Wanderings in crisis

Categorie: Crisismanagement (Pagina 1 van 12)

Crisismanagement ≠ incidentbestrijding

In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:

Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.

Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

Crisis = proces

Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.

Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.

Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.

Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’ maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.

Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.

Crisis als meme

In de braakliggende weken van het nieuwe jaar meldden zich alsnog enkele nagekomen berichten uit de crisiskrant van 2022. Over crisis als meme en crisis omdat het te goed gaat. En Ajax. Het gaf stof tot nadenken, precies waar januari volgens mij ook voor bedoeld is.

En toen was het zomaar opeens 2023.

De kerst was nog niet eens helemaal gedigesteerd toen een klein virusje, geen corona, zich onverhoopt aandiende, waardoor de aanloop naar het nieuwe jaar in een zekere lusteloosheid ontaardde. Dagen van niets en toen, plop, nieuwjaar. Ik denk dat ik het pas op 2 januari echt door had. Maar misschien ook niet, was het zelfs nog pas een paar dagen later.

Tekening Wendy Kiel

De goede voornemens waren in ieder geval nog niet af. Dat moest later maar, zo bedacht ik mij deze keer, het was sowieso eigenlijk gekkenwerk om na zo’n drukke periode helemaal opnieuw te beginnen. Beter was het om in januari uit te brakken van wat er afgelopen maanden allemaal gebeurd was en eens voor jezelf te evalueren wat je er zoal van vond. Zonder tijdsdruk.

Want wij reflecteren te weinig, was één van mijn eerste bevindingen.

We raffelen zo’n jaar af in de laatste twee weken en scheuren dan gelijk door naar een nieuwe. Nergens houden we halt, noch denken we even na. Dus weten we niet goed of we misschien iets belangrijks gemist hebben, dan wel iets hebben meegemaakt dat we liever hadden overgeslagen.

Crisiskrant

Zo was ik in 2022 enthousiast begonnen met de crisiskrant, het is maar een piepklein voorbeeld. Een doorlopend blog met berichten uit de krant over crisis. Na een paar maanden stopte ik er al weer mee, het pakte anders uit dan ik had gedacht. Hetwelk ik vooraf had kunnen weten als ik beter had nagedacht, zo bleek uit mijn zelfevaluatie.

Maar als je er op googelt staat ie wel bovenaan, de crisiskrant.

Nog even over die zelfevaluatie, ik ben dat gaan doen naar aanleiding van wat ik las over het OK Plateau. Als je de regels van Foer volgt moet je dat direct doen na iedere betekenisvolle gebeurtenis. Tegenwoordig mijmer ik in januari dan zo’n beetje na over de lessen die ik daaruit leerde over mezelf, in het kader van Prohairesis. Het is nooit klaar, zo’n ik, altijd wat aan te doen.

crisis als meme
Dit is één van de serie plaatjes die DALL-E maakte op de vraag om Johan Cruyff te schilderen op een bezem over Holland in de stijl van Kees van Dongen.

Natuurlijk ben ik wel de kranten blijven volgen op crises en dat heeft onder andere geleid tot verhalen over De fundamental surprise van het Westen, Het failliet van Zelfredzaamheid, Is crisis een fout of een strijd en Geen crisis, maar tot crisis gemaakt. Om er maar een paar te noemen. Die had ik dus wel meegemaakt.

Ik heb echter ook een paar berichten gemist in het afgelopen jaar. Dat wil zeggen, ik heb ze nog wel maar had er nog niet over geschreven. Tot nu, ik kwam ze tegen in de evaluatie over 2022. Nagekomen berichten uit de crisiskrant van 2022.

Crisis als het te goed gaat

Eind oktober 2022 liet Frits Abrahams, columnist van het NRC, zijn licht schijnen over de crisis bij Ajax. Hij constateert dat tijden van grote groei vaak afgewisseld worden met diepe crises. Op enig moment ontstaat er het gevoel dat de successen toegeschreven mogen worden aan de superieure kwaliteit van de leiding. De zelffelicitatie kan van start.

Ergens in dat proces nam men de afslag van bewust bekwaam naar onbewust zelfgenoegzaam en sloeg het onbewust bekwaam over. Het is precies daarom dat ik al die verhalen over organisatiematuriteit met een korreltje zout neem; alles wat je niet rationeel kunt beantwoorden wordt in dergelijke metingen niet meegenomen. Daarom vallen die scores ook altijd zo opvallend hoog uit.

Bij zulke bedrijven zie je vaak ook de leiding zelfgenoegzaam in slaap sukkelen of afleiding zoeken in tijdverdrijf dat de zinnen prikkelt. Dan ontstaan er grote schandalen en volgen er ontslagen die nog meer onrust veroorzaken. Een jaartje later is iederéén van slag. Er worden nieuwe puinruimers aangesteld, maar die komen tot de ontdekking dat het dweilen is bij een kraan die rechtstreeks op een vloedgolf is aangesloten.

Frits abrahams

Volgens Abrahams schiet zo’n bedrijf vaak in ontkenning. Kritische vragen worden niet beantwoord of bits afgedaan als ongenuanceerd en niet ter zakekundig. In plaats van naar zichzelf te kijken, wordt de boodschapper aangevallen. Precies zoals het vulnerabe system syndrome voorspelt: blame, denial en the blinkered pursuit of the wrong goals.

crisis als meme

“Daarmee is Ajax in de ontkenningsfase beland, typerend voor veel bedrijven in nood. Het doet me denken aan de hoofdredacteur, lang geleden, die de cijfers over abonneeverlies eenvoudig verzweeg. Het hoeft niet fataal te worden, maar het moet niet te lang duren.”

Eigenlijk is dat altijd het beste, dat het niet te lang duurt. En een beetje intellectuele bescheidenheid, dat kan ook nooit kwaad.

Organisations fail because they are successful. Organisations incubate accidents not because they are doing all kinds of things wrong, but because they are doing most things right

sidney dekker uit Drifting into failure: theorising the dynamics of disaster incubation

Crisis als meme

Een ander nagekomen bericht uit de crisiskrant van 2022 kwam van Steije Hofhuis. Hij deed onderzoek naar de heksenvervolgingen in de middeleeuwen. In tegenstelling tot wat nu vaak beweerd wordt, was dat volgens hem geen vorm van vrouwenonderdrukking, maar een complottheorie die razendsnel rondging omdat het aansloot bij de angsten van toen, bij de magie waar men toen in geloofde.

Waardoor de heksenverhalen zich als een lopend vuurtje verspreidden.

Als je dus iets wilt leren over hoe situaties zich kunnen ontwikkelen moet je onderzoeken wat mensen echt denken en voelen in die tijd en context. Ongeacht of je het er mee eens bent of niet. Afwijzen, al dan niet achteraf, leidt niet tot begrip en daardoor niet tot inzicht. Je komt dan niet verder dan situation awareness level 1.

Als je mazzel hebt. Grote kans dat het verhaal ondertussen ongezien aan je voorbij gaat.

Hofhuis ontleedt hekserijverhalen als ‘cumulatief concept’: min of meer toevallige elementen (sabbat, vliegen, kinderen) maakten ze in razend tempo invloedrijker: ‘Als mijn hypothese klopt, dan passen sommige cultuurfenomenen zich aan zonder dat wij dat doorhebben.’

Dat laatste sluit naadloos aan op het principe van de polycrisis. Verschillende crises (verhalen) vermengen zich met elkaar tot een nieuw construct waarvan de schade groter is dan de som der delen.

Volgens Hofhuis passen die verhalen (en dus misschien ook crises) zich makkelijk aan de tijd en sentimenten aan. Het ontwikkelt zich dus als een zelfstandige entiteit zonder een rechtstreekse koppeling aan de fysieke realiteit.

Oftewel, het zijn memes, zoals Richard Dawkings ooit beschreef in zijn beroemde boek The Selfish Gene.

Een meme is een begrip uit de memetica en betekent een idee of ideeën-stelsel zoals een godsdienst of ideologie, dan wel een techniek of andere menselijke vinding of gebruik dat zich onder informatiedragers verspreidt (tot nu toe voornamelijk menselijke hersenen en sociale netwerken), en wordt ook wel omschreven als een besmettelijk informatiepatroon. Een meme is een zichzelf vermeerderende eenheid van de culturele evolutie, zoals een gen de eenheid is van de biologische evolutie

wikipedia

Inmiddels gelooft 21% van de mensen in Nederland dat de wereld wordt bestuurd door een kleine, geheime groep van mensen. Nog eens 20% weet niet of dat waar is of niet, maar staat daar dus wel open voor.

Crisis als een meme. Zo had ik er nog nooit naar gekeken. Maar ja, je gaat het dan ook pas zien als je het doorhebt. Dat wisten ze bij Ajax al lang, maar ze waren het een beetje vergeten.

Toekomstverkenning Crisisbeheersing

In de herfst van 2022 bracht het lectoraat Crisisbeheersing van het NIPV een mooie studie uit onder de titel ‘Toekomstverkenning Crisisbeheersing. Typisch zo’n document dat elke crisismanager zou moeten lezen, vind ik. Mede daarom schreef ik dit blog, opdat meer mensen er kennis van nemen. Maar vooral ook om de discussie nog wat verder te brengen. Verwacht dus geen brave bespreking, maar wel een paar strakke stellingen.

Wendbare crisisbeheersing. Wen er maar aan.’ Dat is de ondertitel van het trendrapport dat werd geschreven in opdracht van de Raad van Commandanten en Directeuren Veiligheidsregio’s (RCDV). Het bouwt voort op de Toekomstverkenning Brandweer, dat al eerder werd gepubliceerd.

Uit die studie werden de trends en ontwikkelingen overgenomen die waren geïnventariseerd met de DESTEP methode: Demografisch, Economisch, Sociaal-Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek-Juridisch. Zie ook het plaatje hieronder.

Daarnaast spraken Laurens van der Varst en zijn kornuiten met diverse crisisdeskundigen uit het veld en bestudeerden ze een stapel literatuur. Dat resulteerde in vier overkoepelende thema’s:

  1. Data en technologie
  2. Sociaalmaatschappelijke ontwikkelingen
  3. Politiek en geopolitiek
  4. Duurzaamheid en klimaat

Alhoewel dit vier logische thema’s zijn, overlappen ze grotendeels met vier van de zes elementen uit DESTEP methode. Van mij had het wat uitgesprokener gemogen, omdat binnen elk van die vier thema’s een duidelijke driver zichtbaar is.

Extremer

Ikzelf denk dan bijvoorbeeld aan technologische singulariteit, een ‘hypothetisch moment waarop, als gevolg van versmelting van mens en machine en het ontstaan van bovenmenselijke intelligentie, de samenleving in alle facetten onbegrijpelijk snel verandert.’

Daarnaast zie ik polarisatie als belangrijkste richting binnen thema 2 en escalatie en schaarste voor thema 3 en 4. Mijns inziens is het trendrapport namelijk ook bedoeld om voor te bereiden op een exponentiele verslechtering van de huidige westerse samenleving. Dat het altijd erger kan behoort de tweede natuur te zijn van een crisismanager, indachtig de Nieuwe Wet van Murphy.

Dan mag zo’n rapport ook best wat extremer zijn geschreven, vind ik. Het is immers geen beleidsdocument; die gaan na zo’n trendrapport nog gemaakt worden. Maar goed, ik kan aan de buitenkant niet zien hoeveel vrije ruimte de onderzoekers hadden bij het schrijven van het trendrapport. Uit ervaring weet ik namelijk dat er soms bestuurlijke beperkingen worden opgelegd.

Zo deed ik in 2010 mee aan een vergelijkbaar traject als de Toekomstige Crisisbeheersing. De Strategische Reis heette die, op weg naar de Brandweer Overmorgen. Ook dat was een trendrapport dat door kortwiekende bestuurders helaas niet verder kwam dan het meest traditionele thema van de vier onderzochte scenario’s.

Brandbestrijding is van alle tijden. Deze foto van het ANP is uit 1970, maar had net zo goed nu gemaakt kunnen zijn.

Daar leerde de spelende man dus van dat je nooit onderzoek en bestuur moet koppelen als je iets innovatiefs wilt produceren.

Al had ik de thema’s dus het liefst wat extremer gezien, toch wordt er in de afzonderlijke hoofdstukken meer dan voldoende aandacht besteed aan zaken als polarisatie, escalatie en versplintering. Het trendrapport biedt zo een staalkaart aan de dreigingen en risico’s die zich de komende vijf tot tien jaar kunnen aandienen. De beeldvorming is dus ruim op orde.

Mediocrestan

Toen ik alles zo onder elkaar had zien staan in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing kwam bij mij het verhaal op van Taleb over Mediocrestan en Extremistan, twee hypothetische plekken die hij in The Black Swan beschreef.

In Mediocrestan is alles schaalbaar en gemiddeld. Zet honderd mensen bij elkaar, kijk naar het gemiddelde gewicht, voeg er de allerzwaarste persoon aan toe die je kunt vinden en constateer dat het gemiddelde nauwelijks veranderd is.

In Extremistan werkt dat anders, schrijft Taleb. Daar regeert de uitzondering, het toeval en het onvoorspelbare. Zet honderd rijke mensen bij elkaar, kijk naar hun gemiddelde rijkdom en voeg dan Bill Gates toe. De gemiddelde rijkdom is dan een afrondingsgetal op het totale vermogen van Gates.

In Extremistan wonen de eenheden uit het sociale domein: geld, informatie, beroemdheid, citaten, virale videoclips. Allemaal zaken die van het ene op het andere moment een extreme vorm kunnen aannemen en ook allemaal door mensen zijn gemaakt. Man Made Extremiteiten.

In Mediocrestan is bijna alles ook fysiek herkenbaar: gewicht, lengte, temperatuur. De omgeving is hoog valide en daardoor kun je er betrouwbare expertise in opbouwen. Maar, zegt Taleb erbij, let wel op dat je in Mediocrestan overvallen kan worden door een extremiteit als je vergeet of ontkent dat iets het product is van toeval, als je denkt dat het iets deterministisch is.

Of door tunnelvisie te hebben en door gebrek aan verbeelding voorbij te gaan aan wat Knightian onzekerheid is. Maar omgekeerd geldt ook het volgende:

If we are in the domain of Extremistan, and we use analytical tools from Mediocrestan for prediction, risk management, etc., we can face enormous surprises. Some of these surprises may be positive and some may be negative, but their impact will likely exceed what we are prepared for.

nicholas taleb

Het komt mij toe dat wat in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing wordt geschreven uiteindelijk bestaat uit een integrale beweging van Mediocrestan naar Extremistan en wat dat betekent voor de Veiligheidsregio’s. Het trendrapport stelt dan ook veel vragen die allemaal met elkaar verbonden zijn door die beweging.

En het zijn er echt veel, vragen, met betrekkelijk weinig antwoorden. Wat op zichzelf niet zo raar is, omdat het een tamelijk fundamentele verandering inhoudt, bijna een paradigmawisseling. 

