Categorie: Glossarium

De antibibliotheek

6 maart 2022 / Ed / 2 reacties

Een antibibliotheek is een verzameling van ongelezen boeken, hoe groter hoe beter. De betekenis ervan moet je niet onderschatten, volgens Nicholas Taleb, want het wijst je op dat wat je niet weet. En dat is belangrijker dan de kennis die je wel hebt, als je tenminste het fenomeen van de Black Swan wil begrijpen.

De eerste update van dit blog is gedaan op 11 juni 2022 en staat onderaan de pagina. Over de Library of Unread Books en vergeten boeken als antibibliotheek. De tweede update is van 25 juni 2022: Post uit Singapore.

De wereld is vol dierbare boeken die niemand leest
umberto eco

Vanochtend werd er een stapeltje dichtbundels van Cees Nooteboom bezorgd. Het waren oude boekjes, stuk voor stuk al lang niet meer verkrijgbaar. En ook nog eens met een handtekening van de schrijver, wat wil een verzamelaar nog meer?

Nou, kastruimte. Er is een lineair verband tussen een overschot aan boeken en een tekort aan planken om ze op te bergen. Ik dook dus in mijn bibliotheek en met wat geschuif had ik weer een mooi plekje gecreëerd voor de dichtbundels van Cees. Nou moest ik alleen nog ‘Afscheid’ verplaatsen, van de Nooteboom-rij naar het nieuwe gedichtenplankje. Dan was de natuurlijke orde in de boekenkast weer hersteld.

En daar, aan het eind van de lange Nooteboom-rij, hervond ik tot mijn verrassing een ingepakt exemplaar van Philip en de anderen. Het is een 25 jarige jubileumeditie die zo’n 30 jaar in de magazijnen van de uitgever had gelegen en nu ruim een jaar in mijn bibliotheek staat.

Antibibliotheek

Of antibibliotheek, kan ik misschien beter zeggen. Want Philip en de anderen is niet het enige boek dat ik niet gelezen heb en waarschijnlijk nooit zal lezen.

Daar zit ook de schoonheid in van de antibibliotheek. Die confronteert ons letterlijk met wat we nog niet weten, met wat we misschien vergeten zijn maar wel weer terug kunnen vinden. Als je maar zoekt.

Tsundoku is de kunst van het opstapelen van ongelezen boeken. De term komt origineel uit de Meiji periode (1868-1912).

Volgens Taleb, die de term antilibrary heeft gemunt in zijn boek The Black Swan’, zegt het niet-gelezene meer over wat mensen weten dan al die boeken die ze wel uit hebben. Veel mensen overschatten daardoor hun kennis en onderschatten dat wat ze niet weten. Dat leidt er toe dat ze zich steeds opnieuw laten verrassen door ongewenste gebeurtenissen, die ze dan achteraf gaan verklaren: het met de kennis-van-nu-syndroom.

Taleb adviseert om zo veel mogelijk boeken te kopen als je financiële middelen toelaten. “The library should contain as much of what you do not know as your financial means allow you to put there. You will accumulate more knowledge and more books as you grow older, and the growing number of unread books on the shelves will look at you menacingly. Indeed, the more you know, the larger the rows of unread books. Let us call this collection of unread books an antilibrary.”

Rumsfeld Matrix

Via de Rumsfeld Matrix wordt de relatie tussen een Black Swan en de antibibliotheek in één klap duidelijk.

Known known. Dat zijn alle boeken die je hebt gelezen en onthouden. In ieder geval op hoofdlijnen. Laten we eens heel ruig rekenen: één boek per week is vijftig per jaar. In twintig jaar tijd lees je dan 1000 boeken. Is dat veel?
Unknown knowns zijn de boeken die je hebt gelezen maar bent vergeten. Wat stond er ook al weer in? Het goeie nieuws is dat het er altijd minder dan 1000 zijn. Het slechte nieuws kan je zelf raden.
Known unknown. Dat is de antibibliotheek, met alle boeken die je nog niet gelezen hebt. Het is kennis waarvan je weet dat je die nog niet hebt, maar wel zou kunnen hebben. Volgens Taleb moeten het er zo veel mogelijk zijn. Umberto Eco had er 30.000. Gary Hoover heeft er 60.000. Ik spaar dus nog even door.
Unknown unknown zijn alle boeken die niet in je antibibibliotheek staan en waarvan je bij veruit de meeste niet eens weet dat ze überhaupt bestaan. Dus daar ergens zwemt ook je zwarte zwaan, in die zee van onbekende boeken.

