Intelligence bij de brandweer: beslissingen ondersteunen of het denken uitlokken?

Leestijd: 9 minuten

Bart Van Leeuwen
Bert Brugghemans

– Ik schrijf je een lange brief, want ik heb geen tijd voor een korte, Blaise Pascal (1623-1667) –

Digitale werkelijkheid
Digitaal is het nieuwe normaal. We raken meer en meer gewend aan een digitale werkelijkheid, we geloven twitter en facebook onderhand meer dan nationale persagentschappen. Op onze iphone staan meer foto’s dan onze grootouders in een heel leven konden verzamelen. Big data en open data zijn schering en inslag en zorgen ervoor dat er een wereld van informatie aan onze voeten ligt. In tegenstelling tot vroeger is er geen gebrek aan informatie meer. Overinformatie, information overload of infobesitas werd eerst gedefinieerd door Alvin Toffler in zijn werk “Future Shock”. Toffler gaf reeds in de jaren 70 aan dat overinformatie verstarrend werkt en een negatieve invloed heeft op het nemen van beslissingen. De wetenschap dat je “het had kunnen weten” werkt verlammend voor beslissingsnemers en kan op termijn ook juridische bezorgdheden met zich meebrengen. Het is echter niet enkel de maatschappij die overinformatie genereert, maar ook de hulpdiensten zelf doen naarstig mee aan het creëren van data en informatie onder andere omdat we ons steeds willen kunnen verantwoorden.

We evolueren meer en meer naar een situatie waarin een overschot aan informatie onze beslissingen hypothekeert en waarbij we methoden en technieken nodig hebben om die informatie te beheren, te filteren, beheersbaar en behapbaar te maken. Informatie moet ons helpen om “de echte realiteit” te begrijpen, om situatiebegrip te krijgen en de gevolgen van beslissingen in die echte realiteit zichtbaar te maken.

In deze tekst gaan we in op de realiteit van informatie. Informatie kan bij goed gebruik leiden tot “intelligence” (intelligentie/kennis) en kan het denken uitlokken. Informatie heeft echter ook nadelen. Om tot goed informatiegebruik te komen zijn een aantal principes belangrijk. We trachten deze principes toe te passen op de brandweer en het crisisbeheer en tot concrete adviezen te komen voor iedereen die bezig is met het managen van informatie en met het uitvoeren en leiden van operationele taken.

De downside van informatie
Informatie wordt in onze maatschappij zeer vaak als positief bekeken. We gaan ervan uit dat hoe meer informatie we hebben, hoe beter onze beslissingen zijn. Dit “potentiële” voordeel wordt vaak overbelicht en aangedikt. Als oplossingsgerichte brandweermensen zoeken we dit soort positieve verhalen en het is dus een vrij hardnekkige gedachte dat meer informatie eenvoudigweg goed is. De downside, het potentiële nadeel, wordt nauwelijks belicht. Bijvoorbeeld wat als de informatie incorrect en/of onbetrouwbaar is, wat is het slechts mogelijke scenario in dat geval? Een ander nadeel van overvloed aan informatie is dat het achteraf kan leiden tot verwijten rond de effectiviteit van het optreden zonder de tijdsdruk en de situatie ter plaatse in ogenschouw te nemen.

De omstandigheden waarin we werken zijn vaak zeer complex. Daarnaast hebben we ook te maken met tijdsdruk en onzekerheid. Deze factoren, complexiteit, tijdsdruk en onzekerheid, vormen een ideale mix om beslissingen te bemoeilijken. Rationele beslissingen zijn bijna niet te nemen door de complexiteit en de onzekerheid en ook intuïtieve beslissingen hebben hun nadelen. Soms zijn situaties contra-intuïtief, waardoor een schijnbaar logische beslissing volgens “buikgevoel”^[1] toch foutief kan zijn. Te veel zie je echter dat informatie de eigenschap wordt toegedicht dat het ons onverminderd of onvoorwaardelijk kan helpen met het nemen van beslissingen. De beslissingsscenario’s zijn echter gebaseerd op vorige incidenten (RPD, of herkennen doet beslissen) en de vraag is hoe waardevol zo’n beslissingsondersteuning is bij incidenten die nog nooit eerder gebeurd zijn. Informatie zou dus zo moeten gepresenteerd worden dat het aanzet tot nadenken, niet tot volgen.