Om maar eens een paar vragen te noemen:

  • Welke rol willen (en kunnen) we spelen bij beleidscrises?
  • Hoe kunnen we crisis meer als een kans (voor benodigde verandering) gaan benaderen?
  • Hoe kunnen we het normale / dagelijkse en het crisisachtige meer met elkaar verbinden?
  • Welke aangrijpingspunten zien we om inflatie van het begrip crisis tegen te gaan, bijvoorbeeld door het maken van een strikter onderscheid tussen acute incidentbestrijding en crisis? Wat zou dat opleveren?

Vier basisscenario’s

Met die vierde bullet kom ik aan het volgende stuk van dit blog en dat is een toespitsing op het publieke domein van de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Ik was blij verrast dat de onderzoekers uit dat blog van mij geciteerd hadden.

“Volgens meerdere wetenschappers en crisisprofessionals zou opnieuw naar het concept crisis gekeken dienen te worden, bijvoorbeeld door strikter onderscheid te maken tussen het exceptionele karakter van een crisis en meer regulier incidentenmanagement of reguliere beleidsuitvoering. Mogelijk kan daarbij de typologie van ongewenste gebeurtenissen van Oomes (2020) behulpzaam zijn. Oomes onderscheidt spoedeisende incidentbestrijding en hulpverlening (gericht op acute gebeurtenissen), continuïteitsmanagement (gericht op verstoringen), dreigingsmanagement (gericht op detectie en wegnemen van dreiging) en crisismanagement.” Pag 64.

De kern van deze gedachte is dat iedere ongewenste gebeurtenis de kiemen van elk basisscenario in zich kan hebben, afhankelijk van de situatie. Of zoals Paul Virilio dat zo mooi zegt, je moet op zoek naar het verstopte incident.

Hoe zit dat dan in het publieke domein?

Welnu, volgens mij geldt daar op hoofdlijnen hetzelfde. Ook daar manifesteren zich min of meer deze vier incidenttypen. Echter, wat essentieel is, is om crisis te zien als een sociaal construct, een proces zonder duidelijk begin of eind. Het is een mening, een opvatting van mensen, organisaties, activisten, partijen en ga zo maar door. Een crisis zit dus meestal in Extremistan en niet in Mediocrestan. Ik kom er zo nog even op terug.

Disrupties

Emergencies of noodhulp gaat feitelijk over de reguliere taken van de nooddiensten. Brand, explosies, overstromingen, verzin het maar. Deze taken worden nu ook al uitgevoerd door onder andere de brandweer en politie.

De omvang van noodhulp kan uiteindelijk dat van een ramp bereiken, zoals bijvoorbeeld de Watersnoodramp in 1953. Hier is niets nieuws onder de zon maar zal de noodhulp zich wel moeten prepareren op de richting zoals beschreven in het trendrapport.

De Watersnoodramp is eigenlijk nooit een crisis geworden

Disrupties daarentegen zie ik als het verlies van een functie, een structuur of een voorziening die je in onze samenleving normaliter aanwezig zou mogen verwachten. Het past in die zin naadloos binnen de definitie van crisis die Toekomstige Crisisbeheersing hanteert. Wat nu een crisis wordt genoemd, is volgens mij een disruptie.

“De Wet veiligheidsregio’s (Wvr) (2010) definieert een crisis als “een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast”. In deze beschrijving staan vitale belangen centraal (territoriale integriteit, economische veiligheid, fysieke veiligheid, ecologische veiligheid, politieke en sociale stabiliteit). Wij hanteren het begrip zoals gemunt door Rosenthal, namelijk als een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht.” (p11)

Disrupties zullen dus zowel in het takenpakket van de Veiligheidsregio vallen als in dat van andere organisaties binnen de vitale infrastructuur en het (lands)bestuur. Je zou overigens verwachten dat de Veiligheidsregio’s een grotere rol zouden hebben in het dossier vitale infrastructuur, maar dat terzijde.

Catastrofe

Soms zijn disrupties duidelijk herkenbaar. Bijvoorbeeld als de stroom uitvalt, of het water. Gebieden onbereikbaar worden door welke noodsituatie dan ook. Een dijk doorbreekt.

Brand in een verdeelstation is een emergency, de daaruitvolgende stroomuitval is een disruptie: verkeersopstoppingen door uitvallende verkeerslichten, winkels die moeten sluiten omdat betaalsystemen uitvallen, kortom een maatschappelijke ontwrichting. Dat wat we tot nu toe dus crisis noemden.

Het zijn verschillende incidenten die met elkaar samenhangen, maar ieder hun eigen dynamiek kennen. Ook als de emergency is bestreden kan de disruptie door de stroomuitval nog geruime tijd voortduren. De vraag is natuurlijk wat de rol van de Veiligheidsregio is bij het managen van disrupties.

Net als bij emergencies kan de omvang van disrupties verschillen, van klein tot zeer groot. Gevoelsmatig komt bij mij nu het woord catastrofe op als een soort maximale variant, maar dat is een eerste gedachte. Veel aanvullend denkwerk is op dit vlak nog nodig.

De Bijlmerramp is zo’n beetje de eerste ramp die trekken kreeg van een crisis door verhalen over mannen in witte pakken, geheugenverlies van bewindvoerders en complottheorieën

Mijns inziens zijn er ook sociale disrupties. Verstoringen die in eerste instantie geen andere lading hoeven te hebben dan een fout, een ontsporing op een beleidsvlak of bestuursgebied. Iets dat ergens begon en weer kan worden opgelost, al dan niet met compensatie.

Ontdaan van alle emoties en gevoelens had de toeslagenaffaire een fout kunnen zijn van de belastingdienst die moet worden hersteld en had stikstof een milieuprobleem kunnen zijn dat beheersbaar zou kunnen zijn als je er direct mee was begonnen.

Maar zo is het niet gegaan.

Crisis

Er zijn namelijk fouten gemaakt door de overheid die niet zijn toegegeven. Zo is bijvoorbeeld niet geluisterd naar klokkenluiders en was er sprake van racisme, uitstelgedrag en slappe knieën. Er waren Zwarte Eenden en het met-de-kennis-van-nu-syndroom. En er was nog veel meer, veelal geen crises maar tot crisis gemaakt.

Boven alles ging het om (gepercipieerde) incompetentie, verlies van vertrouwen en gezag. Dat is wat een crisis is.

Daarmee verloor de overheid ook het gezag om moeilijke besluiten te nemen, wicked problems op te lossen en de rechtsstaat te handhaven. Tjeenk Willink schreef daar in mijn ogen een belangrijk boek over die precies de vinger op de zere plek ligt. Als je wilt weten wat crisis is, moet je zijn boek lezen.

Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten

tjeenk willink

Als het vertrouwen in deze regels wegvalt, verliest een regering of bevoegd gezag zijn geloofwaardigheid en daarmee zijn draagvlak. Dat is wat crisis is. Arjen Boin noemt het een institutionele crisis, maar voor mij zijn alle crises institutioneel en altijd aanwezig. Het is een status van de organisatie, van de overheid. Kleine crisis, middel- of grote, geef het een naam, maar er is altijd crisis.

Een institutionele crisis markeert een periode van snel dalend vertrouwen in het dagelijks functioneren van een organisatie

arjen boin & stavros zouridis

De vraag is slechts wanneer het dalend vertrouwen onbeheersbaar wordt. Want dan pas wordt men wakker en dan is het vaak te laat.

Polycrisis

Een bijzondere vorm van crisis is polycrisis. Dat begrip is gemunt door Adam Tooze in zijn boek ‘Shutdown’ uit 2021. Ik schreef er meerdere blogs over. Uit een daarvan komt deze definitie van Polycrisis:

“Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.”

Corona kreeg naarmate de pandemie langer duurde steeds meer trekken van een polycrisis. Nog steeds loopt VWS achter de feiten aan en doet het geheimzinnig over appjes rondom de Syvert kwestie

Een polycrisis is dus een ding op zichzelf waarvan het geheel bedreigender is dan de som der delen. Er zit een multipliereffect in. Al helemaal omdat een polycrisis ook vatbaar is voor vermenging met manufactured risks.

Manufactured risk is risk created by the very progression of human development, especially by the progression of science and technology. Manufactured risk refers to new risk environments for which history provides us with very little previous experience. We often don’t really know what the risks are, let alone how to calculate them accurately in terms of probability tables

anthony giddens

Naast de verstrengeling van crises en risico’s kan een polycrisis ook vermengen met disrupties. Tekort aan stroom door slecht beleid, te late reacties op Corona, lockdowns, personeelstekorten in vitale sectoren, de voorbeelden stapelen zich de laatste jaren op.

Het is een onontwarbare kluwen aan het worden die de Veiligheidsregio’s voor een flinke uitdaging stelt. Want wat moeten en kunnen ze doen in zo’n polycrisis? Waar ligt het primaat van het bestuur en waar ligt hun eigenstandige verantwoordelijkheid, mede voortkomend uit de eisen die het vakgebied hen stelt?

Definities

Volgens mij heb je daar in eerste instantie een gezamenlijke taal voor nodig. Een grammatica van crisismanagement, met gedeelde definities van belangrijke concepten uit het veld. Ik zet de vijf definities daarom nog eens onder elkaar, afgeleid van het blog over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis.

Een emergency of noodgeval is een situatie met onverwacht en acuut gevaar voor levens en/of grote schade die zo snel mogelijk beheerst moet worden;

Een disruptie is een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht

Dreiging is een situatie waarbij een groot gevaar voor de veiligheid, gezondheid en continuïteit zich aandient en vroegtijdig moet worden ingegrepen om te verhinderen dat er een emergency, disruptie of crisis ontstaat;

Crisis is een situatie waarin het vertrouwen van een bevoegd gezag of overheidsinstantie zodanig is verzwakt dat ze geen draagvlak meer heeft om een gecompliceerde disruptie dan wel wicked problem op te lossen.

Polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is

Dit zijn vier wordclouds die horen bij de verschillende types ongewenste gebeurtenissen. Tekening is van Wendy Kiel

Alle thema’s uit de Toekomstverkenning Crisisbeheersing duiden op escalatie, polarisatie en versplintering. Wat dat voor potentiële crises betekent laat zich niet moeilijk raden: het wordt een polycrisis uit Extremistan. Met enorme impact die zelfs democratische uitgangspunten aan het wankelen kunnen brengen.

Toekomstverkenning Crisisbeheersing

Wat het voor de Veiligheidsregio’s betekent is echter minder snel duidelijk.

Want volgens mij gaan de Veiligheidsregio’s dus niet over crisis. Al hebben ze wel een rol in het managen van een polycrisis. Ze gaan immers over noodhulp, sommige disrupties en dreiging. Die ik voor het gemak maar even niet besproken heb in dit blog, maar ook dat is een interessant type incident waar Veiligheidsregio’s iets mee moeten, meer dan ze nu al doen.

Dankzij het rapport over Toekomstbestendige Crisisbeheersing vielen voor mij een aantal puzzelstukjes op de juiste plek. Dat is precies de kracht van die trendanalyse: de zaken signaleren waar je een antwoord op moet gaan formuleren. In die opdracht zijn de onderzoekers van het NIPV met vlag en wimpel geslaagd.

Hun rapport is een prima start van een discussie over wat crisis nu eigenlijk is en hoe het zich verhoudt tot andere ongewenste gebeurtenissen als noodhulp, disruptie en dreiging. Zo’n discussie begint met het stellen van vragen, veel vragen. Je moet niet te snel richting een antwoord redeneren, tunnelvisie moet worden voorkomen.

We hebben het volgens mij over niets minder dan een paradigmawisseling. Jarenlang gedacht dat je als veiligheidsregio met crisis bezig was, bleek het om disrupties, dreiging en emergencies te gaan. En waar bestuurders dachten dat crisis iets was voor professionals in een uniform, blijken ze er opeens zelf over te gaan. Sterker nog, het soms zelf te veroorzaken.

Zo’n paradigmawisseling vraagt om wendbaarheid, al weet ik niet zeker of de RCDV het zo wendbaar had bedoeld.

Wendbaar disruptiemanagement. Wen er maar aan.


Zie ook blogs over afdrijvende veiligheid bij de brandweer, voetnoten bij toekomstbestendige brandweerzorg, kan de overheid crisis aan, de crisis van de toekomst, geen crisis maar tot crisis gemaakt en crisis door georganiseerde onverantwoordelijkheid.

De onnodige crisis

De onnodige crisis roept een bedrijf volledig over zichzelf af. Door fraude, het overtreden van regels of verkeerde overnames. Niet zelden is er tegelijkertijd sprake van te grote ego’s en wanbeleid. Maar ook onnodige crises moeten gemanaged worden en dat gaat soms anders dan regulier crisismanagement. Alhoewel het net zoals bij reguliere crises altijd begint met situation awareness en het organiseren van voldoende opties. Dus misschien is het toch niet zo heel erg anders; just don’t be the turkey.

Al jaren volg ik de lotgevallen van Gerard Sanderink, een vermogend ondernemer die onder andere eigenaar is van Oranjewoud, Strukton en Centric. Nadat hij een relatie had gekregen met Rian van Rijbroek, in de media veelal aangeduid als ‘de zelfbenoemde cyberexpert’, ging er opeens van alles mis in die bedrijven. Ruzies, opstappende MT’s en ongerustheid bij klanten over de continuïteit van de dienstverlening.

In alle gevallen was er sprake van een onnodige crisis, veroorzaakt door het eigen handelen van Sanderink en Van Rijbroek. Misschien niet direct van het kaliber Zwarte Eend, maar toch op z’n minst wel een gevalletje ‘tot crisis gemaakt’.

Door Zonnekoningengedrag.

Ik weet nog dat ik eens op een workshop over crisismanagement was, een paar jaar geleden. Veel brandweer en politie aldaar, met spannende verhalen over branden, gijzelingen en rampen. Aan tafel zat ook een vertegenwoordiger van een politieke partij, die zich in eerste instantie wat op de vlakte hield. “Wij maken niet van dat soort crises mee”, zei hij, “het is allemaal veel kleiner.”

Nachtmerrie

Maar na enig aandringen vertelde hij toch over de grootste nachtmerrie van zijn partij: bestuurders en kandidaat-bestuurders die hebben gelogen over zichzelf en/of kwesties waar ze bij betrokken bewaren. Met als goede tweede de partijgenoten die op elkaar gaan jagen en de vuile was buiten hangen. Bijzonder lastig te managen als het eenmaal zover is. Zonnekoningengedrag manifesteert zich namelijk pas als iemand de macht heeft en voor die tijd is het vrijwel niet te herkennen.

Als op het randje over het randje wordt. Interpretatie van DALL-E

Maar het is wel een onnodige crisis.

Bij Centric is Sanderink inmiddels van de troon gehaald door de Ondernemingskamer, een uitzonderlijk besluit. De raadsheren twijfelden of hij nog in staat was rationele beslissingen te nemen over een bedrijf met veel grote belangrijke klanten als de overheid, ASML, De Nederlandse Bank en daarnaast nog eens 2500 werknemers.

