Rizoomes

Crisismanagement

Categorie: Crisismanagement (Pagina 1 van 16)

Crisismanagement ≠ incidentbestrijding

In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:

Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.

Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

Crisis = proces

Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.

Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.

Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.

Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’ maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.

Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.

Het vier aspecten model voor crisiscommunicatie

1 maart 2025 / / 2 reacties
Leestijd: 7 minuten

Het vier aspecten model voor communicatie is ontwikkeld door de Duitse psycholoog Schulz von Thun. Het komt uit het boekje ‘Hoe bedoelt u?’ dat indertijd onderdeel was van mijn opleiding Hogere Veiligheidskunde (HVK). Origineel afkomstig uit 1982 is het nog steeds een handig hulpmiddel, ook voor crisis, dat iedereen eigenlijk zou moeten kennen.

Niets is zo praktisch als een goede theorie, zei Kurt Lewin ooit.

Met dat motto in het achterhoofd probeer ik op Rizoomes.nl al zo’n tien jaar wetenschap en praktijk te koppelen. Bijvoorbeeld zoals onlangs met het Cynefin model van Snowden, maar ook met Perrows Normal Accident Theorie, het Recognition Primed Decisionmaking van Klein en The Black Swan van Taleb. Om er maar eens een paar te noemen.

In dat rijtje hoort ook het vier aspecten model van Schulz von Thun thuis. Geen idee waarom ik het er niet eerder over heb gehad, want ik gebruik het al 25 jaar en het is in zijn eenvoud overal en altijd bruikbaar.

Ook in crisiscommunicatie.

Betrekkingsniveaus

De basisgedachte is dat elke boodschap vier betrekkingsniveaus (of aspecten) heeft. Zelfs als de zender het er niet in gelegd heeft, kan de ontvanger het wel als zodanig ontvangen hebben. Schulz von Thun stelt zodoende dat elke boodschap vier aspecten bevat:

  1. Feitelijke inhoud – Wat wordt er letterlijk gezegd?
  2. Zelfexpressie – Wat zegt de spreker over zichzelf?
  3. Relatie – Hoe ziet de spreker de relatie met de ontvanger?
  4. Appel – Wat wil de spreker dat de ontvanger doet?

Zie bijvoorbeeld een echtpaar van middelbare leeftijd voor je, in een Italiaans restaurant. De pasta wordt gebracht, de vrouw neemt een hap en kijkt daarna onderzoekend in de rondte. Dan zegt ze: waar is het zout?

Dit nu kan van alles betekenen.

Feitelijke inhoud: Waar is het zout? Ik zie het niet staan.

Zelfexpressie. Ik loop de godganselijke dag van alles te zoeken. Mijn bril, mijn slippers, mijn pilletjes en nu ook nog eens het zout. Weet je wel hoe irritant dat is?

Relatie. Geef mij het zout, onderdaan.

Appel. Ik wil graag het zout hebben, kun je even mee helpen zoeken?

Zie hetzelfde echtpaar op weg naar huis in de auto, stilstaand voor het rode stoplicht. Waarop de bijrijder zegt: het is groen. Laat daar zelf maar eens een analyse op los 😊.

Als je eenmaal door hebt hoe het zit met die vier aspecten, kun je ze eigenlijk niet meer niet horen. Het is een middagvullend gezelschapsspel om conversaties op die manier te volgen en analyseren.

Dat geldt natuurlijk ook voor je eigen communicatie. Hoe slinger jij je expressie, appel en relatie met de ander door de feitelijke inhoud heen? Om dat goed te kunnen doen moet je metacognitie aan de bak: ben je bewust van de situatie nu en van de vier aspecten die je gezamenlijk uitzendt naar de ontvanger?

Ik zou zeggen, probeer het gewoon eens.

Crisiscommunicatie

In normale, rustige situaties kom je denk ik een heel eind. Zeker met wat oefenen. Maar onder tijdsdruk, in onzekere situaties, dan is dat nog maar de vraag. Want dat zijn de momenten waarop je metacognitie er niet of nauwelijks meer is. Je acteert voor je het weet in een functionele tunnel, waarop je drie van de vier aspecten al gauw uit het oog verliest.

vier aspecten model crisiscommunicatie
Het vier aspecten model in één plaatje. De positie van elk van de vier aspecten kan verschillen in hoe de zender het bedoelt en de ontvanger het binnen krijgt.

Want tijdens crisis communiceren we alleen op de feiten en inhoud. Hebben we afgesproken.

Ja toch, niettan?

Dan is er namelijk geen tijd voor zelfexpressie, relatiebeheer en appel.

Nououou……..

……………..dat is maar de vraag.

Want in crisissituaties is die onderlinge verhouding en het luisteren tussen de regels door misschien nog wel belangrijker dan normaal. Daarom moeten we die menselijke communicatie zo veel als mogelijk zien te behouden, en niet alle spraak vervangen door apps en systemen.

Omdat je aan iemands stem hoort hoe hij zich voelt (zelfexpressie) en wat hij eigenlijk wil (appel), ook al vindt hij het lastig het net aan jou te vragen (relatie).

Anders gezegd: drie van de vier aspecten spelen een grote rol in de zachte fragiliteit en -robuustheid van een situatie, systeem of organisatie. Het zijn onmeetbare variabelen in je veerkracht.

Het is aan te raden om bij de vier aspecten van crisiscommunicatie onderscheid te maken tussen drie niveaus: micro, meso en macro.

Micro

Microniveau behelst de onderlinge communicatie tussen mensen tot en met teamniveau. Dat kunnen dus twee mensen samen zijn, maar ook het hele crisisteam. Zeker als er grote druk staat op het team is het niet eenvoudig om goed te blijven communiceren. Dat vergt oefening.

Er is veel onderzoek gedaan naar het functioneren van teams. Ook op deze website is er het nodige over geschreven, zoals in dit blog over Team Resource Management en in deze over het snelle vertrouwen in tijdelijke teams.

Het vier aspecten model is van al die theorieën misschien wel het makkelijkst toe te passen, ware het niet dat sommige teams een disfunctionele geschiedenis met zich meeslepen. Dan is een crisis of een incident niet een heel handig moment om het relatie aspect ter discussie te stellen. Doe dat al eerder (zie teamhygiëne maar als preparatie) of bewaar het tot na de vergadering.

In alle andere gevallen, als je wel een gezonde samenwerking hebt of een nieuw ad-hoc team bent (lees ook dit verhaal over het snelle vertrouwen), benoem je wel de vier aspecten als het nodig is om de effectiviteit van het team te optimaliseren.

Onthul jezelf;

Stel je niet op boven anderen;

Wees expliciet in wat je van anderen wilt, laat ze niet raden;

Vraag door als je de boodschap niet helder hebt;

Vat samen en vraag dan bevestiging;

Om maar eens wat regels te noemen.

Appel of Appèl, ik vind dat altijd verwarrend. Sinds 2005 is het officieel zonder accent grave. Andere interessante vraag: hoeveel happen kun je uit een appel nemen voor het een klokkenhuis is geworden? Dat lijkt op de Sorites paradox: wanneer kun je zeggen dat een hoop zand geen hoop meer is nadat je er telkens één korrel vanaf haalt? Deze foto was onderdeel van een ultrakort verhaal (UKV) in juni 2021.

Meso

Op mesoniveau spelen vergelijkbare vraagstukken. Alleen niet binnen een team, maar tussen teams. Want als je groot opschaalt kunnen er nogal wat teams tegelijkertijd aan het werk zijn. En ook in die communicatie komt het vier aspectenmodel aan de orde. Een paar observaties.

Feitelijke inhoud. Op mesoniveau lopen operationele, tactische en strategische onderwerpen gauw door elkaar; Niet iedereen heeft dezelfde ervaring en oefening met crisismanagement; Er zijn kennishiaten en men houdt de planvorming slecht bij. Dan kan het op inhoud gaan schuren.

Zelfexpressie: Sommige teams zijn ongeduldig, andere te afwachtend of juist te assertief. Elk team heeft een stempel, een eigen karakter. Heb daar oog voor, want het kan makkelijk leiden tot misverstanden en/of irritaties die de overall performance schaden.

Relatie: Neem elk team serieus en laat ze in hun kracht. Het gebeurt wel eens dat voorzitters uit hogere teams bij andere teams aanschuiven omdat ze het niet goed genoeg vinden gaan. Doe dat niet, houd de relatie waardig en functioneel. Of als het echt niet gaat, vervang dan een team als geheel. Soms is het doel belangrijker dan het middel.

Appel: Wees duidelijk wat je van andere teams verwacht. Kom met SMART opdrachten en vragen en maak er geen zoekplaatje van door te impliceren of zelfs insinueren.

Zoals gezegd zijn dit enkele observaties. Zie ze vooral als illustratie en ga zelf oefenen met kijken naar de vier aspecten.

Macro

Het macroniveau speelt zich af tussen een organisatie en de doelgroep(en). Bijvoorbeeld een gemeente richting zijn inwoners bij een groot incident of ramp. In dergelijke situaties zijn snelheid, duidelijkheid en empathie essentieel. Hier zijn enkele voorbeelden hoe Schulz von Thuns model kan bijdragen aan effectievere crisiscommunicatie:

  1. Duidelijke feitelijke inhoud – Crisiscommunicatie moet feiten helder presenteren zonder ruimte voor misinterpretatie. Ambiguïteit kan leiden tot paniek of ongewenste reacties.
  2. Zelfexpressie en geloofwaardigheid – Een crisismanager moet vertrouwen uitstralen. Dit betekent dat zijn of haar zelfexpressie de situatie niet moet verergeren. Bijvoorbeeld door met kalmte en zekerheid te acteren. En ja, dat is deels ook non-verbale communicatie
  3. Relatieaspect bewaken – In stressvolle situaties kan een boodschap als autoritair of afstandelijk worden opgevat. Dat gebeurt alleen al in de setting van een persconferentie; wie zitten er aan tafel, is er ruimte voor grapjes in de voorbereiding (saamhorigheid!) of zit de burgemeester er in zijn eentje? Bewustzijn van de relatiecomponent helpt om boodschappen empathischer over te brengen en het draagvlak te vergroten.
  4. Duidelijke oproep tot actie – Een crisis vereist soms onmiddellijke actie. Het gevraagde appel moet helder en ondubbelzinnig zijn om verwarring te voorkomen en mensen een duidelijk handelsperspectief te geven.

Eindoordeel

‘Hoe bedoelt u?’ is 25 jaar nadat ik het voor de eerste keer las nog steeds een verhelderend boekje. Ik zag dat er een nieuwe editie beschikbaar is vanaf 2010 en dat daar een pittig prijskaartje van 43 euro aan hangt. Dat kan voor sommigen wel een hindernis zijn. Desalniettemin vind ik vier aspecten model een aanrader voor elke voorzitter van een crisisteam. En het zijn maar 100 bladzijden, dat schiet ook lekker op.

Cijfer: 8,5

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: hij staat er al ruim 25 jaar in en dat blijft zo.

Over vrijheid – Timothy Snyder

22 februari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 10 minuten

Over vrijheid is het laatste boek van Timothy Snyder, uitgegeven in 2024. Het is een urgent boek dat niet voor niets in en voor deze tijd is geschreven. Bij vlagen vond ik het ook een pamflet en dat geeft eigenlijk niets, concludeerde ik toen ik het uit had. Want het draagt bij aan je meningsvorming over vrijheid en dat is altijd belangrijk, ook als je het niet overal mee eens bent. Want dat is nou precies wat vrijheid is.

Timothy Snyder is hoogleraar geschiedenis aan de Yale universiteit in New Haven, Amerika. Hij heeft zich gespecialiseerd in Oost-Europa, waaronder Oekraïne, en schreef daar al 15 boeken over. Bloedlanden en Over Tirannie, twee van zijn laatste werken, werden bestsellers.

Inmiddels is Snyder een gerespecteerd opiniemaker en wetenschapper, veelgevraagd in de media met een indrukwekkende serie interviews op zijn naam.

Zijn nieuwste boek heet Over Vrijheid. Hij noemt het een antwoord op de vraag hoe een beter Amerika er uit zou kunnen zien. “Vrijheid definiëren is iets anders dan er een pleidooi voor houden,” zo schrijft hij in de inleiding, maar uiteindelijk kan je dit boek toch niet anders lezen dan als ook een pleidooi.

Een pamflet, misschien wel.

Dat geeft helemaal niks. Snyder maakt er een zeer persoonlijk werk van, waar hij zijn ervaringen en ontmoetingen vermengt met theorie en herinneringen uit zijn eigen leven. Dat maakt het boek overtuigend en bij vlagen ook indringend, bijvoorbeeld als hij spreekt met Oekraïners in oorlogsgebied.

Tegelijkertijd is hij nogal breedsprakig. Elke associatie die bij hem opkwam lijkt hij verwerkt te willen hebben, om maar niks te missen. Het effect is dat de gemiddelde lezer al gauw de hoofdlijn van het betoog kwijtraakt, tussen alle zijtakjes. Dat leidt alles bij elkaar tot een urgent, belangwekkend en best wel langdradig boek.

