Tien jaar Rizoomes; over resilience en kintsugi

Leestijd: 11 minuten

Tien jaar Rizoomes vraagt om een reflectie die verder gaat dan hoeveel lezers er zijn geweest, zo had ik bedacht. Laat het een associatief verhaal zijn, een rizomatisch essay over crisis en resilience. Gewoon ergens beginnen en kijken hoe het eindigt. En dat is het geworden.

Tien jaar Rizoomes had me in een denkproces gebracht waar eerlijk gezegd niet zo heel veel uitkwam in het begin. Ik had me voorgenomen een jubileumblog te schrijven met een reflectie op de website en de wereld (of zo), maar het bleef akelig stil in de hersenpan. Er kwamen geen grote gedachten uit, noch verrassende vergezichten.

Zou het op zijn? Was ik uitgedacht?

Wat riep Kamagurka daar ook al weer over in Zomergasten? Zoek continu je writersblock op en breek daar doorheen. Of zoals de stoicijnen dan zeggen, ‘the obstacle on the path becomes the path.’

Ik bladerde daarom nog maar eens terug naar het stukje over Negen jaar Rizoomes en constateerde dat die eigenlijk gewoon een jaar te vroeg was verschenen. Alles stond er toen al in wat ik nu had kunnen opschrijven. Hooguit had ik niet alle plannen uitgevoerd.

Geen Tien jaar Rizoomes blog dan maar?

Ik gaf het nog niet op. Wat voor werk deed ik ook al weer in 2013? Kon ik daar misschien iets mee? Daarop bekeek ik mijn LinkedIn profiel en ontdekte dat ik toen net aan een nieuwe functie zou beginnen als programmamanager CrisisWise.

Na 17 jaar brandweer en 3 jaar security was dat een nieuwe stap met een heel andere invalshoek. En ontdekte ik weer een heel andere wijze van kijken naar het vak. Sommige risico’s hadden bijvoorbeeld een dader, werden geframed, of bleken onderdeel van een maatschappelijke ontwikkeling, de onderstroom.

Die insteek gaf de reflectie in dit blog opeens een heel andere lading. Wat ik met tien jaar Rizoomes had geleerd was om onder de oppervlakte te kijken. Als ik het heb over business continuity management (BCM), gaat het niet over BCM zelf maar over de keuzes die er aan ten grondlag liggen.

Wanneer ik schrijf over vitale infrastructuur, gaat het niet over electriciteit of gas, maar over een keuze tussen vrijhandel en autonomie, zelfstandigheid. Als ik een artikel lees over het opknappen van oude gebouwen, gaat het me niet om het opknappen maar om de manier waarop je zo’n proces ontwikkelt en vormgeeft.

Bij kintsugi gaat het me niet om aardewerk verfraaien, maar om de filosofie achter de niet-financiële waarde van dat wat er is. Zal ik het respect noemen?

Kortom, tien jaar Rizoomes leerde mij, door kijken, lezen, denken en schrijven dat achter elke oppervlakte iets zit wat je niet direct van de buitenkant kan afleiden.

Lees maar, er staat niet wat er staat

martinus nijhof

Met deze constatering ging ik aan het schrijven en maakte dit blog voor de doorzetters onder ons. Want heel eenvoudig is ie niet geworden. Wendy zei zelfs dat het niet één bruine boterham was, maar een hele stapel. Terwijl ik ook snoepjes had kunnen uitdelen voor tien jaar Rizoomes, makkelijk leesbare verhaaltjes.

Maar ja, dat had ik vorig jaar al gedaan en ook eens met de lessen uit 20 jaar crisismanagement. Dat ging ik dus niet nog eens doen. Dus riemen om, we beginnen met het programma CrisisWise waar ik precies tien jaar geleden aan begon. Vrijwel gelijktijdig met Rizoomes.

Vitale infrastructuur

Het programma CrisisWise had als doel het crisismanagement op de luchthaven te verbeteren, maar ik kwam er al snel achter dat het vooral om business continuity management (BCM) ging. Dat bleek een nogal onontgonnen gebied, al was het maar omdat er nauwelijks wettelijke regelingen over BCM bestaan. Het is toch een zaak van bedrijven zelf, vindt de wetgever, daar bemoeien wij ons niet mee.

Dat is een opstelling die ons als Nederland lelijk is opgebroken in het beleid op de vitale infrastructuur. Niet alleen lopen we gigantisch achter de feiten aan, kijk maar naar het elektriciteitsnet, er zijn ook cruciale componenten in handen gekomen van buitenlandse investeerders. Van onze vitale infra. Zo naïef is dit land helaas wel.

Je ziet dat terugkomen in het complexiteitsprincipe van De Rode Koningin. Om de concurrentie de baas te blijven moet je keihard werken teneinde je marktaandeel te behouden. Maar dat is natuurlijk procentueel. In absolute termen groeit een sector als geheel namelijk wel, in bijvoorbeeld het aantal vliegtuigbewegingen.

