Wanderings in crisis

Categorie: Psychologie (Pagina 1 van 7)

Tunnelvisie door je scenariokaart

Leestijd: 2 minuten

Een scenariokaart is een hulpmiddel bij de BOB: beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming. Het wordt steeds vaker toegepast in organisaties als richtlijn bij ongewenste gebeurtenissen. Een vangnet om op terug te vallen als je het niet weet en om van af te wijken als je het wel weet. Waar dan niet iedereen bij stil staat: de manier waarop je de scenariokaart schrijft kan nogal bepalend zijn voor het succes bij gebruik.

Onlangs kreeg ik een scenariokaart van een organisatie onder ogen die bedoeld was om hun crisisteam te ondersteunen in de beschreven specifieke situatie. Het was op zichzelf een prima kaart. Toen ik hem gelezen had, dacht ik: klaar. Zo doe je dat!

Maar gelijk daarna schrok ik van mijn eigen reactie. Hoe wist ik zo zeker dat er nog niet veel meer aan de hand was? Konden er verderop in de keten nog effecten zichtbaar worden, bijzondere en of toevallige omstandigheden die interfereren met de ongewenste gebeurtenis en er een onverwachte wending aan kunnen geven?

Inmiddels zijn dit type vragen een soort tweede natuur geworden bij mij, maar ik kan me voorstellen dat een minder ervaren lezer zo met zijn scenariokaart de tunnel in loopt.

Dat was vast niet de bedoeling van de opsteller. Toch had de manier waarop de tekst geschreven was wel dat effect. De schrijver neemt je aan de hand mee langs een aantal logische stappen richting een besluit. Zoals een beleidsdocument dat doet, een fuik die de lezer in een bepaalde richting stuurt.

Convergeren en divergeren

Convergeren noemen we dat: het afstrepen van opties tot je er eentje overhoudt.

Scenariokaart tunnelvisie
Bij een ongestructureerd probleem moet je eerst divergeren en opties exploreren voor je gaat convergeren en een conclusie kan trekken om een besluit te nemen.

Je kan er ook voor kiezen om een scenariokaart te maken die ondersteunt bij het divergeren, het exploreren van mogelijkheden.

Dan zit je veel meer in het stellen van vragen dan het geven van antwoorden, meer in het zoeken naar problemen (zoals escalatie- en complicatiefactoren) dan het vinden van oplossingen. Je ondersteunt de beeldvormingsfase.

Als je dat goed wilt doen moet je bewust zijn van het effect van je ontwerp en tekst op het menselijk brein.

Roept het vragen op, wordt je gestimuleerd na te denken, te exploreren, creatief te zijn, dan ondersteun je het divergeren en de beeldvorming.

Krijg je na het lezen van de scenariokaart het gevoel dat je klaar bent, er een besluit genomen kan worden en dat je aan de wettelijke vereisten voldoet dan versterk je het convergeren en de besluitvorming.

Er is geen algemene regel voor wat het beste is, anders dan dat je kaart in tekst en ontwerp ook onbewust moet kloppen met de karakteristieken voor de BOB-fase waar die voor bedoeld is. Als je dat niet doet loopt je team zo met je scenariokaart de tunnel in zonder dat ze er erg in hebben. En da’s nooit goed.

Situational surprise aan de finish

Leestijd: 2 minuten

Situational surprise gaat over toeval en pech. Er gaat van alles mis, maar dat komt niet door grote ego’s, organizational blindness of verkeerde wereldbeelden. Maar je moet er wel van leren. Want je wilt natuurlijk niet steeds dezelfde fout maken.

Het is een bijzonder beeld, Annemiek van Vleuten die juichend over de finish komt in de verwachting dat ze heeft gewonnen. Ik zag het en bedacht hoe bevreemdend het is dat zij denkt dat ze eerste is en iedereen die het ziet weet dat ze tweede werd.

Een grotere afstand in situation awareness is nauwelijks voor te stellen. Van Vleuten op situation awareness niveau nul, ze had Kiesenhofer gewoon niet gezien. En de kijker op SA niveau drie, die wel kon voorspellen hoe groot de teleurstelling in luttele seconden zou gaan worden.

Eigenlijk is de afloop van deze race een fascinerend ongeval. Ik zette even mijn pet op van de ongevalsonderzoeker en deed een snelle quick scan om van te leren voor de volgende etappe.

  • Deze finish was een treffend voorbeeld van de situational surprise. Geen gedoe met te grote ego’s, verkeerde wereldbeelden en sluimerende crises. Gewoon overvallen door toevallige omstandigheden.
  • Misschien was er wel sprake van onderschatting. Van der Breggen reageert bij de NOS: “Ik denk dat niemand haar (Kiesenhofer) had opgeschreven. Ik ook niet, want ik ken haar helemaal niet. In hoeverre kan je het fout doen, als je iemand niet kent?”
  • Die verrassing begint met een verkeerde situation awareness. Er was geen adequaat mentaal model van de koers, want Kiesenhofer was aan de aandacht ontsnapt en reed gewoon aan kop. Ver weg van de rest.
  • De communicatie tussen de ploeg en de coach was kennelijk ontoereikend. Ofwel de coach had zelf ook geen goede situation awareness, ofwel ze heeft slecht gecommuniceerd. Opvallend was dat ook andere teams niet door hadden dat Kiesenhofer voorop reed.
  • Over communicatie gesproken: de afwezigheid van het standaard communicatiesysteem is een escalatiefactor die je wel adequaat moet compenseren. Afwijkingen zorgen altijd voor problemen.

Tussenstand: er is sprake van een onvolledige situation awareness, onderschatting van concurrenten en slechte communicatie. Ik zou zeggen, conform Taleb: een fragiel systeem.

  • En dan komen de escalatiefactoren. Er was sprake van een torenhoge ambitie bij de Nederlandse wielrensters. Er werd openlijk gespeculeerd over een volledig oranje podium. Daar trek je een fragiel systeem nog krommer mee.
  • Tot slot de tunnelvisie, hij kwam de afgelopen maanden al in diverse blogs voorbij. In bepaalde omstandigheden zijn mensen extra gevoelig voor tunnelvisie: als ze iets heel graag willen, als ze iets aan het afmaken zijn, als er een groot doel is gesteld en als je iets verwacht. Alle vier waren hier van toepassing.
  • Er zat ook een fout in het mentaal model van de rensters. Citaat van de NOS site: Van der Breggen zag bij de voorlaatste passage een bord met 1.35 erop. Ze dacht dat dat de achterstand was, die in werkelijkheid nog ruim vier minuten bedroeg.

Volgens onze berekeningen was het toen goed, we zouden dat gaan halen. Maar dat bleek een ander verschil; van de koploopster op de twee die er nog tussen reden.

anne van der breggen

Deze fout is niet gecorrigeerd door de coach tijdens de race.

Conclusie van mijn quick scan zou zijn: situational surprise door tunnelvisie en slechte communicatie. De enige manier om zoiets te voorkomen is een extra monitor toe te passen (een hogere regelkring) die geen ander doel heeft dan de situation awareness en tunnelvisie te bewaken en repareren. Een stoeptegel OVD.

Overigens is zilver een prachtige prestatie. Dat je dat als verlies zou interpreteren is onderdeel van dit fascinerende ongeval.

Prohairesis, stoïcijnse preparatie

Leestijd: 2 minuten

Prohairesis is een vorm van preparatie. Stoïcijnse preparatie is het, het gaat om het voorbereiden van jezelf op jezelf. Op hoe je reageert in moeilijke situaties, lastige omstandigheden en irritante mensen.

Epictetus schrijft: Je moet iedere keer dat je van plan bent iets aan te pakken, je eerst realiseren wat je nu precies gaat doen.

Als je bijvoorbeeld naar de thermen gaat, bedenk dan van tevoren wat er allemaal kan gebeuren: je kunt nat gespat worden en zelfs een oplawaai krijgen. Scheldwoorden zijn heel wel mogelijk. Ja, zelfs een beroving.

epictetus

Op al die mogelijke gebeurtenissen moet je volgens Epictetus al een antwoord hebben voor het gebeurt.

Hoe stel je jezelf op?

Mijd je het conflict?

Ga je d’r hard in?

Reageer je offensief of defensief?

En als het van de omstandigheden afhangt, welke omstandigheden?

Dit proces, bedenken wat er kan gebeuren en wat je dan gaat doen, noemt Epictetus Prohairesis. Het laat zich vertalen als wilskracht, wilsbesluit. Naar mijn mening is het voor crisismanagers en incidentbestrijders een essentiële vaardigheid, die velen zullen herkennen, maar desondanks zelden wordt genoemd.

Oefen in je hoofd met situaties die je mogelijk tegemoet gaat als crisismanager. Zie het als mentale simulatie, psychocybernetica. Wat ga je doen als iemand dwars ligt in het COPI of OT? En wat als het de burgemeester is, of je baas? Hoe reageer je als je team weigert? Je links en rechts wordt ingehaald?

Wat doe je als er op social media een negatief frame wordt gezet, er nepnieuws verschijnt, crisismakelaars aan het werk gaan met kwaad daglicht. Verzin het maar, wat ga je doen?

Prepareer jezelf dus met moeilijke situaties voordat je het nodig hebt en versterk daarmee je eigen moreel, je eigen basisinstelling. Wat heb je nodig, wat wil je riskeren, hoe verhoudt deze situatie zich met volgende en vorige?

Want vergeet niet dat de situatie waar je nu in zit volgt op eerdere incidenten en de voorganger is van de volgende. Leef in het hier en nu, maar wees niet naïef over de context van het verleden en toekomst waar je altijd in zit.

Maar let goed op de valkuil. Stoïcijns crisismanagement gaat over jou, niet over anderen. Prohairesis bereidt je voor op jezelf.

Onthoud dat dat wat beledigend is, niet de persoon is die dat doet, maar het oordeel dat deze dingen beledigend zijn. Dus als iemand je irriteert, besef dan dat het je eigen mening is die je irriteert. Probeer je daarom in de eerste plaats niet te laten meeslepen door de indruk; want als je eenmaal tijd en rust wint, zul je het gemakkelijker vinden om jezelf onder controle te houden.

Epictetus

Ik zie prohairesis naast hard skills en soft skills gepositioneerd als self skills. Het hoort daarom bij personal resource management (PRM) en dat is waar stoïcijns crisismanagement en PRM elkaar kruisen. Bereid je voor op jezelf, zodat je niet je eigen verrassing wordt.

