Categorie: Crisismanagement (Pagina 1 van 13)

Crisismanagement ≠ incidentbestrijding

In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:

Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.

Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

Crisis = proces

Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.

Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.

Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.

Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’ maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.

Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.

Het Zeigarnik effect in je crisisteam

25 november 2023 / Ed / 2 reacties

Leestijd: 7 minuten

Het Zeigarnik effect komt uit de psychologie en zegt dat je een onafgemaakte taak beter onthoudt dan een afgeronde klus. De implicaties daarvan kunnen best groot zijn, ook voor crisisteams. Om dat een beetje te managen geef ik je drie totaal logische tips, die je waarschijnlijk al lang toepast. Na het lezen van dit blog weet je ook waarom je dat vooral moet blijven doen.

Er gaan veel verhalen over het ontstaan van het Zeigarnik effect. Het zou in Wenen zijn ontstaan, in Berlijn, door Kurt Lewin of door Bluma Zeigarnik. Op een terras, in een restaurant of een café. En daar dan diverse permutaties van. Daaruit destilleerde ik de meest waarschijnlijke versie.

Dit is hoe ik het me nu voorstel, al weet ik het niet zeker natuurlijk. Maar het gaat even om de sfeer.

Het is 1927 en we zijn in Conditorei Wien in Berlijn. Kurt Lewin, de grondlegger van de gestaltpsychologie, gaat uit eten met een gevolg van 15 psychologen. Waaronder Bluma Zeigarnik, een talentvolle promovenda.

Dit is de eetzaal van de Conditorei Wien in Berlijn, ergens tussen 1920 en 1930.

Als de gerechten worden opgediend zijn de gasten zeer onder de indruk van het geheugen van de obers. Alle bestellingen worden bij de juiste persoon gezet zonder navraag. Ruim later, vlak het na het afrekenen, als de groep al buiten staat, blijkt Zeigarnik iets vergeten. Ze loopt terug naar binnen en spreekt één van de obers aan. Die blijkt haar niet te herkennen en weet ook niet meer aan welke tafel ze had gezeten.

Zeigarnik is gefascineerd door dit plotselinge gat in de herinnering. Kennelijk, als de taak nog niet is afgerond, werkt het geheugen zeer goed. Maar zodra de klus erop zit en de rekening betaald, is het control alt delete. Alles weg, niets onthouden. Opnieuw beginnen.

Dat is de kern van het Zeigarnik effect: een onafgemaakte taak onthoudt je beter dan een voltooide taak.

Volgens Zeigarnik en Lewin levert een onafgemaakte klus stress op, waardoor de gedachte eraan zich steeds weer opnieuw aanmeldt (in de jaren 20-30 van de vorige eeuw noemden ze het trouwens spanning, stress bestond toen nog niet zoals we het nu kennen). Pas als het klaar is gaat ie liggen, de draak.

Veel mensen zullen het Zeigarnik effect kennen uit eigen ervaring. Die vervelende klus die maar niet uit je geheugen gaat, en die andere taak ook nog, en dit, en dat. Als je pech hebt komen ze zelfs ’s nacht spoken en houden ze je uit je slaap. Vele mensen verdienen hier hun geld mee, door zelfhulpboeken te schrijven over time management, todolisterij, slimme notitietools en leren prioriteren.

Allemaal Zeigarnik effect.

Crisisteams

Ook crisisteams kunnen last hebben van het Zeigarnik effect. Een hausse aan feiten, aannames en problemen stroomt op topsnelheid naar binnen, die allemaal grotendeels onafgemaakt zijn en zich tot irritaties toe steeds opnieuw blijven aandienen. Tot ze afgerond zijn.

Als je daar niks aan doet zit de denktrommel in no time verstopt met nutteloze denkresten. En dat verhindert de vrije cognitieve ruimte dan weer om de echte problemen op te lossen. Om dat een beetje in goede banen te leiden de volgende drie tips. Het hadden er ook tien kunnen zijn, of nog meer, maar dat onthoud je toch niet.

Drie dus.

Maak een plan

Als je een plan maakt, krijgen alle problemen en vraagstukken een handelingsperspectief. Dat geeft rust, de halfklussen weten wanneer ze aan de beurt zijn. Vrijwel alle crisisteams zullen zich richten op de (Dikke) BOB of een andere oplosstrategie om zo’n plan op te stellen.

Wat ik in de praktijk vaak meemaak tijdens oefeningen is dat zo’n BOB cyclus wel wordt gevolgd, maar dat er niet echt een plan uitkomt. Het blijft een verzameling klussen die wachten op afronding. Daarmee wordt de BOB een doel op zich, terwijl het een middel is om een plan te maken.

Dus, als je een plan maakt, begin dan met je af te vragen wanneer je succesvol bent. Noteer dat als doel en werk terug naar de noodzakelijke stappen om dat doel te bereiken. Die stappen, dat is je plan. De rest is ruis.

Maar let wel op, soms zit er tussen de ruis ook een escalatie- of complicatiefactor die de voortgang van je plan bedreigt. Geef daar wel voldoende aandacht aan.

En stel je plan continu bij. Adapt!

Prioriteer

Houd goed in de gaten wat belangrijk is en wat minder. Prioriteer dus je klussen. Niet alles wat wordt opgebracht in een rondje beeldvorming is namelijk even belangrijk of urgent voor het totaal. Dat moet je afmeten aan je plan, die fungeert als ijkpunt.

Om de prioriteiten gestructureerd te beoordelen kun je gebruik maken van de Eisenhower matrix, vernoemd naar de bekende Amerikaanse president.

Ik heb twee soorten problemen, urgente en belangrijke. De urgente zijn niet belangrijk en de belangrijke nooit urgent
Eisenhower

De prioriteit ligt altijd bij belangrijk en urgent. Wat dat is, is situationeel bepaald en zoals gezegd afgeleid van je plan. Besteed ook voldoende aandacht aan belangrijke zaken die niet urgent zijn. Als je lang genoeg wacht worden die namelijk vanzelf urgent en loop je weer achter de feiten aan.

Eisenhower matrix Zeigarnik effect — Deze versie van de Eisenhower matrix werd gemaakt door Wendy Kiel. Die andere twee hieronder trouwens ook.

Wees daarom bewust van het totale speelveld. Welke teams zijn er nog meer actief of zouden actief kunnen worden? Schaal je prioriteiten op, bijvoorbeeld die uit kwadrant 2, of delegeer ze, zoals kwadrant 3. Dan heb jij weer ruimte om na te denken en de problemen uit het eerste kwadrant op te lossen.

Uiteindelijk zal elk team proberen zijn tijd vooral te besteden aan kwadrant twee, belangrijk zonder tijdsdruk. Maar zeker in het begin van een crisis gaat de inzet naar het eerste kwadrant.

Interpreteer de kwadranten niet te strak. Onderwerpen kunnen gaan wandelen, ze ontwikkelen zich in de loop van een incident en kunnen veranderen van karakter. Dat is wat de volatiliteit van VUCA ons vertelt.

Leg vast

Het Zeigarnik effect zegt ook dat afgeronde klussen snel worden vergeten. Leg dus goed vast wat en waarom er is besloten. Ten eerste om bij langlopende incidenten de overdracht te kunnen organiseren naar de aflossers. Maar ook om naderhand van te leren.

Het Zeigarnik effect stelt namelijk vraagtekens bij wat mensen wel en niet onthouden en je wilt je verbeterpunten niet baseren op alleen de onafgemaakte klussen die mensen onthielden.

Klaar

Sommige onderzoekers van het Zeigarnik effect gaan zelfs zo ver dat ze zeggen dat je je leeractiviteit niet helemaal moet afronden omdat je het dan beter zou onthouden. Indachtig die stelling zou je nu dus eigenlijk moeten stoppen met dit blog te lezen, dan onthoud je het belangrijkste stuk.

Klaar. Doei.

Voor hen die net als ik de bovenstaande paragraaf met een korreltje zout nemen ga ik hieronder nog even door.

Met twee interpretaties van de Eisenhower matrix. Ter inspiratie en om over na te denken. Misschien zit ik er naast. We beginnen met de matrix van de ongewenste gebeurtenis.

Eisenhower Matrix Taxonomie ongewenste gebeurtenis — Deze matrix is gebaseerd op de taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Uiteindelijk zijn alle vakken daar belangrijk (maar niet even belangrijk) en hangen ze ook met elkaar samen. Oftewel, zodra een disruptie een crisis wordt is ie natuurlijk wel belangrijk en ook nog urgent.

Voor crisismanagement kun je bijvoorbeeld prioriteren op verschillende schadebeelden. Zo heb je fysieke schades, zoals brand, stroomstoringen en cyberaanvallen. Dat zijn de emergencies. Ze zijn dynamisch en ontwikkelen zich snel, kunnen levensbedreigend zijn. Die hebben prioriteit 1.

Minder tastbaar, maar voor de lange termijn doelen misschien nog wel belangrijker is reputatieschade, verlies van draagvlak en negatieve framing door crisismakelaars. Crisis dus. Minder urgent, maar wel belangrijk.

Nog weer andere schades zitten in de bedrijfsvoering zoals vertragingen of leverproblemen in je supply chain. Disrupties zijn urgent, maar minder belangrijk dan emergencies en crises. Totdat ze leiden tot een crisis. Dan zijn disrupties zowel belangrijk als urgent. Dus waak ook hier over de volatiliteit van VUCA.

Resilience

Dan tot slot nog een Eisenhower matrix, nu ingedeeld op de vakgebieden van resilience.

Resilience beweegt zich op het vlak van veiligheid, continuïteit, reputatie en kwaliteit. Het probeert kwetsbaarheden te managen in verschillende velden, met verschillende type schades die allemaal op een andere manier gewogen moeten worden. Dan zou je zomaar eens op deze indeling kunnen komen.

Natuurlijk denkt de kwaliteitsmanager daar anders over, maar ik vond het wel een handige indeling zo voor ons als crisismanagers.

Meer zeg ik er niet over, dan blijft het onaf.

Von Münchhausen manoeuvre

4 november 2023 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 6 minuten

De Von Münchhausen manoeuvre, jezelf aan je haren uit het moeras kunnen trekken, is een essentiële vaardigheid voor crisismanagers. Je kunt er helaas lastig op trainen, het moet maar net voorbij komen tijdens een oefenscenario. Maar je kunt er wel over vertellen, daar leren we ook van. Bij deze.

“Hoe zat dat ook al weer met die Baron? Was dat niet zo’n vreselijke opschepper?”

Ik heb in de evaluatie van een oefening net verteld over de Von Münchhausen manoeuvre als één van de teamleden deze vraag stelt. Ik bevestig de retorische vraag, maar besef tegelijkertijd dat ik er het fijne ook niet vanaf weet. Thuis maar even opzoeken.

Volgens Wikipedia heeft de Baron zelfs echt bestaan. Karl Friedrich Hieronymus Baron von Münchhausen blijkt een Duitse edelman te zijn geweest, die leefde van 1720 tot en met 1797. Hij stond bekend om zijn zeer sterke verhalen, waarvan hij er waarschijnlijk niet zo veel zelf heeft verzonnen, in tegenstelling tot Heinrich von Kleist. De meeste verzinsels waren afgeleid van volksverhalen die al eeuwen in de rondte gingen.

Tekening van Theodor Hosemann (1807 – 1875)

Ook het verhaal van de haren uit het moeras.

Een andere keer wilde ik over een moeras heen, dat me aanvankelijk niet zo heel breed bleek. Maar tijdens de sprong ging ik daar anders over denken. Zwevend in de lucht keerde ik weer om, naar waar ik zonet vandaan gekomen was, om een grotere aanloop te nemen. Niettemin was mijn sprong ook de tweede keer te kort en verdween ik niet ver van de andere oever tot aan de hals in het moeras. Hier had ik onafwendbaar moeten omkomen als ik niet door de kracht van mijn eigen arm mijzelf aan mijn haren, samen met mijn paard, dat ik tussen mijn knieën geklemd hield, er weer uitgetrokken had
Baron von Münchhausen

De oefening

Terug naar de oefening. Het was een reguliere trainingsdag uit de tijd dat we voornamelijk oefenden met scenario’s waarmee we konden testen of de crisisorganisatie klaar was voor onverwachte gebeurtenissen. De ervaring in de groep was gemiddeld genomen groot, dus voor een standaardklusje draaide men de hand niet echt meer om. Het moest wel iets speciaals zijn.

Toevallig was er die dag net een nieuwe voorzitter. Hij had de basistrainingen doorlopen en bovendien ervaring opgedaan bij een andere operationele dienst. Dus dat zou geen probleem moeten zijn.

Toch werd het dat wel. Hij kreeg maar moeilijk grip op het scenario met zijn team en liep al snel achter de feiten aan. Dat ging zo drie rondes door, terwijl de temperatuur in het lokaal steeds verder steeg, de gesprekken luider werden en er alsmaar meer, nauwelijks verholen, vloeken klonken. Het was afzien, zo veel was duidelijk.

Toen gebeurde het.

In de vierde ronde, de beeldvorming was maar net gestart, hief de voorzitter zijn handen ten hemel en riep naar niemand in het bijzonder: “ik weet het niet meer, hoor, ik kan net zo goed stoppen.” Hij keek me vertwijfeld aan en zijn team keek mee, in de kennelijke verwachting dat ik iets zou doen.

Maar ik deed niets. Ik staarde zo leeg mogelijk terug, schreef wat op een papiertje, zette mijn hand onder mijn kin en keek het zaaltje in. Meer niet.

Het werd helemaal stil.

Von Münchhausen manoeuvre

Na een paar minuten doorbrak één van de teamleden de impasse, waarna de voorzitter het overnam en de boel hortend en stotend weer op gang kwam. Grappig genoeg met hernieuwde energie, zo leek het. Het scenario liep nog een kwartiertje door en toen was het einde oefening. Het leerpunt was wel gemaakt.

Ik ging staan voor de evaluatie, hier en daar klonk een lachje en een kuch uit de groep terwijl ik glimlachend in de rondte keek.