Die ik zeker niet zou willen afraden, maar je leest het ook niet echt voor de lol, laat zoveel duidelijk zijn.

Goed.

Veiligheid

Vanwege die enorme dichtheid aan informatie veroorloof ik mij in deze bespreking wat meer rijtjes dan ik normaal doe. Dan nog wordt het geen kort blog, maar hopelijk wel overzichtelijk. Verder beperk ik me tot wat Snyder over vrijheid en crisis te melden heeft, al heeft hij het soms over veiligheid als het over crisis gaat. Dus daar gaat het ook over.

Bijvoorbeeld na de aanslagen van 9/11, die hij afzet tegen terreur en contraterreur. Provocaties, dat wil zeggen terroristische acties, zijn succesvol wanneer een minder machtige entiteit weet te bereiken dat de machthebber zich tegen zichzelf keert, schrijft Snyder.

Het werd de Amerikanen wijs gemaakt dat de vijand echte vrijheid haat, gaat hij door, maar uit alle Amerikaanse acties blijkt het tegenovergestelde. “Het zogenaamde inruilen van vrijheid voor veiligheid kwam in feite neer op minder van beide. Toezicht en bewaking werden normaal.”

Eén van de vele observaties van Snyder die tot nadenken stemmen, zeker in het licht van de huidige ‘opschoning’ van Amerikaanse overheidsinstellingen en -organisaties als de FBI.

Minder vrijheid én veiligheid is nu ook in het Westen een normale zaak aan het worden.

Hierbij speelt een rol wat je als vrijheid definieert. Snyder maakt daarbij onderscheid tussen positieve en negatieve vrijheid, een kernbegrip in zijn betoog.

Negatieve vrijheid is het wegnemen van beperkingen die de vrijheid in de weg (zouden kunnen) staan. Minder regels, minder overheidsbemoeienis, alle ruimte voor de ondernemende mens. Dat die vrijheid misschien ten koste gaat van de vrijheid van anderen wordt op de koop toegenomen.

De vrijheid om vuurwerk af te steken is de onvrijheid van anderen om naar buiten te kunnen. De vrijheid om een houtkachel te stoken is de onvrijheid van anderen om buiten schone lucht in te ademen. En zo is elke onbeperkte vrijheid een onvrijheid van anderen.

Versterken van de Berlijnse muur in 1961, symbool voor het vergroten van onvrijheid. Foto van Wikipedia

Vijf vormen van vrijheid

Daarom moeten we naar positieve vrijheid; proberen te worden wie en wat je wilt zijn. Dat zit niet in het wegnemen van barrières, maar in het stimuleren van mogelijkheden en opties. Snyder ziet er vijf, die ik hieronder zo kort mogelijk samenvat. Deze vijf vormen de kern van zijn boek.

  1. Vrijheid als soevereiniteit
    • Dit gaat over de mogelijkheid om als individu en als samenleving zelf te bepalen hoe je leeft. Dictaturen en autoritaire regimes ondermijnen deze vorm van vrijheid door burgers de controle over hun toekomst te ontnemen.
  1. Vrijheid als onvoorspelbaarheid
    • Werkelijke vrijheid betekent dat je openstaat voor nieuwe mogelijkheden en dat het leven niet volledig voorspelbaar is. Autoritaire regimes proberen juist alles te controleren en voorspelbaar te maken door individualiteit te onderdrukken. Snyder ziet onvoorspelbaarheid daarom als een vorm van vrijheid. Ik vind het geen sterk argument; juist de onvoorspelbaarheid van autocraten maakt anderen onvrij. Kunnen kiezen voor voorspelbaarheid is daarom ook een vorm van vrijheid.
  1. Vrijheid als mobiliteit
    • De mogelijkheid om fysiek of sociaal te bewegen is een essentieel onderdeel van vrijheid. Beperkingen op migratie, armoede of sociale ongelijkheid ondermijnen deze vrijheid, vindt Snyder. Tegelijkertijd is de vrijheid van mobiliteit van de één de (gepercipieerde) verdrukking en onvrijheid voor de ander, vind ik. Dit raakt het Goldilox principe: het gaat om de juiste afweging tussen waardes, niet om de overheersing van één ervan.
  1. Vrijheid als feitelijkheid
    • Vrijheid vereist een gedeeld begrip van waarheid en feiten. Propaganda en desinformatie bedreigen dit, omdat ze het publieke debat corrumperen en manipuleren. Het is daarbij de vraag wie er nog wel een objectieve waarheid spreekt. Zowel over links als rechts wordt er geframed.
  1. Vrijheid als solidariteit
    • Vrijheid is niet alleen een individuele aangelegenheid, maar ook een collectieve inspanning. Zonder samenwerking en solidariteit is echte vrijheid onmogelijk. Maar die moet dan wel van twee kanten komen. Vrijheid is niet alleen het gratis verkrijgen van rechten, maar ook het ‘betalen’ met plichten om de ander vrijheid te gunnen en geven.

Lastig vind ik de insteek van Snyder om vrijheid vooral te definieren als antagonist van autocratische systemen en machthebbers. Dat er na de Tweede Wereldoorlog veel is gedaan om stevige democratieën te vestigen is logisch en lovenswaardig. Tegelijkertijd heeft die ontwikkeling ook negatieve effecten gehad, die nu een tegenbeweging mobiliseert en polarisatie in de hand werkt. Vrijheid gaat daarom om het beperken van negatieve effecten uit zowel autocratieën als democratieën.

Mobilisatie in 1914. Reservisten op weg naar hun kazerne in Berlijn. Foto van ANP.

Ik zou in dit verband nog eens de Popper paradox willen noemen. We kunnen de democratie alleen beschermen als we intolerant zijn tegen de intoleranten. Alle intoleranten, dus ook godsdienst intoleranten en degenen die aanspraak maken op de vijf vrijheden, maar ze zelf niet naleven.

Crises als bedreiging voor vrijheid

Op diverse plaatsen in het boek gaat Snyder in op het gebruik en misbruik van crises. Omdat Rizoomes gaat over wanderingen in crisis heb ik die bij elkaar verzameld voor de rest van dit blog.

Snyder waarschuwt dat crises vaak misbruikt worden om democratische vrijheden te ondermijnen. Dit gebeurt op verschillende manieren, wat hij de shockdoctrine noemt.

  1. Crisis als excuus voor machtsovername
    • Noodmaatregelen (waaronder censuur, surveillance en uitzonderingswetten) kunnen blijvend worden. Zoals na de Rijksdagbrand in 1933.
  1. Angst en onzekerheid als wapen
    • Mensen zijn in tijden van crisis eerder geneigd om leiders te volgen die orde en veiligheid beloven. Na de aanslagen van 9/11 werden strenge antiterrorismewetten ingevoerd, zoals de Patriot Act in de VS, die burgerrechten juist beperkten en het niet veiliger maakte.
  1. Zondebokken creëren om verdeeldheid te zaaien
    • Minderheden, migranten of politieke tegenstanders worden aangewezen als schuldigen voor een crisis. Maar net zo makkelijk krijgen tegenwoordig boomers de schuld, de zittende elite of andere als neokoloniale aangeduide groepen. Die polarisatie maakt iedereen onvrij.
  1. De waarheid ondermijnen en desinformatie verspreiden
    • In crisistijd wordt nepnieuws gebruikt om de publieke opinie te sturen en democratische controle te verzwakken. Lees bijvoorbeeld dit blog over spoken maar eens.
  1. Democratische instituties verzwakken
    • In crisistijden kunnen parlementen buitenspel worden gezet en de persvrijheid worden ingeperkt. Dat heus gaat niet altijd van dik hout, maar bijvoorbeeld ook door veel decreten te tekenen, zoals vrijwel alle Amerikaanse presidenten deden en doen.

Crisis als kans

Checkpoint Charlie in 1977. Foto van Wikipedia

Snyder benadrukt echter ook dat crises een moment van transformatie kunnen zijn. Samenlevingen kunnen van crises leren en democratische instituties versterken, mits burgers actief hun vrijheid beschermen. Daarvan geeft hij vier voorbeelden.

  1. Crisis als moment van bewustwording
    • Crises laten de zwakke plekken in een samenleving zien en bieden de kans om verbeteringen door te voeren. Snyder noemt hier bijvoorbeeld de grote depressie van de dertiger jaren die in de VS leidde tot de New Deal, waarmee sociale zekerheid en democratische instituties werden versterkt.
  1. Solidariteit als kracht
    • Vrijheid kan alleen bestaan als mensen samenwerken en zich inzetten voor het algemeen belang. Dan kan die kracht ook zo groot worden dat hij gevreesd wordt door de zittende macht, schrijf ik in dit blog Is Crisis een fout of een strijd?

Kennelijk is het een karakteristiek van alle tijden dat op rituele momenten, zoals voetbalwedstrijden en traditionele dagen (oud en nieuw), het veiligheidsventiel er vanaf gaat. Ook de Romeinen wisten dat al met hun brood en spelen. Alleen is het ergens in de geschiedenis verkeerd geïnterpreteerd als was het een pleziertje voor het volk, maar het is in feite een veiligheidsvoorziening voor de heersende klasse. Een cadeau aan zichzelf.

  1. Bescherming van feiten en waarheid
    • In crisistijden is het cruciaal om onafhankelijke media en wetenschappelijke kennis te steunen. Dat zie je op dit moment ook gebeuren rondom social media waar veel mensen van vertrekken en die daarmee aan invloed verliest. Al vraag ik mij wel af hoeveel bescherming aan feiten en waarheid die aftocht bijdraagt.
  1. Politieke vernieuwing en hervorming
    • Crises kunnen de aanleiding zijn om politieke systemen te verbeteren en democratische rechten uit te breiden. De burgerrechtenbeweging in de VS groeide juist door de crisis van raciale ongelijkheid. Ook hier zie je op dit moment echter een omgekeerde beweging.

De vier lovenswaardige praktijken

Crisis als kans werkt Snyder vervolgens uit naar wat hij de vier lovenswaardige praktijken noemt. Het voelt als een dubbeling, zo hier en daar, maar ik heb ze toch maar integraal overgenomen.

Lees boeken

  • Diepgaand lezen helpt om complexe ideeën te begrijpen en kritisch na te denken.
  • Snyder benadrukt dat boeken een tegenwicht vormen tegen propaganda en oppervlakkige digitale informatie.
  • Maar ik ken ook boeken die dat juist niet doen. Wat dit punt betreft stapt Snyder in zijn eigen valkuil van slim links die boeken leest en dom rechts die dat niet doet.

Maak vrienden buiten je bubbel

  • Sociale cohesie is cruciaal voor democratie; praten met mensen met verschillende opvattingen helpt verdeeldheid tegen te gaan.
  • Vrijheid bloeit wanneer mensen samenwerken, ondanks hun verschillen

Steun onafhankelijke journalistiek

  • Onafhankelijke media zijn een essentieel onderdeel van een vrije samenleving.
  • Snyder raadt aan om abonnementen te nemen op kwaliteitsjournalistiek en kritische verslaggeving te steunen. Daar zit wel een achilleshiel van de media; hoe onafhankelijk zijn ze echt en in hoeverre zijn ze er op aanspreekbaar?

Zorg voor een analoog leven

  • Digitale media kunnen mensen isoleren en manipuleren; in de echte wereld actief zijn (zoals vrijwilligerswerk) is essentieel volgens Snyder.
  • Persoonlijke interactie en fysieke aanwezigheid in de samenleving versterken democratische waarden.
De andere kant op; propaganda aan de Oost Duitse grens. Foto van Wikipedia.

Met deze vier praktijken dragen individuen actief bij aan het behoud van vrijheid en democratische structuren, stelt Snyder. Baat het niet, dan schaadt het ook niet, voeg ik daar aan toe, maar aan alles zit ook een ‘maar’. Zie ook dit blog over Omarm de chaos.

Eindoordeel

Mijn eindoordeel zit al een klein beetje in de inleiding verwerkt. Over vrijheid is een belangrijk boek in deze tijd, ook als je het niet overal mee eens bent. Want vrijheid gaat natuurlijk precies daar over: dat je het recht hebt op vrije meningsuiting. Net als ieder ander.

Maar vrijheid is niet het wegnemen van belemmeringen alleen, aangezien dat ten koste gaat van de vrijheid van anderen. Daarom noemt Snyder dat terecht negatieve vrijheid. De kracht van Snyders boek is dat hij vervolgens begrippen aanreikt waarmee je vrijheid op een positieve manier kunt beschrijven.

Dat er aan de invulling van die positieve vrijheid door Snyder naar mijn oordeel ook nog wel een aantal bezwaren kleven die hij niet noemt, mag de pret niet drukken. Je moet immers ook zelf blijven denken. Neem niks klakkeloos over.

