet, haalde ik er toch wel een paar aardige punten uit die ik hier met je wil delen.

  • De belangrijkste gedachte over de Cleaner gaat over hard willen werken om jezelf continu te verbeteren in je vak. Niet blijven steken op het OK-Plateau en alsmaar zoeken naar manieren om een stap verder te komen. Niet door te volgen, maar door te maken. Te doen. Hoe hard ga je er echt voor? Of doe je maar alsof je elke dag beter wilt zijn? #dtv
  • Leer jezelf goed kennen onder allerlei omstandigheden. Daardoor ontwikkel je je instinct. “Instinct is het tegenovergestelde van wetenschap: onderzoek vertelt je wat anderen te weten zijn gekomen, instinct is wat jij te weten bent gekomen. De wetenschap bestudeert andere mensen. Bij instinct draait het om jezelf.”
  • In de Zone ben je in opperste concentratie, je situational awareness is hoog, je weet wat je gaat doen en hoe je het gaat doen. In Strijdvaardig leven noemen ze het Zanshin. Een Cleaner weet hoe hij die Zone kan bereiken en verbeteren.
  • Voorbereiding en gelegenheid. Dat is alles, zegt Grover. Net als in de strategie van de toevallige kans.
  • Trainen, trainen, trainen. Trainen. Vriendschappelijke strijd, oftewel Agon. Ik schreef erover in Strijdvaardig leven.
Nog een Cleaner: Sven Kramer. Foto van McSmit uit 2009.
  • Zoek de grens op tijdens de training en ga er dan overheen. Om te oefenen voor het echt. Faal om later te winnen.
  • Ik merk dat mensen dat lastig vinden. Tijdens oefeningen willen ze liever scenario’s die ze aan kunnen dan waarin ze falen. Terwijl, iedereen die faalt bij een oefening en zonder interventie de boel weer op de rit krijgt voor mij een winnaar is. Dat is het gedrag dat ik wil zien. Vallen is niet erg, als je maar weer opstaat.
  • Grover schrijft dat er maar weinig mensen zijn die echt weten waartoe ze in staat zijn en nog minder mensen willen er achter zien te komen door het uit te proberen.
  • Geloof niet in wonderdiëten, sportprogramma’s van 30 minuten per dag en intrinsieke motivatie. Dat zijn bedenksels, zegt Grover. Werken moet je. En hard.

Om te bereiken wat je graag wilt, moet je eerst worden wie je graag wilt zijn

tim grover

De meedogenloze 13

Grover gelooft dat iedereen een Cleaner kan worden. Cooler en Closer zijn andere manieren om met je talenten om te gaan. Als je geboren wordt, heb je alles al in je, al je instincten en het vuur om “te nemen wat je toekomt.” Door socialisatie leren we dat af, stelt Grover, we verliezen het contact met onszelf om het contact met de groep te behouden.

In de nature – nurture discussie neemt Grover ook duidelijk stelling. Volgens hem kun je je helemaal niet veranderen. Je bent wie je bent. Hooguit maskeer je gedrag, compenseer je het.

Beter kun je worden, niet anders.

Tijdens de Olympische spelen van 2012 in London werd Kobe Bryant continu omringd door jonge spelers uit andere teams. Ze noemden hem de Original Gangster, OG. Daaromheen liep ook veel journalisten, die Bryant met 33 jaar maar een oudje vonden.

Of hij ook nog wat kon leren van al die jonge gasten, vroegen ze hem.

“Nee.”

“Weet je alles dan al.”

“Ik weet niet of ik alles al weet,” zei hij, “maar ik weet meer dan zij.”

Grover hangt zijn boek op aan de meedogenloze 13. Dertien kenmerken van een Cleaner, elk in een eigen hoofdstuk. Ter illustratie.

Eindoordeel

En wat vonden wij ervan? Tja, dit was toch wel een boek wat mij uiteindelijk aan het denken zette, ondanks die verschrikkelijke toonzetting en slechte zinnen. Wie weet is het ook gewoon slecht vertaald. Dat heb ik verder niet uitgezocht.

Hoe hard ga je nu ergens echt voor? Wat is de meedogenloze weg van de Cleaner nu precies? Dat was de eerste vraag die bij mij bleef hangen. Alle andere vragen die opkwamen staan in het lijstje onder de Zone. En er waren er nog wel meer, maar compleet ben ik nooit. Het gaat om de richting, nietwaar?

Grover schrijft ergens dat je de waarheid in één zin moet kunnen vatten. Dat werd deze: Als ik Erwin Koeman was geweest had ik Hoogspanning erbij cadeau gedaan. Want wie zijn de Cleaners die straks de strafschoppen gaan nemen?

Cijfer: 7

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: nee. Alles wat je moet weten staat al in dit blog en als je echt een Cleaner bent heb je dit boek niet nodig.

Nagekomen berichten

In zijn analyse van Nederland – Frankrijk was Marco van Basten in Studio Fussbal op 22 juni niet heel complimenteus. Hij hekelde de te voorzichtige strategie van Koeman na het 1-1 gelijkspel.

“Frankrijk is een goed team”, zei hij. “Dan moet je gaan voor de winst. Alles op alles zetten om proberen te winnen. Lukt het, dan ben je een grote stap verder. Lukt het niet, dan heb je veel geleerd voor de volgende wedstrijd. Nu heb je niets geleerd. Dus eigenlijk een waardeloze wedstrijd. Zonde.”

Van Basten scoort tegen Engeland op het EK van 1988

Toen het even later ging over de al dan niet verzekerde benen van topspelers voor een oefenwedstrijdje tijdens het EK keek hij Jeroen van Stekelenburgh vol ongeloof aan. “Dat kan toch niet waar zijn”, zei van Basten. “Je speelt toch een toernooi om het te winnen. Niet om een goede verzekering te hebben. Als daar een oefenwedstrijdje voor nodig is dan regel je die verzekering toch gewoon.”

Daarop keek Stekelenburg bedremmeld voor zich uit en stamelde wat over de verzekerde benen van Ronaldo voor 200 miljoen euro, maar erg overtuigend klonk het niet. Van Basten geloofde er in ieder geval niets van, waarop Sjoerd van Ramshorst het gesprek zo snel mogelijk uit de gevarenzone rond Stekelenburg probeerde te trekken. Het werd het NOS journaille iets te heet onder de voeten.

Eén ding was wel duidelijk: Van Basten is een Cleaner.

De strategie van de eerste de beste

Leestijd: 7 minuten

Voor de onervaren crisismanager is de verleiding groot om te gaan voor de eerste de beste oplossing die voorbij komt tijdens een crisis. Die keus wordt wel het local maximum genoemd. Het alternatief is zoeken naar het global maximum, de allerbeste oplossing. Maar hoe weet je of die er is? En kan je dan misschien toch niet beter die eerste optie pakken als ie goed genoeg is?

Vorige week schreef ik over de toeval van het pad, een boekbespreking van Fluke. Het is een werk boordevol ideeën, die over het algemeen nogal kort worden aangestipt. Voor een aantal onderwerpen is dat best wel zonde, zoals bij het vraagstuk over de keus tussen local (eerste) en global (beste) maximum.

Want dat is bijzonder relevant voor crisismanagers en besluitvorming onder tijdsdruk in complexe omgevingen. Waar het toeval een grote rol speelt.

Maar wat is dat eigenlijk, local en global maximum?

Brian Klaas komt in zijn boek met het voorbeeld van een Alpinist die de hoogste berg wil beklimmen. Toevallig woont hij in de Alpen en bedwingt daar de Mont Blanc (4805 meter). Missie geslaagd, constateert hij tevreden op de top.

Enkele maanden later komt hij een andere Alpinist tegen die hem glunderend vertelt over zijn beklimming van de Mount Everest (8849 meter). Daar keek de eerste Alpinist van op, onbekend als hij was met bergen buiten de Alpen. Een typisch geval van te keizen voor de eerste de beste, het local maximum, om tegelijkertijd het global maximum te missen.

Hoe erg is dat? Is het wel erg?

Het perfecte plaatje

Toevallig (ja, dat was toevallig) was er die avond Het perfecte plaatje op TV, één van mijn vele guilty pleasures. De groep was in Thailand en kreeg de opdracht een artistieke foto te maken van een bloem. Die moesten ze zelf uitzoeken op een gigantische bloemenmarkt. Een half uurtje hadden ze ervoor, inclusief het fotograferen. Wat voor deze groep onervaren kiekjesklikkers best wel een factor is om rekening mee te houden, zo bedacht ik mij.

Grofweg hanteerden de kandidaten twee strategieën. Eentje koos snel voor een acceptabele bloem en besteedde daarna veel aandacht aan het maken van een goede foto. Misschien niet de beste bloem, maar wel tijd om de beste foto te maken. Feitelijk een keus voor het local maximum.

Wat een mooi moment is om nog even iets anders toe te lichten uit Fluke. Want Klaas maakt onderscheid tussen explore en exploit. Explore is wanderen, random zoeken naar een oplossing die je nog niet kent. En “to exploit is to race towards a known destination.”

In dit geval is de vraag: is de known destination de mooiste bloem of de mooiste foto?

De meeste andere kandidaten gingen namelijk voor de mooiste bloem. In die enorme, onbekende, markt was dat best wel een gokje. Vind er maar eens iets en hoeveel tijd heb je dan nog over voor het schieten van je perfecte plaatje?

Anders gezegd: is exploreren voor een bloem op zo’n moment een handige benadering als je ook kunt exploreren voor het maken van een goede foto?

Uiteindelijk kwamen veel fotografen in tijdnood en slingerden daarom een toevallige bos bloemen zo snel mogelijk op de gevoelige plaat. Waarmee ze verloren. Want de strategie van de eerste de beste bleek het meest succesvol: de winnaar scoorde een 9,5 en de twee slechtste foto’s een 5 en een 5,5.

Satisficing

Het ging dus om de beste foto, niet om de beste bloem. In dit geval was de exploit strategie van de eerste de beste daarom het meest succesvol; het local maximum. Voor het beklimmen van de hoogste berg is exploreren daarentegen een zinvollere aanpak. Da’s het global maximum.

De winnende foto. Dewelke in bovenstaand plaatje een foto is van mijn televisie.

Dit vraagstuk hangt nauw samen met wat Herbert Simon bounded rationality heeft genoemd. Mensen zijn niet volledig rationeel in hun besluitvorming. Wat betekent dat ze vrijwel nooit voor de logischerwijze beste oplossing gaan (maximizing), zoals strak wordt beweerd in de theorie van de homo economicus.

Mensen kiezen eerder voor satisficing, een samenvoeging van suffice en satisfy: goed is goed genoeg. Satisficing komt in die zin dus het dichtst in de buurt bij het zoeken naar een local maximum. Als het werkt, dan werkt het. Gary Klein’s verhaal over recognition primed decisionmaking is een vorm van satisficing. Misschien niet in theorie, maar wel in de praktijk.

Maar dan mis je dus wel de hoogste berg. Zou je dan toch niet moeten maximizen? Want op de lange duur maakt goed genoeg je geen wereldkampioen. Vraagt dat toch niet om een global maximum strategie?

Panic early

Om die vraag te beantwoorden is het goed om een paar zaken te onderscheiden, die ik hieronder in een rijtje heb gezet. Het is geen complete lijst, maar hij geeft wel richting. Bedenk de rest vooral zelf, bij wijze van oefening.

  • Het verschil tussen local en global maximum wordt bepaald door de complexiteit van het vraagstuk. Satisficing is een psychologische factor; dat gaat niet primair over het vraagstuk, maar over jouw beoordeling van wat kwalitatief acceptabel is. Het hangt dus wel samen, maar is niet hetzelfde.
  • Tijdsdruk speelt een grote rol. Hoe hoger de tijdsdruk, hoe verstandiger het is voor de eerste de beste te gaan. Exploreren kost tijd en misschien heb je die wel niet genoeg.

The central rule in life is that it is much, much better to panic early than late.

Nicholas Taleb
  • De volatiliteit van de crisis is ook een cruciale factor. Naarmate de omgeving volatieler wordt, ben je dus helemaal niet zo zeker of je global maximum er straks nog wel is. Local en global maximum zijn dus niet altijd gefixeerde waardes, maar kunnen fluctueren in de loop van de tijd.
  • Dat zal bij bergbeklimmen niet zo’n vaart lopen, die liggen er meestal wel een tijdje. Maar als het bijvoorbeeld gaat om afstoppen van mensenstromen op evenementen, stations of vliegvelden kun je soms beter maar iets te snel zijn met je local maximum dan dat je overspoeld wordt en je global maximum verdwenen is.
  • Of bij communicatie, framing en (social) media. Let op of je crisis in extremistan plaatsvindt dan wel in mediocrestan.
  • Ook vakbekwaamheid en ervaring zijn belangrijk. Als je niet veel ervaring hebt in een bepaalde techniek, moet je er rekening mee houden dat uitvoering ook tijd en moeite kost en dus mede een faalfactor is. Denk maar aan de foto van de bloem.
  • Als je je team niet goed kent, ga er dan van uit dat ze niet ervaren zijn. Sowieso zijn ze dan niet ervaren met jou en alle crises ben je immers zelf.
  • De strategie van de eerste de beste is contrair aan het minimaxen van spijt. Dan kies je voor het local minimum versus global minimum van ellende.