Boeken zijn niet gemaakt voor degenen die erin geloven, maar om onderzocht te worden. Als we een boek beschouwen, moeten we ons niet afvragen wat het zegt, maar wat het betekent
umbert eco

Regelmatig speur ik door de spelonken van het unknown unknown, op zoek naar nieuwe buit voor mijn antibibliotheek. Hoe ouder ik word, hoe meer ik er vind. Niet omdat het er meer zijn, maar omdat ik ze beter kan vinden.

De groeiende omvang van mijn verzameling laat de betekenis ervan steeds harder schijnen, als ware het een vuurtoren die de weg wijst tussen oneindige rijen ongelezen boeken. Hoe meer je weet, hoe minder je weet.

Hetwelk geen pleidooi is om dan maar te stoppen met lezen.

Dubbele update 11 juni 2022: Library of Unread Books en Vergeten Kennis

Soms dringen de updates zich op als dorstige kauwen bij een waterbak. Vandaag dus twee nieuwe updates. Er blijkt meer over de antibibliotheek te vertellen dan ik dacht.

Library of Unread Books

The Library of Unread Books (LUB) is een kunstinstallatie die in 2016 in Singapore is gestart door Herman Chong en Renée Staal. Ze vroegen mensen om hun ongelezen boeken te doneren aan de LUB, waarna ze daar op lange tafels tentoongesteld worden. Bezoekers mochten er in bladeren, in lezen, ze mochten ze ook ruilen of zelf boeken doneren. Daarna trok de installatie naar Manilla, Milaan en Dubai. En naar Singapore.

Bij de LUB ontbreekt elke directory, tag of indeling. De samenstelling wijzigt continu en aan het eind van de dag is de ongelezen bibliotheek totaal anders dan aan het begin. Maar in de kern nog steeds ongelezen. Daarover had Barthes, in zijn vraagstuk over de Argo al geconcludeerd dat als de naam en de functie hetzelfde blijven elke vernieuwing of verandering toch ook weer niets verandert.

Bladzijde uit het boek dat bij de tentoonstelling in Singapore is verschenen

De LUB deed in 2017 ook Nederland aan, zo vond ik op internet. En wel bij Casco Art Centrum in Utrecht. Daar las ik dat de enorme hoeveelheid ongelezen boeken ook over verdelingsvraagstukken gaat. Want de kennis die in een boek zit, is het bezit van de eigenaar en niet vrij toegankelijk voor mensen met minder geld. Dat is waar het de LUB dus ook omgaat: het beschikbaar maken van kennis.

In het geval van déze specifieke bibliotheek van ongelezen boeken hangt de toegang tot kennis niet af van financiën, en worden de boeken dus teruggebracht naar een gemeenschappelijk inzetbare bron.

Wat ik ook las: als je een boek doneerde kreeg je een bibliotheekpasje en ben je levenslang lid van de Library of Unread Books. Dat heb ik dan weer mooi gemist. Ik heb nog geprobeerd via het museum een wellicht overgebleven pasje te verkrijgen.

Tevergeefs.

Vergeten kennis

De bibliothecaris van de antibibliotheek heeft het in de praktijk net zo druk als die van een reguliere bieb. Er moeten nieuwe aanwinsten worden ondergebracht, random geplaatste boeken worden opeens een thema en sommige ongelezen boeken zijn zo verouderd dat ze weg kunnen. Ook ongelezen kennis veroudert.

Tijdens die werkzaamheden ontdekte ik boeken die ik wel gelezen had, maar waarvan ik totaal vergeten had wat er in stond. Bij sommigen kwam met wat bladeren en lezen wel weer iets boven drijven, maar bij anderen bleef het zwart.

Dat riep een aantal pregnante vragen op:

Vormen vergeten boeken ook een antibibliotheek?

Wordt uiteindelijk elke bibliotheek een antibibliotheek?

Niet dat zulks iets verandert. Bij dergelijke vraagstukken geldt altijd de wet van Barrie: vooral doorgaan. En dat deed ik.

