Crisis Awareness

Crisis als complex systeem

Leestijd: 10 minuten

Door crisis als complex systeem te definiëren, kun je de dynamiek die vaak tijdens dat soort processen optreedt veel beter herkennen. De driedeling uit de oratie van Sanneke Kuipers gaf mij het laatste zetje om dat te zien. Tussen veel van mijn blogs bleek namelijk al een impliciet verband te bestaan, een rizoom, dat te herleiden viel tot crisis in, over of voor een organisatie.

Dit blog is niet het eerste waarin ik crisis als complex syteem beschrijf. Eerder deed ik dat in Corona als rizoom, een metafoor voor crisis. Het was echter dankzij de driedeling van Kuipers dat ik de onderliggende verbanden opeens duidelijk voor ogen had.

Dat gebeurde niet zomaar. Het is een stap in een leerproces dat al een paar jaar loopt. Als ik er een beginpunt aan zou moeten geven zou het 2014 zijn. Het jaar waarin de MH17 uit de lucht werd geschoten.

Naast nog een groot aantal andere crises en incidenten op mijn werk. Tussen 2014 en 2019 begon daardoor langzamerhand mijn visie op crisis te veranderen.

Ik ervaarde steeds meer dat een crisis zelf geen incident is, maar een proces. Het ontwikkelt zich in interactie met de omgeving, zowel virtueel als fysiek. Soms merkbaar aanwezig en dan weer eens wat minder.

Crisis is meer een tijdelijke status van de organisatie dan een gebeurtenis op zichzelf, zo stelde ik vast. Bovendien is het een verhaal, een sociaal construct.

Crisis als complex systeem
De schilderijen in dit blog zijn gemaakt door DALL-E. De vraag was om crisis als complex systeem te tekenen in een Mondriaan stijl.

Die constatering leidde vanaf september 2020 tot een serie blogs over crisis en disruptie. De eerste en meest belangrijke uit die reeks was ‘De kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis’.

De rest diepte de simplex die daarin gepresenteerd werd verder uit, waarin met name de relatie met de omgeving, door mij onderstroom genoemd, veel aan bod kwam; crisis als sociaal construct en als proces zonder begin of eind.

Simplex 4. Dit is de eerste simplex met vier definities die uit het blog ‘Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis komt. Deze definities gebruik ik ook in mijn dagelijkse praktijk en we trainen teams in het herkennen van de verschillende soorten ongewenste gebeurtenissen.

Na die serie verschoof mijn focus weer en verdiepte ik mij onder andere in Zwarte Eenden, het met-de-kennis-van-nu syndroom, Black Swans, waarschijnlijkheid en een stapeltje boeken. Met name ‘Kan de overheid crisis aan’ en ‘Shutdown’ hebben veel invloed gehad op mijn denken en kan ik iedereen aanraden.

De Simplex 5. Na de Toekomstverkenning Crisisbeheersing door het NIPV besloot ik de definities iets aan te passen voor gebruik in de context van de overheid. Meest essentiële wijziging is dat ik voor disrupties de huidige definitie van crisis gebruik. Crisis gaat over het verlies van vertrouwen in één of meerdere overheidsinstanties, het verdwijnen van draagvlak en regelcapaciteit en daarmee ook slagkracht en het oplossingsvermogen om wicked problems te managen. En ik heb polycrisis toegevoegd als overtreffende trap van crisis, ietwat gekunsteld gepresenteerd als een serie simplexen.

Maar het was niet zo dat er tussen al die blogs een zichtbaar expliciet verband bestond, anders dan dat ze over crisis gaan. Althans niet als resultante van één of andere planmatige insteek. Zo heb ik er ook nooit naar gekeken. Rizoomes was immers wandering in crisis, rondblieken en ontdekken maar.

Tot ik deze week de inaugurele rede van Sanneke Kuipers las. ‘Erop of eronder: de organisatie in crisis’ is de titel ervan. In al zijn eenvoud is het een briljant verhaal, al weet ik niet of ik het overal mee eens ben. Maar met name haar driedeling van crisis in, over of voor de organisatie was voor mij een eyeopener. Die ik overigens wel anders invul dan zij doet, daarover straks meer.

