Wanderings in crisis

Categorie: Crisismanagement (Pagina 1 van 10)

Crisismanagement ≠ incidentbestrijding

In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:

Emergency response is het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.

Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.

Crisismanagement is het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.

Crisis = proces

Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.

Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.

Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.

Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’ maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.

Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.

De fundamental surprise van het Westen

Leestijd: 5 minuten

De reactie van het Westen op de inval van Rusland in Oekraïne vertoont alle tekenen van een fundamental surprise; het wereldbeeld komt niet meer overeen met de werkelijkheid. Je denkt het onder controle te hebben, dat het wel mee zal vallen, maar dat blijkt niet meer dan een aanname. Onder de oppervlakte zit iets structureel mis, er zit een relevance gap. Daardoor herhalen ongewenste gebeurtenissen zich: zolang je niet fundamenteel leert van wat er gebeurt, zullen dingen fout blijven gaan. Als het Westen wil dat alles blijft zoals het is, moet er dus veel veranderen.

Oorlog

In het najaar van 2021 las ik het boek ‘Ingooigem’ van Stijn Streuvels. Daarin schrijft hij onder andere over de start van WOI en hoe daar in het begin door de bevolking mee om werd gegaan. De overeenkomsten met het verloop van de coronapandemie raakte mij zodanig dat ik er een blog over schreef, ‘de overeenkomsten tussen een oude pandemie en een nieuwe oorlog’.

Maar wat ik in dat blog ook deed was een link leggen met de crises van de toekomst. Daarover waren toen net enkele podcasts en wat interviews verschenen. Dat leidde tot de volgende verzuchting:

“Veel over klimaat en cyber, allerlei tips over flexibele systemen en vertrouwen op experts. Ik hoorde niemand over oorlog, niemand over onderschatting en amateurisme. Want wat als de laatste oorlog in Europa nog niet achter ons ligt? Is dat niet de ultieme crisis waar we ons op dienen voor te bereiden? (..) Dat wij in Europa toevallig sinds 1945 van oorlog verstoken zijn gebleven zegt helemaal niets over de jaren die nog gaan komen. Misschien dat voor de inventarisatie en evaluatie van sommige crisistypen literatuur daarom meer achtergrond biedt dan alle theorieën van experts bij elkaar. Dus leest, crisismanagers! Alsof je leven er van afhangt.”

En toen werd het 24 februari 2022 en was de oorlog daar.

Het model van de fundamental surprise in een plaatje. Na een lange incubatieperiode volgt nog de ontkenning, maar hopelijk realiseert het Westen op tijd dat er iets fundamenteels moet veranderen.

Dit blog is niet de plek voor een grondige analyse van wat er nu allemaal gebeurt. Ik heb daar de kennis ook helemaal niet voor. Ik weet in die zin net zo veel over corona als over Oekraïne. Maar met mijn crisisbril op zag ik toch een paar dingen die ik hier kort aan wil stippen.

Observaties

  • Ten eerste de inzet van media en social media. Mocht er nog iemand zijn die voor deze oorlog dacht dat er een waarheid bestond, dan kan dat idee nu definitief in de prullenbak. Er zijn zelfs factcheckers gespot die de waarheid trachten te debunken. Als je factcheckers moet gaan factchecken dan weet je dat het einde zoek is.
  • De enige waarheid is dat de waarheid niet bestaat. Wat overblijft is een continue constructie en deconstructie van een mogelijke waarheid. Het is bijna risicomanagement. Bij alles komt de vraag: wat betekent dat? Wat vind ik belangrijk?
  • Tegelijkertijd spreekt alle berichtgeving rechtstreeks de emoties aan. Dat het misschien niet waar is wat je ziet, betekent niet dat het je niet hard kan raken. Nu waren we mijns inziens toch al een emocratie geworden, zie het blog over de crises van de toekomst, maar deze oorlogsbeelden verdubbelen die tendens nog eens.
  • Zeker de eerste dagen zag je dan ook veel primaire reacties, zelfs van politici zoals Ursula von der Leyen, waarvan ik had gehoopt dat die ook eerst even zouden nadenken voor ze wat gingen zeggen. Hoe onrechtvaardig de Russische inval ook voelt, dat betekent nog niet dat het verstandig is om olie op het vuur te gooien. Tenzij dat je strategie is, natuurlijk.
  • Het grote woord is gevallen, strategie. Die lijkt er dus niet te zijn. Dat is precies de fundamental surprise waar het Westen door is overvallen. De enige strategie is geen WOIII ontketenen. Hoe je dat moet doen lijkt eigenlijk niemand te weten, omdat alle houtsnijdende opties volledig zijn wegbezuinigd. Oorlog is een hypothetisch construct geworden, het leger een bezuinigingspost.
  • Tekenend is de benoeming van Ollongren als minister van defensie. Iemand die door een corona besmetting al zo gestresseerd raakt dat ze alle basale veiligheidsmaatregelen vergeet en daarmee een grote vertrouwenscrisis in de politiek veroorzaakt. Hoe moet zo iemand de koelbloedigheid bewaren in oorlogstijd?
  • Er breekt nu namelijk een bijzonder diffuse tijd aan. Wat is oorlog in deze tijden? Is die er nog als Rusland zich terugtrekt? Gaan we dan alles weer herstellen? En wat is herstellen? Of vertrouwt het Westen Rusland nooit meer? Tientallen vragen kun je zo bedenken, niet in het minst die over China en het bot van de derde hond.
  • Waar ben je bereid voor te vechten? Welke waarden in de samenleving en de wereld wil je tegen elke inspanning beschermen?  Als je dat niet weet, als geopolitiek niet meer is dan het opzetten en bewaken van een globale markt, dan loop je altijd achter de feiten aan in tijden als deze. Dat is het gemankeerde wereldbeeld van het Westen die deze fundamental surprise heeft veroorzaakt.
  • Dat gemankeerde beeld blijkt ook uit de maatregelen die wel worden genomen: dat zijn marktmaatregelen. Boycotten, cancelen, uitsluiten van markt en deelname aan sportwedstrijden en cultuur, zoals Olaf Tempelman in de Volkskrant schreef. Het is echter de vraag wat dat gaat opleveren, de afgelopen drie weken niet veel.
  • Bovendien roept het vragen op, zeker als het Westen sommige Russische media blokkeert en daarmee het open internet eigenlijk afsluit, zoals Freedom Internet constateert. “Het hoeft in de toekomst ook niet alleen om Russische propagandakanalen te gaan. Als we het normaal gaan vinden dat de EU per decreet media in heel Europa kan blokkeren, kan dat vergaande gevolgen hebben.” Dit is dus typisch zo’n vraag over welke waarden je wilt beschermen in het Westen. Kennelijk hoort een open internet daar niet bij.
  • Het laatste punt dat ik wil benoemen gaat over het verschil tussen wat je zegt en wat je vindt, over wat je wilt bereiken en hoe je dat doet. Dat je het niet met Poetin eens bent, betekent niet dat je je niet in zijn gedachtewereld moet verdiepen. Dat je vindt dat alle staten soeverein zouden moeten zijn, betekent niet dat Oekraïne nu direct lid moet worden van de NAVO. Dat Rusland en China zich als buddies presenteren vlak voor de Olympische Spelen had nooit als een verrassing mogen komen, het antwoord had er al moeten zijn voor het nodig was. Maar dat was er niet. Omdat er geen andere visie bestaat dan die van de globale markt.

Fundamental learning

Wat de oorlog in Oekraïne laat zien is in eerste instantie een totaal ongeoorloofd gedrag van Rusland. Dat staat buiten kijf. Maar wat het ook laat zien is dat het Westen er geen echt antwoord op heeft. Niet nu, maar ook niet in de aanloop naar de oorlog die al jaren gaande was. Het is mijns inziens geen toeval dat de afwezigheid van dat antwoord ook ten grondslag ligt aan de kredietcrises van 2007 en 2013, de klimaatcrisis en misschien zelfs wel corona.

Als je democratie met marktdenken verward, als je overheden zo klein mogelijk maakt en niks anders biedt dan het mantra van economische groei, als een land door niets meer verbonden wordt dan een nationaal voetbalelftal en het songfestival, dan is een fundamental surprise kennelijk het enige wat overblijft.

Het is tijd voor fundamental learning in het Westen.

De crises van de toekomst

Leestijd: 6 minuten

Emoties en media sturen de samenleving, dat is het beeld dat bij mij bleef hangen over de afgelopen jaren. Wat betekent dat voor bedrijven? Hoe ga je om met een aangifte door een actiegroep? Wat communiceer je daar over? En hoe ga je om met een boycot die over je af wordt geroepen? Zijn dit de crises van de toekomst?

Juristocratie

Drie dagen nadat het nieuwe kabinet Rutte de traditionele bordesscene had afgerond kwam Milieudefensie met de boodschap dat ze van plan waren om de in hun ogen dertig grootste vervuilers voor het gerecht te dagen. Eerder hadden ze dat al succesvol gedaan met Shell. Tot grote verrassing van velen vond de rechter daarbij indertijd niet dat ze op de stoel van de wetgevers was gaan zitten. Hoger beroep zal moeten uitwijzen of dat terecht was of niet.

In de Volkskrant van 14 januari 2022 spreekt de Vlaamse socioloog Mark Elchardus hier zijn zorg over uit, om wat hij een juristocratie noemt. Dat rechters op de stoel van de regering gaan zitten betiteld hij als een gevaar voor de rechtsstaat.

“Minderheden die het politiek gezien nooit zouden kunnen halen, krijgen gelijk tegen meerderheden, ook in zaken die niets met de bescherming van minderheden te maken hebben. Rechters gaan klimaatdoelstellingen bepalen, op basis van het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens. Maar dat is de taak van het parlement. Wat je vervolgens ziet, ligt voor de hand: meerderheden begrijpen dat rechters invloed hebben en gaan natuurlijk proberen bevriende rechters te benoemen. Dat gebeurt in Polen en Hongarije, maar niet alleen bij rechts. In de VS wilden de Democraten het Hooggerechtshof uitbreiden. Het ondergraaft de rechtsstaat. Als rechters activistisch optreden, dan betreden ze het politieke domein. Dan moet je niet raar opkijken als er politieke kritiek komt op rechters. Ook dat ondergraaft het vertrouwen in het recht.”

Internationaal rechterscongres in 1962. Geopend door Koningin Juliana. Foto Dick Coers Geheugen van Nederland.

Voor bedrijven levert deze ontwikkeling nieuwe hoofdbrekens op. Eigenlijk kan je wel spreken van een nieuw type crisis, waarbij ondanks het feit dat er een wetgevende macht is, er toch door de rechter nieuwe dwingende regels kunnen worden opgelegd. Die mogelijk de strategische doelen en zelfs levensvatbaarheid van een bedrijf kunnen bedreigen.

Helemaal als de rechtszaak tegen één bedrijf wordt aangespannen en niet tegen een sector. Dat verstoort het level playing field en zorgt er in de praktijk alleen maar voor dat andere bedrijven, al dan niet uit het buitenland, het gat gaan vullen dat het veroordeelde bedrijf laat liggen. Eigenlijk schiet niemand er dan wat mee op. Een overwinning voor de bühne.

Mediacratie

In het Financieel Dagblad ging Paul Stamsnijder ook op de kwestie in, alleen noemde hij het geen juristocratie maar een onderdeel van de mediacratie. “Wie de campagne doorziet, begrijpt dat de dreiging niet zozeer juridisch is, maar impact heeft op facetten als merkwaarde, maatschappelijk draagvlak en de beurskoers. Hier is een actiegroep bezig die leeft van publiciteit. In de aanpak staat ‘naming and shaming’ centraal. De strategie is dat de dreiging van reputatieschade bedrijven tot actie dwingt.” Het is letterlijk crisis uit de krant.

