In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:
Emergency responseis het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.
Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.
Crisismanagementis het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.
Crisis = proces
Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.
Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.
Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.
Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.
Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.
Cynefin is een model dat helpt bij het begrijpen van situaties en het kiezen van de juiste aanpak voor probleemoplossing in complexe organisaties en systemen. Het is nauw gelieerd aan het Crisis Awareness Framewerk en alleen daarom al werd het tijd om er eens wat aandacht aan te besteden.Kan ik gelijk mijn grote Cynefin boek bespreken.
Het was tijdens mijn lectoraat Brandweerkunde dat ik het Cynefin model van Dave Snowden voor het eerst op het spoor kwam, ergens rond 2007. Ik verdiepte mij al enige tijd in high reliability organisaties (HRO) toen ik een artikel van hem tegenkwam in de Harvard Business Review: A leaders framework for decisionmaking. Nog steeds de moeite waard om te lezen.
Snowden zelf kwam bij IBM vandaan, waar hij zich vooral bezig hield met kennismanagement en organisatorische complexiteit. Rond 2004 scheidde hij zich af van IBM en startte het bedrijf Cognitive Edge, dat inmiddels is omgedoopt naar de Cynefin Company.
Het is één van de vele naamwijzigingen in het intellectueel erfgoed van Snowden. Regelmatig worden termen en begrippen vervangen door nieuwe, zonder dat er in mijn ogen iets heel fundamenteels veranderd is. In dit blog ga ik dan ook met name in op wat volgens mij structureel hetzelfde is gebleven.
En dat is een framewerk van vier domeinen dat bedoeld is om de gebeurtenissen en situaties in je omgeving te ordenen en te begrijpen. Cynefin is een Welsh woord dat zoiets betekent als leefomgeving of habitat. In het kader van Crisis Awareness kun je het ook vertalen met Territory, is mijn stelling. Cynefin vergroot dus ook je Crisis Awareness.
Het framewerk
Het Cynefin model bestaat uit vier domeinen waarmee je verschillende soorten problemen en situaties kan onderscheiden. Het draait om ordening van oorzaak – gevolg relaties en voorspelbaarheid van gebeurtenissen. Naarmate die relaties veranderen, verandert het domein ook van karakter en wordt een andere besluitvormingsaanpak aangeraden.
De basis voor Cynefin werd indertijd gelegd ten behoeve van het kennismanagement. Daarvoor definieerde Snowden twee assen waarmee hij een kwadrantje maakte. De oerversie uit 1999 zag er als volgt uit:
Het oermodel van Cynefin. Afbeelding komt uit het boek.
Op de verticale as zie je de systeemtypen open en gesloten. Hiervoor gebruikt Snowden ook vaak de term constraints, begrenzingen. Naderhand werd de terminologie van open en gesloten systemen verlaten en ging Cynefin alleen door met een typologie van constraints.
Op de horizontale as is de leercultuur uitgezet: learning of training. In latere versies werd training vervangen door teaching voordat deze terminologie uiteindelijk helemaal verdween. Ik heb dit onderscheid altijd als zeer zinvol beschouwd en maak er nog steeds gebruik van.
Het verschil tussen teaching en learning kan je niet lekker vertalen met het woord leren. Learning is dat je zelf kennis opdoet door het ervaren van gebeurtenissen en situaties. Teaching is het overdragen van geformaliseerde kennis, vaak door een leeragent zoals een docent of instructeur. Overigens in toenemende mate overgenomen door AI-bots en systemen.
Het geeft ook het verschil tussen ervaring en kennis aan, alhoewel die uiteindelijk in elkaar gaan overlopen.
Beide leervormen zijn essentieel voor een crisismanager. Je moet zelf ervaren hoe het is om een wicked problem op te lossen in teamverband, onder tijdsdruk en met grote onzekerheid. Bijvoorbeeld in praktijkoefeningen of tabletops. Learning is in die zin vergelijkbaar met Prohairesis: je leert iets over jezelf in die specifieke context.
Maar daarnaast is er al veel kennis opgedaan door anderen, waarvan het zinvol is dat je die krijgt aangereikt zodat je niet alles zelf hoeft uit te vinden. Dat is teaching; het Museum of Accidents is daar een voorbeeld van. Accidents reveal the substance, Virilio zei het al, en daar dan een heel museum vol van.