Voor mij is de belangrijkste boodschap van deze boekbespreking dan ook: word antinaïef.

Dat betekent naar mijn idee ook investeren in zelfverdediging, slagkracht en paraatheid. De strategie van het Zijn volgen. Impact hebben uit jezelf, je eigen doelen en autonomie. Niet alleen als tegenkracht naar een mogelijke vijand. En rekening houden met irrationaliteit van alle partijen, inclusief die van jezelf.

Daar heeft Snyder het niet of nauwelijks over. Volgens mij een gemiste kans. Vrijheid zit niet alleen in het hoofd en het hart, maar ook in de handen. En je moet bereid zijn die vies te maken, als je als land bedreigt wordt, in meer dan woorden alleen.

Ondanks deze kanttekeningen is het boek een aanrader, al is in dit geval lezen ook hard werken. Maar werken loont.

Cijfer: 8

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: de eerste ronde overleeft ie wel, omdat er zoveel in staat dat een tweede keer lezen waarschijnlijk weer nieuwe inzichten oplevert. Maar daarna is het wel mooi.

Dit is het negende boek van de WBE, de Waddinxveense Boekenclub Excelsior. Eerder lazen we:

Wij zijn de tijden – Beatrice de Graaf

16 februari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

In ‘Wij zijn de tijden’ van Beatrice de Graaf is de Huizinga-lezing 2024 integraal opgenomen, met daarnaast nog een interview en wat wetenswaardigheden over de Huizinga-lezing. Geschiedenis in crisistijd is de ondertitel en dat is precies waar het over gaat. De Graaf breekt een lans voor de narratieve geschiedschrijving, kennis met een boodschap; om hoop te bieden in moeilijke tijden. Ik las het met instemming en als pleidooi voor zachte robuustheid.

Mijnheer Aalbers gaf geschiedenisles op mijn middelbare school. Het was een stereotypische historicus, altijd gekleed in een bruine corduroybroek en een donkergroene coltrui, met een rood-gele schotse sjaal om zijn nek en een kapsel ‘wind-van-alle-kanten.’

Maar wat kon hij goed vertellen.

Als hij bijvoorbeeld uitleg gaf over middeleeuwse ridderruzies liep hij heen en weer voor de klas, zijn armen bewegend alsof hij een zwaard vasthield. Het mooiste was zijn pijl-en-boog mime. Dan stak hij eerst beide armen naar voren, de één iets verder dan de ander. Vervolgens ging zijn rechterarm langzaam naar achter tot hij zijn hand naast zijn oor had en zijn elleboog achter zijn rug uitstak.

Daarna spreidde hij zijn vingers van de rechterhand; de pijl was los. Maar ik kan me niet meer herinneren of hij ooit iemand geraakt heeft.

Vertel beeldend, geef er kleur, kraak en smaak aan. Het moet een esthetisch genot zijn, het verhaal zelf moet al troost en verlichting bieden. Het mag ook best wat dramatisch zijn als aan de historische voorbeelden maar recht wordt gedaan – het moeten geen verzinsels worden.

Vormen van geschiedschrijving

Dat is de eerste les van Huizinga, door De Graaf narratieve geschiedschrijving genoemd. De nadruk ligt op het vertellen van verhalen, al dan niet met een literaire insteek, die niet alleen gebeurtenissen beschrijven, maar ook betekenis en samenhang geven aan het verleden. Dat helpt mensen om grip te krijgen op complexe ontwikkelingen zoals crises.

Het is de tegenhanger van analytische geschiedschrijving. De klassieke, wetenschappelijke benadering waarin historici gebeurtenissen zo objectief mogelijk proberen te verklaren op basis van feiten en bronnen en waarin Huizinga wat minder fans heeft rondlopen.

Op 13 februari vond de aftrap plaats van de Adapt! Academy, waar Beatrice de Graaf ook onderdeel van uitmaakt. Hun doel is meer kennis en kunde opbouwen om samenlevingen voor te bereiden op toekomstige crises. De relatie tussen praktijk en theorie speelt daarbij een belangrijke. Een discussie met een panel praktijkdeskundigen vormde daarom één van de programma onderdelen.

Daarnaast bestaat er zoiets als morele geschiedschrijving. De Graaf pleit voor een benadering waarin historische verhalen niet alleen worden gebruikt om het verleden te begrijpen, maar ook om lessen te trekken voor het heden en de toekomst. Ze haalt Augustinus en Johan Huizinga aan als voorbeelden van historici die geschiedenis gebruikten om morele deugden en perspectief te bieden.

Tot slot noemt ze de toekomstgerichte geschiedschrijving. De Graaf stelt dat geschiedenis niet alleen een terugblik is, maar ook een middel om actief de toekomst te beïnvloeden. Zo kan geschiedenis inspiratie en hoop bieden om in tijden van crisis positieve verandering te stimuleren.

Dat brengt haar tot de tweede les van Huizinga.

Bedenk een narratief dat het heden bekijkt vanuit een doorgaande lijn van verleden naar toekomst waarbij die lijn gekleurd wordt door de bovengenoemde uitgangspunten: vrede en recht.

Waarna De Graaf ook nog de vier deugden noemt die in het narratief zouden kunnen passen, van oorsprong overigens stoïcijns: wijsheid, moed, rechtvaardigheid en beheersing. Later werden ze aangevuld met geloof, hoop en liefde en gepromoveerd tot de zeven kardinale deugden.

Om te bewerkstelligen wat ik van Benedictus had geleerd: als het goede maar gebeurt.

Certitudo

Al met al pleit De Graaf voor een benadering van geschiedenis die niet alleen feiten presenteert, maar ook een handelingsperspectief. Teneinde veerkracht en hoop te bieden in onzekere tijden en crises. Daarmee maak je een samenleving robuuster.

Adapt heeft vier werkpakketten gedefinieerd. Dit zijn de sheets met de onderzoeksvragen van WP1 en WP2, ter illustratie voor de breedte van het programma. Met excuus voor de fotokwaliteit 🙂 Als je op de foto klikt, wordt ie groter.

Niet keihard meetbaar, daarom noem ik het zachte robuustheid, maar het versterkt wel degelijk de koppelingen in je rizoom en je eigen veerkracht. Het sluit mooi aan bij het begrip certitudo, dat De Graaf noemt in het interview dat ook in het boekje is opgenomen.

Certitudo verwijst naar innerlijke zekerheid en vertrouwen. Dat gaat dieper dan alleen fysieke veiligheid en heeft meer te maken met mentale en spirituele zekerheid. In de christelijke theologie wordt certitudo vaak geassocieerd met het vertrouwen in God en de zekerheid van het geloof. Het is een staat van innerlijke rust en zekerheid die je bijvoorbeeld ook ziet bij de Stoa.

En die kan heel robuust zijn, als je maar veel oefent.

De Living Labs zijn één van de interessante projecten uit Adapt.

Ook in de wereldse filosofie wordt certitudo gebruikt, dan als verwijzing naar epistemologische zekerheid, oftewel de zekerheid die je hebt over je kennis en de waarheid. Ik zie het ook als een optimale status van je metacognitie als je wat minder hebt met de term certitudo.

Tegenover certitudo staat securitas. Dat is de meer aardse vorm van veiligheid en robuustheid, maatregelen die je neemt om externe dreigingen te beheersen. In de Romeinse tijd betekende securitas een staat van onbezorgdheid en vrijheid van angst. Het was een ideaal dat werd nagestreefd door individuen en de staat. En velen doen dat nog steeds.

In termen van het Crisis Awareness Framewerk: securitas beweegt zich op de as van fragiliteit en robuustheid, waar certitudo op diezelfde as over zachte fragiliteit en zachte robuustheid gaat. Laat je overigens niet misleiden door de term zacht; een gebrek aan zachte robuustheid kan hard uitpakken.

Eindoordeel

Wij zijn de tijden is een geslaagde poging om eens op een heel andere manier naar crisis te kijken. Zonder afbreuk te willen doen aan feiten en de waarheid pleit De Graaf voor geschiedschrijving met een boodschap. Eentje die richting en hoop geeft in moeilijke tijden en die ik zachte robuustheid noem.

Daarnaast voegt ze interessante religieuze begrippen toe die je ook kan gebruiken als jezelf niet gelooft. Of agnostisch bent, zoals ik. Al eerder had ik veel opgestoken van Benedictus en Ignatius van Loyola en het werk van De Graaf sluit daar mooi op aan.

Ik ben benieuwd of dit een voorbode is van de richting die Adapt op gaat. Dat is het nieuwe onderzoeksplatform dat 13 februari is gelanceerd en waar je in deze bespreking wat fragmenten van terugvind. Check vooral ook zelf hun website.

Cijfer: 8

Zou ik het bewaren als de te volle boekenkasten opgeruimd moeten worden: jazeker.

Dit is de honderdste boekbespreking. De andere 99 vind je in het Boekenblog.

Hoe je Crisis Awareness verbetert met Cynefin

2 februari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 11 minuten

Cynefin is een model dat helpt bij het begrijpen van situaties en het kiezen van de juiste aanpak voor probleemoplossing in complexe organisaties en systemen. Het is nauw gelieerd aan het Crisis Awareness Framewerk en alleen daarom al werd het tijd om er eens wat aandacht aan te besteden. Kan ik gelijk mijn grote Cynefin boek bespreken.

Het was tijdens mijn lectoraat Brandweerkunde dat ik het Cynefin model van Dave Snowden voor het eerst op het spoor kwam, ergens rond 2007. Ik verdiepte mij al enige tijd in high reliability organisaties (HRO) toen ik een artikel van hem tegenkwam in de Harvard Business Review: A leaders framework for decisionmaking. Nog steeds de moeite waard om te lezen.

Snowden zelf kwam bij IBM vandaan, waar hij zich vooral bezig hield met kennismanagement en organisatorische complexiteit. Rond 2004 scheidde hij zich af van IBM en startte het bedrijf Cognitive Edge, dat inmiddels is omgedoopt naar de Cynefin Company.

Het is één van de vele naamwijzigingen in het intellectueel erfgoed van Snowden. Regelmatig worden termen en begrippen vervangen door nieuwe, zonder dat er in mijn ogen iets heel fundamenteels veranderd is. In dit blog ga ik dan ook met name in op wat volgens mij structureel hetzelfde is gebleven.

En dat is een framewerk van vier domeinen dat bedoeld is om de gebeurtenissen en situaties in je omgeving te ordenen en te begrijpen. Cynefin is een Welsh woord dat zoiets betekent als leefomgeving of habitat. In het kader van Crisis Awareness kun je het ook vertalen met Territory, is mijn stelling. Cynefin vergroot dus ook je Crisis Awareness.

Het framewerk

Het Cynefin model bestaat uit vier domeinen waarmee je verschillende soorten problemen en situaties kan onderscheiden. Het draait om ordening van oorzaak – gevolg relaties en voorspelbaarheid van gebeurtenissen. Naarmate die relaties veranderen, verandert het domein ook van karakter en wordt een andere besluitvormingsaanpak aangeraden.

De basis voor Cynefin werd indertijd gelegd ten behoeve van het kennismanagement. Daarvoor definieerde Snowden twee assen waarmee hij een kwadrantje maakte. De oerversie uit 1999 zag er als volgt uit:

Het oermodel van Cynefin. Afbeelding komt uit het boek.

Op de verticale as zie je de systeemtypen open en gesloten. Hiervoor gebruikt Snowden ook vaak de term constraints, begrenzingen. Naderhand werd de terminologie van open en gesloten systemen verlaten en ging Cynefin alleen door met een typologie van constraints.

Op de horizontale as is de leercultuur uitgezet: learning of training. In latere versies werd training vervangen door teaching voordat deze terminologie uiteindelijk helemaal verdween. Ik heb dit onderscheid altijd als zeer zinvol beschouwd en maak er nog steeds gebruik van.

Het verschil tussen teaching en learning kan je niet lekker vertalen met het woord leren. Learning is dat je zelf kennis opdoet door het ervaren van gebeurtenissen en situaties. Teaching is het overdragen van geformaliseerde kennis, vaak door een leeragent zoals een docent of instructeur. Overigens in toenemende mate overgenomen door AI-bots en systemen.

Het geeft ook het verschil tussen ervaring en kennis aan, alhoewel die uiteindelijk in elkaar gaan overlopen.

Beide leervormen zijn essentieel voor een crisismanager. Je moet zelf ervaren hoe het is om een wicked problem op te lossen in teamverband, onder tijdsdruk en met grote onzekerheid. Bijvoorbeeld in praktijkoefeningen of tabletops. Learning is in die zin vergelijkbaar met Prohairesis: je leert iets over jezelf in die specifieke context.

Maar daarnaast is er al veel kennis opgedaan door anderen, waarvan het zinvol is dat je die krijgt aangereikt zodat je niet alles zelf hoeft uit te vinden. Dat is teaching; het Museum of Accidents is daar een voorbeeld van. Accidents reveal the substance, Virilio zei het al, en daar dan een heel museum vol van.