Crisis als complex systeem

Opeens zag ik namelijk het impliciete verband dat tussen een groot aantal van mijn blogs gespannen was: crisis als complex systeem. Ik zal niet de eerste, noch de enige zijn die daarover schrijft, maar om het uit je eigen blogs te zien ontstaan door de driedeling van Kuipers vond ik toch wel een geinig moment.

Eigenlijk is het heel eenvoudig. Crisis als complex systeem kent drie grote conglomeraten van variabelen. Interne crisis (in de organisatie), externe crisis (over de organisatie) en crisistriggers (voor de organisatie). Die conglomeraten, en misschien zijn het ook wel verzamelingen of rizomen, interacteren met elkaar waardoor de crisis of polycrisis een onvoorspelbaar karakter krijgt.

Zowel binnen die conglomeraten als ertussen.

Te grote ego’s leiden bijvoorbeeld tot een interne crisis met negatieve framing als externe crisis tot gevolg, waarna alsmaar vooruitgeschoven interne besluiten en moeizame communicatie een oproep tot boycotten veroorzaakt. En dat kan je in een plaatje zetten.

De vraag is dan altijd of je eerst het plaatje moet laten zien of eerst de uitleg, ik weet dat eigenlijk nooit, maar vandaag beginnen we met het plaatje van crisis als systeem. Niet gelijk afhaken daarna, hè? Want ik ga het nog uitleggen met een aantal stellingen. Waarbij ik gelijk aanteken dat het nog niet af is. Er valt nog een hoop aan te denken.

crisis als complex systeem

Algemene uitgangspunten

  • Zoals gezegd is crisis een sociaal construct en een proces. Het is een status van je organisatie in een groot veld tussen andere organisaties, stakeholders, mensen, meningen en media. Om er maar een paar te noemen.
  • Het heeft daarom ook wel iets rizomatisch, durf ik te stellen.
  • Mede daarom is crisis tijd en plaats gebonden. Dezelfde situatie in een andere tijd op een andere plek had misschien wel helemaal geen crisis opgeleverd. Of een veel grotere.
  • Zeker weten doe je dat nooit, omdat het een complex en daardoor onvoorspelbaar systeem is.
  • Crisis is altijd perceptie. En perceptie woont in Extremistan. Die volgt dus geen normaalverdeling en kan enorme pieken en dalen vertonen. Er is geen regression to the mean, wel een Onwaarschijnlijkheidsprincipe en ook retrospectieve vertekening.
  • Elke grote ongewenste gebeurtenis is altijd een compound crisis, een samengestelde crisis. Leg de Simplex 4 of de Simplex 5 erop als mal en analyseer je situatie. Waar zit de noodsituatie, waar de disruptie, waar de crisis?
  • Die analyse is tijd en plaats gebonden. Dat betekent dat een vergelijkbaar incident op een andere plek of andere tijd een andere crisis oplevert. Dat schreef ik ook al eens in ‘elke crisis ben jezelf’.
  • Neem als voorbeeld een cybercrisis. De aanval of hack op een systeem is een emergency. Die wordt aangepakt door je SOC als directe respons. De effecten op je bedrijfsvoering en het verlies aan functies is de disruptie. Crisis wordt het als er incompetent is gehandeld naar de mening van externen en de publieke opinie. Bijvoorbeeld omdat je voor de tweede keer bent gehackt. Ziedaar de compound crisis.

Externe crisis

  • Externe crisis gaat over een organisatie. Hij wordt veroorzaakt door bijvoorbeeld schurende waarden tussen milieuorganisaties en grote bedrijven waaruit een discours ontstaat dat uiteindelijk op zichzelf komt te staan, zoals ik beschreef in crisis als meme.
  • Dergelijke memes worden makkelijk in stand gehouden en verspreid via talkshows en social media.
  • Cancelcultuur, boycotten en rechtszaken versterken het karakter van de externe crisis ook steeds verder. En voor sommigen is crisis ook gewoon een strijd. Dat valt niet eens, of nauwelijk, te managen.
  • Als het gaat om overheidscrisis is toenemende fragmentarisering in de politiek ook een factor die versterkt. Net als crisismakelaars, die voorvallen framen en daarmee de crisis vergroten.
  • Externe crisis gaat altijd gepaard met verlies van vertrouwen en draagvlak voor het nemen van moeilijke besluiten. Arjen Boin noemt het een institutionele crisis. Die ook op kan gaan voor niet-overheid organisaties.
  • Uiteindelijk kan de externe crisis leiden tot grote schade aan de strategische doelen, de slagvaardigheid, regelruimte en zelfs levensvatbaarheid van een organisatie.
  • Het is goed zichtbaar dat de organisatie in crisis is, maar de afloop is onzeker. Vandaar de classificatie als known unknown.
  • Een externe crisis in vergevorderd stadium kan gepaard gaan met sterk negatieve framing en analyses in de pers, die door de betrokken partij als zeer gekleurd en onheus overkomen.
  • Als laatste stap wordt de externe crisis gepersonaliseerd, door bestuurders persoonlijk aan te vallen en als incompetent af te schilderen.