Update 25 juni 2022: Post uit Singapore

Dit weekend was er post uit Singapore. Een essaybundeltje dat hoort bij de tentoonstelling en tweetalig is gedrukt. Engels en ik denk Maleis. Maar zeker weten doe ik dat niet.

Via het speurwerk van de vorige update had ik namelijk ontdekt dat het boekje bestond. En eigenlijk wilde ik het nu hebben ook, voor mijn mini-verzameling Black Swan boeken inclusief het Antiboek van Yevgeni Krasnova.

Maar hoe kom je daar dan aan? De vaste online leveranciers wisten in ieder geval van niks. Dus daar schoot ik weinig mee op. Via internet achterhaalde ik na enig zoeken twee verkopers. Eentje in Dubai en een andere in Singapore.

Die van Dubai viel al snel af, vanwege mij volledig onbekende manieren van betalen. Hebberigheid is prima, als je je er maar niet door laat verblinden. Daar ging ik mijn creditkaart niet aan wagen.

Dus werd het Singapore, bij een adres dat de STPI Gallery heet. Dat was eigenlijk best grappig, aangezien het STPI ook voor Schiphol Team Plaats Incident staat. Zeg maar een motorkapoverleg. Als je wilt kun je overal betekenis in zien.

Enfin, ik bestelde na lang aarzelen het boekje. Als spannend leven verworden is tot het wel of niet bestellen van een boekje in Singapore gaat er iets mis, bedacht ik mij. En bij twijfel niet twijfelen, dus gaan met die banaan.

Het boekje zelf kostte ongeveer 19 Singaporese Dollars, de verzendkosten waren nog eens het driedubbele ervan. Maar dan had ik waarschijnlijk wel het enige exemplaar van The Library of Unread Books in heel Nederland. Ik drukte op ‘Send’.

Een week bleef het volledig stil.

Toen was er opeens mail.

Dus dat was alvast gelukt. Daarna ging het boekje op reis.

De reis van The Library of Unread Books.

Uiteindelijk was het er dus razendsnel. Uit Singapore. Van Ming Ming.

En nu staat het boekje bij mij in de kast. Ik heb er doorheen gebladerd, beetje scannend wat bladzijden doorgelezen. Althans, de Engelstalige stukken. Die Maleise stukken zijn voor mij natuurlijk onleesbaar. Ik moet maar geloven dat er precies hetzelfde staat als in het Engelse deel.

Nieuw dilemma: is een bibliotheek met boeken uit een onleesbare taal ook een antibibliotheek? Of gaat het er juist om dat je weet wat je niet weet?

Ook interessant: als ik het Engelse deel heb gelezen, heb ik dan ook automatisch het Maleise stuk gelezen? Of is het dan maar voor de helft ongelezen?

Hoe dan ook, ik heb besloten het niet te gaan lezen. Ook het Engelse stuk niet. Net zoals ik ook niet zal schrijven in het antiboek van Yevgeni Krasnova. Sommige zaken moet je in stand houden, of het nu betekenisgeving is dan wel een illusie.

Umberto kan het in ieder geval niks meer schelen.

Aanvullend aan de antibibliotheek is er ook nog dit blog over het antiboek van Yevgeni Krasnova

Situation Awareness

25 februari 2022 / Ed / 2 reacties

Situation Awareness is weten wat er in je omgeving gebeurt. Het is een belangrijke graadmeter voor het succes van je crisismanagement. Hoe hoger je situatie bewustzijn, hoe groter de kans dat je het incident goed gaat afsluiten. Het is echter geen makkelijk concept. Je moet er veel tijd en moeite in stoppen om het van de grond te krijgen in je organisatie. Maar dan heb je ook wat.

Het was Oswald Boelke, een Duitse gevechtspiloot, die in de Eerste Wereldoorlog het concept van situation awareness (SA) definieerde. Zorg ervoor dat je eerder inzicht in de status van de tegenstander hebt dan dat de tegenstander datzelfde inzicht in jou heeft. Daar kwam het ongeveer op neer.