Als vervanger werd Peter Wakkie benoemd. Die wordt wel vaker opgetrommeld als bedrijven zich in een benarde positie bevinden. Zoals indertijd bij Ahold, TomTom, ABN Amro en Zed+. Vaak door fraude of wanbeleid, maar ook bij internationale compliance problemen en aansprakelijkheidskwesties. Veelal onbedoelde effecten van bewust beleid; wat op het randje was gaat er dan opeens overheen.

Oeps.

Een onnodige crisis, maar daarom niet minder klein.

Wakkie managet dat soort crises met een advocatenbril. Da’s een andere bril dan die van mij. Juist daarom is het interessant om te zien hoe hij te werk gaat. Ik duinde dus eens wat gras en destilleerde daaruit dit rijtje aandachtspunten. Om het eens van een andere kant te bekijken.

Onnodige crisis

Niet dat daarmee andere tips en werkwijzen opeens onwaar zijn geworden. Zie het meer als een optie, een mogelijkheid. Voor in de toolbox, als je een onnodige crisis tegenkomt. Hoe meer opties je hebt, hoe minder fragiel je wordt.

Volgens Wakkie zijn er diverse soorten crises:

Je hebt de financiële crisis, waarbij het bedrijf er slecht voor staat, convenanten met banken worden geschonden en er liquiditeitsproblemen zijn. Meestal kun je zo’n crisis wel op tijd zien aankomen. Dan heb je de internationale crisis vanwege een schending van sanctiewetgeving, een Liborkwestie, of corruptie dan wel fraude in het buitenland. Een ander soort crisis ontstaat als activistische aandeelhouders een bedrijf willen opsplitsen. En je hebt crises die heel erg sectorgebonden zijn. Een lekkage in de golf van Mexico zal een softwarebedrijf niet snel overkomen.

Die sectorgebonden crises vormen de hoofdmoot van deze website. Over die andere drie heb ik het een enkele keer gehad, zoals hier over de sjoemelsoftware van VW. En nu weer

Het type crises waar Wakkie het voornamelijk over heeft liggen allemaal op het gebied van compliance, frauduleus handelen en license to operate. Die noem ik onnodig; als je je aan de wet houdt zullen ze je niet overkomen. Desalniettemin is het een crisis en die moet wel bestreden worden. Houd er rekening mee dat dat trouwens lang kan duren. Het kost zomaar vier jaar om over een fraudezaak heen te komen.

Het rijtje van Wakkie

Het rijtje van Wakkie is een serie tips die passen bij het type crisis die Wakkie hierboven heeft genoemd. Hij heeft het niet letterlijk allemaal precies zo gezegd; het is een samenvatting uit diverse interviews die er in de loop der jaren verschenen zijn, met zo hier en daar een aanvulling. Voor een handboek Wakkie teken ik ongezien in, maar omdat die niet bestaat moeten we het voorlopig met onderstaande punten doen.

Kalkoenen achtervolgd door bankiers, Andy Warhol style. Interpretatie DALL-E
  • Bereid je voor. Het is een illusie om te denken dat er nooit iets zal gebeuren op het gebied van fraude en compliance in jouw bedrijf. (Denk aan de Regel van Hermans!). Wet- en regelgeving wordt steeds complexer, waardoor je die ook eerder kunt overtreden. Helemaal bij internationaal opererende ondernemingen. Ga daar heen. Kijk hoe men in die vestigingen werkt, of er loyaliteit is, of mensen klagen, of ze de beloning acceptabel vinden. Zoek uit waar de sancties het zwaarste zijn en waar een eventueel falen het ernstigst is, de grootste consequenties hebben. Simuleer dat soort scenario’s in trainingen. Wat als je onvriendelijk wordt overgenomen door een concurrent, wat als je een frauderend bedrijf in Amerika hebt gekocht, wat als je topman wordt ontvoerd tijdens een buitenlandse reis en de aandelenkoers daardoor sterk daalt? Wat als YouToo?
  • Communicatie. Wees terughoudend in je communicatie zolang je niet weet wat er aan de hand is. ‘Zeg dat je het serieus neemt, dat je grondig onderzoek doet, dat je meewerkt met de autoriteiten. En verder niks.’ Beken ook geen schuld, want dat kost je gelijk claims. Van vroegtijdige verklaringen krijg je altijd spijt als het dossier zich verder ontrolt en er nieuwe feiten boven tafel komen die eerdere verklaringen tegenspreken. Dat ondermijnt het vertrouwen nog verder. Al helemaal als er verschillende kwesties tegelijk spelen. Voor je het weet zit je dan in een polycrisis. Let er tot slot op dat degene die communiceert begrijpt waar het over gaat, inhoudelijk deskundig is. Miscommunicatie is veelal de oorzaak van allerlei ellende in het crisismanagement.
  • Excuses. Als je toch excuses wilt of moet aanbieden, laat het dan door je CEO doen en niet een onderdirecteur of iemand van Communicatie. Soms zijn excuses een eis van de toezichthouder in een schikking. De CEO is voor hen het gezicht van het bedrijf en dan wekt het de indruk dat de kwestie serieus wordt aangepakt. Dat is belangrijk voor het vertrouwen, niet alleen voor die van de publieke opinie en toezichthouders, maar ook die van aandeelhouders. Koersverlies op aandelen kan namelijk veel geld laten verdampen en een keten aan andere financiële consequenties veroorzaken.
  • Cash. Cashflow is het belangrijkste middel dat een bedrijf in een financiële crisis nodig heeft. Cash om schikkingen te treffen, je productie op orde te houden, schulden en leningen te financieren, leveranciers te betalen, rechtszaken te voeren, enzovoorts. Zonder cash val je gewoon om, zoals eerder bleek bij Imtech in 2015. Daar weigerden banken nog verder te financieren omdat ze er geen vertrouwen meer in hadden.
  • Crisisteam. Zorg voor een klein team dat snel besluiten kan nemen en wendbaar is in zijn activiteiten. Formeer dat team rondom de CEO. Daarnaast de CFO, een commissaris, iemand van de communicatieafdeling en het hoofd juridische zaken. Die vijf moeten het doen. Zeker de bedrijfsjuristen moeten goed zijn aangesloten, al helemaal als je crisis deels in het buitenland plaatsvindt. “Het procesrisico in Amerika valt niet te onderschatten. Daar hebben we in Europa maar weinig weet van.” Waak er ook voor dat de externe advocaten de boel niet overnemen en houd ze uit de buurt van de commissarissen als het crisisteam er niet bij is.
  • Onderzoek. Laat intern onderzoek verrichten door een advocaat. Die hoeft niet alle gegevens met de autoriteiten te delen. Maak van tevoren duidelijk wie het hele rapport te zien krijgen en wie alleen de conclusies. Slachtoffer geen eigen mensen, want er moet vertrouwen blijven bestaan in het management. Als de overheid ook onderzoek gaat doen dan kan het lang gaan duren. Ondertussen moet het bedrijf wel gewoon door kunnen, dus regel je license to operate met de toezichthouder. En verander je bedrijf niet van naam. In de pers wordt je dan tot in lengte van dagen toch met de oude naam geconfronteerd en daarmee komt het vertrouwen niet echt terug.
  • Denk na. Tijdens een crisis moet je rationeel blijven, het probleem beheersbaar zien te krijgen. Psychologie is dan heel belangrijk. Hoe zitten je mensen in het bedrijf in elkaar, hoe zitten de teams in elkaar; is er vertrouwen, loyaliteit? Je moet blijven nadenken, dat is misschien wel het moeilijkste wat er is. Iedereen wil altijd direct in de actiestand, want dan denk je dat je iets nuttigs aan het doen bent. Maar vaak is dat helemaal niet waar. Als je nadenkt, kun je ook besluiten om dingen juist níet te doen. Of op een ander moment. Nadenken is ook timen. En tijd nemen, want voorlopig ben je er toch nog niet vanaf.

Leef na of leg uit

Naar aanleiding van diverse fraudezaken is in Nederland de code Tabaksblat opgesteld voor beursgenoteerde bedrijven omtrent hun corporate governance. Daar zitten regels in die de kans op fraude moeten verkleinen. Voor deze code geldt ‘leef na of leg uit’.

Onnodige crisis
Nicholas Taleb die een kalkoen achtervolgt. Interpretatie van DALL-E

In meerdere sectoren worden inmiddels de regels steeds strakker getrokken, zoals de witwasregels bij banken. Dat er hierdoor meer fraudezaken aan het licht zullen komen is onvermijdelijk. Wie regels zaait, zal overtredingen oogsten. Maar als je systemen niet wilt laten ontsporen zul je ze moeten reguleren, om excessen te voorkomen. Niets doen is geen optie.

Hierdoor ontstaat een interessante paradox. Door het aantrekken van regels om fraude en een onnodige crisis te voorkomen is de kans juist groter geworden dat die crises zich daadwerkelijk gaan voordoen. Met wel als mogelijk voordeel dat de fraude of non-compliancy eerder wordt ontdekt en de schade zodoende beter beheersbaar blijft.

Dat een crisis onnodig is, maakt het dus niet persé onmogelijk. In die zin is het ook gewoon een crisis als alle andere: één van de dreigingen voor je strategische doelen of zelfs levensvatbaarheid van je organisatie. Als het goed is heb je dat door een goede corporate governance al in de gaten voor de crisis zich ontrolt en kan er geen sprake zijn van een Black Swan.

Of zoals Taleb het zei: don’t be the turkey. En anders kun je altijd nog je boot verkopen.


Over fraude en onnodige crises schreef ik eerder al dit blog over de sjoemelsoftware van VW. Ook gerelateerd hieraan is het verhaal over het vulnerable system syndrom, verraad en vergiftiging en Insider risk, door slordigheid crisis.

Shutdown. Een Boekrecensie

Shutdown is het derde en laatste blog over het boek van Adam Tooze. De essentie van dit stuk is een aanscherping van het begrip polycrisis. Daarin mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel, zo besefte ik opeens. Dus niet alleen wat er al mis gaat zit in een polycrisis, ook dat wat nog mis zou kunnen gaan klit zich eraan vast. We moeten derhalve streven naar antifragiliteit. Dat inzicht maakte Shutdown voor mij een leerzaam en waardevol boek.

Adam Tooze is de directeur van het Europa Instituut van de Columbia Universiteit in New York. Zijn publicaties begeven zich op het kruispunt van economie en geschiedenis en dan vooral over alles wat er daar mis kan gaan. Zo schreef hij onder andere boeken over de economie van de nazi’s, de Eerste Wereldoorlog en de Financiële Crisis van 2008. Met dat laatste boek, Crashed, verwierf hij ook grote faam buiten universitaire kringen.

Sindsdien staat hij in het rijtje ‘Intellectueel van Alles’ tussen kanonnen als Yuval Harari, Nial Ferguson en Jared Diamond. Voorwaar illuster gezelschap om in te verkeren. Zijn nieuwste boek heet ‘Shutdown’ en is uit 2021. Het gaat over corona en de wereldwijde pandemie annex crisis tot en met 2020.

Journalistiek

“Dit boek was niet gepland”, schrijft hij als beginzin in het voorwoord. Dat zou ook wel heel raar zijn geweest als het anders was, met zo’n pandemie, maar Tooze bedoelt dat hij toevallig met sabbatical was toen corona losbarstte en daardoor veel tijd beschikbaar had om onderzoek te doen en Shutdown te schrijven.

Dat levert een interessant boek op, met desondanks een wat dubbel karakter. Het riekt namelijk meer naar onderzoeksjournalistiek met een tussenoordeel, dan naar een doorwrochte historische analyse van het verloop van de pandemie. Er is na 2020 nog veel gebeurd dat op dat moment kennelijk moeilijk te voorspellen was.

Shutdown. Een Boekrecensie
Corona was een Gray Rhino met een Black Swan op z’n rug. Impressie van DALL-E

Dat toont zich onder andere in het feit dat Tooze zich enthousiast uitspreekt over de kordate Chinese aanpak van corona, waarvan nu een jaar later blijkt dat die toch niet zo succesvol is als de in zijn ogen aarzelende aanpak van het Westen. Maar wie weet komt zo’n grondige analyse er nog, nu het erop lijkt dat de pandemie ten einde loopt.

Ondertussen valt er van dit boek meer dan genoeg te leren. Dat begint al met de inleiding over polycrisis, waarover ik separaat dit blog schreef.

Polycrisis

Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.

uit een verkenning van polycrisis

De essentie van polycrisis is dat je wordt gedwongen na te denken over het geheel, in plaats van alleen maar de afzonderlijke delen te beschouwen. Dat lijkt logisch als je er van een afstandje naar kijkt, maar ik kan je verzekeren dat het anders is als je er middenin zit. Polycrisis geeft je een gereedschap om op een andere manier je situatie te beoordelen en je situational awareness te vergroten op een moment dat je er nog wat mee kan: het nu.

Ook het eerste hoofdstuk over georganiseerde onverantwoordelijkheid was mij voor zo’n eyeopener dat ik er een apart blog over schreef. Grappig genoeg vatte ik de belangrijkste boodschap uit dat verhaal pas nadat ik het blog al op de site had gezet. En die boodschap is dat de verschillende inschattingen over manufactured risks zich al openbaren voor de schade zich heeft gemanifesteerd om zich daarna te mengen in lopende crises en mogelijk verworden tot polycrisis.

Oftewel, omdat crisis een verhaal is, een sociaal construct over een (veronderstelde) misstand, interfereert het ook met risicoperceptie.

Risico’s

Een polycrisis is dus niet alleen een samenstel van daadwerkelijke crises alleen, maar ook van gepercipieerde manufactured risks uit het verleden, heden en toekomst. Dat geeft een crisis ook een kanscomponent op een hypothetische schade die er weliswaar nog niet is, maar al wel wordt meegewogen en het oplossen van de reeds bestaande crises bemoeilijkt.

Nog weer anders gezegd en zo had ik er nog niet eerder naar gekeken: in een polycrisis mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel.

Zonder dat iedereen dat overigens als zodanig ervaart. Eén kritiek incident kan het polycrisis kruitvat vervolgens tot ontbranding brengen, waarbij dat incident soms geruime tijd het zich op het geheel ontneemt. ‘Omtzigt functie elders’ was bijvoorbeeld de klap die de polycrisis van Rutte aan het licht bracht.

Het bestrijden van crises is een nietsontziende en chaotische bezigheid die wordt gedreven door de urgentie van de actualiteit. Ze raakt verstrikt in een web van belangen en moet onderweg haar eigen instrumenten uitvinden. Maar ze wordt ook gestuurd door herinneringen aan crisisbestrijding in het verleden. Of dat nu in de vorm van boeken, artikelen of volksverhalen gebeurt, de eigentijdse geschiedenis maakt onderdeel uit van dat leerproces. De geschiedschrijving is een onverbrekelijk onderdeel van de historische ontwikkelingen zelf.

adam tooze

Gray Rhino

Vanaf hoofdstuk twee stort Shutdown zich verder op de economische effecten van de pandemie. Dat levert soms taaie economische analyses op waar ik hier niet al te veel aandacht aan zal besteden. Een paar observaties wil ik hier toch wel even noemen omdat die een grotere impact hebben dan slechts de economie.