De onderlinge verhoudingen tussen de concurrenten veranderen daarbij procentueel niet. Zo blijf je in de (rat)race, met weliswaar een gelijk marktaandeel, maar desondanks is er sprake van een absolute groei. Dat is hoe het systeem werkt. De focus ligt dus op all the running you can do.

Daarbij wordt makkelijk vergeten dat hoe groter je wordt, hoe meer assets je krijgt, hoe sneller de bedrijfsvoering gaat en hoe complexer de IT infrastructuur wordt. Dat hele contingent aan bestaande infra moet je natuurlijk ook in topvorm houden, zowel op het gebied van gedrag, techniek als organisatie, om de boel draaiende te houden.

Robuust organiseren, moet je. Of nog beter, antifragiel.

Fragiliteit

Maar laat de boel in geen geval fragiel worden. Want dan stort je systeem zomaar opeens in, zegt het complexiteitsprincipe van De Rode Koningin. Terwijl het altijd zo goed ging, leek het, aan de oppervlakte.

U ziet, na een aarzelend begin kwamen de ideeën steeds meer los; van crisis naar continuïteit en door naar complexiteit (Rode Koningin). En toen naar resilience: voorkom een fragiele organisatie, gedrag en techniek. Plus, voorkom ook een fragiele omgeving van je bedrijf. Want als die complexiteitskloof eenmaal gaat groeien, is er een X-event nodig om het evenwicht te herstellen.

Dat hoeft niet eens een explosie of een gifwolk te zijn. Verontruste burgers met een activistische advocaat zijn wellicht al genoeg om je bedrijf te laten sluiten via een rechtszaak. Om dat op de juiste manier te managen is resilience noodzakelijk. En dat moet je al zijn, resilient, voor je het nodig hebt.

Zou Chemours vorig jaar voorzien hebben dat de zaken er zo voor zouden staan als nu?

Overkomt hen dan nu een fundamental surprise, een X-event of een Black Swan? Of is het allemaal hetzelfde? Ik denk dat laatste; als je geen contact houdt met de werkelijkheid verlies je die langzaam uit het oog en is het voorzienbaar dat het een keer faliekant mis gaat.

Ik denk ook dat ik dit nu, na tien jaar Rizoomes, wel doorheb, maar dat had ik in 2013 nog niet. Toen ik startte als programmamanager CrisisWise en gelijktijdig begon te bloggen, had ik in geen velden of wegen kunnen voorspellen dat crisismanagement zich deze kant op zou bewegen.

Je ziet het pas als je het doorhebt. Cruyff zei het al.

Kijken

Dat vraagt dus om waarnemen zonder ego, de dingen echt zien zoals ze zijn en dat niet laten beïnvloeden door wat je er van vindt. Of zoals Anne Lacaton het in de Volkskrant zegt, “transformeren begint met heel goed kijken.”

Lacaton is een Franse architect die gespecialiseerd is in het opknappen van oude woningen en gebouwen. De kunst is om iets moois te maken van wat er al is. “Tekenen op een wit vel papier vind ik niet interessant’, zegt Lacaton. Juist als er iets in de weg staat, slaat haar creatieve brein aan.”

Gebouwen van veertig jaar oud zijn goed genoeg om te herstellen en te transformeren, zo is haar ervaring. Waarom dat vaak niet gebeurt, heeft alles te maken met investeerders. Die willen de grond hebben om de sociale huurwoningen en oude kantoren te slopen en daarvoor dure panden terug te zetten.

Ook er is volgens haar gewoon sprake van luiheid en desinteresse. Zwarte eend gedrag dus.

Sloop nooit, is daarom haar stelling. “Heb je ooit een gebouw opgeblazen zien worden, of de sloopkogel erin zien gaan? Dat is waarschijnlijk het beeld waaraan je denkt bij het woord slopen, niet aan de bewoners die ernaar staan te kijken. Ik heb ze zien huilen.”

Want iemands huis is ook iemands leven.

Dit verhaal van Lacaton lijkt ontzettend veel op wat ik erboven schreef, over marktaandelen en concurrentieverhoudingen; slechts aandacht voor groei en nieuw, niet voor dat wat er al is. Daardoor verzwakt de bestaande infrastructuur en ontstaan er ook op sociaal gebied fragiele wijken. Met ook een groeiende complexiteitskloof tot gevolg.

Het is tevens een illustratie van rizomatisch denken. Kijk naar de overeenkomsten tussen processen en situaties, niet naar de verschillen. Maak inclusief. Connect the dots. Je leert patronen en verbindingen beter herkennen door dat wat verbindt, dan door wat uniek maakt.

Uit dergelijke patronen zijn weer principes af te leiden, die toepasbaar zijn in heel verschillende (crisis)situaties als richtlijn om je besturing en besluitvorming op toe te passen.

Inclusiviteit is dus niet woke, het is veerkrachtig, resilient. Het creëert een grotere variëteit aan gezichtspunten en dus opties. Net als kijken naar kunst je een betere (crisis)manager maakt, doet inclusiviteit dat ook.