De eerste de beste?

Het principe achter de strategie van de eerste de beste was mij niet onbekend voor ik Fluke las. Met name het idee van bounded rationality en satisficing kende ik wel, mede door het werk van Klein en Kahneman.

De Levi Walk kwam ook al voorbij in dit blog over de kunst om van richting te veranderen. Ook Brian Klaas noemt het in Fluke. Hij schrijft dat hongerige haaien een zoekpatroon volgen in de nabije omgeving, maar als dat niets oplevert een volledige random zwaai maken naar een andere plek en daar de zoekbeweging herhalen. De random zoekbeweging is hetzelfde als explore; de kleine zoekbeweging is to exploit.

Toch wist Brian Klaas er weer nieuwe inzichten aan toe te voegen. Vooral de gedachte dat een global maximum kan verdwijnen of verschuiven in een complexe omgeving vond ik een belangrijke toevoeging.

Let op, dat je een doel niet haalt is natuurlijk niet nieuw voor mij. Maar dat je gewenste doel er zelf niet meer is, zo had ik het nog niet bekeken. Dat pleit dus voor acceptatie van een local maximum.

Tenzij je wereldkampioen wilt worden; dan moet je altijd streven naar een global maximum.

De strategie van de eerste de beste heeft dus geen voorkeur voor de eerste noch de beste. Wat je kiest is altijd situationeel en doelbepaald. Maar je moet het fenomeen wel kennen, zodat je ergens in de dikke BOB weet of je voor het local of global maximum moet gaan.

Welke keus je ook maakt, klaar is het daarna niet. Elke actie leidt altijd tot een reactie en die weer tot een nieuwe actie, zo een nieuwe keten vormend in een onvoorspelbare richting. Een serie van alternatieve geschiedenissen waarvan er maar eentje uitkomt, welke dat is weet je pas achteraf.

Oftewel voortmodderen moet je toch, met of zonder strategie van de eerste de beste. Maar het vergroot wel je situational awareness en dat is ook mooi meegenomen.


Dit blog is een spin-off van de boekrecensie over Fluke, de toeval van het pad.

Prosoché, de stoïcijnse kunst van aandacht hebben

Leestijd: 8 minuten

Prosoché is de stoïcijnse kunst van leven in het nu. Daar kan je een heel lang verhaal over vertellen, maar het komt erop neer dat je je ego zo klein mogelijk probeert te maken. Dan pas kan je de dingen ervaren zoals ze echt zijn. Prosoché is ook heel handig tijdens crisis, laat ik aan het eind van dit blog zien. Maar let op, het is hard werken, geen mindfulness trucje.

Vorige keer schreef ik over het Hawthorne effect en aandacht geven. De kracht van aandacht noemde ik dat. Dit blog gaat ook over de kracht van aandacht, maar dan van aandacht hebben. Attentie, focus en concentratie op waar je mee bezig bent.

En niet tegelijk iets anders doen.

Prosoché heet dat in de Stoa. De essentie is dat je in het heden acteert, dat je met je aandacht bent bij de dingen die je nu doet en niet met andere zaken. Als je loopt, zit, eet, slaapt of vergadert doe dan niks anders dan lopen, zitten, eten, slapen of vergaderen.

You become what you give your attention to

epictetus

Als je een boterham met pindakaas smeert, smeer dan een boterham met pindakaas. Maar denk niet: ik smeer nu een boterham met pindakaas. Want dan ben je niet meer in de actie, maar in je gedachten.

Deze focus op het heden delen de stoïcijnen met de zenboeddhisten. Beide leren graag vanuit de praktijk en door het vertellen van verhalen.

Eén zo’n verhaal heeft ooit op mij grote indruk gemaakt toen ik net geïnteresseerd begon te worden in dit soort materie, ergens rond het begin van mijn studie psychologie.

De anekdote voert terug naar de jaren 20 van de vorige eeuw, toen er vanuit Japan veel monniken naar Amerika trokken om daar zendingswerk te verrichten. Dat gebeurde vaak onder erbarmelijke omstandigheden, zonder goede huisvesting en te weinig eten. Niet zelden met ernstige ziekten tot gevolg.

Prosoché
Tekening van DALL-E over Heraclitus die door de rivier waadt. Panta Rhei, alles stroomt.

Een van de monniken beklaagde zich bij zijn meester over zijn gezondheid en dat hij eigenlijk het bijltje er bij neer wilde gooien. Dat vond de Roshi geen goed plan en hij spoorde de monnik aan zich aan de principes van zen te houden. Het gaat er niet om wat er gebeurt, maar om wat je er mee doet. Ook hier herkennen wij de Stoa in.

“Maar wat als ik sterf”, vroeg de monnik.

“Als je sterft, sterf dan,” antwoordde de meester.

Ego

Dat was het moment waarop de monnik Kensho bereikte, een vorm van verlichting waarin je plotsklaps inzicht krijgt in je ware aard. Daarna ben je trouwens niet klaar met zen, of zo. Je bent de rest van je leven nog gewoon bezig om in het hier en nu te leven. Een vals bewustzijn is zo maar weer terug.

Leven is nu eenmaal hard werken.

Happiness is not doing what you like. It’s liking what you do

J.M. Coetzee

Waar prosoché en zentraining veel op elkaar lijken, is er tegelijkertijd ook wel een verschil. De Stoa is niet zozeer op zoek naar verlichting, maar naar Ataraxia, gemoedsrust: het ervaren van de werkelijkheid zonder storende gedachten en meningen die voortkomen uit je ego.

Ego is the enemy, noemt Ryan Holiday dat in zijn gelijknamige boek. Hij schrijft dat er drie belangrijke problemen rondom het ego spelen.

  • Je verliest het contact met de werkelijkheid omdat je mening steeds in de weg zit. Denk aan consequenties als fundamental surprises.
  • Het creëert onrealistische verwachtingen en privileges. Hier ga je al gauw richting Dunning Kruger en het-met-de-kennis-van-nu-syndroom.
  • Het maakt je afhankelijk van de mening van anderen. Je haalt je zekerheid niet uit jezelf, maar uit de goedkeuring van anderen.

Om dit aan te pakken geeft Holiday een aantal suggesties. De eerste is dat je anderen succesvol maakt en laat groeien. Als het gaat om het belang van anderen, of van de samenleving, zit je ego per definitie niet in de weg. Denk ook weer aan Benedictus, die zei: als het goede maar gebeurt.

John Boyd

Een ander belangrijk punt is het verschil om iets te zijn of om iets te doen. Dat illustreert hij met een treffende anekdote van John Boyd, de legendarische piloot die de OODA-loop uitvond. Te mooi om niet integraal te plaatsen hier. Tiger is één van zijn cursisten.

“Tiger, one day you will come to a fork in the road. And you’re going to have to make a decision about which direction you want to go.”

Using his hands to illustrate, Boyd marked off these two directions.

“If you go that way you can be somebody. You will have to make compromises and you will have to turn your back on your friends. But you will be a member of the club and you will get promoted and you will get good assignments.”

Then Boyd paused, to make the alternative clear.

“Or you can go that way and you can do something — something for your country and for your Air Force and for yourself. If you decide you want to do something, you may not get promoted and you may not get the good assignments and you certainly will not be a favorite of your superiors. But you won’t have to compromise yourself. You will be true to your friends and to yourself. And your work might make a difference.”

To be somebody or to do something. In life there is often a roll call. That’s when you will have to make a decision

John Boyd

Intentie

Het derde aandachtspunt gaat over het verschil tussen resultaat en inzet. Omdat Ataraxia (gemoedsrust) het doel is van je acties, is de actie dat zelf niet. Bij elke actie doe je onderneemt zijn er namelijk zaken onder jouw controle, maar er zijn ook dingen die buiten je macht liggen. Dus doe je bij alles wat je onderneemt je best (intentie), maar je houdt er tevens rekening mee dat het niet lukt zoals je had gewild (resultaat).

Tekening van DALL-E over Heraclitus die voor de tweede keer door de rivier waadt. Volgens Heraclitus kon dat trouwens niet, dezelfde man die twee keer door dezelfde rivier gaat.

Al was het maar omdat geluk en pech een belangrijk aandeel in succes hebben. Dat is zo’n beetje het centrale punt in Taleb’s boek ‘Misleid door toeval.’ Het kan door toeval ook mooier uitpakken dan gedacht. Die meevaller kan je dan ook niet op je conto schrijven, natuurlijk, tenzij je er voor kiest om een somebody te zijn.

We can only control our own actions, but we can’t control what other people do. We can’t control the environment. And we can’t control the element of luck

epictetus

Deze uitspraak van Epictetus is een kernpunt in de Stoa. Interessant is wel dat het controleren van je acties, van je gedachten, nog helemaal zo eenvoudig niet is. Boyd noemde al de keuze tussen to be somebody en to do something. Een andere hele bekende metafoor die ik ook al eens in dit blog  gebruikte is het verhaal van de twee wolven.

In elk mens huizen twee wolven, antagonisten van elkaar. De ene is bozig maar sterk, de ander is empathisch en nederig. Je kan er zo nog een serie bijbehorende karakteristieken opplakken. De clou was, zo had ik indertijd begrepen, dat de wolf wint die aandacht krijgt. Maar dat is slechts het halve verhaal, leerde ik laatst.

Want het gaat erom beide wolven aandacht te geven. Als alleen de aardige wolf aandacht krijgt, zal de boze wolf zich verstoppen en wachten op een kans om terug te slaan en de macht te grijpen. Dan blijft de inwendige strijd aan de gang en krijg je geen controle over je acties en gedachten. Bovendien hebben beide wolven elkaar nodig.

De boze wolf levert je namelijk vasthoudendheid, moed, onbevreesdheid, wilskracht en vindingrijkheid. De aardige wolf kent compassie, zorgzaamheid, hartelijkheid en laat anderen groeien en succesvol zijn in plaats van zichzelf. Het deed me denken aan Logos die de paarden Eros en Thymos moet temmen, zoals Plato vertelde in dit blog.

Eigenlijk een lang verhaal om te vertellen dat je ook je slechte kanten moet accepteren om ze beheersbaar te houden. Het is vergelijkbaar met de vrijheidsparadox van Boutellier: om je vrijheid te behouden, moet je hem beteugelen.

Good and evil are in the will; only will is in our power.

erik wiegardt

Crisis

Alles bij elkaar is prosoché de continue strijd om je ego zo klein mogelijk te houden. Laat bij alles wat je doet die mening thuis. Doe het gewoon, en doe je best. Maak je niet druk over het resultaat. Als je intentie goed is en je alles doet wat binnen je macht ligt, is het resultaat namelijk afhankelijk van anderen, van de omgeving en van het toeval. En dat ligt buiten je circle of control.

In dezelfde rivieren stappen we en stappen we niet, we zijn en we zijn niet.” Heraclitus van Pontus

Prosoché kan ook een rol spelen in het stoïcijns crisismanagement. Een paar kleine voorbeeldjes:

  • Als je scenario’s bedenkt, denk dan alleen aan het scenario zelf. Blijf weg van gevoelens die je er zelf aan hangt, zoals bezorgdheid en angst. Kijk naar de feiten en analyseer hoe de gebeurtenissen zich van de ene vorm naar de andere (kunnen) ontwikkelen
  • Houd rekening met toeval, geluk en pech. Het resultaat heb je niet in de hand
  • Heb aandacht voor alle mensen in je team. Niet alleen voor degenen die je nu het hardste nodig hebt, want straks, als de zaken er opeens anders voorstaan, heb je misschien juist die anderen nodig
  • Heb ook aandacht voor jezelf. Vermoeidheid, honger en dorst zijn geen meningen maar behoeften van je lichaam. Luister daar naar als je goed wilt presteren
  • Laat de mensen in je team stralen, niet jezelf

Begin niet pas met prosoché tijdens crisis, maar begin nu al je ego klein te maken. Oefen ermee in de dagelijkse praktijk, bij alles wat je doet. Dan kan je het ook tijdens crisis. Dan kan je het altijd.


Prosoché is onderdeel van Prohairesis, het voorbereiden van jezelf op jezelf tijdens crisis. Stoïcijnse preparatie noem ik dat. Onder dat hoofdstuk vind je nog meer van dit soort blogs. Soms tegen mindfulness aan, doch zonder de happy flow.

Het Hawthorne effect en de kracht van aandacht

Leestijd: 6 minuten

Het Hawthorne effect is een klassiek fenomeen uit de psychologie. Het staat voor een heel omslachtige manier om vast te stellen dat mensen zich beter gaan voelen als ze aandacht krijgen. En dat ze dan ook nog eens beter gaan presteren. Belangrijker dan dat is dat je met aandacht de ziel raakt. Van een ander mens.