Een kaart is een goed voorbeeld van informatie die beslissingsondersteunend kan werken, maar evengoed ook kan leiden tot foutieve beslissingen of hoogstens dient als houvast. Zo is er het anekdotische voorbeeld van een groep Hongaarse soldaten die in de eerste wereldoorlog de Alpen is overgestoken op basis van een kaart van de Pyreneeën^[2]. Het gevoel houvast te hebben was belangrijker voor hun beslissingsproces dan de effectieve steun van de kaart.

Ervan uitgaande dat de waarde van een kaart hoger is dan dat, zie je dat vaak alle informatie op een kaart wordt gezet in een proces van proactie of grondgebiedkennis. Dit geeft geen gericht beeld; er wordt veel informatie op de kaart gezet die bij een specifieke interventie niet noodzakelijk is.

Daarnaast ontbreekt het tijdsverloop. Het beeld na de eerste minuut op een loodbrand is vaak heel anders dan het beeld na 10 minuten en na een uur. Toch werken we vaak op basis van één statische kaart. Dit brengt ons ook bij het punt van de verantwoording. De tijdsdimensie is heel belangrijk om aan te tonen wat wanneer geweten was. De tijdsdimensie kan bijvoorbeeld belangrijk zijn om de keuze voor een bepaald kwadrant in het kwadrantenmodel te verantwoorden.

De kwaliteit van informatie hangt ook samen met de informatienood. Informatie die niet voldoet of kan voldoen aan de informatienood is niet kwalitatief. Maar hoe bepalen we juist die informatienood, want als we vragen aan vakmensen welke informatie ze juist nodig hebben krijgen we vaak een (te) algemeen antwoord. Praktijkmensen zoals wij hebben weinig nagedacht over hun juiste informatienood. Los van de informatie die nodig is, is er ook zoiets als de informatie die verwerkt kan worden. Kwalitatieve informatie moet dus zowel rekening houden met informatie die nodig is als met de verwerkingscapaciteit.

Open World Assumption
Niet enkel de informatie die we krijgen aangeleverd is van belang, maar ook de informatie die er niet is. Zo betekent bijvoorbeeld het ontbreken van een ontkenning nog niet dat het niet waar is. De reden dat we geneigd zijn om het ontbreken van een ontkenning wel zien als een bevestiging is omdat we te veel gewend zijn om te werken met “gesloten systemen”, bankafschriften, email programma’s en agenda’s die onze wereld als een heel gesloten systeem bekijken. Echter onze wereld is complexer en onzeker, en het niet weten is ook een antwoord of informatie.

We verduidelijken met een voorbeeld:

De informatie die gegeven is: Bert heeft de Belgische nationaliteit

Stel dat we nu de vraag stellen of Bart een Belgische nationaliteit heeft, dan is in een gesloten denkpatroon het antwoord nee. Het feit dat er niet staat dat Bart, maar wel Bert de Belgische nationaliteit heeft wordt in een gesloten systeem aanzien als een ontkenning. In een open systeem kan deze vraag niet positief of negatief beantwoord worden omdat de informatie ontbreekt.

In een gesloten systeem is het antwoord nee en in een open systeem kan het beide zijn want de informatie ontbreekt. Echter als er een semantische duiding te geven is aan het hebben van de Belgische nationaliteit (Stel bijvoorbeeld dat dubbele nationaliteiten wettelijk niet mogen) dan is het antwoord nee. We kunnen namelijk de semantische informatie over het verbod op dubbelde nationaliteiten gebruiken om een keuzeoptie uit te sluiten. Echter in open systemen bestaat natuurlijk altijd nog de kans dat ondanks het verbod de Nederlands nationaliteit is afgegeven aan Bert. Elkaar tegen sprekende administraties zijn natuurlijk absoluut geen hypothetische situatie.

Het beseffen dat het niet verkrijgen van een antwoord ook een antwoord is of dat in onze complexe wereld informatie tegenstrijdige waarheden kan bevatten zou wel eens van cruciaal belang kunnen zijn. Te veel worden vragen gesteld over datakwaliteit. De vraag zelf is een ‘closed world assumption’ aangezien de data die wij gebruiken uit zo’n inherent complexe wereld komt, kunnen we nooit zeker zijn of de data die we gebruiken correct is. Dit voert weer terug op de upside en downside van informatie want we kunnen niet exact bepalen of iets juist is of niet. We moeten leren inschatten wat de upside en downside is van de informatie en van de impact op de beslissingen die we nemen.

Een mogelijke optie is om onze informatie systemen meer inrichten op het zoeken naar de formele tegenstrijdigheden. Hier zit immers de plek waar ‘Black Swans’ broeden. De tegenstrijdigheden zijn de zaken die onze aandacht verdienen en waar we mentale capaciteit heen moeten sturen.