Gidswoorden voor crisis scenario’s

Leestijd: 6 minuten

Gidswoorden voor crisisscenario’s zijn een hulpmiddel om tunnelvisie te verminderen. Het gaat daarbij niet om het managen van de vechten / vluchten respons, maar om het herkennen van situaties waarin je aandacht wordt getrokken door een afwijkend patroon en je daar zo op focust dat je het zicht op het totaal verliest. Zonder dat je het doorhebt, overigens. Wij mensen houden onszelf namelijk nogal makkelijk voor de gek.

Het is eigenlijk opvallend dat de meeste mensen heel weinig weten van iets dat ze de hele dag door doen: denken. Veel slimmeriken zeggen bijvoorbeeld dat je bent wat je denkt. Ze kunnen zich niets voorstellen bij een probleem dat je niet kunt oplossen. Gewoon je hersens gebruiken, hoe moeilijk kan het zijn? En inderdaad, met logica, ratio en metasyntactische variabelen kan je veel oplossen.

Dit deel van denken wordt cognitie genoemd. Het gaat onder andere over informatieverwerking, geheugen, kennis en redeneren. De Dikke BOB is in die zin een cognitief hulpmiddel, bedoeld om op chaotische momenten toch rationeel te blijven redeneren en handelen.

Maar cognitie bepaalt niet alles in de besluitvorming. Waarom vind je bijvoorbeeld geel een mooie kleur, of juist niet? Hoe komt het dat de ene mens graag een beetje risico neemt en de ander helemaal niet?

Schipholtunnel 1966. Foto ANP Anefo.

Omdat er ook een stuk biologie in je denken huist. Ervaringen, voorkeuren en aanleg hebben zich ergens in je brein genesteld en bemoeien zich zo nu en dan ongevraagd met je cognitie. Vaak heb je dat niet eens door. Zo goed ken je je denkproces dus. 

Overlevingsstrategie

Vechten / vluchten respons, daar hebben de meeste mensen dan nog wel van gehoord. Dat het een reactie is van het autonome zenuwstelsel op een grote dreiging, waardoor je op de vlucht slaat, van schrik verstijft, de boel in elkaar timmert of met je smartphone een opname gaat staan maken. Allemaal biologische overlevingsdrift.

Intermezzo

In diverse blogs over besluitvorming onder tijdsdruk heb ik ook geschreven over verraderlijke mechanismen in de menselijke psyche. Generieke conclusie daaruit is dat je organisatorische maatregelen (het vangnet) moet nemen om menselijke fouten te voorkomen en compenseren. Dat geldt voor tunnelvisie net zo. Verhoog de vigilantie van je organisatie en maak snelle opschaling de standaard (weak signals, hard response). Regel tegensprekers in je crisisteams. En laat na x tijd automatisch opschalen naar een hogere regelkring om vast te stellen of de shared situational awareness op het goede niveau zit.

Uit diezelfde overlevingsdrift komt een eigenschap voort die focus heet, of aandacht. Er is iets dat afwijkt van een patroon, je oog valt er op, je hoort of ruikt iets geks, het kan van alles zijn. Maar het trekt je aandacht en je gaat er op af. Je blik focust zich op één bepaalde plek, je zoomt in en knalt gelijk in de solution modus. Oplossen die hap. Omdat je een slim mens bent weet je best hoe je moet handelen om de situatie te managen. Dat zal je dus laten zien ook.

Vanuit je tunnel. 

Tunnelvisie is een verraderlijk fenomeen. Het is een combinatie van biologische en cognitieve denkprocessen die bij elkaar komen en je soms volledig voor de gek houden. Dan denk je lekker rationeel bezig te zijn, maar in het echt heb je een groot deel van de werkelijkheid niet eens opgemerkt. Je blijft dan steken in situational awareness level nul. Of een half: je ziet het wel, maar niet alles.

IJ-tunnel in aanbouw, 1965. Foto Jac Nijs ANP.

Inzoomlampje

Nieuwe voorzitters of teamleiders laten we tijdens hun initial training daarom altijd een tunnel inlopen zonder dat ze het door hebben. Zodat ze in ieder geval één keer in de valkuil hebben getrapt tijdens een veilige leerervaring en het daardoor misschien beter herkennen als ze er in de praktijk dreigen in te lopen.

In dit blog over personal resource management heb ik die herkenning het inzoomlampje genoemd, als één van de controlelampjes van de crisismanager: als je de neiging voelt ergens sterk op in te zoomen, doe dan precies het tegenovergestelde. Zoom uit. Neem afstand.

En ga aan de slag met deze vier vragen:

  • Wat gebeurt er?
  • Wat betekent dat?
  • Wat kan er nog meer gebeuren?
  • Wat gaan we daaraan doen?

HAZOP

Ja, dat is inderdaad de Dikke BOB in het klein. Dat ga ik hier dus niet herhalen, check daarvoor onder andere deze blogs. Waar ik het hier verder over wil hebben is de derde vraag. Wat kan er nog meer gebeuren?

Ga scenario denken, is dan meestal de opdracht. Maar scenariodenken is nog niet zo heel eenvoudig. Zeker niet als je weinig ervaring hebt. Hoe pak je scenario’s bedenken aan?

Nou, bijvoorbeeld met gidswoorden.

Gidswoorden komen uit de HAZOP. Dat staat voor Hazard and Operability Analysis. Het is een risico analyse techniek uit de veiligheidskunde die veel wordt toegepast in de chemische industrie. Het komt er in het kort op neer dat een installatie in stukken wordt verdeeld. Elk stuk wordt geanalyseerd aan de hand van gidswoorden. Zoals bijvoorbeeld NO. Of MORE.

Gidswoorden uit de HAZOP

Neem bijvoorbeeld een transportbuis van een brandbare vloeistof. Het gidswoord NO geeft aan dat er geen flow optreedt in de buis. Wat zijn daar de oorzaken van? Welke oplossingen zijn er? Hetzelfde geldt voor gidswoorden die onderzoeken waarom er te veel flow optreedt, of te weinig. Of te heet, dan wel te koud. Van alles.

Waarschijnlijk doe ik hier de HAZOP verschrikkelijk mee te kort, maar het gaat voor dit blog even om de context van de gidswoorden. Dat je een beetje ziet wat je daar mee kan: op een gestandaardiseerde manier afwijkingen zoeken in een systeem. Het is scenariodenken met een methodiek. Niet alleen maar vertrouwen op je intuïtie of ervaring, op je biologie dus. Maar ook op je cognitie. Logica en redeneren. Systeem 2 van Kahneman.

Gidswoorden voor crisisscenario’s

Naar analogie van de HAZOP maakte ik een rijtje gidswoorden voor crisis gebaseerd op mijn eigen ervaringen. Het is vast niet compleet, noch is het wetenschappelijk gevalideerd. Maar scenariodenken zonder handvat, dus uit je blote hoofd, is dat ook niet.

  • Sneller.
    • Wat als het incident sneller gaat verlopen. Kun je het dan nog bijhouden, kun je er dan nog steeds vooruit komen?
  • Langzamer.
    • Het incident verloopt langzamer dan iedereen denkt. Of de oplossing verloopt langzamer dan nu wordt gezegd. Wat betekent dat?
  • Langer.
    • Wat als het probleem vanavond niet is opgelost? Dat de stroomstoring ook morgen en overmorgen duurt? Of nog langer? Een week? Of een maand?
  • Groter.
    • Wat als het incident zich uitbreidt, groter wordt. Kan je het dan nog steeds aan? Moet je daar nu al proactief rekening mee gaan houden?
  • Meer.
    • Is het mogelijk dat zich nog meer ongewenst gebeurtenissen aandienen? Dit gaat niet alleen over gelijktijdigheid, maar ook over interferentie. Kunnen ze vermengen?
  • Net als.
    • Het incident wordt extern geframed als een ander, berucht incident. Ofwel van jezelf, ofwel die van een ander. Welk incident bevecht je dan nog?
  • Anders.
    • Kan dit onverwachts een ander incident worden? Bijvoorbeeld, kan een brand opeens een discussie worden over naleving van wet- en regelgeving en wordt je opeens als onbetrouwbaar afgeschilderd?
  • Domino.
    • Zijn er domino effecten mogelijk dan wel te verwachten? Bijvoorbeeld dat jouw rookwolk leidt tot de sluiting van een ander bedrijf plus evacuatie waardoor het onderliggend wegenstelsel verstopt, et cetera.
  • Schuld.
    • Is er sprake van schuld dan wel nalatigheid van jou of je partners / stakeholders?
  • Opzet.
    • Wat als er sprake is van opzet, sabotage of een aanslag?
  • Framing.
    • Hoe moet je omgaan met laster, valse beschuldigingen, insinuaties of kwaadsprekerij?
Brandweer bezet de IJ-tunnel 16 december 1982. Foto Rob Croes ANP

Het gebruik van gidswoorden is een manier om uit je tunnel te komen, maar wees er niet rigide in. Het is niet de bedoeling dat de gidswoorden je een nieuwe tunnel in helpen. Ga er dus zorgvuldig, maar wel creatief, mee om. Oefen je organisatie er mee in de praktijk, kijk wat werkt en wat niet. Let er bijvoorbeeld op dat je niet plichtmatig het rijtje afloopt en voorbij gaat aan de mogelijkheid dat er meerdere gidswoorden met elkaar interfereren tot een nieuwe dreiging.

Misschien moet je rollen definiëren zoals in de officiële HAZOP, met een teamleader, schrijver en specifieke inhoudsdeskundigen. Dat is natuurlijk afhankelijk van het risicoprofiel en gevoeligheid van je organisatie voor ongewenste gebeurtenissen. Maar als het goed is was je daar al op ingericht. Inclusief de vier principes van de safe systems approach.

Overigens heb ik geen idee wat je met metasyntaxische variabelen moet. En oh ja, mocht je nog aanvullingen hebben op de gidswoorden voor crisisscenario’s, mail ze dan naar info@rizoomes.nl. Rijtjes kunnen altijd langer.

Het snelle vertrouwen in tijdelijke teams

Leestijd: 7 minuten

Het snelle vertrouwen in tijdelijke teams maakt het mogelijk dat de deelnemers goed samenwerken zonder dat ze elkaar kennen. Maar dat is geen uitgemaakte zaak. Als voorzitter of leider van zo’n team kun je de kwaliteit van die samenwerking verbeteren als je met een paar dingen rekening houdt. Onder andere met de onzichtbare B van begroeting uit de BOB.