“Ik vond het top,” zei ik na een tiental seconden, “goed gedaan.”

Verbazing alom.

“Maar we lieten het toch helemaal lopen? We kwamen steeds niet voor het scenario uit en op enig moment wist ik het helemaal niet meer. Dat is toch niet goed?”

“Nou ja, het was ook een lastig scenario. Je kunt niet van jezelf verwachten dat het altijd maar soepel verloopt. Soms is het echt stoempen, moet je er hard aan trekken en lijkt het wel of alles schuurt en niets lukt. Dat je weg zakt in het moeras. Hoe je daar mee omgaat is ook een leerervaring. Die doe je het liefst op in een simulatie.”

“De essentie van vandaag is wat ik de Von Münchhausen manoeuvre noem,” ging ik door, “en dat is jezelf aan je haren uit het moeras trekken. Straks, een keer in het echt, loop je misschien tegen een hele lastige situatie aan. Dan ben je er ook van, als team, en dan is er niemand die bijstuurt of het overneemt. Als het je lukt tijdens een oefening de boel weer op de rit te zetten, dan kan je het denk ik ook wel in het echt.”

Waarna een deelnemer aan de oefening vroeg: “Hoe zat dat ook al weer met die Baron? Was dat niet zo’n vreselijke opschepper?”

Reflectie

Nadat ik het blog over de Von Münchhausen manoeuvre af had besefte ik dat er nog wat aan miste. De manoeuvre is namelijk niet zozeer een techniek als wel een instelling. Het is een vorm van mentale veerkracht die mede gebaseerd is op hoe je in het leven staat en hoe je naar tegenslag en weerstand kijkt.

Denk je dat tegenslag je sterker maakt of zwakker?
Geloof je altijd je gevoel?
Bestaat de wereld uit een strijd tussen goede en slechte mensen?

Deze drie vragen komen uit het boek The coddling of the American mind. Ze vormen de drie grote onwaarheden, volgens de schrijvers Greg Lukianoff en Jonathan Haidt. Die leiden vervolgens tot een cultuur van saftyism waarin mensen niet geconfronteerd willen worden met onwelgevallige ervaringen.

Het resultaat daarvan is dat er trigger warnings worden geëist, safe spaces moeten worden ingericht, sprekers met een andere mening worden gecancelled en foute boeken verwijderd. Om er maar een paar te noemen.

Lukianoff and Haidt betogen dat deze overprotectie meer kwaad dan goed doet en uiteindelijk een negatief effect op de mentale veerkracht van mensen heeft. Dat zie je dan onder andere weer terug in een grote vereenzelviging met (vermeende) slachtoffers.

Maar daar blus je geen brand mee, noch los je er een crisis mee op.

Wel met de Stoa: het gaat er niet om wat je overkomt, het gaat er om wat je er mee doet. Gebeurtenissen kun je niet altijd voorkomen, maar je kunt wel zelf bepalen wat je er van vindt. Ga je bij de pakken neerzitten of trek je je aan je haren uit de ellende?

Reflecteer er maar eens met jezelf over. Hoe denk jij met tegenslag om te gaan en hoe ging je er tot nu toe daadwerkelijk mee om? Vel geen oordeel over jezelf, maar stel vast wat je doet en wat je zou willen doen.

Het verschil is het werk aan je winkel. Als je die weet uit te voeren heb je al een mooie Von Münchhausen manoeuvre uitgevoerd.

In de Regels van het dode paard geef ik een paar tips voor als de boel vastloopt en je dus inderdaad aan een dood paard loopt te trekken. Daar zitten ook hulpmiddelen bij die je voor de Von Münchhausen manoeuvre kunt gebruiken.

Wat dicht tegen de Von Münchhausen manoeuvre aanzit is dit verhaal over de Kobayashi Maru. Hoe ga je om met verliezen en onwinbare scenario’s?

Er is sowieso al veel gezegd en geschreven over het voorzitten van crisisteams. De laatste jaren is het Team Resouce Management in de mode, ik schreef er over in dit blog over DAMCLASH. Daar voegde ik Humor aan toe als noodzakelijke competentie. Omdat ik de kracht daarvan in de praktijk had gezien.

Want humor is zelfreflectie is situational awareness

Ook in het hoofdstuk Prohairesis staan veel blogs die gaan over je rol als voorzitter van een crisisteam. Enkele daarvan sluiten goed aan op dit blog, met name de ‘early warning’ tips uit personal resource management en de controlelampjes van de crisismanager.

WYSIATI: What You See Is All There Is.

28 oktober 2023 / Ed / 3 reacties

Leestijd: 7 minuten

De afkorting WYSIATI staat voor What You See Is All There Is. Daniel Kahneman introduceerde het begrip in zijn boek Thinking fast and slow. Het staat ook wel bekend als ‘jumping into conclusions’. Ook in het crisismanagement komt het regelmatig voor: dan slaat het team de oordeelsvorming over en gaat het direct van beeldvorming naar besluitvorming. En da’s niet goed. Maar er is wat aan te doen.

Het was tijdens Corona dat Rutte riep dat crisismanagement vraagt om hele besluiten te nemen met de helft van de informatie. Of woorden van die strekking, ik heb daar geen precieze herinnering meer aan. Wat hij zich waarschijnlijk niet besefte is dat veel mensen dat gewoon dagelijks al zo doen. Alleen heet het dan geen crisismanagement, maar what you see is all there is: WYSIATI.

WYSIATI is een fenomeen dat door Kahneman is beschreven in zijn bestseller ‘Thinking fast and slow’. Daaruit blijkt dat mensen in situaties onder tijdsdruk, al helemaal als ze vermoeid en gestrest zijn, de neiging hebben om voorbarige conclusies te trekken op basis van beperkte informatie. Precies de conclusie van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de aanpak van de coronacrisis.

Jongetje die in 1957 met zijn verrekijker een glimp probeert op te vangen van de Sputnik die overkomt.

Alsof Rutte vooraf de conclusie al kende, zeg ik dan met hindsight bias.

Confirmation Bias

Mensen merken onder die omstandigheden ook niet dat ze filteren wat ze zien of horen op basis van hun eigen onbewuste vooroordelen en aannames. Confirmation bias, heet dat. Het maakt je kwetsbaar voor de neiging om alleen dat te vinden wat je denkt dat je zoekt. En de rest, die er ook is en soms net zo relevant is, volledig te missen.

Want dat is hoe systeem 1 werkt. Het maakt een verhaal van dat wat direct beschikbaar is, dat wat je weet. Daarbij gaat het er niet zozeer om of het ook echt klopt, maar of het aannemelijk klinkt en aanvoelt, aansluit bij ervaring en onbewuste aannames. Bij je intuïtie, zeggen de believers dan, alwaar de sceptici het eerder onder je vooroordelen zullen scharen. Het is maar hoe je ernaar kijkt.

We laten de Kahnemaster even zelf aan het woord:

Think of a politician, for example. If I tell you that he’s intelligent and firm, you already begin to think he’s good leader. You do not allow for the fact that you know very little and that I could tell you next that he is cruel and corrupt. You form a fairly definite impression on the basis of the first two attributes. (…) System 1 can make a judgment on that basis. But in fact, there is a whole world of other traits that are relevant to leadership, but you haven’t thought of what you didn’t know. You just made a judgment on the basis of what you did know.

En dat is dus wat WYSIATI doet: jumping into conclusions. Of zoals ik nogal eens in evaluaties van oefeningen teruggeef, onder tijdsdruk hebben teams de neiging de oordeelsvorming over te slaan en direct van beeldvorming naar een besluit te gaan. Dan is kijken gelijk doen en wordt het denken vergeten. Da’s niet goed.

Ook jij hebt daar last van.

Think Slow

Ja, echt.

Want dit soort denkfouten zit namelijk ingebakken in onze manier van informatieverwerking. In het blog over de controlelampjes voor de crisismanager schreef ik er al eens over. Hoe je kunt waarnemen over jezelf dat je op glad ijs gaat. Als je stem opeens hoog in je keel gaat zitten, bijvoorbeeld. Of als je ergens midden in wilt duiken, je grote aandrang krijgt om in te zoomen, “naar de kern te gaan.”

Als je in wilt zoomen, zoom dan juist uit.

In de termen van Kahneman: if you start thinking fast, stop and think slow. Bij de brandweer geldt niet voor niets de kreet: Stop en denk na. Ga van systeem 1 naar systeem 2, betekent dat eigenlijk, maar dat bekt niet zo lekker in de praktijk.

In systeem 2 pak je het namelijk wat wetenschappelijker aan. Nog steeds met de BOB, maar dit keer dan met een goede oordeelsvorming. Oordeelsvorming die er zich van bewust is dat je altijd in een tunnel zit zodra je focust. En actief gaat vragen wat er buiten die tunnel zit, wat er meer is dan WYSIATI. Die weet wat de Regel van Hermans is. Als je dat niet meer weet, kijk dan vooral nog eens naar dit blog over de Nieuwe Wet van Murphy, want daar staat ie in.

Spotlight wordt vaak gebruikt als metafoor voor WYSIATI.

WRAP

In hun boek Decisive bespreken de gebroeders Heath hoe je de valkuil van WYSIATI kunt omzeilen. Daarvoor bedachten ze het WRAP proces. Dat werkt zo.

Widen your options. Vermeerder je opties. Daarmee vergroot je tevens de resilience van de situatie. “We need to uncover new options and, when possible, consider them simultaneously through multitracking. (Think AND not OR.) Where can you find new options? Find someone who has solved your problem. Try laddering: First look for current bright spots (local), then best practices (regional) and then analogies from related domains (distant).”
Reality test your assumptions. Door de confirmation bias ben je snel geneigd informatie te zoeken die je veronderstellingen bevestigen. Maar de falsificatietheorie van Popper leerde ons al dat je juist moet challengen. Waarom is het niet waar? Wat kan er hier mis gaan? Wat als het erger wordt? Zie verder ook het blog over de Gidswoorden voor crisis. Daar vind je nog meer vragen.
Attain distance before deciding. Zoom uit. Stijg op. Zie de context. Hoe zullen anderen hier naar kijken? Hoe kan ik het uitleggen? Hoe zou … (vul hier iemand in die je bewondert of juist niet) het oplossen? En neem de tijd als het kan. Laat je niet opjagen. Neem afstand en tijd.
Prepare to be wrong. In de meeste gevallen gaat alles goed. Maar wat nou als het niet zo is? Bedenk daarom wat je gaat doen als het mislukt. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de pre-mortem methode van Gary Klein. In de woorden van Kahneman: “To use the method, an organization would gather its team before making a final decision on an important matter. Then, all the team members are asked to imagine that the decision led to disastrous failure, and to write up why it was a disaster. The method allows people to overcome “groupthink” by giving them permission to search for potential problems they might be overlooking.”

Kahneman’s checklist

Er is echter meer voor de gereedschapskist te vinden dan WRAP. Kahneman schreef voor Harvard Business Review een artikel over WYSIATI waarin hij een checklist met 12 vragen presenteerde om de meest voorkomende bias uit de besluitvorming te filteren. Hier is ie, in mijn woorden en daardoor iets meer naar crisisteams geframed. Want daar gaat het over op Rizoomes, crisis.

Oh ja, leg hem bij gebruik goed uit, want je maakt je er meestal niet populair mee. Je zit namelijk precies in de intuitie annex vooroordelen van mensen te peuren. Dat ligt al gauw gevoelig.

Bewaker in de tuin van Freddy Heineken in Noordwijk.

Is er sprake van persoonlijk of organisatorisch belang in de voorgestelde besluiten? Wees dan extra voorzichtig, want dan is de oplossing mogelijk te optimistisch.
Koestert het team zijn eigen oplossing? Hebben ze moeite hun darlings te killen? Dan zijn ze misschien te weinig kritisch op het resultaat en wacht er mogelijk een onaangename verrassing.
Waren er tegengestelde geluiden in het team en zijn die adequaat uitgelopen? Deze vraag is een groupthink check.
Is de oplossing (te veel) afgeleid van een vergelijkbaar geval in het verleden? Dan stap je misschien in de saliency bias. Zoek dan naar meer analogieën die anders zijn afgelopen, volg niet blind een succesrecept uit het verleden.
Zijn er voldoende opties overwogen? Dat wil je weten om de confirmation bias te checken. Vraag desnoods om meer alternatieven dan er zijn opgeleverd.
Als je hetzelfde vraagstuk over een jaar zou krijgen, kies je dan dezelfde oplossing? Wat maakt het anders dan nu? Met deze vraag wil je de availibility bias omzeilen.
Waar komt je data vandaan? Waarop zijn (ken)getallen gebaseerd? Hiermee wil je de anchoring bias voorkomen.
Is er sprake van een halo-effect? Loopt men achter één figuur aan die zich gedraagt als een soort goeroe? Wat is de invloed van grote ego’s in de besluiten van een team?
In hoeverre laat het team zich leiden door falen uit het verleden? De sunk-cost fallacy maakt soms te voorzichtig en leidt al gauw tot uitstel of afstel van grote besluiten. Het is bijna het omgekeerde van vraag 4, de saliency bias.
Is het real case scenario real genoeg? Of zijn ze te optimistisch? Zijn er simulaties uitgevoerd? Met deze vragen wil je overconfidence biases en competitor neglect voorkomen. De laatste speelt bij crisissituaties bijvoorbeeld ook als je de boef, terrorist of activist onderschat. Het gaat dus niet alleen om concurrenten of wetgevers.
Is de worst case erg genoeg? Wat als het erger wordt, dat is de basisvraag bij alle scenariodenken. Dit om disaster neglect te voorkomen.
En tot slot kan een team ook te voorzichtig zijn. Dan is er mogelijk sprake van loss-aversion: de wens om schade te voorkomen is groter dan de wens om de winst te pakken.