Pas nu ik dit blog zit te schrijven merk ik hoe ik onbewust deze elementen van Cynefin in het Framewerk Crisis Awareness heb geschoven en hoe logisch het samenvalt met andere stromingen zoals de Stoa en Accidentology.
Terug naar Cynefin.
Vier domeinen
De essentie van Cynefin is dat je goed kijkt naar de kenmerken van je vraagstuk en de oplossing zoekt met behulp van de vier domeinen. Want sommige oplossingen passen niet bij bepaalde typen problemen. Zo is een sterke planmatige benadering wel geschikt voor complicated issues, maar niet voor complexe problemen. Daar past meer een exploratieve, experimentele werkwijze bij. Ontdekken dus.
Met die twee assen uit het originele model krijg je automatisch vier kwadranten, door Snowden domeinen genoemd. Inmiddels wil hij van het woord kwadranten en assen niets meer weten, omdat dat te veel impliceert dat het afgescheiden gebieden zijn.
Daarnaast zijn problemen ook steeds dynamischer, volatieler en ambigu. Om dat te kunnen volgen moet je model daar dus bij passen, met vloeiende overgangen van het ene naar het andere domein. Juist in de grensgebieden tussen domeinen wordt het spannend. Daarover straks meer. Eerst naar de domeinen.
Plaatje is afkomstig uit het boek. In het midden staan de termen aporetic en confused. Dat is de plek dat je het niet weet. Of zoals aporetisch mooi werd omschreven: “in ernstige denkverlegenheid verkerend”. Geen uitweg zien.
1. Eenvoudig (Clear)
In het eenvoudige domein zijn de relaties tussen oorzaak en gevolg voor iedereen duidelijk. Problemen zijn hier gemakkelijk te identificeren en oplossingen zijn eenvoudig en herhaalbaar. Best practices worden in dit domein vaak toegepast.
Voorbeelden zijn routinematige administratieve taken of productieprocessen, maar ook standaardprocedures bij incidentbestrijding. In de sturingsdriehoek valt het onder skillbased taken en standaard incidenten.
Besluitvorming in dit domein vereist een “Sense – Categorize – Respond” aanpak in de terminologie van Cynefin; kijken, indelen, doen.
2. Gecompliceerd (Complicated)
Ook het gecompliceerde domein kent een duidelijk verband tussen oorzaak en gevolg, maar het vergt expertise en analyse om het goed te begrijpen. Dit domein omvat bijvoorbeeld technische problemen en strategische planning. Er zijn vaak meerdere juiste oplossingen en goed geïnformeerde experts zoals de AGS (Adviseur Gevaarlijke Stoffen) zijn essentieel.
De besluitvormingsaanpak hier is “Sense – Analyze – Respond”. Kijken, denken, doen, voor het gemak. Want denken is in dit geval soms ook wel meten, rekenen en overleggen.
3. Complex
In het complexe domein zijn oorzaak en gevolg alleen achteraf duidelijk. Patronen en oplossingen ontstaan vaak op een onverwachte manier, emergent en spontaan. Dit domein omvat onder andere sociale systemen, media en bestuur. In dit blog over de complexiteitsprincipes van Casti ga ik dieper in op complexe adaptieve systemen, net als in dit verhaal over de Collapse of complex societies.
Besluitvorming volgt de “Probe – Sense – Respond” aanpak. Testen, kijken, doen dus. Zie ook de vier vormen van onzekerheid.
Wendy tekende voor haar scriptie interne communicatie over Cynefin. Hier zie je de uitleg over het complexe domein.
4. Chaotisch (Chaotic)
In het chaotische domein is er geen relatie tussen oorzaak en gevolg. Dit domein vereist onmiddellijke actie om orde te scheppen. Voorbeelden zijn rampen en crisissituaties zoals de Bijlmerramp, waarbij het eerst aankomende voertuig maar gewoon begon met blussen.