Het was één van de vele tactieken die Boelke opschreef, hoewel nou net deze zijn beroemde Dicta Boelke niet heeft gehaald. Misschien was dat ook de reden dat de belangstelling ervoor snel verflauwde. Dat Boelke in 1916 op 25 jarige leeftijd overleed zal er zeker ook aan bijgedragen hebben. Hij was een vliegende Aas, misschien wel de eerste, maar niet voor zo heel lang.

Eind jaren tachtig kwam het begrip situation awareness opnieuw in de belangstelling, vrolijk meesurfend op de golven die door de stroming van het naturalistic decisionmaking (NDM) waren opgewekt. Weten wat er om je heen gebeurt, dat was toen de gangbare vertaling. Mica Endsley, indertijd verbonden aan een bedrijf dat onder andere besturingssystemen voor vliegtuigen ontwierp, ging in 1988 nog een stapje verder en definieerde drie niveaus van omgevingsbewustzijn in één zin:

Situational awareness is the perception of the elements in the environment within a volume of time and space, the comprehension of their meaning and a projection of their status in the near future.
Mica endsley

Endsley Levels

Endsley splitste situation awareness daarmee op in drie niveaus: zien (perception), begrijpen (comprehension) en voorspellen (projection). Volgens haar moet je die drie niveaus niet zien als een lineair proces met duidelijke markeringspunten. Het is meer dat nieuwe informatie en processen als sensemaking en analyses uiteindelijk leiden tot een verhoogd, dan wel vergroot, situatie bewustzijn.

Voor zover je dat in de praktijk kan meten natuurlijk. Het is namelijk niet zo dat mensen een andere kleur krijgen als ze bijvoorbeeld van SA level 1 naar level 2 migreren. En het is ook niet altijd zo dat je iets moet begrijpen voor je het kan voorspellen.

Wat dat laatste betreft is een anekdote uit mijn brandweer Amsterdam tijd wel op zijn plaats. Toen ik aantrad als chef van de derde sectie (waarin het havengebied was opgenomen) vertelde de ploeg van kazerne Nico mij dat één van mijn illustere voorgangers elke woensdag tegen het middaguur op pad ging en die dag niet meer terug kwam. In het begin hadden ze geen idee wat ie ging doen. Het enige wat ze wisten dat als het woensdag werd, de sectiechef op pad ging.

Dat begon dus met een SA level 1 (ze zagen de sectiechef vertrekken) dat zich al snel ontwikkelde tot SA level 3 (ze konden voorspellen dat als het woensdag was, de beste man rond de lunch verdween). Het was pas veel later dat ze ontdekten dat hij op het Marine Etablissement Indonesische rijsttafel ging eten. Toen begrepen ze het pas. Hun SA level 2 vergrootte daarmee wel hun bewustzijn, maar dat veranderde niets aan de voorspelling.

Endsley Leve;s Situation Awreness — Het model van Endsley. Psychologische en omgevingsfactoren hebben invloed op de situation awareness en staan afzonderlijk beschreven. Het besluit en de actie vallen volgens haar buiten de SA categorieën. Daarmee sluit je die dus uit van je situation awareness. In de praktijk is dat niet werkbaar, zo is mijn ervaring, omdat crisisteams onderdeel uitmaken van de besluiten die ze nemen en de acties die ze uitvoeren.

Het is goed om op dit moment te vermelden dat een voorbeeld vrijwel nooit een bewijs is, maar ter illustratie dient voor een bewering of een beschrijving van een achterliggend proces. Ik zie wetenschap als leverancier van concepten, die ik probeer te operationaliseren en in de praktijk toe te passen.

Mocht zo’n toepassing inderdaad werken, dan is het geen bewijs van de theorie, maar een illustratie van hoe het er in het ‘echie’ aan toe kan gaan. Als je het maar vaak genoeg herhaalt krijg je ook nog eens een redelijk beeld van de robuustheid van het concept. Maar wetenschappelijk bewijs is het dus niet.

Extra levels van situation awareness

Weer terug naar de situation awareness. Het model van Endsley vond ik in de praktijk al gauw zeer bruikbaar, zeker bij het ontwerpen en reflecteren op oefeningen van crisisteams. Tenslotte begint elk incident bij het waarnemen ervan en pas als je begrijpt hoe de situatie in elkaar zit, kan je de beste maatregelen nemen (maakt een vallende boom geluid als er niemand is om het te horen?). Het gereedschap wat ik daarvoor onder andere gebruik is de Dikke BOB en de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Speciaal ingeregeld voor de crisisomgeving waarin ik werk en ook helemaal toegespitst op de Endsley levels. Tot zover alles prima.