WYSIATI is een hardnekkig fenomeen, zoals eigenlijk alle vormen van human bias, dat je niet kunt voorkomen maar wel kunt leren herkennen. Eigenlijk is het gewoon een soort tunnelvisie. Door de juiste vragen te stellen kun je het enigszins beteugelen en je situational awareness op niveau houden. Al zal dat niet voorkomen dat je eens in de zoveel tijd een stom besluit neemt doordat je alleen zag wat er al was.

De non-binaire crisis

15 oktober 2023 / Ed / 2 reacties

Leestijd: 9 minuten

De gedachte achter de non-binaire crisis is dat het altijd crisis is, alleen de ene keer wat meer dan anders. Er is dus geen aan- en uitknop voor crisis, het is niet binair. Dat is precies wat crisis onderscheidt van rampen of incidenten. Er is geen begin of eind, het is er gewoon, altijd.

Dat geldt ook voor gespannen internationale verhoudingen. Alleen noemen we de non-binaire crisis dan unpeace, als het aan Mark Leonard ligt. Dit blog is daarom gelijk een bespreking van zijn boek The age of unpeace, dat ik een eyeopener vind.

Maar we beginnen bij Rand. Want de gedachte achter de non-binaire crisis was door hen al eerder opgekomen.

Begin augustus 2023 schreef Andrew Hoehn namelijk een analyse over de oorlogsopvatting van Poetin op de website van Rand Corporation. Rand is in 1946 opgericht als een denktank voor de Amerikaanse luchtmacht en is sinds 1948 een non-profit organisatie die zich bezig houdt met vraagstukken op het gebied van publieke veiligheid. En daar dan vooral de militaire kant van.

Onder de kop ‘It should not have been a surprise; the threat from Putin’s Russia’ betoogt Hoehn dat we, het Westen, allang in oorlog waren met Putin, zonder dat we het zelf goed doorhadden. Het was namelijk een conflict onder zijn spelregels en ons continent keek er volledig langsheen; een fundamental surprise van het Westen, zoals ik in dit blog al schreef.

Hoehn geeft in zijn artikel ook verdere invulling aan die verrassing. Want het is niet alleen maar een verrassing, het heeft ook te maken met de manier waarop je naar de wereld kijkt. En daarover heeft Hoehn een interessante observatie.

A virtue of American democracy is that it is difficult to take our nation to war—which is right, since going to war is the grimmest decision a democracy can make. For western democracies, war and peace are binary, clear lines between one and the other, like an on/off switch

Wie het boek ‘Spoken’ heeft gelezen weet dat we die moeizame oorlogsgang van de Amerikanen met een korreltje zout mogen nemen. Maar daarin zit niet de essentie. Die zit in de opmerking over de binaire houding van het Westen tussen oorlog en vrede. Er is of oorlog, of vrede, maar er zit niets tussen in. En daardoor verliezen we veel informatie. Dat is de stelling van Hoehn.

Eigenlijk staat de situational awareness hier op niveau één. We zien het wel, maar begrijpen het niet, of begrijpen het verkeerd.

Non-binaire crisis

Ik denk dat Hoehn daarin gelijk heeft. Hetzelfde geldt namelijk voor crisis in het algemeen. Dat wordt door velen nog steeds gezien als een aan-uit knop. Of je hebt een crisis, of je hebt ‘m niet. Er tussenin zit niets. Terwijl er in mijn ogen structureel sprake is van een non-binaire crisis. Overal.

Ergens op een continuüm tussen crisis en on-crisis is er altijd wel iets aan de hand. Meestal gaat het wel weer liggen, maar soms ook niet. En die soms, daar gaat het om.

Dat is het verhaal van weak signals, hard response. De boel proactief opschalen voordat er een echt incident is met schade. Zodat je tijdig maatregelen kunt nemen om de situatie beheersbaar te houden. Want de crisis is niet weg. Nooit niet.

Hij is alleen beheersbaar, maar borrelt onder de oppervlakte door en steekt op enig moment weer zijn kop op, al dan niet in aangepaste vorm. Crises passen zich namelijk aan de omstandigheden aan, schrijf ik in het blog crisis als een meme. Daarmee planten ze zich voort.

Dat is wat het een non-binaire crisis maakt, het is zowel aan als uit. Het is een multipliciteit, een becoming en op zijn ergst een polycrisis.

DALL-E werd gevraagd een schilderij te maken van een non-binaire crisis in de stijl van Andy Warhol. Het resultaat zie je in dit blog.

In ‘Beter wordt het niet’ schrijft Caroline de Gruyter eigenlijk hetzelfde op over de Europese Unie. Daar is het ook structureel crisis, groot of klein en zowel middel als doel. Unpeace, eigenlijk. In dat blog verwoordde ik het als volgt:

Continu zijn er ontwikkelingen, gebeurtenissen en situaties die vragen om bijvijlen, aanpassen, en hervormen. De ene verandering leidt vervolgens automatisch tot een nieuwe en ga zo maar door. In termen van Casti zijn federaties daardoor structureel hun complexiteitskloof aan het dempen, om een X-event, een Black Swan te voorkomen

Ook bedrijven en organisaties zouden zich moeten realiseren dat ze structureel in een staat zijn van non-binaire crisis en dat een escalatie altijd op de loer ligt. Zeker bij schurende onderstromen kan dat opeens zeer snel manifest worden. Dat voelt dan als een verrassing, maar het was er altijd al.

Het was alleen niet gezien.

Onder andere Tata, Chemours en Shell hebben dat inmiddels van dichtbij meegemaakt, net als de luchtvaartsector. Let goed op de onderstromen, dan weet je wanneer jouw organisatie aan de beurt is.

Unpeace

In zijn boek ‘The age of unpeace’ werkt Mark Leonard deze gedachte achter de non-binaire crisis verder uit onder de noemer unpeace. Het is een kort boek met een eenvoudige boodschap, zo schrijft ie: de connecties die de wereld verbinden, drijven het ook uit elkaar. Je kunt daarom niet meer over war en peace spreken, dat is te binair, en dus gebruikt Leonard het woord unpeace. En soms unwar.

Het is de grootste paradox van onze tijd, zo gaat hij door. “The more people and countries are drawn together, the more they want to be apart.”

De Brexit is daar een mooi voorbeeld van, dat overigens vooral leidt tot toegenomen kosten en hinder voor de Engelsen zelf. Het roept dan ook eerder leedvermaak op, ‘heb je nou je zin’, dan de zorg dat er binnen West Europa een grote splitsing heeft plaatsgevonden.

Dat is anders met landen waar handelsbeperkingen worden opgelegd omdat ze op een sanctielijst staan. Dat kan echt serieuze gevolgen hebben voor een economie, kijk naar Iran, Noord Korea en Rusland. Dus waar wereldhandel enerzijds de landen dichter bij elkaar brengt, is het anderzijds een wapen om afstand te creëren en onwelgevalligen in de hoek te zetten.

It is possible to turn foreign trade into an instrument of power, of pressure and even of conquest
Albert Hirschman, 1941 over ‘powertrading’

Hetzelfde gebeurt met internet. Dat verbindt de landen op deze wereld, maar splijt ze ook door desinformatie, cyberaanvallen, trollen en illegale interventies in verkiezingen. Hier is de toestand van unpeace en de non-binaire crisis niet zo lastig meer te begrijpen.

Een bijzondere versie van internetgebruik en -sancties is de toegang tot internationale betaalsystemen. Die worden door Amerika beheert maar ook gebruikt om landen uit te sluiten. Deze rol van gatekeeper en machtsaanwending ziet Leonard typisch als Amerikaans in het totale speelveld.

De rol van de EU beschrijft Leonard als regelmaker (dat deed de Gruyter ook al) en daarvoor gebruikt hij het woord lawfare: het uitsluiten van partijen op de interne markt die niet aan de regels voldoen. Dat betekent natuurlijk niet, hopelijk laten we die naïviteit een keer achter ons, dat als je wel aan de regels voldoet er niks meer aan de hand is.

Waar het gaat om vitale infrastructuur (supply chains, handelsroutes, wegen, pijpleidingen, kabels, spoorwegen alsmede de flow van mensen, data, goederen en geld) laat namelijk zowel de EU als Nederland gevaarlijke spelers toe op de markt die de non-binaire crisis van unpeace alleen maar groter maken.

Netwerken

De connectiviteit waar Leonard op duidt verloopt via netwerken. Ooit werden die gezien als het democratische antwoord op oude hiërarchische structuren, maar inmiddels wordt via netwerken net zo hard om de macht gevochten. Alleen anders.

The distribution of nodes, the density of ties and the emergence of dense hubs are creating a new map of power in the twenty-first century

Leonard onderscheidt zeven strategieën waarmee landen die macht naar zich toe trekken.

Centraliteit. Dus niet centralisatie. Met centraliteit wordt bedoeld dat je je zodanig positioneert dat anderen jouw meer nodig hebben dan jij hen. Daarmee vergroot je afhankelijkheid.
Gatekeeping. Daarmee bepaal jij wie toe mag treden tot een netwerk. Of er uit moet.
Data mining. Er gaat veel strategische info over internetkabels. Wie die beheert zit op een goudmijn.
Ondermijning. Beïnvloeden van publieke opinie en groepen om regels te laten aanpassen of verweken. Onder andere door social media en het steunen van subversieve groepen.
Infiltratie. Een land proberen te veranderen van binnenuit. Al dan niet door militaire ondersteuning via huurlegers.
Reguleren. Daarmee stel je de normen waar iedereen zich aan moet houden.
Onafhankelijk maken. Van bijvoorbeeld grondstoffen of technologie uit andere landen. Daarmee hef je de paradox van de connectiviteit op door het netwerk te verlaten.

Overigens zie je dat binnen landen net zo hard om de macht wordt gestreden. Voor een deel verloopt dat via de politiek en het vormen van coalities. Steeds meer zie je echter vormen van buitenparlementaire machtsontwikkeling. Die ontwikkelt zich bijvoorbeeld via rechtszaken, desinformatie en media. Zoals ik in dit blog over juristocratie, emocratie en mediacratie schreef.

In die zin is binnenlandse polarisatie ook een vorm van unpeace; een nationale non-binaire crisis.

Therapie

In het laatste hoofdstuk van zijn boek schrijft Leonard dat de oplossingsrichting achter de non-binaire crisis niet gezocht moet worden in politiek of beleid, maar in therapie. Dat verrassende inzicht haalde hij uit een boek over omgaan met wederzijdse afhankelijkheid. Want dat is wat de verbindingsparadox eigenlijk inhoudt, wederzijdse afhankelijkheid.

Ik vat die therapie maar even in mijn eigen woorden samen.

De eerste stap die gezet moet worden is om het vraagstuk van unpeace en non-binaire crisis goed te begrijpen. Je moet je wereldbeeld aanpassen, dus. Dat vraagt om situation awareness level twee, minimaal. Maar bij dat begrip hoort ook het besef dat het nooit helemaal goed of helemaal fout is. Het is er altijd allemaal tegelijk, dynamisch, situationeel afhankelijk, onvoorspelbaar en tijdelijk.

Wat je daarnaast moet doen is goed bezien waar je over gaat en waarover niet. Dit zit dicht tegen het stoïcijnse gedachtengoed aan. Doe het goede, verander dat wat in je macht ligt en accepteer de rest.

Bij die acceptatie hoort ook dat er in een land altijd meerdere groepen en stromingen zullen zijn die moeten samenleven en samenwerken. Als die groepen zich tegen elkaar gaan afzetten ontstaat er een polarisatie die het land minder sterk maakt in de internationale arena. Want alleen een regering met draagvlak is in staat wicked problems te managen, zowel nationaal als internationaal.

Voor alle groepen, organisaties en bedrijven die zich in dit speelveld begeven is er dus de opdracht om samen te werken en draagvlak te realiseren. Het opleggen van je mening of het afdwingen daarvan via rechtszaken leidt tot kortdurende overwinningen, maar nooit tot een brede acceptatie.

Net zo goed kun je je niet structureel onttrekken aan veranderende normen en waarden in een samenleving. Want dat vergroot de non-binaire crisis. Crisis is immers een sociaal construct. Het is de mening van anderen over jouw organisatie en diens gedrag. Als dat niet verandert, zal de mening van je opponenten ook niet veranderen en blijft de non-binaire crisis groter dan nodig.

Want helemaal weg gaat ie nooit.

Eindoordeel

The age of unpeace is een interessant boek dat een nieuwe blik geeft op crises, connectiviteit en conflict. Meer dan ooit zie je hoe die gebieden naar elkaar toegroeien en hoe artificieel de traditionele afbakening tussen safety-, security- en crisismanagement eigenlijk is. Wat dat betreft zit dit boek op dezelfde lijn als Adam Tooze en zijn opvatting over polycrisis.

Cijfer: 8.

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: het gaat er niet met de eersten uit, maar ook niet als laatste. Als je het kader van unpeace eenmaal gezien hebt voegt het boek niet genoeg toe om het voor altijd te bewaren. Maar voorlopig staat ie er nog gewoon, op de plank met gelezen Rizoomes boeken. Wie weet overleeft ie het dan uiteindelijk toch.

De Perfecte Ramp

2 september 2023 / Ed / 3 reacties

Leestijd: 8 minuten

Tijdens het lezen van de Perfecte Ramp vielen opeens een heleboel lijntjes samen. Eigenlijk ontstaan Black Swans, Fundamental- en Predictable Surprises, crises en X-events (extreme gebeurtenissen) allemaal via hetzelfde patroon. Dat gevoel sluimerde al enige tijd in het boekenblog van Rizoomes, maar werd met dit boek van John Casti bevestigd. Leren is dus niet alleen iets nieuws lezen, soms is het ook bevestigd worden in wat je tussen de regels al wist.

De Perfecte Ramp is de nogal krakkemikkige vertaling van X-events: The Collapse of Everything. Het boek werd al in 2011 geschreven door John Casti, een hoogleraar in de wiskunde. Hij werd vooral bekend door zijn werk bij Rand Corporation en zijn bijdrages aan de complexiteitswetenschappen. In de Perfecte Ramp borduurt hij daar op voort door de oorzaak van extreme gebeurtenissen bij complexiteit te leggen.