Rondom het managen van ongewenste gebeurtenissen zijn veel verschillende soorten systemen ingericht, al dan niet interdisciplinair. Sommigen daarvan bestaan al eeuwen, zoals bij defensie, brandweer en politie. Ook in andere organisaties en bedrijven zijn opschalingsmodellen in het leven geroepen om ellende van diverse pluimage te bezweren. Veel aandacht gaat daarbij uit naar structuur, besluitvorming, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Misschien wel eens te veel, denk ik soms, ook al doe ik er vrolijk aan mee met mijn blogs over de Dikke BOB.

Uiteindelijk vindt iedereen zijn eigen systeem het beste, dat is wat ze allemaal gemeen hebben. Wat verder overeenkomt is dat ze gebaseerd zijn op tijdelijke teams. Veel van die teams komen slechts eenmaal in een bepaalde configuratie bij elkaar en moeten dan in beperkte tijd een complexe taak verrichten. Daarna gaat ieder zijns weegs. Tot de volgende klus.

Debra Meyerson, Karl Weick en Roderick Kramer beschrijven in het artikel ‘Swift trust and temporary groups’ enkele kenmerken van tijdelijke teams:

  • Het team is actie georiënteerd: er moet iets gebeuren
  • De deelnemers zijn gerekruteerd op basis van hun deskundigheid in een bepaald vak
  • Ze hebben weinig of niet met elkaar samen gewerkt en zullen dat ook niet (vaak) meer doen
  • Hun klus is complex en staat onder tijdsdruk van een deadline
  • Ze moeten samenwerken voor een gezamenlijk resultaat
  • Werkzaamheden zijn vaak non routineus en improvisatie is noodzakelijk
  • Er hangt voor de deelnemers zelf soms ook iets vanaf: hun veiligheid, hun reputatie of inkomen.
TV ploeg als tijdelijk team aan het werk in de Tweede Kamer in 1961. Foto Harry Pot, ANP.

Dat inkomen lijkt wellicht wat vreemd in deze context, maar Meyerson, Kramer en Weick baseren hun artikel voor een groot deel op tijdelijke teams zoals film crews en TV programma’s. Nu werknemers steeds minder vaste contracten hebben en inschrijven als ZZP’er op klussen wordt het belang van tijdelijke teams steeds groter, zo stellen zij.

Om een tijdelijk team succesvol te laten zijn is iets noodzakelijk wat Meyerson, Weick en Kramer swift trust hebben genoemd: het snelle vertrouwen. Gegeven de kenmerken van tijdelijke teams is snel vertrouwen onontkombaar. Er is geen tijd om elkaar beter te leren kennen, het vlees in de kuip wordt zodoende snel op waarde ingeschat.

De teamleden stellen zich daarmee kwetsbaar op en nemen risico’s met hun opstelling in een groep die ze anders niet zouden nemen. Zolang het vertrouwen niet wordt beschaamd zullen ze zich constructief blijven opstellen.

To trust and be trustworthy, within the limits of a temporary system, means that people have to wade in on trust rather than wait while experience gradually shows who can be trusted. . . Trust must be conferred presumptively or ex ante.

Meyerson, Weick & kramer

De deelnemers voelen dat natuurlijk prima aan en weten dat zodra ze instappen; dat is precies wat het snelle vertrouwen is.

De kwaliteit van het snelle vertrouwen zelf is dan weer niet vanzelfsprekend en kan variëren van slecht tot goed. Daar kun je nog best wat aan doen als voorzitter of team lead. In het Oxford Handbook of Military Psychology onderscheiden Paul Lester en Gretchen Vogelgesang twee categorieën met stuurvariabelen: statische en dynamische leiderschapsfactoren. Aan die eerste kun je als leider van een tijdelijk team niet zo veel meer doen, aan de dynamische factoren wel.

Statische deel van snelle vertrouwen

Aan de statische leiderschapsfactoren kan de voorzitter van het team niet zo veel veranderen. Dat zijn keuzes of overtuigingen die de deelnemers ieder voor zich bepalen of al bepaald hebben op basis van de situatie die voorligt.

  • Rang en autoriteit zijn factoren die het draagvlak van een leider of voorzitter kunnen beïnvloeden. Dat is bij geüniformeerde diensten makkelijker in te schatten, maar ook in andere organisaties doet de status er wel degelijk toe. Rolduidelijkheid is hierin een belangrijke factor. Als bij een IT storing het team wordt geleid door de Chief Information Officer zal het snelle vertrouwen in het algemeen groter zijn dan als het Hoofd BHV voorzit. Maar let wel goed op, want dat kan op de persoon verschillen als de deelnemers van het tijdelijke team elkaar al wel kennen.
  • Eigen leider eerst. Oftewel, deelnemers zijn geneigd voorzitters uit eigen gelederen sneller te vertrouwen. Binnen het leger geldt dat bijvoorbeeld tussen marine, luchtmacht en landmacht. Net als voor voor politie, brandweer en ambulance. Vul dit maar eens in voor de specifieke situatie waar je zelf in zat; hoe meer maatjes uit je eigen club er in het team zitten, hoe meer snel vertrouwen je zult hebben.
  • Veronderstelde expertise betreft zowel de hard skills als de soft skills. Deelnemers zullen aannemen dat de voorzitter of de leider daar niet voor niets zit, hij zal het dus wel kunnen. Anders hadden ze wel iemand anders gekozen. Dit punt raakt ook de rolduidelijkheid zoals hierboven benoemd in het voorbeeld van de CIO. Als de voorzitter een totaal onverwachte deskundigheid heeft die niet bij het incident past, is er mogelijk juist geen snel vertrouwen.
  • Ook aan je track record of reputatie kun je niet veel veranderen als je eenmaal in een tijdelijk team zit. Het is wat het is. Een goede reputatie versterkt logischerwijze het snelle vertrouwen, maar beware of social media. In een mum van tijd is er van alles over je uitgezocht dat het snelle vertrouwen nog kan beïnvloeden.
Bommelding bij het Amstelstation op 20 september 1971. ME busjes rondom de VC wagen van de brandweer vormen een tijdelijk team. Foto Hans van Dijk ANP

In tijdelijke teams ligt het verleden al vast en dat draag je dus met je mee. Probeer als voorzitter of leider van een team een inschatting te maken van hoe de deelnemers jou zullen inschatten en pas daar je gedrag op aan. Wees in het begin niet te positief over je positie. Je kunt beter vanuit een neutraal vertrouwen starten en door het goed te doen je team achter je krijgen, dan dat je je teveel credits toe-eigent waarna je het snelle vertrouwen verliest. Dat begint al bij de start. Ga dat neutraal, maar wel daadkrachtig in.

Begroeting is de onzichtbare eerste B van de BOB

De start van een tijdelijk team is een essentieel onderdeel van het snelle vertrouwen. Een uitgelezen kans voor de voorzitter om zijn positie te bevestigen als degene die het team stuurt. Zet jezelf duidelijk neer en blijf rolvast. Wees bewust van jouw positie, gebaseerd op de statische leiderschapsfactoren zoals hierboven beschreven. Een paar tips.

  • Leiding nemen is initiatief nemen. Markeer duidelijk dat het team is gestart en jij de voorzitter bent. Dat doe je verbaal en non-verbaal. Zit actief, kijk rond en kijk mensen aan. Ontwijk geen blikken, maar een stare down is ook niet nodig. Je bent niet de baas, maar wel de leider.
  • Stel jezelf voor en leg de spelregels uit. Alle spelregels, ook degenen die vanzelfsprekend lijken zoals niet bellen tijdens de vergadering, kort en bondig bijdragen en actief meedoen.
  • Doe ook altijd een voorstelrondje. Dat gaat dan om naam en functie, maar vraag mensen ook of ze ervaring hebben met het voorliggend incident en of ze er op één of andere manier persoonlijk bij betrokken zijn. En doe wat met die info, laat merken dat je het gehoord hebt, geef een reactie en laat het niet dood neervallen.
  • Sluit de begroeting af door over te gaan naar de beeldvorming en het incident. Zie verder dit blog over de Dikke BOB.

Laat het snelle vertrouwen groeien door tijdens de Dikke BOB in je leiderschap rekening te houden met de dynamische factoren. Daar kun je namelijk wel iets aan doen.

Dynamische deel van snelle vertrouwen

Het dynamische deel van het snelle vertrouwen is stuurbaar door je leiderschapsstijl aan te passen.

Sommig vertrouwen ontstaat juist niet snel. Amsterdamse brandweerlieden springen in een vangzeil, 4 februari 1946. Foto Koos Raucamp ANP
  • Betrek de deelnemers actief in de besluitvorming. Dat deed je als het goed is al in de beeldvormingsfase en tijdens de oordeelsvorming. Maar als je in de besluitvormingsfase actief een voorgenomen besluit definieert en dat voorlegt aan deelnemers, investeer je in het snelle vertrouwen. Je laat zien dat je je team vertrouwt en die wederkerigheid zorgt voor vertrouwen terug. Ook bij afspraken over de werkwijze (voorzitter ik heb een procesvoorstel) draagt participatieve besluitvorming bij aan het snelle vertrouwen.
  • Belangrijk in die participatieve stijl is het stellen van vragen. Daarmee daag je de expertise aan tafel uit. Als je alleen maar opdrachten geeft of je houdt er een one-man show op na, dan zal het vertrouwen dalen en zakt iedereen onderuit. Hoe je dat merkt? Wel eens aan een dood paard getrokken? Zo dus.
  • Geef iedereen gelijkelijk aandacht, ook degenen die zich wat teruggetrokken opstellen. Zorg ervoor dat niet het recht van de sterkste geldt, maar wees eerlijk in het verdelen van (spreek)tijd.
  • Lead by example. Leef dus je eigen spelregels na. Als er niemand aan de telefoon mag tijdens een vergadering, dan jij ook niet. Mocht het niet anders kunnen, maak dan die uitzondering in het voorstelrondje al duidelijk. Of geef de telefoon zo lang even ter beantwoording aan iemand anders.
  • Motiveer je team, inspireer ze. Dat je die BOB kan draaien gelooft iedereen wel. Dat is immers je expertise, je zit niet voor niets aan het hoofd van de tafel. Maar dat beetje extra sensemaking, uitleggen waar we het allemaal voor doen en waarom je daar iedereen keihard voor nodig hebt, dat motiveert en geeft vertrouwen.
  • Leaders eat last. Als je wil laten zien dat je ieders inspanning waardeert, sta je het laatste bij de koffie en de lunch. En als het lang duurt, bestel kroketten. Die dingen verrichten wonderen. Of iets anders lekkers, mag ook.
  • Uit diverse studies blijkt dat mensen in een positief team sneller vertrouwen geven dan in een deprimerend clubje. Probeer de sfeer dus altijd positief te houden. Kijk naar wat er wel kan, niet naar wat mislukt. Maak ook gerust grapjes, hoe serieus het er ook aan toe gaat, humor helpt. Niet voor niets heb ik de kwinkslag als competentie toegevoegd aan DAMCLAS. 