Pas nu ik dit blog zit te schrijven merk ik hoe ik onbewust deze elementen van Cynefin in het Framewerk Crisis Awareness heb geschoven en hoe logisch het samenvalt met andere stromingen zoals de Stoa en Accidentology.

Terug naar Cynefin.

Vier domeinen

De essentie van Cynefin is dat je goed kijkt naar de kenmerken van je vraagstuk en de oplossing zoekt met behulp van de vier domeinen. Want sommige oplossingen passen niet bij bepaalde typen problemen. Zo is een sterke planmatige benadering wel geschikt voor complicated issues, maar niet voor complexe problemen. Daar past meer een exploratieve, experimentele werkwijze bij. Ontdekken dus.

Met die twee assen uit het originele model krijg je automatisch vier kwadranten, door Snowden domeinen genoemd. Inmiddels wil hij van het woord kwadranten en assen niets meer weten, omdat dat te veel impliceert dat het afgescheiden gebieden zijn.

Daarnaast zijn problemen ook steeds dynamischer, volatieler en ambigu. Om dat te kunnen volgen moet je model daar dus bij passen, met vloeiende overgangen van het ene naar het andere domein. Juist in de grensgebieden tussen domeinen wordt het spannend. Daarover straks meer. Eerst naar de domeinen.

Plaatje is afkomstig uit het boek. In het midden staan de termen aporetic en confused. Dat is de plek dat je het niet weet. Of zoals aporetisch mooi werd omschreven: “in ernstige denkverlegenheid verkerend”. Geen uitweg zien.

1. Eenvoudig (Clear)

In het eenvoudige domein zijn de relaties tussen oorzaak en gevolg voor iedereen duidelijk. Problemen zijn hier gemakkelijk te identificeren en oplossingen zijn eenvoudig en herhaalbaar. Best practices worden in dit domein vaak toegepast.

Voorbeelden zijn routinematige administratieve taken of productieprocessen, maar ook standaardprocedures bij incidentbestrijding. In de sturingsdriehoek valt het onder skillbased taken en standaard incidenten.

Besluitvorming in dit domein vereist een “Sense – Categorize – Respond” aanpak in de terminologie van Cynefin; kijken, indelen, doen.

2. Gecompliceerd (Complicated)

Ook het gecompliceerde domein kent een duidelijk verband tussen oorzaak en gevolg, maar het vergt expertise en analyse om het goed te begrijpen. Dit domein omvat bijvoorbeeld technische problemen en strategische planning. Er zijn vaak meerdere juiste oplossingen en goed geïnformeerde experts zoals de AGS (Adviseur Gevaarlijke Stoffen) zijn essentieel.

De besluitvormingsaanpak hier is “Sense – Analyze – Respond”. Kijken, denken, doen, voor het gemak. Want denken is in dit geval soms ook wel meten, rekenen en overleggen.

3. Complex

In het complexe domein zijn oorzaak en gevolg alleen achteraf duidelijk. Patronen en oplossingen ontstaan vaak op een onverwachte manier, emergent en spontaan. Dit domein omvat onder andere sociale systemen, media en bestuur. In dit blog over de complexiteitsprincipes van Casti ga ik dieper in op complexe adaptieve systemen, net als in dit verhaal over de Collapse of complex societies.

Besluitvorming volgt de “Probe – Sense – Respond” aanpak. Testen, kijken, doen dus. Zie ook de vier vormen van onzekerheid.

Wendy tekende voor haar scriptie interne communicatie over Cynefin. Hier zie je de uitleg over het complexe domein.

4. Chaotisch (Chaotic)

In het chaotische domein is er geen relatie tussen oorzaak en gevolg. Dit domein vereist onmiddellijke actie om orde te scheppen. Voorbeelden zijn rampen en crisissituaties zoals de Bijlmerramp, waarbij het eerst aankomende voertuig maar gewoon begon met blussen.

De focus ligt op het stabiliseren en het verkrijgen van overzicht voordat men naar andere domeinen kan verplaatsen. De aanpak hier is volgens Snowden “Act – Sense – Respond”.  Uitbreiding voorkomen dus, al zou ik dat toch eerder control, sense, respond noemen. Met een hoog probing gehalte, dat dan weer wel.

Liminaliteit

In the universe, there are things that are known, and things that are unknown, and between them, there are doors.

William Blake (Blake noemde dit de Doors of Perception. Jim Morrison noemde er zijn band naar).

De grens tussen de verschillende domeinen is niet scherp en continu fluïde. Snowden noemt dat liminaliteit, naar het Romeinse woord limen, dat grens betekent. “Liminality is about transitions, about being in-between and crossing treshholds.”

Cynefin anno 2021 met in het groen de liminal space. Afbeelding afkomstig van website Cynefin Co. De A en C slaan op aporetisch en confused. Zie het vorige plaatje uit 2020.

 In het Cynefin-framewerk zijn er twee liminale ruimtes:

  1. De liminale ruimte tussen complex en gecompliceerd: Hier kunnen experimenten en innovaties plaatsvinden voordat ze worden gestabiliseerd en geanalyseerd.
  2. De liminale ruimte tussen complex en chaos: Dit is een ruimte waar innovatie kan plaatsvinden en waar nieuwe ideeën kunnen ontstaan voordat ze worden geordend.

Ikzelf zie liminaliteit meer als een overgangsgebied waarin de demarcatie onduidelijk is, dan als een aparte ruimte. Want dan is het toch of je stiekem allerlei nieuwe domeinen toevoegt onder een andere naam.

Essentialia

Cynefin benadrukt het belang van context en het erkennen van de complexiteit van verschillende situaties. Daar moet je je aan aanpassen. Net zoals in het Crisis Awareness Framewerk. Omdat het niet te doen is een volledige beschrijving en bespreking van Cynefin in een paar A-viertjes te geven, som ik hier de elementen op die ik in de praktijk het meest heb gebruikt.

  • Het onderscheid tussen complex en complicated is het allerbelangrijkst. Complicated is moeilijk, complex is VUCA. Complicated is weten hoe je een computer uit elkaar moet halen en hoe je hem weer werkend kan krijgen door hem weer in elkaar te zetten. Complex is weten dat als je een konijn uit elkaar haalt, je hem nooit meer werkend krijgt.
  • Disrupties zijn vaak complicated, tenzij je het uit de klauw laat lopen. Dan worden ze complex. Disrupties in volle systemen, daarentegen, die functioneren op 100% van hun capaciteit, zullen bij storingen meestal complexe effecten hebben. Je houdt iets over wat nergens meer in past.
  • Alles is situationeel bepaald. Het hangt ervan af. Dat is de enige regel die altijd waar is.
  • Crises zijn vrijwel altijd complex. Pas achteraf begrijp je het, alhoewel je met goed uitzoomen een eind kunt komen.
  • Chaos staat voor mij gelijk aan incident- en rampenbestrijding. Zeker in het begin. Daarvoor heb je allerlei commandovoeringssystemen. Haal die vooral niet door elkaar met Cynefin. Cynefin is geen command & control.
  • De domeinen zijn niet scherp begrensd en lopen in elkaar over.
  • Het zijn ook geen absolute domeinen. Kennis en ervaring doen er toe. Wat voor de één bijvoorbeeld complex is, kan voor een ander complicated of clear zijn.
  • Alle partijen en elementen uit je Territory gedragen zich zoals Cynefin. Afhankelijk van de situatie; het is dus volatiel.

Over het boek

In 2020 verscheen het eerste boek over Cynefin. Weaving sense-making into the fabric of the world, was de ondertitel. Ik las het ten behoeve van dit blog voor de tweede keer en concludeerde dat het voor mij nu in het Clear domein valt. Ik haalde er dus niet heel veel nieuws uit.

Maar voor mensen die nog niet zo bekend zijn met Cynefin is het een prima opstap, zij zitten wellicht nog in het complicated of complex domein met betrekking tot Cynefn. Dan is dit boek wel een aanrader.

Voor mij was obliguiteit wel iets nieuws, weer zo’n typisch Snowden moeilijk woord. Complexe problemen kunnen vaak niet direct worden opgelost. Dan is een indirecte benadering soms effectiever. Kies dan niet voor een rechtlijnige oplossing, maar experimenteer, leer en pas aan om tot een oplossing te komen. Wees flexibel, zegt Cynefin.

Dat is altijd goed, flexibel zijn.

Cynefin is al met al een sterk intuïtief model. Dat maakt het voor velerlei interpretaties vatbaar en dat is ook wat je in dit boek ervaart. Ik vond dat zelf wel inspirerend, maar sommigen zullen het als te weinig wetenschappelijk aanmerken. Dat is denk ik ook de grootste kritiek op Cynefin.

Daarnaast heeft Snowden een grote voorliefde om regelmatig nieuwe abstracte terminologie aan zijn framewerk toe te voegen. Dat maakt het er niet perse eenvoudiger op. Check één van zijn laatste pennenvruchten er maar eens op na, die zit voor mij nog in de liminaliteit tussen chaos en complicated. Hopelijk wordt het ooit clear.

Desondanks ben ik een groot fan van Cynefin. En van de bespiegelingen van Dave Snowden, zoals in dit blog over de noodzaak van kunst voor crisismanagers.

Cijfer: 7,5

Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: ja, daarvoor heeft dit model genoeg betekend in mijn ontwikkeling door de jaren heen.

Toegift voor de liefhebber: Snowden heeft voor de EU een fieldguide for complexity & crisis geschreven. Gebaseerd op Cynefin, maar dan nog verder geabstraheerd. Interessant om te bekijken, maar eerlijk gezegd vond zelf ik het te abstract om in de praktijk toe te passen.

Bijlage: spoedcursus complexiteit

Paul Cilliers was een hoogleraar aan de universiteit van Stellenbosch en algemeen erkend expert op het gebied van complexiteit. Hieronder vind je een spoedcursus complexiteit van zijn hand.

Complexity is the result of a rich interaction of simple elements that only respond to the limited information each of them are presented with. When we look at the behaviour of a complex system as a whole, our focus shifts from the individual element in the system to the complex structure of the system. The complexity emerges as a result of the patterns of interaction between the elements.

  • Complex systems consist of a large number of elements.
  • This is necessary but not sufficient. The grains of sand on a beach do not interest us as a complex system; interaction is vital.
  • Said interaction is fairly rich, with every element in the system influences, and is influenced by quite a few other ones.
  • The interactions themselves are non-linear, which guarantees that small causes can have large results, and vice versa..
  • The interactions usually have a fairly short range. As a result, it can be enhanced, suppressed or altered.
  • There are loops in the interactions. The effect of any activity can feed back onto itself, sometimes directly, sometimes after several intervening stages.
  • This feedback can be positive (enhancing, stimulating) or negative (detracting, inhibiting)..
  • Complex systems are usually open systems, they interact with their environment. It is often difficult to define the border of a complex system.
  • Complex systems operate under conditions far from equilibrium. There has to be a constant flow of energy to maintain the organisation of the system and its survival.
  • Complex systems have a history. Not only do they evolve through time, but their past is co-responsible for their present behaviour.
  • Each element in the system is ignorant of the behaviour of the system as a whole, it responds only to information that is available to it locally.

Vier vormen van onzekerheid bij crisis

10 januari 2025 / / Geen reacties
Leestijd: 8 minuten

Onzekerheid is de mens een gruwel. Voor velen geldt dat ze liever zekerheid hebben over een slechte afloop, dan onzekerheid over een goede. Laat staan dat je niet weet hoe het afloopt, of nog erger, dat het misschien niet eens afloopt. Tenminste, niet dat je weet.

Toen ik in 1991 naar de brandweeracademie ging was ik daar nog helemaal niet mee bezig, onzekerheid. Ja, misschien de eigen onzekerheid, als ik iets spannends moest gaan doen. Maar niet over onzekere uitkomsten van incidenten.

Hoe ingewikkeld een brand ook mocht zijn, we kregen hem altijd uit. Net zoals we die technische hulpverlening ook altijd wisten op te lossen. De enige onzekerheid deed zich misschien voor met ongevallen gevaarlijke stoffen (OGS), dat om mij nooit opgehelderde redenen opeens incidentbestrijding gevaarlijke stoffen bleek te heten (IBGS).

Risicomodellen

Die onzekerheid van OGS werd kunstig gevangen in risicomanagementmodellen. Geef er een kans en een effect aan, vermenigvuldig die met elkaar en vergelijk dat getal met een risicomatrix en dan kan je de grootte van het risico vaststellen. Daarnaast hadden we modellen voor het vaststellen van schadecirkels, dispersiemodellen en F-N curves.

Om er maar een paar te noemen.

Een voorbeeld van een F-N curve. Afkomstig van Michael Porter, Landslide Risk Evaluation Canada, juni 2012. Gedownload van ResearchGate.