Volgens Stamsnijder is het vooral zaak de discussie aan te gaan. Niet over het nemen van klimaatmaatregelen an sich, maar over het tempo en de beheersbaarheid. “Het antwoord is open zijn over je dilemma’s, zoals over aandeelhoudersbelang en arbeidsplaatsen. Laat je als bedrijf niet in het morele perspectief van verduurzaming drukken, maar kantel de discussie naar innovatie. Kies niet het ‘frame’ van goed versus fout, maar van beheerst versus snel.”

Zo’n aanpak vraagt om een steile leercurve voor veel bedrijven. Ze moeten namelijk van een defensieve naar een proactieve aanpak. Niet wachten tot je een reactie kan geven, maar actief inspelen op mogelijke ontwikkelingen. Dat kan zich natuurlijk niet beperken tot mooie woorden alleen, want het publiek is niet gek. Je zult dus veel moeten veranderen als je alles wilt houden zoals het is, weten we inmiddels dankzij de Rode Koningin.

Een dergelijke verandering vraagt tijd, veel tijd. Niet omdat bedrijven zo lui zijn of tegenwerken, maar omdat de meeste sectoren tegenwoordig in strak gekoppelde netwerken opereren waarin alle partijen om zullen moeten voor het gevraagde resultaat. Je kunt niet meer in je eentje de wereld veranderen, ook niet als het moet van de rechter.

Emocratie

Ondanks dat kom je misschien toch wel aan de beurt als je niet verandert, zo schetst Carolina Trujillo in het NRC. Trujillo is columnist en heeft een prachtige pen die af en toe vlijmscherp is. In een column met de titel ‘de fan als redder van de sport’ schrijft ze dat de bonden, koepels en sporters de sport niet schoon gaan houden. De fans moeten dat voor elkaar gaan krijgen, hoopt ze.

“Ik verwacht niet dat de moderne mens er de morele waarden naar heeft om te weigeren naar Qatar ’22 te kijken. In tegenstelling tot Cantona ken ik mijn pappenheimers. Wat wel haalbaar is, is de producten boycotten die zo’n WK direct of indirect sponsoren. Als de ene grootgrutter de kijker in de rust met reclames bombardeert, gaat de voetbalsupporter doelbewust naar de andere. Als de ene frisdrank hypnotiseert met prachtige spotjes, drinkt de sportliefhebber de concurrent. Zodra het averechts gaat werken om zo’n evenement of de zendtijd eromheen te sponsoren, komt aan morele kwesties een prijskaartje te hangen. Misschien dat koepels dan rekening houden met de ethiek van de grond waar ze sporters overheen jagen.”

Wat Trujillo hier beschrijft is in feite al aan de hand. Overmars was nog niet afgetreden of de sponsors van Ajax bewogen zich al richting uitgang. Na het verschijnen van het boek van Erica Meiland werd de familie door diverse bedrijven snel gedumpt. En al eerder werden bedrijven opgeroepen VI (Veronica Inside) te boycotten na verkeerd gevallen uitspraken van Johan Derksen.

Bisschop Danneels in 1977. Foto bisdom Antwerpen.

Wat aan deze voorbeelden opvalt is dat de aanleiding nogal verschillend van zwaarte is. Ergens op de schaal tussen onaanvaardbaar gedrag en een onaanvaardbaar geachte mening kan zo’n boycot uitgeroepen worden. Het is afhankelijk van de emoties die iets oproept, wat de consequenties er van zullen zijn. Daarvoor schoot me het woord ’emocratie’ te binnen.

Dat zou best al wel bestaan, bedacht ik me en ging op zoek. De eerste vermelding die ik vond over emocratie stamt uit 2002 en werd uitgesproken door Kardinaal Godfried Danneels bij de opening van het academisch jaar aan de Universiteit van Tilburg.

“Democratie gaat onmerkbaar over in emocratie. Emoties regeren meer en meer de samenleving […]. Emoties beheersen de maatschappij en de mens in hun denken en doen. Men neemt dan ook overhaaste besluiten, die enkele maanden later vaak noch financieel, noch politiek, uitvoerbaar blijken te zijn”

Er is inderdaad weinig nieuws onder de zon. Alleen staan sommige zaken wel eens een tijdje in de schaduw, voordat de zonnestralen het oude nieuw (of het nieuwe oud) weer in het zoeklicht zet.

Laveren tussen scylla en charybdis

Voor veel bedrijven vormt de driehoek van juristocratie, mediacratie en emocratie een behoorlijke uitdaging. Het vraagt om een vorm van crisismanagement die je niet standaard uit de boekjes kan halen als je eenmaal onder vuur ligt. Zeker als je onterecht getarget wordt door een actiegroep of crisismakelaar met fakenews, stemmingmakerij en trollengedrag. Dan wordt je gedwongen omzichtig te laveren tussen de juristo-, media- en emocratie.

Spotprent uit het Rijksmuseum op Mr. Treub die zijn schip veilig tussen Scylla en Charybdis door stuurt, een verbeelding van de moeilijke keuze van Treub tussen het wethouderschap en het hoogleraarschap te Amsterdam. In het onderschrift wordt gerefereerd aan zijn kandidatuur voor het hoofdbestuur van de Maatschappij tot Nut van het Algemeen. Verschenen in ‘De Kroniek’ van 16 februari 1896.

Dus moet je om te beginnen uit de zoeklichten blijven. Want wie weet is er ook wel wat aan de hand met je bedrijf. Iets wat heel lang kennelijk niet als probleem werd gezien, maar nu wel. Zit je bijvoorbeeld in sommige niet helemaal integere internationale samenwerkingsverbanden. Is een just culture ver te zoeken en gedragen managers zich ongestraft als potentaten. Moet je je afvragen of groei en de grootste willen worden wel de juiste strategische doelen zijn. Als je er niet naar kijkt, zie je het niet.

Een goed moment dus om nog eens naar de strategische doelen en werkwijze van je bedrijf te kijken. Doe je de juiste dingen en zullen die ook als zodanig geapprecieerd worden? Los daarvan is het verstandig je respons op de mogelijke crises die voort kunnen komen uit de juristo-, media en emocratie aan te scherpen. Want je kan ook te goedertrouw slachtoffer worden en dan kan je maar beter goed voorbereid zijn.

Tip van de sluier: met alleen communicatie en tevredenheidsonderzoek ben je er niet.

Last but not least, wat vooral heel goed zou zijn is als de regering en het parlement weer eens zouden gaan doen waar ze voor zijn: het land besturen. En niet overal gaten laten vallen waarvan particulieren zich geroepen voelen ze te vullen met rechtszaken, boycotten en persoorlogen. Want het laveert hoe dan ook niet lekker, tussen scylla en charybdis.

Het failliet van zelfredzaamheid

Leestijd: 6 minuten

Het begrip zelfredzaamheid is in Nederland verworden tot een u-zoekt-het-zelf-maar-uit-als-het-misgaat-beleid. Participatie is een zelfde lot beschoren. Dat haalt de veerkracht uit de Nederlandse samenleving, zo constateer ik hier in dit blog. Tijdens Covid werd zulks al pijnlijk zichtbaar en nu weer opnieuw met de oorlog in Oekraïne. Dat het ook anders kan laten ze in Scandinavië zien. Daarom maak ik nu onderscheid tussen Nederlandse en Scandinavische zelfredzaamheid.

Uit de stofwolken van 09/11 dwarrelde langzaam het idee van zelfredzaamheid neder. Diverse onderzoeken toonden aan dat mensen namelijk veel meer overlevingsgogme hadden dan bedacht. Al gauw ontstond onder bestuurders de notie dat zelfredzaamheid daarom moest worden meegenomen in de preparatie van hulpdiensten en zorg arrangementen. Dat werd echter anders gedaan dan je zou verwachten. In plaats van het positioneren van burgerinitiatief als aanvulling in planvorming vond er juist een terugtrekkende beweging plaats, onder het mom van zelfredzaamheid. Oftewel, u zoekt het zelf maar uit. Maar zo werd het natuurlijk niet gezegd.

De eerste keer die mij bijstaat dat zelfredzaamheid werd genoemd als inzetstrategie en waar eigenlijk veel-succes-wij-kunnen-niets-voor-u-betekenen werd bedoeld, was toen een Apache van de luchtmacht door hoogspanningskabels in de Bommelerwaard was gevlogen. Bij duizenden huishoudens viel de stroom uit, midden in de winter. Waarop de burgemeester met droge ogen verklaarde dat men op de eigen zelfredzaamheid was aangewezen. Dat was ergens in 2007. Tien jaar later gebeurde vrijwel precies hetzelfde trouwens nog eens. Van de keer ervoor was helemaal niets geleerd.

Participatiemaatschappij 

Dit u-zoekt-het-zelf-maar-uit-fenomeen is inmiddels breed uitgewaaierd in het Nederlandse beleid. Op allerlei gebieden is het uitgangspunt dat mensen zichzelf maar moeten zien te redden. Het marketingbegrip dat daarvoor is bedacht heet participatiemaatschappij. Maar participatie is een eufemisme geworden voor bezuinigingen waarvan de gevolgen terechtkomen bij de kwetsbaren in de samenleving. Crises discrimineren wel degelijk.

Crisiskrant crisiscomite 1936
Prinses Juliana bij een vergadering van het Nationaal Crisiscomité in 1936. Het Nationaal Crisis Comité werd opgericht in 1931 en opgeheven in 1936. Het Comité zorgde voor extra kleding, dekens e.d. voor de werklozen in de crisisjaren.

Deze invulling van participatie heeft er toe geleid dat de samenleving als geheel juist minder zelfredzaam is geworden. Alle redundantie en flexibiliteit is weg georganiseerd. Zelfredzaamheid kwam dus niet als extra op bestaande werkwijzen, zoals je zou denken. Het kwam in plaats van, ter vervanging; er werd een kunstmatig gat gecreëerd dat beleidsmatig werd afgedekt met het mantra van zelfredzaamheid en participatie.

Dat werd de afgelopen jaren door Covid al pijnlijk duidelijk in de zorg en nu tijdens de oorlog in Oekraïne bij defensie opnieuw. Als je de veerkracht van diensten helemaal uitrekt, tot het punt dat het in normale omstandigheden al retestrak gespannen staat, wat kun je dan nog verwachten als het abnormale omstandigheden worden?

Het roept de vraag op wat de overheid eigenlijk tot haar taak acht als het aankomt op veerkracht, antifragiliteit, zelfvoorzienendheid en weerbaarheid van de Nederlandse samenleving? In een vorig blog heb ik die vraag benoemd als de fundamental surprise van het Westen.

Het is niet de eerste keer dat ik dat onderwerp op deze website heb aangekaart. Zeer onlangs nog besprak ik het laatste boek van Tjeenk Willink en zijn pleidooi voor groot denken en klein doen. Laat er debat zijn over de waarden die we in onze samenleving belangrijk vinden en die we willen beschermen. Dat versterkt de democratische rechtsorde, het vertrouwen en de legitimiteit van besluiten. Dan kan de overheid crises weer aan. Zoiets is hard nodig. 