De focus ligt op het stabiliseren en het verkrijgen van overzicht voordat men naar andere domeinen kan verplaatsen. De aanpak hier is volgens Snowden “Act – Sense – Respond”. Uitbreiding voorkomen dus, al zou ik dat toch eerder control, sense, respond noemen. Met een hoog probing gehalte, dat dan weer wel.
Liminaliteit
In the universe, there are things that are known, and things that are unknown, and between them, there are doors.
William Blake (Blake noemde dit de Doors of Perception. Jim Morrison noemde er zijn band naar).
De grens tussen de verschillende domeinen is niet scherp en continu fluïde. Snowden noemt dat liminaliteit, naar het Romeinse woord limen, dat grens betekent. “Liminality is about transitions, about being in-between and crossing treshholds.”
Cynefin anno 2021 met in het groen de liminal space. Afbeelding afkomstig van website Cynefin Co. De A en C slaan op aporetisch en confused. Zie het vorige plaatje uit 2020.
In het Cynefin-framewerk zijn er twee liminale ruimtes:
De liminale ruimte tussen complex en gecompliceerd: Hier kunnen experimenten en innovaties plaatsvinden voordat ze worden gestabiliseerd en geanalyseerd.
De liminale ruimte tussen complex en chaos: Dit is een ruimte waar innovatie kan plaatsvinden en waar nieuwe ideeën kunnen ontstaan voordat ze worden geordend.
Ikzelf zie liminaliteit meer als een overgangsgebied waarin de demarcatie onduidelijk is, dan als een aparte ruimte. Want dan is het toch of je stiekem allerlei nieuwe domeinen toevoegt onder een andere naam.
Essentialia
Cynefin benadrukt het belang van context en het erkennen van de complexiteit van verschillende situaties. Daar moet je je aan aanpassen. Net zoals in het Crisis Awareness Framewerk. Omdat het niet te doen is een volledige beschrijving en bespreking van Cynefin in een paar A-viertjes te geven, som ik hier de elementen op die ik in de praktijk het meest heb gebruikt.
Het onderscheid tussen complex en complicated is het allerbelangrijkst. Complicated is moeilijk, complex is VUCA. Complicated is weten hoe je een computer uit elkaar moet halen en hoe je hem weer werkend kan krijgen door hem weer in elkaar te zetten. Complex is weten dat als je een konijn uit elkaar haalt, je hem nooit meer werkend krijgt.
Disrupties zijn vaak complicated, tenzij je het uit de klauw laat lopen. Dan worden ze complex. Disrupties in volle systemen, daarentegen, die functioneren op 100% van hun capaciteit, zullen bij storingen meestal complexe effecten hebben. Je houdt iets over wat nergens meer in past.
Alles is situationeel bepaald. Het hangt ervan af. Dat is de enige regel die altijd waar is.
Crises zijn vrijwel altijd complex. Pas achteraf begrijp je het, alhoewel je met goed uitzoomen een eind kunt komen.
Chaos staat voor mij gelijk aan incident- en rampenbestrijding. Zeker in het begin. Daarvoor heb je allerlei commandovoeringssystemen. Haal die vooral niet door elkaar met Cynefin. Cynefin is geen command & control.
De domeinen zijn niet scherp begrensd en lopen in elkaar over.
Het zijn ook geen absolute domeinen. Kennis en ervaring doen er toe. Wat voor de één bijvoorbeeld complex is, kan voor een ander complicated of clear zijn.
Alle partijen en elementen uit je Territory gedragen zich zoals Cynefin. Afhankelijk van de situatie; het is dus volatiel.
Over het boek
In 2020 verscheen het eerste boek over Cynefin. Weaving sense-making into the fabric of the world, was de ondertitel. Ik las het ten behoeve van dit blog voor de tweede keer en concludeerde dat het voor mij nu in het Clear domein valt. Ik haalde er dus niet heel veel nieuws uit.
Maar voor mensen die nog niet zo bekend zijn met Cynefin is het een prima opstap, zij zitten wellicht nog in het complicated of complex domein met betrekking tot Cynefn. Dan is dit boek wel een aanrader.
Voor mij was obliguiteit wel iets nieuws, weer zo’n typisch Snowden moeilijk woord. Complexe problemen kunnen vaak niet direct worden opgelost. Dan is een indirecte benadering soms effectiever. Kies dan niet voor een rechtlijnige oplossing, maar experimenteer, leer en pas aan om tot een oplossing te komen. Wees flexibel, zegt Cynefin.