Langzamerhand merkte ik echter dat het model van Endsley niet helemaal toereikend was voor de scenario’s waar ik mee aan de slag ben. Het eerste wat ik miste was een SA level nul. Zero. Dat een team dus niet ziet wat er gebeurt. Hoe voorkom je een SA level nul? Wat betekent dat voor je incidentbestrijding?

Wat ik ook zag was dat je best op niveau drie kunt zitten, maar dat je vervolgens niet goed weet hoe je je voorspelling tot uitvoering moet brengen. Omdat je er niet over gaat, althans niet volledig. Dat vraagt om een aanvullend situatie bewustzijn. Ik noem dat tegenwoordig SA level vier: realiseren, uitvoeren, regelen.

Tot slot besefte ik dat bij sommige incidenten helemaal geen goede afloop mogelijk is. Wat je ook doet, je gaat het gewoon niet redden, in ieder geval niet in de offensieve modus. Dat vraagt om weer een ander situatie bewustzijn en wel niveau vijf: accepteren. Weet wanneer je je Kobayashi Maru hebt ontmoet en pas daar je acties op aan.

Zo kom ik dus uiteindelijk op zes niveaus van situatie bewustzijn in een soort van maturiteitsladder. Ook hiervoor geldt dat het geen serieel proces is. Zeker niveau vier en vijf volgen niet automatisch uit elkaar, maar horen bij de karakteristieken van specifieke incidenten.

Ik zet ze op een rijtje.

Niveau nul: niet zien

Teams op niveau nul hebben niet door dat er afwijkingen op de standaard aan het ontstaan zijn. Ze hebben de weak signals gemist, niet gezien dat het patroon veranderd is. Terwijl zij er steeds langsheen kijken, groeit het incident dus gewoon verder uit. Je ziet dit vooral gebeuren bij disrupties en crises en bij onervaren teams met medewerkers die slecht zijn opgeleid. Wat Turner schreef in zijn Man Made Disasters over de incubatieperiode is ook een vorm van SA niveau nul.

Overigens is niveau nul voor mij ook niet durven te handelen en de signalen gewoon negeren. Ook ontkennen of het beter weten is niveau nul, zoals bijvoorbeeld in deze casus over de demonstratie op de dam. Hoe dan ook leidt niveau nul altijd tot een surprise.

Niveau één: zien

Niveau één is het begin van de beeldvorming. Er wordt iets opgemerkt, het wordt onderzocht en gewogen. Mogelijk wordt het groot, maar dat weet je nu nog niet. Dit is het moment om op te schalen. In een proactieve safety culture is alertheid en vigilantie een groot goed, paraat zijn om een verrassing te voorkomen.

Mogelijk kan SA level één al aanleiding geven om veiligheidsmaatregelen te nemen nog voor je precies begrijpt wat er aan de hand is. Dat geldt met name voor emergencies, bijvoorbeeld als er ergens opeens rook verschijnt en je besluit tot een ontruiming zonder dat je volledig begrijpt wat er aan de hand is. Veiligheid gaat altijd voor.

Teams op niveau één zijn vaak onrustig. Iedereen voelt wel dat er iets heel groots staat te gebeuren, maar men kan er nog geen vinger achter krijgen. Tijdsdruk speelt in deze fase een grote rol en belemmert de groei naar level 2. Daarom is het ook belangrijk om zeker de voorzitters van teams te trainen in de snelkookpan.

De risico’s van de Marbon zijn niet goed begrepen. Zowel bij de vergunningverlening als bij de inzet is het situatie bewustzijn niet boven de één uitgekomen.

Niveau twee: begrijpen

In de oordeelsvorming kom je langzamerhand tot een beter begrip van de situatie. Je hebt bijvoorbeeld door hoe de IT storing een disruptie veroorzaakt en wat je nodig hebt om zowel de storing (de emergency) als de disruptie te managen. Of je ziet opeens welke crisismakelaar bepaalde informatie op (social) media heeft gezet en waarom dat zo’n onrust veroorzaakt.