Dit is natuurlijk geen uitputtend lijstje, zie het meer als illustratie van dynamisch leiderschap om het snelle vertrouwen in tijdelijke teams te stimuleren. De essentie is volgens mij in één zin te vatten: wat je geeft, krijg je terug.

Insider Risk: door slordigheid crisis

Leestijd: 6 minuten

Insider risk gaat over het verliezen van informatie die vervolgens nogal ongelegen publiekelijk bekend wordt, waardoor je negatief in het nieuws komt: door slordigheid crisis. Totaal onnodig, maar het kan wel de geschiedenis veranderen, zo bewijzen een aantal voorbeelden. Een beetje security awareness kan dus geen kwaad. Maar die komt niet vanzelf.

Strategie van het laatste moment

Ik had ooit een directeur, laten we hem Dirk noemen, wiens functie niet te benijden viel. In nogal volatiele en rumoerige omstandigheden moest hij de belangen en wensen van meerdere totaal tegengestelde partijen bij elkaar zien te krijgen. Dat zulks eigenlijk niet kon wist iedereen. Toch ging dat heel lang goed en dat kwam door Dirk.

Als geen ander wist hij met prachtige verhalen en sublieme vondsten iedereen opgelijnd te krijgen voor weer een nieuw en noodzakelijk, maar niet onomstreden, besluit. Zo’n traject verliep altijd via een vast stramien. Eerst waren er de verhalen op strategisch niveau, die zo ruim geformuleerd waren dat iedereen er zich ruimhartig achter kon scharen. Langzaam werden de voorstellen concreter, waarmee de pijnpunten allengs zichtbaarder werden. Vanaf dat moment werd het spannend.

Dat betekende voorzichtig manoeuvreren; beetje tijdrekken, spoedoverlegje hier en daar. En vooral niemand laten uitstappen voordat de fuik van onontkoombaarheid zich om de deadline had verstrengeld. Precies op het laatste moment volgde er dan net een ander voorstel dan iedereen had gedacht, maar het was al te laat, vluchten kon niet meer. Het onheil van geen besluit zou namelijk nog groter zijn.

Door Slordigheid Crisis
Grote consternatie in 1972 toen de oppositie meende dat er geheime kabinetsafspraken waren gemaakt tussen KVP, CHU, ARP, DS ’70 en VVD. Volgens Andriessen van de KVP was er niets aan de hand. Foto Rob Mieremet ANP

Met deze strategie van het laatste moment maakte Dirk zo op het eerste gezicht geen vrienden. Dat kon ook helemaal niet in die al eerder genoemde omgeving vol wicked problems onder tijdsdruk. Als hij wel vrienden zou hebben, dan zouden anderen, de niet-vrienden, zich achtergesteld voelen en de boel gaan blokkeren. Nu was hij iedereens favoriete vijand, zo’n functie in de loopgraven waar je pas populair mee wordt als je er weer uit bent. Een dirty job, maar iemand moest het doen.

Verder van essentieel belang: er mocht vooraf helemaal niets bekend worden. Dus weinig op papier, verspreiding op need to know basis in een heel klein clubje insiders en kaken op elkaar in het openbaar. Nog niet de geringste toespeling mocht je maken, want eenmaal gefaald was het voor altijd kapot. Plus, niet onbelangrijk, de strategie moest een uitzondering blijven. Onvoorspelbaar.

Toen de omgeving minder wicked werd, paste deze strategie van het laatste moment niet meer en kreeg Dirk een functie elders. Na hem de politiek met z’n bestuurlijke sensitiviteit, zo wist hij, omdat het weer kon.

Slordigheid

Lange tijd hoorde ik weinig meer over de strategie van het laatste moment, totdat het Belgisch dagblad De Morgen in februari 2019 een opmerkelijk berichtje in de krant zette over de uitgelekte onderhandelingsstrategie van Theresa May. We hebben het dan over de Brexit.

‘Aan een bar in Brussel verklapte Mays belangrijkste Brexit onderhandelaar Olly Robbins een alternatief plan om haar deal vóór 29 maart door het Britse parlement te loodsen. Een week voor de Brexitdag zal May de parlementsleden voor de keuze stellen: jullie stemmen voor mijn deal en anders vraag ik een lang uitstel aan bij de EU.’

citaat uit het artikel van De Morgen

Dat is dus precies de strategie van het laatste moment. Alleen ging die in dit geval nooit meer werken omdat ie vooraf bekend was geworden. Je kunt je alleen maar met goed fatsoen voor het blok laten zetten als uit niets blijkt dat je het van te voren wist of kon weten. Dat is een ongeschreven regel van dat spel.

Het interessante is dat de strategie niet zozeer gelekt was, als wel door slordigheid ter ore was gekomen van een journalist, Angus Walker.  

‘Na een reportage in Brussel ging Angus Walker samen met zijn cameraman nog wat drinken in de bar van hun hotel. Daar zagen ze Olly Robbins, de belangrijkste Brexit-onderhandelaar van May, zitten. “Hij zat met twee collega’s in de bar en andere gasten konden duidelijk horen hoe hij roddelde over Brexit, het kabinet en parlementsleden.”

citaat uit het artikel van de morgen

Walker hoorde Robbins in geuren en kleuren vertellen dat May de Parlementsleden een week voor de deadline voor het blok wil zetten. Die slordigheid van Robbins bezorgde May haar zoveelste crisis en uiteindelijk moest ze aftreden. Dat Boris de boel overnam en de Brexit er maar een beetje doorheen jokte was daarmee een indirecte consequentie van die loslippigheid. Hoe je met wat onbezonnen slordigheid in een hotelbar de wereldgeschiedenis een beetje kan veranderen.

Functie elders

Daar kwam ook minister Ollongren achter, eind maart 2021, toen ze hals over kop haar ministerie verliet met een stapeltje papieren onder de arm. Daar schoot een oplettende fotograaf een plaatje van, waarmee de zinsnede ‘Omtzigt functie elders’ voor iedereen zichtbaar werd. Met een ongekend gekrakeel over bestuurscultuur tot gevolg.

Net als bij de strategie van het laatste moment gold hier dat je je alleen voor het blok mag laten plaatsen als je er geen weet van hebt of had kunnen hebben. De foto van Ollongren doorbrak die ongeschreven regel, waardoor politici zich het vege lijf dachten te moeten redden door hoog van de toren te blazen over leugens en achterkamertjes. Die geest wilde niet meer in zijn fles.

Door slordigheid crisis, iets anders kan ik er niet van maken.

De meest recente dure dommigheid werd veroorzaakt door Gert Jan Segers, die een voorstudie voor een regeerakkoord in de trein liet liggen. Via een oplettende lezer kwam het bij de Volkskrant terecht en zo werd het groot voorpaginanieuws op 17 november 2021. Het tekent de integriteit van Segers dat hij zelf met zijn bekentenis kwam. Zelf vond hij het ongelooflijk stom, zo zei hij daags erna tegen een paar verslaggevers. “Ik heb mijn hoofd een paar keer op het bureau geramd.”

Meer dan stom

Maar deze voorbeelden van door slordigheid crisis zijn natuurlijk meer dan stom. Het is ronduit gevaarlijk om je boel te laten slingeren. Insider risk, heet dat. Gevaarlijk voor je strategische doelen, gevaarlijk voor je positie en heel soms misschien zelfs gevaarlijk voor de loop van de geschiedenis, zo weet May intussen.

Dat geldt natuurlijk niet alleen voor de politiek, maar ook voor het bedrijfsleven. Ik ken iemand die werd ontslagen nadat hij zijn koffertje had verwisseld met die van een klant waardoor zijn geheime papieren op de verkeerde plek terecht kwamen. Ik weet dat er door partijen van diverse pluimage gejaagd wordt op bedrijfsgeheimen. En ik besef dat sommige informatie heel interessant kan zijn voor bijvoorbeeld belangengroepen en actievoerders.

Informatie is een bijzonder goed. Eenmaal gemaakt, is de reproductie daarna vrijwel gratis. Het kan op twee plaatsen of meer tegelijk zijn. Het is handel en waar handel is zijn kopers en verkopers en geld. Informatie is ook gevaarlijk, als het in verkeerde handen valt. En soms is het onmisbaar, als je iets wilt veranderen, oplossen of tegen houden.

Alles bij elkaar vraagt dat om een beveiligingsbeleid, informatiebeveiliging. Tegen boeven van buiten en boeven van binnen.

Insider Risk

Dit blog gaat alleen over boeven van binnen, grofweg te verdelen onder insider risk en insider threat.  De NCTV definieert insider threat in het Cybersecuritybeeld Nederland als ‘een interne actor die met toegang tot systemen of netwerken van binnenuit een dreiging vormt, met als motief wraak, geldelijk gewin of ideologie. Een insider kan ook worden ingehuurd of opgedragen van buitenaf.’

Veel organisaties maken daar al beleid op en wapenen zich zo tegen de boef van binnen. Want de boef is een ander bij insider threat. Goed om dat risico adequaat te managen.

Insider risk is echter breder dan insider threat. Die kijkt ook naar jezelf als (onbedoelde) boef. Bijvoorbeeld als je door slordigheid geheime informatie laat slingeren, of per ongeluk deelt. Als je datadragers kwijt raakt. Of als je door naïviteit, brallen of stoerdoenerij in openbare gelegenheden je mond voorbij praat. Typisch gevalletje van een in de weg zittend ego.

Op een webinar van het Nationaal Cyber Security Center werden deze vier vormen van insider risk gepresenteerd over twee assen: bewust – onbewust gedrag, handelend – niet handelend

Dat is insider risk, dat je een situational awareness niveau nul hebt. Of in dit geval security awareness niveau nul, uiteindelijk is dat gewoon hetzelfde. Als je in al mijn blogs het woord safety vervangt door security, weet je zo ongeveer wel wat je kan doen aan insider risk. Daarmee voorkom je grotendeels de crises die door slordigheid ontstaan zijn.