  • Wat opviel was dat de pandemie in eerste instantie onderschat is door het Westen. Er is laat ingegrepen en daarna is continu achter de feiten aan gelopen. Zeker in Nederland, voeg ik daar aan toe. Sowieso is er in ons land sprake van regeren als vooruitschuiven in plaats van vooruitzien.
  • Tooze benoemt hier expliciet het fenomeen van de grijze neushoorn (Gray Rhino): een risico waarvan het bestaan zo algemeen aanvaard is dat het wordt onderschat. Dat leidt tot ontkenning als risicomanagement strategie. En naderhand is er dan het-met-de-kennis-van-nu syndroom.
  • Als aanvulling hier op: corona was zelf misschien een Gray Rhino, maar de reactie van mensen en overheden was eerder een Black Swan. Wat de impact gaat zijn van de tweespalt die is ontstaan tussen virusontkenners en virusbekenners op de samenleving is nog niet te overzien en pas achteraf uitlegbaar. In een grondige historische studie.
  • Toen het echt spannend werd trokken de VS en de VK hun eigen plan en lieten de EU vallen. Dat is een niet te missen signaal voor Europa, zeker in het licht van de huidige oorlogssituatie. Uiteindelijk zullen we het zelf moeten zien te rooien en dat lukt alleen als iedereen beseft dat de wereld echt is veranderd. We moeten alles veranderen als we willen dat alles hetzelfde blijft, zei de Tijgerkat hier al over aan het eind van de negentiende eeuw. En daar zijn we nu weer; of is het nog?

Uitdaging

Samenvattend kan ik stellen dat Tooze zich uitermate verbaasd heeft over de genomen maatregelen. Niemand weet hoe effectief die zijn en toch gingen de lockdowns maar door, inclusief financiële compensatie. Met gevoel voor understatement schrijft Tooze dat de Europese politiek in ieder geval nieuwe manieren van falen heeft ontdekt.

Gray Rhino met corona in bed. Tekening van DALL-E

“We deden het zo omdat we het konden betalen”, verzucht Tooze, “maar dat kunnen we niet al te vaak op die manier oplossen.” Hij concludeert dan ook dat er grondige, andersoortige oplossingen noodzakelijk zijn. Volgens hem zijn we terecht gekomen in wat Ulrich Beck de tweede moderniteit noemde, een wereld die in zijn geheel door onze eigen activiteiten wordt aangetast.

De uitdaging voor de toekomst waarmee we in 2020 zijn geconfronteerd lijkt duidelijk. We vinden ofwel manieren om de miljarden die in R&D en toekomstgerichte technologieën worden geïnvesteerd, om te toveren in biljoenen, we gaan serieus nadenken over de opbouw van duurzamer economieën en samenlevingen en rusten onszelf uit met de permanente capaciteit om te reageren op onvoorspelbare crises die zich razendsnel ontvouwen ofwel we zullen worden overweldigd door een natuurlijke omgeving die terugslaat.

adam tooze

Antifragiel

We moeten, kortom, antifragiel worden. Ook al gebruikt Tooze dat woord zelf niet, iets anders kun je er moeilijk van maken. Laat het paradigma maar eens lekker shiften.

Shutdown is een boek uit de categorie eyeopeners. Die moet je er overigens wel zelf uithalen want in dit boek komt er niet veel vanzelf. Dat wordt mede veroorzaakt door de wollige vertaling en de omvang; exclusief notenapparaat tikt Shutdown bijna 400 pagina’s aan. Dat vereist een actieve opstelling van de lezer, maar dan is er ook veel te leren. Niet voor niks weidde ik er drie blogs aan.

Voor iedereen die zich breder wil oriënteren in crisis- en risicomanagement in relatie tot globale politieke ontwikkelingen is dit boek een aanrader. Zie het dan als een project en bewandel ook zijpaden via de bijna 40 pagina’s aan noten. In dat geval is er veel te halen. De rest kan denk ik prima uit de voeten met de drie blogs die ik er over schreef en een ander nuttig boek lezen.


Dit is het derde en laatste blog over het boek Shutdown. Eerder schreef ik al Een verkenning van Polycrisis en Crisis door georganiseerde onverantwoordelijkheid.

Een verkenning van Polycrisis

Polycrisis is een betrekkelijk nieuw concept dat steeds meer in de belangstelling staat. Het wordt vaak in verband gebracht met klimaatproblematiek, maar is veel breder dan dat. Ook economische, sociale en fysieke crises kunnen er deel van uitmaken. Wat ze allemaal gemeen hebben: het gevaar van het geheel is groter dan de som van de samenstellende delen. Een eerste verkenning.

In oktober van dit jaar ben ik in een nieuw boek gestart: Shutdown, van Adam Tooze. ‘Corona en de wereldwijde crisis van 2020’ is de ondertitel. Ik weet niet heel goed meer waarom ik dat boek heb gekocht. Eigenlijk was ik wel klaar met Corona en wilde ik er even niets meer over horen. Dat was het dus niet.

Shutdown Polycrisis

Ook om de kaft kon het niet zijn; die is ronduit lelijk. En ja, ik ben zo iemand die af en toe een boek koopt omdat ie een mooie kaft heeft. Dat staat lekker in de boekenkast en tussen alle pareltjes van mijn antibibliotheek valt een ongelezen exemplaar meer of minder toch niet op.

Misschien kocht ik het wel omdat het over crisis gaat en geschreven is door een Engelse professor die zich begeeft op het kruispunt van economie en moderne geschiedenis. Zo’n blik op crisis kende ik nog niet en als je je uitgangspunt ‘wanderings in crisis’ serieus neemt, moet je dus af en toe buiten je comfortzone lezen. Anders blijf je steken op je OK-plateau en dat kan niet de bedoeling zijn natuurlijk.

Aan de slag dus.

Tooze knalt gelijk in de inleiding al stevig van wal met een betoog over polycrisis. Dat was zo’n interessante insteek dat ik al snel allerlei zijpaadjes op internet begon te bewandelen om er meer over te leren.

Nog voor ik aan hoofdstuk 1 was begonnen wist ik daarom al dat ik niet kon volstaan met één blog over het hele boek. Het worden er dus meer, maar hoeveel precies weet ik op dit moment nog niet. Ik heb het boek namelijk nog niet uit. Eerst eens deze bespiegeling over polycrisis opschrijven.

Polycrisis

Het begrip polycrisis krijgt de laatste tijd steeds meer aandacht dankzij het werk van Tooze, ook al is het niet heel erg nieuw. In 1999 schreef Edgar Morin er over in zijn boek Homeland Earth. Daar benadert hij de klimaat- en milieuproblematiek als resultante van een complex economisch systeem. Morin schrijft dat je niet naar de losse problemen per stuk moet kijken, maar naar de totale interactie tussen alle problemen, dreigingen en crises in heden en verleden.

Citaat uit Homeland Earth

Volgens Tooze was het daarna Jean Claude Junckers die de term polycrisis muntte in 2016 om het samengaan van de eurocrisis, het conflict in Oekraine, de vluchtelingencrisis en de opkomst van nationalistisch populisme in Europa tussen 2010 en 2016 te beschrijven. Heel veel verder zijn de bestuurders niet gekomen met deze dossiers in de afgelopen zeven jaar. Een eerste aanwijzing dat het oplossen van een polycrisis niet eenvoudig is.

Daar stuiten we dan ook op de eerste belangrijke karakteristiek van een polycrisis: een polycrisis is meer dan de som van de samenstellende crises en risico’s. Het is een ding op zichzelf.

Er zijn er zelfs die zeggen dat het gewoon een wicked problem is, maar daar ben ik het niet helemaal mee eens. Een wicked problem heeft namelijk niet altijd een mogelijk catastrofaal effect en een polycrisis wel. Maar het lijkt er wel op.

Zo bezien zit Rutte in een polycrisis. Hij heeft te maken met enorme inflatie, oorlog in Oekraïne, gastekort, arbeidsmarkttekort in vitale sectoren als zorg en openbaar vervoer, dossier Groninger gas, toeslagenaffaire en zo nog een paar. Een polycrisis is dus ook een institutionele crisis; het ondermijnt het vertrouwen in het gezag of een organisatie. Dit is een krachtige versterker die niet onderschat moet worden

Vulnerable system syndrome

Polycrisis wordt onder andere zichtbaar door het Red Queen Effect: it takes all the running you can do to keep in the same place. Rutte rent zich een slag in de rondte met zijn kompanen, maar schiet geen millimeter op. Hij verliest zelfs terrein. Dat is een derde karakteristiek van een polycrisis: doordat de samenstellende delen elkaar versterken rent het geheel harder dan de onderdelen zelf.

Polycrisis Red Queen Effect
Dall-E is een AI toepassing die plaatjes voor je maakt. Dit was het antwoord op de vraag ‘Red Queen Effect Polycrisis’

Dat multipliereffect is counterintuïtief en onvoorspelbaar en zorgt ervoor dat organisaties niet goed door hebben wat hen overkomt. Ze lopen tegen een fundamental surprise aan. Het gevolg is dat ze op z’n best in de reflex schieten om nog harder gaan werken en op z’n slechtst in een kramp, waar ontkenning (denial) en anderen de schuld (blame) geven de boventoon voeren.

Blame en denial zijn oude bekenden op deze site. Het zijn twee van de drie kenmerken van het vulnerable system syndrome. De derde is ‘the blinkered pursuit of the wrong goals.’ Oftewel het met oogkleppen op najagen van de verkeerde doelen. Was het dat niet al vanaf het begin, dan is het in ieder geval nu.

Voor polycrisis zit hier ook een deel van de oplossing. Je moet namelijk niet harder gaan werken, maar anders. En dan niet slechts je werkwijzen of systemen aanpassen, maar je missie en visie herzien. Andere goals definiëren dus. Wil ik de goedkoopste zijn met zo veel mogelijk omzet? Of kies ik voor een duurzame koers die weliswaar duurder is, maar ook robuuster en veerkrachtig?

Triple loop learning heet dat, volgens Argyris. Er wordt ook wel gesproken over transformatie of transitie. Dat je iets anders wordt dan je was, zie het maar als een soort van verpoppen. In die opvatting volgt elk systeem een S-curve rondom een paradigma dat slechts beperkt houdbaar is. Aan het eind van de curve ontstaan er spanningen, onderstromen en chaos die de noodzaak van een nieuw paradigma aantonen.

Triple loop learning dan wel derde orde leren gaat over de onderliggende principes van je systeem

Het aflopen van zo’n curve gaat gepaard met crisis en mogelijk zelfs polycrisis; hoe complexer een systeem of een maatschappij is, hoe groter de kans op een polycrisis aan het eind van je S-curve. Dat er in onze huidige complexe samenleving een polycrisis ontstaat is dus helemaal niet zo gek. Het is eerder de vraag wat er na een polycrisis komt als je aanneemt, op basis van de tweede hoofdwet van de thermodynamica (entropie), dat de chaos vrij vertaald continu toeneemt. Het wordt altijd erger.

Chinese connectie

In Shutdown beschrijft Tooze nog enkele andere karakteristieken, die hij afleidt uit diverse toespraken van Xi Jiping, de grote roerganger van China. Het zijn intrigerende teksten, die je hier in zijn geheel kunt terugvinden.

Wat opvalt is dat stabiliteit het sleutelwoord is.

It is necessary to base everything on an overall situation of “stability”; to make seeking progress while ensuring stability the key in all work; to put the word “stability” at the forefront of everything

xi jiping

Stabiliteit is zelfs belangrijker dan economische vooruitgang. Vergelijk dat maar eens met de Westerse prioriteiten.

Daarnaast valt op dat wat Xi een major risk noemt alles is wat die stabiliteit bedreigt. “The risks we face include domestic economic, political, ideological, and social risks as well as risks that arise from the natural world; they also include international economic, political, and military risks, etc.”

Al deze risico’s werken op elkaar in, versterken en vermengen zich en moeten dan ook integraal bezien worden. De Chinese opvatting van een major risk is daardoor veel vloeiender dan het gecompartimenteerde stramien tussen safety, security, civiel en militair dat hier in Europa de gewoonte is. In die zin is het polycrisis concept voor de Chinezen dan ook niet vernieuwend.

Kijk maar naar hun zes karakteristieken van major risk, die ik overigens wat ruimer heb geïnterpreteerd op basis van mijn eigen ervaringen met crisis. Deze zes karakteristieken kunnen tegelijkertijd optreden en elkaar ook weer versterken.

  1. Crisisinfectie. Een crisis die zich totaal ergens anders afspeelt komt ook opeens naar boven in jouw domein. “The source is outside, the operation is inside.” Denk aan demonstraties van Gele Hesjes, soep gooiende activisten, opkomst van populistische bewegingen, stakingen.
  2. Koppeling van belangen. Groeperingen van diverse pluimage werken opeens samen tegen jou; “the old and the new unite.” Dat kan intern zijn, intern / extern of allemaal extern. De essentie is dat groepen van verschillende achtergronden die normaal niet samenwerken dat nu opeens wel doen. Hun beweegredenen zijn verschillend, hun doel niet.
  3. Gelaagdheideffect. Deze karakteristiek gaat over problemen die zich met elkaar vermengen en elkaar versterken. Oude ‘rommel’ die opeens weer boven tafel komt als een nieuwe ramp zich heeft voltrokken. Al dan niet reële verwijten uit het verleden die klakkeloos aan nieuwe verwijten worden gekoppeld. Elk nieuw incident of crisis wordt verbonden aan het vorige en werpt zijn schaduw vooruit naar de volgende.
  4. Keteneffect. Onder andere door social media is de wereld klein geworden en worden gebeurtenissen uit andere landen makkelijk gekoppeld aan iets in eigen land. Een olielekkage in Alaska wordt verbonden met een pijpleidingincident in Nigeria. De opslag van radio-actief materiaal in Nederland wordt geframed als een Tsjernobyl in the making.  
  5. Versterkereffect. Ook weer door internet worden kleine gebeurtenissen groot gemaakt en worden grote gebeurtenissen reusachtig. Dat maakt polycrisis emergent; ze bouwen zich makkelijk bottom up op en worden zonder veel moeite viraal.  
  6. Inductie-effect. Uit een bijzondere gebeurtenis wordt een algemene betekenis afgeleid. Na een stroomstoring wordt een bedrijf in zijn geheel als incompetent afgeschilderd, zonder precies te weten wat er gebeurd is. Elke andere storing wordt vervolgens weer aan die stroomstoring gekoppeld en zo wordt het beeld van onkunde verder opgebouwd.
Ook dit plaatje is gemaakt door Dall-E op de vraag Polycrisis Red Queen Effect

Het Chinese rijtje moet je ook zien in het licht van hun autocratische leiderschapsstijl. Zij zien elke opstand als een gevaar, elke inmenging vanuit het buitenland als een daad van agressie. Dat zie je terug in deze zes karakteristieken, waarbij het onderscheid tussen de zes niet altijd loepzuiver is aan te geven. Maar die wazigheid hoort ook wel bij polycrisis.