Nog veel eerder al schreef ik onder andere over falende aanbestedingsprojecten in de vitale infrastructuur, geweld tegen hulpverleners, fundamental risk, security versus safety, zwarte eenden, het-met-de-kennis-van-nu syndroom en afdrijvende veiligheid bij de brandweer. Allemaal symptomen van een collectieve fundamental surprise.

Drifting into failure

In het blog over afdrijvende veiligheid bij de brandweer beschrijf ik hoe drifting into failure begint met het accepteren van een lagere normstelling van middelen, zonder dat je het doel (de opdracht) tegelijkertijd mee verlaagt. Daarmee vergroot je het gat tussen doel en middel en vul je het op met lege begrippen zoals participatiemaatschappij en zelfredzaamheid.

Dekkers noemt drie redenen waardoor systemen (en dus ook organisaties en samenlevingen) kunnen falen:

  • De onderdelen die zich moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden zijn uitgeput en kunnen niet mee meer meebewegen
  • Besluiten op lokaal niveau lijken logisch en rationeel, maar verstoren het systeem als totaal
  • Er wordt vastgehouden aan succesvolle strategieën uit het verleden die niet meer toereikend zijn

Dat is dus zo’n beetje waar wij in Nederland nu ongeveer staan.

Dat het anders kan las ik in het NRC van 22 maart 2022. Daarin stond een interview van Caroline de Gruyter met Teija Tiilikainen, directeur van het Europees Centrum voor Hybride Bedreigingen in Helsinki. Volgens Tiilikainen worden Westerse samenlevingen gedestabiliseerd door tegenstanders middels hybride oorlogsvoering, dus niet alleen militair.

Met cyberaanvallen, desinformatie of door migranten als wapen te gebruiken; door vijfde colonnes te mobiliseren, trollen op sociale media los te laten en het openbaar debat te frustreren, al dan niet door complotdenkers te voeren; door informatie te stelen, (bedrijf)spionage te plegen en onder marktprijs mee te dingen; het is te veel om op te noemen.

Crisiskrant zelfredzaamheid
De Lotta was een Finse paramilitaire vrijwilligerseenheid die volledig uit vrouwen bestond en werd opgericht als onderdeel van de Scandinavische zelfredzaamheid.

Door al die afzonderlijke dreigingen slechts per stuk te beschouwen verliest men het zicht op het totale strijdperk uit het oog, zeker met de naïviteit van de Nederlandse politiek. Terwijl een gecoördineerde aanpak juist zo belangrijk is. Dat zit hem niet in verbieden, cancellen en boycotten of monddood maken. Wat nodig is, is een weerbare democratie. Met burgers die zich kunnen weren in abnormale omstandigheden. Juist als klein land is dat belangrijk, zagen de Finnen.

„We wisten: een klein land kan het niet van zijn defensie alleen hebben. Nooit. Dus moet je burgers weerbaar maken. Je hebt in zo’n situatie helder publiek bewustzijn nodig van je sterke en zwakke punten, en van bedreigingen die kunnen komen. Met burgers, lokale overheden en bedrijven probeer je daaraan te werken. Als er dan wat gebeurt, ben je met zijn allen beter voorbereid. Je kunt makkelijker schakelen en besluiten nemen. Die hebben draagvlak, want je hebt de grote discussies al getackeld.”

Groot denken

Dat is wat Tjeenk Willink met groot denken bedoelt. Laat ik die hier verder Scandinavische zelfredzaamheid noemen, als tegenhanger van de Nederlandse variant.

Tiilikainen beschrijft wat ze als kind al leerde op school en verenigingen over Scandinavische zelfredzaamheid:

„Eerste hulp cursussen. Allerlei clubs waar je zelfredzaamheid en survivaltechnieken leerde, zoals de padvinderij. Dat was heel populair. En op school was er veel aandacht voor maatschappijleer, burgerplicht en dergelijke. Allemaal gesponsord door de staat.”

Inmiddels wordt die Scandinavische zelfredzaamheid daar groots aangepakt, onder andere door militaire versterkingen. De 2% norm van de NATO is wat dat betreft wel de absolute ondergrens. Daar houdt het echter niet mee op. Ook westerse samenlevingen moeten weerbaarder worden en bewust worden gemaakt van het groeiende aantal niet-militaire dreigingen zoals hierboven opgesomd.

Finland, Zweden en Noorwegen hebben het belang van dat collectieve, maatschappelijke bewustzijn altijd ingezien. Finland heeft zijn reservistensysteem. Finse burgers hebben altijd meegepraat over veiligheidskwesties. Noorwegen heeft die burgercomponent ook. Noorse mannen én vrouwen hebben dienstplicht. Het land heeft vrijwillige burgergroepen voor alles. Zweden had de dienstplicht afgeschaft, maar voert hem nu weer in. Zweden heeft ook een nieuw defensiebeleid, ‘Total Defense’, met een sterke burgerparticipatie. Die helpt gemeentes om hacking tegen te gaan, leert burgers fake news te herkennen en stelt plannen op voor voedsel- en waterbevoorrading bij een mogelijke aanval.

Teija Tiilikainen

Terwijl ik dit schrijf is onze overheid bezig met een vleestax, een suikertax en het verdriedubbelen van de vliegtax terwijl de inflatie om je oren giert. Wat die maatregelen moeten opleveren om succesvol te zijn, anders dan het beprijzen van gedrag zelf, is totaal onduidelijk. Er wordt alleen met en op geld gestuurd, niet op inhoud.

Het beeld bij de oppositiepartijen is overigens echt niet beter, met naïeve partijplannen om uit de EU te vertrekken, de NATO te verlaten en/of het leger af te schaffen.

Het tekent het gebrek aan realistisch groot denken van onze politieke partijen. En zonder visie gaan we niet komen tot Scandinavische zelfredzaamheid. Misschien kunnen we ons nog bij hen aansluiten, als ze ons er tenminste bij willen hebben. Dat moet je ook nog maar afwachten.

Update 4 april 2020

In 2017 stuurde de Zweedse overheid een brochure naar alle huishoudens in het land. Als oorlog of crisis dreigt luidt de titel en het bevat allerlei informatie over waar op voor te bereiden. Met de interessante zinsnede hieronder in het rode blok: Zweden zal zich nooit overgeven. Alle informatie die je daarover vindt is vals.


Scheurtjes in het Spotify schild

Leestijd: 4 minuten

In januari steekt er opeens een stormpje op rondom Spotify en Neil Young. Waait de crisis over of is er meer aan de hand? Is er sprake van een fundamental surprise? Dreigt er een institutionele crisis?

Zo’n drie jaar zit ik nu op Spotify, denk ik. Precies weet ik het niet meer. Wel dat ik heel lang heb gewacht met streamen, omdat teveel van mijn favoriete bands er niet op stonden. Maar toen ik eenmaal om was, was ik er gelijk ook dik tevreden over. Ik schreef er zelfs een blog over, plaatjes draaien in tijden van Spotify.

Crisiskrant over Spotify
Tekening Wendy Kiel

Deze week kwam Spotify wederom dik in het nieuws. Er was herrie in de tent, die trouwens al eerder was ontstaan. Het begon met een open brief op 13 januari van zo’n 270 artsen en wetenschappers, die hun bezorgdheid uitten over een podcast van Joe Rogan. In die podcast liet Rogan een zekere Robert Malone aan het woord, die volgens de briefschrijvers gevaarlijke onzin over corona verkoopt. Naar hun mening moest Spotify hier ingrijpen.

Neil Young

Maar Spotify deed niets. Geen brief terug, geen persbericht, niets. Midden in dat vacuüm kwam Neil Young met een open brief aan zijn management, waarin hij aandrong om zijn muziek van Spotify af te halen. Dat was trouwens niet de eerste keer. Al eerder had Young de hele bende van de streamer gehaald vanwege de in zijn ogen belabberde geluidskwaliteit. “In mijn tijd kreeg je nog 100% van de muziekkwaliteit te horen,” brieste hij. “Onder Spotify nog maar 5%.”

Toch kwam hij weer terug op het platform, zij het tegen zijn zin, want de geluidskwaliteit is nog steeds niet verbeterd. “Dit is de plek waar jonge mensen hun muziek ontdekken”, zei hij daarover. “Als ik er vanaf ga, word ik niet meer gevonden.” Young had zo’n zes miljoen luisteraars per maand.

Screenshot van Twitter, 27 januari 2022. Er waren zoveel mensen die tegelijkertijd hun account wilden deleten dat de server van Spotify het niet aan kon. Daardoor was het tijdelijk onmogelijk je account op te zeggen.

Overigens verkocht Neil Young vorig jaar de helft van zijn muziekrechten aan het investeringsfonds Hipgnosis Fund. Daar kreeg ie 150 miljoen dollar voor. De inkomsten van Spotify zal hij dus niet erg missen. Hij kan dus ver gaan zijn in strijd.

I’ve decided to remove all my music from Spotify. Irresponsible people are spreading lies that are costing people their lives. I stand in solidarity with Neil Young and the global scientific and medical communities on this issue.

joni mitchell

Inmiddels hebben ook Barry Manilow en Joni Mitchell besloten van Spotify af te stappen. Tot groot plezier van concurrenten als Apple en Deezer. Die grijpen deze kans aan om zich te profileren als streamingsdienst van hoge kwaliteit waar je wel alle muziek nog kunt vinden.

Ook de kranten laten de kwestie niet onberoerd. Er wordt veel over geschreven en dat maakt vervolgens steeds weer meer los. Het helpt daarbij niet dat Spotify zich in een hooghartig stilzwijgen hult en anders dan een summier statement aan de Washington Post niets van zich laat horen. Zo komt de rollende sneeuwbal niet tot stilstand. Niet vanzelf.

Institutionele crisis

Eigenlijk kun je wel spreken van een institutionele crisis voor Spotify. De weerstand tegen het platform is al geruime tijd aan het groeien. Ze zouden te weinig betalen, hun muziekkwaliteit is slecht, ze zijn vooral bezig met hun eigen groei en gedragen zich als een rupsje nooitgenoeg. Deze opvatting over Spotify is nu geëscaleerd naar een kritiek incident. Spuit de negatieve onderstroom dadelijk als een niet te stoppen vulkaan naar buiten, of loopt het af met een sisser?

Crisiskrant over institutionele crisis
Tekening Wendy Kiel

Ikzelf vraag me vooral wat ze nu in de directiekamer van Spotify overwegen. Zitten ze in een fundamental surprise en hebben ze geen idee wat er aan de hand is? Hebben ze een te groot ego opgelopen en ga ze gewoon door, ondanks wat al die domme stervelingen ervan vinden?  

Of snappen ze dat deze crisis uit de krant een sociaal conflict is over ethiek, eentje die gaat over normen, waarden en rechtvaardige beloning. Die hen in het beklaagdenbankje heeft geplaatst, waardoor zij nu iets moeten doen om de weerstand weg te nemen. Een iets wat Spotify zelf zal moeten opbrengen, bijvoorbeeld geld en geluidskwaliteit, ten gunste van hun klanten en leveranciers. Een offer.

Gelukkig heb ik mijn CD’s nog.

Kleine Crisiskrant update van 28 januari

Op 28 januari schrijft Forbes dat de kwestie rondom Young & Mitchell inmiddels flink in de papieren loopt. In een week tijd verloor Spotify vier miljard van zijn beurswaarde, 25% van de totale waarde. En maar liefst 45% van de waarde over een heel jaar bezien.