Al eerder verbaasde ik mij op deze website over de werking van het geheugen. Vooral over de dingen die je wel onthoudt, want vergeten, half of geheel, is de default. In een sombere bui denk ik wel eens dat grootschalige vergetelheid ons lot zal zijn en dat wat we nog wel weten, verzonnen is. Nou ja, gereconstrueerd heet het dan in psychologentaal. Maar het is hetzelfde.

De Hawthorne Works in 1927. Foto Wikipedia

In minder sombere buien verheug ik mij daarentegen dan weer over de dingen die ik op raadselachtige wijze wel onthouden heb. Zoals het Hawthorne effect. Ik liep daar tegen aan in mijn studie psychologie en ik ben het nooit meer vergeten. Het zal je maar gebeuren, net negentien en voor de rest van je leven gebukt gaan onder het Hawthorne effect 😊.

Op zijn allerkortst stelt het Hawthorne effect dat mensen van aandacht beter gaan presteren. Daar gingen allerlei studies aan vooraf over het effect van licht op de productiviteit van medewerkers. Honderd jaar geleden was de directie van Hawthorne Works namelijk benieuwd of een hogere dan wel lagere lichtsterkte iets zou doen met de arbeidsproductiviteit.

Uit die onderzoeken bleek dat niet zozeer dat lichtsterkte invloed heeft op de arbeidsprestaties, maar de aandacht die de medewerkers krijgen. Er werd hen van alles gevraagd en daardoor ontstond bij hen het idee dat ze wel serieus werden genomen, dat hun mening er toe deed. Ze waren niet zomaar een FTE’tje, maar een mens.

Alles wat je aandacht geeft, groeit.

Open deur

Nu, een eeuw later, praten we hier nog steeds over. En niet omdat het zo lekker gaat met aandacht geven. Er worden nog steeds managers op cursus gestuurd om beter te leren luisteren, zich te bekwamen in dienend leiderschap en gesprekken te leren voeren. Kennelijk hadden ze dat nog nooit geleerd in hun leven, maar vormde het ook geen beletsel om ze toch te benoemen.

Raadselachtig.

Toch schijnt het te werken. Als ze terugkomen zeggen ze glunderend dat ze er veel van opgestoken hebben en dat hun deur altijd open staat.

Tekeningen zijn gemaakt door Wendy Kiel en heb ik gekozen uit de bestaande collectie. Ze zijn dus niet speciaal voor dit blog gemaakt. De luxe om een tekenstudio aan huis te hebben.

Maar ja, dat is geen aandacht geven. Dat is de randvoorwaarde scheppen dat je aandacht kan komen halen, als medewerker.

Aandacht geven is naar mensen toe gaan, met ze praten met als enige doel ze beter te leren kennen en een relatie op te bouwen. In zo’n gesprek gaat het vooral over hen, en niet over jou als manager. Je mag natuurlijk best ook je eigen ervaringen delen over het onderwerp dat ter sprake komt, maar je neemt het gesprek niet over.

“Hé Henk, goed dat ik je zie, hoe gaat het?”

“Nou lekker, leuk dat je het vraagt.”

“Ja, gaat het echt goed? Je ziet er wat verfrommeld uit vanochtend.”

“Dat klopt wel een beetje, het was zo’n chaos om hier te komen en toen had ik ook nog…

“Wat je zegt, wat een chaos vanochtend. Maar dat is nog niks vergeleken met wat me gisteren overkwam, moet je horen wat een ellende. Het begon toen ik (blabla etcetera).”

While many are just waiting for their turn to talk, the stoic considers not only the words being said, but the thoughts and emotions from which they surface. This is the art of listening, which fosters understanding and connection between ourselves and others

daily stoic

Wat je ook niet doet is steeds op je telefoon kijken tijdens zo’n gesprek, je loopt er niet langs op weg naar de koffieautomaat en je maakt er ook geen therapiesessie van. Het is interesse in iemand anders tonen zonder dat je ego er tussen zit. Moeilijker is het niet.

Overigens wordt het managers niet altijd makkelijk gemaakt om voldoende aandacht te schenken aan hun medewerkers. Ik weet van bedrijven waar de manager een team heeft tussen de 25 en 50 mensen. Ja, dan houdt het al gauw op, persoonlijke aandacht.

Crisissituaties

In crisissituaties is aandacht geven ook van belang. Zeker in teams waar de deelnemers elkaar niet goed kennen. Al te vaak zag ik in het rondje beeldvorming dat de voorzitter één of meerdere deelnemers vergat. Nou kan dat gebeuren natuurlijk, onder de tijdsdruk, maar als je het in de tweede ronde weer vergeet ben je die persoon kwijt.

Spreek dan je obedienta aan:

Obedientia is de tweede deugd van Benedictinus en wordt al gauw gezien als gehoorzaamheid. Maar dat is niet wat het is, het gaat om gehoor geven, empathisch luisteren. Naar wat deze persoon, deze situatie, deze bemanning van je vraagt. En dat gehoor geven, dat zie ik dan ook als een vorm van sensemaking

Zet je metacognitie dus aan, als voorzitter, en hou in de gaten of je iedereen voldoende in het proces hebt betrokken. Als je daar over twijfelt, ga het dan gewoon even checken. Geef aandacht en de verbinding is hersteld.

In crisissituaties zien mensen zich soms als redder en wordt hun thymos meer aangesproken dan in reguliere omstandigheden. Dan manifesteren ze zich (nog) meer dan normaal. Hou daar rekening mee en geef op tijd aandacht aan de redder.

Acquire the habit of attending carefully to what is being said by another, and of entering, so far as possible, into the mind of the speaker

Marcus Aurelius, Meditations 6.53

Uiteindelijk is aandacht geven niet veel meer of minder dan de thymos van anderen serieus te nemen, zowel in de dagelijkse situaties als tijdens crisis. In dit blog over het Nieuwe westen haal ik dat begrip voor het eerst aan, voor mij was het ook nieuw. Van Plato leende ik vervolgens de stelling dat thymos het derde deel van de ziel is, dat streeft naar erkenning en eer.

Dit alles bij elkaar deed mij beseffen waarom aandacht geven zo belangrijk is: je raakt de ziel. Niet een derde deel ervan, de hele ziel. Van een ander mens.

Vergeet dat nooit.


In de afgelopen 100 jaar zijn de uitkomsten van de Hawthorne onderzoeken diverse keren door elkaar geschud. De uitkomsten zijn wisselend. De ene keer blijkt aandacht wel invloed te hebben, de andere keer wordt gesteld dat het vooral gaat om angst voor controle en dat mensen daardoor harder werken.

Verder blijkt lichtsterkte soms wel en soms niet van invloed te zijn, net als meer of minder kleine pauzes, betere of slechtere koffie en ga zo maar door. Dit zal wetenschappelijk best van belang zijn, maar voor mijn werk niet. Voor mij telt wat ik in de praktijk zie. En dat is dat aandacht werkt, omdat je verbinding maakt en interesse hebt in anderen. Alleen dat is al de moeite waard. De rest kan je vergeten.

Op deze pagina over Prohairesis, Stoïcijnse preparatie, vind je nog meer blogs over personal resource management.

Illusionaire Incidenten

Leestijd: 8 minuten

Illusionaire incidenten en ingebeelde crises zijn gebeurtenissen waar een hoge dreiging met mogelijk grote impact wordt waargenomen, die achteraf niet bevestigd kan worden. Men zag een Black Swan vliegen, nam verregaande maatregelen maar bij nadere beschouwing kon er niets worden aangetoond. Een eerste verkenning.

Melbourne

Het is maandag 21 februari, 2005. We zijn op Tullamarine Airport in Melbourne en het is nog vroeg. Rond 7 uur ’s morgens lopen we door de internationale terminal als een medewerkster van de tijdschriftenshop vlak bij de lift flauw valt en blijft liggen. De luchthavenbrandweer (ARFF) wordt gealarmeerd en die brengen haar na een korte check naar het ziekenhuis. Wat zou er aan de hand zijn?

Eerst maar eens koffie.

Iets voor 9.00 is er een nieuwe onwelwording: een collega van de flauwgevallen medewerkster voelt zich niet goed. De ARFF komt opnieuw ter plaatse, om uit te zoeken of er iets ernstigs loos is. Nog tijdens dat onderzoek moet ook een medewerkster van de American Express, 15 meter verderop, overgeven. Zij meldt tevens gevoelens van misselijkheid en aandrang tot flauwvallen.

Genoeg aanleiding voor de ARFF om het gebied af te sluiten en metingen te gaan verrichten, naar onder andere zuurstofgehalte en koolmonoxide. Daarnaast gooien ze de ventilatiesystemen op maximum output; wegblazen die hap.

De Duitse psycholoog Herman Ebbinghaus beschreef als eerste deze optische illusie. Illusies zijn verkeerde interpretaties van waarnemingen, die de meeste mensen op dezelfde foute wijze percipieren. Dat onderscheidt ze van hallucinaties en wanen, die individueel zijn.

Maar het mag niet baten. Om 09.15 voelt een toevallig passerende security agent zich opeens ook niet goed. Ze informeert haar vakbond over de situatie, die haar vervolgens aanraadt zich te melden bij de medische dienst. Waarna de vakbond vindt dat alle security agents gecontroleerd moeten worden.

Uit voorzorg.

Witte pakken

Ook uit voorzorg: de medische dienst trekt witte overalls aan en zet filterbussen op. Want je weet maar nooit.

Daarna gaat het snel. Rond 10.00 zijn er al vier security agents ziek gemeld, start de medische dienst buiten de terminal een triagepunt en besluit de brandweer om de gehele terminal af te sluiten. Omstreeks 13.00 zijn 38 mensen afgevoerd naar het ziekenhuis, tegen 14.00 zijn dat er al 47.

Daarbovenop voelen nog eens tien mensen zich niet lekker, maar die willen niet naar het ziekenhuis, bang om hun vliegtuig te missen.

Om 15.00 zijn alle patiënten weer uit het ziekenhuis. Uitgebreide metingen door de gemeentelijke brandweer van Melbourne leverden niets op. Het gebied wordt veilig verklaard en de operatie wordt hervat.

Pas na twee dagen loopt het verkeer weer volgens schema. In de tussentijd is er voor drie miljoen aan schade opgelopen en hebben 2000 mensen hun vlucht gemist.

Ondanks uitgebreid onderzoek werd er geen reden voor deze massale onwelwording gevonden. Het was waarschijnlijk een illusoir incident, een vermeende besmetting.

Gatwick

Nog een voorbeeld.

Op woensdag 19 december 2018 staat een security agent na zijn dienst op de bus te wachten als hij opeens twee drones over de hekken van luchthaven Gatwick ziet vliegen. Direct belt hij zijn management, om onverwijld de dreiging te melden.

See something, say something. Dat is de afspraak op Britse velden.

Rond 09.30 staakt men het vliegverkeer en wordt medewerkers gevraagd de omgeving in de gaten te houden. De politie rijdt met veel voertuigen en blauwblauw de luchthaven over, met de bedoeling de dronepiloot te laten schrikken en weg te jagen.

Tevergeefs.

Roger Penrose ontwikkelde in 1958 de Penrose driehoek met zijn vader. Het is een onmogelijke figuur die vooral bekendheid kreeg door de beroemde Nederlandse graficus Escher.

Al snel komen er zes nieuwe waarnemingen bij het security control center (SCC) binnen. Daarna blijft het een tijdje stil en besluit de luchthaven het er rond 10.00 op te wagen. Het vliegveld wordt in gereedheid gebracht en net als de eerste vlucht wil vertrekken zijn er nieuwe meldingen van drones. De start wordt afgebroken en het verkeer wederom gestaakt.

En dat herhaalt zich de hele dag door. Elke keer als de luchthaven het verkeer wil opstarten komen er nieuwe meldingen binnen en blijft de boel toch dicht. Tegen middernacht zijn er op die manier 58 vluchten geannuleerd en zit de terminal vol gestrande kerstvakantiegangers.

Detectie

Donderdag 20 september overspoelt de luchthaven met politiebijstand uit het land. Massaal gaat men op zoek naar de vermaledijde dronepiloot, maar vindt helemaal niets. In de middag komt een legereenheid met een dronedetectiesysteem waaraan, belangrijker nog dan de detectie, een interventiemethode is gekoppeld. Die kan een drone uit de lucht halen.

Dat werkt kennelijk wel, er komen geen nieuwe waarnemingen meer binnen.

Vrijdagochtend om 05.58 landt het eerste vliegtuig weer op Gatwick. De luchthaven is dan 33 uur dicht geweest. Zo’n 140.000 mensen zagen hun vlucht geannuleerd worden en moesten de kerst op of rondom de terminal doorbrengen. Een gebeurtenis met een grote impact.

Ook deze situatie is grondig onderzocht, maar net zoals in Melbourne vonden ze niets. Geen foto, film of video opname van een drone, ondanks de aanwezigheid van tientallen persfotografen. Geen enkel radarbeeld of elektronisch spoor van de drone werd vastgelegd.

