Ik heb de afgelopen jaren veel trainingen ontwikkeld, waaronder enkele voor de voorzitter van een crisisteam. Ongeacht wie die voorzitter is, er zijn altijd drie belangrijke rollen. Ook in chaotische en complexe omgevingen. Hoe dan ook speelt skin in the game de hoofdrol, is mijn conclusie.
Wie moet het crisisteam voorzitten?
Wie moet het crisisteam voorzitten? Dat lijkt een zeer relevante vraag te zijn. Soms staat het in de wet, soms niet. Soms staat het ergens beschreven in de corporate governance, soms niet. En soms komt het automatisch met de job, soms niet.
Maar belangrijker nog wie het is, is wat hij of zij moet kunnen. Dat is precies het laatste zinnetje uit het citaat van Robert Chandler (zie het blauwe blok verderop in het blog) waar de prik zit: may or may not make for a good crisis manager. What makes a good crisismanager?
Er is geen eenduidige definitie van een goede crisismanager te geven, zoveel is mij duidelijk geworden in al die jaren in het veld. Veel is afhankelijk van de context waarin de voorzitter met zijn crisisteam moet functioneren.
Wel ben ik er inmiddels van overtuigd dat de crisismanagers uit de eigen organisatie moeten komen. Alleen zij kennen de strategische context waarin het bedrijf opereert goed genoeg om effectief te zijn.
Daarmee verschuift de focus van af en toe een crisis naast de normale activiteiten, naar een vorm van permanente crisis.
Normal Chaos
Hugo Marijnissen noemt dat normal chaos. In Revista UNO 31 zegt hij daarover:
If we look at a crisis from this perspective of normal chaos, we see there is very little stability in the environment, which often demands increased improvisations in management solutions
Het onderscheid tussen normale bedrijfsvoering en crisis is daarmee veel kleiner geworden. Het is een continuum, tussen een beetje crisis van alledag tot af en toe een majeur incident. En in die normale chaos zijn een paar dingen altijd belangrijk. Ik noem het de drie rollen van de voorzitter van het crisisteam: de leider, de manager en de coach. In één van de voorzitterstrainingen van Rizoomes beschrijf ik het als volgt.
Update 12 januari 2024: Skin in the game
In de jaren nadat ik dit blog schreef is voor mij steeds duidelijker geworden dat er een groot verschil bestaat tussen incidenten, disrupties, dreiging en crisis. Ik heb dat verschil uitgelegd in dit blog over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis.
Omdat crises gekoppeld zijn aan de strategische doelen en zelfs levensvatbaarheid van een organisatie, hoort het voorzitterschap van het crisisteam thuis bij degene die eindverantwoordelijk is.
Dan zit je al gauw bij de CEO of COO.
Soms wil je om tactische redenen de CEO niet direct al inzetten om nog te kunnen reageren op fouten. Dan kan de CEO de touwtjes in handen nemen en offer je de COO op. Elke organisatie die makkelijk in het crisisvizier komt zou dit soort afspraken al gemaakt moeten hebben en beoefend.
Het zou zelfs onderdeel moeten zijn van de benoemingsprocedure. Als je als organisatie makkelijk in crises terecht komt, moet je alleen een CEO of COO uitzoeken die in staat is het crisisteam voor te zitten.
Ik zie dat helaas nog weinig terug in de executive search, terwijl ik denk dat het naar de toekomst toe steeds belangrijker wordt. Zie ook dit blog over de crises van de toekomst. De essentie van deze keuze is wat Taleb ‘skin in the game’ (SITG) noemt.
Skin in the game betekent dat de keuzes die je maakt ook persoonlijke consequenties moeten hebben.
Volgens Taleb zouden mensen die geen persoonlijke risico’s nemen, nooit betrokken moeten zijn bij het nemen van beslissingen die significante impact op anderen kunnen hebben. Het kan niet zo zijn dat één persoon alle besluiten neemt en dat de ellende daarachter vandaan bij anderen terecht komt.
Dat is een assymmetrische verhouding, in de terminologie van Taleb.
Als je er bent voor de normale bedrijfsvoering, dan ben je er ook voor de verstoorde bedrijfsvoering. Met de wind mee zeilen kan iedereen; het gaat er om wat je kan als het gaat stormen.
Incidentmanagement
In zekere zin geldt dat ook voor incidentmanagement. De voorzitter van een COPI (Commandoteam Plaats Incident) of Operationeel Team moet ook skin in the game hebben. Op welke manier je dat vormgeeft zal per organisatie verschillen.
Tegelijkertijd is vakbekwaamheid voor het bestrijden van bijvoorbeeld een brand of het managen van een demonstratie van groot belang. De competenties van die voorzitters moeten passen bij de klus die ze te doen hebben. Skin in the game heeft daar dus vooral te maken met het vertrouwen dat de rest heeft in de voorzitter. Niet het aantal strepen is dan van belang, maar de vakbekwaamheid.
Het gaat immers om vertrouwen. Accepteer ik deze persoon als leider?
Taleb benoemt ook het evolutionaire aspect van SITG: het schoont het systeem van hen die idiote besluiten hebben genomen.
Those who err and have SITG will not survive; hence, evolutionary processes will eliminate (physically or figuratively by going bankrupt etc) those tending to do stupid things. Without SITG, this process cannot work
nicholas taleb
En ja, dat kan strijdig zijn met een just culture. Dus die SITG moet je vanaf het begin al duidelijk inbouwen in je systeem en organisatie. Net als de drie rollen van de voorzitter.
Dit blog is oorspronkelijk uit 2018. Tussentijds zijn er wat kleine aanpassingen gedaan om de intinsieke logica overeind te houden. Begin januari 2024 heb ik een stuk toegevoegd over skin in the game, omdat ik denk dat dat misschien wel de belangrijkste factor is in een goed voorzitterschap. Naast al die andere elementen die je terug kunt vinden in dit hoofdstuk Prohairesis. Blogs over personal resource management: hoe bereikd ik me voor op mezelf in moeilijke omstandigheden?
Geef een reactie