Waar ik toen nog niet bij stil stond: modellen zijn manieren om onzekerheid te boetseren, er mallen van te maken die het niet-weten omzetten naar een intersubjectieve zekerheid. Naar taal waarmee we met elkaar net kunnen doen of we het over hetzelfde hebben en de werkelijkheid maakbaar is.

En daar is op zichzelf niks mis mee.

Alleen moet je wel beseffen dat het een middel is, geen doel. En dat een doel-middel omkering op de loer ligt, omdat in oefeningen altijd alles klopt, waardoor je het gevoel krijgt dat je het onder controle hebt. Slechts één keer kreeg ik een oefening die ondanks alle modellen volledig ontspoorde en waarvan ik pas later begreep dat het de bedoeling was die te verliezen. Ik schreef er over in De kunst van verliezen.

Het idee dat incidenten een voorspelbare afloop hebben is bij mij heel lang blijven hangen, omdat het in de praktijk zo bleek te gaan. Dat het af en toe toch mis ging was na onderzoek altijd te wijten aan een fout in gedrag, techniek of organisatie. Met de juiste analyse bleek elke omissie te herstellen en de werkelijkheid kloppend te maken; de zekerheid weer hersteld.

Onzekerheid

Toen ik in 2001 op Schiphol ging werken kwam ik er achter dat sommige incidenten helemaal zo’n zekere afloop niet hadden. Je weet niet hoe het eindigt als de stroom uitvalt, een kritiek IT systeem faalt of de kerosinetoevoer stokt. Hoe lang het duurt, met welke schade en of er door de ontstane fragiliteit niet nog meer ellende op komst is. Pas toen snapte ik wat onzekerheid is.

Rijkelijk laat.

Want in 1921 had de econoom Frank Knight al het verschil tussen onzekerheid en risico op papier gezet. Daarvandaan komt ook de term Knightian Uncertainty; een volledige onbekendheid met hoe een situatie zich zal ontwikkelen, fundamenteel onmogelijk om er voorspellingen over te doen. In deze boekrecensie van Averting Catastrophe vind je er meer over terug.

In de praktijk loopt het met de Knightian Uncertainty zo’n vaart niet, hetgeen niet weg neemt dat complexiteit en VUCA de voorspelbaarheid van incidenten wel hebben verminderd. Toch is er wel iets meer over te zeggen, zo is mijn ervaring.

Ik doe dat aan de hand van vier basisgrafieken, die ik vroeger gebruikte in mijn trainingen. Grappig genoeg kwam ik laatst één van de toenmalige cursisten tegen, die gelijk over die grafiekjes begon en hoe vaak hij het nu nog gebruikte. Beleefdheid wellicht, maar toch leuk om ze in dit blog nog eens te presenteren.

Basisonzekerheid

Basisonzekerheid is het standaardmodel van onzekerheidsverloop tijdens een incident. Bij aanvang is de onzekerheid het grootst, zeker bij onervaren mensen. Daarna, door verkenning en beeldvorming met de dikke BOB, krijg je steeds meer grip op de zaak en neemt de onzekerheid af. Hoe snel de onzekerheid afneemt zal per incident verschillen. Ik heb dat grafisch weergegeven met de stippellijntjes.

De kern van basisonzekerheid is dus dat het afneemt, zij het in wisselende snelheden afhankelijk van het incident en van je ervaring. In het Museum of Accidents voldoet eigenlijk alleen de crash met de Turkish Airlines aan die eis. Op zich ook logisch; het museum is niet ingericht op standaardincidenten.

Escalatieonzekerheid

Zoals wij weten van de reis van de held is er altijd wel ergens tegenslag te verwachten. Dat betekent dus dat de onzekerheid weer toe kan nemen. Net als bij basisonzekerheid is de daalsnelheid van de grafiek per incident verschillend. Houd er rekening mee dat het niet bij één tegenslag blijft. Hoe langer een incident duurt, hoe vaker de onzekerheid opnieuw kan opleven. Let er ook op dat je na enkele uren vermoeid raakt en moeilijker om kan gaan met opnieuw een toenemende onzekerheid. Laat je dus op tijd aflossen, of rek de boel iets verder uit.

De kern van escalatieonzekerheid is dat na een aanvankelijke afname, het weer terugkomt. Misschien wel meerdere malen. Dat repetitieve karakter wordt bijvoorbeeld expres aangejaagd door meerdere aanslagen vlak achter elkaar zodat er een structureel gevoel van onzekerheid ontstaat. In dit blog over de resilience game van RIVM gaat het trouwens ook over escalarende onzekerheid.

Creeping onzekerheid

Creeping onzekerheid vind je vooral bij disrupties, dreiging en crises, minder bij emergencies. Daarbij speelt ook de kromming van de hockeystick een rol, zoals besproken in Beginselen van disruptiemanagement. De onzekerheid neemt langzamerhand toe, maar zeker in het begin zijn zware maatregelen lastig te verkopen omdat de weak signals ook nog wel heel weak zijn. Dat betekent dat bij creeping disruptions de onzekerheidsopbouw in het begin juist toeneemt, in plaats van dat hij keldert zoals bij de grafiek van basisonzekerheid.

Dat is de kern van creeping onzekerheid: het bouwt op, en misschien ook nog wel met een escalarend karakter. Die heb ik hier niet getekend, maar je kunt het je vast voorstellen.

Langdurige onzekerheid

Het kenmerk van langdurige onzekerheid is dat het na een geleidelijke opbouw voor langere tijd hoog blijft. Denk bijvoorbeeld aan het verloop van Covid, maar ook aan de huidige van unpeace en hybride oorlog. Ook voor deze grafiek geldt dat het precieze verloop situationeel afhankelijk is. De essentie is dat de onzekerheid niet afneemt en in die zin raakt dit scenario het meest aan Knightian Uncertainty.

Wat de vier grafieken laten zien is dat er verschillende vaardigheden nodig zijn voor de crisismanager om met onzekerheid om te gaan:

  • Je moet bestand zijn tegen veel onzekerheid in één keer
  • Wees bewust dat onzekerheid niet alleen afneemt & dat het terug kan komen
  • Laat je niet van de wijs brengen als onzekerheid gestaag blijft toenemen
  • Besef dat onzekerheid lang kan duren en geruime tijd hoog blijft
  • Elke mogelijke combinatie van bovenstaande vaardigheden

In opleidingen voor crisismanagement en incidentbestrijding zouden deze vaardigheden eigenlijk opgenomen moeten zijn. Zodat je er niet pas veel later in je loopbaan per ongeluk tegen aanloopt.

Onzekerheidsreductie

Wat kan je zelf doen om onzekerheid te reduceren? Daar is denk ik wel een boek over te schrijven. Ik maakte voor de tussentijd dit rijtje voor je, met verwijzingen naar andere blogs.

  • Als je niet zeker weet wat te doen, kun je altijd een hengeltje uitgooien; even kijken wat het systeem doet. Probe – sense – respond heet dat in Cynefin termen Het is een standaard manier van optreden in complexe omgevingen.
  • Bedenk dat je zelf onderdeel bent van de crisis. Want alle crises ben je zelf.
  • Wees ervan bewust dat besluitvorming onder tijdsdruk wat anders is dan besluitvorming onder grote druk, alhoewel het soms hetzelfde is.
    • Grote druk leidt ertoe dat mensen bang zijn fouten te maken; vooral als er nog veel te verliezen valt en je besluiten het verschil kunnen maken. Als de schade eenmaal daar is neemt de onzekerheid af en begint de recovery.
    • Besluitvorming onder tijdsdruk gaat onder andere over Recognition Primed Decisionmaking en de rol van ervaring daarin.
  • Ken het verschil tussen de circle of control en die van influence. En accepteer de rest. Een Stoïcijns basisbeginsel. Het gaat er niet om wat je overkomt, maar om wat je ermee doet.
  • Ken de grenzen van je bedrijfsvoering, weet wanneer je erover heen gaat en heb de middelen om terug te sturen. Niet onbelangrijk: doe het dan ook. Dit is een aangepaste versie van Sydney Dekkers definitie van veerkracht.
  • Ergens op de as van prudentie en ‘volle bak erin’ moet je een keus maken. Denk dus in scenario’s.
  • Gebruik gidswoorden bij langdurige incidenten om de robuustheid van je scenario te testen. Denk aan de regel van Hermans.
  • Stel tijd tempo factoren vast en hang daar je opschaling aan. Blijf niet achter de feiten aan lopen maar pak initiatief.
  • Waak voor tunnelvisie.
  • Wees bewust van de reeks; dit incident is er één in een serie, het staat niet op zichzelf. Check de territory blogs maar eens.
  • Ken de factoren van het personal resource management.
  • Houd je Situational Awareness op orde.
  • Weet wat triggerincidenten zijn en hoe die zich verhouden in het Crisis Awareness Framewerk met fragiliteit en territory.

De laatste aanbeveling uit het lijstje betekent eigenlijk dat je de hele website moet kennen. Ik zou dat zeer aanraden, maar of het ook echt werkt is onzeker.

Dit blog is onderdeel van het hoofdstuk prohairesis. Daar vind je nog veel meer verhalen en mentale modellen over jezelf prepareren op crisis.

Crisis managen met de Strategie van het Zijn

29 december 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 7 minuten

In alle recente discussies over weerbaarheid mag de Strategie van het Zijn niet ontbreken. Deze strategie is afgeleid van ‘fleet in being’, een oud concept van de marine; door er alleen maar te zijn beperk je het handelingsperspectief van de ander. Toch is het geen bluf, en ook geen dreigen. Het is de Strategie van het Zijn.

Si vis pacem, para bellum; wie vrede wil, bereidt zich voor op oorlog

In 1690 was Engeland in oorlog met Frankrijk. Eén van de slagen zou plaatsvinden bij Beachy Head, maar Lord Torrington adviseerde om de Fransen niet aan te vallen. Hun vloot was superieur en dat zou alleen maar tot verliezen leiden.

Beter was het om in de haven te blijven, zo zei hij. Dan houden we de Fransen hier vast en kunnen ze elders geen schade aanrichten. Ondertussen wachten wij op een gunstiger moment om aan te vallen.

Arthur Herbert (c.1648-1716), 1st Earl of Torrington. Afbeelding is van Wikipedia

Een vloot die niet actief vecht, maar invloed uitoefent door alleen maar te bestaan, weerspiegelt een inherente kracht die Deleuze zou beschrijven als een niet-hiërarchisch netwerk van mogelijkheden in plaats van een lineaire keten van oorzaken en gevolgen. Een rizoom dus. Deze rizomatische structuur veroorzaakt ook onvoorspelbaarheid en vergroot de kans op een onverwachte actie.

Fleet in being

Torrington noemt dat idee een fleet in being, al haalt hij Deleuze en rizomatisch denken er niet bij. De Strategie van het Zijn, zo vertaalde ik het, want in geabstraheerde vorm is Torrington’s idee breder toepasbaar in het crisismanagement.

De kern ervan is dat je een sterke capability opbouwt, maar die niet actief inzet. Je houdt het als optie achter de hand. En dan niet als één optie, maar als een rizoom van mogelijke opties.

Al naar gelang de ontwikkelingen.

Opties die niet alleen jij ziet, maar ook je mogelijke tegenstander, dan wel andere partijen in het veld. Wie weet zien zij nog wel meer opties dan jijzelf, omdat ze ook hun eigen kwetsbaarheden kennen en wat jouw fleet in being daar zou kunnen aanrichten.

Wat hen mogelijk voorzichtiger maakt.

De Strategie van het Zijn maakt zodoende gebruik van psychologische spanning om invloed uit te oefenen. Het creëert urgentie zonder paniek en bouwt anticipatie op bij niet direct betrokkenen. Want die kijken ook mee. En dat beïnvloedt dan weer de onderstroom.

De principes van fleet in being gebruik je in crisismanagement om een strategische balans te vinden tussen zichtbaarheid en terughoudendheid, tijd winnen en tijd manipuleren, hollen of stilstaan. Door onzekerheid te beheren, percepties te sturen en tijdslijnen te controleren, krijg je grip op complexe situaties zonder overhaast of destructief te handelen.

Deze aanpak helpt niet alleen om directe crises te beheersen, maar ook om vertrouwen en strategische voordelen op de lange termijn te waarborgen. Want crisis is een sociaal construct, iets wat door mensen zelf wordt gemaakt. Het is daardoor tijd- en cultuurgebonden en tegelijkertijd ook continu in ontwikkeling. Het is geen statisch begrip, je maakt er zelf onderdeel van uit en jouw handelen interacteert met die van anderen, zowel goedschiks als kwaadschiks.

Strategie van het Zijn

Binnen die context is de Strategie van het Zijn dus een interessante optie om de weerbaarheid van je organisatie te vergroten. Een paar punten op een rijtje.