Wel 170 visuele waarnemingen, waarvan er 115 serieus werden genomen. Maar geen enkel hard bewijs dat er toen ook echt een drone op Gatwick is geweest.

Een illusionair incident?

Gatwick en Melbourne zijn voorbeelden van situaties die ik voorlopig maar even illusionaire incidenten noem. Toevallig, of misschien ook niet, spelen deze twee zich af op een luchthaven. Maar op Rizoomes kwamen al eerder voorbeelden voorbij van illusionaire incidenten.

Illusionaire incidenten

Als eerste in het blog Spoken, over spookverhalen waarmee Amerika tot drie keer toe het land een oorlog in rommelde. Waarvan het incident met de USS Maddox, op 4 augustus 1964, een echt illusionair incident was. De bemanning was ervan overtuigd dat ze werden aangevallen door Vietnamese torpedo’s. Achteraf bleek dat niet zo te zijn; de aanval was een illusie.

Het dambord van Adelson werd voor het eerst gepubliceerd in 1995. Dit is een typische kleurillusie. Natuurlijk hebben de vakjes A en B dezelfde kleur. Maar we denken van niet.

Een andere illusie kwam voor in het blog over Friendly Fire. Daar schoten F15’s van de Amerikaanse luchtmacht twee eigen Black Hawk helikopters uit de lucht. De piloten hadden een grote dreiging gepercipieerd die achteraf niet klopte. Hun waarneming was een illusie. Grote verschil met de andere voorbeelden is dat er nu wel iets was, alleen niet wat ze verwachten dat het was. Daarom schaar ik het in deze verkenning voorlopig toch maar even onder illusionaire incidenten.

Het derde voorbeeld staat niet op de website en komt uit de ambassade van Amerika op Cuba. Daar werden vanaf 2016 medewerkers ziek door een geheimzinnige oorzaak, het Havana Syndroom genaamd. Deze ziektebeelden verspreidden zich over ambassades in andere landen. Tientallen mensen gingen door de MRI. Maar ook hier werd niets gevonden, het bleef een illusionair incident.

Voor massaal ingebeelde ziekteverschijnselen bestaat overigens wel een naam. Het zijn massa psychogene ziekten (mass psychogenic illness), schrijft Robert Bartholomew in een onderzoek naar het Havana Syndroom.

Ander onderzoek toont aan dat massa psychogene ziekte veel voorkomt als er een vage geur wordt geroken bij incidenten waar een chemische stof zou zijn weggelekt, en dan met name bij gezondheidsinstellingen en scholen.

Black Swan

Maar hoe dan ook, de essentie van al deze voorbeelden is dat ze veroorzaakt worden door een speling van de menselijke geest. Het is niet het incident zelf dat de dreiging vormt, het is de interpretatie van de signalen die het tot een illusionair incident maakt. Het is een falende situational awareness, die volledig buiten de levels valt die ik in dit blog heb beschreven.

Misschien moeten we voor illusionaire incidenten wel de situational awareness level X gaan reserveren.

Wat al die meldingen gemeen hebben:

  • Er is sprake van een grote gepercipieerde dreiging
  • De onzekerheid rondom de waarnemingen is groot
  • Tijdsdruk speelt daarbij een grote rol
  • Er staat veel op het spel, de impact kan groot zijn
  • De omgeving is vaak een vitale of kritieke infrastructuur
  • Niets doen is geen optie

Door deze kenmerken is een illusionair incident volgens mij een variant van de Black Swan. Meer en meer raak ik ervan overtuigd dat een Black Swan niet het fysieke incident zelf is, maar dat wat de mensen er mee doen. Daarvoor is het belangrijk dat de oorzaak in principe onbegrensd is, zoals ik in het blog over de cobra van extremistan schreef.

De Müller-Lyer Illusie stamt uit 1899 en is daarmee één van de oudste officiële optische illusies.

En illusies zijn onbegrensd. In die zin is een illusionair incident volgens de definitie een Black Swan, als het een grote dreiging met een hoge impact heeft die pas achteraf verklaard kan worden. Als zijnde een illusie bij deze variant.

Harari

Toen ik dit had opgeschreven moest ik gelijk denken aan het onvolprezen boek Sapiens van Yuval Harari. Die schreef dat de mens de enige diersoort is die gelooft dat Peugeot iets is dat bestaat, zonder dat ze het echt kennen of kunnen zien. Het is een merk, een verhaal, een inbeelding. Toch gaan elke dag 200.000 mensen aan het werk en bouwen daar samen dezelfde auto’s, allemaal onder de naam van Peugeot.

Wat Harari ook schreef: de mens is het enige dier dat je zijn banaan geeft in ruil voor tien bananen in het hiernamaals. Dat stelt de mens tot grootse daden in staat, maar ook tot grote onzin.

Mooi om daar begin 2024 verder mee te gaan, de dwaalsporen van het bewustzijn. Op zoek naar de drivers achter de menselijke geest die kunnen leiden tot illusionaire incidenten, Black Swans en ingebeelde crises.

Het Zeigarnik effect in je crisisteam

Leestijd: 7 minuten

Het Zeigarnik effect komt uit de psychologie en zegt dat je een onafgemaakte taak beter onthoudt dan een afgeronde klus. De implicaties daarvan kunnen best groot zijn, ook voor crisisteams. Om dat een beetje te managen geef ik je drie totaal logische tips, die je waarschijnlijk al lang toepast. Na het lezen van dit blog weet je ook waarom je dat vooral moet blijven doen.

Er gaan veel verhalen over het ontstaan van het Zeigarnik effect. Het zou in Wenen zijn ontstaan, in Berlijn, door Kurt Lewin of door Bluma Zeigarnik. Op een terras, in een restaurant of een café. En daar dan diverse permutaties van. Daaruit destilleerde ik de meest waarschijnlijke versie.

Dit is hoe ik het me nu voorstel, al weet ik het niet zeker natuurlijk. Maar het gaat even om de sfeer.

Het is 1927 en we zijn in Conditorei Wien in Berlijn. Kurt Lewin, de grondlegger van de gestaltpsychologie, gaat uit eten met een gevolg van 15 psychologen. Waaronder Bluma Zeigarnik, een talentvolle promovenda.

Dit is de eetzaal van de Conditorei Wien in Berlijn, ergens tussen 1920 en 1930.

Als de gerechten worden opgediend zijn de gasten zeer onder de indruk van het geheugen van de obers. Alle bestellingen worden bij de juiste persoon gezet zonder navraag. Ruim later, vlak het na het afrekenen, als de groep al buiten staat, blijkt Zeigarnik iets vergeten. Ze loopt terug naar binnen en spreekt één van de obers aan. Die blijkt haar niet te herkennen en weet ook niet meer aan welke tafel ze had gezeten.

Zeigarnik is gefascineerd door dit plotselinge gat in de herinnering. Kennelijk, als de taak nog niet is afgerond, werkt het geheugen zeer goed. Maar zodra de klus erop zit en de rekening betaald, is het control alt delete. Alles weg, niets onthouden. Opnieuw beginnen.

Dat is de kern van het Zeigarnik effect: een onafgemaakte taak onthoudt je beter dan een voltooide taak.

Volgens Zeigarnik en Lewin levert een onafgemaakte klus stress op, waardoor de gedachte eraan zich steeds weer opnieuw aanmeldt (in de jaren 20-30 van de vorige eeuw noemden ze het trouwens spanning, stress bestond toen nog niet zoals we het nu kennen). Pas als het klaar is gaat ie liggen, de draak.

Veel mensen zullen het Zeigarnik effect kennen uit eigen ervaring. Die vervelende klus die maar niet uit je geheugen gaat, en die andere taak ook nog, en dit, en dat. Als je pech hebt komen ze zelfs ’s nacht spoken en houden ze je uit je slaap. Vele mensen verdienen hier hun geld mee, door zelfhulpboeken te schrijven over time management, todolisterij, slimme notitietools en leren prioriteren.

Allemaal Zeigarnik effect.

Crisisteams

Ook crisisteams kunnen last hebben van het Zeigarnik effect. Een hausse aan feiten, aannames en problemen stroomt op topsnelheid naar binnen, die allemaal grotendeels onafgemaakt zijn en zich tot irritaties toe steeds opnieuw blijven aandienen. Tot ze afgerond zijn.

Bluma Zeigarnik

Als je daar niks aan doet zit de denktrommel in no time verstopt met nutteloze denkresten. En dat verhindert de vrije cognitieve ruimte dan weer om de echte problemen op te lossen. Om dat een beetje in goede banen te leiden de volgende drie tips. Het hadden er ook tien kunnen zijn, of nog meer, maar dat onthoud je toch niet.

Drie dus.

Maak een plan

Als je een plan maakt, krijgen alle problemen en vraagstukken een handelingsperspectief. Dat geeft rust, de halfklussen weten wanneer ze aan de beurt zijn. Vrijwel alle crisisteams zullen zich richten op de (Dikke) BOB of een andere oplosstrategie om zo’n plan op te stellen.

Wat ik in de praktijk vaak meemaak tijdens oefeningen is dat zo’n BOB cyclus wel wordt gevolgd, maar dat er niet echt een plan uitkomt. Het blijft een verzameling klussen die wachten op afronding. Daarmee wordt de BOB een doel op zich, terwijl het een middel is om een plan te maken.

Dus, als je een plan maakt, begin dan met je af te vragen wanneer je succesvol bent. Noteer dat als doel en werk terug naar de noodzakelijke stappen om dat doel te bereiken. Die stappen, dat is je plan. De rest is ruis.

Maar let wel op, soms zit er tussen de ruis ook een escalatie- of complicatiefactor die de voortgang van je plan bedreigt. Geef daar wel voldoende aandacht aan.

En stel je plan continu bij. Adapt!

Prioriteer

Houd goed in de gaten wat belangrijk is en wat minder. Prioriteer dus je klussen. Niet alles wat wordt opgebracht in een rondje beeldvorming is namelijk even belangrijk of urgent voor het totaal. Dat moet je afmeten aan je plan, die fungeert als ijkpunt.

Om de prioriteiten gestructureerd te beoordelen kun je gebruik maken van de Eisenhower matrix, vernoemd naar de bekende Amerikaanse president.

Ik heb twee soorten problemen, urgente en belangrijke. De urgente zijn niet belangrijk en de belangrijke nooit urgent 

Eisenhower

De prioriteit ligt altijd bij belangrijk en urgent. Wat dat is, is situationeel bepaald en zoals gezegd afgeleid van je plan. Besteed ook voldoende aandacht aan belangrijke zaken die niet urgent zijn. Als je lang genoeg wacht worden die namelijk vanzelf urgent en loop je weer achter de feiten aan.

Eisenhower matrix Zeigarnik effect
Deze versie van de Eisenhower matrix werd gemaakt door Wendy Kiel. Die andere twee hieronder trouwens ook.

Wees daarom bewust van het totale speelveld. Welke teams zijn er nog meer actief of zouden actief kunnen worden? Schaal je prioriteiten op, bijvoorbeeld die uit kwadrant 2, of delegeer ze, zoals kwadrant 3. Dan heb jij weer ruimte om na te denken en de problemen uit het eerste kwadrant op te lossen.

Uiteindelijk zal elk team proberen zijn tijd vooral te besteden aan kwadrant twee, belangrijk zonder tijdsdruk. Maar zeker in het begin van een crisis gaat de inzet naar het eerste kwadrant.

Interpreteer de kwadranten niet te strak. Onderwerpen kunnen gaan wandelen, ze ontwikkelen zich in de loop van een incident en kunnen veranderen van karakter. Dat is wat de volatiliteit van VUCA ons vertelt.

Leg vast

Het Zeigarnik effect zegt ook dat afgeronde klussen snel worden vergeten. Leg dus goed vast wat en waarom er is besloten. Ten eerste om bij langlopende incidenten de overdracht te kunnen organiseren naar de aflossers. Maar ook om naderhand van te leren.

Het Zeigarnik effect stelt namelijk vraagtekens bij wat mensen wel en niet onthouden en je wilt je verbeterpunten niet baseren op alleen de onafgemaakte klussen die mensen onthielden.

Klaar

Sommige onderzoekers van het Zeigarnik effect gaan zelfs zo ver dat ze zeggen dat je je leeractiviteit niet helemaal moet afronden omdat je het dan beter zou onthouden. Indachtig die stelling zou je nu dus eigenlijk moeten stoppen met dit blog te lezen, dan onthoud je het belangrijkste stuk.

Klaar. Doei.

Voor hen die net als ik de bovenstaande paragraaf met een korreltje zout nemen ga ik hieronder nog even door.

Met twee interpretaties van de Eisenhower matrix. Ter inspiratie en om over na te denken. Misschien zit ik er naast. We beginnen met de matrix van de ongewenste gebeurtenis.