En zo niet, dan kom je op een dag misschien wel in mijn blogs over de zwarte eend of het-met-de-kennis-van-nu syndroom terecht. Da’s ook leuk.

Overigens sluit ik niet uit dat de voorbeelden uit dit blog geen slordigheid waren, maar opzet. Dat er een plan achter zat. Stiekem hoop ik er zelfs op, bij weer zo’n blunder of slordigheid. Het zou mooi zijn als het expres is gedaan, zeg ik dan tijdens trainingen, dat het een complot is. Want dan is er tenminste over nagedacht.

Maar meestal niet.


Meer lezen: diverse aan dit onderwerp gerelateerde blogs vind je al terug in de tekst. Verder schreef ik al eens dit blog over human factors op internet. En ook dit verhaal over vulnerable system syndrome is relevant, net als dit stuk over organized blindness

Alle crises ben je zelf

Leestijd: 8 minuten

Alle crises ben je zelf. Jij bent de constante factor in de crises die je helpt te managen. Hoewel jij net als alle mensen bent, zijn alle mensen niet zoals jij. Dus is het goed om een paar dingen over jezelf te weten: de acht factoren van aandacht. En om een lijstje te hebben om je kwetsbaarheden te verminderen. De Personal Resource Management Checklist.

In de afgelopen jaren heb ik veel geschreven over de psychologie achter ongewenste gebeurtenissen en crises. Veel daarvan is beschrijvend en praktisch gemaakte theorie, zoals bijvoorbeeld dit blog over opmerkzaamheid. De insteek was vaak die van de onafhankelijke observator: ‘dit is wat er gebeurt met besluitvorming onder tijdsdruk.’ Alsof je er zelf niet bij zit.

Dat is natuurlijk ook een beetje het lot van de wetenschap, dat je zaken beschrijft alsof je zelf niet aanwezig bent. Want het moet namelijk ook zo gaan als de onderzoekers er niet bij zitten. Anders heb je er weinig aan, wetenschap, als het niet algemeen geldend is.

Dilemma

Toch sluimert hier een interessant dilemma. Weliswaar is óver crises die algemene geldigheid van belang, maar alle crises waar jijzelf bij zit hebben jouw aanwezigheid als belangrijk gemeenschappelijk kenmerk, wat ze onderscheidt van de rest. In hoeverre is de theorie dan ook nog algemeen geldend? Ben jijzelf niet een hele dominante factor van belang in de crises die met of zelfs door jou gemanaged worden? Ben jij niet zelf alle crises?

Metacognitie Merkel
Als er één crisismanager is die altijd haar metacognitie in het oog houdt is het wel Angela Merkel. Tekening Wendy Kiel

Mede om die reden schreef ik begin maart 2021 over personal resource management, PRM. De kunst of kunde om jezelf in crises te leren kennen. En dat je daar al in oefeningen mee aan de slag moet, want anders kom je nooit aan die tienduizend uren regel van Gladwell. Dan blijf je een amateur.

In dit blog beschrijf ik acht factoren van aandacht die je kunnen helpen in het verbeteren van je PRM. Het zijn geen lineaire stappen die van boven naar beneden lopen. Maar toch ook weer een beetje wel. Ze haken aan elkaar vast. Ze hebben met elkaar te maken, en met jou. In welke mate, bepaal je uiteindelijk zelf. Met behulp van een Checklist Personal Resource Management.

Ik maak daarbij gebruik van informatie en kennis uit eerdere blogs, zoals deze over VUCA, controlelampjes en de psychologie achter een vliegtuigcrash. De gemiddelde crisisprofessional zal het blog wat je nu leest waarschijnlijk kunnen volgen zonder die eerdere blogs gelezen te hebben. Anders moet je toch nog even op die linkjes klikken.

Perrow

Maar we maken eerst nog even een tussenstapje. Waar ik op Rizoomes niet veel over geschreven heb is Charles Perrow. En die komt hier verderop wel voorbij, dus een kleine toelichting op zijn ideeën is handig.

In een hele snelle notendop: Perrow is de bedenker van de Normal Accidents Theory, vaak afgekort tot NAT. Volgens hem zijn er twee variabelen die de kans op ongevallen bepalen: de complexiteit van een systeem en de mate waarin het systeem strakke koppelingen heeft. In een complex systeem met strakke koppelingen zijn ongevallen normaal, zegt Perrow. Het is niet de vraag of er iets zal gebeuren, maar wanneer.

In een strak gekoppeld systeem heeft het falen van een functie onmiddellijk gevolgen voor andere functies en het totaal. Dus als het treinverkeer in Nederland volledig tot stilstand komt door een storing in een communicatiesysteem, kun je spreken van een strakke koppeling.

Complexiteit zegt iets over het aantal variabelen in een systeem, de mate waarin die variabelen met elkaar interacteren en in hoeverre de verschillende variabelen meerdere functies tegelijk vervullen. Vliegtuigen zijn volgens Perrow bijvoorbeeld complexe systemen, net als kerncentrales. In zijn boek uit 1984 zit onderstaande matrix, waarin je vier kwadranten ziet met daarin gegroepeerd de verschillende systemen conform de NAT.

De matrix van Charles Perrow uit zijn boek Normal Accidents

Ik heb deze vier kwadranten altijd als een permanente kwalificatie van een systeem beschouwd. Maar dat is lang niet altijd het geval, schrijft Weick in zijn analyse van de ramp op Tenerife: lineaire systemen met een losse koppeling kunnen opeens gevoelig worden voor normal accidents als er tijdens een ongewenste gebeurtenis foute besluiten worden gemaakt. Dan verandert het systeem plots, het wordt complex en de koppelingen trekken strak.

Onderstaand rijtje met acht factoren van aandacht laat zien hoe dat kan gebeuren. Het begint met een vorm van stress die je metacognitie kaapt. Vervolgens zijn er zes escalatie- en complicatiefactoren die de boel verergeren en mede oorzaak kunnen zijn van het ontstaan van crises dan wel het verergeren ervan. Het is geen uitputtend lijstje en ook niet lineair. Maar het is wel illustratief hoe je opeens zelf onderdeel van de crisis bent.

Acht factoren van aandacht

  • Stress. Een belangrijk kenmerk van ongewenste gebeurtenissen is dat het stress oplevert. Die stress kan komen door ervaren tijdsdruk, door de zenuwen, door de impact, het verantwoordelijkheidsgevoel, angst om te falen, perfectionisme en ga zo nog maar even door. Stress maakt dat je slechtere besluiten gaat nemen. Zorg ervoor dat je goed weet wanneer je in de stress schiet en wat je daaraan kan doen, voor het zover is. En besef dus ook dat sommige crises beter bij je persoonlijkheid en ervaringen passen dan andere. Dat moet je eigenlijk al weten voor je in de praktijk aan de slag gaat.
Alle crises ben je zelf
Sources of stress. Tekening Wendy Kiel
  • Metacognitie is dat je weet wat je weet, waar je bent en wat er gebeurt. Het is situation awareness over jezelf. Maar metacognitie is een bitch die vertrekt zonder het te zeggen en dan is er niemand meer die weet dat jouw metacognitie pleite is. Jijzelf ook niet. Zorg dus goed voor je metacognitie. Leer jezelf aan om regelmatig te checken waar ie is (daarvoor is de checklist aan het eind van dit blog) en als je hem niet kunt vinden is het tijd voor een procesinterventie of een zelfonthulling. Oh ja, metacognitie is ook gevoelig voor je vorm van de dag. Je kan niet altijd topprestaties leveren en iedereen die roept dat ie dat wel kan is gevaarlijk wegens gebrek aan zelfkennis.
  • Belastbaarheid. Weick beschrijft stress als een discrepantie tussen wat er van je gevraagd wordt en wat je kan, tussen belasting en belastbaarheid. Wat counter-intuïtief aanvoelt is dat de grootste stress optreedt bij situaties waar het doel binnen handbereik ligt, maar (nog) net niet gehaald wordt. Het is de stress van bijna gewonnen, maar toch volledig verloren. Onderschat een situaties dus nooit. Ook hier geldt de vorm van de dag. Weet dat datgene wat haalbaar lijkt een grote stressor is en dat je belastbaarheid verzwakt in sommige situaties. Dat is het volgende punt.
  • Situaties. Er zijn vier situaties waarin je bijzonder gevoelig bent voor stress, het verlies van metacognitie en verminderen van je belastbaarheid. Het leidt tot tunnelvisie en plan continuation bias. Zeg maar slecht zicht en starheid. Daar knap je meestal niet van op. Het gaat om deze vier situaties en ja, die zijn typerend voor crises:
    • Als je iets verwacht
    • Als je iets graag wilt of een heel sterk doel hebt gezet
    • Als je ergens volledig door in beslag wordt genomen
    • Als je iets aan het afmaken bent
  • Regressie. Stress kan ertoe leiden dat je terugvalt in oud gedrag. Regressie heet dat, en het is een risicofactor voor situaties die op het oog haalbaar zouden moeten zijn. Je valt terug op wat je als eerste geleerd hebt, ooit, niet het nieuwste uit je laatste training. En omdat je metacognitie is verdwenen, heb je het zelf niet eens door. Als je wilt dat nieuwe vaardigheden beklijven moet je het dus vaak herhalen; de groef moet diep genoeg zijn om je oude gedrag te overschrijven.
  • Strakke koppelingen. Het gevolg van bovenstaande factoren is dat losse koppelingen in lineaire systemen opeens strak worden getrokken. Wat een betrekkelijk veilig systeem was, wordt in termen van Perrow een omgeving waar normal accidents plaats kunnen vinden. Dit is essentieel, want het is het kantelpunt tussen jouw individuele bijdrage en de kenmerken van het systeem waarin je op dat moment functioneert. Hier wordt het persoonlijke opeens generiek, hier wordt jij de crisis.
Weick over temporary systems in zijn analyse van de vliegramp op Tenerife
  • VUCA. Deze dynamische visie op Perrow’s theorie is relevant voor jou als crisismanager, omdat je vaak functioneert in omgevingen die VUCA zijn: volatiel, onzeker, complex en ambigu. Dat versterkt de dynamiek van de NAT, er ontstaan zogenaamde temporary systems, tijdelijke systemen. Wat eerst een veilige situatie was, wordt opeens dus een onveilige door tijdsdruk, onvolledige informatie, tunnelvisie enzovoorts. In welke mate de koppelingen strakker worden en complexer is mede afhankelijk van jou als persoon en / of je team.
  • Complex Adaptief Systeem. Je moet als crisismanager beseffen dat er een sterke individuele- en team-component zit in situaties die als stressvol omschreven worden. Je kan het incident dus nooit los zien van wie jij bent, wat het team kan en wat het gezamenlijk verleden is. In die zin ga je altijd een verbinding aan met het incident en word je deels het incident. Het is een complex adaptief systeem: wat jij doet heeft invloed op wat het systeem doet. Precies daarom is probing een belangrijke tool om complexiteit te managen: doe iets en kijk wat er gebeurt; stem daar de volgende acties op af. Niet alle complexe systemen zijn overigens adaptief. Het meest duidelijke is het weer: wat je ook doet, het gebeurt toch wel en het is desondanks onvoorspelbaar. In dat soort gevallen past een defensieve aanpak.