Verloop van aandeelwaarde Spotify. De brief van de artsen en wetenschappers verscheen rond 13 januari. Daarna ontstond de kwestie Young & Mitchell, die rond 25 januari escaleerde. Grafiek komt van deze website

Kleine update 23 april 2022

Na de eerste uitstroom zijn er niet opvallend veel wereldacts van Spotify vertrokken. Uit mijn eigen lijstjes verdwenen er wel een paar, zoals Shellac en Iain Morrison. Daar liggen maar heel weinig mensen wakker van. Het is echter niet duidelijk of dat al dan niet te maken had met Young-gate.

Eind april werd wel bekend dat de Obama’s hun podcast contract met Spotify niet verlengen. Wat daar de reden voor is blijft vooralsnog in nevelen gehuld. Al met al lijkt de crisis voor Spotify voorlopig weer te gaan liggen.

Afghanistan, de crisis die slecht uitkwam

Leestijd: 3 minuten

Afghanistan was een crisis die slecht uitkwam, zei Cees Roels in de Volkskrant van 31 december 2021. Dat klonk op het eerste gezicht wat vreemd. Alsof er crises bestaan die wel uitkomen. Maar als je even wat dieper doordenkt zat er meer in die uitspraak dan ik dacht.

Cees Roels was plaatsvervangend ambassadeur in Kabul toen de Taliban in sneltreinvaart Afghanistan innamen. Voor de Nederlandse overheid kwam dat, zoals genoegzaam bekend,  ‘toch nog onverwachts’. Het concept incubatietijd van Barry Turner was kennelijk aan iedereen voorbij gegaan op Buitenlandse Zaken.

In het blog over de Marbon ga ik dieper in op de incubatietheorie van Barry Turner.

Halsoverkop moest er geëvacueerd worden, waarbij veel Afghaanse medewerkers niet mee konden. Het leidde tot verhitte discussies in Nederland, ook in de Tweede Kamer. Inmiddels is een eerste onafhankelijk rapport over de gang van zaken opgesteld.

In hetzelfde weekend dat het rapport van Crisisplan verscheen, stond er ook een interview met Roels in de Volkskrant. Roels, inmiddels gepensioneerd, voelde zich genoodzaakt om zijn kant van het verhaal te vertellen. Om het beeld te compenseren wat in de pers over de ambassade was geschetst.

Dat leidde tot een long read waarin van alles aan de orde kwam. Zijn eerdere buitenlandse standplaatsen. De terugtrekking van de Amerikanen en de activiteiten van andere landen. Politieke overwegingen en migratieproblemen. En de laatste 24 uur op het vliegveld. Van alles.

Bijna op het eind van het interview bleef mijn blik hangen bij dit stukje tekst:

In Nederland was de urgentie van Afghanistan gaandeweg afgenomen. Afghanistan was niet zo sexy meer. Nederland was militair vertrokken. Dan neemt de aandacht nog verder af, ook politiek. Daarnaast hadden we in Europa covid. Als ik naar Nederland keek vanuit Kabul, zag ik een land dat helemaal naar binnen was gekeerd. Er was een politieke formatie gaande en de vakantieperiode brak ook nog eens aan na lange lockdowns, dus iedereen was blij dat-ie weer eens naar Frankrijk mocht – de human factor. Het kwam gewoon heel slecht uit, die crisis.

cees roels

Situation awareness

Het kwam gewoon heel slecht uit, die crisis, concludeert Roels. Nou komen crises nooit goed uit, dat is nu eenmaal wat het een crisis maakt; maar belangrijker is dat Roels wel al die verschillende sub-standaard condities beschrijft en dus ziet, maar niet lijkt te begrijpen dat die juist onderdeel zijn van de crisis. Laat staan dat hij kon voorspellen wat er zou gaan gebeuren. Situation awareness level 1?

De vraag die bij mij bleef hangen was of ik in die situatie zelf verder zou zijn gekomen dan situation awareness level 1. En als dat wel zo zou zijn, of ik dan zoveel stennis had durven maken dat ik de boel op buitenlandse zaken wakker had geschopt. Daar is namelijk een heel ander level van situation awareness voor nodig: level 4, realiseren. Je doelen weten te halen tegen de stroom in.

Of accepteren dat het soms buiten je macht ligt. Hoe pijnlijk dat ook is. Dat is level 5.

Ik sluit trouwens niet uit dat Roels niveau 5 wel bereikt heeft, maar dat ik dat niet zag, noch begreep.


Het interview met Roels is voor mij aanleiding geweest om op een andere manier naar situation awareness te kijken. Hij beschrijft een aantal ontwikkelingen die ik herken van mijn eigen praktijk en uit sommige onderzoeken. Bovendien beschrijft hij een inkopper vanuit het stoicijns crisismanagement; als je geen invloed hebt op de gang van zaken zul je dat vroeg of laat moeten accepteren. Ook dat is een niveau van situation awareness. Je kunt er meer over lezen in dit blog.

Dagboek van een detonatie

Leestijd: 7 minuten

Dagboek van een detonatie is een boekrecensie van ‘Beirut 2020’ en onderdeel van het Museum of Accidents. Collapse of a civilization is de ondertitel en dat is precies waar het over gaat: de langzame detonatie van een samenleving. Van binnen volledig uitgehold door corruptie en incompetentie, gesmoord door de corona epidemie, en aansluitend van buiten afgemaakt door de op twee na grootste niet-nucleaire explosie aller tijden. Als je wilt weten wat crisis is, moet je dit boek van Charif Majdalani lezen.

Libanon en de Levant

Nicholas Taleb, de schrijver van The Black Swan, komt van oorsprong uit Libanon. Al spreekt hij liever van de Levant. Voor hem is de landstreek namelijk belangrijker dan de staatkundige definitie, volgens welke Libanon pas bestaat sinds 1920. De inwoners van de Levant hadden daarvoor al honderden jaren in een multiculturele samenleving gewoond, grotendeels gebaseerd op een levendige handel in het Middellandse Zeegebied.

In de jaren zestig was het zelfs dé place to be.

dagboek van een detonatie
Beirut in 1950. Foto Willem van de Pol, ANP.

“It attracted a collection of spies (both Sovjet and Western), prostitutes, writers, poets, drugdealers, adventurers, compulsive gamblers, tennis players, apres-skiers and merchants – all professions that complement one another.”

Iedereen gedroeg zich of ie in een James Bond film speelde, schrijft Taleb. Tot 1975. Toen begon er een stadsoorlog in en rond Beirut die vijftien jaar zou duren.

The Lebanese ‘paradise’ suddenly evaporated, after a few bullets ad mortar shells. A few months after my jail episode, after close to thirteen centuries of remarkable ethnic coexistence, a Black Swan, coming out of nowhere, transformed the place from heaven to hell.

nicholas taleb

Dat is ook de herinnering uit mijn jeugd. Regelmatig was Libanon op het nieuws door nieuwe aanslagen, zo vaak zelfs dat de oorlog daar tot een soort van achtergrondruis verwerd. Het viel niet eens meer op, ook niet dat er vanaf 1990 een betrekkelijk rustige periode was begonnen. Libanon zat gewoon niet meer in mijn systeem, al wist ik nog wel dat de enige hoop op een hernieuwd paradijs, Rafic Hariri, in 2005 was vermoord door de Syriërs.

Tot die enorme detonatie in de haven van Beirut, op 4 augustus 2020, een nieuwe Black Swan was geland. Hoe was het zover gekomen?

Dagboek van een detonatie

Charif Majdalani schreef daar een dagboek over, met als voornaamste onderwerp de instorting van de maatschappij waarin hij leeft. Daar was hij trouwens al mee begonnen voor de detonatie plaatsvond. Het ging hem daarbij vooral om wat er in die zomer van 2020 allemaal gebeurde en wat hij zag als een collapse of a civilization. Ook al lijkt zijn relaas eerst nog vredig van start te gaan, met deze beginzin.

“We walked over to the olive trees, he and I. There were three of them, and some little holm oaks. On the horizon, to the east and the south, you could see mountain ridges, and in the two other directions it was so wide that you couldn’t make out the boundary of the plot. The fellow had offered me another one, with a sea view, and I had replied that I didn’t care. I can look at the sea often enough, every day at home, and if I’m going to be in the mountains I might as well gaze up at the peaks and the canopy of sky above them, with its ballet of stars at night.”

Majdalani vraagt zich af op 1 juli 2020 waarom iemand zo’n mooi stuk grond wil verkopen. Volgens een vriend van hem komt het door de schulden die de huidige eigenaar heeft. Het Libanese pond daalt zo hard in waarde dat iedereen zo snel mogelijk wil afbetalen. Wie geld heeft ziet het verdampen tot vrijwel niets, wie schulden heeft ziet ze stijgen tot onbetaalbare hoogtes.

Ook de banken hebben geen geld meer. Klanten die cash willen opnemen keren onverrichterzake huiswaarts. Wie aan dollars kan komen heeft nog iets, maar moet dat tegen zulke monsterlijke wisselkoersen inruilen in winkels dat ook die uiteindelijk weinig waarde meer hebben. Als er tenminste winkels open zijn, want de Covid epidemie zorgt voor lockdowns die de weinige bedrijvigheid die er is, ook nog eens smoort.

Alles, maar dan ook alles in Beirut is op of stuk. De elektriciteit valt continu uit, stroom is er alleen bij mensen die zelf een generator hebben aangeschaft. En daarvoor extra belasting moeten betalen. Lantarenpalen werken niet meer, net als de verkeerslichten. De Bombardiers voor de bosbrandbestrijding worden niet onderhouden en zijn niet inzetbaar, schoolboeken worden niet meer gedrukt, er wordt nauwelijks nog voedsel verbouwd, gebouwen worden niet afgemaakt.

Majdalani beschrijft de oplopende problemen in korte hoofdstukjes van twee tot drie bladzijden. Bij elkaar tellen de misstanden en het onheil op tot een volledige detonatie van de samenleving. Niet op de kunstmest manier met één grote klap, zo lijkt hij duidelijk te maken, maar langzaam elke dag een beetje. Elke dag gaat er iets nieuws stuk, verdwijnt of is opeens heel duur geworden. Alle bouwstenen van het systeem dat je vertrouwt vallen weg, stuk voor stuk, zodat je je gaat afvragen waar het ophoudt. Of het überhaupt ergens eindigt.

Is er wel een bodem onder ellende, zo vroeg ik me bij het lezen af. Kan het alsmaar slechter? Ja, dat kan, zo bleek, als er een pandemie over je heen rolt. De informele economie die de mensen zelf hadden opgericht, de handeltjes en klusbedrijfjes, allemaal bedoeld om te kunnen overleven in hun instortend systeem, het werd in één klap vermorzeld door de lockdown. Een detonatie komt niet zelden in tweeën, zo blijkt, ook niet als het maar heel langzaam ontploft.

Black Swan

En dat het langzaam ging is wat Majdalani in zijn boek beschrijft, met de natievorming van 1920 als startpunt. Toen was er nog sprake van hoop, van een samenleving die zich afficheerde als het dubbele niet: geen westers land, maar ook geen moslimland. Na de onafhankelijkheid in 1945 ging het langzaam bergafwaarts, misschien dat Barry Turner het een incubatieperiode zou noemen.

“At the time we were like people living at the foot of a volcano, cultivating our fertile land, working hard to get rich, enjoying the good times, while hearing the regular roars from the belly of the earth, feeling the tremors under our feet, and paying no heed, just shrugging and pretending that it had always been this way and will bef or a long time yet. Until the day it was all gone.