Dat een team op niveau twee komt herken je aan de rust die er langzaam optreedt. Begrijpen wat er gebeurt geeft gemak, ook al zit je er om een calamiteit te managen. Belangrijk onderdeel van level 2: begrijpen wat je nog niet begrijpt.

Niveau drie: voorspellen

Op niveau drie ben je in staat realistische scenario’s te definiëren en voor het incident uit te komen. Je hebt zicht op best, real en worst case ontwikkelingen en kunt verschillende opties bedenken en uitwerken. Voor zover de uitvoering van de maatregelen in je eigen macht liggen kun je ze ook uitvoeren. Ervaren teams zitten daarom in valide omgevingen al snel op SA level 3, mede dankzij goede patroonherkenning en mentale simulatie.

Op niveau drie loop je ook aan tegen het feit dat teams niet vinden dat ze een besluit hebben genomen, zoals onder andere Klein beschrijft in zijn werk over recognition primed decisionmaking; ze deden slechts wat logisch is. Teams op dit niveau stralen in alles uit dat ze de boel onder controle hebben. Het is een genot om er mee te werken.

Niveau vier: regelen

Wat niveau vier toevoegt aan drie is het bewustzijn van de omgeving, het netwerk waarin je acteert en waar de betrokken partijen goed moeten samenwerken om de voorspelling te realiseren. Een team op SA level vier weet aan welke je touwtjes je moet trekken om anderen te activeren, teneinde diegenen hun (wettelijke) verantwoordelijkheid te laten nemen. Het is namelijk niet ongewoon, zo is mij meermaals gebleken, dat in hybride netwerken die niet veel samenwerken er nogal eens makkelijk gebukt wordt.

Dat Endsley dit niveau niet benoemt is niet zo vreemd, omdat de basis van haar theorie bestaat uit mens – machine interactie in vliegtuigen. In de complexe omgevingen waar ik zelf in zit merk ik dat dit niveau vier van situatie bewustzijn van groot belang is. Het komt niet heel vaak voor dat je het nodig hebt, waardoor de meesten het niet door ervaring op zullen doen. Dat betekent dat je goed moet opleiden en oefenen met adequate scenario’s.

In teams op niveau vier groeit de onzekerheid omdat ze er niet zelf volledig over gaan. Ze zijn afhankelijk van andere partijen voor het resultaat. Dat kan aanleiding geven tot een bepaalde vorm van moedeloosheid en inactiviteit. Strategisch inzicht en omgevingsbewustzijn zijn daarom voor SA level vier onmisbaar.

Niveau vijf: accepteren

En dan helemaal bovenaan de trap staat SA niveau vijf. Accepteren dat je er niet uit gaat krijgen wat je had gehoopt of gewild, maar klaarblijkelijk niet hebt gekund. Dit is absoluut geen kwestie van opgeven maar van anders doorzetten. Ook al zal het voor sommigen emotioneel gezien toch voelen als verlies. Dat is ook de reden dat dit niveau echt in moet dalen. Teams proberen desondanks, soms tegen beter weten in, toch door te blijven gaan. Ze ervaren een sterke plan continuation bias en weerstand om te stoppen.

Inzet op de Motorkade, redding eigen personeel. Besluit om de redding te stoppen is nooit gemaakt, maar de eerste zoekploegen zijn wel afgelost in het kader van situation awareness level 5. Ook al noemden we dat toen nog niet zo.

Dat is precies waarom dergelijke situaties vragen om een eigen situatiebewustzijn, niveau vijf. Goede communicatie is daarbij misschien nog wel belangrijker dan op de andere niveaus. Dat jij namelijk accepteert dat het is wat het is, betekent nog niet dat anderen dat ook doen.

En dat is soms aanleiding voor pijnlijke situaties en schurende taferelen. Accepteren doet zeer. Niveau vijf is bijvoorbeeld nodig voor incidenten met vermissing of verlies eigen personeel en/of bij complexe en langdurige reddingen.

Vals bewustzijn en terugval

Een essentiële vraag is nu hoe je als team weet dat je op het juiste SA niveau zit voor het incident dat zich voor je neus ontwikkelt. Hoe voorkom je vals bewustzijn? Het echte antwoord is dat dit zeer moeilijk vast te stellen is. Een silver bullet is er sowieso niet. Maar er zijn wel een paar belangrijke elementen aan te wijzen die allemaal bij elkaar kunnen helpen. Doch geen garantie geven.