Personal Resource Management Checklist

In een eerder blog heb ik personal resource management beschreven als het trainen, managen en verbeteren van je persoonlijke denkcapaciteit, je self skills (als aanvulling op hard- en soft skills) om te voorkomen dat je metacognitie verdwijnt zonder dat je het merkt. Het beste zou zijn als organisaties vangnetten bouwen die dit soort problemen voorkomen. Maar dat kan niet altijd.

Vandaar dus het PRM. De acht factoren van aandacht kun je zien als een kwetsbaarheidsanalyse van de crisismanager. Dat zijn de momenten waarin je zelf de crisis wordt. Je bent er dan opeens onlosmakelijk mee verbonden en het is goed dat je jezelf daar bewust van bent. Om je daarbij te helpen maakte ik deze PRM Checklist. Tien vragen aan jezelf om te checken waar je metacognitie zit. Zet ze op een kaartje en kijk er af en toe eens op tijdens crises of oefeningen.

  • Hoe hoog zit je stem en je ademhaling?
  • Hoe hard moet je werken om het rond te krijgen?
  • Ben je niet te optimistisch over hoe het gaat?
  • Hoe snel gaat de tijd?
  • Zoom je niet teveel in?
  • Twijfel je?
  • Wil je iets heel graag?
  • Ben je iets aan het afmaken?
  • Heb je een sterk doel gezet?
  • Verwacht je iets?

Zorg ervoor dat je deze vragen ergens hebt liggen waar je ze ongevraagd tegenkomt als je in een crisisteam zit. Op je telefoon, in een mapje met relevante info dat je altijd bij je hebt, waar dan ook, als het kaartje jou maar vindt. Jijzelf bent waarschijnlijk zo druk bezig met die crisis dat je metacognitie alweer is verdwenen en je vergeet dat je jezelf deze vragen moet stellen. Want die crises, die ben je zelf.


Nog meer weten over personal resource management? Zie hieronder een rijtje blogs die ik ook schreef over dat onderwerp.

De zwarte eend

Leestijd: 7 minuten

In de wereld van vandaag lopen de domkoppen over van zelfverzekerdheid, terwijl de slimmeriken één en al twijfel zijn

bertrand russel, 1933

De zwarte eend is familie van de zwarte zwaan, beter bekend als de black swan van Taleb. Waar de zwarte zwaan vooral verklaard wordt uit de long tail, onmogelijke incidenten die achteraf toch mogelijk bleken, daar is de zwarte eend met name schatplichtig aan het Dunning Kruger Effect. Het is een stommiteit met een enorme impact, blijkt achteraf.

In 2015 werd een gloednieuw zwembad geopend in Amsterdam, het Noorderparkbad. Zes jaar later gaat het al weer voor een paar maanden dicht. De tegelvloer kan namelijk niet tegen chloor en water. Foutje, bedankt.

Nog zo’n voorbeeld. In 2014 bestelde de Franse spoorwegen 2000 nieuwe Bombardiers die op regionale netten zouden gaan rijden. Helaas bleken de voertuigen te breed voor veel stations. Daarom moesten nogal wat perrons worden versmald, a raison de 50 miljoen euro. En oh ja, hij was ook nog te hoog voor passage door de tunnel naar Italië. Daarom stappen de passagiers daar nu over op een lagere trein.

Twee willekeurige voorbeelden van wat ik de zwarte eend noem, een verwant van de zwarte zwaan van Nicholas Taleb. Taleb heeft zwarte zwanen ooit gedefinieerd als onvoorspelbare incidenten met een enorme impact, die achteraf verklaarbaar worden gemaakt door deskundigen die er verder niets mee van doen hadden.

Zwarte eend
Deze foto van een zwarte eend is genomen tijdens een wandeling van Woerden naar Oudewater op 31 januari 2021. De eend zwom zich luid snaterend steeds opnieuw vast in het ijs, terwijl achter hem een open vijver was.

Zwarte eenden daarentegen zijn ongelooflijke incidenten met een grote impact, die achteraf verklaarbaar kunnen worden gemaakt door dom gedrag van mensen.

Waar de zwarte zwaan zich dus manifesteert door complexiteit en onvoorspelbaarheid, daar is de zwarte eend een uiting van stupiditeit, onwetendheid en / of hooghartigheid.

Alle ellende veroorzaakt de zwarte eend zelf, maar hij verwijt het anderen, luid snaterend. Alhoewel sommige zwarte eenden zich ook angstvallig stil houden, in de hoop dat niemand het ziet. Wie weet, waait het over.

Bij veel zwarte eenden komt er achteraf een memo of notitie tevoorschijn waarin een (echte) deskundige al voor de situatie gewaarschuwd heeft. In dat soort gevallen besliste het management vaak anders en heeft daar dan achteraf geen actieve herinnering meer aan of zou het met de kennis van nu anders gedaan hebben.

Dunning Kruger

De onderligger van de zwarte eend staat ook wel bekend als het Dunning Kruger effect. Op zijn allerkortst door de bocht: het fenomeen dat je te dom bent om te beseffen hoe dom je bent.

Overigens hebben Dunning en Kruger het zelf nooit zo benoemd. Zij deden onderzoek naar metacognitie en competentie, en veronderstelden dat mensen met een hoge metacognitie (dat wil zeggen dat je weet wat je weet) ook echt competenter zijn.

In diverse experimenten, variërend van grammatica tot autorijden en schaken, toonden zij aan dat incompetente mensen vaker de neiging hebben hun eigen vaardigheden te overschatten en die van anderen te onderschatten. Ze hadden niet eens door hoe ernstig ze eigenlijk tekort kwamen.

The first rule of the Dunning Kruger Club is that you don’t know you’re in the Dunning Kruger Club

david dunning

Mensen met een hoge metacognitie daarentegen zaten vol twijfel over wat ze wisten en hadden de neiging zich te onderschatten. Daarom dachten ze vaak dat de testvragen die zij konden beantwoorden voor de meeste mensen ook makkelijk te doen waren. Niet dus.

Het is mijn stellige indruk dat het aantal zwarte eenden eerder toe- dan afneemt. Ik geloof dat zulks niet komt omdat mensen dommer worden. Ik denk wel dat mensen steeds minder goed zijn om te erkennen dat de situatie hen boven de pet gaat. En ik denk ook dat dergelijke situaties steeds vaker zullen voorkomen omdat de maatschappij steeds complexer, steeds meer VUCA wordt.

Net als bij crises zijn er gebeurtenissen die plotseling en onverwacht optreden en zijn er creeping ducks: ellende die zich langzaam maar zeker ontwikkelt tot het te groot geworden is om er nog zonder kleerscheuren van af te komen. Al is het niet duidelijk wiens kleren gescheurd zullen worden. Om maar eens een paar recente cases te noemen:

  • De toeslagaffaire bij de belastingdienst;
  • Grapperhaus die zich op zijn bruiloft niet aan de eigen coronaregels houdt;
  • Traag acteren van Nederland en de EU op het gebied van vaccineren, zowel bij het afsluiten van contracten als het zetten van de prikken;
  • Het bouwen van biomassacentrales als groene maatregel;
  • Afstappen van aardgas voordat er een realistisch alternatief beschikbaar is;
  • Het optreden van de Inspectie Gezondheidszorg bij de huisarts van Tuitjenhorn
  • Het aanleggen van een ketting onderaan de schans van je BMX baanl;
  • Geheime stukken zichtbaar onder je arm naar buiten dragen waar alle fotografen gewoon omheen staan

Het meest schokkende van de zwarte eend bewaarde ik tot het laatst: hij schuilt in ons allen. Wie dat niet gelooft is echt een hele grote zwarte eend. Wie het wel gelooft, kan ik helaas niet verzekeren dat-ie niet toch een zwarte eend is. Als u dat niet snapt, bewijst u sowieso mijn stelling.

The second rule of the Dunning-Kruger club is, if you’re certain you’re not a member, then you probably are.

Rizoomes

Update 29 mei 2021

Naar aanleiding van de tegelproblemen in het Noorderparkbad zijn er vragen gesteld in de gemeenteraad van Amsterdam. Het Parool van 29 mei bericht er over en meldt dat de gemeente na een evaluatie belangrijke lessen heeft getrokken:

“De getrokken les uit dit project is dat bij de selectie van de aannemer en architect specifieke ervaring in de bouw van zwembaden noodzakelijk is, afwijken van bestek of kiezen voor goedkopere alternatieven niet ten koste mag gaan van de duurzaamheid van het zwembad en dat functionaliteit altijd voor uitstraling gaat.”

Laat het even tot u door dringen.

Hier staat dat de gemeente na evaluatie heeft geleerd dat als je een zwembad laat bouwen, de aannemer verstand moet hebben van zwembaden bouwen. Hier komen zoveel voor de hand liggende vragen achter vandaan, die ga ik hier niet stellen, dat kunt u heel goed zelf. Maar Dunning Kruger is niets te veel gezegd.

Er is nog wel een belangrijke vraag waarmee ik deze eerste update van de zwarte eend wil afsluiten: welke (bouw)projecten is de gemeente Amsterdam nog meer aangegaan waar men kennelijk niet vooraf de meest basale deskundigheid voor dat project als basiseis heeft gesteld?

En ja, we hebben het hier over fundamental risk.

Update 23 juli 2021: Failing Upwards


Hans de Bruijn heeft een meer dan lezenswaardige column in de Trouw. Regelmatig komt hij met creatieve invalshoeken die bekende fenomenen in een ander daglicht zetten.

Zoals op 4 juli met deze column over omhoog falen: het verwerven van een hogere positie door het eigen falen.