Eisenhower Matrix Taxonomie ongewenste gebeurtenis
Deze matrix is gebaseerd op de taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Uiteindelijk zijn alle vakken daar belangrijk (maar niet even belangrijk) en hangen ze ook met elkaar samen. Oftewel, zodra een disruptie een crisis wordt is ie natuurlijk wel belangrijk en ook nog urgent.

Voor crisismanagement kun je bijvoorbeeld prioriteren op verschillende schadebeelden. Zo heb je fysieke schades, zoals brand, stroomstoringen en cyberaanvallen. Dat zijn de emergencies. Ze zijn dynamisch en ontwikkelen zich snel, kunnen levensbedreigend zijn. Die hebben prioriteit 1.

Minder tastbaar, maar voor de lange termijn doelen misschien nog wel belangrijker is reputatieschade, verlies van draagvlak en negatieve framing door crisismakelaars. Crisis dus. Minder urgent, maar wel belangrijk.

Nog weer andere schades zitten in de bedrijfsvoering zoals vertragingen of leverproblemen in je supply chain. Disrupties zijn urgent, maar minder belangrijk dan emergencies en crises. Totdat ze leiden tot een crisis. Dan zijn disrupties zowel belangrijk als urgent. Dus waak ook hier over de volatiliteit van VUCA.

Resilience

Dan tot slot nog een Eisenhower matrix, nu ingedeeld op de vakgebieden van resilience.

Resilience beweegt zich op het vlak van veiligheid, continuïteit, reputatie en kwaliteit. Het probeert kwetsbaarheden te managen in verschillende velden, met verschillende type schades die allemaal op een andere manier gewogen moeten worden. Dan zou je zomaar eens op deze indeling kunnen komen.

Eisenhower matrix resilience

Natuurlijk denkt de kwaliteitsmanager daar anders over, maar ik vond het wel een handige indeling zo voor ons als crisismanagers.

Meer zeg ik er niet over, dan blijft het onaf.

WYSIATI: What You See Is All There Is.

Leestijd: 7 minuten

De afkorting WYSIATI staat voor What You See Is All There Is. Daniel Kahneman introduceerde het begrip in zijn boek Thinking fast and slow. Het staat ook wel bekend als ‘jumping into conclusions’. Ook in het crisismanagement komt het regelmatig voor: dan slaat het team de oordeelsvorming over en gaat het direct van beeldvorming naar besluitvorming. En da’s niet goed. Maar er is wat aan te doen.

Het was tijdens Corona dat Rutte riep dat crisismanagement vraagt om hele besluiten te nemen met de helft van de informatie. Of woorden van die strekking, ik heb daar geen precieze herinnering meer aan. Wat hij zich waarschijnlijk niet besefte is dat veel mensen dat gewoon dagelijks al zo doen. Alleen heet het dan geen crisismanagement, maar what you see is all there is: WYSIATI.

WYSIATI is een fenomeen dat door Kahneman is beschreven in zijn bestseller ‘Thinking fast and slow’. Daaruit blijkt dat mensen in situaties onder tijdsdruk, al helemaal als ze vermoeid en gestrest zijn, de neiging hebben om voorbarige conclusies te trekken op basis van beperkte informatie. Precies de conclusie van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de aanpak van de coronacrisis.

Jongetje die in 1957 met zijn verrekijker een glimp probeert op te vangen van de Sputnik die overkomt.

Alsof Rutte vooraf de conclusie al kende, zeg ik dan met hindsight bias.

Confirmation Bias

Mensen merken onder die omstandigheden ook niet dat ze filteren wat ze zien of horen op basis van hun eigen onbewuste vooroordelen en aannames. Confirmation bias, heet dat. Het maakt je kwetsbaar voor de neiging om alleen dat te vinden wat je denkt dat je zoekt. En de rest, die er ook is en soms net zo relevant is, volledig te missen.

Want dat is hoe systeem 1 werkt. Het maakt een verhaal van dat wat direct beschikbaar is, dat wat je weet. Daarbij gaat het er niet zozeer om of het ook echt klopt, maar of het aannemelijk klinkt en aanvoelt, aansluit bij ervaring en onbewuste aannames. Bij je intuïtie, zeggen de believers dan, alwaar de sceptici het eerder onder je vooroordelen zullen scharen. Het is maar hoe je ernaar kijkt.

We laten de Kahnemaster even zelf aan het woord:

Think of a politician, for example. If I tell you that he’s intelligent and firm, you already begin to think he’s good leader. You do not allow for the fact that you know very little and that I could tell you next that he is cruel and corrupt. You form a fairly definite impression on the basis of the first two attributes. (…) System 1 can make a judgment on that basis. But in fact, there is a whole world of other traits that are relevant to leadership, but you haven’t thought of what you didn’t know. You just made a judgment on the basis of what you did know.

En dat is dus wat WYSIATI doet: jumping into conclusions. Of zoals ik nogal eens in evaluaties van oefeningen teruggeef, onder tijdsdruk hebben teams de neiging de oordeelsvorming over te slaan en direct van beeldvorming naar een besluit te gaan. Dan is kijken gelijk doen en wordt het denken vergeten. Da’s niet goed.

Ook jij hebt daar last van.

Think Slow

Ja, echt.

Want dit soort denkfouten zit namelijk ingebakken in onze manier van informatieverwerking. In het blog over de controlelampjes voor de crisismanager schreef ik er al eens over. Hoe je kunt waarnemen over jezelf dat je op glad ijs gaat. Als je stem opeens hoog in je keel gaat zitten, bijvoorbeeld. Of als je ergens midden in wilt duiken, je grote aandrang krijgt om in te zoomen, “naar de kern te gaan.”

Als je in wilt zoomen, zoom dan juist uit.

In de termen van Kahneman: if you start thinking fast, stop and think slow. Bij de brandweer geldt niet voor niets de kreet: Stop en denk na. Ga van systeem 1 naar systeem 2, betekent dat eigenlijk, maar dat bekt niet zo lekker in de praktijk.

In systeem 2 pak je het namelijk wat wetenschappelijker aan. Nog steeds met de BOB, maar dit keer dan met een goede oordeelsvorming. Oordeelsvorming die er zich van bewust is dat je altijd in een tunnel zit zodra je focust. En actief gaat vragen wat er buiten die tunnel zit, wat er meer is dan WYSIATI. Die weet wat de Regel van Hermans is. Als je dat niet meer weet, kijk dan vooral nog eens naar dit blog over de Nieuwe Wet van Murphy, want daar staat ie in.

Spotlight wordt vaak gebruikt als metafoor voor WYSIATI.

WRAP

In hun boek Decisive bespreken de gebroeders Heath hoe je de valkuil van WYSIATI kunt omzeilen. Daarvoor bedachten ze het WRAP proces. Dat werkt zo.

  • Widen your options. Vermeerder je opties. Daarmee vergroot je tevens de resilience van de situatie. “We need to uncover new options and, when possible, consider them simultaneously through multitracking. (Think AND not OR.) Where can you find new options? Find someone who has solved your problem. Try laddering: First look for current bright spots (local), then best practices (regional) and then analogies from related domains (distant).”
  • Reality test your assumptions. Door de confirmation bias ben je snel geneigd informatie te zoeken die je veronderstellingen bevestigen. Maar de falsificatietheorie van Popper leerde ons al dat je juist moet challengen. Waarom is het niet waar? Wat kan er hier mis gaan? Wat als het erger wordt? Zie verder ook het blog over de Gidswoorden voor crisis. Daar vind je nog meer vragen.
  • Attain distance before deciding. Zoom uit. Stijg op. Zie de context. Hoe zullen anderen hier naar kijken? Hoe kan ik het uitleggen? Hoe zou … (vul hier iemand in die je bewondert of juist niet) het oplossen? En neem de tijd als het kan. Laat je niet opjagen. Neem afstand en tijd.
  • Prepare to be wrong. In de meeste gevallen gaat alles goed. Maar wat nou als het niet zo is? Bedenk daarom wat je gaat doen als het mislukt. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de pre-mortem methode van Gary Klein. In de woorden van Kahneman: “To use the method, an organization would gather its team before making a final decision on an important matter. Then, all the team members are asked to imagine that the decision led to disastrous failure, and to write up why it was a disaster. The method allows people to overcome “groupthink” by giving them permission to search for potential problems they might be overlooking.”

Kahneman’s checklist

Er is echter meer voor de gereedschapskist te vinden dan WRAP. Kahneman schreef voor Harvard Business Review een artikel over WYSIATI waarin hij een checklist met 12 vragen presenteerde om de meest voorkomende bias uit de besluitvorming te filteren. Hier is ie, in mijn woorden en daardoor iets meer naar crisisteams geframed. Want daar gaat het over op Rizoomes, crisis.

Oh ja, leg hem bij gebruik goed uit, want je maakt je er meestal niet populair mee. Je zit namelijk precies in de intuitie annex vooroordelen van mensen te peuren. Dat ligt al gauw gevoelig.

Bewaker in de tuin van Freddy Heineken in Noordwijk.
  1. Is er sprake van persoonlijk of organisatorisch belang in de voorgestelde besluiten? Wees dan extra voorzichtig, want dan is de oplossing mogelijk te optimistisch.
  2. Koestert het team zijn eigen oplossing? Hebben ze moeite hun darlings te killen? Dan zijn ze misschien te weinig kritisch op het resultaat en wacht er mogelijk een onaangename verrassing.
  3. Waren er tegengestelde geluiden in het team en zijn die adequaat uitgelopen? Deze vraag is een groupthink check.
  4. Is de oplossing (te veel) afgeleid van een vergelijkbaar geval in het verleden? Dan stap je misschien in de saliency bias. Zoek dan naar meer analogieën die anders zijn afgelopen, volg niet blind een succesrecept uit het verleden.
  5. Zijn er voldoende opties overwogen? Dat wil je weten om de confirmation bias te checken. Vraag desnoods om meer alternatieven dan er zijn opgeleverd.
  6. Als je hetzelfde vraagstuk over een jaar zou krijgen, kies je dan dezelfde oplossing? Wat maakt het anders dan nu? Met deze vraag wil je de availibility bias omzeilen.
  7. Waar komt je data vandaan? Waarop zijn (ken)getallen gebaseerd? Hiermee wil je de anchoring bias voorkomen.
  8. Is er sprake van een halo-effect? Loopt men achter één figuur aan die zich gedraagt als een soort goeroe? Wat is de invloed van grote ego’s in de besluiten van een team?
  9. In hoeverre laat het team zich leiden door falen uit het verleden? De sunk-cost fallacy maakt soms te voorzichtig en leidt al gauw tot uitstel of afstel van grote besluiten. Het is bijna het omgekeerde van vraag 4, de saliency bias.
  10. Is het real case scenario real genoeg? Of zijn ze te optimistisch? Zijn er simulaties uitgevoerd? Met deze vragen wil je overconfidence biases en competitor neglect voorkomen. De laatste speelt bij crisissituaties bijvoorbeeld ook als je de boef, terrorist of activist onderschat. Het gaat dus niet alleen om concurrenten of wetgevers.
  11. Is de worst case erg genoeg? Wat als het erger wordt, dat is de basisvraag bij alle scenariodenken. Dit om disaster neglect te voorkomen.
  12. En tot slot kan een team ook te voorzichtig zijn. Dan is er mogelijk sprake van loss-aversion: de wens om schade te voorkomen is groter dan de wens om de winst te pakken.

WYSIATI is een hardnekkig fenomeen, zoals eigenlijk alle vormen van human bias, dat je niet kunt voorkomen maar wel kunt leren herkennen. Eigenlijk is het gewoon een soort tunnelvisie. Door de juiste vragen te stellen kun je het enigszins beteugelen en je situational awareness op niveau houden. Al zal dat niet voorkomen dat je eens in de zoveel tijd een stom besluit neemt doordat je alleen zag wat er al was.

Overspronggedrag; tussen vechten en vluchten

Leestijd: 5 minuten

Overspronggedrag is dat wat gebeurt als de vechten/vluchten respons wordt beteugeld door de sociale context. Zo gaan katten bijvoorbeeld opeens hun vacht wassen als geblaas met soortgenoten niet leidde tot een gevecht of een aftocht. En gaan sommige mensen tijdens incidentbestrijding op hun hoofd krabben of aan hun ring zitten friemelen. Een intrigerend fenomeen.

Aan de rand van de Aalscholvervijver in Artis staat het oversprongbankje. Ik moet er talloze keren zijn langsgelopen toen ik nog in de buurt van de dierentuin woonde en er een abonnement had. Toch is het mij geen één keer opgevallen.

Jammer.

Want op dat bankje zat Adriaan Kortlandt, urenlang. Kortlandt was een dierpsycholoog die dagen achtereen het gedrag van dieren kon observeren. Dat deed hij al in de jaren dertig van de vorige eeuw. Zo ontdekte hij dat aalscholvers die in stressvolle situaties niet konden kiezen tussen vechten of vluchten onverwachts hun veren gingen schikken.

Ik vroeg DALL-E naar een brandweerman die op zijn achterhoofd krabt wanneer hij geconfronteerd wordt met een grote brand over meerdere verdiepingen in New York.