Polycrisis

Desondanks kun je deze zes kenmerken van de Chinese major risks wel gebruiken om een paar algemene karakteristieken van polycrisis te benoemen. Ik kom tot dit rijtje van vijf, dat waarschijnlijk verre van compleet is. Maar het was dan ook een eerste verkenning,

  1. Een polycrisis bestaat uit minimaal drie maar meestal meer crises die zich tegelijkertijd ontwikkelen en die zich daarna als één fenomeen gaat gedragen. Bij twee crises spreek je van gelijktijdigheid; het is makkelijker om die van elkaar te scheiden en separaat op te lossen.
  2. De samenstellende delen van een polycrisis vermengen zich met elkaar, versterken en versnellen elkaar en worden uiteindelijk als geheel schadelijker dan de som der delen, mogelijk zelfs catastrofaal.  Het verdwijnen van vertrouwen is één van de grootste versterkers van polycrisis.

The polycrisis is ultimately much more than a collection of smaller, separate crises. Instead, it is something like a socio-political version of the ‘Fujiwhara effect,’ a term used to describe when two or more cyclones come together, morph and merge

christopher hobson
  • Het is onvoorspelbaar waarheen een polycrisis zich ontwikkelt. Het is uitermate fluïde en VUCA en daardoor bijzonder gevoelig voor koppeling aan andere problemen, zowel uit het heden als verleden, in binnen- of buitenland, van verschillende groeperingen en aard. Een polycrisis heeft daardoor een rizomatisch karakter en koppelt zowel materiële als immateriële zaken aan elkaar.
  • Net zoals een crisis een sociaal construct is, is een polycrisis dat ook. Het gaat over wat mensen ergens van vinden. Kenmerkend voor polycrisis is een totale versplintering van een gezamenlijke betekenis en het wegvallen van breed gedragen oplossingen. Hoe langer die oplossingen vooruit worden geschoven, hoe groter de versplintering en hoe fragieler het systeem of organisatie dan wel regering wordt. Wat er dan ook kan gebeuren: een (deel)oplossing voor één van de samenstellende crises versterkt de polycrisis als geheel juist.
  • Een polycrisis kent een hoge mate van zugzwang. Wat je ook doet, alles maakt de situatie slechter en verscherpt de crisis. Niets doen is dan nog wel de slechtste optie omdat het nooit vanzelf over gaat. Overwaaien is ijdele hoop. Dat betekent dat je een zet moet doen die pijn doet. Niet persé de zet die de minste pijn oplevert, maar de zet die de meeste (nieuwe) opties oplevert om de polycrisis wel succesvol aan te pakken.

De vraag is natuurlijk of polycrisis een zinvolle toevoeging is aan het arsenaal van typen crises dat al bestaat en waarvan een deel slechts om marketing technische reden is verzonnen. De meest essentiële toevoeging aan het crisislandschap van de laatste jaren is in mijn ogen institutionele crisis geweest. Daarmee werd duidelijk dat crisis een proces is en geen incident; het incident was hooguit het symptoom van de crisis die sudderde in de onderstroom.

Voor mij is polycrisis na deze eerste verkenning ook een serieuze aanwinst in het denken over crisis. De essentie zit met name in de gedachte dat een polycrisis een opzichzelfstaand ding is dat bestaat uit meerdere crises en als geheel schadelijker is dan de som der delen.

Toen ik met die blik naar de huidige regering keek zag ik een polycrisis, geen serie losse crises meer die tegelijkertijd plaatsvonden. En als je met dezelfde blik naar een aantal organisaties kijkt, zie je eigenlijk precies hetzelfde.

We proberen het eens in één zin samen te vatten:

Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.

Misschien dat ik dit later nog eens aanpas. En dan het liefst in zo’n mooie Chinese metafoor als deze, hun vertaling van weak signals, hard response uit het betoog van Xi Jiping:

It is necessary to be able to hear the rustle of the leaves and grass when a deer is passing through, know the tiger is coming as soon as the wind hisses, have the ability to forecast entire trends from a single variable just like knowing that autumn is coming as soon as one leaf changes color

xi jiping

Het is gelijk een mooie afsluiter ook. Op naar een tweede verkenning.

Stoempen over Crisis! met Beatrice de Graaf

Voor de Maand van de Geschiedenis schreef Beatrice de Graaf een essay. Crisis! heet het, met uitroepteken. Het is maar een klein boekje, 55 pagina’s. En bij een eerste oppervlakkige lezing is het nog best een aardig boekje ook. Na twee keer lezen had ik echter vooral vraagtekens in de kantlijn staan. Uiteindelijk leidde het betoog van De Graaf mij tot een scherper inzicht in wat crisis volgens mij wel is. Moest ik eerst ff flink stoempen.

Want zelfs na twee keer doornemen bleef ik achter in enige verwarring. Wat had ik nu precies zitten lezen? In zes hoofdstukken raast De Graaf langs een heel scala aan rampen, crises, incidenten en calamiteiten, vanaf 1800 tot aan nu. Diep gaat ze nergens en dat kan natuurlijk ook niet in zo’n korte tekst.

Maar omdat ze al die ongewenste gebeurtenissen op één hoop gooit en ze bespreekt als een serie samenhangende crises, wordt haar betoog warrig. Want een crisis is echt heel wat anders dan een ramp of een majeur incident.

Stoempen

Dus zo stoempen we van de Leidse Kruitramp in 1807 naar een cholera uitbraak, van de Palingoproer naar de communistische dreiging van de CPN, van de Koude Oorlog naar de Watersnoodramp, van treinkapingen naar de RAF tot aan krakersrellen in Amsterdam.

Tot we in de jaren negentig aanlanden. Daar lees ik dit:

“Het crisisbesef van het begin van de jaren negentig was rond incidenten (kernrampen, vredesdemonstraties) breder in de samenleving doorgedrongen.”

Bij deze zin zette ik een groot vraagteken in de kantlijn en moest ik denken aan een uitspraak van Marten Toonder:

Want iets wat in de jeugd gebeurd is, is dikwijls het gevolg van een voorval op latere leeftijd.

marten toonder

Naar mijn gevoel projecteert De Graaf het crisisbesef van nu ten onrechte op begin jaren negentig. Dat was er naar mijn herinnering indertijd nauwelijks. Ik zat toen op de Brandweeracademie en was zeer gespitst op alles wat met rampen, crises en ongevallen te maken had.

Maar zoals de nieuwe eigenaar van een herdershond opeens wel overal herdershonden op straat ziet, zo zag ik nauwelijks iets over branden en rampen. Terwijl ik echt goed keek, trots als ik was op mijn nieuwe beroep.

Wet Veiligheidsregio’s

Boekwinkels zocht ik af, naar meer informatie, maar dat was nauwelijks te vinden. In diezelfde tijd klaagden brandweercommandanten op congressen over het gebrek aan aandacht van de politiek en het publiek over crises en rampen. Sommigen verzuchtten zelfs dat er te weinig doden vielen, anders was er wel meer aandacht voor hun stiel geweest.

crisis van Beatrice de Graaf

Die grote aandacht voor crisis is naar mijn gevoel pas ontstaan met de Wet op de Veiligheidsregio’s, in 2010. Voor die tijd hadden we het over rampenbestrijding en majeure ongevallen, na die tijd was alles een crisis. Ironisch genoeg geïntroduceerd in de Wet Veiligheidsregio’s, om de politie te positioneren tussen de brandweer en de Ghor. Nog voor de boel in werking trad was de politie al weer uit de veiligheidsregio’s verdwenen.

Ondertussen werden de voormalige Hoofden Preparatie allemaal Hoofd Crisisbeheersing, medewerkers rampenbestrijding werden expert, coördinator of adviseur crisismanagement, terwijl ze zich nog steeds met dezelfde rampen en majeure ongevallen bezig hielden. Eerzaam werk, zoals ik ook in het blog ‘Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis’, maar het is geen crisis.

Crisis is namelijk heel wat anders. Een ramp is een (grote) hobbel op een rechte weg, een crisis is een verlegging van koers. Dat is mij sinds 2014, met de MH17, steeds duidelijker geworden.

Crisis

In mijn dagelijks werk gebruik ik daarom deze definitie van crisis: Crisis is een abnormale en instabiele situatie die de strategische doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt. Voor disrupties, dreiging en noodsituaties (emergencies) hebben we ook aparte definities opgesteld en daar de organisatie op ingericht.

Ik denk dat je voor publieke organisaties het woord organisatie mag vervangen door het bevoegd gezag. Dan zou het dus de volgende definitie worden:  

Crisis is een abnormale en instabiele situatie die de strategische doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van het bevoegd gezag bedreigt.

Mooi gevonden in het boek van De Graaf is een stukje over de historicus A.A. de Jonge, die in zijn werk Crisis en critiek der democratie uit 1968 een onderscheid maakte tussen grote en kleine crises.

“De grote crisis hield in dat er tal van totalitaire bewegingen waren opgekomen die de ideële grondslagen waarop de democratie rustte als zodanig onderuit wilden halen.” Dit betrof onder andere fascistische en communistische bewegingen.

Een kleine crisis is daarentegen “de aanhoudende kritiek op het slecht functionerende parlementaire stelsel (..) en op de staatsinstellingen die te veel mensen in de kou lieten staan.”

Precies deze invulling geeft Tjeenk Willink ook aan het begrip crisis:

Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten.

herman tjeenk willink

Institutionele crisis

Volgens Tjeenk Willink is alleen een regering met voldoende draagvlak en inbedding in de samenleving in staat om de besluiten te nemen die de wicked problems zoals stikstof en het klimaat kunnen oplossen. Dat draagvlak heeft de regering anno nu niet. En daarom is het een crisis; niet zozeer door de aard van het probleem zelf maar door het ontbreken van draagvlak voor de oplossing, omdat de legitimiteit van het gezag simpel gezegd niet wordt aanvaard.

Daarom kan de overheid geen crisis aan, was mijn conclusie ook na lezing van zijn boek. In ieder geval niet op dit moment. Bovendien ontbreekt het hen aan de meta cognitie om dat over zichzelf te concluderen. Dat maakt het probleem nog groter.

Tekening Wendy Kiel

Dit crisisbesef sluit naadloos aan op wat Arjen Boin en Stavros Zouridis in hun onderzoek naar de dood van Mitch Henriquez als een institutionele crisis hebben gedefinieerd.

Een institutionele crisis markeert een periode van snel dalend vertrouwen in het dagelijks functioneren van een organisatie

arjen boin & stavros zouridis

Of bevoegd gezag, zou ik er van maken. Want zo breed geldt het wel.

Omdat institutionele crisis gaat over vertrouwen, gaat het over opinies van (groepen) mensen. Er begint iets te schuren, iets wat jarenlang goed ging doet nu opeens zeer, irriteert. In die zin is crisis een sociaal construct. Het is tijds- en cultureel gebonden. Maar het gaat altijd over tanend draagvlak en het verlies aan legitimiteit van gezag. Dat is wat crisis is.

Daarom zijn al die omgekeerde vlaggen geen geinige manier van demonstreren, zoals soms wordt beweerd, maar een regelrechte ondermijning van het bevoegd gezag. De ongeschreven regels van dat wat een volk verbindt en de symbolen die erbij horen worden beschimpt en van hun waarde ontdaan.

Connectie en gezamenlijkheid tussen (groepen) mensen kent immers een rizomatisch karakter, dat juist niet gestoeld is op hiërarchie en macht. Als je dat sloopt is macht nog het enige dat mensen bij elkaar houdt. Een slecht vooruitzicht.

Tot crisis gemaakt

Terug naar crisis. Maar al te vaak doet men dat zichzelf aan, zoals ik beschrijf in het blog ‘tot crisis gemaakt.’ De puinhopen die de huidige regering ervan maakt zijn allemaal zelf veroorzaakt, door lastige problemen vooruit te schuiven, geen duidelijke besluiten te nemen, niet te luisteren naar anderen, zichzelf belangrijker te vinden dan de goede zaak en van alles weg te moffelen. Het gaat dus tevens over (in)competentie van gezagsdragers.

Ook dat veroorzaakt crisis: waarom worden sommige mensen wel benoemd en anderen niet, waarom blijven sommigen altijd zitten en worden anderen weggejaagd? Onduidelijkheid daarover draagt allemaal niet bij aan de legitimiteit van het gezag.

De kleine crisis dan wel de institutionele crisis is er eigenlijk altijd wel in enige mate, zij het lang niet altijd goed zichtbaar. En soms gebeurt er dan toevallig een grote ramp, die de onderliggende crisis opeens volledig in beeld brengt. Al te makkelijk wordt de ramp dan als aanleiding voor de crisis gezien, zoals bij de Bijlmerramp, maar die crisis was er al. Alleen ziet niet iedereen dat.

Als ook de pers vervolgens geen onderscheid weet te maken tussen crisis en ramp slaat de verwarring toe en vindt het complotdenken een vruchtbare voedingsbodem die nooit meer echt zal verdwijnen.

Als je er een foto van kan maken is het een ramp. Foto ANP

In die zin was de Bijlmerramp inderdaad een kantelpunt, zoals De Graaf schrijft. Het is verworden tot een chronische doofpot die op elk moment tevoorschijn gehaald kan worden om de incompetentie van het bevoegd gezag aan te tonen bij totaal andere situaties. Lekker aansluitend op de onderbuikgevoelens die er op dat moment overheersen. Op die manier geraken we steeds verder in de emocratie en mediacratie, waarin cancellen en boycotten de crises van de toekomst bepalen.

En let wel, het is een misverstand dat crises altijd onder tijdsdruk staan. Dat komt voort uit de verwarring van ramp met crisis. Crises gaan soms heel snel, zoals het instortende gezag van de regering rondom corona heeft aangetoond, maar soms duurt het jaren voor de onderstroom zichtbaar wordt en het grote schuren is begonnen.

Precies dit maakt het zo belangrijk om goed onderscheid te maken tussen crisis en andere ongewenste gebeurtenissen. Crisis is een staat van de organisatie dan wel het bevoegd gezag. Dat vraagt niet om bijzondere besluitvormingsstructuren of centralisatie op nationaal niveau. Je moet gewoon goed je werk doen; Groot Denken en Klein Doen, zoals Tjeenk Willink beschrijft.

Uitdagingen

Voor rampenbestrijding en alle andere ongewenste gebeurtenissen zijn gecentraliseerde structuren wel noodzakelijk en ooit was dat er ook. Grip Rijk heette dat. Bij de aanslag op de MH17 schitterde datzelfde Rijk in het begin echter van afwezigheid en liet de opvang over aan het lokale bestuur. Interessant genoeg verdween de kwalificatie Grip Rijk vrijwel direct na de MH17 uit de nationale handboeken.

Dat is dus het antwoord op de twee uitdagingen die De Graaf definieert aan het eind van haar boek. Alleen een beetje getweakt.