X-events zijn uitschieters die complementair zijn aan ‘normale gebeurtenissen’, schrijft Casti in de inleiding. Vrijwel direct schiet dan de associatie met Extremistan en Mediocrestan uit het werk van Taleb door het hoofd. Is een X-event dan ook hetzelfde als een Black Swan?

Niet helemaal.

Wat ze gemeen hebben is de enorme impact op de samenleving en de beleving dat ze vaak onverwachts plaats vinden. Maar, zo betoogt Casti, waar een Black Swan volgens definitie pas achteraf verklaarbaar is, denkt hij dat X-events wel degelijk voorzienbaar zijn. Als er maar een wetenschappelijke onderbouwing voor handen is. Hij ziet zijn boek als een eerste stap in die richting onder de noemer ‘theorie van de verrassing’.

X-gebeurtenissen van de door de mens – en niet door de natuur – veroorzaakte soort zijn het gevolg van een gebrekkig begrip van een teveel aan complexiteit in menselijke systemen. De X-gebeurtenis, of dat nu een politieke revolutie, een crash van internet of de ineenstorting van de beschaving is, is de manier waarop de menselijke natuur een onhoudbare overdaad aan complexiteit reduceert

Complexiteitskloof

De essentie van zijn theorie over de perfecte ramp is het begrip ‘complexiteitskloof.’ Als er tussen twee systemen een steeds grotere afstand ontstaat, dan is een X-gebeurtenis datgene waarmee die kloof moet worden gedicht.

Casti geeft als voorbeeld een regering die steeds meer maatregelen moet nemen om zijn bevolking in toom te houden. De complexiteit van het controlerende systeem wordt dan zo groot, dat het uiteindelijk faalt en er een revolutie zal plaatsvinden. Zoals de Arabische lente in 2010, schrijft Casti.

Inmiddels zijn we tien jaar verder en weten we dat die revolutie anders is verlopen dan menigeen toentertijd gehoopt had. Dat is precies het argument dat ik inbracht in de recensie van Omarm de Chaos: wat nu als de revolutie slechter wordt voor mensen in plaats van beter?

Complexiteit kent immers geen moraal. Het dichten van een complexiteitskloof is dus in wezen apolitiek, ook al had de toenemende complexiteit een politieke achtergrond. X-gebeurtenissen hebben in die zin geen richting, maar krijgen het wel. Achteraf.

Misschien is een Black Swan als je het zo bekijkt toch precies hetzelfde als een X-gebeurtenis.

Ik vroeg Dall-E om een foto te maken van de perfecte ramp. Het resultaat verraste me eerst wel een beetje, er was geen ramp te zien. Maar als je uitgaat van het doorbreken van de vierde wand is het toch wel een aardig serietje met een dubbele bodem, zeker bij de laatste foto: wat zien de fotografen als perfecte ramp?

Ander voorbeeld: fietsen met een versnelling. Op het vlakke land kom je prima met drie versnellingen uit de voeten. Maar als je de bergen in trekt, of gaat mountainbiken, dan wordt de complexiteit van de ondergrond zo groot dat je veel meer versnellingen nodig hebt om niet hijgend onderuit te gaan of af te moeten stappen.

Nou is het volgens Casti niet zo dat uit elke complexiteitskloof een X-gebeurtenis ontstaat. Die zijn immers zeldzaam en hebben een grote impact. Je kunt ze dus ook niet berekenen met reguliere risicomanagement technieken, omdat die gebaseerd zijn op historische gegevens uit een normaalverdeling. Hier verwijst hij net als Taleb deed naar de dikke staarten tabel en schrijft hij kansrekening af voor het voorspellen van de perfecte ramp.

Crisis

Je kunt echter wel anticiperen op een X-gebeurtenis. Daarvoor haalt hij de Franse bioloog Jacques Monod aan, die had beschreven dat elke extreme gebeurtenis een combinatie is van toeval en noodzakelijkheid.

Diens redenatie lijkt veel op wat ik eerder beschreef in de onderstroom van crisis. Op zeker moment verandert er iets in de opvatting van sommige groepen binnen een samenleving. Dat leidt tot schuringen tussen bijvoorbeeld industrie en klimaatpartijen die ook in de (social) media worden uitgevochten.

Die schuringen beschrijft Casti als een sociopsychologisch klimaat die bepaalde soorten gebeurtenissen begunstigd en andere tegenwerkt. Dat is het noodzakelijke deel. Zonder zo’n kantelende omgeving gebeurt er niet zo heel veel.

Je hebt dus altijd goede aarde nodig. Om iets in te kunnen laten vallen.

Want dat is de volgende stap: een toevallige gebeurtenis die de ontlading vormt voor een crisis, of in het geval van Casti, een X-gebeurtenis. Met name die toevalligheid maakt het onvoorspelbaar, terwijl de schurende onderstromen het tegelijkertijd wel voorzienbaar maken.

En dan heb ik het nog niet eens over escalatiefactoren als crisismakelaars en gelegenheidskongsis van onverwacht samenwerkende tegenstanders. Die maken van je toeval een zeephelling.

Bazerman en Watkins beschrijven iets vergelijkbaars in Predictable Surprise, een boek dat ik al eerder besprak.

Wat Bazerman en Watkins laten zien is hoe een systeem steeds fragieler wordt door de cognitieve, organisatorische en politieke factoren. Men schuift alles voor zich uit, waardoor noodzakelijke aanpassingen en veranderingen uitblijven. Langzamerhand gaat alles schuren en wringen en verdwijnen één voor één de opties om een crash van de glazen olifant te voorkomen. Op enig moment zal er hoe dan ook schade zijn, wat je ook doet. Zelfs als je niets doet

Zo alles bij elkaar lijkt het er op dat crises, X-gebeurtenissen, Black Swans en Predictable Surprises conform hetzelfde stramien verlopen. En voeg de Fundamental Surprise daar ook nog maar aan toe.

Door geleidelijke veranderingen in een systeem ontstaat er een complexiteitskloof (onderstroom, sociopsychologisch klimaat, noodzaak) die door een toevallige gebeurtenis wordt getriggerd (brand, incident, storing, krantenartikel) waarna er grote schade ontstaat aan de strategische doelen of levensvatbaarheid van een organisatie of samenleving (impact).

Collapse

Het kan er zelfs toe leiden dat hele beschavingen verdwijnen, zo citeert Casti de archeoloog Joseph Tainter. Tainter schreef het boek The Collapse of Complex Societies, waarin hij uitlegt hoe gemeenschappen steeds weer organisatielagen blijven toevoegen om aan de grillen van hun bevolking het hoofd te kunnen bieden. Elke laag of afdeling kost extra inspanning, geld en moeite. Die de besturing van het geheel steeds moeilijker maakt.

Tainter toont op overtuigende wijze aan dat het gemeenschappelijk betaalmiddel voor al deze kosten energie is en dat de toenemende complexiteit van het systeem die voortkomt uit het toevoegen van deze nieuwe lagen tot de wet van de verminderde meeropbrengst leidt; er wordt steeds meer energie besteed aan het verkrijgen van steeds minder meeropbrengst

Anders gezegd: het kost zo veel moeite om die complexe bende bij elkaar te houden dat je geen middelen meer hebt om op nieuwe veranderingen te reageren. Dan stort de boel gewoon in.

Om die instorting te voorkomen voegen organisaties en samenlevingen steeds meer hiërarchische lagen toe, tot het moment dat geen enkele baas (of besturing) aan de top nog het totaaloverzicht kan houden. Daaruit volgt dan vaak een decentralisatie van besluitvorming over veel verschillende structuren en mensen, die zich als netwerk gaan gedragen.

Dat lijkt een verstandige oplossing op het eerste gezicht, maar volgens de politicoloog Thomas Homer-Dixon is het slechts een tijdelijke.

Aanvankelijk zijn toegenomen verbondenheid en diversiteit nuttig, maar naarmate er meer verbindingen ontstaan, raakt het systeem zo verknoopt dat een fout in één deel door het hele netwerk weerkaatst. (..) De ingewikkelde netwerken die ons nauw met elkaar verbinden – en waar mensen, materialen, informatie, geld en energie zich doorheen bewegen – versterken iedere schok en geven deze door

Om maar een voorbeeld te geven: elektriciteitsnetwerken zijn nauw verbonden met (alternatieve) energiebronnen, internet en betaalsystemen. Storingen van het ene netwerk kunnen makkelijk worden doorgegeven aan elk van de andere. Leidend tot wat Charles Perrow normal accidents heeft genoemd.

Conclusie

Het grootste deel van de Perfecte Ramp gaat verder op aan beschrijvingen van 11 voorzienbare X-gebeurtenissen. Zoals een wereldwijde black-out, instorting van voedselproductieketens, opdrogen van oliereserves, omvallende systeembanken in een financiële crisis en een pandemie. Die zijn leuk om te lezen maar laat ik in deze bespreking verder achterwege.

Belangrijker is te weten hoe je die Perfecte Rampen nou moet voorkomen. Daar gaat Casti nauwelijks op in. Hij geeft drie richtlijnen om complexe systemen mee te verbeteren, die voor de gemiddelde lezer van Rizoomes geen verrassing zullen zijn. Vergroot de redundantie van systemen, maak ze veerkrachtig en adaptief.

Daarnaast, en dat is eigenlijk een vierde richtlijn, is het goed om korte – en lange termijn uit elkaar te houden bij belangrijke besluiten. Waarbij de lange termijn belangen moeten prevaleren.

En dan tot slot merkt Casti op dat we ook zullen moeten leren leven met X-gebeurtenissen. Het is onlosmakelijk verbonden met de menselijke natuur en manier van samenleven. Of zoals ik over corona schreef: niet het virus is de Black Swan, maar de manier waarop de mensheid reageert.

Al met al is de Perfecte Ramp een interessant boek en van harte aanbevolen voor nieuwe lezers in het vakgebied. De gevorderde lezer zal niet heel veel nieuws ontwaren in dit boek, hooguit beschreven in andere woorden. Persoonlijk vond ik dat toch wel een verrijking: het verhaal van Casti bevestigt een rode draad die ik zo langzamerhand uit alle boeken in het boekenblog ontwaar. En die ik ook zelf in mijn eigen praktijk zie gebeuren.

Die koppeling van theorie en praktijk ervaar ik zelf als bijzonder leerzaam. Leren is in die zin niet alleen iets nieuws lezen, maar ook bevestigd worden vanuit een andere invalshoek. Ook dat kan een reden zijn om boeken als de Perfecte Ramp te lezen, al kun je dat meestal pas vaststellen als het uit is. Of als je er eerst een recensie over las.

Cijfer: 7,5

Zou ik het wegdoen als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: niet als eerste, maar ook niet als laatste.

Preparatie volgens Prinsen

30 juli 2023 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 7 minuten

Preparatie volgens Prinsen is een boekbespreking van ‘Een bevoorrecht mens’ met de bril van een crisismanager. Uit de honderd portretten die Joost schreef pikte ik er drie, die ieder een interessant aspect van ons vak belichten. Empathie, improvisatie en simulatie zijn daarbij de kernwoorden.

Vakantieboeken, je hebt ze in alle soorten en maten. Laat dat maar aan de uitgevers over, iets maken waarvan je niet wist dat je het wilde hebben. Maar na ruim vijftig jaar vakanties met boek durf ik te zeggen dat er eigenlijk maar twee typen vakantieboek zijn.

De grote dikke die je uren achtereen wilt lezen in enige afzondering, zonder allerlei onnodige vragen tussendoor. En de bundel met losse stukjes die je in gezelschap op een terras leest.

Zo eentje waaruit je na enkele bladzijden om je heen gaat zitten kijken, eventjes nadenkt, een slokje neemt, misschien nog wel iets opmerkt of opschrijft, waarna je een volgend stukje scant. En het proces weer van voren af aan begint.

Lekker.

Prinsen

Op een regenachtig Schiermonnikoog las ik zo ‘Een bevoorrecht mens’ van Joost Prinsen. Honderd mannenportretten, staat er op de kaft. Dat is precies wat het is. Een selectie van honderd columns over mannen die Prinsen schreef voor het Haarlems Dagblad in de afgelopen 25 jaar.

“Honderd mannen uit mijn leven. Mijn leven eigenlijk.”

Na een paar bladzijden keek ik dus uit het boek op, nam een slokje en dacht even na.

Joost Prinsen.

Wat was die man eigenlijk nauw verbonden met mijn leven. Als Erik Engerd in de Stratemakeropzeeshow. Met Aart Staartjes. En J.J. de Bom, voorheen de kindervriend. Het Klokhuis, natuurlijk, net als Met het mes op tafel. Hoe vaak ik dat niet gekeken heb.

Maar waar ik hem misschien nog het meest van zal herinneren is het gedicht Ben Ali Libi, de goochelaar. Een monument.

Portretten

En nu ligt daar dus die bundel met honderd portretten. Zoals dat gaat met teksten van Joost Prinsen hoor ik zijn stem in mijn hoofd voorlezen. Zelfs zijn karakteristieke dictie en timing wordt in mijn gedachten feilloos gereproduceerd. Ik hoor het wanneer hij iemand sympathiek vindt, wanneer hij bewondert en wanneer hij ons graag iets vertelt van achter de schermen.

“Niet om het één of ander, wat ik nog graag even zeggen wou, zou het misschien zo kunnen zijn….”

Dat soort zinnen hoor ik krakend tussen de regels door. Joost complimenteert graag en dat maakt het een optimistisch boek. Keken er maar mensen zo naar de wereld; niet zeiken over wat er fout gaat, maar applaudisseren voor dat wat lukt.

Het leukste vind ik de verhaaltjes over de leermeesters van Joost zelf. Mensen als Kees Brusse, Ton Lutz en Wim Sonneveld. Geschiedenis die persoonlijk wordt gemaakt door het vertellen van anekdotes uit een tijd die voor mij van horen zeggen is, ik was er (nog) niet bij.

