Dikke BOB voor vette crisis

Maak betere besluiten met je crisisteam

Ed Oomes
Eerste plaatsing 27 december 2015
Laatste update 5 juli 2019

Veel crisisteams zijn opgeleid met de BOB: Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming. Het is een eenvoudig model, dat voor minder ervaren teams soms toch te weinig houvast biedt. Daarom maakte ik de Dikke BOB, voor vette crisis. Met meer handreikingen om je crisis te managen en betere besluiten te maken, terwijl je toch niet alle aangeleerde ervaring overboord hoeft te gooien.

In dit blog ga ik eerst in op twee ontwikkelingen uit mijn praktijk die de aanleiding vormden voor de dikke BOB. Daarna beschrijf ik de dikke BOB aan de hand van de stappen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Tot slot ga ik nog in op twee principes uit de eerste laag van dikke BOB, probleemanalyse en oplossingsmanagement. Er is één groot motto achter het hele verhaal dat je niet moet vergeten:

Het gaat er meer om waar de bus heen gaat dan waar hij vandaan komt.

Operatie geslaagd, patient overleden

Laat ik de eerste ontwikkeling beginnen met een anekdote. Op zekere dag besloten mijn medetrainer en ik om met de cursusgroep eerst eens na te gaan wanneer zij tevreden waren over hun crisismanagement, nog voordat we de oefening zouden starten. Wanneer heb je een goede klus geklaard, zo wilden wij weten, wanneer ben je succesvol?

De antwoorden kwamen al heel snel:

“Als de samenwerking goed is gegaan”.
“Als de communicatie op orde is”.
“Als we samen de schouders er onder hebben kunnen zetten”.
“Als we lekker hebben gewerkt”.

Ik weet niet of je zelf wel eens een crisis hebt gemanaged, maar na vier van deze antwoorden trok ik lichtjes de linker wenkbrauw op. Tijd voor een interventie. Ik plak er hier een plaatje in, kan je zelf even nadenken wat je van deze antwoorden vindt voordat je verder leest.

Het leek mij goed om een paar aanvullende vragen te stellen om de groep nog iets verder te laten nadenken. “Wat willen jullie bereiken met de inzet? Jullie geven alleen procesantwoorden. Wat is het doel van je acties? Wanneer is je klant tevreden”?

Nu kwamen de antwoorden niet zo snel. “Willen jullie het hele gebouw behouden bij brand, of slechts een deel? Leg je de bedrijfsvoering volledig stil bij een besmetting, of alleen binnen het brongebied? Wanneer wil je weer 100% draaien? Jullie antwoorden zijn uit de categorie ‘operatie geslaagd, patiënt overleden. Het is natuurlijk lekker om fijn samen te werken en er veel van te leren, maar je moet er wel iets mee bereiken. Lerende organisatie is geen doel op zich, het is een middel”.

Deze neiging van crisisteams, om zich tijdens een inzet sterk te focussen op het proces en het product (doel) uit het oog te verliezen, wordt deels veroorzaakt door een gebrek aan ervaring en deels door de wijze waarop dergelijke teams vaak getraind worden. De normale BOB (Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming) is bij uitstek een procesmodel dat slechts impliciet aandacht besteed aan het doel van de inzet. Daar laat zich ook de noodzaak van een goede trainer met ervaring zien, die uit de praktijk weet hoe belangrijk het is om een duidelijke opdracht te maken om succesvol te zijn.

Teams met wat minder ervaring zijn in hun beeldvorming al gauw bezig om heel veel informatie te verzamelen over de crisis, zonder dat ze er eigenlijk wat mee opschieten in de bestrijding. Ze kijken vooral naar wat er gebeurd is, niet naar wat er gebeuren moet (daar is de bus).