Er is namelijk geen behoefte aan een centraal systeem van crisisbeheersing, zoals De Graaf betoogt, er is behoefte aan een centraal systeem van rampenbestrijding en het beheersen van majeure incidenten en dreigingen. Met een centrale overheid die zijn verantwoordelijkheid pakt en doet waar het voor ingericht is en dat is meer dan delegeren en wegwuiven.

Cartoon is van Dirk van de Wiel, van negen tot vijf. Vanaf 3 november deel 1 verkrijgbaar.

Dat raakt aan de tweede uitdaging, “het koppelen van crisisbeheersing vanuit de overheid aan het crisisbesef van de bevolking.” Het antwoord daarop is door Tjeenk Willink al gegeven. Groot Denken en Klein Doen. Zorgen dat je je werk doet op een competente manier. Dat maakt de besluiten nog steeds niet eenvoudig, maar dan heb je wel draagvlak en legitimiteit. En voorkom je een crisis.

Het grote probleem in Crisis! is dus eigenlijk dat De Graaf de begrippen ramp, crisis, incident en risico nogal random door elkaar gooit. Dat maakt haar betoog af en toe warrig, althans het riep bij mij vraagtekens op. Als je incidenten, crisisbesef, vredesdemonstraties en kernrampen in één zin op één lijn plaatst ben je mij kwijt.

Toch moet je het lezen, vind ik. Zoveel essays verschijnen er niet over crisis en het gaat erom je eigen geest te scherpen aan het betoog van anderen. Dat brengt het vak verder, ook al is het soms behoorlijk stoempen.

Geen crisis, maar tot crisis gemaakt

Als je een beetje wilt begrijpen wat er op dit moment allemaal gebeurt moet je onderscheid maken tussen crisis en tot crisis gemaakt. Bij een crisis zijn het anderen die het jou lastig maken, terwijl tot crisis gemaakt in hoge mate aan jezelf te wijten is. Het is soms een gradueel verschil, tussen crisis en tot crisis gemaakt en daarom heb ik een lijstje gemaakt met hoe je dat doet, crisismaken.

Hoe langer ik in het crisismanagement veld werkzaam was, hoe minder ik er leek van te begrijpen. Dat constateerde ik rond 2018. Net toen ik namelijk dacht dat ik na dertig jaar wel wist hoe het zat, barstte de ene na de andere crisis los op mijn werk. Eigenlijk kwam het als een volslagen verrassing.

Niet die ene stroomstoring, of een IT applicatie die weigerde. Wel de enorme reacties er op, die in mijn ogen buiten proporties waren. Dat was de eerste keer dat ik van binnenuit meemaakte dat crisis een sociaal construct is. Het is wat anderen van jou als organisatie vinden; niet wat jij van een bepaald incident vindt dat zich op enig moment toevallig afspeelt.  

Die constatering leidde tot een serie blogs rondom de taxonomie van ongewenste gebeurtenissen. Waar emergencies, disrupties en dreiging gedefinieerd konden worden als een (begrensd) incident, een afwijking, zijn crises altijd een proces. Het is een status van je organisatie, van een bevoegd gezag, zelfs van het land als je dat wilt.

Maar het gaat nooit over het incident zelf. Het gaat over de onderstroom met een politieke agenda die bovengronds komt. Over crisismakelaars, koppeling van belangen, actiegroepen, lobbyisten, links of rechts, het kan van alles zijn.

Met in alle gevallen dit soort ingrediënten: vulnerable system syndrome, fundamental surprise, Black Swan en Ego. En het eindigt nogal eens met het zwart maken van personen, soms zelfs tot aan rechtszaken toe.

Dat is heel in het kort hoe ik tegenwoordig naar crisismanagement kijk. Crisismanagement is dus geen training BOB en ook geen command and control systeem. Crisismanagement is strategie, met tussen droom en daad diverse partijen die je het soms lastiger maken dan je had verwacht. Dan heb je opeens een wicked problem, vaak in een onstuimige omgeving die het midden houdt tussen een emocratie, juristocratie en mediacratie.

Corona

En toen kwam Corona.

Ik heb daar niet heel veel over geschreven. In eerste instantie omdat ik het nog te vroeg vond om er iets zinnigs over te kunnen zeggen en daarna doken er zoveel deskundigen op dat ik daar in mijn eentje weinig aan toe te voegen had. Behalve dan misschien dat ik het geen crisis vond.

Althans, in het begin. Het startte als een dreiging, werd een emergency en daarna een disruptie. Die nu even ligt. Wat we niet weten is of het terugkomt. Hoe het terugkomt. Wat we wel weten: het is gewoon de nieuwe realiteit. We zullen er ons op moeten aanpassen.

En dat aanpassen is de crux. Dat gaat niet zo goed. Net als veel andere kwesties die nu spelen en wat door sommigen als polycrisis wordt bestempeld; dat het geheel van alle crises schadelijker is dan de som der delen. Wie weet kom ik daar later nog eens op terug, polycrisis.

Voor nu gaat het er mij om dat heel veel van wat nu mis gaat in essentie geen crisis is, maar tot crisis gemaakt. Dat onderscheid, tussen crisis en tot crisis gemaakt, is wat ik heb zien gebeuren tijdens Corona. Dat betekent dat de onderliggende oorzaak voor veel huidige ellende hetzelfde is en al jaren loopt. Wat dat betreft zijn crisis en tot crisis gemaakt hetzelfde. Het is een proces.

Tot crisis gemaakt

Zonder compleet te willen zijn heb ik daar een rijtje van gemaakt. Een rijtje ‘hoe maak ik een crisis?’

Tot crisis gemaakt
Tekening Wendy Kiel

Heb geen visie

Zorg er in ieder geval voor dat je geen visie hebt, geen scenario’s voor de lange termijn en geen duidelijkheid over de richting van je organisatie of beleid. Tenslotte kan niemand de toekomst voorspellen, je weet niet eens wat je van het weekend gaat eten, hoe moet je dan weten waar je over tien jaar met het land wil staan? Gekkigheid is het, luchtfietserij.

Stel geen duidelijke doelen

Zeg ook vooral niet waar je naar streeft, wat je probeert te bereiken. Dat kan alleen maar mislukken en dan ga je af als een gieter. Beter is het veel mist op te werpen over je doel, ook lekker onduidelijk voor je tegenstanders en als het eenmaal toch bereikt is roep je achteraf dat het gelukt is. Dankzij jouw volhardendheid, natuurlijk.

Minimaliseer je opties

Opties, wat moet je ermee. Ik heb helemaal geen plan B nodig, laat staan een C, of een D. Nee, ik ga maar voor één optie en dat is A. Alle energie om andere opties te realiseren is voor niks. Of kan je meer dan één ding tegelijk goed doen? Ik dacht het niet. Focus!

Regeren is vooruitschuiven

Regeren is niet vooruitzien, maar vooruitschuiven. Hop, weg met die achterlijke zooi. Alles wat je later kunt oplossen moet je vooral nu niet doen. Dat leidt maar af van wat nu belangrijk is. We cross that bridge when we get there. And we are there not. Yet.

Loop niet op de zaken vooruit

Doe dat vooral niet, loop achter de zaken aan. Wees altijd net te laat, dat motiveert de mensen om de voorlopers in te halen. En je weet wat ze zeggen, als je te ver voor de muziek uitloopt ben je een gekke meneer die een staf in de lucht gooit. Een goeie reactie is beter dan een slechte proactie, toch?

Wees niet redundant

Nee zeg, dat is maar slack. Overbodige mensen, dubbel uitgevoerde infrastructuur, back up systemen, het is zonde van het geld want je gebruikt het nooit. Echt nooit, in ieder geval niet zolang ik hier werk en dat is toch al gauw drie jaar. Dus trek alles strak en zorg ervoor dat elke asset en elke FTE waarde toevoegt. En anders hoppa.

Verspreid je supply chain

Zo wijd mogelijk, het liefst over alle continenten heen. Zoek de goedkoopste leveranciers en prop ze in een strakke keten. Maak het zo gecompliceerd mogelijk, dat ook de concurrentie niet ziet hoe je het doet. En trek het onderste uit de kan. Laat niemand minder betalen dan jij en zorg ervoor dat de contracten zo kort mogelijk lopen, dan kan je met elke prijsdaling mee naar een volgende leverancier.

Leid niet op

Da’s zonde van de moeite, die medewerkers gaan toch maar weg zodra het kan. Heb je geld uitgegeven aan kennis voor niks. Kennis kun je kopen, bij adviesbureaus. En dat onderscheid met ervaring is gewoon gekunsteld, een argument van oude mannen die niet willen vernieuwen. Het is zo’n onzin dat je na tien jaar één generatie aan ervaring verliest en na twintig jaar alle generaties. Alsof je dan opeens alleen nog maar met beginners zou staan. Alsof ze niks leren op school of zo.

Besteed zo veel mogelijk uit

Aan eigen handjes heb je namelijk niks. Die zijn er alleen maar voor het domme doewerk. Maar daar verdien je niks mee. En het kost ook nog zo veel tijd, hè, personeelsbeleid. Werven, selecteren, begeleiden, ziekteverzuimbeleid, inspraak. Terwijl je in die tijd ook zo veel meer waarde kunt toevoegen met andere zaken, zoals beurzen bezoeken en congressen bijwonen.

Accepteer geen kritiek

Want je hebt natuurlijk niks fout gedaan. Over alles heb je goed nagedacht en dus kan er niks mis gaan. Je bent toch niet gek of zo. Hul je dus in stilzwijgen, ontken dat het niet goed ging, schrijf de onderzoeksraad een brief met jouw visie en schud de hele tijd ‘nee’ met je hoofd. Huur vriendjes in die jouw standpunt ondersteunen, werp mist op, roep iets over nepnieuws en rek tijd. Het waait vanzelf weer over.

Communiceer zo min mogelijk

Krek. En als het niet anders kan zo vaag mogelijk, zo laat mogelijk, zo min mogelijk, zeg dat je je er niet in herkent, dat je met de kennis van nu, enzovoorts.

Pak je rust

Dus neem extra lang vakantie in de zomer. Dan kan je er in de herfst weer lekker tegen aan. Die crisis wacht wel, en trouwens, je plaatsvervangers zijn ook op vakantie. Die ene die we achterlaten om op de winkel te passen snapt er toch niets van.

Regel van drie

Twaalf manieren om je eigen crisis te maken. Het goede nieuws is dat er nog veel meer zijn. Wees dus niet ongerust als jouw faalfactoren er niet bij staan. Ook die tellen mee.

Eén vraag blijft er voor dit moment nog over en dat is of elke faalfactor in zijn eentje een tot crisis gemaakt kan veroorzaken. Als je heel erg goed bent in falen en de omgeving is onstuimig genoeg dan sluit ik dat niet uit. Dan kan je zomaar een zwarte eend te pakken hebben. Voor de gemiddelde faler houd ik het op Hudson’s regel van drie; drie keer oranje is rood.


Tot crisis gemaakt vertoont veel overeenkomsten met de problematiek zoals geschetst in Fundamental Risk en Kan de overheid crises aan?

Is crisis een fout of een strijd?

Is crisis een fout of is het een strijd? Dat was de vraag die bij mij bleef hangen na het lezen van een blog over Foutdenkers versus Conflictdenkers. Op zoek naar een antifragiele derde weg van het crisismanagement.

In februari 2022 schreef ik een blog over de crises van de toekomst. Volgens mij bestaan die uit cancellen, boycotten en aanklagen. Als we niet uitkijken verwordt onze samenleving tot een verwrongen mix van emocratie, social mediacratie en juristocratie.

Daarbinnen proberen bestuurders hun organisaties en bedrijven tussen de woelige baren door te laveren, tegelijkertijd trachtend hun winsten zo groot mogelijk te maken dan wel de kosten daar neer te leggen waar het minste verzet wordt verwacht.

Soms lijkt het wel of helemaal niemand meer redelijk kan denken. Wat is er gebeurd met klassieke deugden als bescheidenheid, rechtvaardigheid en gematigdheid? Met proberen er uit te komen aan een onderhandelingstafel? Met respect voor feiten en voor anderen?

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

uit de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis

Deze vraag hield ook Scott Alexander enige tijd geleden bezig. Scott is een Amerikaanse psychiater die eerst blogde op de Slate Star Codex en nu op Astral Codex Ten. In 2018 schreef hij over Mistake theory versus Conflict theory; is crisis een fout of is het een strijd?

Ik heb er maar eens een rijtje van gemaakt van Foutdenkers versus Conflictdenkers. Twee paradigma’s die naast elkaar bestaan maar ook tegenover elkaar staan. Dat gaat consequenties hebben voor het crisismanagement.

Foutdenkers versus Conflictdenkers

Foutdenkers zien de maatschappij als de rationele uitkomst van een onderhandeling. Wat er niet goed aan is moet worden hersteld door betrokken partijen aan tafel te vragen. In hun ogen zijn alle partijen gelijkwaardig en zijn het de feiten die uitsluitsel moeten geven. Ze hechten grote waarde aan feiten, wetenschap en analyse. Als je goed zoekt zal je een oplossing vinden.

Conflictdenkers geloven daar helemaal niet in. Zij zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.

Odysseus laveert tussen Scylla en Charybdis. Dat wordt de derde weg van het crisismanagement, tussen de Foutdenkers en de Conflictdenkers in. Schilderij is van Henri Fuseli, 1794.

Foutdenkers geloven dat je de wereld beter kunt maken door de mensheid op te leiden en slimmer te maken, intelligenter. Wie zelf kan nadenken, kan zelf oplossingen verzinnen en zich redden in een samenleving door met andere slimme mensen samen te werken.

Conflictdenkers zien zichzelf daarentegen als gepassioneerde strijders. Je moet je vereenzelvigen met je doel, je queeste. Samenwerken gaat niet om slimme oplossingen maar om tegenmacht, volume tegen inhoud. Alleen met strijd is de geprivilegieerde elite te overwinnen, want uit zichzelf zullen ze de touwtjes niet uit handen geven.

Foutdenkers geloven dat de conflictdenkers een fout maken. Dat ze niet snappen hoe het echt in elkaar zit. Dus willen ze met ze praten, in debat, de dingen uitleggen.

Is crisis een fout of een strijd?

Conflictdenkers zien foutdenkers als de vijand. Debat heeft geen enkele zin want dat zal de machtsverhouding niet veranderen, hooguit inzichtelijk maken.

Foutdenkers zitten in het midden. Een extreme positie is nooit rationeel, denken ze, en al helemaal niet moreel verheven boven andere standpunten. Iedereen heeft evenveel recht op zijn eigen identiteit.

Conflictdenkers zoeken het in het extreme, links dan wel rechts, want alleen daar vind je de echte puurheid en het morele gelijk. Omdat hun gelijk wordt onderdrukt, zijn ze slachtoffer van de elite en dat onrecht moet hard bestreden worden.

Een Foutdenker ziet racisme als een cognitieve bias die hersteld moet worden.

Een Conflictdenker ziet racisme als een oorlog tussen bevolkingsgroepen die gestreden moet worden.

Foutdenkers geloven eerder in domheid en pech dan in complotten. Als er iets fout gaat is er niet goed nagedacht, waren er incompatibele doelen of is er slecht gecommuniceerd. Met een goed onderzoek kunnen we er van leren en verbeteren.