Het kleurt vlakken in waarvan ik niet wist dat ze er waren, zonder dat het overigens iets fundamenteels verandert aan wat ik al wist. Ook wel eens fijn, iets wat toevoegt en verdiept zonder het te slopen.

Empathie

Toen las ik een stukje, geen idee na hoeveel slokjes, waarop ik dacht: dit gaat over crisismanagement. Je kunt ‘Een bevoorrecht mens’ dus ook lezen met de bril van de crisismanager, besefte ik. Da’s geen ingekleurd vlak, maar een nieuwe verdieping, een toevoeging.

Owen Schumacher doet een Weisglasje. Foto is van Wikipedia

Ik vond uiteindelijk drie stukjes over crisismanagement, beter nog, drie keer preparatie volgens Prinsen, die ik graag hier met je wil delen.

De eerste gaat over Owen Schumacher, je weet wel, die andere van Koefnoen. Prinsen was gevraagd om in een special over Balkenende in De Wereld Draait Door een quiz te presenteren. Die werd met overmacht gewonnen door Owen Schumacher, ondanks het feit dat onder andere Wouke van Scherrenburg ook mee deed.

Na afloop praatte Joost nog even na met Owen en vroeg hem hoe hij zo veel wist over Balkenende. “Nou”, zei Owen, “ik heb me afgevraagd wat de redactie van DWDD graag zou willen laten zien. Toen heb ik het internet afgestruind op zoek naar aardige filmpjes en foto’s over Balkenende. De kwestie Margarita, Mabel Wisse Smit, gestrande ministers en de voetinfectie, dat soort dingen. Daardoor wist ik eigenlijk alle vragen al voordat ze gesteld waren.”

Zo stond het er trouwens niet letterlijk, zie het maar als mijn samenvatting. Wel letterlijk is deze quote van Benjamin Disraeli, een oud premier van Engeland in de periode tussen 1868 en 1880: “Uiteindelijk winnen zij die zich het beste hebben voorbereid.”

Denk dus niet alleen vanuit wat jij wilt, maar ook vanuit wat anderen zouden vinden of zouden willen. Zeker bij crisismanagement is dat essentieel, want dat gaat immers over meningen en frames van anderen over jou. Al helemaal bij externe crisis.

Ton van Duinhoven tijdens opnames van Hadimassa in 1972. Met een nog frisse Joost Prinsen erbij. Foto Anefo ANP

Je zou het empathie kunnen noemen. Ja, we noemen het empathie.

Belangrijk om te beseffen dat het daarbij gaat om je open te stellen voor een ander zonder waardeoordeel over diens beweegredenen. Laat je ego dus thuis.

Simulatie en improvisatie

Ton van Duinhoven was een Nederlandse acteur en cabaretier die bekend werd door zijn rollen in Hadimassa. Een satirisch programma uit de jaren 70 waarin onder andere ook van Kooten en de Bie meededen. Toch was volgens Prinsen Van Duinhoven de ster van de show. We laten even Joost zelf aan het woord.

Wat zo mooi is aan dit voorbeeld is dat het gaat over hetzelfde scenario op een heleboel manieren uitgeprobeerd. Voor een emergency of een disruptie is dat misschien niet nodig. Maar bij crisismanagement, juist omdat het over framen gaat, is het helemaal niet zo’n gek idee om bepaalde situaties op een verschillende manier uit te proberen.

Zie het maar als live simulaties.

Dus steeds hetzelfde scenario, maar dan de ene keer offensief aangepakt en de andere defensief. Aarzelend, directief of juist coachend. Verzin het maar. Uiteindelijk pak je de manier van communiceren die bij jou past. Maar niet voordat je het enkele malen hebt uitgeprobeerd.

Johnny Kraaykamp tijdens TV opnames in 1963. Foto ANP

De laatste preparatie volgens Prinsen komt van Johnny Kraaykamp. Johnny was een stoute jongen, schrijft Prinsen, die zich niet aan zijn teksten hield. Stond hij bij een toneelstuk in de repetities op de Dam, of bij de Dom, begon hij in de echte voorstelling onverwachts bij de HondsBossche Zeewering. En daar moesten zijn tegenspelers zich dan ter plekke op aanpassen. Improviseren.

“Op een feestje speelde hij ooit een uur lang dat hij een hond bij zich had die maar niet koest wilde zijn.” En toen er ooit vier minuten tekort was in een programma over bizarre gebeurtenissen trok hij een jurk aan en een pruik, pakte een kussentje dat hij begon te aaien als een kat en vertelde een verhaal over het gehijg van twee mensen dat steeds scabreuzer werd en volgens Prinsen nog steeds als klassieke scene te boek staat.

Dat laatste was voor mij onbekend, maar ik kan me van alles voorstellen bij het improvisatietalent van Kraaykamp.

Niet onbelangrijk: ondanks zijn ervaring en improvisatievermogen repeteerde Kraaykamp dus wel. Alleen niet om zijn tekst uit het hoofd te leren en de procedure te volgen, maar om het improviseren uit te testen. Red Teaming in een gecontroleerde omgeving om het daarna in het echt op scherp te zetten, het voor het publiek spannend te maken en natuurlijk ook voor zichzelf. Want het moest wel leuk blijven.

Mintzberg schreef ooit dat management een vaardigheid is, een ambacht misschien wel, maar het is geen beroep en zeker geen wetenschap. Je leert het in de praktijk door ervaring op te doen, “which means that it is primarily a craft, although some of the best managers make considerable use of art.”

Met crisismanagement is het zeker niet anders, dat is immers management in extremis. Lees dus boeken met de bril van de crisismanager, kijk kunst en ga naar theater. Pik alles wat je kunt gebruiken en probeer uit. Maak het onderdeel van je Prohairesis.

Dan ben je een bevoorrecht mens.

Eindoordeel

Een bevoorrecht mens is een prettig vakantieboek voor op het terras. Ik las over mensen die ik van horen zeggen kende en dat bood mooie inkijkjes in een tijd die voorbij is. Daarnaast viel het me op hoeveel aspecten van cabaret en crisis overeenkomen. Boeiend.

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: heel lang wel en als het niet anders kan verzin ik een list

Not Knowing en het finisterre

1 juli 2023 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 8 minuten

Not Knowing is een intrigerend boek over hoe je om kan gaan met onzekerheid. Met name het begrip finisterre vind ik fascinerend. Dat je een nader bericht geeft aan jezelf dat hier je kennis ophoudt. Althans, dat heb ik ervan gemaakt. We lezen immers met de bril van de crisismanager.

Ik denk dat ik deze boekrecensie maar eens begin met een citaat uit een ander boekje, van David Foster Wallace. Of eigenlijk was het een lezing die hij hield voor de afstudeerders aan Kenyon College in 2005.

This is water, heet het. Misschien ken je het wel.

There are these two young fish swimming along and they happen to meet an older fish swimming the other way, who nods at them and says: Morning boys. How’s the water?

And the two young fish swim on for a bit and then eventually one of them looks over at the other and goes, What the hell is water?
david foster wallace

Dit betreft natuurlijk de vanzelfsprekendheid van alledag, die zo vanzelfsprekend is dat we die nauwelijks meer aan een kritische blik onderwerpen.

Precies dat is waar Not Knowing over gaat, de vanzelfsprekendheid van kennis en van weten. En omdat we allemaal (denken te) weten, stellen we er nauwelijks vragen meer over. We doen wat we altijd deden.

We weten wat weten is, denken we. Weten is kennis, en kennis macht.

Metacognitie

Misschien moet ik daarom nog iets preciezer zijn: het gaat over situation awareness van weten. Zijn we bewust van wat we weten, op dit moment over deze situatie? Zien we alleen, begrijpen we ook of nog beter, kunnen we voorspellen?

En dan is er ook nog metacognitie. Officieel gedefinieerd als weten wat je weet en een “awareness of one’s thought processes and an understanding of the patterns behind them.”

Verwar die twee niet.

Situation Awareness gaat over een situatie, terwijl metacognitie gaat over je situation awareness over die situatie. Dit onderscheid is wezenlijk, zeker voor crisismanagers en incidentbestrijders. Zit je al aan het eind van je kennis? En zo ja, wat dan verder?

Het kan ook interessante vragen opleveren; als kennis macht is, is geen kennis dan geen macht? Sta je in je hemd als je iets niet weet? Kun je de crisis dan niet meer verder managen?

Nee, zeggen Steven D’ Souza en Diana Renner, de schrijvers van Not Knowing. Sterker nog, op de grens van weten en niet weten ligt juist een heel vruchtbare plek om nieuwe dingen uit te proberen, nieuwe ervaringen op te doen. The edge noemen ze die plek. Omarm het.

The edge is the place where something new can emerge. We call this Not Knowing. When we talk about Not Knowing, we are suggesting a verb, a process, not a thing

Voor het zover is bespreken ze in Hoofdstuk 1 wat er allemaal mis kan gaan met de traditionele opvattingen over kennis. Voor de reguliere lezers van Rizoomes komt dat allemaal bekend voor.

Te lang vast houden aan kennis die niet meer relevant is voor de situatie waar je in zit, blindzicht, organized blindness, het met de kennis van nu syndroom, zwarte eenden, te groot ego, onvolkomen situational awareness, onvoorspelbaarheid van complexe situaties, zugzwang, hindsight bias en ga zo maar door.

Je denkt wel eens, het is een wonder dat er nog zo veel goed gaat.

Finisterre

De rode draad uit al die verhalen: te veel waarde hechten aan expertise, te weinig inzicht in je tekortkomingen hebben en te weinig begrip voor VUCA in de praktijk. Er zit een einde aan wat je weet. Da’s niet erg, behalve dan als je het ontkent. Of als je metacognitie faalt (al heel snel onder tijdsdruk).

Want dan weet je niet meer wat je niet weet en is het verleidelijk jezelf vast te houden aan de kennis die je wel hebt.

Resultaat 1 van vraag aan DALL-E: old roman painting of a road to finis terrae with a dragon saying “hic sunt dracones”

Zoals deze hoogleraar constructieleer Nijsse, die onzin vertelt over het blussen van woningbranden. Er worden alleen in Amerikaanse films gaten in daken geslagen om een brand te blussen. In de praktijk werkt het namelijk tegenovergesteld: je creëert een tochtgat waardoor je de brand door het hele pand trekt. Niet erg als je dat niet weet, maar zeg dan dat je het niet weet. Dat je aan het eind van je kennis zit.

Overigens snap ik zijn bezorgdheid wel. Dit rijtje huizen in Arnhem dient als rolmodel voor de energietransitie. Naar dit voorbeeld zouden er vele rijen huizen moeten verrijzen. Het is dan wel sneu om te zien dat het concept afbrandt en niet veilig geconstrueerd is. Maar dat kan je de brandweer dan niet verwijten.

Al met al een goed voorbeeld van hoe ‘weten’ verkeerd wordt gebruikt om een ander doel te bereiken. Terwijl je met Not Knowing veel verder zou komen. Want hier zitten we namelijk in the edge. De plek waar iets nieuws gebeurt en het nog niet duidelijk is hoe het verder zal lopen.

Renner en D’ Souza beschrijven dit gebied als finisterre, naar het latijnse finis terrae: het einde van de wereld. Volgens moderne mythes zou op dergelijke kaarten de finisterre worden aangeduid met ‘hic sunt dracones.’ Oftewel here be dragons. Maar die tekst is in werkelijkheid slechts op één kaart uit 1504 terug te vinden. En nog een globe ook.

Toch is here be dragons wel een synoniem geworden voor onbekend gebied.

Finisterre is the edge of the known – the familiar – and the edge is a mysterious place. It separates our current reality, what we are comfortable with, from what is strange, unexplained, undiscovered and perhaps even undiscoverable. Behind us we have solid ground, the knowledge that got us so far. Ahead of us we have the unknown, the mysterious sea, unpredictable and uncontrollable

Een van de eerste inwoners die je tegenkomt in het onbekende land is je innerlijke criticus, de inner critic. Die woont namelijk overal waar jij woont en begint gelijk nare vragen te stellen. Kan je dit wel? Moet je dit wel wagen? Zou je niet teruggaan? Misschien moet je het aan de echte experts overlaten?

Deze inner critic is jouw persoonlijke draak. Die wil terug naar wat ie wel weet.

Maar van de Stoa weten we dat het obstakel de weg is, zoals ook beschreven in dit blog over Strijdvaardig leven. Het pad wordt gemaakt door te doen, te handelen. Interessant dat je dat mag meemaken, dat is de juiste instelling.

Daarbij is je mindset van belang, schrijven Renner en D’ Souza. Heb je een fixed of een growth mindset?

Bij een fixed mindset geloof je dat je kwaliteiten en vaardigheden meegegeven zijn met je geboorte. De grenzen van wat je kan worden door je genen beperkt. In een growth mindset weet je dat je weliswaar aangeboren talenten hebt, maar dat je door oefening en doorzettingsvermogen verder kunt komen dan je misschien denkt.

Ik heb er maar een stukje over uit het boek gepikt en hieronder als plaatje opgenomen. Omdat ik dit wel als een essentie zie van Not Knowing.

De onbekende weg

Not Knowing impliceert dat je geen handboek of kaart kan maken van hoe dan te handelen. Het is immers onbekend terrein. Daar is geen handleiding van, schrijven Renner en D’Souza, dus die kunnen we niet eens geven. Dat vond ik persoonlijk iets te kort door de bocht. Want het is wel een fascinerend terrein, het onbekende, maar meestal geen unknown unknown. Het is geen Star Trek.

Daarom de volgende tips over de onbekende weg.