Je moet bekend zijn met het concept van situatiebewustzijn voordat je het kunt toepassen. Deels is dat theorie: gewoon dit verhaal dus. Belangrijker nog is het ervaren tijdens oefeningen met de juiste reflectie door een evaluator. Ophouden dus met die vage gele briefjes evaluaties; ga een echt gesprek op de inhoud aan.
Teams moeten ruimte maken om zichzelf te evalueren tijdens een incident. Ook dat moet je oefenen, nadat je het goed beschreven hebt. Pas dan kan je er in de praktijk wat mee.
Het principe van de eierwekker is hierbij onmisbaar. Laat op gezette tijden een hogere regelkring invliegen die samen met het team checkt waar ze staan. Bijvoorbeeld na een uur. En dan elk uur weer.
Misschien wel het belangrijkste is het trainen van metacognitie. Metacognitie is dat je bewust bent van waar je je bewust van bent. Dat je weet wat je weet.
Maar metacognitie is een bitch, weg zonder kloppen. Daarom die eierwekker: dat dwingt je om tijd te maken om over het proces na te denken. Zie ook de controlelampjes van de crisismanager. Dat is eigenlijk het trainen van metacognitie.
Ga ook tijdens evaluaties van calamiteiten in op metacognitie en situatie bewustzijn. Reflecteer op de reflectie. Daarom heet het meta.

Dan tot slot terugval. Het is niet ondenkbaar dat je bij een langdurig incident terugvalt op een ander niveau van situatiebewustzijn. Misschien zie je nieuwe ontwikkelingen niet en zak je terug naar niveau nul. Of gebeuren er dingen die je echt niet begrijpt.

Na een explosie op de Haarlemmerdijk is de brandweer op zoek naar vuurresten. Welk niveau van situatie bewustzijn zou de ploeg hier hebben? Foto J. de Nijs, 5 januari 1965

Zo heb ik bijvoorbeeld eens bij een grote brand in de binnenstad iedereen laten terugtrekken omdat het vlammenpatroon totaal onvoorspelbaar werd. Er bleek na aanvang van de blussing een gasleiding te zijn gebroken die tussen het steenwol van de spouwmuren doorlekte. Daardoor gingen we van SA level drie naar één en toen weer terug naar twee. Terugval is dus niet raar, maar het vraagt wel extra om een goede metacognitie.

Beoordeel vreemde voorvallen tijdens een incident dus niet alleen op inhoud maar ook op het proces van situatiebewustzijn. Hou daarbij het adagium van Boelke goed in je achterhoofd: zorg ervoor dat je eerder inzicht in de status van de tegenstander hebt dan dat de tegenstander datzelfde inzicht in jou heeft.

Of voor de ongewenste gebeurtenis zonder tegenstander: zorg ervoor dat je sneller inzicht hebt in de status van de calamiteit dan de snelheid waarmee de calamiteit zich ontwikkelt.

Ook in deze blogs gaat het over situation awareness: De verrassing van een foute situation awareness en situational surprise aan de finish.

The Red Queen Effect

20 februari 2022 / Ed / Geen reacties

Om te overleven moet je bewust zijn van het Red Queen Effect. Het komt erop neer dat je je continu moet aanpassen aan de krachten uit je omgeving. Of je nu een brand blust, een crisis managet, een bedrijf leidt of een TV programma maakt, steeds opnieuw moet je je vergewissen of jouw activiteiten op zijn minst in de pas lopen met die van je opponenten. En liefst er voor uit.

Het Red Queen effect is eigenlijk een paradox: om alles te houden zoals het is, moet je alles veranderen. Dat is eigenlijk waar het op neer komt. Je kunt alleen overleven als je in staat bent je aan te passen aan wat er in je omgeving gebeurt. Liefst nog een stapje meer, want de concurrentie zit ook niet stil. En je incident of crisis trouwens ook niet

Dit fenomeen, waarbij concurrerende soorten steeds moeten veranderen om te behouden wat ze hebben, is afkomstig uit de evolutiebiologie. Het is vernoemd naar de rode koningin uit het boek Alice in Wonderland.

Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place.
red queen

Rode koningin effect en de stelling van de Tijgerkat — Rode Koningin, tekening Wendy Kiel

Als een soort niet in staat is om voldoende mee te verbeteren met de concurrentie, zal het uiteindelijk verdwijnen. Door de evolutiebiologie is het Rode Koningin effect beschreven voor soorten, organismen die zich met elkaar kunnen voortplanten tot nieuwe nakomelingen.

Het is echter verleidelijk om the red queen effect breder te interpreteren en te vertalen naar de huidige tijd, de situatie nu.

Te vertalen naar de grote bedrijven, die zich misschien overleefd hebben in een uitgerangeerd en achterhaald businessmodel.
Naar de politieke partijen, die drukker met zichzelf zijn geweest dan met hun opdracht en nu de aansluiting met het volk dreigen te missen.
Naar de televisieprogramma’s, waar de sterren begonnen te geloven dat ze goden waren en boven de wetten stonden uit de gewone mensen wereld.
Naar vul maar in. Zelfs naar jezelf. Wat moet jij allemaal veranderen om te behouden wat je hebt en wie je bent?

Je kunt het ook vertalen naar crisismanagement.

Fast burning crisis

Ook tijdens fast burning crises treedt het Red Queen effect op, vooral bij dynamische incidenten die zich blijven ontwikkelen en groeien. Als je die ontwikkelsnelheid onderschat, loop je achter het incident aan. Elke keer schaal je dan wel weer bij, maar als het niet genoeg is om het incident er onder te krijgen breidt dat zich weer verder uit en heb je opnieuw nog meer inzet nodig.

Dus, if you want to get somewhere else you have to run twice as hard.

Dat vraagt om een proactieve instelling. Maak bij de start van de incidentbestrijding een snelle scenario analyse. Begin with the end in mind. Redeneer terug en destilleer daar de grote klap uit die je nodig hebt om je fast burning crisis in één keer de pas af te snijden en de rode koningin te laten struikelen. Beng!

Om het effect van de Rode Koningin goed te managen heb je minimaal situation awareness level 3 nodig. Je moet immers voorspellen hoe jouw inzet de ontwikkeling van het incident voldoende beperkt. Ik heb daar zelf level 4 (realiseren) en level 5 (accepteren) aan toegevoegd in het blog over crisis uit de krant.

In dit stukje ben ik uitgegaan van een offensieve aanpak van de ongewenste gebeurtenis. Als je vaststelt dat zulks niet kan is het verstandig over te gaan op een defensieve strategie.

Of het wel of niet offensief kan is uiteindelijk een doel – middel afweging. Soms is dat een eenmalige afweging, zoals bij brand. Maar bij disrupties en crisis is het soms ook een afweging van een serie gebeurtenissen, waarbij de afloop van het huidige incident er één is in een reeks die zeker gevolgd gaat worden door andere calamiteiten. Al weet je nu nog niet welke.

Waarom het wielerpeloton steeds harder gaat

Peter Winnen schrijft in zijn column in de Volkskrant over wielrennen. Op 15 november 2021 vraagt hij zich af waarom het peloton steeds harder rijdt. Daar is immers geen prijs mee te winnen. Maar even later geeft hij al een deel van het antwoord. Het komt door betere voeding en training, nieuwe uitvindingen, aerodynamica. Hij citeert Mike Teunissen, die vertelt dat hij met een nieuwe wax op de ketting weer een stukje harder fietst. En daarna komt het:

“Er zijn ook raadsels. Na wat mindere jaren – blessureleed – probeert Mike weer ‘aan te haken’. Dit stelt hij vast: ‘Ik was in de Tour twee kilo lichter dan enkele jaren geleden en mijn wattages zijn hoger. Toch rijd ik in het peloton op dezelfde plek.’ De opdracht die hij zichzelf stelt: ‘Er moet dus een schepje bovenop.”

Precies dat is het rode koningin effect.

Het red queen effect heb ik ook gebruikt in een blog over het boek De Tijgerkat. In dat boek ervaar je de teloorgang van een adelijke familie uit Sicilië omstreeks 1860, dus net voor de oprichting van Italië. Roder dan daar wordt het red queen effect nergens.