Conflictdenkers geloven in complotten, in globale elites die de boel bewust fout laten lopen om zwaardere maatregelen te kunnen treffen tegen het volk. Er is altijd een dader en die moet hangen. Elke crisis wordt daardoor uiteindelijk persoonlijk gemaakt.

Foutdenkers en Conflictdenkers lopen dwars door de traditionele linkse en rechtse politiek heen. Op dit moment zijn de Conflictdenkers duidelijk in opkomst. Hun emoties worden al snel gezien als de waarheid en indien verpakt in het juiste narratief is het mediagenieker dan een analyse van een wetenschapper.

Paradox van de Conflictdenker: zodra de aanhangers van het conflict de meerderheid hebben vervalt hun reden van bestaan. Zij zijn dan zelf de elite geworden die bestreden moet worden.

Dat scoort op social media, maar ook op TV. Talkshows zijn verschoven van het paradigma van de Foutdenkers naar die van de Conflictdenkers

Dit alles geeft richting aan de crises van de toekomst. Crisis wordt daarom steeds meer een strijd en steeds minder een fout, denk ik. Crisismanagers moeten op zoek naar een antifragiele derde weg, die tussen Scylla en Charybdis door.

Maar ik kan het fout hebben, natuurlijk.

De voetbalfan als Conflictdenker. Update 14 augustus 2022

In het NRC van 5 augustus 2022 schrijft de journalist Pieter van Os een interessant opiniestuk over voetbalfans. Het is niet de kleine groep vandalen die het voor de rest verpest, zoals bestuurders het probleem graag framen. “Iedere fan kent de emoties van de raddraaier.” En die zijn niet rationeel, betoogt van Os.

Op zijn kortst gezegd: voetbalfans zijn tegen de gevestigde orde. Of die nu links of rechts is maakt niet uit. Ze zijn tegen. Maar wel als ze met z’n allen zijn en gezamenlijk de emoties van de wedstrijd ondergaan. De alleenstaande voetbalvandaal bestaat namelijk niet.

Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt

pieter van os

Het typeert de voetbalfan als Conflictdenker. Er is een vijand en die moet bestreden worden. Binnen en buiten het stadion. De verklaring van bestuurders over dit gedrag is die van Foutdenkers. Zij denken dat er met een goed gesprek en rationale argumenten uit te komen is. Maar dat is een beetje dom van ze.

Door rellen tijdens Feyenoord – NAC in 1979 werd de wedstrijd gestaakt. Foto ANP Anefo

Als ze hun geschiedenis boekjes beter hadden gelezen, hadden ze geweten dat er al in het Byzantijnse rijk sprake was van rellen tijdens wedstrijden. Al waren het toen wagenrennen, voetbal bestond nog niet, maar het gedrag was hetzelfde. Uiteindelijk spanden de fans van beide teams samen tegen het gezag van Keizer Justianius en bestormden het paleis, dat ze vijf dagen bezet hielden.

Maar ook in later eeuwen werd er flink gereld rondom wedstrijden, zo laat de website van IsGeschienis zien:

In 1314 werd voetbal door Edward II verbannen omdat het zou zorgen voor sociale onrust en misschien zelfs landverraad. Voetbal werd lang na het tijdperk van Edward II nog gezien als een gewelddadige sport vergelijkbaar met rugby. Veel arbeiders beoefenden de voetbalsport en waren moeilijk in toom te houden nu zij even los waren van hun bazen. Hetzelfde gold voor supporters van de voetbalteams, ook vaak arbeiders. Om deze reden werd voetbal bijvoorbeeld ook lange tijd verboden op scholen.

De conclusie is dat de geschiedenis zich niet zozeer herhaalt, als wel dat menselijk gedrag moeilijk te veranderen is. Misschien is onderdeel van de derde weg wel dat Foutdenkers moeten accepteren dat sommige zaken niet oplosbaar zijn. Probeer dus niet alles te voorkomen of af te dekken met foute frames, wordt kortom geen Zwarte Eend, maar neem maatregelen om de schade te beperken.

Wordt vervolgd.

Stoïcijns Stoeien met je Ego

Stoïcijns stoeien met je ego, dat is iets wat elke crisismanager geregeld moet herhalen. Zodat ie weet wat het is, wanneer het zich roert en wat ie eraan moet doen. Want ego kan lelijk in de weg zitten tijdens crisis. Het allermooiste is echter als je je ego verliest, zo laat het verhaal en de muziek van de Köln Concert zien. Want dan ontstaat er ruimte voor kunst.

En kunst, zo had ik al eens in een blog geschreven, maakt je een betere crisismanager. Omdat je daardoor leert omgaan met abstracte concepten en betekenisgeving. Vaardigheden die ook van belang zijn tijdens crisismanagement. In dat blog beschrijf ik ook enkele oefeningen om je kunstgevoel te ontwikkelen en dat zal ik nu weer doen, maar dan over ego. Eigenlijk is het één grote oefening: leer te kijken, lezen en luisteren zonder oordeel. Zonder ego.

Want ego is the enemy, schrijft Ryan Holiday in het gelijknamige boek. Ego is een ongezond geloof in je eigen belangrijkheid. Holiday heeft het in zijn boek bijna uitsluitend over een te groot ego, maar voor een crisismanager is een te klein ego eigenlijk net zo erg. Omdat je je dan te onbelangrijk maakt. En dat is ook niet goed. Ego komt dus altijd in twee maten: te groot of te klein. Het enige ego dat precies past is geen ego.

All you need to know and observe in yourself is this: whenever you feel superior of inferior to anyone, that’s the ego in you

eckhart tolle

Stoïcijns Stoeien met je Ego

In dit blog presenteer ik vier eenvoudige oefeningen stoïcijns stoeien met je ego: bekijken, beschouwen, bewonderen en beschrijven. Past allemaal in Prohairesis, de nobele kunst van het jezelf voorbereiden op jezelf. Ik leg de oefeningen eerst even uit en daarna beschrijf ik een deel van mijn eigen oefening Stoïcijns Stoeien met je ego.

Bekijken kan het makkelijkst op TV, maar een congres, lezing of college volstaat ook. YouTube filmpjes, vlogs, podcast, allemaal prima. De oefening is heel simpel en bestaat uit het kijken en luisteren zonder oordeel. Elke keer als je er iets van vindt stel je jezelf de vraag: ben ik dat of is het mijn ego? En wees eerlijk, hè, je doet dit voor jezelf.

Stel jezelf ook de vervolgvraag: waar komt dat dan vandaan? Zoek je erkenning? Buk je voor de verantwoordelijkheid? Is het je te groot? Of blieft Ons Soort Mensen dit niet? Deze vorm van introspectie moet ook zonder oordeel gebeuren. Wees nieuwsgierig naar jezelf, maar oordeel niet.

Stoicijns stoeien met je ego
De Köln Concert van Keith Jarrett is een meesterwerk en zie je zometeen bij de oefening over bewonderen.

Beschouwen gaat over tekst. Omdat je daar minder als persoon bij betrokken bent staat het wat verder van je af. Ook hier weer geldt: wat vind je er van en ben jij dat of is het je ego? Maar daarnaast moet je ook letten in hoeverre de tekst over ego gaat. Van de schrijver, de geïnterviewden, of wie er dan ook in figureert. Maak een ego-antenne. Een egotenne.

Bewonderen is beleven zonder ego. Hier gaat het niet over meedoen of meekijken, maar over meevoelen. Met je volle aandacht, dus niet er nog wat naast gaan zitten doen. Focus. Probeer dat ego te verliezen en ga volledig op in de kunst, sport of whatever je bewondert.

De laatste oefening is beschrijven. Bijvoorbeeld in een dagboek. De oude Stoïcijnen zoals Marcus Aurelius en Seneca hielden een dagboek bij. Een egodocument. Om te kijken welke vorderingen ze maakten. Ik heb van deze vier oefeningen dit blog gemaakt: een beschrijving van bekijken, beschouwen en bewonderen.

Bekijken: Zomergast

Het is inmiddels vaste prik: zodra op TV Zomergasten gaat lopen, start er in de NRC een serie dubbelinterviews die ze het Zomeravondgesprek noemen. Beiden volg ik graag, alhoewel ik eerlijk moet toegeven dat ik Zomergasten ook wel eens overslagen heb omdat ik de interviewer niet zo goed trok. Zoals dit jaar weer het geval is. Of nog steeds, kan ik beter zeggen, want dit is het zesde jaar dat Janine Abbring daar de vragen stelt.

“Everything that irritates us about others can lead us to an understanding of ourselves,” zegt Carl Jung daarover. Waarna de Stoa laat vragen of ik het ben die daar op de bank zit te klagen, of mijn ego. En of ik er nog wat aan ga doen. Want anders moet je het accepteren. Dat is hoe de Stoïcijn denkt.

Toch maar kijken dus, zonder oordeel, is dan mijn antwoord aan mezelf. “TV kijken lijkt zo wel heel veel op oefenen”, klaag ik nog wat na, waarop de Stoïcijnen zeggen dat het hele leven een oefening is. Zonder dat bereikt een mens namelijk nooit Ataraxia, oftewel zielenrust. Want altijd is er de vraag: ben jij dat of is het je ego? Moeilijker is de oefening niet, qua vraag. Het antwoord erop meestal wel.

De eerste Zomergast van 2022 was Humberto Tan. Zijn thema van de avond was dat je zelf verantwoordelijk bent voor je geluk. Kijk niet naar de omstandigheden, want daar kan je niets aan veranderen, maar kijk naar jezelf. En leef je in anderen in. Wees empathisch, zo kom je dichter bij elkaar. Om dat te illustreren had hij onder andere een filmpje meegenomen van Robin van Persie.

In dat filmpje legt van Persie uit dat een winnaar altijd kijkt hoe hij zichzelf kan verbeteren. Want dat is waar je invloed op hebt. Klaag niet over anderen en geef niemand anders de schuld van wat jou overkomt. Dat maakt je een loser.

Toegegeven, de termen loser en winner zouden misschien niet de eerste zijn die ik zou uitkiezen, maar verder klopte het verhaal als een bus. Kijk naar jezelf en schud je ego van je af, ongeacht of het een te groot dan wel te klein ego is. Want in de weg zit het.

When we remove ego, we’re left with what is real.

ryan holiday

Beschouwen: Zomeravondgesprek

Dat bleek ook uit het zomeravondgesprek uit de krant van 24 juli. Daarin troffen Leonne Stentler en Liza Ferschtman elkaar. Van beiden had ik nog nooit gehoord. Leonne is een ex-voetballer die nu analist is bij Studio Sport. En Liza is violist die internationaal furore maakt. Zonder dat het woord ook maar één keer viel ging het hele stuk over ego. Welke tegenslag overvalt je soms en hoe ga je daar mee om? Maar vooral ook: hoe houd je jezelf in de tang door je angst dan wel gefnuikte ambitie?

Zo had Leonne vroeger eens haar achillespees gescheurd en was daarna lang geblesseerd geweest. Daardoor verloor ze haar contract bij Ajax en haar uitzicht op een basisplaats in Oranje. In het dubbelgesprek ging het vervolgens zo verder.

“Een mindere club bood me de kans op amateurbasis verder te gaan, maar dat kon ik niet meer opbrengen. Zou jij met minder dan wat je nu hebt genoegen nemen?”  

Liza: „De leidende vraag in mijn leven is: ben ik überhaupt goed genoeg? Als ik niet meer kon optreden, zou ik les kunnen geven. Al kan dat nooit de pijn van het niet-musiceren verzachten.” Ze wendt haar hoofd af, ziet er opeens wat bedrukt uit. „Het idee dat je niet weet of je ooit weer op hoog niveau kunt voetballen – of in mijn geval: spelen – beangstigt me.”

Leonne knikt. „Ik vraag me nog steeds af of het dapper of laf was om te stoppen.”

Liza: „Heb je er vrede mee?”

Leonne: „Dat wel, omdat ik nu op een andere, goede plek ben, die anders buiten bereik was gebleven. Zo verantwoord ik het aan mezelf.”

Liza: „Ik vind het dapper. Niet kiezen betekent jezelf opvreten.”

Leonne: „Dan doen anderen het voor je. Ik wilde mijn leven in eigen hand houden. Ajax verlengde mijn contract niet, waarmee mijn Oranje-droom in rook opging. Nog zo’n klap in het gezicht verdroeg ik niet.”

Nou is niet alleen TV kijken een oefening, de krant lezen ook. Meerdere alinea’s, één vraag: wat is hun ego en wat zijn ze zelf, denk jij? Besef goed dat je antwoord ook over jou kan gaan, volgens Carl althans. En ja, dat ik dit stukje laat zien zegt ook iets over mij.

Carl Jung 1935. Everything that irritates us about others can lead us to an understanding of ourselves. Foto publiek domein

Geheel los daarvan, naarmate ik vorderde met dit blog en ik stukken uit het gesprek meerdere keren opnieuw las, merkte ik dat ik steeds nieuwe betekenis aan het interview ging geven. Hoe meer ik zonder oordeel las, hoe meer nieuwe dingen ik er in ging zien. Hetwelk de inhoud van mijn mening overigens niet veranderde, alleen de vorm. Het was een constatering zonder waardeoordeel geworden.

En dat schreef ik dus op, dat alleen maar consumeren van tekst een ander inzicht geeft dan er mee te werken. Zoals in deze oefening. Hier in dit blog.

Ego verliezen

Het gesprek ging door, nog steeds over ego. Nu ging het over je ego verliezen en het besef dat je zonder ego in verbinding staat met iets groters. Iets dat niet oordeelt en ruimte geeft aan een geheel waar jij als vanzelf onderdeel van bent. De Stoïcijnen noemen dat Sympatheia, de Boeddhisten verlichting, weer anderen noemen het een spirituele ervaring of Flow. Maar in wezen is het allemaal hetzelfde, alleen de weg erheen is anders.

That which is not good for the bee-hive cannot be good for the bees

marcus aurelius

“Leonne kijkt naar de kist aan haar voeten. „Zou er voor jou een leven zonder viool kunnen bestaan?

Het blijft even stil. „Weet je”, zegt Liza, „eerlijk gezegd hou ik helemaal niet zoveel van de viool. Toeval wilde dat dit mijn instrument werd om muziek te maken. Mensen zeggen wel eens dat het lijkt alsof de viool één is met mij, een verlengstuk van mijn lichaam. Dat gebeurt omdat ik het instrument wil vergeten. Het mag niet de muziek – mijn echte hartstocht – in de weg zitten. In de ideale wereld is dat wat de viool is, dan spelen we niet het muzikale werk, maar zijn het, vallen ermee samen.”

Overal waar je jezelf in kunt verliezen, kun je jezelf vinden.

Sommigen doen dat met muziek, anderen vinden het in mindfulness, in de natuur, tijdens het afbeulen in een sport of in religie. Het kan van alles zijn, als het maar dat ego sloopt, klein dan wel groot. Dan ontstaat er iets bijzonders, zegt Liza: je speelt de muziek niet, je bent de muziek.