Traveller, there is no path. The path is made by walking
Antonio Machado

Not Knowing is een werkwoord. Het is niet wat je bent, maar iets wat je doet.
Besef dat wat voor jouw onbekend is, misschien voor anderen wel bekend is. Kijk dus naar kennis buiten je systeem en zoek advies als het nodig is. Zorg voor een netwerk voordat je het nodig hebt.
Bestudeer de Rumsfeld matrix en vul de vakjes eens in met scenario’s en mogelijke gebeurtenissen uit jouw praktijk en werkveld. Let daarbij niet op kans. Je zoekt niet naar risico’s, maar naar situaties.
Ken de regels van het dode paard. Ask, don’t tell; The four breaking questions; Uncloak Thyself.
Weten en Niet Weten is geen dichotomie. Het één kan naast het andere bestaan. Ook in onbekende situaties op aarde geldt de zwaartekracht. (Ik zei het al, dit is geen Star Trek)
Soms helpt het om het onbekende te beschrijven in wat het niet is. Voor de liefhebbers: dat is conform de apofatische traditie, waarin het onkenbare niet in positieve termen is uit te drukken. (ja, met Not Knowing kom je nog eens ergens :-))
Bedenk voor jezelf wat je gaat doen als je het niet meer weet. Daar schreef ik ooit al eens dit blog over: alle crises ben jezelf.
Lees ook de strategie van de toevallige kans nog eens. Vooral het stukje over improviseren moet je onthouden.
En de Nieuwe Wet van Murphy. Met de Regel van Hermans.
Leer goed te observeren. Onderzoeken is niet alleen nieuwe dingen vinden, maar ook oude dingen zien met nieuwe ogen. Figuurlijk dan, hè.
Kijk naar kunst en lees boeken. With a beginners mind.
En last but not least: Gebruik finisterre als jouw persoonlijke kwalificatie voor de onbekendheid van de situatie waar je in zit. Vanaf dat moment geldt ook het regime van Not Knowing. Interessant dat je dit mee mag maken.
Nog laster: de rest moet jezelf doen. Loop je eigen pad naar finisterre.

Resultaat 2 van vraag aan DALL-E: old roman painting of a road to finis terrae with a dragon saying “hic sunt dracones”

Eindoordeel

Not Knowing vind ik een intrigerend boek. Vooral Deel II over the edge en finisterre heb ik met plezier gelezen en durf ik iedereen aan te raden. De andere delen bevatten voor mij al redelijk bekende inhoud, maar lezen desondanks lekker weg. Herhaling is soms ook kracht.

Eindcijfer: 8

Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: zeker.

Dit blog is onderdeel van Prohairesis; jezelf voorbereiden op jezelf Daar vindt je nog veel meer blogs met tips voor de crisismanager over zichzelf

Waar blijft de catharsis na corona?

16 juni 2023 / Ed / 2 reacties

Leestijd: 11 minuten

‘Waar blijft de catharsis na corona’ is een blog waar ik een paar maanden op aan het broeden ben geweest. De basisgedachte was simpel: waar is het moment dat we de emoties over corona gezamenlijk hebben geduid, bezworen en afgerond?

Dit blog kreeg een update op 29 september 2023 over de expositie 'Stilstaan bij corona'

Want dat zou je wel verwachten na zo’n ingrijpende gebeurtenis. Maar met die vraag bleek je alle kanten op te kunnen, dus duurde het even voor ik het lijntje uit dit blog te pakken had. Dat uiteindelijk weer eindigt bij crisis en een te groot gebrek aan draagvlak om de moeilijke besluiten te nemen.

Het zal ook niet.

Maar we beginnen ergens dit voorjaar, ’s morgens vroeg in de file. Daar bedacht ik mij dat het weer net zo druk was als voor Corona. Het regende hard en ik stond vast, vijf rijen dik op de A1. Ik keek om me heen, nieuwsgierig naar het filegedrag van de buurmannen en vrouwen. Iedereen keek strak voor zich uit of zat aan iets te pulken of allebei. In de trein was het niet veel beter, had ik de dag ervoor gemerkt. Als er überhaupt al eentje ging.

Zo slecht was dat Teams en thuiswerken nog niet, stelde ik vast.

Precies op dat moment besefte ik dat we de covid periode nog helemaal niet goed afgesloten hadden. We zijn hem gewoon collectief ontvlucht. Toen op 25 februari 2022 alle deuren weer opengingen is iedereen weggerend naar zijn eigen leven, zo hard mogelijk en zonder achterom te kijken.

En nu ik dat ruim een jaar later per toeval toch was gaan doen, terugkijken, kwam er één grote vraag naar boven drijven: waar blijft de catharsis na corona?

Catharsis

Misschien moet ik eerst iets meer uitleggen over catharsis. Het concept komt van origine bij Aristoteles vandaan. Hij beschreef het als een ontlading van intense emoties die zorgen voor een grote opluchting, een zuivering van de ziel zelfs. Een schone lei.

Voor Aristoteles was theater een belangrijke katalysator van dergelijke emoties. Zo kon je in een veilige omgeving je gemoed luchten, aangereikt door het toneelstuk dat voor je neus werd opgevoerd.

Ook literatuur, schilderijen en poëzie kunnen een catharsis veroorzaken, in de huidige tijd nog aangevuld met kunstvormen als film en video. Eigenlijk elke artistieke expressie die iemands gevoel weet te raken.

Met Freud kwam catharsis terecht bij de psychotherapie. Anders dan Aristoteles zag hij het vooral als een manier om de onbewuste, al dan niet verdrongen gedachten en herinneringen te bevrijden om zodoende de psychische problemen van de patiënt te verhelpen. Ik noem hem hier voor de volledigheid, want naar mijn idee is die interpretatie te individualistisch. Raakt de kern net niet.

Er zit aan catharsis namelijk een grote maatschappelijke component. Een adequate emotieregulering is het cement van een verbonden samenleving. Ook Aristoteles wees daar al op en waarschuwde dat een goede catharsis belangrijk is om te voorkomen dat de samenleving uit elkaar valt na perioden van politieke onrust, sociale revoluties, natuurrampen, oorlogen, of zelfs langdurige onderdrukking en onrechtvaardigheid.

Of na een pandemie met langdurige lockdown.

Corona

Zoals na corona. Want volgens mij was dat een ingrijpende gebeurtenis. Voor zover ik kon nagaan stierven er in Nederland tot en met 2022 minstens 48.000 mensen aan covid. Zo’n 20- tot 37% van de besmette personen ontwikkelden een long covid syndroom. Dat ik deze getallen pas met enige moeite en lang zoeken bij elkaar had, zegt mij al genoeg. De erkenning van deze (inter)nationale ramp verloopt niet heel soepel.

In China wordt ie zelfs volledig ontkend door het bevoegd gezag. Ik las het in de krant en vroeg me af waarom ze wel zoiets over China schrijven, maar niet over Nederland. Terwijl er hier ook voldoende signalen zijn van jongeren met klachten over hun mentale gezondheid, van ex-patiënten met zware vermoeidheid en van mensen met geheugen en concentratieproblemen.

Vrijwel direct nadat het nieuws over de MH17 bekend werd ontstond er een spontane gedenkplek waar mensen speciaal naar toe kwamen om te rouwen en hun emoties kwijt te kunnen. Ook dat is catharsis

Maar corona is natuurlijk meer dan de angst voor de ziekte of het daadwerkelijk oplopen van een besmetting alleen. Het is ook maanden in een lock down zitten. Winkels dicht, geen horeca en geen sportclub. Niet meer dan vier mensen bij elkaar. Mondkapjes op. Avondklokken. Naar school achter een computerscherm. Je vrienden niet meer kunnen zien.

Ouderen in isolatie. Zelf in isolatie als jij ziek bent, maar je huisgenoten niet. Anderhalve meter afstand houden. Je winkel of bedrijf failliet. Geldproblemen. Alle evenementen en sportwedstrijden geschrapt. Argwaan naar hoestende en zwetende mensen, soms was je dat zelf. De onzekerheid hoe het af zou lopen.

En dan nog de ergernis over de trage aanpak van corona door de overheid, het structureel achter de feiten aanlopen gevolgd door het afroepen van veel te zware maatregelen en het slecht communiceren. Wat dan weer leidde tot een tweespalt in de samenleving, inclusief demonstraties en rellen.

Alle reden voor een catharsis dus.

Waar is ie dan?

Maar die is in geen velden of wegen te bekennen. Sterker nog, er is zelfs een tegenovergestelde beweging zichtbaar. Het ministerie van VWS weigert de OMT verslagen openbaar te maken. Ze leggen bovendien de WOO verzoeken (Wet Open Overheid, de opvolger van de WOB) naast zich neer. Liever betalen ze de boetes (die uiteindelijk op de rekening van de belastingbetaler komen) dan dat ze openheid geven.

En Hugo de Jonge weigert zijn appjes openbaar te maken. Misschien is het juridisch allemaal logisch, maar het versterkt eerder het trauma over corona dan dat het afneemt. Want als iedereen zijn uiterste best heeft gedaan in deze moeilijke tijd, waarom wordt er dan zo geheimzinnig over gedaan?

Leren is namelijk niet terugkijken naar moment X met de kennis van nu, maar vooruitkijken vanaf moment X met de kennis van toen. Welke inschattingen zijn er gemaakt? Waarop zijn de maatregelen gebaseerd, welke onzekerheden speelden er die het zo moeilijk maakten om besluiten te nemen?

Dat is het moment waarop wij als burgers ons zouden kunnen identificeren met de moeilijke klus die de bestuurders toen op hun bord hadden. Dat is hun verhaal dat kan uitgroeien tot een gezamenlijk verhaal. Om van daaruit al die gevoelens over die twee jaar te kanaliseren en reguleren.

De eerste stap in een maatschappelijke catharsis is daarom altijd erkenning én confrontatie. Het is essentieel om de problemen, spanningen of conflicten in de samenleving te erkennen en ze openlijk aan te pakken. Daarvoor moet je de realiteit onder ogen zien, fouten erkennen en ongemakkelijke waarheden bespreekbaar maken.

Het monument voor de Herculesramp staat vlakbij het Van Abbemuseum in Eindhoven.

Bij voorkeur niet op de technocratische wijze van de Onderzoeksraad voor Veiligheid. Die roept immer niet op zoek te gaan naar schuldigen, maar eindigt daar dan meestal toch wel. Het is altijd iemands fout; wijst de OvV ze niet aan, dan doet iemand anders het wel op basis van hun rapport. Ik heb dan ook niet de indruk dat het eerste rapport van de OvV veel aan de catharsis gaat bijdragen.

Misschien wel niks.

Wat dan wel?

Dat was het moment waarop ik aan de Zuid-Afrikaanse Waarheid en Verzoening commissie dacht. Die moesten een heftig verdeeld land weer bij elkaar zien te krijgen. Hun aanpak bestond uit drie delen.

Ten eerste het hele verhaal boven tafel zien te krijgen. Daarvoor was de tweede belangrijke kern noodzakelijk: persoonlijke amnestie in ruil voor de waarheid.

En tot slot, ik denk het allerbelangrijkste, het herstellen van de waardigheid van de slachtoffers. Door ze hun verhaal te laten doen en door ze te compenseren voor hun ervaringen en leed.

Wat nog meer?

Hierbij moest ik denken aan mijn tijd bij brandweer Amsterdam. Op 4 mei, het jaar weet ik niet meer, waarschijnlijk eind jaren negentig, had ik dienst als OvD. En van mij werd verwacht een brandweer dodenherdenking te leiden op kazerne Willem. Speciaal voor de gelegenheid schreef ik een speech, die ik uitsprak voor de gehele kazerne in gelid. Nog nooit had ik het daar zo stil meegemaakt. Na afloop waren er kleine traantjes, men klopte elkaar op de schouder en er was tijd voor koffie met z’n allen.

Catharsis in het klein.

Waar het om gaat, besefte ik later, is dat een plek om te herdenken en het volgen van rituelen uiteindelijk gaat om gezamenlijkheid. Jij in relatie tot anderen; anderen van vroeger, nu en later. Herdenken en rituelen zijn net zo goed cement in een verbonden samenleving. Het is gereguleerde emotie.

Soms is zo’n plek heel fysiek gekoppeld aan de ramp zelf. Dan staat er een beeld of een gedenkteken op de plaats incident. Opdat wij niet vergeten. Ik kwam er velen tegen tijdens wandelingen.

Maar je kunt ook een plek kiezen om een abstracter, of minder eenduidige ramp te gedenken. Zoals het nationaal monument MH 17. Of de Tuin van Bezinning. De politie richtte het op als herdenking en eerbetoon aan politiemensen die zijn omgekomen tijdens de uitoefening van hun wettelijke politietaak. En natuurlijk het Nationale Brandweermonument bij de oude brandweeracademie in Arnhem. Allemaal plekken voor catharsis.

Vlakbij het stadhuis van Hilversum staat dit monumentje voor de slachtoffers van de MH17

Zoiets zou je ook moeten hebben voor corona. Een plek om te onthouden en om te gedenken. Om je emoties te ontladen en je ziel te zuiveren.

Maatschappelijke catharsis

Alles bij elkaar denk ik dat voor een maatschappelijke catharsis de volgende stappen van belang zijn

Erkenning en confrontatie. Breng het echte verhaal boven tafel. Confronteer hen die de besluiten namen of tegenhielden met de gevolgen ervan, zowel de goede als de slechte. Geef erkenning aan de slachtoffers.
Dialoog en empathie. Ga met elkaar in gesprek. Maak alle deelverhalen tot één verhaal. Zorg voor wederzijds begrip. Verbind, als een vorm van sensemaking. Vrienden hoef je niet te worden.
Gerechtigheid en verzoening. Rechtvaardigheid is een randvoorwaarde voor verzoening en heling. Dan pas kan je met elkaar door.
Artistieke en culturele expressie. Kunst en cultuur zijn een krachtig middel om emoties te uiten en een collectief proces van catharsis te bevorderen, Aristoteles zei het al. Om te beginnen met een nationaal monument. Komt de rest vanzelf.
Onderwijs en bewustwording. Het vertellen over de gebeurtenissen leidt tot maatschappelijk begrip, het verminderen van vooroordelen en het kritisch leren denken.