Toegegeven, het is de grootste valkuil bij elke crisis en ik ben er zelf ook ingetrapt. Dat is echter geen reden om het zo te laten. Al was het maar omdat het incident zich ontwikkelt terwijl jij bezig bent informatie te verzamelen over hoe het daarnet was. Heb je alles boven tafel, is het incident alweer veranderd. Voor je het weet loop je dan achter de feiten aan en kom je niet aan je oordeelsvorming toe omdat het beeld continu verandert. Die teams blijven dan steken in de beeldvormingsfase (weer die bus) en daar moeten ze wel weer uit. Hoe? Met de dikke BOB.

VUCA

Tijd voor de tweede ontwikkeling. Sinds enkele jaren gebruik ik bij crisisteam oefeningen meestal een ander type scenario’s dan voorheen. Minder gooi en smijtwerk, meer VUCA: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. Veel diffuser opgezet, met een onduidelijke startgebeurtenis die zich in de loop van de oefening pas volledig ontvouwt tot een vette crisis. Gebaseerd op voorzienbare incidenten, die echter niet in de traditionele crisisbestrijdingsplannen als maatgevend zijn opgenomen en waarover dus weinig bekend is. Laat staan dat teamleden er ervaring mee hebben. In dergelijke ongestructureerde situaties leidt het ontbreken van een duidelijke handreiking tot het verdwalen van teams in de grote hoeveelheid bekende en (nog) onbekende informatie. Ze hebben moeite om richting te bepalen en te houden (waar gaat de bus heen).

euro_crisis_summit_1497005

Dan schiet de normale BOB dus vaak tekort, zo bleek mij. Te generiek en een simplificatie van de werkelijkheid. Met onder andere de volgende symptomen tot gevolg:

  • Veel tijd stoppen in de bron en weinig aandacht voor het effectgebied en het impactgebied.
  • Veel terug kijken (waar komt de bus vandaan, wat is er gebeurd) en te weinig vooruitkijken (waar gaat de bus heen, wat gaan we doen).
  • Snel in een oplossing schieten die later dood loopt.
  • Geen goede analyse maken van de consequenties van besluiten, waardoor die soms later als een boemerang terugslaan op het crisismanagement.

Op basis van deze twee ontwikkelingen was het voor mij duidelijk dat een normale BOB niet in alle situaties goed werkt. Eigenlijk zitten er wat tussenstapjes in de drie stappen die je expliciet moet maken, om minder ervaren teams op het goede pad te zetten. Bij een vette crisis hoort daarom een dikke BOB. Die geeft meer structuur en richting ter ondersteuning van het crisismanagement bij diffuse en dynamische incidenten.

De dikke BOB moet tegelijkertijd ook weer geen procedure worden of een checklist, want hij moet voor tal van situaties toepasbaar zijn. Hij moet dus niet te dik worden. Dit zijn de zes stappen binnen de normale BOB die het tot een dikke BOB maken: situatie, scenario, opties, consequenties, doelen en acties.

Beeldvorming

Situatie-analyse. Beeldvorming begint met het achterhalen van de feiten. Wat is er aan de hand, wat is de situatie? Wat is de bron, wat zijn de effecten, wat is het impactgebied? Hoe raakt het de veiligheid, continuïteit en reputatie van de organisatie? Wat is de oorzaak, en gaat de oorzaak nog invloed hebben op de rest van het incident? Is je organisatie alleen slachtoffer, of ben je wellicht ook dader? Beperk de analyse over de oorzaak in het begin tot de relevante elementen voor het bezweren van de acute crisis, anders kost het je te veel kostbare tijd voor de volgende stappen.

Scenario-analyse. De tweede stap in beeldvorming is het inschatten van de incidentontwikkeling. Waar gaat de crisis waarschijnlijk heen? Welke scenario’s zijn er mogelijk nog meer te verwachten? Kijk daarbij niet alleen naar waarschijnlijkheid, maar ook naar onwenselijkheid: wat moet absoluut voorkomen worden? Scenario-analyse kan er dus toe leiden dat je meerdere crises tegelijkertijd gaat managen: de reële crisis zoals die zich nu al voordoet, en de ongewenste crises die koste wat kost voorkomen moeten worden, hoe klein de kans ook is.

