Over niets doen en andere aspecten van leiderschap bij repressie

Leestijd: 4 minuten
Ed Oomes, 27 september 2014

Zo af en toe kom ik mensen tegen tijdens een lezing of een congres, zoals onlangs op de incidentenonderzoeksdag, met wie ik onverwachts een leuk gesprek heb over aspecten van het vakgebied, zoals leiderschap bij repressie. En soms spreek ik ook nog wel eens brandweermensen die bezig zijn met een onderzoek en die willen sparren over een onderwerp waarover op Rizoomes.nl geschreven is. Ik vind het vaak inspirerende ontmoetingen die mij ook stof tot nadenken geven. In dit blog beschrijf ik een paar flarden uit gesprekken die ik de afgelopen tijd gehad heb. Het is rijp en groen door elkaar en gaat nergens specifiek heen. Just some thoughts for the fun of it.

nothing to do

Niets doen
Bij sommige incidenten kan je eigenlijk niets doen, zei iemand tegen mij. Ik vond dat een interessante stelling waar ik me best wat bij voor kan stellen. Het roept wel een vraag op: hoe ziet dat er in de praktijk uit, niets doen? Want je kunt ook niet weg gaan, dus je blijft bij het incident staan. Ter plekke improviseren om iets te doen wat eigenlijk niets is. Daar moet je dus vooraf over nagedacht hebben, denk ik dan. Niets doen is veel te moeilijk om ter plekke te moeten verzinnen. Met hoeveel mensen ga je niets doen? Ga je dan nog opschalen? Straaltje voor de pers, is dat ook niets doen? Of ga je toch iets doen om het impactgebied te managen? Ik denk zo maar dat niets doen heel veel werk betekent.

Absolutely_nothing

Standaardisatie en normalisatie
Het standaardiseren en normeren van inzetscenario’s geeft een goed beeld van wat als standaard beschouwd kan worden en wat je eenmaal ter plekke dus kan zien als een standaard afwijking of afwijking. Het is een eenvoudige zin, maar er zit een hele wereld achter, die ik onder andere beschrijf in de blogs over de Sturingsdriehoek. De essentie zit in het herkennen van afwijkingen. Het vaststellen van een afwijking vergroot de situational awareness en geeft aanleiding (en een vrijbrief) om allerlei dingen te doen die je in standaardsituaties niet zou doen. Dat vergroot de veiligheid en de effectiviteit van de inzet.

Analyse van scenario’s werkt vanuit het schadebeeld naar performance op diverse vlakken, niet alleen brandbestrijding zelf. Ook bijvoorbeeld logistiek, ondersteuning en communicatie horen in standaardscenario’s meegenomen te worden. Dat kan je dan verder uitwerken en normeren, maar bovendien kan het de incidentbestrijding ondersteunen met een knoppenmodel. Daarmee wordt er automatisch en gereguleerd opgeschaald, in plaats van dat je van de leiding ter plekke verwacht breed en diep vooruit te denken en alles op tijd te bestellen. Zie het maar als een push systeem in plaats van een pull systeem. Daarmee komt er meer focus en denkkracht ter plekke beschikbaar en dus meer informatieverwerkingscapaciteit. Dat voorkomt dan weer taaksaturatie. Men kan blijven waarnemen en interacteren met de omgeving en het plan aanpassen al naar gelang de inzetbestrijding verlangt. En natuurlijk, ik zie de wenkbrauwen al weer fronsen, moet je kunnen afwijken van de standaard en de procedure. Sterker nog, dat is waar het om gaat.

Incidentonderzoek
Het is wellicht wat gevoelig, maar incidentonderzoek (en leerarena’s) zou je eigenlijk moeten aanvullen met opties hoe het een volgende keer anders zou kunnen. Als je die opties niet benoemt, weten betrokkenen nog steeds niet hoe het wel moet en zullen ze de volgende keer hetzelfde doen als eerst. Ervaring hoe het niet moet levert namelijk niet automatisch op dat je weet hoe het wel moet. Niet denken aan een roze olifant is na het uitspreken opeens onmogelijk.

Parallel

Kantelpunt
Brandbestrijding vraagt om een directieve leiderschapsstijl. Van de bevelvoerder sowieso en bij sommige incidenten ook van de OVD. Zodra het Copi gaat lopen gaat die stijl opeens veranderen: dan willen we een faciliterende voorzitter. Die multidisciplinair en ongekleurd aanstuurt. Wanneer gaat de chaos van het begin om in de structuur van het crisismanagement? Wat zie je, hoor je, merk je als die eerste fase omslaat? Waar zit dat kantelpunt? Of is er geen kantelpunt en creëren we een parallelle werkelijkheid: de chaos van het incident naast de structuur in de Copi-bak.

Yin en Yang
Rationeel gedrag (plannen, sturen) en irrationeel (ervaring, intuïtie) gedrag verhouden zich als Yin en Yang tot elkaar. In elke ratio zit irrationaliteit, net zoals in elke irrationaliteit toch ratio zit. Je hebt ze allebei nodig, soms meer de één dan de ander maar het moet elkaar wel in evenwicht houden. Het gaat er om dat je weet wanneer je wat nodig hebt.

Yin_Yang

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.