Voorbeeld: ‘Melding Woning brand in een kantoor pand om 19:30’

Het feit dat de melding inherent tegenstrijdige informatie bevat moet een belletje doen rinkelen. De ontvanger moet bijkomende informatie vragen om zeker te zijn van de melding. Hij moet dus zijn aandacht richten op deze melding.

Naar “Crisis Intelligence”
We weten ondertussen dat informatie een upside en een downside heeft. Het is duidelijk geworden dat informatie niet steeds positief is en zelfs nefaste effecten kan hebben op onze beslissingsprocessen. Ook het feit dat we gewoon zijn om te werken in een gesloten systeem terwijl een crisis een complex en onzeker open systeem is, maakt dat we anders moeten omgaan met informatie. Hoe kunnen we nu streven naar de upside, naar informatie die maximaal bijdraagt aan het beslissingsproces en dus naar intelligence?

– Determinerende informatie
Determinerende informatie is juist die informatie die nodig is om een beslissing te beïnvloeden. Het is een theoretisch concept, een utopie, maar wel één om naar te streven. Overinformatie heeft namelijk nadelen en onderinformatie heeft ook nadelen. Dus ligt er ergens een optimum tussen teveel en te weinig. Bijvoorbeeld bij het aanrijden naar een uitslaande loodsbrand kan informatie worden gegeven over mogelijke slachtoffers. De vraag is of deze informatie in die fase een meerwaarde is, of juist het beslissen meer complex maakt. De eerste vraag bij een uitslaande loodsbrand is namelijk of het veilig genoeg is om binnen te gaan, niet of er nog nog slachtoffers binnen zijn. Een mogelijk alternatief is om de informatie over eventuele slachtoffers pas te betrekken als beslist is of de loods mag worden betreden.

– Goede Human Interface
Een goede Human interface zorgt ervoor dat de mentale capaciteit nodig voor de interpretatie zo klein mogelijk is. Het lijkt eenvoudig om een goede voorstelling te maken, maar dat is het vaak niet. Het schrijven van een rapport van 200 blz is vaak ook veel makkelijker dan een one-page-advice waar je zeer sterk de essentie moet filteren en moet trachten aan een beleidsmaker op een heel eenvoudige en duidelijke manier duidelijk te maken waarom zijn beeld of beslissing moet wijzigen. Hetzelfde geldt tijdens een kritische situatie.

Er is dan natuurlijk een tradeoff tussen volledigheid en interpreteerbaarheid. In experimenteel onderzoek bleek echter dat de impact van het simpelweg samenvatten van een complexe informatieflow al voldoende was om de situational awareness van beslissingsmakers danig te verhogen^[3]. Hierbij blijkt dus dat het voordeel duidelijk gaat naar de minder volledige samenvatting dan naar de complexe informatieflow.

– Open systeemdenken

Gebruikers van operationele informatie zullen skills moeten ontwikkelen om in de complexe informatiewereld operationele informatie te interpreteren. Hierbij is het besef dat informatie- en datakwaliteit relatief zijn en dat de aandacht moet gaan naar de tegenstrijdigheden. Het is juist waar formele systemen elkaar tegenspreken dat de onzekerheden liggen voor de mensen op het terrein. Informatie over tegenstrijdigheden moet de ontvanger doen nadenken.

–  Context en semantiek: Curation

Informatie, een kaart, foto, tekst, of andere vorm kan enkel bijdragen als ze voldoende context en semantiek bevat om de interpretatie in een open systeem mogelijk te maken. Het toevoegen van context is wat men “curation” noemt. Het “cureren” van informatie is ook wat een curator van een museum doet. Hij zoekt de werken die in zijn tentoonstelling passen en meerwaarde bieden, stelt ze op de juiste manier voor, bijvoorbeeld in het juiste licht en zorgt voor voldoende toelichting om het werk te kunnen begrijpen. Het werk van een informatiebeheerder is dus het cureren van informatie.

De weg naar crisis intelligence is een pragmatische weg waarbij beter begonnen wordt met kleine informatie vraagstukken die praktisch worden uitgewerkt. Het is dus een kwestie van loslaten en beginnen. Just do it!

---

^[1] Buikgevoel komt vaak voort uit “herkennen doet beslissen”, een theorie van Klein die aangeeft dat ervaren beslissingsnemers vaak beslissen op basis van voorgaande ervaringen. In recent onderzoek (oa Brugghemans, Marynissen, 2013) werd aangegeven dat vaak ook andere beslissingsmechanismen spelen en dat ook andere factoren een intuïtieve beslissingen kunnen uitlokken.