Oordeelsvorming

Optie-analyse. Als de situatie en de scenario’s duidelijk zijn, start je de oordeelsvorming met het inventariseren van de opties. Wat kan je allemaal doen, wat is je handelingsperspectief? Wat zijn korte termijn opties en welke acties gelden voor een iets langere termijn? Breek de optie-analyse niet te snel af. De verleiding is groot om direct naar een vertrouwde respons te grijpen, maar vergeet niet dat dit een vette crisis is. Gun jezelf dus de tijd, en zet de actiestand nog even op de rem. Maar blijf wel opletten en als je echt snel moet handelen doe dat dan ook. En keer dan later weer terug bij deze stap van de optie-analyse.

Consequentie-analyse. De tweede stap in de oordeelsvorming is het wegen van de consequenties die uit de optie-analyse komen. Wat betekent elke separate optie voor de veiligheid, continuïteit en reputatie van je organisatie? Besef ook dat consequenties zelf vaak ook weer consequenties hebben. Blijf je afvragen ‘wat betekent dat’ tot je niet verder meer kan.

Besluitvorming

Doelstelling. Als het goed is heb je nu voldoende informatie om besluiten te nemen. Bepaal je doel. Wat wil je bereiken en wanneer? Wat moet je daar voor doen en wie gaat het doen? Maak je besluiten expliciet en je doelen SMART.

Acties. De laatste stap in de dikke BOB is het uitzetten van acties en het monitoren van de voortgang van het crisismanagement. Dan sluit je weer aan op stap 1 in de cyclus, beeldvorming. Verandert de situatie? Lopen je scenario’s nog zoals verwacht? Zijn er nieuwe opties of vallen er af? Wat betekent dat? Haal je dan je doel nog op tijd? Enzovoorts. Tot je klaar bent.

Probleemanalyse en oplossingsmanagement

De dikke BOB is een meerlaags model. Laag twee en drie hebben we hierboven net besproken. De eerste laag bestaat uit probleemanalyse en oplossingsmanagement, in een cyclus die doorloopt totdat de crisis is bezworen. Deze eerste laag is het meest abstract en leunt meer op principes dan een checklist.

Probleemanalyse bestaat uit de eerste drie stappen: situatie, scenario’s en opties.

Voor probleemanalyse geldt: eerst breed, dan diep.

Bekijk de strategische context van je crisis, identificeer je stakeholders en ga er dan pas dieper op in, zoeken naar oplossingen. Bij het blokje consequenties van laag 3 gaat de probleemanalyse over in oplossingsmanagement. Die scheiding is overigens niet zwart wit en is afhankelijk van de situatie.

Oplossingsmanagement vraagt om groot plannen en klein timen.

Zorg ervoor dat je dat je meerdere alternatieven hebt (het grote plan) waar je op het juiste moment tussen kunt overstappen als de situatie zich wijzigt (klein timen). Bovendien heb je bij samengestelde crises vaak meerdere problemen die ieder om een eigen aanpak c.q. oplossing vragen die je wel uit elkaar moet houden. Daarom oplossingsmanagement: je moet dat wel goed aanpakken.

Tot slot. De zes stappen uit de derde laag van de dikke BOB zijn eigenlijk niet de laatste laag. Elk blokje kent nog een groot aantal aandachtspunten en karakteristieken die van belang zijn om de juiste informatie boven tafel te krijgen. Wat heb je nodig om een situatieanalyse op te stellen? Wat moet je doen om een scenario-analyse te maken? ‘Stakeholders’ is bijvoorbeeld zo’n aandachtspunt. Als je de consequenties van opties in beeld gaat brengen moet je haast als vanzelfsprekend de relevante stakeholders in kaart brengen.

Toch wordt dat nog wel eens vergeten, onder de tijdsdruk en/of als gevolg van tunnelvisie. Daarom is er per stap een overzicht nodig van de meest relevante aandachtspunten en karakteristieken die er -inderdaad- niet bij staan in dit blog. We verklappen natuurlijk niet alles.