Oftewel hoe je van een zwarte eend mogelijk een zwarte zwaan in je bedrijf maakt.

Nog erger wordt het als je hiermee je eigen fundamental surprise aan het organiseren bent. Daarmee loopt een organisatie schade op die niet snel te herstellen is. Misschien wel nooit.

Het kan ook zijn dat het betreffende bedrijf voldoende tegenmacht heeft om zo’n koekoeksjong er vrij snel weer uit te werken. Ik denk dan bijvoorbeeld aan Camiel Eurlings. Kroonprins bij het CDA, minister van Verkeer & Waterstaat en daarna omgehoog gefaald naar de KLM. Uiteindelijk werd hij er de kortst zittende CEO, één jaar en drie maanden. Een goed politicus maakt je nog geen goede bestuurder. Andersom trouwens ook niet, zoals Job Cohen liet zien in zijn rol als partijleider van de PvdA.

Peter principle

In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.

Laurence peter

Omhoog falen is gelieerd aan het Peter Principle: het fenomeen dat elke medewerker wordt gepromoveerd tot boven het niveau van zijn bekwaamheid. Hoewel dit ooit als een satire is begonnen, leverde het zoveel herkenning op uit de praktijk dat er behoorlijk wat onderzoek naar is gedaan. Met wisselend resultaat, zoals vrijwel altijd in de sociale wetenschappen.

Hetgeen niet betekent dat het niet waar is.

Update: als de zwarte eend een gele jas draagt

Op de eerste dag van de Tour de France rijdt de karavaan 198 km van Brest naar Landerneau. In Nederland zijn de verwachtingen hoog gespannen, Van der Poel wordt gezien als favoriet voor de overwinning van de eerste etappe.

Het onmogelijke ongeval. Still uit een filmpje van de NOS

Dan gaat het op 43 km voor de finish echter volledig mis: een toeschouwer staat met een kartonnen bord midden op de weg. Tony Martin kan haar niet meer ontwijken. Een massale valpartij is het gevolg.

Eigenlijk geloof je niet dat iemand zoiets kan doen, zo stom is het. Maar dat is precies wat een zwarte eend is, zoals ik eerder in dit blog schreef.

Zwarte eenden zijn ongelooflijke incidenten met een grote impact, die achteraf verklaarbaar kunnen worden gemaakt door dom gedrag van mensen. Waar de zwarte zwaan zich manifesteert door complexiteit en onvoorspelbaarheid, daar is de zwarte eend een uiting van stupiditeit, onwetendheid en / of hooghartigheid.

Het lijkt ook wel op wat W.A. Wagenaar, de inmiddels overleden nestor van de Nederlandse organizational safety, het onmogelijke ongeluk noemde. “Juist onmogelijke ongelukken gebeuren”, zei hij in een interview met Trouw, “omdat niemand ze verwacht.”

Een zwarte eend in een gele jas, die had ik inderdaad niet verwacht. Tenminste, niet vandaag. Een Hollander in de bergtrui had ik trouwens ook niet verwacht.

Maar Wagenaar zei nog meer. Bij de meeste ongevallen is er sprake van structurele oorzaken, die door een toevalligheid op de dag zelf tot een ongewenste gebeurtenis leiden. Vaak is er geen oog voor die structurele oorzaken bij organisaties. Ook niet in het wielrennen, lijkt het op het eerste gezicht.

Maar als je even googelt op ‘valpartijen wielrennen’ vliegt het aantal hits je om de oren. Het structurele probleem van valpartijen staat sinds 2020 wel degelijk hoog op de agenda van de UCI. Lappartient, de voorzitter, laat daarom voor dit jaar alle ongevallen onderzoeken. “Er moeten dingen structureel verbeterd worden, maar daarvoor is samenwerking noodzakelijk. Er zullen meer regels moeten komen, betere hekken ook bijvoorbeeld. Maar ook het gedrag van renners in bepaalde situaties zal moeten veranderen.”

Veel meer dan deze belofte kon de UCI kennelijk niet doen. Het is dus afwachten wat er aan de structurele oorzaken van valpartijen gedaan gaat worden. Incidentele en toevallige ellende voorkomen is echter onmogelijk. Deze keer droeg de zwarte eend een gele jas. Wat ie de volgende keer draagt is volledig onvoorspelbaar.


Dit blog is eerst verschenen als column in de NVVK Info 2021-2. Daarna is het uitgebreid met enkele updates. Het fenomeen van de zwarte eend raakt tevens aan deze blogs over fundamental risk, het met de kennis van nu syndroom en de helikopters van de kustwacht.

Eerste hulp bij schokkende gebeurtenissen

Leestijd: 3 minuten

Op 22 april 2021 ontving ik het eerste exemplaar van het boekje ‘Eerste hulp bij schokkende gebeurtenissen, geschreven door René Aldewereld. Ik kende René nog van mijn tijd bij brandweer Schiphol, maar dat hij met dit boek bezig was kwam voor mij als een verrassing. Toen hij vroeg of ik het voorwoord wilde schrijven was ik eerst wat afhoudend. Eerst maar eens zien wat de kwaliteit van zijn tekst was. Twee dagen later had ik het gelezen en mailde ik hem dat het mij een eer was het voorwoord te schrijven. Dat voorwoord vind je hieronder.

Eerste hulp bij schokkende gebeurtenissen

Op 19 april 2020 was het vijfentwintig jaar geleden dat het fatale ongeval op de Motorkade plaatsvond. Bert, Joan en Rob, trotse brandweermannen van kazerne IJsbrand in Amsterdam, kwamen die avond niet mee terug van de brandbestrijding in een lompenloods.

Dat was voor heel veel mensen een gebeurtenis met een enorme impact, ook voor mij. Ik was indertijd sectiechef in Amsterdam Noord, waar kazerne IJsbrand lag. En ik voelde me overal verantwoordelijk voor, ook al was ik niet operationeel ingezet die avond.

Verantwoordelijk voelen en verantwoordelijk zijn, het zijn twee totaal verschillende begrippen die op impactvolle momenten dwars door elkaar gaan lopen en de kiem kunnen gaan vormen van wat later een post traumatische stress syndroom kan worden. Maar het hoeft niet.

In de jaren na de Motorkade werd ik als lid van het Brandweer Begrafenis Team diverse keren ingezet bij ongevallen met fatale afloop. Zoals in Harderwijk, waar drie brandweermannen om het leven kwamen in 1997. Bij de vuurwerkramp in Enschede. En na de brand in de Koningskerk te Haarlem, ook met drie slachtoffers onder het eigen personeel. Allemaal heel verschillende incidenten met één grote overeenkomst: er waren mensen bij betrokken die te maken kregen met een schokkende gebeurtenis.

Niemand van die mensen had er rekening mee gehouden dat hen ooit zoiets zou overkomen. In die zin waren ze dus allemaal blanco en raakten ze verzeild in een situatie waar ze geen ervaring mee hadden. Dat maakt zo’n schokkende gebeurtenis nog lastiger te managen.

Daarom komt het boekje ‘Eerste hulp bij schokkende gebeurtenissen’ van René Aldewereld als geroepen. Het is René namelijk gelukt om een goede verbinding te leggen tussen de wat weerbarstige theorie over menselijk gedrag en de praktijk van schokkende gebeurtenissen.

Hij put daarbij uit een rijke ervaring aan verhalen uit zijn eigen leven en werk en dat van anderen. Bij elk stukje nieuwe theorie vind je zodoende aansluitend een boeiende illustratie die voldoende handvatten geeft aan de lezer om het ook weer door te vertalen naar de eigen praktijk.

Dat maakt dit boekje uitermate geschikt voor mensen die werken in risicovolle omstandigheden, zoals brandweer, politie en ambulance. Maar ook voor andere beroepen in de eerste lijn is de kennis die Rene aanreikt zinvol. Het geeft inzicht in wat er met je gebeurt als je bij een schokkende gebeurtenis betrokken raakt. Daardoor weet je meer over jezelf en over anderen. Dat maakt jou en je collega’s weerbaarder en veerkrachtiger. Niet alleen in je werk, maar ook in je privéleven.

De uitreiking van het eerste exemplaar van Eerste hulp bij schokkende gebeurtenissen

Het beste zou zijn als je dit gelezen hebt voordat je iets overkomt. Ikzelf zou bijvoorbeeld graag geweten hebben wat Rene beschrijft voordat het ongeval op de Motorkade had plaatsgevonden. Dat had een aantal harde praktijklessen kunnen voorkomen.

Maar het op één na beste moment om dit boek te lezen is nu. Want je weet nooit wat je nog gaat meemaken en dan is het goed om voorbereid te zijn.

René geeft het boek in eigen beheer uit. Je kunt het hier bestellen via zijn website. Net als bij de andere boekbesprekingen geldt dat ik er geen financieel belang in heb en oprecht meen dat het iets toevoegt aan het vakgebied crisismanagement en incidentbestrijding.

Personal resource management: controlelampjes voor de crisismanager

Leestijd: 7 minuten

Are things truly not going well … or do I just need some food, water, and a short break?​

James Clear (atomic habits)

Tijdens crises functioneert alles anders en liggen menselijke fouten op de loer. Hoe mooi is het als er controlelampjes zouden zijn voor de crisismanager, die aangaan op het moment dat zo’n fout dreigt. Die controlelampjes voor de geest kun je zelf maken, maar je moet ze wel eerst trainen. Met personal resource management.

Enkele weken geleden probeerden we een nieuwe vorm van oefenen op afstand uit. Via Teams hadden we een Schiphol Team Plaats Incident (STPI) uitgenodigd om met elkaar een incident door te spreken. Een STPI is eigenlijk het klassieke CTPI, dat om onduidelijke redenen ooit werd opgeheven en nu weer informeel terug is onder de naam Motorkapoverleg (MKO). Een STPI is dus een MKO.

De gedachte was om aan de hand van een ambigue startgebeurtenis te bespreken wat iedereen zou gaan doen en welke informatie en ondersteuning, dan wel opschaling, daarvoor noodzakelijk was. Ook als het incident zich verder zou ontwikkelen in nog onbekende richting. Want dat wilden we laten afhangen van de input van de deelnemers. Uiteindelijk bestond het STPI uit 8 mensen. En ik was degene die het geheel aan elkaar ging praten.