Hoe pakt Lacaton dat in de praktijk aan?

Ga allereerst op zoek naar het positieve. ‘Dus niet: waar is er een probleem, want je gaat altijd een probleem vinden dat je er vervolgens van weerhoudt om verder te kijken.

Maak die pluspunten dus inzichtelijk en baseer daar je besluitvorming op. Dus niet alleen op geld. En als het al mooi is, doe je niets. Dan laat je het zoals het is.

Kintsugi

Het artikel over het opknappen van oude gebouwen deed mij heel erg denken aan kintsugi. Dat is een oude Japanse techniek om gebroken aardewerk te repareren met goud. Daardoor krijgt het voorwerp een voortgezet leven, met respect voor wat het al door heeft gemaakt. Het is een viering van de tand des tijds.

Kintsugi is onderdeel van de wabi sabi filosofie. Die komt er kort gezegd op neer dat alles vergankelijk is, imperfect en ook nooit af. “Nothing lasts, nothing is finished, and nothing is perfect.” Het is zowel de aanvaarding van dat wat er gebeurt, als respect voor dat wat oud en doorleefd is.  

En dat wat geraakt door een ongewenste gebeurtenis. De brand in de Notre Dame was meer dan een brand in een gebouw alleen, zo twitterde ik tijdens de brand. “Met de kathedraal brandt er niet alleen een gebouw af, maar ook de herinnering van miljoenen mensen die er door de eeuwen heen zijn geweest. Er valt een gat in ons collectief (on)bewustzijn.”

Gelukkig viel dat laatste uiteindelijk mee. Het gebouw bleef grotendeels bewaard en wordt nu hersteld. Tot op het niveau dat ze eiken zijn gaan omhakken die groeiden in de tijd van de laatste aanbouw, zo schreef ik in het blog uit het Museum of Accidents:

Inmiddels is bekend dat de afgebrande torenspits van 96 meter hoog wordt herbouwd conform het ontwerp uit 1859. En dat doen ze niet zomaar een beetje herbouwen. Nee, er is een zoektocht gestart naar zo’n 1000 eiken van tussen de 150 en 200 jaar oud. Om de nieuwbouw zo oud mogelijk te laten lijken. Tegelijkertijd is men aan het speuren naar eeuwenoude stenen die in de twaalfde en dertiende eeuw uit de Parijse ondergrond zijn gehaald. Die willen ze gebruiken om de muren te herstellen.

Ik zeg: dat is nog eens kintsugi voor gebouwen.

Volgende tien jaar Rizoomes

Ik zei het al in de inleiding, dit is een rizomatisch essay dat zoekt naar verbanden, overeenkomsten. Over wat er de afgelopen tien bij Rizoomes is gezien en bedacht. De rode draden die gesponnen zijn tussen de dagelijkse praktijk en de bijzondere afwijkingen, de crises en rampen, zoals verzameld in het Museum of Accidents.

Ook over de connectie tussen kintsugi en resilience. Het opknappen van oude gebouwen, dat wat er al is in zijn kracht zetten en het voorkomen van fragiele systemen door er aandacht voor te hebben en variatie toe te staan.

En niet te vergeten: kijk door de oppervlakkigheid heen. Er staat niet wat er staat. Dus als ik schrijf over vitale infrastructuur, gaat het niet over electriciteit of gas zelf, maar over hoe daar mee om wordt gegaan. Welke keuzes maakt men, tussen vrijhandel en autonomie in? Om maar eens een voorbeeld te geven.

Net zo gaat het niet over het opknappen van oude gebouwen zelf, maar hoe je tegen wijken aankijkt en de sociale infrastructuur die daar mee samenhangt. Kintsugi gaat niet over aardewerk, maar over respect en de omgang met de tand des tijds.

Crises gaan ook niet over de gebeurtenis zelf, maar over hoe mensen met elkaar en gebeurtenissen omgaan; corona was geen black swan, de manier waarop de mensen reageerden wel.

Wat betekent dit rizomatisch essay voor de komende tien jaar Rizoomes?

In de eerste plaats contact houden met de werkelijkheid, zowel die van jou (Prohairesis) als van anderen. Goed kijken of je complexiteitskloof niet groeit (Situation Awareness). Voorkomen dat je wordt verrast door onverwachte gebeurtenissen (Black Swans, Surprise).

En goed nadenken over maatregelen die je kunt nemen om de boel op de rit te houden (Antifragiliteit & Resilience). Daar hoort bij dat je aandacht hebt voor wat er al is, niet alleen voor dat wat nog moet komen.

“Er verandert dus niet zo veel,” concludeerde de Rode Koningin, terwijl ze haar sportschoenen vast aantrok.

“Nee,” zei ik. “Het blijft kijken, lezen en schrijven.”

“En denken, natuurlijk.”

“Nee, dat niet”

De Rode Koningin fronste haar wenkbrauwen terwijl ze de veter van haar schoen strak aantrok.

“Geintje”, antwoordde ik.