Ik zou deze stappen graag in verbinding willen brengen met de blogs over Crisis als strijd, Crisis als complex systeem, de serie over Polycrisis en Kan de overheid crisis aan. Wat ik op dit moment namelijk zie gebeuren is niet het ontladen van emoties, maar juist het tegenovergestelde: het opkroppen en opbouwen van emoties. Op alle dossiers: Groningen, Toeslagen, Stikstof, Klimaat en Corona.

Dat gaat gepaard met een groot verlies van vertrouwen, een vleugellamme regering en een verdeeld land. Daaraan heeft de oppositie overigens net zo veel schuld als de regerende partijen. Iedereen beschiet de ander vanuit zijn eigen gelijk en zijn eigen belang. Van gezamenlijkheid is geen sprake.

Het maakt Nederland tot een fragiel land, waarin het aantal opties om te besturen en draagvlak te creëren zienderogen kleiner wordt. Elke crisis wordt daarom lastiger te bestrijden.

Hopelijk blijft een nieuwe pandemie dan ook nog even uit. Ik denk namelijk niet dat die nog soepel bestreden zou kunnen worden.

Dit blog was nog niet af of er bleek al een kamerdebat te zijn gehouden over het tweede deel van de OvV onderzoeken. Wat ik daarover las en hoorde gaf mij geen enkele aanleiding om ook maar iets aan dit verhaal aan te passen. Een verontwaardigde oppositie en een stijfkoppige regering. Met teveel confrontatie en te weinig dialoog. Dan kan je de verzoening wel schudden.

De boom die alles zag is het symbool van de Bijlmerramp geworden.

Jammer. De catharsis na corona lijkt nu verder weg dan hij ooit geweest is.

Update 29 september 2023

Op 29 september 2023 opent de tentoonstelling ‘Stilstaan bij corona’ de deuren in het Provinciehuis van Noord Brabant. Het is een expositie van 44 verhalen over mensen tijdens corona, aan de hand van foto’s. Na Noord Brabant is de tentoonstelling nog in drie andere provincies te zien, schrijft het Rijk in een uiterst summiere toelichting.

Corona raakte iedereen op een andere manier. Er was hulp, saamhorigheid, dankbaarheid en liefde, maar ook eenzaamheid, angst en boosheid. In de expositie vertellen ruim 40 Nederlanders een verhaal over diegene die tijdens de pandemie de meeste indruk op die persoon heeft gemaakt. Een verhaal over een ander dus.
website Rijksoverheid

Je zou verwachten dat met deze constatering de overheid dikker zou uitpakken dan 44 fotoverhalen die nog niet eens het hele land doorgaat. Het komt niet eens in de buurt van een catharsis zoals hierboven beschreven.

Waar komt die karigheid vandaan?

Een tipje van de sluier wordt gelicht in de kranten. In het NRC van 15 september 2023 legt Freeks Schravesande uit dat corona een herdenking krijgt die niemand voor het hoofd mag stoten. Hij sprak met enkele leden van het Nationaal Comité ‘Stilstaan bij corona’, die hem onder andere vertelden dat ze al vanaf 2021 bezig zijn om iets te verzinnen.

Maar dat ging minder soepel als gehoopt. En snel ging het ook niet.

Telkens veranderende omstandigheden, zoals dat in coronatijd nu eenmaal ging, en een heel andere uitkomst dan het Comité aanvankelijk voor ogen had. Dan was je weer een vergadering verder en lag het land er weer heel anders bij.
arno brok, voorzitter van het nationaal comité

Dus werd het geen monument, geen plek van bezinning, geen nationale herdenkingsdag, geen vlaggen halfstok, geen twee minuten stilte.

Alhoewel, doe toch maar stilte, verklaart Brok verderop in de reportage. “Laat de stilte maar spreken (..) naarmate corona verder weg ligt, ben ik dat steeds mooier gaan vinden.”

Op deze manier is Stilstaan bij corona stil blijven over corona. Stil blijven over de 48.000 doden, de duizenden long covid slachtoffers, de maandenlange lockdowns, de ontransparante besluitvorming van de overheid, de vele faillisementen en de vereenzaamden.

Stil over hen die anders tegen corona aankeken, stil over alle jongeren wiens leven alleen nog maar online mocht bestaan. Stil over verzoening, stil over alles. Oorverdovend stil.

Nog geen eens een begin van catharsis.

Gelukkig hebben we de foto’s nog.

Ik schreef al eerder enkele blogs over corona zoals Corona als rizoom, Het probleem van wicked problems en De overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie. Over nazorg schreef ik onder andere dit blog over herdenking als laatste stap in het crisismanagement en schuld en schaamte van de overlever.

Externe crisis als strijd

20 mei 2023 / Ed / Geen reacties

Leestijd: 6 minuten

Externe crisis wordt altijd veroorzaakt door anderen, zoals actiepartijen of demonstranten. Als je er met de bril van een militair naar kijkt, is het opvallend hoeveel parallellen er zitten tussen crisismanagement en warstudies. Externe crisis als strijd; wat valt daar van te leren?

De afsluitende speech van het congres over de menskant van de brandweer werd gegeven door luitenant kolonel Gijs Tuinman. Hij is promovendus aan de Nederlandse Defensie Academie en in het bezit van een Willemsorde. Overtuigender bewijs van een goede combinatie tussen theorie en praktijk bestaat er niet. Tuinman heeft skin in the game, zou Taleb zeggen.

Dus lette ik extra goed op wat hij te vertellen had. En dat was nog best een klus, want Tuinman associeert er als een wervelstorm op los. Ik pakte er een paar dingen uit die passen in hoe ik zelf naar crisis kijk. Waarbij het mij opviel hoeveel parallellen er zitten tussen warstudies en crisismanagement.

Als je je maar niet teveel focust op het gebruik van geweld. Want dan mis je de onderliggende concepten.

En daar gaat het juist om.

Overigens is dit blog geïnspireerd door het betoog van Tuinman, maar is het geen feitelijke weergave. Het kan dus best zo zijn dat hij een andere mening is toegedaan dan ik over externe crisis als strijd. Ik heb dat niet gecheckt.

Wilsoplegging

De eerste opmerking van Tuinman die mij frappeerde was zijn insteek van wat een oorlog nu eigenlijk is. Het gaat om partijen die elkaar hun wil willen opleggen, zo zei hij. En daarbij acties plannen, tegenacties, proacties, desinformatie verspreiden en mistgordijnen aanleggen. Om maar wat te noemen.

Dat is in de burgermaatschappij soms niet heel veel anders, bedacht ik mij. Er zijn allerlei belangengroeperingen die vinden dat het anders moet in deze samenleving. Daarom willen zij hun wil opleggen aan anderen. Door te demonstreren, actie te voeren, social media te gebruiken, (des)informatie te verspreiden, rechtszaken te voeren, te boycotten en cancelen.

Kortom, door een externe crisis te veroorzaken.

Waarom treft dat sommige bedrijven en organisaties wel, zoals Shell en Schiphol, maar andere niet? Vanuit mijn waarnemingen en ervaringen zie ik drie soorten modus of operandi van partijen, maar misschien zijn het er wel meer of minder.

Aanvalsmodus. Bedrijven worden uitgezocht op hun (symbolische) waarde in de strijd, maar dat moet wel uitlegbaar zijn met min of meer objectieve feiten en argumenten. Dan zijn bijvoorbeeld de luchtvaart en de fossiele industrie duidelijke doelen. Op die bedrijven gaat de aanvalsmodus aan. Elk incident of slechte prestatie grijpt men aan om het frame verder uit te bouwen en verstevigen. Er zijn demonstraties en bezettingen en crisismakelaars zetten vol in op beïnvloeding van media en social media. Rechtszaken zijn een belangrijk middel om druk te zetten en de handelingsvrijheid van bedrijven in te perken.
Acceptatiemodus. Van andere bedrijven accepteert men makkelijker dat ze minder goed presteren omdat ze maatschappelijk nut hebben, dan wel niet makkelijk tot symbool van de vijand zijn te maken. Zoals de NS. Daar wordt wel veel op gemopperd, maar dat zijn ontevreden klanten die geen maatschappelijke beweging vormen. Zij zijn consument, maar geen partij die hun wil gaan opleggen. Tenzij ze zich beter gaan organiseren.
Onverschillige modus. Dat zijn partijen die niet interessant genoeg (nog) zijn om maatschappelijke tegenstand op te organiseren. Enerzijds omdat hun symbolische waarde minder makkelijk is te vangen, of omdat ze gewoon belangrijk werk doen.

Wat bij de insteek van de wilsoplegging een rol speelt is in hoeverre het om oppervlakkige acties gaat, zoals een buurtcomité dat van een verontreinigende industrie af wil, dan wel om het aanpakken van onderliggende machtsstructuren.

Dat laatste speelt zeker een rol bij (sommige) leden van gevestigde groeperingen zoals Milieudefensie en Greenpeace. Zij stellen vraagtekens bij de heersende macht en willen die veranderen. Het zijn conflictdenkers, geen foutdenkers; in hun ogen is de samenleving kapot en moet ie worden veranderd.

Repareren van een foutje is niet genoeg.

Boots on the ground

Precies daarom worden sommige bedrijven getroffen door een aanvalsmodus, omdat zij gezien worden als representant van een systeem dat bestreden moet worden.

Impressie van de werkconferentie Spotlight op het onderzoek naar de menskant van de brandweer. Foto is van Marcella Holmer van het NIPV

Het tweede wat mij opviel was het concept van boots on the ground. En die hebben altijd gelijk, zei Tuinman. Niet persé echt gelijk, maar hun volume, richting en acties bepalen grotendeels wat er gebeurt. Hoe meer boots, hoe groter je invloed.

Wat dat betreft is er sprake van een tweede golf aan sympathisanten bij milieubewegingen. Bekende Nederlanders die nu openlijk partij kiezen en zich aansluiten krijgen uitgebreide interviews in kranten, zoals Carice van Houten, en trekken daarmee extra aandacht.

Meer boots on the ground en van een andere slagkracht.

Hierdoor wordt de milieustrijd ook meer salonfähig. Tevens wordt het makkelijker de goede zaak te koppelen aan andere kwesties, zoals de toeslagenaffaire en gaswinning in Groningen, zodat er een polycrisis kan worden gevormd. Nog meer boots on the ground.

Tijgerkat

Het deed mij denken aan de roman de Tijgerkat. Daarin wordt een oud koningshuis op Sicilië in zijn voortbestaan bedreigd door de opkomende troepen van Garibaldi, die met een revolutie de heersende machtsstructuren wil vernietigen en er een republiek voor in de plaats wenst.

Tancredi is lid van zo’n oud koningshuis, maar sluit zich toch aan bij Garibaldi. Want ook hij vindt dat het tijd is voor verandering. Dus zegt hij tegen zijn oom Fabrizio, de oude koning, dat er heel veel moet veranderen om alles te laten zijn als het nu is.

Thomas de Lampedusa is de schrijver van de Tijgerkat.

Volgens mij zitten we nu in een vergelijkbaar tijdsgewricht. Alhoewel het lastig oordelen is over een proces waar je in zit. Eigenlijk kan dat alleen achteraf.

De vraag natuurlijk is hoe lang dit proces zich zal voortzetten. Gaat de regering vallen, komen er dan verkiezingen en wie zal dan in de stuurhut gaan plaatsnemen? Of sukkelt het gewoon door zoals nu en blijven partijen actie voeren? Zoals in Frankrijk, waar de gele hesjes van geen opgeven weten.

Ook daarop had Tuinman een antwoord.

Het houdt pas op als de tegenstander er mee stopt. Want dat was het antwoord op de vraag wanneer je succesvol bent in het opleggen van je wil aan een ander. De tegenstander bepaalt of je hebt gewonnen.

Dat is externe crisis als strijd; een langlopend proces zonder duidelijk begin of eind. Precies daarom is het belangrijk om crisis goed te definiëren. Zodat je weet wat je nodig hebt om de situatie aan te pakken.

Ik heb even overwogen om dit blog toe te voegen als addendum onder het blog is crisis een fout of een strijd. Ik heb dat niet gedaan omdat het anders zo’n groot verhaal wordt, maar beide blogs hebben zeker met elkaar te maken. Ook crisis als complex systeem hangt hier nauw mee samen. Als je tijd hebt zou ik die twee ook zeker lezen.

En, oh ja, ook nog het stuk over polycrisis. Daarin staat een link naar de Chinese visie op major risk. Dat draait om het woord ‘stabiliteit. Xi noemt alles een major risk wat die stabiliteit bedreigt. “The risks we face include domestic economic, political, ideological, and social risks as well as risks that arise from the natural world; they also include international economic, political, and military risks, etc.”

Crisis als complex systeem

7 mei 2023 / Ed / 2 reacties

Leestijd: 10 minuten

Door crisis als complex systeem te definiëren, kun je de dynamiek die vaak tijdens dat soort processen optreedt veel beter herkennen. De driedeling uit de oratie van Sanneke Kuipers gaf mij het laatste zetje om dat te zien. Tussen veel van mijn blogs bleek namelijk al een impliciet verband te bestaan, een rizoom, dat te herleiden viel tot crisis in, over of voor een organisatie.

Dit blog is niet het eerste waarin ik crisis als complex syteem beschrijf. Eerder deed ik dat in Corona als rizoom, een metafoor voor crisis. Het was echter dankzij de driedeling van Kuipers dat ik de onderliggende verbanden opeens duidelijk voor ogen had.

Dat gebeurde niet zomaar. Het is een stap in een leerproces dat al een paar jaar loopt. Als ik er een beginpunt aan zou moeten geven zou het 2014 zijn. Het jaar waarin de MH17 uit de lucht werd geschoten.

Naast nog een groot aantal andere crises en incidenten op mijn werk. Tussen 2014 en 2019 begon daardoor langzamerhand mijn visie op crisis te veranderen.

Ik ervaarde steeds meer dat een crisis zelf geen incident is, maar een proces. Het ontwikkelt zich in interactie met de omgeving, zowel virtueel als fysiek. Soms merkbaar aanwezig en dan weer eens wat minder.