Dat lukte in het begin best goed, maar naarmate de oefening vorderde moest ik steeds meer ballen in de lucht houden; de doorontwikkeling van het scenario, vragen stellen aan de verschillende disciplines over hun acties en overwegingen en die relateren aan de andere disciplines, samenvatten en vooruitdenken. Ondertussen zie je acht mensen op je beeldscherm die ook nog eens andere dingen gaan zitten doen, gezichtsuitdrukkingen die je niet kunt inschatten, alle microfoons op mute dus je hoort vooral jezelf waardoor je non-verbale feedback mist, enfin, ik kreeg het volgens mezelf steeds drukker en drukker.

Veel controlelampjes in de meldkamer van Doodewaard, 1969. Foto ANP.

Dat was het moment dat één van mijn controlelampjes aanging: het tehardwerken lampje. Ik merkte dat ik te weinig denkcapaciteit ging overhouden om dit incident nog lang in goede banen te leiden. Tijd dus voor een interventie, om de kwaliteit van de oefening op peil te kunnen houden.

Metacognitie

In 2021 zit ik dertig jaar in het vak. In al die jaren ben ik me steeds bewuster geworden van de controlelampjes voor de crisismanager. Enerzijds omdat ik ze bij mezelf leerde herkennen, maar ook door die talloze trainingen en oefeningen die ik heb begeleid en waar ik anderen zag stoeien met hun besluitvorming-onder-tijdsdruksgeesten. Tunnels zag ik, cirkelredenaties, stick to the plan bias, tijdcompressie, informationbias, groupthink, noem het allemaal maar op.

Uit al die ervaring destilleerde ik een rijtje controlelampjes voor de crisismanager. Dat zijn signalen over jezelf die je kunt trainen. Het is net een soort spier, je metacognitie-spier. Metacognitie betreft de kennis en vaardigheden om het eigen denken, handelen en leren te organiseren, te sturen en te controleren. Het gaat onder andere om vaardigheden voor beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming, doelen stellen, plannen en controleren.

De essentie van metacognitie is dat je je bewust bent van jezelf in het totaal, tijdens het managen van de crisis of disruptie. Maar metacognitie kost energie en denkkracht. Onder tijdsdruk heb je die maar heel beperkt. Dan is je metacognitie ook nog eens als eerste weg, zonder te waarschuwen. En weg is weg, zit je daar in je eentje zonder jezelf. Dat voelt eenzaam, en je weet niet eens waarom.

Onder metacognitie valt ook nog het na afloop evalueren van jezelf en het daarop reflecteren wat je over jezelf hiervan kan leren. Het trainen van je metacognitie-spier bevat dus nog best wel een aantal stappen. Daarom noem ik het ook wel personal resource management; het trainen, managen en verbeteren van je persoonlijke denkcapaciteit, je self skills (als aanvulling op hard- en soft skills).

Mindfulness

Binnen veel hulpverleningsdiensten is er de laatste jaren aandacht gekomen voor die menselijke factor onder tijdsdruk. Onder andere bij de brandweer zijn er programma’s gestart over mindfulness. Het IFV bijvoorbeeld publiceerde een studie over mindfulness onder de titel ‘Met beide benen op de grond.’ Daarin werd het volgende opgeschreven:

“De conclusie van dit verkennend onderzoek is dat mindfulness een bijdrage kan leveren aan een betere besluitvorming onder druk door commandovoerders bij de brandweer. Uit de literatuur blijkt dat mindfulness de emotionele stabiliteit bevordert en bijdraagt aan het geestelijk welbevinden. Het beoefenen van mindfulness leidt tot een grotere mentale veerkracht. Deze mentale veerkracht is nodig om onder grote stress te kunnen blijven functioneren.”

In de studie wordt ook een kleine pilot beschreven, waarbij officieren getraind werden in ademhalingstechnieken en het leren omgaan met jezelf in extreme koude. Deelnemers rapporteren daar gematigd tot zeer positief over. Toch concludeert het IFV dat daarmee de weg naar mindfulness niet open ligt. “Mindfulness wordt door sommigen geassocieerd met ‘zweverig’ en niet-praktisch. De implementatie kan daarom op emotionele weerstand stuiten, zo heeft met name de evaluatie van de pilot geleerd.”

Maar mindfulness hoeft helemaal niet zweverig te zijn. Mensen die onder druk staan en daar al enige ervaring mee hebben, merken bij zichzelf bijvoorbeeld eerder dan onervaren mensen dat hun stem hoog in de keel zit en de ademhaling daar vlak onder; hoog in de borst, in plaats vanuit de buik. In reguliere oefeningen kun je mensen zonder al te zweverig te worden daar al bewust van maken.

Ronin is een één van mijn favoriete films. Robert de Niro en Jean Reno worden door de IRA ingehuurd om een geheimzinnige koffer terug te halen. Spectaculaire achtervolgingen maar ook mooie dialogen met veel verwijzingen naar controlelampjes avant la lettre.

In het personal resource management kun je dan al snel de eerste twee controlelampjes installeren: hoge stem en / of hoge ademhaling? Even met beide benen op de grond, diep ademhalen en aarden in het hier en nu, uit je hoofd. Zeg het ook gelijk (zelfonthulling, zie ook dit blog over de regels van het dode paard) en maak het daarmee bespreekbaar voor anderen. Tijdens crisis moet je het namelijk ook over jezelf en het proces hebben. Dat wordt nog wel eens vergeten.

Controlelampjes

Naast deze controlelampjes voor ademhaling en stemhoogte zijn er nog veel meer. Het hangt een beetje van de persoon af welke en hoe goed ze zijn. Ik heb er een paar voor je verzameld die ik hier kort zal bespreken.

  • Het tehardwerken lampje. Als je bij jezelf voelt dat je echt heel hard aan het werk bent, sta daar dan even bij stil. Hard werken tijdens crisis is niet abnormaal, maar het is wel een signaal dat je aan het eind van je cognitieve ruimte komt. Je zit vlak bij het moment dat je niks extra’s aan informatie meer kunt opnemen of verwerken. Daardoor ga je dingen missen en niet meer zien, loopt je situational awareness van je weg en ben je een beperkende factor als het incident nog veel groter gaat worden. Kijk of je bijvoorbeeld moet opschalen, compartimenteren, aflossen of pauzeren.
  • Het gaatbestgoed lampje. Dit is een gevaarlijk lampje. Tevredenheid over je inzet moet je niet verwarren met zelfgenoegzaamheid. Groupthink ligt op de loer. Als het vette crisis is en er is van alles aan de hand, dan kan het eigenlijk niet goed gaan. Dat is de basis-assumptie. Als jij dan denkt dat het lekker gaat, heb je misschien al van alles gemist. Dus ga checken: gaat het echt goed, of denk ik dat maar? Haal er een tegenspreker bij. Laat iemand doemdenken. Bewaak de chronic unease.
  • Het inzoom lampje. Misschien is dit wel het lampje dat ik het eerst ontdekte. Bij spannende incidenten trekt de bron je als een magneet naar zich toe. Je springt er gelijk bovenop. Maar als je voorzitter bent van een team is dat levensgevaarlijk: daarmee raak je het totaaloverzicht direct kwijt en loop je een tunnel in. Details trekken details aan en voor je het weet ben je ondergesneeuwd door een lawine van niksigheid. Ja, er moet iemand bovenop die bron en de details gaan zitten, maar niet jij. Dus voel je bij jezelf dat incident trekken en wil je inzoomen, doe dan precies het tegenovergestelde. Zoom uit. Start je helikopter blik. Bewaak de hoofdlijn. Da’s jouw taak, en verdeel de rest onder je team.
  • Het watvliegtdetijd lampje. Ook dit is een deksels lampje. Onder tijdsdruk ben je gauw het gevoel voor tijd kwijt, in de zin dat dat veel minuten voelen als weinig. Tijdcompressie, heet dat, en zeker in situaties met kritieke tijdspaden loop je zomaar de bietenbrug op en kom je er te laat achter. Het watvliegtdetijd lampje is echter een heel zwak lampje. Die moet je dus een beetje helpen met een extern lampje: laat iets of iemand elk kwartier dat voorbijgaat hardop omroepen. Laat ergens een klok meelopen. En waarschuw voordat het tijd is, niet als het tijd is. Dat is precies het verschil tussen proactief en reactief crisismanagement.
  • Het twijfelniet lampje. Als je twijfelt, twijfel dan niet. Twijfel is een weak signal dat er misschien iets aan de hand is wat je bewuste nog niet heeft opgevangen. Luister daar naar. Twijfel moet natuurlijk geen besluiteloosheid worden. Dus pak bij twijfel het zekerste alternatief. Twijfel je over opschalen? Opschalen! Wel of niet aflossen? Aflossen! Wel of niet stakeholders informeren? Informeren! Als je bij elke twijfel het zekerste alternatief neemt, bouw je redundantie in je tijdelijke crisis bouwwerk. Altijd handig, voor als er nog escalatie- of complicatiefactoren bijkomen.
personal resource management
De mooiste quote uit Ronin die ik vaak gebruik als feed-back in het personal resource management.

Personal resource management

Elk controlelampje is op zichzelf een controlelampje voor de metacognitie: als je er niet naar luistert, is het volgende wat verdwijnt je metacognitie. Zonder metacognitie ben je mentaal stuurloos en dirigeert het incident jou, in plaats van andersom. In die zin telt elk controlelampje voor de crisismanager voor twee.

In personal resource management is het trainen, bewaken en verbeteren van je controlelampjes een belangrijk doel. Tijdens oefeningen zou je daar eigenlijk voldoende tijd voor moeten vrijmaken. Dat kan een hoop ellende voorkomen. Houd echter wel goed in de gaten dat controlelampjes ervaringslampjes zijn. Ga ze dus niet evalueren met zo’n gestandaardiseerde checklist die ik steeds vaker toegepast zie worden bij team resource management. Want dan gaat het lichtje uit.

Hoe het afliep met de oefening? Wel, ik zag dat we al bijna een uur bezig waren en besloot om een versnelling in het scenario toe te passen, waardoor de Adviseur Gevaarlijke Stoffen aan de bak moest. Dat gaf mij ruimte om even van de bok af te stappen en de volgende stappen voor te bereiden om de oefening af te gaan ronden. De oefening was bedoeld als experiment en ik heb er een hoop van geleerd, met name over de beperkingen die Teams en Skype betekenen voor het uitwisselen van (non-verbale) informatie. Ik heb mijn lampjes daarom wat strakker afgesteld voor online crisismanagement. Ook dat is personal resource management.

Nog meer weten over personal resource management? Zie hieronder een rijtje blogs die ik ook schreef over dat onderwerp.

« Oudere berichten

© 2022 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