Iets soortgelijks zie je ook bij blazende katten. Die gaan opeens schaapachtig hun vacht zitten wassen of er niets aan de hand is. En bij honden, die elkaar dreigen met een aanval waarna er eentje bijna overdreven begint te geeuwen, maar niet vecht en ook niet vlucht.

Overspronggedrag heet dat. Kortlandt beschreef het als “het afreageren van een geblokkeerde impuls uit een instinct naar een ander instinct.”

Bic

Mensen hebben het ook, overspronggedrag.

Ik weet dat al vrij lang, ik heb het vaak gezien, maar pas sinds kort weet ik dat het overspronggedrag heet. Zo heb ik een collega gehad die tijdens spannende vergaderingen als een razende over zijn neus begon te wrijven, in een kortdurende cyclus van vier of vijf keer en van onderen naar boven. Opmerkelijk.

Ander voorbeeld: tijdens een groot incident zat er eens een OVD-P in de COPI-bak die elke keer als we een rondje gingen doen een pen uit zijn binnenzak haalde, zo’n Bic, en dan continu op het knopje de punt naar beneden duwde en via het schuifje aan de zijkant weer omhoog. Klik klik klik klik.

Rete-irritant vond ik het toen, maar nu ik weet dat het overspronggedrag was heb ik het hem met terugwerkende kracht ruimschoots vergeven.

Nog zo’n voorbeeld. Ik wist van een bevelvoerder in Amsterdam dat als ie aankwam bij een heftige technische hulpverlening hij altijd op zijn achterhoofd krabde. Soms zei hij er dan zachtjes “tjongejongejonge” bij. Het duurde maar kort en daarna herpakte hij zich meestal wel.  

Wat overspronggedrag interessant maakt is dat de instinctieve impuls van vechten/vluchten wordt geblokkeerd door de sociale context. Het liefst was je daar niet geweest, maar het besef van de aanwezigheid van anderen en jouw specifieke rol daar geeft de noodzaak om stress te reguleren via betekenisloos en vaak repetitief gedrag.

Waarbij aangetekend moet worden dat betekenisloos, repetitief en hinderlijk gedrag soms ook gewoon neurotisch is. Dat doen die mensen altijd, ongeacht of het spannend is of niet.

Observatie

Volgens Alfonso Troisi, een Italiaanse psychiater, kun je overspronggedrag onderverdelen in een aantal categorieën. Hij bracht ze samen in het Ethological coding system for interviews, wat feitelijk een gevalideerde scoringslijst voor het interpreteren van non-verbaal gedrag is.

Naast overspronggedrag (displacement behaviour) zie je er ook aanwijzingen voor verbondenheid, onderdanigheid, vluchtgedrag, assertiviteit en ontspanning. Best een handige lijst. Hier zie je hem helemaal:

Overspronggedrag
1-6 is verbondenheid; 7-9 onderdanigheid; 10-15 vluchtgedrag; 16-23 assertiviteit; 24-32 oversprong; 33-37 ontspanning

Naast deze observatielijst voor anderen is het natuurlijk ook interessant om vast te stellen wanneer je zelf aan overspronggedrag lijdt. Daar heb je in eerste instantie meta-cognitie voor nodig, maar dat wil nog wel eens onaangekondigd verdwijnen als het spannend wordt. Net op het moment dat je het nodig hebt eigenlijk.

En dan heb je dus niet door dat je aan je neus zit, met je ring friemelt of je Bic-pen kastijdt.

Daarom zou het mooi zijn als er een zelfobservatielijstje is met risicovolle situaties voor overspronggedrag. En die is er ook, min of meer. In het blog ‘Alle crises ben je zelf’ schreef ik er het volgende over:

“Er zijn vier situaties waarin je bijzonder gevoelig bent voor stress, het verlies van metacognitie en verminderen van je belastbaarheid. Het leidt tot tunnelvisie en plan continuation bias. Zeg maar slecht zicht en starheid. Daar knap je meestal niet van op. Het gaat om deze vier situaties en ja, die zijn typerend voor crises:

  • Als je iets verwacht
  • Als je iets graag wilt of een heel sterk doel hebt gezet
  • Als je ergens volledig door in beslag wordt genomen
  • Als je iets aan het afmaken bent”

Situation Awareness

Ik zou daar voor overspronggedrag aan toe willen voegen: als het spannend wordt of als het heftig is. Eigenlijk alles waar je liever niet was geweest, maar waar de sociale context inclusief jouw positie daarin je weerhoudt van vluchten of vechten.

Zo’n lijstje kun je mooi voor jezelf opstellen. In het kader van Prohairesis, jezelf voorbereiden op jezelf.

Gelukkig is overspronggedrag niet zo’n gevaarlijke psychologische valkuil als blindzicht, tunnelvisie of tijdcompressie. Er gaat niet direct iets fout als je curieus gedrag begint te vertonen. Maar voor anderen is het wel opeens zichtbaar dat je (licht) gestressed bent en die zouden daar gebruik van kunnen maken.

Andersom verklappen anderen (onbewust) aan jou dat ze onder spanning staan. Dat maakt het een handig controlelampje voor de crisismanager; hoe zitten anderen in de wedstrijd? Of in jouw team?

En onder de toeschouwers, niet te vergeten. Filmpjes maken is soms irritant en ongepast, maar kan ook overspronggedrag zijn. Omdat mensen niet weten wat te doen, vechten of vluchten, maken ze maar een filmpje. Of gaan hun mail checken.

Curieus, maar in principe ongevaarlijk. Hooguit hinderlijk.

Wat dat betreft doet overspronggedrag niet veel meer (of minder) dan bijdragen aan je situation awareness. Dat alleen is al genoeg om je er eens in te verdiepen, zoals met deze colum, en bij je volgende spannende inzet eens goed om je heen te kijken.

Benedictijnse Stuurmanskunst

Leestijd: 11 minuten

Benedictijnse stuurmanskunst is een boek van Wil Derkse uit 2021. Ik zag het bij een vriend op tafel liggen en dat deed me gelijk denken aan toen ik eens enkele dagen in een Benedictijns klooster verbleef. Waarop we besloten het boek gezamenlijk te lezen en van gedachten te wisselen over hoe je meer aandacht voor echte waarden in het management krijgt.

Het was in 2011 dat ik een leergang volgde die mij ook bij het Benedictijnse klooster Sint Willibrordus in Doetinchem bracht. Ik verbleef daar drie dagen, zo lees ik terug in een map die ik bewaard heb. Wat wist ik daar nu allemaal nog van?

Niet veel.

Al bladerend vind ik de dagindeling van de monniken, het rooster van de leergang en wat aantekeningen van het gesprek met Wil Derkse. Confessio et Pulchritudo staat er bovenaan het papier, Belijdenis en Schoonheid, het motto van de abdij.

Het klooster zelf is een kloek gebouw uit de jaren 50 van de vorige eeuw, laag, met strenge lijnen en een gevarieerd stenenpatroon. Gebouwd met wat er voor handen was zo vlak na de oorlog. Het ziet er kleiner uit dan het is, maar dat merk je pas als je binnen bent.

Al met al vond ik het een indrukwekkende omgeving, dat weet ik nog goed. Daarom frappeert het me dat ik er verder zo weinig concrete herinneringen aan heb. Niet wie er nog meer in de groep zaten, wat we gedaan hebben en wie we gesproken hebben. Ja, Derkse zelf natuurlijk, en een paar broeders. Maar daar hield het toch wel een beetje op.

Regel van Benedictus

Dan maar naar het nu en de Benedictijnse stuurmanskunst. Wil Derkse is hoogleraar filosofie en oblaat bij St Willibrordus. Daar introduceert hij groepen in de leefwijze van de Benedictijnen, gebaseerd op de Regel van Benedictus. Dat is een werk van Benedictus van Nursia uit de zesde eeuw, bestaande uit 73 hoofdstukken die beschrijven hoe een kloosterorde zich zou moeten gedragen om succesvol te zijn.

Het is dus niet één regel en het is ook geen wet. Je moet het meer zien als een richtlijn, aanwijzingen voor een ordelijk kloosterleven, waarin er zowel ruimte is voor spiritualiteit als het uitvoeren van werkzaamheden. Het is een duidelijk, maar tegelijkertijd ook mild, regime. En zo goed, dat het na 15 eeuwen nog steeds in gebruik is.

Wat zou je daar van kunnen leren in moderne organisaties? Zijn de waarden van toen ook nu nog toepasbaar? Dat is waar Benedictijnse stuurmanskunst over gaat.

Gelijk vanaf het begin zit Derkse een beetje te hannesen met de term stuurmanskunst, die hij wil gebruiken als metafoor voor leiderschap. Want leiderschap, zo schrijft Derkse, is voor zijn gevoel te veel gericht op een groot ego, “het krachtige, het doortastende, soms zelfs pushende; follow your leader principe, de ‘alle neuzen dezelfde kant op’ doelstelling, het turn around beginsel en wat het begrip leiderschap nog meer bij mij oproept.”

Die associaties begrijp ik, maar die verdwijnen niet automatisch als je op zo’n persoon de term stuurman plakt. Waar het om gaat is dat de baas zich een beetje normaal gedraagt en daarmee het respect van de anderen verdient, waardoor zij bereid zijn de leider te volgen.

De mensen moeten zien dat de baas ook de belangen van de medewerkers meeneemt in alle afwegingen, zowel in moeilijke als makkelijke tijden, en dat het goede gebeurt. En dan maakt het niet uit wat voor titel je er op plakt.

Zelfs niet als het baas is.

Als het goede maar gebeurt

‘Als het goede maar gebeurt’ vond ik gelijk een waanzinnig sterke stelregel voor elk team en voor elke organisatie. Derkse beschrijft hoe hij dat motto ontleent aan karmeliet en hoogleraar Titus Brandsma, die helaas de Tweede Wereldoorlog niet overleefde.

Als het goede maar gebeurt – het geeft niet hoe, het geeft niet waar of wanneer, het geeft niet door wie, als het goede maar gebeurt.

titus brandsma

Dat het goede gebeurt gaat om de belangen van een gemeenschap, een groep mensen, een beschaving, een land. Maar nooit gaat het om eigen belang of het belang van enkelen. Dat belang vraagt dus om duidelijke doelen, een missie en visie zo je wilt, maar vooral om draagvlak. Draagvlak van hen die in die gemeenschap zitten en zonder wie geen enkel besluit uitgevoerd kan worden.

Dagindeling uit mijn map van de leergang

Want dat is waar de crisis loert; het verlies van gezag en draagvlak om ingewikkelde problemen op te lossen, waardoor er helemaal niets meer gebeurt. Ook niet als je stuurman op je voorhoofd plakt in plaats van leider. Woorden zijn uiteindelijk loos als ze niet worden geflankeerd door het bijpassende gedrag.

Hier schuilt voor mij de grote les van het boek Benedictijnse stuurmanskunst. De Benedictijnen zijn een gemeenschap en de abt mag hun baas zijn als hij maar de belangen van de groep op de juiste manier dient en de gezamenlijke waarden op de juiste manier uitdraagt en bewaakt.

Niet minder waar is dat de monniken zich in hun gedrag zelf ook laten leiden door de belangen en waarden van de gemeenschap, en niet door hun eigen noden.

Voor de abt betekent dit dat hij moet er zijn voor het totaal; opdat het goede gebeurt. Het impliceert niet dat ie niet krachtig mag zijn, noch dat hij dociel hoort te zijn of zichzelf moet wegcijferen. Dienend leiderschap is geen soft leiderschap.

En dus worden voor belangrijke beslissingen in de gemeenschap alle groepsleden op één of andere manier betrokken; nemen de abt en de priors gezamenlijk de minder belangrijke besluiten en mag de abt de rest zelfstandig besluiten.

Laat die goed op je in werken; dit is de kern van leiderschap. De rest is management.

Management is neither a science nor a profession. It’s a practice. And the practice fundamentally doesn’t change. What changes is the context of what you’re dealing with

henry mintzberg

Gereedschapskist

Benedictus. Afbeelding komt van Wikipedia / Publiek domein

Doorheen het boek beschrijft Derkse deugden en principes die voortkomen uit de Regel van Benedictus. De kracht van deugden en principes is dat ze toepasbaar zijn op verschillende situaties. Er is geen sprake van een één op één relatie zoals bijvoorbeeld wel volgt uit werkinstructies en procedures.

Deugden en principes kun je daardoor ook oefenen, je kunt er beter in worden, jezelf bevragen wat er nu eigenlijk gebeurde op een bepaald moment.

Dit zit dicht aan tegen de inzichten van Marcus Aurelius, de bekende Stoïcijn, en de uitgangspunten van Prohairesis: jezelf voorbereiden op jezelf. Vanuit de gedachte dat filosofie is: hetzelfde te bezien op een andere manier.