Bewonderen: Köln Concert

Een van de mooiste voorbeelden daarvan is de Köln Concert van Keith Jarrett. Niet alleen die muziek is bijzonder, het verhaal eromheen ook.

Het is 24 januari 1975. Keith Jarrett is dertig en dan al wereldberoemd, onder andere door zijn werk in de band van Miles Davis. Jarrett heeft net een paar uur in een Renault 4 gezeten met zijn manager Manfred Eicher, de platenbaas van ECM, aan het stuur. Hij heeft veel last van zijn rug, al twee dagen slecht geslapen en een humeur om op te schieten.

Bij aankomst in het operahuis van Köln blijkt tot overmaat van ramp de verkeerde piano opgesteld te staan. Niet de Bösendorfer 290 Imperial concert grand piano is geplaatst, maar de veel kleinere Bösendorfer baby grand. Een babypiano; elke keer dat Herman van der Zand dat tegen Martin van Dijk zegt in de quiz ‘Met het mes op tafel’ denk ik daarom aan de Köln Concert.

Bijna was Jarrett hem weer gesmeerd, maar de 18 jarige concertpromoter Vera Brandes weet hem over te halen om toch te spelen. Twee technici, er nog even snel bijgehaald om de piano te stemmen, besluiten om een paar microfoons neer te zetten. Wie weet kunnen ze er nog wat van leren later.

Dan gaat Jarrett zitten, ingesnoerd in een korset om zijn zere rug te ondersteunen.

En hij begint.

De eerste tonen klinken precies als de pauzebel van het Operahuis, het publiek lacht zachtjes. Later zou Jarrett zeggen dat die goede stemming voor een groot deel het concert heeft bepaald. Na de start houdt hij even in, herhaalt de beginnoten nog eens en dan stroomt de improvisatie er als vanzelf uit.

“The most important thing in a solo concert is the first note I play, or the first four notes. If they have enough tension, the rest of the concert follows almost as a matter of course.”

keith jarrett

Improviseren is met niets beginnen in een lege ruimte. Na elk thema voel je Jarrett zoeken welke kant op te gaan. Steeds vind hij een nieuwe ruimte om te exploreren, iets toe te voegen om je in mee te nemen. Dat is een spannende gedachte: zowel de pianist als de luisteraar weet niet wat er zo meteen gaat komen en zodra het gespeeld is, is het weer weg. Een ultiemere beleving van in het hier en nu is nauwelijks te verzinnen. Zolang dat ego maar wegblijft, want dan moet er weer iets van gevonden worden en dat verjaagt de magie.

Allerlei thema’s komen voorbij, tot aan folk, rock en filmmuziek toe. Na zo’n tien minuten begint Jarrett af en toe mee te neuriën, iets wat hij vaker zal doen tijdens de 67 minuten die het concert duurt. In de laatste paar minuten van deel 1 zit ie zowat mee te zingen. Het draagt bij aan de gloedvolle beleving van de muziek en de ervaring dat hier een pianist zit die één is met zijn werk en met de piano. Of in de woorden van Liza: hij speelt het niet, hij is het.

Dat de piano halfgaar was volgens Jarrett kun je als gemiddeld luisteraar nauwelijks horen. Kennelijk compenseert hij met zijn spel de zwakke registers, waardoor het juist zo’n magische klank heeft gekregen.

Manfred Eicher zei daar ooit over: “Probably he played it the way he did because it was not a good piano. Because he could not fall in love with it he found another way to get the most out of it.”

Naakt

Wat je ook goed merkt is de spanning van een live optreden. Jarrett speelt voor een zaal vol mensen die door hun aandachtig luisteren een verbinding met elkaar en hem leggen die je nu nog steeds terughoort, ook al is het 47 jaar later. Toen ik opnames uitcheckte van andere pianisten die de Köln concert nagespeeld hadden in een studio, miste ik die live kwaliteiten direct. Soms kun je ook wat je niet hoort, horen.

Seneca ondertekende zijn brieven met Vale! Wees sterk, wees waardig.

Opvallend is dat muzikanten die spelen zonder ego dat als naakt kunnen ervaren. In het zomeravondgesprek vergelijk Lize optreden een striptease. Jarrett formuleerde het zo: “Again and again it’s like stepping on stage naked.”

Kennelijk is je ego dus ook een jas die je beschermt. Het is goed om dat niet te vergeten. Zorg er wel voor dat ie niet te groot of te klein wordt door geregeld een potje stoïcijns stoeien met je ego in te plannen. Da’s goed voor ‘m.

Stoïcijns stoeien met je ego is iets dat je vaak moet herhalen. Het is net als met tandenpoetsen; met één keer vijf uur schrobben ben je niet klaar voor de rest van de maand. Voor iedereen die er toch wat tegen opziet heb ik nog een vijfde oefening, een beetje een controlelampje zoals beschreven in het personal resource management. Een oefening voor in het moment.

Elke keer als je in een vergadering, een bijeenkomst, in de winkel of waar dan ook een ontregelende emotie voelt opborrelen (verontwaardiging, boosheid, verongelijktheid, angst) ga er dan niet in mee maar laat het voorbijtrekken. Kijk het na als het langzaam weer verdwijnt. Vraag je af waar het vandaan komt; is het echte emotie of is het je ego? Schrijf het op in je dagboek en kijk er af en toe weer eens naar terug. Zit er een ontwikkeling in? Ben je al lekker op weg naar Ataraxia (zielenrust)?

Tot slot: iedereen die dit blog geleuter vindt moet elke dag oefenen. Te beginnen met oefening vijf over dit blog.

Vale!


Op Rizoomes zijn inmiddels diverse blogs over Ego en Prohairesis verschenen. Bijvoorbeeld deze, over het gevaar van een groot Ego. Maar ook Tenerife: de psychologie achter een vliegtuigcrash, Alle crises ben je zelf, Mag ik van de crisiscompetenties de kwinkslag?, Waarom gevoel voor kunst je een betere crisismanager maakt en Het met de kennis van nu syndroom. In het hoofdstuk Prohairesis vind je meer blogs over de nobele kunst van het jezelf voorbereiden op jezelf.

Disaster by Choice. Een Boekrecensie met pleidooi

Disaster by choice is het laatste boek van Ilan Kelman, een professor uit London die onder andere onderzoek doet naar disasters en gezondheid. Hij is een belangrijke vertegenwoordiger uit een  stroming van ramponderzoekers die onder het motto ‘No Natural Disasters’ steeds meer voet aan de grond krijgt. Als je zijn boek gelezen hebt besef je dat zulks ook echt noodzakelijk is, zeker met de klimaatproblemen die nog voor ons liggen. Er zijn namelijk veel keuzes te maken.

Helaas zijn regeringen daar niet zo goed in, zo leerde ik eerder uit Crisis en Catastrofe. Regeren is vooruit schuiven, niet vooruitzien. En dat is een nationale ramp op zich, noteerde de Arnhemsche Courant al in 1849.

Tjeenk Willink betoogt ruim honderdzeventig jaar later, tussen de regels door in zijn pleidooi voor Groot Denken, dat er sinds die tijd niet erg veel verbeterd is. Volgens hem vindt een regering zonder duidelijke visie op een koers voor de samenleving geen legitimiteit voor lastige besluiten. Terwijl die lastige besluiten, keuzes maken, juist zo hard nodig zijn om crises te bestrijden.

Disasters are not natural

Zo ontstaat er een eindeloze spiraal naar beneden. Omdat er geen keuzes worden gemaakt is er geen draagvlak en zonder draagvlak kun je geen keuzes maken. Alsof je je aan je eigen haar uit het moeras moet trekken. Waar is Baron van Münchhausen als je hem nodig hebt?

Terug naar Disaster by Choice. Kelman valt met zijn beginzin al direct met de deur in huis.

“Disasters are not natural. We – humanity and society – create them and we can choose to prevent them. That is the main message of this book.”

Disaster by Choice Kelman

Hij illustreert deze stelling met talloze voorbeelden. De aardbeving op Haïti, hurricane Katrina, vulkaanuitbarstingen van de Popocatépetl, bosbranden in Australië en Amerika, overstromingen in London. Er komt geen einde aan.

Dat maakt het tot een snelle ‘oh ja reis’ langs de vele rampen die de meeste lezers van dit blog allemaal bekend zullen voorkomen. Want zolang zijn ze allemaal nog niet geleden en het was steeds voorpagina nieuws. In ieder geval voor een dag. Want ook rampen kennen een halfwaardetijd.

Wat raakt is dat ze kris kras en in een kort tijdsbestek achter elkaar zijn geplaatst. Opeens ontstaat daardoor het besef dat het geen toevallige, afzonderlijke rampen zijn, maar een serie disasters die met elkaar in verband staan. Er is een rode draad en die rode draad is kwetsbaarheid. Vulnerability. En die gaat niet vanzelf over.

If one lives poor, one dies poor.

Kwetsbaarheid

Kelman laat in Disaster by Choice goed zien dat die kwetsbaarheid een veelkoppig monster is. Hij begint met een duidelijk onderscheid te maken tussen hazards en vulnerability. Stormen en aardbevingen zijn bijvoorbeeld natural hazards, zo legt hij uit. Maar de schade die ze veroorzaken, de slachtoffers en de vernietigde woonwijken, komen door vulnerabilities en daar is niets natuurlijks aan.

Kwetsbaarheden zijn in die zin het gevolg van een keuze; politieke keuzes, sociaal economische, geografische, van alles. Keuzes die wel gemaakt zijn of die juist niet gemaakt zijn.

Zelden zijn die keuzes door de kwetsbaren zelf gemaakt, voegt Kelman toe, omdat ze daar te arm voor zijn, te oud, te gediscrimineerd of te genegeerd door de macht. De meesten kunnen het zich niet eens veroorloven een verzekering af te sluiten en dat is precies het onderscheid met de rijken in deze wereld.

Ook die wonen namelijk soms in kwetsbare gebieden, zoals bossen of rivierbeddingen. Maar wel in stenen huizen, als ze willen. Versterkt tegen aardbevingen, indien gewenst. Mocht het alsnog mis gaan is er meestal wel een verzekering, succesvolle recovery of kapitaalkrachtige steun.

Dat is het verschil tussen kwetsbaren en niet-kwetsbaren, het verschil tussen een doorstart of een crash.

Keuzes

De vraag is dan wie die noodzakelijke keuzes over kwetsbaarheid maakt, of juist niet maakt. Daarop geeft Kelman het volgende antwoord.

“We can now answer the question, ‘why do some people let disaster happen by creating vulnerability?’ Because most of the vulnerability they create is for others. Ultimately, a minority creates vulnerability, and hence disasters, for the majority, because they do not care or choose not to be aware that they are doing so.”

ilan kelman

Er is dus een kleine groep mensen die de kwetsbaarheid van de grootste groep verhoogt, omdat het hen zelf niet raakt en het ze ook niet kan schelen. Ze hebben geen skin in the game, zou Nicholas Taleb zeggen. Daarmee zijn al hun besluiten gratuite, onverschillig. Niet duurzaam, robuust noch antifragiel.

Dat is ook wat Kelman concludeert op basis van alle rampen die hij heeft bestudeerd voor Disaster by Choice. Daarmee begeeft hij zich op het pad van Paul Virilio, de grondlegger van de accidentology. Zijn Museum of Accidents is geen griezelkabinet maar een verzameling exemplaren waarin ongelukken laten zien welke keuzes er in de samenleving zijn gemaakt.

De Baron van Munchhausen, getekend door Gustav Doré in 1862. Zijn verhaal over jezelf aan je haren uit het moeras trekken komt bij dit thema over disasterstudies steeds weer terug. Kwetsbaren kunnen zichzelf niet redden uit de situatie waar ze in zitten. Dingen gaan niet opeens vanzelf goed. Wat nodig is zijn keuzes. En geen keuze is in dit verband ook een keuze.

Waar Virilio zei: accidents reveal the substance, zegt Kelman: disasters reveal the substance.

Rampen zijn in die visie een sociaal construct. Ze laten zien hoe de samenleving is georganiseerd en hoe de boel in elkaar steekt. Waar de macht zit, welke keuzes er zijn gemaakt in verdeling van schaarste en wie de schade moet dragen. Door rampen komt er een vergrootglas op misstanden die ongelijkheid goed zichtbaar maakt, daar waar de waan van alledag de werkelijkheid zo vaak versluiert.

Conclusie: natuurrampen bestaan niet. Kwetsbaarheden wel.

Hulpdiensten

Zelf denk ik, onder andere verwijzend naar dit blog ‘Zelfredzaamheid, resilience en de rol van de brandweer’ dat juist de hulpdiensten een rol hebben in kwetsbaarheidsanalyses. Niet vanuit het oogpunt van vergunningverlening. Dat komt vanzelf wel goed of niet goed; het is immers op papier.

Maar wel vanuit het oogpunt van bestrijdbaarheid. Welke rampen kunnen de hulpdiensten aan? Waar ligt het randje van hun inzetbaarheid, waar kunnen ze geen verschil meer maken? Juist omdat hulpdiensten skin in the game hebben, is hun advies uitzonderlijk belangrijk. Daar liggen namelijk de grenzen van een betamelijke ramp. Eentje die nog wel te bestrijden valt.

Een goed voorbeeld daarvan is een grote brand in de Wouwermanstraat, Den Haag. In de nacht van 20 op 21 mei 2021 brandden er meerdere woningen uit. Het bleek dat er veel te veel mensen, zoals arbeidsmigranten, waren ondergebracht in te kleine huisjes. Terecht werd dat door de commandant van Haaglanden, Esther Lieben, naar voren gebracht. TV West citeert haar: “Want al tijdens het blussen bleek dat veel appartementen helemaal volgestouwd waren met matrassen, ook in woonkamers. Ik ben erg geschrokken van de sociale omstandigheden waarin die mensen leefden.”

Dit is precies waar het bij kwetsbaarheid om gaat. De risico’s die arbeidsmigranten lopen stapelen zich daar op: lage inkomens, slechte woonomstandigheden, weinig steun, slechte taalbeheersing en ga zo nog maar even door. Wat Kelman hier over zou zeggen: dit ontstaat niet vanzelf, het volgt uit keuzes die gemaakt worden. Maar niet door de kwetsbaren zelf.

Kelman schreef met Disaster by Choice daarom een belangrijk boek. Een boek dat aanschouwelijk maakt hoe de kwetsbaren in deze wereld steeds weer het onderspit delven door de verkeerde keuzes die anderen over hen maken. Ook in Nederland, zoals de brand in de Wouwermanstraat illustreert. Het is deze sociale component die het vak van crisismanager en incidentbestrijder tot nu toe ontbeerde. De keus is nu ook aan jullie.


Dit blog heeft een sterke connectie met het thema Fundamental Risk. Zie onder deze blogs Fundamental Risk, Organized Blindness, Sturen we op kans of effect, Geelwassen, Hoe risicomanagement kan leiden tot een fundamental surprise

« Oudere berichten

© 2023 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