Zo bezien is de instorting van Libanon geen Black Swan, noch een fundamental surprise. Het is geen achteraf voorspelling, noch hebben te grote ego’s het zicht op de werkelijkheid ontnomen. Wel is er sprake van een langdurig ontkennen, het niet willen zien, negeren van wat er gebeurt. In de hoop dat het misschien vanzelf overgaat, terwijl ze ondertussen overleven met hun eigen informele economie.

“For several decades, they thought that this might also serve as a model, before they understood that a world where the banks and the super wealthy seek to manage the life of ordinary citizens bij depriving them of any official recourse to government was a complete disaster on all levels – be it social, economic, urban, or ecological. In this way as well, Lebanon’s recent history and collapse might serve as a forewarning and alarmbell fort he entire planet.”

In zo’n fragiel systeem is het wachten op de genadeklap. En die kwam op 4 augustus 2020. Eerst was er brand in een opslagloods, er lijkt vuurwerk opgeslagen te liggen als je de filmbeelden ziet. Dan, acht minuten later, detoneert de 2750 ton ammoniumnitraat. Een gigantische klap met een enorme drukgolf veroorzaakt meer dan 200 doden en 6000 gewonden. Duizenden gebouwen storten in. Alsof de instorting van de economie en corona nog niet genoeg was.

Niets gaat vanzelf over

Dat het ammoniumnitraat daar lag was al een verhaal op zich. Rond 2013 was het aangekomen in de haven in een Russisch schip met motorproblemen. Daarna werd het schip aan de ketting gelegd omdat het niet meer zeewaardig zou zijn. Vervolgens trokken de eigenaren al gauw hun handen er vanaf en lag het schip met zijn explosieve lading een jaar in de haven.

Na ingrijpen van een rechter werd het ammoniumnitraat in 2014 overgebracht naar een loods in de haven, die daar totaal ongeschikt voor was. Meer dan zes jaar bleef het er liggen en op enkele douanebeambten na, die brieven bleven schrijven over de onverantwoorde risico’s, deed niemand er wat aan. Alsof iedereen dacht dat het vanzelf wel weer weg zou gaan, zoals het ook vanzelf gekomen was.

Majdalani’s dagboek van een detonatie laat echter zien dat niets vanzelf overgaat, vanzelf worden de dingen alleen maar slechter. Als je wilt dat er iets verandert, verbetert, dan moet je ingrijpen. Verantwoordelijkheid nemen.

Zijn verhaal is daarom een aanklacht tegen de corrupte overheid die dat allemaal naliet en tegen het recht van de sterkste die slechts zichzelf verrijken. Het is daarom ook een pleidooi voor de democratische rechtsstaat. Op een nog indringender wijze dan Tjeenk Willink al in zijn boek liet horen.

Beirut 2020 is al met al een indrukwekkend verhaal dat ook nog eens prachtig is geschreven. Elke crisismanager zou het moeten lezen omdat het ook over onszelf gaat en hoe wij omgaan met onze fragiele systemen. Met daarin die ene prangende vraag: wanneer dacht jij dat het vanzelf wel over zou gaan?

Update 18 april 2022

De oorlog in Oekraïne maakt de problemen van Libanon nog groter, schrijft de Volkskrant op 15 april. Door het graantekort moet het brood op rantsoen. De bakkers verkopen nog maar twee zakken per gezin. Toch is dat niet het hele verhaal, zo blijkt uit het artikel. De Volkskrant citeert een inwoner die in de rij bij de bakker staat.

“Deze propaganda is kunstmatig gecreëerd, zodat de regering de prijzen kan opdrijven. Het zijn allemaal leugenaars, en iedereen verdient eraan, ook de meelfabrieken en de bakkerijen.”

Wat er gebeurt is dat tussenhandelaren de prijzen opdrijven door de tussenvoorraden kunstmatig klein te houden en niet uit te leveren. De cynische wijsheid dat er in tijden van schaarste grof geld te verdienen valt, is in Libanon al jaren dagelijks zichtbaar.

“Vorige zomer stonden er urenlange rijen bij de pompstations: niet omdat de benzine op was, maar omdat lepe tussenhandelaren de voorraad opspaarden en zo de prijs kunstmatig opdreven.”

Niet dat ik twijfelde, maar het verhaal uit de Volkskrant maakt het boek van Majdalani nog urgenter dan het al was. Er is inderdaad niets vanzelf over gegaan.

Kan de overheid crises aan? Een boekrecensie

Leestijd: 6 minuten

‘Kan de overheid crises aan’ is een herziene en uitgebreide versie van het boek ‘Groter denken, kleiner doen’ dat Herman Tjeenk Willink in 2018 publiceerde. De coronacrisis legt een vergrootglas op de scheefgegroeide maatschappelijke verhoudingen, zo stelt hij, en dat maakt de al langer bestaande knelpunten nog pregnanter. Reden genoeg om je af te vragen of de overheid inderdaad in staat is crises te managen.

Tjeenk Willink geeft in zijn boek niet echt een definitie van crisis. Het gaat hem in ieder geval niet om zaken als besluitvorming onder tijdsdruk, brandweercompagnies en de dikke BOB. Dat is niet het crisisvraagstuk waar hij zich over buigt; wel over democratische rechtsorde, gedeelde waarden, legitimiteit van het overheidsoptreden en ruimte voor professionals om hun werk uit te voeren.

Meer precies gaat het over de verhouding tussen overheid, bedrijfsleven en de burgers. Die in de beginzin al op scherp wordt gezet:

Als de coronacrisis één ding duidelijk maakt is het wel dat ook de private sector, als het erop aankomt, sterk afhankelijk is van een goed functionerende overheid. De afgelopen decennia werd het omgekeerde gesuggereerd.

tjeenk willink

Dat is de crisis die Tjeenk Willink in zijn boek bespreekt: een verkeerd gegroeide verhouding tussen overheid, burger en markt. Blijkend uit een teruggetrokken overheid, die essentiële infrastructuur als energie en zorg verregaand heeft uitbesteed en de resterende ambtenaren ging aansturen als een bedrijf. Waardoor de kwetsbare burger het slachtoffer werd van doelmatigheidsdenken en geïnstitutionaliseerd wantrouwen; zie de toeslagenaffaire bij de belastingdienst.

Daarnaast ontstond er een bijna heilig geloof in de markt, die alle maatschappelijke vraagstukken wel zou gaan oplossen. Wie echter denkt dat op prijs alles is te sturen, weet van niets de waarde.

Binnen die steeds krommer trekkende constellatie is tevens zwaar bezuinigd op uitvoerende diensten, zoals de zorg, het onderwijs en de politie. Alsmede op defensie, omdat er aangenomen werd dat er geen oorlog in Europa meer zou ontstaan. Hoe kortzichtig dat was blijkt wel uit de eerste maanden van 2022, zie ook het artikel in de Crisiskrant over ‘de fundamental surprise van het Westen.’ Later zal iemand vast weer het-met-de-kennis-van-nu syndroom uit de kast halen, excuses aanbieden en door willen gaan alsof er niets is gebeurd.

Ook dat is onderdeel van de crisis die Tjeenk Willink in zijn boek haarfijn uit de doeken doet. Zij het in nettere bewoordingen dan ik in dit blog doe. Die keurige fraseringen maakten het boek voor mij niet altijd makkelijk te volgen. Maar toen ik de centrale boodschap van ‘groot denken, klein doen’ eenmaal doorhad bleven de kwartjes vallen. Ik wil dat graag illustreren aan de hand van een voorbeeld over de brandweer.

Brandweercongres

Enkele jaren geleden, misschien wel meer dan tien, werd er op het jaarlijkse brandweercongres een filmpje gepresenteerd met een interview van Mark Rutte. De vraag aan hem was, als ik het me goed herinner, wat de brandweer moest doen om gemakkelijker op de bestuurlijke agenda te komen. Of andere woorden van die strekking.

Rutte keek de vragenstellers met licht ongeloof aan. “Op de bestuurlijke agenda komen? Joh, dat moet je helemaal niet willen. Hoe minder je bij bestuurders op de agenda staat hoe beter het voor je is. Ga lekker brand blussen, dat is veel leuker.” En hij lachte zijn typische Rutte lach, die in die tijd, na al die serieuze premiers ervoor, nog als geinig werd gezien. Dat is nu wel anders.

In de zaal werd gelachen. Ook door mij. Ik was op dat moment nog een hard boiled brandweerofficier. Pas toen ik later buiten de brandweer aan het werk ging, begreep ik dat mijn inslag te technocratisch was geweest om überhaupt ergens buiten het brandweerveld op een agenda te komen. Behalve als er iets ernstigs was gebeurd, dan was er aandacht van buiten. Om de rimpels met veel empathie weer glad te strijken, waarna alles verder bleef zoals het was; elk jaar een beetje slechter.

Groot denken, klein doen

Inmiddels weet ik dat de brandweer wèl op die bestuurlijke agenda moet staan. Niet als brandweer, maar als representant van maatschappelijke veiligheid. Als professionals die iets toe kunnen voegen aan de continuïteit van de samenleving, die weten hoe je met echte risico’s in het wild moet omgaan en die snappen dat veiligheid meer is dan gevaarlijke situaties verbieden en groene-smiley kwartetten.

Tjeenk Willink als informateur in 2017

Tjeenk Willink heeft het dan over groot denken en klein doen. Groot denken is wat anders dan brandveiligheidscontroles lopen, een BRZO inspectie uitvoeren of een regionaal crisisplan opstellen. Dat is klein doen en dat is wel degelijk een belangrijke kwestie. Klein slaat bij Willink namelijk niet op de geringe omvang, maar op de (gewenste) kleine bemoeienis van allerlei bureaucratische regels, procedures en systemen. Ruimte voor de professional, dat is wat dit boek er mee bedoelt.

Groot denken daarentegen gaat over wat voor samenleving je wil zijn. Hoe de Staat, zoals Tjeenk Willink dat noemt, zich verhoudt tot de burgers en het bedrijfsleven. Daarvoor is debat nodig, over de waarden die we met elkaar delen en die we belangrijk vinden in onze democratische rechtsorde. Staat is dus geen management- organisatiemodel, maar een normatief concept, schrijft Tjeenk Willink.

Noodzakelijk debat

“Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten.”

En dat debat is stuk, concludeerde ik met Tjeenk aan het eind van dit boek. Door de terugtredende overheid sinds de jaren tachtig is er sprake van een stelselmatige verwaarlozing van politieke visie en discussie. Overheidsbeleid gaat over begrotingsdoelen en koopkrachtplaatjes. Het zijn louter economische vraagstukken geworden, huishoudboekjes. Nergens gaat het meer over die fundamentele waarden zoals hierboven opgesomd. Laat staan dat professionals er aan mee mogen doen.

In het gat dat er ligt springen ondertussen allerlei populisten van links en rechts. Die polariseren de samenleving en zetten groepen tegen elkaar op. Ze beginnen rechtszaken tegen bedrijven en individuele ambtenaren en ministers, cancelen producten, opvattingen en instanties. Steeds vaker worden er mensen bedreigd wiens mening niet bevalt, niet alleen via social media, maar ook fysiek. Zodoende ontstaat het recht van de sterkste en dat staat volgens mij niet in het rijtje gedeelde waarden van onze democratische rechtsorde. Kan de overheid in deze omstandigheden crises aan?

Kan de overheid crises aan?