Een kleine gereedschapskist met deugden en principes;

  • De eerste is opmerkzaamheid. Dat wordt door Derkse beschreven als ausculturend, met aandacht luisterend, alerte oplettendheid. Vigilantie. Mijn vertaling, naast opmerkzaamheid: situation awareness.
  • Obedientia is de tweede en wordt al gauw gezien als gehoorzaamheid. Maar dat is niet wat het is, het gaat om gehoor geven, empathisch luisteren. Naar wat deze persoon, deze situatie, deze bemanning van je vraagt. En dat gehoor geven, dat zie ik dan ook als een vorm van sensemaking.
  • Stabilitas gaat over volharding en het accepteren van de consequenties van je handelen. Niet weglopen voor je verantwoordelijkheid, maar staan voor wat je zegt en belooft. Ook in het kleine: dus geen klusjes blijven uitstellen, nog eens je email checken terwijl je eigenlijk met die notitie aan de bak moet, dat vervelende telefoontje weer eens verschuiven.
  • Conversio morum zou je kunnen vertalen met een verandering van levensstijl. Het is een intern gestuurde verandering van persoonlijke groei naar een meer betekenisvolle invulling. Het is een vorm van levenslang leren; kijken naar wat er gebeurt, wat jij daarin doet en betekent en hoe je dat kunt veranderen opdat het goede maar gebeurt. Ik vertaal dit naar metacognitie, alhoewel dat de lading niet helemaal dekt.
  • Deemoed is de vierde deugd en moet vooral niet gezien worden als onderdanig, maar als de moed om te dienen voor de gemeenschap. “Het gaat erom met beide voeten op de grond te blijven, in de humus die je voedt, en van daaruit te groeien naar wie je werkelijk kunt worden, niet naar een opgeblazen zelfbeeld.”

Klaag niet over de tijden waarin je leeft. Wij zijn de tijden. De tijden dat zijn wij

augustinus

Groepsgevaar

Benedictijnse stuurmanskunst besteedt ook uitgebreid aandacht aan de gevaren uit en van de groep. Dat je een gemeenschap bent, betekent namelijk niet dat alles vanzelf goed komt. De ergste pandemie is het verderf van de verstandigheid, zei Marcus Aurelius daar al over, en dat kan zomaar ook in jouw team voorkomen.

Derkse behandelt meerdere voorbeelden van groepsgevaar waarvan ik er twee wil noemen. De eerste omdat ik die zo spitsvondig vind. Het begint met een vraag die veel lijkt op wat wel een post mortem wordt genoemd: beschrijf de evaluatie van dit nog te starten project en leg uit waarom het mislukt is. Het is een alternatieve vorm van een risico-inventarisatie die soms heel goed kan uitpakken.

Maar de tweede vraag van de prior is splijtend. Lees maar:

Dat brengt me bij het tweede gevaar van een groep: murmuratio. Benedictus ziet dat als het grootste risico voor een vitale groep. Het is onderling gemopper en gezeur, klagerijen die blijven hangen en niet meer weg gaan. Geestelijke luchtvervuiling noemt Derkse het.

Dat uit zich onder andere door de vinger te wijzen naar fouten van anderen, vermeende misstanden aan te kaarten en over de muur te gooien zonder zelf eerst actie te hebben genomen en boze briefjes op te hangen dan wel mailtjes rond te sturen. Het gaat op de lange duur onder je huid zitten, ik word er al moe van als ik er weer aan denk.

Toch legt Benedictus de oorzaak van dit probleem in eerste instantie niet bij de groep, maar bij de leiding. “Door het gebruik van het verkeerde woord, op het verkeerde moment en met de verkeerde toon, door het nalaten van het goede woord en door onvoldoende consultatie van de gemeenschap en uitstel van de tot stand gekomen besluitvorming.”

Andere oorzaken van murmuratio zijn het te lang laten doorlopen van conflicten, het vermijden van noodzakelijke confrontaties, te lang gedogen wat niet gedoogd kan worden, te veel afstandelijkheid dan wel te weinig afstandelijkheid.

Om er nog maar eens een paar te noemen.

De Regel zelf

En zo gaat Derkse nog wel even door met zijn interpretatie van de Benedictijnse stuurmanskunst. Omdat het nieuwe stof was, vond ik het over het algemeen een fascinerend boek. Maar op meerdere momenten ervoer ik de tekst ook een beetje als opa vertelt en kreeg ik de neiging het origineel te lezen. Dus bestelde ik de Regel via boekwinkeltjes.nl en las de hoofdstukken van Benedictus zelf.

Dat was een verrassing.

Het is wonderbaarlijk hoeveel van de Regel van Benedictus 15 eeuwen later nog steeds actueel en relevant is. Natuurlijk moet je even door de religieuze invulling heen kijken (niet te veel trouwens) maar wat er dan overblijft is een rijk boek met ontzettend veel aanknopingspunten voor leiderschap en volgerschap. Want een groep ben je samen met elkaar.

Eindoordeel

Benedictijnse stuurmanskunst is een interessant boek voor wie onbekend is met het kloosterleven. Derkse beschrijft in negen hoofdstukken en 260 pagina’s de hoofdlijn van het Benedictijnse denken. Veel daarvan is nog steeds toepasbaar en is grappig genoeg ook een impliciete maatschappijkritiek.

Met als kern: hoe krijgen we menselijke waarden terug in de samenleving?

Eerlijk gezegd denk ik dat dit soort literatuur voor managers belangrijker is dan de zoveelste hype van één of andere goeroe dan wel consultant te volgen. Net zoals Strijdvaardig leven dat is. In die zin volg ik de redenatie van Taleb, dat alles wat zo lang overleefd heeft wel kwaliteit moet bezitten.

De kunst is het niet te kopiëren, maar je te laten inspireren.

Cijfer: 7. Dat had een 8 kunnen zijn als er meer aandacht was besteed aan de redactie van het boek en het laatste hoofdstuk, nota bene over crisis en sturen in zwaar weer, niet zo’n afgeraffelde indruk had gemaakt.

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: De Benedictijnse stuurmanskunst zal ooit het pand verlaten bij topdrukte, het belangrijkste staat toch al in dit blog. Maar de Regel van Benedictus bewaar ik wel.


Naschrift

Tijdens het lezen van de Regel van Benedictus vroeg ik mij af in hoeverre mijn fascinatie afkomstig was van het feit dat ik bijna tien jaar lang min of meer gekazerneerd bij de brandweer ben geweest. Dan tel ik de jaren op de Brandweeracademie mee, dat indertijd nog een internaat op z’n Kortjakjes was (midden in de week maar ‘s zondags niet)

Dat riep vragen op als:

  • Zijn gekazerneerde en geuniformeerde diensten misschien wel halve monniken? Niet in hun religieuze ambities wellicht, maar wel in hun toewijding en manier van samenwerken.
  • Opdat het goede gebeurt is bij dergelijke organisaties van groot belang. Ik herinner mij dat ploegen onrustig werden als er langere tijd geen inzet van enige importantie was geweest. Ben je nog steeds brandweer als er geen branden (of andere ongevallen) meer zijn?
  • Is het op de juiste manier uitvoeren van het vak, het ambacht ook een waarde die gezamenlijkheid nastreeft? Wat zegt dat over de leiding van zo’n organisatie: kan je die leiden zonder kennis van het vak?
  • Is de Regel van Benedictus een tussenvorm van de jager-verzamelaars naar de landbouwers?
  • Waar begint en eindigt de gemeenschap? Is dat bij de eigen ploeg, of bij het korps als geheel? Heeft de bevelvoerder de rol van abt? Of zit die bij de commandant en is de bevelvoerder een prior?

Wat ook waar is: soms is de vraag stellen belangrijker dan een antwoord te krijgen. Los daarvan kunnen antwoorden veranderen. Blijf jezelf dus altijd vragen stellen.

Waar blijft de catharsis na corona?

Leestijd: 13 minuten

‘Waar blijft de catharsis na corona’ is een blog waar ik een paar maanden op aan het broeden ben geweest. De basisgedachte was simpel: waar is het moment dat we de emoties over corona gezamenlijk hebben geduid, bezworen en afgerond?

Dit blog kreeg updates op 29 september 2023 en 3 mei 2024 over de expositie 'Stilstaan bij corona'

Want dat zou je wel verwachten na zo’n ingrijpende gebeurtenis. Maar met die vraag bleek je alle kanten op te kunnen, dus duurde het even voor ik het lijntje uit dit blog te pakken had. Dat uiteindelijk weer eindigt bij crisis en een te groot gebrek aan draagvlak om de moeilijke besluiten te nemen.

Het zal ook niet.

Maar we beginnen ergens dit voorjaar, ’s morgens vroeg in de file. Daar bedacht ik mij dat het weer net zo druk was als voor Corona. Het regende hard en ik stond vast, vijf rijen dik op de A1.

Ik keek om me heen, nieuwsgierig naar het filegedrag van de buurmannen en vrouwen. Iedereen keek strak voor zich uit of zat aan iets te pulken of allebei. In de trein was het niet veel beter, had ik de dag ervoor gemerkt. Als er überhaupt al eentje ging.

Zo slecht was dat Teams en thuiswerken nog niet, stelde ik vast.

Precies op dat moment besefte ik dat we de covid periode nog helemaal niet goed afgesloten hadden. We zijn hem gewoon collectief ontvlucht. Toen op 25 februari 2022 alle deuren weer opengingen is iedereen weggerend naar zijn eigen leven, zo hard mogelijk en zonder achterom te kijken.

En nu ik dat ruim een jaar later per toeval toch was gaan doen, terugkijken, kwam er één grote vraag naar boven drijven: waar blijft de catharsis na corona?

Catharsis

Misschien moet ik eerst iets meer uitleggen over catharsis. Het concept komt van origine bij Aristoteles vandaan. Hij beschreef het als een ontlading van intense emoties die zorgen voor een grote opluchting, een zuivering van de ziel zelfs. Een schone lei.

Het brandweermonument in Arnhem

Voor Aristoteles was theater een belangrijke katalysator van dergelijke emoties. Zo kon je in een veilige omgeving je gemoed luchten, aangereikt door het toneelstuk dat voor je neus werd opgevoerd.

Ook literatuur, schilderijen en poëzie kunnen een catharsis veroorzaken, in de huidige tijd nog aangevuld met kunstvormen als film en video. Eigenlijk elke artistieke expressie die iemands gevoel weet te raken.

Met Freud kwam catharsis terecht bij de psychotherapie. Anders dan Aristoteles zag hij het vooral als een manier om de onbewuste, al dan niet verdrongen gedachten en herinneringen te bevrijden om zodoende de psychische problemen van de patiënt te verhelpen. Ik noem hem hier voor de volledigheid, want naar mijn idee is die interpretatie te individualistisch. Raakt de kern net niet.

Er zit aan catharsis namelijk een grote maatschappelijke component. Een adequate emotieregulering is het cement van een verbonden samenleving. Ook Aristoteles wees daar al op en waarschuwde dat een goede catharsis belangrijk is om te voorkomen dat de samenleving uit elkaar valt na perioden van politieke onrust, sociale revoluties, natuurrampen, oorlogen, of zelfs langdurige onderdrukking en onrechtvaardigheid.

Of na een pandemie met langdurige lockdown.

Corona

Zoals na corona. Want volgens mij was dat een ingrijpende gebeurtenis. Voor zover ik kon nagaan stierven er in Nederland tot en met 2022 minstens 48.000 mensen aan covid. Zo’n 20- tot 37% van de besmette personen ontwikkelden een long covid syndroom. Dat ik deze getallen pas met enige moeite en lang zoeken bij elkaar had, zegt mij al genoeg. De erkenning van deze (inter)nationale ramp verloopt niet heel soepel.

In China wordt ie zelfs volledig ontkend door het bevoegd gezag. Ik las het in de krant en vroeg me af waarom ze wel zoiets over China schrijven, maar niet over Nederland. Terwijl er hier ook voldoende signalen zijn van jongeren met klachten over hun mentale gezondheid, van ex-patiënten met zware vermoeidheid en van mensen met geheugen en concentratieproblemen.

Vrijwel direct nadat het nieuws over de MH17 bekend werd ontstond er een spontane gedenkplek waar mensen speciaal naar toe kwamen om te rouwen en hun emoties kwijt te kunnen. Ook dat is catharsis

Maar corona is natuurlijk meer dan de angst voor de ziekte of het daadwerkelijk oplopen van een besmetting alleen. Het is ook maanden in een lock down zitten. Winkels dicht, geen horeca en geen sportclub. Niet meer dan vier mensen bij elkaar. Mondkapjes op. Avondklokken. Naar school achter een computerscherm. Je vrienden niet meer kunnen zien.

Ouderen in isolatie. Zelf in isolatie als jij ziek bent, maar je huisgenoten niet. Anderhalve meter afstand houden. Je winkel of bedrijf failliet. Geldproblemen. Alle evenementen en sportwedstrijden geschrapt. Argwaan naar hoestende en zwetende mensen, soms was je dat zelf. De onzekerheid hoe het af zou lopen.