Crisis is meer een tijdelijke status van de organisatie dan een gebeurtenis op zichzelf, zo stelde ik vast. Bovendien is het een verhaal, een sociaal construct.

Crisis als complex systeem — De schilderijen in dit blog zijn gemaakt door DALL-E. De vraag was om crisis als complex systeem te tekenen in een Mondriaan stijl.

Die constatering leidde vanaf september 2020 tot een serie blogs over crisis en disruptie. De eerste en meest belangrijke uit die reeks was ‘De kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis’.

De rest diepte de simplex die daarin gepresenteerd werd verder uit, waarin met name de relatie met de omgeving, door mij onderstroom genoemd, veel aan bod kwam; crisis als sociaal construct en als proces zonder begin of eind.

Simplex 4. Dit is de eerste simplex met vier definities die uit het blog ‘Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis komt. Deze definities gebruik ik ook in mijn dagelijkse praktijk en we trainen teams in het herkennen van de verschillende soorten ongewenste gebeurtenissen.

Na die serie verschoof mijn focus weer en verdiepte ik mij onder andere in Zwarte Eenden, het met-de-kennis-van-nu syndroom, Black Swans, waarschijnlijkheid en een stapeltje boeken. Met name ‘Kan de overheid crisis aan’ en ‘Shutdown’ hebben veel invloed gehad op mijn denken en kan ik iedereen aanraden.

De Simplex 5. Na de Toekomstverkenning Crisisbeheersing door het NIPV besloot ik de definities iets aan te passen voor gebruik in de context van de overheid. Meest essentiële wijziging is dat ik voor disrupties de huidige definitie van crisis gebruik. Crisis gaat over het verlies van vertrouwen in één of meerdere overheidsinstanties, het verdwijnen van draagvlak en regelcapaciteit en daarmee ook slagkracht en het oplossingsvermogen om wicked problems te managen. En ik heb polycrisis toegevoegd als overtreffende trap van crisis, ietwat gekunsteld gepresenteerd als een serie simplexen.

Maar het was niet zo dat er tussen al die blogs een zichtbaar expliciet verband bestond, anders dan dat ze over crisis gaan. Althans niet als resultante van één of andere planmatige insteek. Zo heb ik er ook nooit naar gekeken. Rizoomes was immers wandering in crisis, rondblieken en ontdekken maar.

Tot ik deze week de inaugurele rede van Sanneke Kuipers las. ‘Erop of eronder: de organisatie in crisis’ is de titel ervan. In al zijn eenvoud is het een briljant verhaal, al weet ik niet of ik het overal mee eens ben. Maar met name haar driedeling van crisis in, over of voor de organisatie was voor mij een eyeopener. Die ik overigens wel anders invul dan zij doet, daarover straks meer.

Crisis als complex systeem

Opeens zag ik namelijk het impliciete verband dat tussen een groot aantal van mijn blogs gespannen was: crisis als complex systeem. Ik zal niet de eerste, noch de enige zijn die daarover schrijft, maar om het uit je eigen blogs te zien ontstaan door de driedeling van Kuipers vond ik toch wel een geinig moment.

Eigenlijk is het heel eenvoudig. Crisis als complex systeem kent drie grote conglomeraten van variabelen. Interne crisis (in de organisatie), externe crisis (over de organisatie) en crisistriggers (voor de organisatie). Die conglomeraten, en misschien zijn het ook wel verzamelingen of rizomen, interacteren met elkaar waardoor de crisis of polycrisis een onvoorspelbaar karakter krijgt.

Zowel binnen die conglomeraten als ertussen.

Te grote ego’s leiden bijvoorbeeld tot een interne crisis met negatieve framing als externe crisis tot gevolg, waarna alsmaar vooruitgeschoven interne besluiten en moeizame communicatie een oproep tot boycotten veroorzaakt. En dat kan je in een plaatje zetten.

De vraag is dan altijd of je eerst het plaatje moet laten zien of eerst de uitleg, ik weet dat eigenlijk nooit, maar vandaag beginnen we met het plaatje van crisis als systeem. Niet gelijk afhaken daarna, hè? Want ik ga het nog uitleggen met een aantal stellingen. Waarbij ik gelijk aanteken dat het nog niet af is. Er valt nog een hoop aan te denken.

Algemene uitgangspunten

Zoals gezegd is crisis een sociaal construct en een proces. Het is een status van je organisatie in een groot veld tussen andere organisaties, stakeholders, mensen, meningen en media. Om er maar een paar te noemen.
Het heeft daarom ook wel iets rizomatisch, durf ik te stellen.
Mede daarom is crisis tijd en plaats gebonden. Dezelfde situatie in een andere tijd op een andere plek had misschien wel helemaal geen crisis opgeleverd. Of een veel grotere.
Zeker weten doe je dat nooit, omdat het een complex en daardoor onvoorspelbaar systeem is.
Crisis is altijd perceptie. En perceptie woont in Extremistan. Die volgt dus geen normaalverdeling en kan enorme pieken en dalen vertonen. Er is geen regression to the mean, wel een Onwaarschijnlijkheidsprincipe en ook retrospectieve vertekening.
Elke grote ongewenste gebeurtenis is altijd een compound crisis, een samengestelde crisis. Leg de Simplex 4 of de Simplex 5 erop als mal en analyseer je situatie. Waar zit de noodsituatie, waar de disruptie, waar de crisis?
Die analyse is tijd en plaats gebonden. Dat betekent dat een vergelijkbaar incident op een andere plek of andere tijd een andere crisis oplevert. Dat schreef ik ook al eens in ‘elke crisis ben jezelf’.
Neem als voorbeeld een cybercrisis. De aanval of hack op een systeem is een emergency. Die wordt aangepakt door je SOC als directe respons. De effecten op je bedrijfsvoering en het verlies aan functies is de disruptie. Crisis wordt het als er incompetent is gehandeld naar de mening van externen en de publieke opinie. Bijvoorbeeld omdat je voor de tweede keer bent gehackt. Ziedaar de compound crisis.

Externe crisis

Externe crisis gaat over een organisatie. Hij wordt veroorzaakt door bijvoorbeeld schurende waarden tussen milieuorganisaties en grote bedrijven waaruit een discours ontstaat dat uiteindelijk op zichzelf komt te staan, zoals ik beschreef in crisis als meme.
Dergelijke memes worden makkelijk in stand gehouden en verspreid via talkshows en social media.
Cancelcultuur, boycotten en rechtszaken versterken het karakter van de externe crisis ook steeds verder. En voor sommigen is crisis ook gewoon een strijd. Dat valt niet eens, of nauwelijk, te managen.
Als het gaat om overheidscrisis is toenemende fragmentarisering in de politiek ook een factor die versterkt. Net als crisismakelaars, die voorvallen framen en daarmee de crisis vergroten.
Externe crisis gaat altijd gepaard met verlies van vertrouwen en draagvlak voor het nemen van moeilijke besluiten. Arjen Boin noemt het een institutionele crisis. Die ook op kan gaan voor niet-overheid organisaties.
Uiteindelijk kan de externe crisis leiden tot grote schade aan de strategische doelen, de slagvaardigheid, regelruimte en zelfs levensvatbaarheid van een organisatie.
Het is goed zichtbaar dat de organisatie in crisis is, maar de afloop is onzeker. Vandaar de classificatie als known unknown.
Een externe crisis in vergevorderd stadium kan gepaard gaan met sterk negatieve framing en analyses in de pers, die door de betrokken partij als zeer gekleurd en onheus overkomen.
Als laatste stap wordt de externe crisis gepersonaliseerd, door bestuurders persoonlijk aan te vallen en als incompetent af te schilderen.

Interne crisis

Een interne crisis speelt zich af binnen de organisatie zelf en hoeft helemaal geen externe aanleiding te hebben.
Het kan wel zijn dat een interne crisis tot een opmerkelijke koers of besluiten van een organisatie leidt, waardoor er ook een externe crisis op volgt.
Of ook het niet nemen van besluiten kan tot crisis leiden, zoals ik beschrijf in tot crisis gemaakt.
Er is een heel scala aan redenen die tot een interne crisis kan leiden. Grote ego’s, fundamental surprise, domme besluiten (zwarte eenden), verkeerde situation awareness en slordigheid. Om er maar eens een paar te noemen.
En het is geen of/of, het kan makkelijk zijn dat de ene oorzaak een andere oproept. Ongeluk komt zelden alleen.
Daarnaast kan een interne crisis bewust ontstaan door fraude of andere wederrechtelijke activiteiten. Dit soort crises zitten op het randje tussen intern en extern.
Er zijn nog veel meer redenen voor een interne crisis. Kern ervan is dat ze allemaal de organisatie verzwakken en minder goed bestand maakt tegen grote verstoringen.
Wat ooit goed genoeg was om een club te leiden, schiet opeens tekort.
Dat is ook de boodschap van de blogs over de predictable surprise en het vulnerable system syndrome. De organisatie wordt fragiel, heeft steeds minder opties en wordt uiteindelijk tot een zugzwang gedwongen.
Interne crisis typeer ik daarom als unkown knowns. Bij interne betrokkenen is als het goed is bekend dat er iets niet klopt, maar bij het grote publiek is dat onbekend.
Vandaar de waarschuwing voor de oversprong van interne crisis naar externe crisis. Dat leidt tot een crisis als complex systeem en maakt het onbeheersbaar; want dan gaan alle betrokken variabelen op elkaar reageren.
Voor een organisatie in polycrisis is crisis als complex systeem natuurlijk nog onvoorspelbaarder en destructiever.

Crisistriggers voor organisaties

Zoals gezegd is crisis een proces, een status van de organisatie die het systeem fragiel maakt.
Grote incidenten, disrupties en / of rampen worden al heel gauw crisis genoemd, maar zijn dat op zichzelf niet.
De fragiliteit van de organisatie leidt ertoe dat zo’n ongewenste gebeurtenis niet goed gemanaged wordt, waardoor de organisatie opeens zichtbaar in een crisis belandt.
Dat zaten ze al, maar nu wordt het versterkt door een grote gebeurtenis die de capability van de organisatie ver te boven gaat.
Verwar dus niet het incident met de crisis
Er zijn allerlei redenen waarom een incident veel aandacht krijgt. De omvang ervan, het aantal slachtoffers, een slechte respons, moeizame crisiscommunicatie, de complexiteit van de situatie en ga zo maar door.
Fischhoff heeft veel onderzoek gedaan naar risicoperceptie en die spelen allemaal een rol om een ongewenste gebeurtenis als trigger te laten fungeren voor crisis.

Een serie factoren van risicoperceptie zoals beschreven door Baruch Fischhoff. Grootste risico’s worden in het kwadrant rechtsboven ervaren.

Uiteindelijk functioneert een groot incident dus als een trigger voor crisis, intern of extern dan wel allebei. Het maakt zichtbaar wat er al was.
Bovendien versterkt het incident de processen die al bezig waren. Dat is onderdeel van feed back en feed forward processen bij crisis als complex systeem.
Externe crisis wordt daarbij een complicatiefactor: de beeldvorming en mening over de organisatie maakt het incident groter dan het zou hoeven zijn.
Interne crisis is een escalatiefactor. Omdat de organisatie er slecht voor staat, wordt het incident slecht aangepakt wat de externe crisis nog verder versterkt. En daar kan de interne crisis al helemaal niks mee, wat als incompetent wordt betiteld en zo gaat het van kwaad tot erger.
Ook intern zullen er messen worden geslepen, al dan niet door ontslag of onder curatelestelling van topbestuurders. Zoals onlangs met Sanderink.

Compound crisis

Crisis als complex systeem bestaat altijd uit een onvoorspelbare combinatie van factoren uit de blokken interne crisis, externe crisis en crisistriggers. Voor een crisis heb je ze niet alle drie nodig, maar ze versterken elkaar wel. Als er eentje begint, doet de rest al gauw mee.

En soms is een grote gebeurtenis of een ramp gewoon een grote gebeurtenis. De Watersnoodramp werd geen crisis, maar een enorme disruptie was het wel. Een catastrofe.

Als de Watersnoodramp nu zou plaatsvinden was het zowel een ramp, een disruptie als een crisis.

De conclusie aan het eind van dit verhaal is dan ook dat een crisis altijd is samengesteld en een sociaal construct is. Niet alleen zit in een crisis een emergency, disruptie en/of dreiging verstopt; er zitten ook allerlei losse variabelen uit een interne- en externe crisis in verborgen die allemaal op elkaar reageren en de boel steeds verder opslingeren.

Dat het een sociaal construct is, maakt het niet persé tot een statisch gegeven. Het is het dynamisch proces van een complex systeem.

Daarmee is het verhaal nog niet af, maar de basis staat er nu wel. Wordt vast vervolgd, maar wanneer weet ik niet. Ik blijf namelijk gewoon wanderen in crisis, dus het komt pas als het komt.

Voor meer achtergronden over externe crisis kan ik je van harte de blogs is crisis een fout of een stijd en externe crisis als strijd aanbevelen.

Crisisteams

Maak een plan

Prioriteer

Leg vast

Klaar

Resilience

De oefening

Von Münchhausen manoeuvre

Reflectie

Confirmation Bias

Think Slow

WRAP

Kahneman’s checklist

Non-binaire crisis

Unpeace

Netwerken

Therapie

Eindoordeel

Complexiteitskloof

Crisis

Collapse

Conclusie

Prinsen

Portretten

Empathie

Simulatie en improvisatie

Eindoordeel

Metacognitie

Finisterre

De onbekende weg

Eindoordeel

Catharsis

Corona

Waar is ie dan?

Wat dan wel?

Maatschappelijke catharsis

Update 29 september 2023

Wilsoplegging

Boots on the ground

Tijgerkat

Crisis als complex systeem

Algemene uitgangspunten

Externe crisis

Interne crisis

Crisistriggers voor organisaties

Compound crisis

Trending Posts

Categorized Tag Cloud

Archieven

Categorieën