Interne crisis

  • Een interne crisis speelt zich af binnen de organisatie zelf en hoeft helemaal geen externe aanleiding te hebben.
  • Het kan wel zijn dat een interne crisis tot een opmerkelijke koers of besluiten van een organisatie leidt, waardoor er ook een externe crisis op volgt.
  • Of ook het niet nemen van besluiten kan tot crisis leiden, zoals ik beschrijf in tot crisis gemaakt.
  • Er is een heel scala aan redenen die tot een interne crisis kan leiden. Grote ego’s, fundamental surprise, domme besluiten (zwarte eenden), verkeerde situation awareness en slordigheid. Om er maar eens een paar te noemen.
  • En het is geen of/of, het kan makkelijk zijn dat de ene oorzaak een andere oproept. Ongeluk komt zelden alleen.
  • Daarnaast kan een interne crisis bewust ontstaan door fraude of andere wederrechtelijke activiteiten. Dit soort crises zitten op het randje tussen intern en extern.
  • Er zijn nog veel meer redenen voor een interne crisis. Kern ervan is dat ze allemaal de organisatie verzwakken en minder goed bestand maakt tegen grote verstoringen.
  • Wat ooit goed genoeg was om een club te leiden, schiet opeens tekort.
  • Dat is ook de boodschap van de blogs over de predictable surprise en het vulnerable system syndrome. De organisatie wordt fragiel, heeft steeds minder opties en wordt uiteindelijk tot een zugzwang gedwongen.
  • Interne crisis typeer ik daarom als unkown knowns. Bij interne betrokkenen is als het goed is bekend dat er iets niet klopt, maar bij het grote publiek is dat onbekend.
  • Vandaar de waarschuwing voor de oversprong van interne crisis naar externe crisis. Dat leidt tot een crisis als complex systeem en maakt het onbeheersbaar; want dan gaan alle betrokken variabelen op elkaar reageren.
  • Voor een organisatie in polycrisis is crisis als complex systeem natuurlijk nog onvoorspelbaarder en destructiever.

Crisistriggers voor organisaties

  • Zoals gezegd is crisis een proces, een status van de organisatie die het systeem fragiel maakt.
  • Grote incidenten, disrupties en / of rampen worden al heel gauw crisis genoemd, maar zijn dat op zichzelf niet.
  • De fragiliteit van de organisatie leidt ertoe dat zo’n ongewenste gebeurtenis niet goed gemanaged wordt, waardoor de organisatie opeens zichtbaar in een crisis belandt.
  • Dat zaten ze al, maar nu wordt het versterkt door een grote gebeurtenis die de capability van de organisatie ver te boven gaat.
  • Verwar dus niet het incident met de crisis
  • Er zijn allerlei redenen waarom een incident veel aandacht krijgt. De omvang ervan, het aantal slachtoffers, een slechte respons, moeizame crisiscommunicatie, de complexiteit van de situatie en ga zo maar door.
  • Fischhoff heeft veel onderzoek gedaan naar risicoperceptie en die spelen allemaal een rol om een ongewenste gebeurtenis als trigger te laten fungeren voor crisis.
Een serie factoren van risicoperceptie zoals beschreven door Baruch Fischhoff. Grootste risico’s worden in het kwadrant rechtsboven ervaren.
  • Uiteindelijk functioneert een groot incident dus als een trigger voor crisis, intern of extern dan wel allebei. Het maakt zichtbaar wat er al was.
  • Bovendien versterkt het incident de processen die al bezig waren. Dat is onderdeel van feed back en feed forward processen bij crisis als complex systeem.
  • Externe crisis wordt daarbij een complicatiefactor: de beeldvorming en mening over de organisatie maakt het incident groter dan het zou hoeven zijn.
  • Interne crisis is een escalatiefactor. Omdat de organisatie er slecht voor staat, wordt het incident slecht aangepakt wat de externe crisis nog verder versterkt. En daar kan de interne crisis al helemaal niks mee, wat als incompetent wordt betiteld en zo gaat het van kwaad tot erger.
  • Ook intern zullen er messen worden geslepen, al dan niet door ontslag of onder curatelestelling van topbestuurders. Zoals onlangs met Sanderink.