Volgens het gedachte-experiment van Schrödinger is een kat in een bepaalde experimentele setting zowel dood als levend tegelijk. Alleen door te kijken weet je het, maar daarmee beïnvloed je wel die setting. Poes Mia is een variant op de kat van Schrödinger als ze bij haar favoriete raam zowel binnen als buiten is. En van een fleet in being weet je ook alleen maar hoe sterk die is als je gaat kijken. Daarmee verander je dus wel de situatie zonder dat je de uitkomst van tevoren kent.
  • De Strategie van het Zijn is geen bluf of dreiging. Fleet in being vraagt om een realistisch opgebouwde capability, die alleen door er te zijn wel een dreiging oproept, maar slechts defensief van aard is.
  • Dreigen daarentegen is expliciet, vaak gericht op directe gedragsverandering en daardoor forcerend. Het belangrijkste verschil zit in de mate van subtiliteit, het risico, en de focus op behoud van strategische flexibiliteit versus onmiddellijke actie.
  • En bluf is showen met wat je niet hebt, het is het opwekken van een illusie. Dat is dus ook wat anders.
  • Zijn, dreigen en bluffen kun je natuurlijk ook door elkaar en met elkaar gebruiken. Dat is een soort van uitgebreide Strategie van het Zijn.
  • Met de Strategie van het Zijn koop je in eerste instantie tijd. Je vertraagt de handelingen, maar het is geen besluiteloosheid. Paul Virilio noemt dit actieve stilstand. Want achter de schermen doe je ondertussen van alles.
  • Geen besluit nemen is in crisis vaak slimmer dan een verkeerd besluit.
  • Daarmee vergroot je ook de ambiguïteit. Andere spelers in het veld snappen heus wel dat er iets gaat gebeuren, maar ze weten nog niet wat.  
  • Door communicatie kun je zowel de factor tijd als ambiguïteit nog verder naar je toe trekken. Dat hoeft trouwens helemaal niet transparant te zijn, want we hebben het niet over incidentbestrijding of een disruptie. Let er wel op dat als het gebrek aan transparantie uitkomt, een deel van je fleet in being lek kan raken.
  • De zichtbare Strategie van het Zijn uit zich bijvoorbeeld in surveillance, controles, camera’s, back up teams, redundantie, actieve en passieve samenwerkingspartners, waarschuwingsborden en informatievoorziening. Om er maar eens een paar te noemen.
  • De onzichtbare Strategie van het Zijn zit bijvoorbeeld in het inwinnen van juridisch advies, het opbouwen van een netwerk aan (nieuwe) medestanders, aanleggen van financiële buffers en/of cashflow en het aankopen van aandelen om je te beschermen tegen een ongewenste overname.

Kanttekeningen

De Strategie van het Zijn zie je op dit moment breed toegepast worden, zowel in militair als in civiel opzicht. Veel activistische partijen wisselen demonstraties af met  doelgerichte communicatie, waarin ze nieuwe acties aankondigen, fysiek dan wel juridisch. Want het benoemen van een mogelijke rechtszaak is ook een vorm van fleet in being, al is het op de grens van dreiging.

Andere vormen van de Strategie van het Zijn zie je gebruikt worden in communicatie met wetenschappelijke rapporten over bijvoorbeeld het klimaat, de vergrijzing en overbevolking. Daarmee probeert men urgentie te creëren en vervolgens verandering van beleid op te starten.

Schout-bij-nacht Schey verwijt lord Torrington voor de krijgsraad het verlies van de slag bij Beachy Head. Afbeelding komt van Wikipedia en hangt als schilderij in het Amsterdam Museum.

Dat roept echter ook tegenreacties op die de Strategie van het Zijn weer ontkrachten. Als je geloofwaardigheid niet groot genoeg is, kan de fleet in being dus ook gewoon zinken. Andere risico’s zijn dat de actieve stilstand verwordt tot inactiviteit en je daarmee het initiatief verliest, of dat je tegenstander je handelen interpreteert als zwakte en daarom escaleert.

En je kan ook gewoon overruled worden als je organisatie het niet snapt of het om andere redenen niet wil. Zo ondervond Torrington uiteindelijk in 1690. Want de admiraal werd door Queen Mary II van Engeland gewoon op strijd gestuurd en kreeg gigantisch op zijn broek van de Fransen. Hij verloor maar liefst elf schepen, waaronder tien Nederlandse.

Die hij min of meer offerde om de Engelse schepen te redden.

Om de Hollanders tegemoet te komen werd Torrington voor de krijgsraad gesleept, maar vrijgesproken. Tot ongenoegen van Willem III, die hem ontsloeg uit de marine. Torrington trok zich daarop terug uit het openbare leven en verschanste zich op Oatlands Park, waar hij tot zijn dood een fleet in being bleef.

Update 1 januari 2025

Ik kreeg enkele vragen over hoe de Strategie van het Zijn zich verhoudt tot het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Het kortste antwoord daarop is dat je de fragiliteit van je organisatie ermee afstemt op de territory, tot je het gewenste niveau van weerbaarheid bereikt.

Eigenlijk is de Strategie van het Zijn dus een adaptatie. Op de as van fragiliteit verschuif je de weerbaarheid (en ingebouwde veerkracht) van je organisatie verder naar robuust, waarmee je in een nieuwe verhouding van dynamische stabiliteit tot de territory komt te staan.

Als de adaptatie tekort schiet om je doel te bereiken is een transformatie noodzakelijk. Je moet dan fundamenteel anders gaan organiseren om de gewenste opties van je fleet in being te kunnen realiseren.

Dat is geen gemakkelijke opgave en je ziet dat veel organisaties er dan ook terughoudend in zijn. Of dat voor de langere termijn een slimme oplossing is zal per bedrijf en sector verschillen, afhankelijk van hun territory.

In zijn algemeenheid kun je zeggen dat investeren in maatregelen kosten met zich meebrengen die de financiële fragiliteit kunnen vergroten. Tegelijkertijd kunnen de ontwikkelingen in de territory opeens zo hard gaan, dat je weerbaarheid niet meer op tijd in orde is te brengen. Typisch een vraag voor risicomanagers.

Meer blogs over strategie vind je hier. Zoals over Zugzwang. En de Eerste de beste.

De bende van Bonnot 1912

22 oktober 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 4 minuten

In 1912 ging de Bende van Bonnot op ongekend gewelddadige wijze tekeer in Frankrijk, dat daar helemaal niet op bedacht was. Was het een Black Swan? Een Fundamental Surprise? In ieder geval een ondermijning van het gezag van de overheid. Dus moesten alle hands aan dek.

In de nacht van 14 op 15 mei 1912 vond er bij dit huisje in Nogent sur Marne de apotheose plaats van een jacht op de Bende van Bonnot die zijn weerga in de Franse geschiedenis niet kent. De anarchistische groep was toen vijf maanden bezig geweest met het zeer gewelddadig roven van automobielen en geld.

In een tijd dat de gendarmerie zich nog per fiets voortbewoog was dit ongekend. De boeven verplaatsten zich snel en maakten gebruik van machinegeweren bij hun bankovervallen. Ook dat was totaal nieuw en raakte een gevoelige maatschappelijke snaar. Hoe was dit allemaal mogelijk?

Waar was de politie als je hem nodig hebt?

Dus zette de overheid groots in. Tijdens een achtervolging op 27 april 1912 werd Bonnot gedood door politiekogels. Twee andere leden wisten te ontsnappen en verschansten zich daarna in het kleine huisje in Nogent sur Marne.

Leidsche Courant

Van dit alles had ik geen weet voordat ik deze rampsichtkaarten zag. Tijdens het zoeken vond ik ook onderstaand verslag van de Leidsche Courant. Overigens zonder foto’s. Wederom met zulke prachtige taal, dat ik het stuk hieronder integraal heb geplaatst. Klikje op de foto en het leest makkelijk weg.

De dynamietexplosies veroorzaakten dusdanige gaten in de muur, dat de politie naar binnen kon en daar de overgebleven bendeleden neer schoot. Aan vijf maanden nationale boevenjacht was een einde gekomen.

Maar aan het verhaal van de Bende van Bonnot niet. Het kreeg mythische proporties en er verschenen onder meer boeken, films en comics over.

Daar ga ik hier niet verder op in. Voor nu ging het er om de rampsichtkaarten te introduceren als onderdeel van het Museum of Accidents. Met groetjes van de ramp.

Update 24 oktober

In een kleine update van dit blog vroeg ik me af of er sprake was van een Black Swan voor het land Frankrijk. Niet voor Bonnot, want die wist best wel wat ie deed.

Maar voor Frankrijk, waar de gendarme zich in 1912 verplaatste op de fiets met een sabel hangend aan de zij, waren de gewelddadige overvallen met machinegeweren en automobielen ongekend. Sterker nog, het waren de eerste gemotoriseerde bankovervallen ter wereld.

Vanuit die optiek is er naar mijn idee wel degelijk sprake van een Black Swan. Stel je eens voor, 1912, elke dag trekt langzaam aan je voorbij en de dag erna lijkt veel op vandaag. En opeens worden er bankovervallen gepleegd op een manier die de politie en overheid volledig te kijk zetten, dan is het echt wel een gebeurtenis met grote impact die alleen achteraf te verklaren is.

De Bende van Bonnot begaf zich bovendien in anarchistische kringen en wilde naar eigen zeggen de arbeiders bevrijden van de overheersing van de elite. Wie weet zaten daar dus wel gemiste signalen tussen die aanleiding zijn voor een Fundamental Surprise.

Al lijkt de Situational Surprise van de Black Swan me waarschijnlijker. De stap van politiek – naar crimineel geweld in die tijd was best een grote. Maar, achter hun anarchistische ideaal zat misschien wel een conflictdenker, of een Need for Chaos.

Wat de Bende van Bonnot ons leert, is dat wat nog niet eerder gebeurde, geen reden is om te veronderstellen dat het ook niet zal gebeuren. Laat voorzienbaarheid niet begrenzen door wat was, maar door wat kan.

Het is een les die maar met moeite geleerd wordt.

Dit is een blog uit het Museum of Accidents. Daar vind je nog meer verhalen over rampen. En kijk ook eens bij Groetjes van de Ramp.

De harde gevolgen van zachte fragiliteit

19 oktober 2024 / / 2 reacties
Leestijd: 5 minuten

Zachte fragiliteit ontstaat door ongewenste effecten van menselijk gedrag in een organisatie. Dat kan van alles zijn. Machtsmisbruik, pesten, bukken als het belangrijk wordt of afhaken door de zoveelste reorganisatie. Wat het allemaal gemeen heeft: het is slecht meetbaar en de fragiliteit van de organisatie neemt toe.

Vol verwachting zitten de ingenieurs voor het raam van de cabine tijdens de testrit op de Kamperlijn tussen Kampen en Zwolle. “Hij kan 140”, zegt de projectleider trots, “trap hem op zijn staart, Henk, gassen met dat ding”

Glunderend duwt Henk de handel naar voren. 80, 100, 120, 140….opeens golft de trein omhoog en weer omlaag, alsof hij surft, waardoor hij los komt van de bovenleiding. Henk remt af en rijdt de trein noodgedwongen op een sukkeldrafje door.

De bodem is te slap voor deze snelheid, zo blijkt later. Ergens in het voortraject is er iets over het hoofd gezien omdat de ingenieurs hun aannames niet goed hebben uitgesproken, schrijft Twijnstra & Gudde in een evaluatie. Het systeem was daardoor fragieler dan gedacht, wat zich pas fysiek manifesteerde tijdens de eerste testen.

Treinongeval in Rotterdam, op het viaduct ter hoogte van de Zomerhofstraat juni 1926. Foto ANP

Eigenlijk waren deze testen dus een triggerincident. Het legde bloot wat er onder de oppervlakte al niet klopte. Niet de testen waren dus het probleem, maar datgene wat structureel mis ging. Er was een interne crisis die niet werd gezien. Zachte fragiliteit met een hard gevolg.

Soft skills

Onbedoelde effecten van gedrag waren natuurlijk al veel eerder de oorzaak van ongewenste gebeurtenissen. Op 27 maart 1977 vlogen twee 747’s op Tenerife tegen elkaar aan. De grootste vliegtuigcrash aller tijden.

De ramp werd grondig onderzocht en daaruit kwam kort gezegd dat er vooral veel mis was gegaan in de communicatie tussen de piloten onderling en daarnaast met de luchtverkeersleiding. Niet uitgesproken aannames, grote ego’s en slechte besluiten.

Als antwoord daarop ontstond het crew resource management: teams leren beter met elkaar te werken, zowel in de groep als er buiten. Die vaardigheid wordt soft skills genoemd, als tegenhanger van de harde vakkennis, de hard skills.

In mijn zoektocht naar het eerder bewust worden van crises heb ik fragiliteit beschreven als de kwetsbaarheid van een organisatie of systeem. Deels gaat dat in harde terminologie als redundantie en multifunctionaliteit. Je kan vaak meten hoe hard de boel rammelt: slecht management, geen structuur, te weinig cashflow.

Maar na het lezen van ‘Schrijver zijn’ van Hilary Mantel (geweldig boek) besefte ik dat er ook zoiets moest zijn als zachte fragiliteit. Conform het onderscheid tussen hard- en soft skills in het crew resource management. Maar dan breder.