Het antwoord van Tjeenk Willink is eigenlijk: nee. Om crises aan te kunnen ontbeert de overheid op dit moment de kennis, het draagvlak, de legitimiteit en visie. Dat spitst zich toe op vijf punten, die ik voor het gemak maar even uit het boek heb gekopieerd:

Debat dus, en groot denken. Visies en vergezichten. Dat brengt mij nog een keer terug bij de brandweer en de huidige discussie over de Wet Veiligheidsregio’s. Want voor ik dit boek had gelezen stond ik op het standpunt dat een eigen Brandweerwet te verkiezen was, met daarnaast een Wet Veiligheidsregio’s. Maar nu ben ik daar niet meer zo zeker van. Leidt een specifieke Brandweerwet misschien niet tot vooral klein doen zonder het grote denken? Verwordt de evaluatie van die wet niet te veel tot een managementprobleem, in plaats van een politieke keuze over wat een veilige samenleving is? Hoe kan de brandweer structureel onderdeel uitmaken van het groot denken? Stof tot nadenken, lijkt mij.

Al met al is dit boek, kan de overheid crises aan, voor mij een eyeopener. Lang niet alles is nieuw, maar ik zie nu beter het verband tussen alle ontwikkelingen. Tjeenk Willink maakt een strakke analyse van wat er de afgelopen tientallen jaren langzaam is scheefgegroeid in onze democratische rechtsorde en waarom dat zo’n groot probleem is. Ondanks dat het taaie kost is meen ik dat iedereen die op één of andere manier betrokken is bij crisismanagement voor en door de overheid dit boek zou moeten lezen.

Maar dan ben je er nog niet. Als je één eye opent, zit de andere wellicht nog steeds dicht. Die van mij keek wat glazig voor zich uit en vroeg zich af hoe je dit pad van groot denken en klein doen verder af zou moeten lopen. Wat is de eerste stap die je kan zetten?


Op Rizoomes staan naast de Crisiskrant nog enkele andere blogs met dezelfde thematiek:

Situation Awareness

Leestijd: 10 minuten

Situation Awareness is weten wat er in je omgeving gebeurt. Het is een belangrijke graadmeter voor het succes van je crisismanagement. Hoe hoger je situatie bewustzijn, hoe groter de kans dat je het incident goed gaat afsluiten. Het is echter geen makkelijk concept. Je moet er veel tijd en moeite in stoppen om het van de grond te krijgen in je organisatie. Maar dan heb je ook wat.

Het was Oswald Boelke, een Duitse gevechtspiloot, die in de Eerste Wereldoorlog het concept van situation awareness (SA) definieerde. Zorg ervoor dat je eerder inzicht in de status van de tegenstander hebt dan dat de tegenstander datzelfde inzicht in jou heeft. Daar kwam het ongeveer op neer.

Oswald Boelke in 1916

Het was één van de vele tactieken die Boelke opschreef, hoewel nou net deze zijn beroemde Dicta Boelke niet heeft gehaald. Misschien was dat ook de reden dat de belangstelling ervoor snel verflauwde. Dat Boelke in 1916 op 25 jarige leeftijd overleed zal er zeker ook aan bijgedragen hebben. Hij was een vliegende Aas, misschien wel de eerste, maar niet voor zo heel lang.

Eind jaren tachtig kwam het begrip situation awareness opnieuw in de belangstelling, vrolijk meesurfend op de golven die door de stroming van het naturalistic decisionmaking (NDM) waren opgewekt. Weten wat er om je heen gebeurt, dat was toen de gangbare vertaling. Mica Endsley, indertijd verbonden aan een bedrijf dat onder andere besturingssystemen voor vliegtuigen ontwierp, ging in 1988 nog een stapje verder en definieerde drie niveaus van omgevingsbewustzijn in één zin:

Situational awareness is the perception of the elements in the environment within a volume of time and space, the comprehension of their meaning and a projection of their status in the near future.

Mica endsley

Endsley Levels

Endsley splitste situation awareness daarmee op in drie niveaus: zien (perception), begrijpen (comprehension) en voorspellen (projection). Volgens haar moet je die drie niveaus niet zien als een lineair proces met duidelijke markeringspunten. Het is meer dat nieuwe informatie en processen als sensemaking en analyses uiteindelijk leiden tot een verhoogd, dan wel vergroot, situatie bewustzijn.

Voor zover je dat in de praktijk kan meten natuurlijk. Het is namelijk niet zo dat mensen een andere kleur krijgen als ze bijvoorbeeld van SA level 1 naar level 2 migreren. En het is ook niet altijd zo dat je iets moet begrijpen voor je het kan voorspellen.

Wat dat laatste betreft is een anekdote uit mijn brandweer Amsterdam tijd wel op zijn plaats. Toen ik aantrad als chef van de derde sectie (waarin het havengebied was opgenomen) vertelde de ploeg van kazerne Nico mij dat één van mijn illustere voorgangers elke woensdag tegen het middaguur op pad ging en die dag niet meer terug kwam. In het begin hadden ze geen idee wat ie ging doen. Het enige wat ze wisten dat als het woensdag werd, de sectiechef op pad ging.

Dat begon dus met een SA level 1 (ze zagen de sectiechef vertrekken) dat zich al snel ontwikkelde tot SA level 3 (ze konden voorspellen dat als het woensdag was, de beste man rond de lunch verdween). Het was pas veel later dat ze ontdekten dat hij op het Marine Etablissement Indonesische rijsttafel ging eten. Toen begrepen ze het pas. Hun SA level 2 vergrootte daarmee wel hun bewustzijn, maar dat veranderde niets aan de voorspelling.

Endsley Leve;s Situation Awreness
Het model van Endsley. Psychologische en omgevingsfactoren hebben invloed op de situation awareness en staan afzonderlijk beschreven. Het besluit en de actie vallen volgens haar buiten de SA categorieën. Daarmee sluit je die dus uit van je situation awareness. In de praktijk is dat niet werkbaar, zo is mijn ervaring, omdat crisisteams onderdeel uitmaken van de besluiten die ze nemen en de acties die ze uitvoeren.

Het is goed om op dit moment te vermelden dat een voorbeeld vrijwel nooit een bewijs is, maar ter illustratie dient voor een bewering of een beschrijving van een achterliggend proces. Ik zie wetenschap als leverancier van concepten, die ik probeer te operationaliseren en in de praktijk toe te passen.

Mocht zo’n toepassing inderdaad werken, dan is het geen bewijs van de theorie, maar een illustratie van hoe het er in het ‘echie’ aan toe kan gaan. Als je het maar vaak genoeg herhaalt krijg je ook nog eens een redelijk beeld van de robuustheid van het concept. Maar wetenschappelijk bewijs is het dus niet.

Extra levels van situation awareness

Weer terug naar de situation awareness. Het model van Endsley vond ik in de praktijk al gauw zeer bruikbaar, zeker bij het ontwerpen en reflecteren op oefeningen van crisisteams. Tenslotte begint elk incident bij het waarnemen ervan en pas als je begrijpt hoe de situatie in elkaar zit, kan je de beste maatregelen nemen (maakt een vallende boom geluid als er niemand is om het te horen?). Het gereedschap wat ik daarvoor onder andere gebruik is de Dikke BOB en de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Speciaal ingeregeld voor de crisisomgeving waarin ik werk en ook helemaal toegespitst op de Endsley levels. Tot zover alles prima.

Langzamerhand merkte ik echter dat het model van Endsley niet helemaal toereikend was voor de scenario’s waar ik mee aan de slag ben. Het eerste wat ik miste was een SA level nul. Zero. Dat een team dus niet ziet wat er gebeurt. Hoe voorkom je een SA level nul? Wat betekent dat voor je incidentbestrijding?

Wat ik ook zag was dat je best op niveau drie kunt zitten, maar dat je vervolgens niet goed weet hoe je je voorspelling tot uitvoering moet brengen. Omdat je er niet over gaat, althans niet volledig. Dat vraagt om een aanvullend situatie bewustzijn. Ik noem dat tegenwoordig SA level vier: realiseren, uitvoeren, regelen.

De Dikke BOB

Tot slot besefte ik dat bij sommige incidenten helemaal geen goede afloop mogelijk is. Wat je ook doet, je gaat het gewoon niet redden, in ieder geval niet in de offensieve modus. Dat vraagt om weer een ander situatie bewustzijn en wel niveau vijf: accepteren. Weet wanneer je je Kobayashi Maru hebt ontmoet en pas daar je acties op aan.

Zo kom ik dus uiteindelijk op zes niveaus van situatie bewustzijn in een soort van maturiteitsladder. Ook hiervoor geldt dat het geen serieel proces is. Zeker niveau vier en vijf volgen niet automatisch uit elkaar, maar horen bij de karakteristieken van specifieke incidenten.

Ik zet ze op een rijtje.

Niveau nul: niet zien

Teams op niveau nul hebben niet door dat er afwijkingen op de standaard aan het ontstaan zijn. Ze hebben de weak signals gemist, niet gezien dat het patroon veranderd is. Terwijl zij er steeds langsheen kijken, groeit het incident dus gewoon verder uit. Je ziet dit vooral gebeuren bij disrupties en crises en bij onervaren teams met medewerkers die slecht zijn opgeleid. Wat Turner schreef in zijn Man Made Disasters over de incubatieperiode is ook een vorm van SA niveau nul.

Overigens is niveau nul voor mij ook niet durven te handelen en de signalen gewoon negeren. Ook ontkennen of het beter weten is niveau nul, zoals bijvoorbeeld in deze casus over de demonstratie op de dam. Hoe dan ook leidt niveau nul altijd tot een surprise.

Niveau één: zien

Niveau één is het begin van de beeldvorming. Er wordt iets opgemerkt, het wordt onderzocht en gewogen. Mogelijk wordt het groot, maar dat weet je nu nog niet. Dit is het moment om op te schalen. In een proactieve safety culture is alertheid en vigilantie een groot goed, paraat zijn om een verrassing te voorkomen.

Mogelijk kan SA level één al aanleiding geven om veiligheidsmaatregelen te nemen nog voor je precies begrijpt wat er aan de hand is. Dat geldt met name voor emergencies, bijvoorbeeld als er ergens opeens rook verschijnt en je besluit tot een ontruiming zonder dat je volledig begrijpt wat er aan de hand is. Veiligheid gaat altijd voor.

Teams op niveau één zijn vaak onrustig. Iedereen voelt wel dat er iets heel groots staat te gebeuren, maar men kan er nog geen vinger achter krijgen. Tijdsdruk speelt in deze fase een grote rol en belemmert de groei naar level 2. Daarom is het ook belangrijk om zeker de voorzitters van teams te trainen in de snelkookpan.

De risico’s van de Marbon zijn niet goed begrepen. Zowel bij de vergunningverlening als bij de inzet is het situatie bewustzijn niet boven de één uitgekomen.

Niveau twee: begrijpen

In de oordeelsvorming kom je langzamerhand tot een beter begrip van de situatie. Je hebt bijvoorbeeld door hoe de IT storing een disruptie veroorzaakt en wat je nodig hebt om zowel de storing (de emergency) als de disruptie te managen. Of je ziet opeens welke crisismakelaar bepaalde informatie op (social) media heeft gezet en waarom dat zo’n onrust veroorzaakt.

Dat een team op niveau twee komt herken je aan de rust die er langzaam optreedt. Begrijpen wat er gebeurt geeft gemak, ook al zit je er om een calamiteit te managen. Belangrijk onderdeel van level 2: begrijpen wat je nog niet begrijpt.

Niveau drie: voorspellen

Op niveau drie ben je in staat realistische scenario’s te definiëren en voor het incident uit te komen. Je hebt zicht op best, real en worst case ontwikkelingen en kunt verschillende opties bedenken en uitwerken. Voor zover de uitvoering van de maatregelen in je eigen macht liggen kun je ze ook uitvoeren. Ervaren teams zitten daarom in valide omgevingen al snel op SA level 3, mede dankzij goede patroonherkenning en mentale simulatie.