En dan nog de ergernis over de trage aanpak van corona door de overheid, het structureel achter de feiten aanlopen gevolgd door het afroepen van veel te zware maatregelen en het slecht communiceren. Wat dan weer leidde tot een tweespalt in de samenleving, inclusief demonstraties en rellen.

Alle reden voor een catharsis dus.

Waar is ie dan?

Maar die is in geen velden of wegen te bekennen. Sterker nog, er is zelfs een tegenovergestelde beweging zichtbaar. Het ministerie van VWS weigert de OMT verslagen openbaar te maken. Ze leggen bovendien de WOO verzoeken (Wet Open Overheid, de opvolger van de WOB) naast zich neer. Liever betalen ze de boetes (die uiteindelijk op de rekening van de belastingbetaler komen) dan dat ze openheid geven.

En Hugo de Jonge weigert zijn appjes openbaar te maken. Misschien is het juridisch allemaal logisch, maar het versterkt eerder het trauma over corona dan dat het afneemt. Want als iedereen zijn uiterste best heeft gedaan in deze moeilijke tijd, waarom wordt er dan zo geheimzinnig over gedaan?

Leren is namelijk niet terugkijken naar moment X met de kennis van nu, maar vooruitkijken vanaf moment X met de kennis van toen. Welke inschattingen zijn er gemaakt? Waarop zijn de maatregelen gebaseerd, welke onzekerheden speelden er die het zo moeilijk maakten om besluiten te nemen?

Dat is het moment waarop wij als burgers ons zouden kunnen identificeren met de moeilijke klus die de bestuurders toen op hun bord hadden. Dat is hun verhaal dat kan uitgroeien tot een gezamenlijk verhaal. Om van daaruit al die gevoelens over die twee jaar te kanaliseren en reguleren.

De eerste stap in een maatschappelijke catharsis is daarom altijd erkenning én confrontatie. Het is essentieel om de problemen, spanningen of conflicten in de samenleving te erkennen en ze openlijk aan te pakken. Daarvoor moet je de realiteit onder ogen zien, fouten erkennen en ongemakkelijke waarheden bespreekbaar maken.

Het monument voor de Herculesramp staat vlakbij het Van Abbemuseum in Eindhoven.

Bij voorkeur niet alleen op de technische wijze van de Onderzoeksraad voor Veiligheid. Want omdat corona een wicked problem is, kom je er niet met alleen een technische analyse, hoe goed die ook is. Ik heb dan ook niet de indruk dat het eerste rapport van de OvV veel aan de catharsis gaat bijdragen.

Misschien wel niks.

Wat dan wel?

Dat was het moment waarop ik aan de Zuid-Afrikaanse Waarheid en Verzoening commissie dacht. Die moesten een heftig verdeeld land weer bij elkaar zien te krijgen. Hun aanpak bestond uit drie delen.

Ten eerste het hele verhaal boven tafel zien te krijgen. Daarvoor was de tweede belangrijke kern noodzakelijk: persoonlijke amnestie in ruil voor de waarheid.

En tot slot, ik denk het allerbelangrijkste, het herstellen van de waardigheid van de slachtoffers. Door ze hun verhaal te laten doen en door ze te compenseren voor hun ervaringen en leed.

Wat nog meer?

Hierbij moest ik denken aan mijn tijd bij brandweer Amsterdam. Op 4 mei, het jaar weet ik niet meer, waarschijnlijk eind jaren negentig, had ik dienst als OvD. En van mij werd verwacht een brandweer dodenherdenking te leiden op kazerne Willem.

Speciaal voor de gelegenheid schreef ik een speech, die ik uitsprak voor de gehele kazerne in gelid. Nog nooit had ik het daar zo stil meegemaakt. Na afloop waren er kleine traantjes, men klopte elkaar op de schouder en er was tijd voor koffie met z’n allen.

Catharsis in het klein.

Waar het om gaat, besefte ik later, is dat een plek om te herdenken en het volgen van rituelen uiteindelijk gaat om gezamenlijkheid. Jij in relatie tot anderen; anderen van vroeger, nu en later. Herdenken en rituelen zijn net zo goed cement in een verbonden samenleving. Het is gereguleerde emotie.

Soms is zo’n plek heel fysiek gekoppeld aan de ramp zelf. Dan staat er een beeld of een gedenkteken op de plaats incident. Opdat wij niet vergeten. Ik kwam er velen tegen tijdens wandelingen.

Maar je kunt ook een plek kiezen om een abstracter, of minder eenduidige ramp te gedenken. Zoals het nationaal monument MH 17. Of de Tuin van Bezinning. De politie richtte het op als herdenking en eerbetoon aan politiemensen die zijn omgekomen tijdens de uitoefening van hun wettelijke politietaak. En natuurlijk het Nationale Brandweermonument bij de oude brandweeracademie in Arnhem. Allemaal plekken voor catharsis.

Vlakbij het stadhuis van Hilversum staat dit monumentje voor de slachtoffers van de MH17

Zoiets zou je ook moeten hebben voor corona. Een plek om te onthouden en om te gedenken. Om je emoties te ontladen en je ziel te zuiveren.

Maatschappelijke catharsis

Alles bij elkaar denk ik dat voor een maatschappelijke catharsis de volgende stappen van belang zijn

  • Erkenning en confrontatie. Breng het echte verhaal boven tafel. Confronteer hen die de besluiten namen of tegenhielden met de gevolgen ervan, zowel de goede als de slechte. Geef erkenning aan de slachtoffers.
  • Dialoog en empathie. Ga met elkaar in gesprek. Maak alle deelverhalen tot één verhaal. Zorg voor wederzijds begrip. Verbind, als een vorm van sensemaking. Vrienden hoef je niet te worden.
  • Gerechtigheid en verzoening. Rechtvaardigheid is een randvoorwaarde voor verzoening en heling. Dan pas kan je met elkaar door.
  • Artistieke en culturele expressie. Kunst en cultuur zijn een krachtig middel om emoties te uiten en een collectief proces van catharsis te bevorderen, Aristoteles zei het al. Om te beginnen met een nationaal monument. Komt de rest vanzelf.
  • Onderwijs en bewustwording. Het vertellen over de gebeurtenissen leidt tot maatschappelijk begrip, het verminderen van vooroordelen en het kritisch leren denken.

Ik zou deze stappen graag in verbinding willen brengen met de blogs over Crisis als strijd, Crisis als complex systeem, de serie over Polycrisis en Kan de overheid crisis aan. Wat ik op dit moment namelijk zie gebeuren is niet het ontladen van emoties, maar juist het tegenovergestelde: het opkroppen en opbouwen van emoties. Op alle dossiers: Groningen, Toeslagen, Stikstof, Klimaat en Corona.

Dat gaat gepaard met een groot verlies van vertrouwen, een vleugellamme regering en een verdeeld land. Daaraan heeft de oppositie overigens net zo veel schuld als de regerende partijen. Iedereen beschiet de ander vanuit zijn eigen gelijk en zijn eigen belang. Van gezamenlijkheid is geen sprake.

Het maakt Nederland tot een fragiel land, waarin het aantal opties om te besturen en draagvlak te creëren zienderogen kleiner wordt. Elke crisis wordt daarom lastiger te bestrijden.

Hopelijk blijft een nieuwe pandemie dan ook nog even uit. Ik denk namelijk niet dat die nog soepel bestreden zou kunnen worden.

Dit blog was nog niet af of er bleek al een kamerdebat te zijn gehouden over het tweede deel van de OvV onderzoeken. Wat ik daarover las en hoorde gaf mij geen enkele aanleiding om ook maar iets aan dit verhaal aan te passen. Een verontwaardigde oppositie en een stijfkoppige regering. Met teveel confrontatie en te weinig dialoog. Dan kan je de verzoening wel schudden.

De boom die alles zag is het symbool van de Bijlmerramp geworden.

Jammer. De catharsis na corona lijkt nu verder weg dan hij ooit geweest is.

Update 29 september 2023

Op 29 september 2023 opent de tentoonstelling ‘Stilstaan bij corona’ de deuren in het Provinciehuis van Noord Brabant. Het is een expositie van 44 verhalen over mensen tijdens corona, aan de hand van foto’s. Na Noord Brabant is de tentoonstelling nog in drie andere provincies te zien, schrijft het Rijk in een uiterst summiere toelichting.

Corona raakte iedereen op een andere manier. Er was hulp, saamhorigheid, dankbaarheid en liefde, maar ook eenzaamheid, angst en boosheid. In de expositie vertellen ruim 40 Nederlanders een verhaal over diegene die tijdens de pandemie de meeste indruk op die persoon heeft gemaakt. Een verhaal over een ander dus.

website Rijksoverheid

Je zou verwachten dat met deze constatering de overheid dikker zou uitpakken dan 44 fotoverhalen die nog niet eens het hele land doorgaat. Het komt niet eens in de buurt van een catharsis zoals hierboven beschreven.

Waar komt die karigheid vandaan?

Een tipje van de sluier wordt gelicht in de kranten. In het NRC van 15 september 2023 legt Freeks Schravesande uit dat corona een herdenking krijgt die niemand voor het hoofd mag stoten. Hij sprak met enkele leden van het Nationaal Comité ‘Stilstaan bij corona’, die hem onder andere vertelden dat ze al vanaf 2021 bezig zijn om iets te verzinnen.

Maar dat ging minder soepel als gehoopt. En snel ging het ook niet.

Telkens veranderende omstandigheden, zoals dat in coronatijd nu eenmaal ging, en een heel andere uitkomst dan het Comité aanvankelijk voor ogen had. Dan was je weer een vergadering verder en lag het land er weer heel anders bij.

arno brok, voorzitter van het nationaal comité

Dus werd het geen monument, geen plek van bezinning, geen nationale herdenkingsdag, geen vlaggen halfstok, geen twee minuten stilte.

Alhoewel, doe toch maar stilte, verklaart Brok verderop in de reportage. “Laat de stilte maar spreken (..) naarmate corona verder weg ligt, ben ik dat steeds mooier gaan vinden.”

Op deze manier is Stilstaan bij corona stil blijven over corona. Stil blijven over de 48.000 doden, de duizenden long covid slachtoffers, de maandenlange lockdowns, de ontransparante besluitvorming van de overheid, de vele faillisementen en de vereenzaamden.

Stil over hen die anders tegen corona aankeken, stil over alle jongeren wiens leven alleen nog maar online mocht bestaan, stil over verzoening, stil over alles. Oorverdovend stil.

Nog geen eens een begin van catharsis.

Gelukkig hebben we de foto’s nog.

Update 3 mei 2024

Half april 2024 liepen we een deel van het Elfstedenpad, waarvoor wij een paar dagen in Leeuwarden verbleven. Ons hotel bleek vlakbij het Provinciehuis te liggen, waar toevallig net de tentoonstelling Stilstaan bij corona neergestreken was. Ik zou er niet voor om hebben gereden, maar als je er toch vlak langs loopt ga je wel even kijken.

We waren de enigen.

Het zwaartepunt van de tentoonstelling bestaat uit 44 pilaren met een verhaal. Van iemand die ergens bij stil staat uit de coronatijd. Sommige van die monologen zijn zeer emotioneel over hen die omkwamen. Heftig, maar niet onbekend. De tentoonstelling brengt niets nieuws.

Daarnaast is er nog een minibioscoop met een filmpje. En een tijdlijn corona. Ellende in vogelvlucht, dacht ik toen ik er voor stond. Zo zagen de afgelopen drie jaar er dus uit.

Tijdlijn Corona

Opvallend is dat er ook voldoende ruimte is voor de dingen die niet goed gingen: het sluiten van scholen, de avondklok en een cultuursector op z’n gat.

Ook aan participatie is gedacht, zoals het de moderne interactieve tentoonstelling betaamt. Je mag kaartjes ophangen, op brown paper schrijven en tekstjes vastpinnen. Ik keek er vluchtig langs en zag de boodschappen die ik al kende.

Over de gesloten scholen, de eenzame ouderen, de non-vaccineerders, het verdriet van de nabestaanden, de ervaringen van de wetenschappers. Ik zag heel veel ik. Allemaal ik. Maar heel weinig wij; gezamenlijk was men ergens tegen, niemand bleek samen ergens voor.

Deze tentoonstelling verbindt derhalve niet, hij verdeelt. Er is zo hard geprobeerd om alle individuele invalshoeken te vinden en benoemen, om niemand voor het hoofd te stoten, dat er van enige vorm van heling of herstel geen sprake is.

Bedrukt kwam ik weer buiten. Ik merkte dat de tentoonstelling wel iets bij me raakte, maar dat iets zat er al die tijd al. Het werd alleen wakker geschud door die verhalen, het zou weldra weer gaan slapen ergens in een verlaten hersenkwab.

In afwachting van de catharsis.


Ik schreef al eerder enkele blogs over corona zoals Corona als rizoom, Het probleem van wicked problems en De overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie. Over nazorg schreef ik onder andere dit blog over herdenking als laatste stap in het crisismanagement en schuld en schaamte van de overlever.

« Oudere berichten

© 2024 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