Hoe ontstaat zachte fragiliteit?

Zachte fragiliteit zie ik als de ongewenste effecten van gedrag in een organisatie. Omdat mensen elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld, en niet alles eerlijk zeggen.

Of omdat ze hun aannames niet uitspreken, zoals bij de Kamperlijn. Dan ga je belangrijke informatie missen en wordt je situational awareness beperkt. Je ziet niet meer wat er echt gebeurt, maar dat weet je niet. Je schuift richting een fundamental surprise. Zachte fragiliteit met een hard gevolg.

Dat fragiliteit zacht is, betekent dus niet dat er geen grote problemen kunnen ontstaan. Kijk maar naar #MeToo: dat laat op verschillende terreinen zien hoe een foute cultuur van seksueel grensoverschrijdend gedrag kan escaleren. De Voice of Holland bijvoorbeeld was een succesvol TV programma, maar heeft zichzelf kapot gemaakt omdat het zijn zachte fragiliteit niet zag.

Zachte fragiliteit sluipt namelijk meestal langzaam je organisatie binnen. Omdat mensen steeds harder gaan liegen, bukken en afhaken. Dat ondermijnt de organisatie. De mensen die niet vertrekken, wennen eraan en gaan het normaal vinden.

Ik vroeg Chat GPT naar zachte fragiliteit in een organisatie. Toen kreeg ik bovenstaand beeld met deze toelichting: “Hier is een afbeelding die zachte fragiliteit symboliseert als aanleiding voor een interne crisis in een organisatie. Het toont een kwetsbare glazen structuur die onder druk barst, terwijl mensen binnenin proberen de stukken bijeen te houden, wat het begin van een grote interne verstoring benadrukt.”

Kwetsbaarheden kunnen daarnaast ook ontstaan door toevallige omstandigheden. Toen iedereen tijdens Corona thuis werkte, verdwenen de dagelijkse koffiemachinepraatjes. Daardoor miste je de roddels en toevalligheden, de dingen waarvan je niet wist dat je ze moest weten.

De Teamsgesprekken die overbleven waren puur instrumenteel. Over de harde kwesties waar je zelf achteraan ging, over geld en kwaliteit. Het sociale cement dat de boel altijd aan elkaar lijmde, verdween. Dat maakte veel organisaties kwetsbaar voor de vliegende opstart na de pandemie.

Stil protest

Maar soms is ongewenst gedrag ook een stil protest tegen besluiten van het management. Zoals bij een fabriek op de Maasvlakte waar een nieuwe controlroom werd geïnstalleerd, die na een half jaar nog steeds niet goed functioneerde.

Ze vlogen een consultant in die bij zijn eerste bezoek zag hoe bij de ploegwissel nieuwe medewerkers stonden te stuntelen met het aantrekken van rubber handschoentjes. Daar is een heel eenvoudig trucje voor, dat ervaren operators standaard gebruiken: erin blazen.

Zijn conclusie was duidelijk: de medewerkers praten niet met elkaar, helpen elkaar niet en het management ziet het niet eens.

Met deze bril kun je volgens Chat GPT de harde gevolgen van zachte fragiliteit zien

Wat dit laatste voorbeeld laat zien is dat waar zachte fragiliteit is, harde fragiliteit vaak niet ver weg is. Ze lopen in elkaar over en versterken elkaar. Het wordt vlek op vlek.

Hoe voorkom je een crisis door zachte fragiliteit?

Zachte fragiliteit is een lastig fenomeen. Alleen in dit blog zie je al een paar heel verschillende voorbeelden van ongewenste effecten van gedrag met een hard gevolg: niet uitspreken van aannames, grote ego’s, grensoverschrijdend gedrag en machtsmisbruik, slechte interne communicatie en stil protest.

Voorkomen van zachte fragiliteit begint dus met goed kijken.

Zet je antropologische bril op en observeer. Lees tussen de regels van gesprekken. En detecteer wat de ongewenste consequenties van (ingesleten) gedrag zijn; hoe fragiel wordt de organisatie als het zo door gaat?

Het moet dus wel een multifocale bril zijn, voor dichtbij en veraf. Waar staan we nu en waar gaan we heen? Wat komen we onderweg tegen aan mogelijke kwetsbaarheden die kunnen leiden tot een crisis?

Maak die bespreekbaar. Laat zien waar de organisatie onbewust onbekwaam is. Of zoals ik leerde bij aviation security: if you see something, say something. Precies zo is het met zachte fragiliteit.

Dit blog staat in het hoofdstuk over Fragiliteit. Het is onderdeel van het Crisis Awareness Framewerk.

Need for chaos

6 oktober 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 6 minuten

Need for chaos is een karaktertrek van sommige mensen die zich gemarginaliseerd voelen, terwijl ze tegelijkertijd wel de wens hebben om er maatschappelijk toe te doen. In de extreme variant ervan hebben ze nog maar één doel: het systeem vernietigen. Net als de Joker.

De Joker. Je weet wel, van Batman. Met die akelige grijns en zijn waanzinnigheid, zijn onvoorspelbaarheid. Die is boos, heel boos. En daarom wil hij de boel slopen. Chaos ontketenen, systemen omverwerpen. Als het maar stuk gaat.

Tekening van GTP-3 op de vraag De Joker in Need for chaos. “Some men just want to watch the world burn.”

Zo’n zelfde soort boosheid vonden drie Deense psychologen in een onderzoek naar de motivatie van mensen om vijandig nepnieuws te verspreiden. Need for chaos, noemen Petersen, Osmundsen en Arceneaux het fenomeen. Ik had dat al eens aangemerkt als Conflictdenkers.

“Conflictdenkers zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.”

Het enige doel wat dergelijke mensen hebben is de huidige samenleving omverwerpen om op de rokende puinhopen een nieuwe te beginnen, zo schrijven ze. Eentje waarin ze wel op hun manier gerespecteerd worden.

“Overall, our findings imply that a challenge facing modern society is the existence of marginalized status-seekers who wish to incite chaos by spreading hostile rumors.”

Dominantie

Want dat is wat de psychologen ontdekten: Need for chaos ontstaat bij mensen door een combinatie van dominante karaktertrekken en een gemarginaliseerde positie in de samenleving. Daarvan geven de ‘slachtoffers’ de elite de schuld. Het maakt ze niet uit of het een linkse of rechtse elite is. Als de boel maar gesloopt wordt.

De marginalisatie kan zowel een groep betreffen als een individu. Als het om individuen gaat dan is er vaak sprake van een narcistische persoonlijkheid die sociaal niet geaccepteerd wordt. Krenking van een narcist kan tot irrationele boosheid en geweld leiden. Zoals één van de daders van de Columbine highschool shooting het zei: “The lonely man strikes with absolute rage!”

Tabel uit het artikel van Petersen et al. Het is een illustratieve sample van de vragenset die gebruikt werd om Need for chaos te onderzoeken.

Gemarginaliseerde groepen daarentegen zien zich al gauw als een soort partizanen, schrijven Petersen et al. Ze surfen mee op een groeiende polarisatie in de samenleving en voeden die actief met vijandig nepnieuws en agressieve complottheorieën. Ik schreef er al eerder over in dit blog ‘is crisis een fout of een strijd?’

“We hypothesize that some individuals are so disaffected with current society and their (perceived) status in it that they indiscriminately share hostile political rumors as a way to disrupt the established democratic “cosmos” and start anew.

Soevereinen

Soevereinen (of autonomen) zijn zo’n partizanengroep. Ze vinden dat de overheid geen rechtmatige macht over hen heeft en dat ze daarom ook geen belasting hoeven te betalen of wetten te gehoorzamen. De meest extreme onder hen zijn bereid geweld te gebruiken en de regering omver te werpen, blijkt uit een rapport van de AIVD.

Leden van enkele groepen worden daarom sinds enige tijd door de inlichtingendiensten in de gaten gehouden. Soms leidt dat ook tot daadwerkelijke arrestaties, meldt de NOS op 27 september 2024.

“Een man (61) en een vrouw (59) uit Geesteren zijn gistermiddag opgepakt op verdenking van deelname aan een terroristische organisatie van radicale soevereinen. Hun woning en verschillende bedrijfspanden zijn onderzocht.”

Er zijn meer groepen als de Soevereinen. In mijn al eerder genoemde blog ‘is crisis een fout of een strijd?’ citeer ik Pieter van Os die over voetbalhooligans schreef.

“Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt.”

Rellen bij Ajax – Den Haag in 1987. Wel matjes, nog geen hoodies. Foto ANP / Anefo

Crisis Awareness

De karaktertrek Need for chaos is om twee redenen zeer relevant voor Crisis Awareness.

In de eerste plaats vanwege triggerincidenten. Als het aantal gekrenkte narcisten blijft stijgen zal het risico op shootings ook toenemen. Nu is dat nog met name een Amerikaans fenomeen, maar in Europa hebben we bijvoorbeeld Breivik al gehad. Zeker iets om rekening mee te houden voor scholen, universiteiten en andere plekken waar zich veel mensen verzamelen.

Misschien is de ontwikkeling rondom gemarginaliseerde groepen nog wel zorgwekkender. Het zorgt voor steeds meer polarisatie, waardoor ook andere groepen wellicht militanter gaan worden. Dat past natuurlijk precies in hun straatje; het brengt maatschappelijke ontwrichting en chaos alleen maar dichterbij. Daarom plaats ik dit blog ook in het hoofdstuk Territory. Wat betekent de Need for chaos voor de kans op een externe crisis in jouw organisatie?

En nu?

De oplossing voor deze ontwikkeling is niet zo eenvoudig, schrijven Petersen en zijn collega’s. Allerlei online interventies hebben bijvoorbeeld geen enkel nut. Factchecken, nudging en de juiste informatie geven raakt de mensen met een Need for chaos (Conflictdenkers) nauwelijks. Dergelijke pleisters komen uit het frame van de Foutdenkers, de mensen die vinden dat er weliswaar maatschappelijke verbeteringen mogelijk zijn maar dat het in de kern allemaal wel goed zit.

Het meest belangrijke is om offline de gevoelens van onvrede weg te nemen. Haal mensen uit hun sociale isolement en voorkom armoede. Maar let ook op het verlies van culturele waarden.

“A sense of loss can be further intensified by cultural factors as rapidly changing cultural norms and customs may increase feelings of threat). According to research on populism, such feelings may intensify further, if people do not feel politically represented or heard.”

Tot slot waarschuwen de onderzoekers ervoor om de Conflictdenkers niet nog verder te isoleren door ze te ridiculiseren of dood te zwijgen. Vermijd daarom termen als wappie en tokkie, want dat bevestigt de marginalisatie alleen maar.

Da’s ook een goede vraag om mee af te sluiten: wat doe jij om anderen niet te marginaliseren? Hoe groot is de schaduw waar jij overheen wilt stappen?

Update 28 februari 2025

Na twee maanden Trump kun je gerust stellen dat hij comfortabel surft op de golf van chaos die hijzelf veroorzaakt heeft en zijn volgers versterkt hebben. Want dat was wat zijn stemmers wilden; plat die boel, weg met de elite.

En dat lukt hem heel aardig tot nu toe.

De vraag is natuurlijk wat er zich op de rokende puinhopen gaat vestigen. De eerste tekenen zijn dat met name de Big Tech oligarchen nu handelen. Hun communicatiemachinerie wordt zo ingericht dat kritische stemmen niet of minder worden gehoord.

Dadelijk geldt het recht van de sterkste ook in (social) medialand.

“We are going to be writing every day in support and defence of two pillars: personal liberties and free markets,“ Bezos said.

Oftewel, The Washington Post duwt de golf van Trump nog verder aan.

Natuurlijk hebben Trump, Musk, Bezos en Zuckerberg zelf geen Need for chaos. Het zijn gewoon opportunisten die alleen in een negatieve vrijheid geloven en niet vinden dat de overheid verantwoordelijk zou moeten zijn voor positieve vrijheid.

Daar worden ze vooral zelf beter van; hun medewerkers niet.

Aan de overkant blijft het tot nu toe stil, druk als ze zijn met hun allerindividueelste identiteitspolitiek die de golf van Trump ook niet heeft kunnen voorkomen. Er was toen geen verhaal om de ander te binden, en dat is er nu nog steeds niet.

Arbeiders aller landen, verenigt u dus. Want jullie blijven straks over, weg-geautomatiseerd en ge-AI’t als alle oligarchen de internationale boedel verdeeld hebben en het recht van de sterkste heeft gezegevierd.

Laat ons antinaïef worden.

Dit blog over Need for chaos sluit aan op een aantal andere verhalen over polarisatie en de crises van de toekomst. Bijvoorbeeld deze, Over de Domheid. Maar ook Externe crisis als strijd, Is crisis een fout of een strijd? en Overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie gaan over polarisatie en tegenstellingen. Net als Het nieuwe Westen, een bespreking van het laatste boek van Hans Boutellier.