Op niveau drie loop je ook aan tegen het feit dat teams niet vinden dat ze een besluit hebben genomen, zoals onder andere Klein beschrijft in zijn werk over recognition primed decisionmaking; ze deden slechts wat logisch is. Teams op dit niveau stralen in alles uit dat ze de boel onder controle hebben. Het is een genot om er mee te werken.

Niveau vier: regelen

Wat niveau vier toevoegt aan drie is het bewustzijn van de omgeving, het netwerk waarin je acteert en waar de betrokken partijen goed moeten samenwerken om de voorspelling te realiseren. Een team op SA level vier weet aan welke je touwtjes je moet trekken om anderen te activeren, teneinde diegenen hun (wettelijke) verantwoordelijkheid te laten nemen. Het is namelijk niet ongewoon, zo is mij meermaals gebleken, dat in hybride netwerken die niet veel samenwerken er nogal eens makkelijk gebukt wordt.

Dat Endsley dit niveau niet benoemt is niet zo vreemd, omdat de basis van haar theorie bestaat uit mens – machine interactie in vliegtuigen. In de complexe omgevingen waar ik zelf in zit merk ik dat dit niveau vier van situatie bewustzijn van groot belang is. Het komt niet heel vaak voor dat je het nodig hebt, waardoor de meesten het niet door ervaring op zullen doen. Dat betekent dat je goed moet opleiden en oefenen met adequate scenario’s.

In teams op niveau vier groeit de onzekerheid omdat ze er niet zelf volledig over gaan. Ze zijn afhankelijk van andere partijen voor het resultaat. Dat kan aanleiding geven tot een bepaalde vorm van moedeloosheid en inactiviteit. Strategisch inzicht en omgevingsbewustzijn zijn daarom voor SA level vier onmisbaar.

Niveau vijf: accepteren

En dan helemaal bovenaan de trap staat SA niveau vijf. Accepteren dat je er niet uit gaat krijgen wat je had gehoopt of gewild, maar klaarblijkelijk niet hebt gekund. Dit is absoluut geen kwestie van opgeven maar van anders doorzetten. Ook al zal het voor sommigen emotioneel gezien toch voelen als verlies. Dat is ook de reden dat dit niveau echt in moet dalen. Teams proberen desondanks, soms tegen beter weten in, toch door te blijven gaan. Ze ervaren een sterke plan continuation bias en weerstand om te stoppen.

Inzet op de Motorkade, redding eigen personeel. Besluit om de redding te stoppen is nooit gemaakt, maar de eerste zoekploegen zijn wel afgelost in het kader van situation awareness level 5. Ook al noemden we dat toen nog niet zo.

Dat is precies waarom dergelijke situaties vragen om een eigen situatiebewustzijn, niveau vijf. Goede communicatie is daarbij misschien nog wel belangrijker dan op de andere niveaus. Dat jij namelijk accepteert dat het is wat het is, betekent nog niet dat anderen dat ook doen.

En dat is soms aanleiding voor pijnlijke situaties en schurende taferelen. Accepteren doet zeer. Niveau vijf is bijvoorbeeld nodig voor incidenten met vermissing of verlies eigen personeel en/of bij complexe en langdurige reddingen.

Vals bewustzijn en terugval

Een essentiële vraag is nu hoe je als team weet dat je op het juiste SA niveau zit voor het incident dat zich voor je neus ontwikkelt. Hoe voorkom je vals bewustzijn? Het echte antwoord is dat dit zeer moeilijk vast te stellen is. Een silver bullet is er sowieso niet. Maar er zijn wel een paar belangrijke elementen aan te wijzen die allemaal bij elkaar kunnen helpen. Doch geen garantie geven.

  1. Je moet bekend zijn met het concept van situatiebewustzijn voordat je het kunt toepassen. Deels is dat theorie: gewoon dit verhaal dus. Belangrijker nog is het ervaren tijdens oefeningen met de juiste reflectie door een evaluator. Ophouden dus met die vage gele briefjes evaluaties; ga een echt gesprek op de inhoud aan.
  2. Teams moeten ruimte maken om zichzelf te evalueren tijdens een incident. Ook dat moet je oefenen, nadat je het goed beschreven hebt. Pas dan kan je er in de praktijk wat mee.
  3. Het principe van de eierwekker is hierbij onmisbaar. Laat op gezette tijden een hogere regelkring invliegen die samen met het team checkt waar ze staan. Bijvoorbeeld na een uur. En dan elk uur weer.
  4. Misschien wel het belangrijkste is het trainen van metacognitie. Metacognitie is dat je bewust bent van waar je je bewust van bent. Dat je weet wat je weet.
  5. Maar metacognitie is een bitch, weg zonder kloppen. Daarom die eierwekker: dat dwingt je om tijd te maken om over het proces na te denken. Zie ook de controlelampjes van de crisismanager. Dat is eigenlijk het trainen van metacognitie.
  6. Ga ook tijdens evaluaties van calamiteiten in op metacognitie en situatie bewustzijn. Reflecteer op de reflectie. Daarom heet het meta.

Dan tot slot terugval. Het is niet ondenkbaar dat je bij een langdurig incident terugvalt op een ander niveau van situatiebewustzijn. Misschien zie je nieuwe ontwikkelingen niet en zak je terug naar niveau nul. Of gebeuren er dingen die je echt niet begrijpt.

Na een explosie op de Haarlemmerdijk is de brandweer op zoek naar vuurresten. Welk niveau van situatie bewustzijn zou de ploeg hier hebben? Foto J. de Nijs, 5 januari 1965

Zo heb ik bijvoorbeeld eens bij een grote brand in de binnenstad iedereen laten terugtrekken omdat het vlammenpatroon totaal onvoorspelbaar werd. Er bleek na aanvang van de blussing een gasleiding te zijn gebroken die tussen het steenwol van de spouwmuren doorlekte. Daardoor gingen we van SA level drie naar één en toen weer terug naar twee. Terugval is dus niet raar, maar het vraagt wel extra om een goede metacognitie.

Beoordeel vreemde voorvallen tijdens een incident dus niet alleen op inhoud maar ook op het proces van situatiebewustzijn. Hou daarbij het adagium van Boelke goed in je achterhoofd: zorg ervoor dat je eerder inzicht in de status van de tegenstander hebt dan dat de tegenstander datzelfde inzicht in jou heeft.

Of voor de ongewenste gebeurtenis zonder tegenstander: zorg ervoor dat je sneller inzicht hebt in de status van de calamiteit dan de snelheid waarmee de calamiteit zich ontwikkelt.


Ook in deze blogs gaat het over situation awareness: De verrassing van een foute situation awareness en situational surprise aan de finish.

Waarom gevoel voor kunst je een betere crisismanager maakt

Leestijd: 5 minuten

Kunst kan je een betere crisismanager maken, zo leerde ik tijdens de ontdekkingstocht die dit blog heeft opgeleverd. Hoe je via een plaatje op Twitter bij een podcast komt en daarna bij een boek over de rechter hersenhelft. En tenslotte eindigt bij het sluiten van musea tijdens lockdowns en wat dat zegt over de kwaliteit van des kabinets crisismanagement.

Het begin van een tocht

Hoe de dingen soms gaan.

Het begon met dit plaatje dat ik op Twitter tegen kwam.

Kunst maakt je een betere crisismanager

Het vermogen om schoonheid te begrijpen en appreciëren maakt je een betere besluitvormer, zegt Dave Snowden hier. Je weet wel, die van Cynefin. Niet de klokkenluider.

Wat ik dan lees: hoe maakt gevoel voor kunst je een betere crisismanager? Hoe zit dat?

Daar moest ik dus meer van weten. Dat begint zoals altijd met Mister Google. Al gauw was ik er achter dat de bewuste uitspraak was gedaan in een podcast van Jim Rutt. Rutt was ooit baas bij Network Solutions en het Santa Fé Instituut, een onderzoeksinstituut naar complexiteit, chaostheorie en zelforganisatie. Nu had hij een podcast over ‘cutting edge thinking in science and technology and the future of our economic, political and social systems and institutions.’

Vervolgens stapte ik op het roeimachien met een koptelefoon, mijn manier van kiloknallen. En dat viel in het begin niet mee, die podcast. Rutt heeft namelijk zo’n typisch ronkende Amerikaanse stem waar ik me echt even overheen moest zetten om te blijven luisteren. Want ik wilde immers weten waarom kunst je een betere crisismanager maakt. Ik roeide dus voort, de twintig minuten zaten er nog niet op.

Exaptief

Bij een discussie over het ontwerpen van artificial intelligence kwam eindelijk de gezochte uitspraak voorbij. Snowden zei dat ontwerpers van AI-systemen zowel over voldoende ethische als esthetische bagage moesten beschikken.

Because aesthetics is about abstractions. Music and art come before language in human evolution, so human language evolves from abstractions. The evolutionary argument for this is it allows rapid exaptive thinking. The ability to rapidly repurpose things is actually comes from abstraction. It’s also a matter of you get higher empathy in abstraction than you do in the material.

dave snowden

Dit moest ik een paar keer terugluisteren voordat ik het begreep. Vooral dat stukje over exaptive thinking. Van exaptive vond ik zo gauw geen Nederlandse woord, anders dan exaptief. Dan weet je natuurlijk nog niets.

In 2018 kwam ik er tijdens een sabbatical achter dat de Toren van Babel van Pieter Brueghel gewoon in het Boijmans van Beuningen hangt.

Exaptief blijkt een begrip uit de evolutiebiologie te zijn. Het betekent dat sommige door evolutie verkregen functies een ander doel krijgen dan waar ze ooit voor ontworpen waren. Het is een soort serendipiteit die groeit en evolueert, maar is geen adaptatie an sich. Het ontstaat namelijk niet uit aanpassing, maar als toevallig extraatje. ‘Wat handig dat ik die slurf daar ook voor kan gebruiken.’

Wat zegt Snowden volgens mij nou in dit stukje? Hij zegt dat schoonheid en kunst afkomstig zijn uit abstracties, waardoor er het vermogen ontstaat om toepassingen te zien uit materiaal dat daar oorspronkelijk niet voor bedoeld was. Doordat je anders naar de wereld leert kijken, zie je oplossingen die je anders had gemist. Je leert hergebruiken.

Van kunst leer je improviseren; patronen te zien; met complexiteit om te gaan. Dat is wat Snowden volgens mij zegt.

Hersenhelft

Maar daar eindigt dit verhaal niet. Ik deed nog een paar zoekslagen en vond toen een verwijzing naar een boek van Daniel Pink, A whole new mind. Over het trainen van de rechter hersenhelft. Het is juist die rechter hersenhelft waar het gevoel voor kunst wordt ontwikkeld, waar je leert abstract te denken. Kennelijk kan je dat ontwikkelen, kun je dat oefenen.

Mark Rothko Grey Orange on Maroon
Mark Rothko, Grey, Orange on Maroon, No. 8, 1960, Museum Boijmans Van Beuningen

Pink onderscheidt zes gebieden waarmee je die rechter hersenhelft aan de praat moet krijgen.