Compound crisis

Crisis als complex systeem bestaat altijd uit een onvoorspelbare combinatie van factoren uit de blokken interne crisis, externe crisis en crisistriggers. Voor een crisis heb je ze niet alle drie nodig, maar ze versterken elkaar wel. Als er eentje begint, doet de rest al gauw mee.

En soms is een grote gebeurtenis of een ramp gewoon een grote gebeurtenis. De Watersnoodramp werd geen crisis, maar een enorme disruptie was het wel. Een catastrofe.

Als de Watersnoodramp nu zou plaatsvinden was het zowel een ramp, een disruptie als een crisis.

De conclusie aan het eind van dit verhaal is dan ook dat een crisis altijd is samengesteld en een sociaal construct is. Niet alleen zit in een crisis een emergency, disruptie en/of dreiging verstopt; er zitten ook allerlei losse variabelen uit een interne- en externe crisis in verborgen die allemaal op elkaar reageren en de boel steeds verder opslingeren.

Dat het een sociaal construct is, maakt het niet persé tot een statisch gegeven. Het is het dynamisch proces van een complex systeem.

Daarmee is het verhaal nog niet af, maar de basis staat er nu wel. Wordt vast vervolgd, maar wanneer weet ik niet. Ik blijf namelijk gewoon wanderen in crisis, dus het komt pas als het komt.


Voor meer achtergronden over externe crisis kan ik je van harte de blogs is crisis een fout of een stijd en externe crisis als strijd aanbevelen.

2 reacties

  1. Ton Zijlstra

    “Grote incidenten, disrupties en / of rampen worden al heel gauw crisis genoemd, maar zijn dat op zichzelf niet.” Ja, die associatie had ik ook toen ik begon te lezen. Binnen het denken over complexiteit wordt het complexe domein ook wel onderscheiden van het chaotische domein. In dat chaotische domein is dan de rol van actie (nl eerst doen wat je nu kunt doen en dan de resultaten als info gebruiken) een andere dan in het complexe (proberende acties formuleren, ook tegenstrijdige, en de resultaten als info gebruiken). Wat in de volksmond crisis heet valt m.i. vooral in het chaotische, en is vaak een korte fase. Tenminste als ik terugdenk aan hoe het tijdens de Vuurwerkramp in Enschede was (als inwoner, en als opdrachtnemer van de Gemeente bij een onderoeksbureau in die tijd)

    • Ed

      Ik denk dat je verwijst naar Cynefin van Dave Snowden in je reactie. Ik denk zelf dat de chaotische fase met name in de emergency response zit. Onder tijdsdruk snel moeten handelen om levens te redden en schade te voorkomen. Dat is ook bij de Vuurwerkramp de start geweest. En inderdaad moet je in het chaotische domein snel handelen en op basis van de eerste resultaten bijsturen. Binnen het publiek domein was de explosie weliswaar een enorme disruptie, maar zeker in het begin nog geen crisis. Ik denk dat de gemeente en met name ook Burgemeester Mans veel draagvlak hadden bij de inwoners en dat er daardoor op dat moment nog geen sprake was van crisis, in ieder geval geen grote. Later wel, toen er vragen kwamen over vergunningen en controles en zo. Ook dat is iets wat je vaker ziet, dat grote disrupties zoals de Vuurwerkramp en de Bijlmerramp jaren na dato opnieuw opleven en als externe crisis voortbestaan.

Geef een reactie

Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

© 2024 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