Over de domheid

21 september 2024 / / Geen reacties
Leestijd: 9 minuten

Over de domheid is een stuk tekst uit de proloog van Verzet en Overgave, een brievenboek van de Duitse theoloog Dietrich Bonhoeffer. Bonhoeffer schrijft daarin een korte sociologische verhandeling over domheid, die hij vooral typeert als een moreel tekort. Een moreel tekort van een groep mensen in een samenleving. Dat maakt het relevant voor de Territory in Crisis Awareness.

Regelmatig speur ik het internet af op zoek naar teksten die me kunnen helpen bij het verder uitwerken van het Crisis Awareness Framewerk. Op één van die sessies stuitte ik op een stuk tekst van Dietrich Bonhoeffer, een Duitse theoloog. Over de domheid, heet het. Het is in al zijn kortheid zo krachtig, dat ik besloot het integraal in dit blog op te nemen.

“The best fortress of tyrants is the inertia of the people.”

– Machiavelli

Eerst nog iets meer over Bonhoeffer. Hij werd geboren in 1906 en studeerde theologie. Na diverse omzwervingen belandde hij rond de jaren 30 in Berlijn. Daar verzette hij zich vanaf het begin tegen het opkomend nationaal socialisme. Uiteindelijk sloot hij zich aan bij een groep Abwehr officieren met het doel een staatsgreep te plegen en Hitler om te brengen.

In 1943 werd hij om andere redenen gearresteerd en opgesloten. Vanuit de gevangenis slaagde hij erin om een uitgebreide correspondentie op te zetten met vrienden en familie. Die brieven vormen de basis van het Boek ‘Verzet en Overgave’. Na de mislukte aanslag op Hitler van 20 juli 1944 kwam zijn betrokkenheid aan het licht en werd hij alsnog geëxecuteerd.

Territory

In het Crisis Awareness Framewerk bestaat de Territory uit de omgeving van een organisatie in de breedste zin van het woord. In het hoofdstuk over Territory omschrijf ik dat als volgt:

Omdat de territory zowat alles is om een organisatie of situatie heen heb ik het gerubriceerd in zes paragarafen, zodat je wat meer structuur hebt om betekenis te kunnen geven. Het gaat om de staat van de samenleving, fysieke omgeving, bestuurlijke en institutionele omgeving, media en social media, markt en geopolitieke ontwikkelingen.

Het stuk van Bonhoeffer over de domheid vond ik interessant omdat het een kenmerk van een groep mensen uit een samenleving beschrijft. Daarmee is het dus geen psychologisch fenomeen, zoals ik in een paragraaf onder Fragiliteit beschrijf, maar een sociologisch probleem.

Bonhoeffer beschrijft het als een moreel tekort. Met een gebrek aan intelligentie heeft het niets te maken. Vanuit zijn theologische achtergrond bestrijdt Bonhoeffer dat tekort met een overgave aan God, wat hij een innerlijke bevrijding noemt.

Ik ben zelf agnost, wat zo ongeveer inhoudt dat ik niet weet of er wel of geen God bestaat. Dat betekent niet dat ik religieuze teksten afwijs. Al eerder schreef ik over Benedictus en Ignatius van Loyola als inspirators voor een onderdeel van crisismanagement. Op die manier las ik ook Bonhoeffer; wat kun je er van leren zonder je direct te hoeven bekeren?

De paragraaf hieronder heb ik overgenomen uit Verzet en Overgave. De twee kleine tussenkopjes heb ik toegevoegd om de paragraaf in omvang behapbaar te houden.

Dietrich Bonhoeffer over de domheid

“Domheid is een gevaarlijker vijand van het goede dan slechtheid. Tegen het kwade kun je protesteren, je kunt het ontmaskeren; desnoods met geweld verhinderen. Het kwade draagt altijd de kiem van eigen ontbinding in zich, want het laat in de mens tenminste een gevoel van onbehagen achter.

Tegen domheid zijn wij weerloos.

Noch met protesten noch met geweld is hier iets te bereiken. Argumenten baten niet. Feiten die niet stroken met het eigen vooroordeel kan men heel eenvoudig ongeloofwaardig noemen – in zulke gevallen wordt de domme mens zelfs kritisch – en feiten die niet te ontkennen zijn, kunnen opzij geschoven worden als nietszeggende uitzonderingen.

Bovendien is de domme mens, in tegenstelling tot de slechte mens, zeer met zichzelf tevreden. Hij is zelfs gevaarlijk want hij is prikkelbaar en agressief. Daarom moet men met de domme voorzichtiger zijn dan met de slechte. Nooit zullen wij weer proberen de domme met argumenten te overtuigen; dit heeft geen zin en is gevaarlijk.

Om te weten hoe wij domheid moeten benaderen moeten wij proberen haar wezen te begrijpen.

Moreel tekort

Vast staat, dat domheid geen gebrek is aan intelligentie, maar een moreel tekort. Er zijn mensen met een buitengewoon snel verstand, die dom zijn en mensen met een traag verstand die allesbehalve dom zijn.

We ontdekken tot onze verbazing dat domheid aan het licht komt in bepaalde situaties. Bovendien krijgt men de indruk, dat domheid niet zozeer een aangeboren gebrek is maar dat de mensen onder bepaalde omstandigheden dom gemaakt worden of zich dom laten maken.

We constateren verder dat teruggetrokken of eenzaam levende mensen niet zo vaak dit gebrek vertonen als mensen of groepen van mensen die geneigd zijn of gedwongen worden in gezelschap van anderen te leven.

Domheid schijnt dus eerder een sociologisch dan een psychologisch probleem te zijn. Het is het gevolg van bepaalde beïnvloeding door historische omstandigheden, het is een psychologisch bijverschijnsel van bepaalde sociale verhoudingen.

Bij nadere beschouwing blijkt dat iedere sterke machtsontplooiing, politiek of religieus, een groot deel van de mensen met domheid slaat. Dit lijkt zelfs zonder meer een psychologisch-sociologische wet.

De macht van de één vraagt om domheid van de ander.

Dit proces verloopt niet zo dat bepaalde capaciteiten van de mens, de intellectuele bijvoorbeeld, verminderen of uitvallen. Nee, overweldigd door de machtsontplooiing, wordt de mens beroofd van zijn innerlijke zelfstandigheid en ziet er van af – meer of minder bewust – een eigen houding te vinden tegenover de wereld waarmee hij geconfronteerd wordt.

Dietrich Bonhoeffer

De nukkigheid van de domme mens mag ons niet doen geloven dat hij zelfstandig is. Als je met hem praat, merk je direct dat je niet te maken hebt met hemzelf, met hem persoonlijk, maar met leuzen en slogans die macht over hem hebben. Hij leeft in een ban en is verblind, aangetast in zijn wezen en misbruikt.

Zo wordt de domme een willoos instrument in staat tot alle kwaad en hij is niet bij machte dit kwaad als zodanig te onderkennen. Hier ligt het gevaar van een duivels misbruik. Dit zal de mensen voorgoed te gronde kunnen richten.

Innerlijke bevrijding

Hier blijkt ook overduidelijk, dat de overwinning van de domheid geen kwestie is van voorlichting, maar alleen van bevrijding. En men zal er in moeten berusten dat echte innerlijke bevrijding in de meeste gevallen pas mogelijk wordt, nadat eerst de uitwendige bevrijding heeft plaatsgehad.

Zolang dat niet gebeurd is, zullen wij moeten afzien van iedere poging de domme te overtuigen. Hier ligt ook de reden, waarom het onder dergelijke omstandigheden geen zin heeft te willen weten wat ‘het volk’ denkt en waarom deze vraag voor mensen die verantwoordelijk denken en handelen zo onbelangrijk is – alleen in deze omstandigheden wel te verstaan.

Het Bijbelwoord, dat de vreze Gods het begin van de wijsheid noemt (Psalm 111:10) houdt in, dat alleen de innerlijke bevrijding tot een verantwoord leven voor God de werkelijke overwinning van de domheid is.

Overigens bevatten deze gedachten over de domheid toch deze troost: zij laten zien dat het beslist niet aangaat het merendeel der mensen onder alle omstandigheden als dom te beschouwen. Waar het om gaat is de vraag, of de machthebbers meer verwachten van de domheid der mensen dan van hun innerlijke zelfstandigheid en wijsheid.

Wij lopen groot gevaar te komen tot verachting van de mens, hoewel we weten dat we er niet het recht toe hebben en dat onze verhouding tot de mensen hierdoor onvruchtbaar wordt. De volgende gedachten kunnen ons wapenen tegen deze verzoeking.

Als wij de mens verachten, vervallen wij precies in de hoofdzonde van onze tegenstander.

Wie een mens veracht, zal nooit iets goeds uit hem maken. Wat wij in anderen verachten, is onszelf nooit helemaal vreemd. Vaak verwachten wij meer van anderen dan wij zelf bereid zijn te doen. Waarom hebben we tot nu toe zo onzakelijk gedacht over de mens, zijn kwetsbaarheid en zwakheid?

Wij moeten leren de mensen niet zozeer te taxeren op wat zij doen en laten, maar op wat zij meemaken. De enige vruchtbare verhouding tot de mensen – vooral tot de zwakken – is liefde, de wil hun leven te delen.”

Popper paradox

Het stuk over de domheid is een klein deel uit een grotere tekst, waarin Bonhoeffer zich afvraagt hoe zich op te stellen tegen het kwaad dat zich onder de nationaal socialisten manifesteerde en uiteindelijk tot de Tweede Wereldoorlog leidde. Is het geoorloofd geweld te gebruiken?

Attentat vom 20. Juli 1944. Besichtigung der zerstörten Baracke im Führerhauptquartier “Wolfsschanze” bei Rastenburg, Ostpreußen. Bild von Bundesarchiv.

Uiteindelijk vindt Bonhoeffer van wel. Het gaat er volgens hem om dat de volgende generatie in vrijheid kan leven, niet om je eigen heldendom te vieren. Vanuit deze redenatie valt ook zijn betrokkenheid bij de aanslag op Hitler te begrijpen.

Alleen uit deze vraag, gesteld vanuit verantwoordelijkheid tegenover de geschiedenis, kunnen oplossingen ontstaan die vruchtbaar zijn, al zullen ze aanvankelijk weinig stroken met ons eergevoel. Kortom, het is veel gemakkelijker in principe een zaak trouw te blijven, dan in concrete verantwoordelijkheid.

Dietrich Bonhoeffer

Het deed mij denken aan de Popper paradox. De filosoof Karl Popper schreef dat een samenleving die onbegrensd tolerant is, uiteindelijk ten onder zal gaan aan intolerantie.

Hiermee bedoel ik niet dat we de uitingen van intolerante filosofieën altijd moeten onderdrukken; zolang we die met rationele argumenten kunnen bestrijden en ze met behulp van de publieke opinie onder controle kunnen houden, zou verbieden zeker onverstandig zijn. Maar we moeten wel het recht opeisen ze te verbieden, zo nodig zelfs met geweld. Het kan namelijk heel goed zijn dat zij niet bereid zijn een rationele discussie met ons aan te gaan, maar elke vorm van discussie juist van de hand wijzen. Zij kunnen hun volgelingen verbieden naar rationele argumenten te luisteren omdat die misleidend zouden zijn, en hun leren argumenten te beantwoorden met de vuist of met vuurwapens. We moeten dan ook uit naam van de tolerantie het recht opeisen de intolerante medemens niet te tolereren. We moeten eisen dat elke beweging die intolerantie predikt, zichzelf buiten de wet stelt, en we moeten het aanzetten tot intolerantie en vervolging als crimineel beschouwen, net zoals we het aanzetten tot moord, kidnapping of terugkeer van de slavenhandel als crimineel moeten beschouwen.

Karl Popper

Zowel de tekst van Bonhoeffer als die van Popper zet aan tot denken in deze onrustige tijden. Het zijn fragmenten die onderdeel uitmaken van de bredere ontwikkelingen in de Territory en daarmee ook van je Crisis Awareness. Waarop ik wederom zou willen afsluiten met de uitspraak van Benedictus:

Als het goede maar gebeurt.

Ik heb maar een klein deel van Verzet en Overgave besproken. Daarom onthoud ik mij van een generiek eindoordeel. Behalve dan dat is een indrukwekkende geschiedenis is, dat zeer de moeite waard is om te lezen. Ik geef het een 8 en bewaar het zeker.

Het blog over de brand in de Rijksdag sluit goed aan op dit stuk over de domheid. Met name ook de conclusie dat het niet ging over de brand in de Rijksdag zelf, maar wat men er mee deed. Andere relevante stukken zijn Overeenkomsten tussen een oude oorlog en een nieuwe pandemie, De fundamental surprise van het Westen, De non-binaire crisis en Doe zelf normaal. Een boekrecensie.

« Oudere berichten

© 2025 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders Noren — Boven ↑