  1. Design. Het gaat er niet alleen om dat je iets maakt, maar dat je iets moois maakt. Iets wat je raakt. Dat je het wil hebben.
  2. Story. Alleen informatie is niet genoeg om mensen te overtuigen. Je moet er een verhaal van kunnen maken, een narratief.
  3. Symphony. Gaat over het grotere plaatje zien. Een analyse is mooi, maar niet genoeg. Het moet passen in een groter geheel, in een symfonie.
  4. Empathy. Dat behelst inlevingsvermogen, het verplaatsen in iemand anders die misschien helemaal niet op je lijkt. Empathie is afstand nemen van je ego.
  5. Play. Gaat over lol, leuk, grappig humor. Over kwinkslagen maken en relativeren.
  6. Meaning. Waar doe je het voor? Wat is het hogere doel, behalve geld verdienen en status?

Voor elke vaardigheid beschrijft Pink vervolgens oefeningen en activiteiten. Ik ga dat niet allemaal zitten opnoemen hier, maar een paar voorbeelden wil ik wel geven. Omdat ik weet dat het werkt.

Oefenen met rechts

  • Hou een boekje bij met aantekeningen. Of met tekeningen. Schrijf je gedachten op, een zin die je voorbij hoort komen, iets wat je leest, een scene van straat.
  • Schrijf een Ultrakort Verhaal. Of een lange.
  • Ga naar een museum. En dan nog eens. En nog eens.
  • Wordt een design detective. Als je in een gebouw bent, of bij iemand thuis, kijk dan eens goed rond. Wat bevalt je er aan? Wat niet? Waarom is dat? Schrijf het in je boekje.
  • Pak eens een voorwerp en vraag je af waarom je het nu zo leuk vindt.
  • Lees boeken over heel wat anders dan crisismanagement. Bijvoorbeeld De held met de duizend gezichten van David Campbell. Over het ontstaan van verhalen.
  • Kijk om je heen, naar de mensen die je ziet. Wie zijn het, wat zouden ze aan het doen zijn? Wat is het verhaal achter die groep?
  • Maak foto’s, geen kiekjes. Wat is je standpunt, je compositie? Wat is je verhaal?
  • Doe dingen die je niet kan. En leer van de fouten die je maakt. Ga gewoon eens tekenen.
  • Luister mensen af. In de trein, in de winkelstraat. Of in de kroeg. Onthoud de verhalen of schrijf ze gelijk op. Handig hè, dat boekje.
  • Als je naar een talkshow kijkt, let dan eens wat minder op wat men zegt en meer op hoe ze het zeggen. Welke gezichtsuitdrukkingen zie je? Welke lach is nep en welke is echt?
  • Dwaal en verdwaal. Wander. Bezoek een labyrinth.
  • Bezoek een concert. Kijk hoe de band of het orkest samenspeelt, hoe ze improviseren en elkaar weer terugvinden. Hoe zijn de composities opgebouwd?
  • Kijk af en toe in je boekje en zoek naar de rode draad. Wat heb je er onbewust allemaal in gestopt?

Wanderen

Keith Haring, Untitled 1982. Ook in het Boijmans.

Zoals je ziet heeft geen van deze activiteiten iets te maken met proces, optimalisatie of efficiëntie. Dat zijn dingen voor het linkerbrein. Ook belangrijk, maar dat doe je al de hele dag met je Excel sheets, je KPI’s en je lijstjes.

Het rechterbrein daarentegen gaat over kijken, verbazen en verwonderen. Zien zonder ego. Ontdekken van patronen in complexiteit, verhalen in situaties, schoonheid in kunst. Allemaal dingen die je een betere crisismanager maken omdat je leert omgaan met abstracties.

Dat het kabinet elke keer na een lockdown de musea en de kunsten pas als laatste weer heropent geeft daarom te denken over de kwaliteit van hun crisismanagement. Hopelijk lezen ze dus dit stukje en laat men de kunsten verder ongemoeid. Wie weet worden ze nog exaptief. (Ja, scroll nog maar eens omhoog 😊)

Prins Tijgerkat en de Rode Koningin

Leestijd: 5 minuten

De Tijgerkat is de enige roman van Giuseppi Tomasi di Lampedusa, maar wel eentje die een (crisis)manager zich ter harte moet nemen. Vooral voor die crises die langzaamaan een omwenteling veroorzaken en systemen opschudden. Maar toch ook voor de snelle varianten. Dan heet de stelling van de Tijgerkat opeens het Rode Koningin effect.

Beginzin: “De dagelijkse rozenkrans was afgebeden. Een half uur lang had de kalme stem van de prins de smartelijke gebeurtenissen gememoreerd. Een half uur lang hadden allerlei andere stemmen voor een weefsel van golvend gonzen gezorgd waarin ongewone woorden opklonken als gouden bloemen: liefde, maagdelijkheid, dood.”

“Ik heb het heel goed begrepen: jullie willen ons, jullie ‘vaders’, niet vernietigen: jullie willen alleen onze plaats innemen.” Het is 1860 en we zijn op Sicilië. Aan het woord is don Fabrizio, bijgenaamd de Tijgerkat. Tevens de prins van Salina en de oudste nazaat van een dynastie die op zijn laatste benen loopt.

Garibaldi

Generaal Garibaldi heeft zojuist met zijn roodhemden het eiland geënterd en vecht de oude kaste van edellieden de deur uit, om uiteindelijk in 1861 de eenheidsstaat Italië te kunnen uitroepen. Het zou overigens nog tot 1870 duren voordat Rome zich bij het nieuwe land voegde. En nog veel langer voor Italië het land zou zijn wat het nu is.

In de Tijgerkat gaat het nauwelijks over die landing en de bijbehorende oorlog. Dat zijn slechts de randverschijnselen waarbinnen het echte verhaal zich afspeelt: de instorting van de oude adelstand.

En dat heeft Fabrizio drommels goed in de gaten, in een gesprek met pater Pirrone, de paleisgeestelijke: “We zijn niet blind, beste pater, we zijn slechts mensen. We leven in een werkelijkheid die in beweging is en waaraan wij proberen ons aan te passen, zoals de algen meebuigen met de stromingen in de zee.”

Giuseppi Tomasi di Lampedusa kwam zelf uit de Siciliaanse adel. Zijn grootvader had de omwenteling na Garibaldi meegemaakt. Fabrizio is naar zijn beeld gemodelleerd.

Aanpassing aan de omgeving vindt Fabrizio via Tancredi, zijn neef. Die kiest namelijk de samenwerking met de roodhemden van Garibaldi en dient ook enige tijd in zijn leger. Wat de vraag oproept of hij een opportunist is, een overloper of een strateeg. Of misschien wel alle drie?

Tancredi

Tancredi laat de oude familiebanden niet vallen, ondanks zijn flirt met het opkomende regime. Gedurende het boek zal hij zijn oompje, zoals hij Fabrizio liefkozend noemt, met alle egards behandelen en er ook voor zorgen dat de nieuwe machthebbers eerbiedig blijven omgaan met de laatste der Salina’s.

Het is ook Tancredi die de beroemdste stelling van dit boek uitspreekt. Een stelling die de directe aanleiding vormde om de Tijgerkat te gaan lezen, omdat hij nieuwsgierig maakte naar de context van het verhaal. Hoe breed zou je de uitspraak kunnen interpreteren?

“Als we willen dat alles blijft zoals het is, moet alles anders worden.”

Dat Tancredi dit zegt betekende voor mij dat hij in de eerste plaats een strateeg is. Hij wist dat je alleen kunt overleven als je in staat bent je aan te passen aan wat er in je omgeving gebeurt. Liefst nog een stapje meer, want de concurrentie zit niet stil. En dat is keihard werken, om niet te verliezen.

Rode Koningin

Dit fenomeen, waarbij concurrerende soorten steeds moeten veranderen om te behouden wat ze hebben, is afkomstig uit de evolutiebiologie en wordt wel het Rode Koningin Effect genoemd, vernoemd naar de rode koningin uit het boek Alice in Wonderland.

Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place.

red queen
Rode koningin effect en de stelling van de Tijgerkat
Rode Koningin, tekening Wendy Kiel

Als een soort niet in staat is om voldoende mee te verbeteren met de concurrentie, zal het uiteindelijk verdwijnen. Door de evolutiebiologie is het Rode Koningin effect beschreven voor soorten, organismen die zich met elkaar kunnen voortplanten tot nieuwe nakomelingen.

Maar als je breder kijkt, geldt het ook voor koninkrijken en dynastieën. Zoals die van don Fabrizio, de Tijgerkat. Wat hij beschrijft, wat hij beleeft, is een topzware adelstand, verworden tot een doel op zichzelf dankzij de overvloedige rijkdom en nutteloosheid.

“De rijkdom was in de vele eeuwen van haar bestaan omgezet in ornament, weelde, genoegens, louter hierin. (..) De rijkdom had, als oude wijn, onderin het vat de droesem achtergelaten van de hebzucht, van de goede zorgen, van de voorzichtigheid ook, zodat alleen de gloed en de kleur bewaard waren gebleven.”

Implosie

Door de jaren heen waren de Salina’s en de andere adellijke families een eigen biotoop gaan vormen, met hun eigen regels, omgangsvormen en gedragsvoorschriften, die geen enkele relatie met de werkelijke wereld meer had. Ze hebben zichzelf geïmplodeerd, zonder dat ze het doorhadden. Op een enkeling na dan, zoals de Don. Maar die had er de kracht niet meer voor om er nog wat aan te veranderen.

Niet dat de implosie voor een vacuüm zorgt, trouwens. De nieuwe machthebbers dienen zich al aan, ziet Fabrizio. En hij weet dat dit niet de laatste keer zal zijn dat de bestuurlijke elite zichzelf vernietigt.

“Mocht deze klasse verdwijnen, zoals dat al zo vaak is gebeurd, dan zou er dadelijk een andere opstaan die net zo is, met dezelfde feilen en kwaliteiten. Die zou zich dan wellicht niet meer beroepen op het bloed, maar op, wat zal het zijn, ….op het feit dat iemand langer op een bepaalde plek woont dan iemand anders, of op zogenaamde diepgaandere kennis van de een of andere voor heilig gehouden tekst. (..) Dit alles zou niet zo mogen blijven, maar het blijft zo, altijd: wat de mens altijd noemt, welteverstaan, een eeuw, twee eeuwen. Daarna zal het anders zijn, maar erger.”

Tomasi met zijn neef Lucio Piccolo, omstreeks 1930.

Het is verleidelijk om de stelling van de Tijgerkat nog breder te interpreteren en te vertalen naar de huidige tijd, de situatie nu, merkte ik tijdens het lezen.

Te vertalen naar de grote bedrijven, die zich misschien overleefd hebben in een uitgerangeerd en achterhaald businessmodel.

Naar de politieke partijen, die drukker met zichzelf zijn geweest dan met hun opdracht en nu de aansluiting met het volk dreigen te missen.

Naar de televisieprogramma’s, waar de sterren begonnen te geloven dat ze goden waren en boven de wetten stonden uit de gewone mensen wereld.

Naar vul maar in. Zelfs naar jezelf, als je maar oud genoeg bent.

Wie dit prachtige boek van Tomasi eenmaal heeft gelezen weet dat uiteindelijk alles anders zal worden zonder dat het blijft als het was. Maar ook met melancholie valt prima te leven, tot “de bulderende zee opeens volkomen stil valt.”


Dit is het tweede blog over literatuur en crisis. Eerder schreef ik over Stijn Streuvels en de overeenkomsten tussen een oude oorlog en de nieuwe pandemie. Een ander blog dat je misschien leuk vindt gaat over de onderstroom bij crisis. En The Red Queen Effect staat ook in het Glossarium


« Oudere berichten

© 2022 Rizoomes

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