Dat is altijd goed, flexibel zijn.
Cynefin is al met al een sterk intuïtief model. Dat maakt het voor velerlei interpretaties vatbaar en dat is ook wat je in dit boek ervaart. Ik vond dat zelf wel inspirerend, maar sommigen zullen het als te weinig wetenschappelijk aanmerken. Dat is denk ik ook de grootste kritiek op Cynefin.
Daarnaast heeft Snowden een grote voorliefde om regelmatig nieuwe abstracte terminologie aan zijn framewerk toe te voegen. Dat maakt het er niet perse eenvoudiger op. Check één van zijn laatste pennenvruchten er maar eens op na, die zit voor mij nog in de liminaliteit tussen chaos en complicated. Hopelijk wordt het ooit clear.
Zou ik hem bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: ja, daarvoor heeft dit model genoeg betekend in mijn ontwikkeling door de jaren heen.
Toegift voor de liefhebber: Snowden heeft voor de EU een fieldguide for complexity & crisis geschreven. Gebaseerd op Cynefin, maar dan nog verder geabstraheerd. Interessant om te bekijken, maar eerlijk gezegd vond zelf ik het te abstract om in de praktijk toe te passen.
Bijlage: spoedcursus complexiteit
Paul Cilliers was een hoogleraar aan de universiteit van Stellenbosch en algemeen erkend expert op het gebied van complexiteit. Hieronder vind je een spoedcursus complexiteit van zijn hand.
Complexity is the result of a rich interaction of simple elements that only respond to the limited information each of them are presented with. When we look at the behaviour of a complex system as a whole, our focus shifts from the individual element in the system to the complex structure of the system. The complexity emerges as a result of the patterns of interaction between the elements.
Complex systems consist of a large number of elements.
This is necessary but not sufficient. The grains of sand on a beach do not interest us as a complex system; interaction is vital.
Said interaction is fairly rich, with every element in the system influences, and is influenced by quite a few other ones.
The interactions themselves are non-linear, which guarantees that small causes can have large results, and vice versa..
The interactions usually have a fairly short range. As a result, it can be enhanced, suppressed or altered.
There are loops in the interactions. The effect of any activity can feed back onto itself, sometimes directly, sometimes after several intervening stages.
This feedback can be positive (enhancing, stimulating) or negative (detracting, inhibiting)..
Complex systems are usually open systems, they interact with their environment. It is often difficult to define the border of a complex system.
Complex systems operate under conditions far from equilibrium. There has to be a constant flow of energy to maintain the organisation of the system and its survival.
Complex systems have a history. Not only do they evolve through time, but their past is co-responsible for their present behaviour.
Each element in the system is ignorant of the behaviour of the system as a whole, it responds only to information that is available to it locally.
Onzekerheid is de mens een gruwel. Voor velen geldt dat ze liever zekerheid hebben over een slechte afloop, dan onzekerheid over een goede. Laat staan dat je niet weet hoe het afloopt, of nog erger, dat het misschien niet eens afloopt. Tenminste, niet dat je weet.
Toen ik in 1991 naar de brandweeracademie ging was ik daar nog helemaal niet mee bezig, onzekerheid. Ja, misschien de eigen onzekerheid, als ik iets spannends moest gaan doen. Maar niet over onzekere uitkomsten van incidenten.
Hoe ingewikkeld een brand ook mocht zijn, we kregen hem altijd uit. Net zoals we die technische hulpverlening ook altijd wisten op te lossen. De enige onzekerheid deed zich misschien voor met ongevallen gevaarlijke stoffen (OGS), dat om mij nooit opgehelderde redenen opeens incidentbestrijding gevaarlijke stoffen bleek te heten (IBGS).
Risicomodellen
Die onzekerheid van OGS werd kunstig gevangen in risicomanagementmodellen. Geef er een kans en een effect aan, vermenigvuldig die met elkaar en vergelijk dat getal met een risicomatrix en dan kan je de grootte van het risico vaststellen. Daarnaast hadden we modellen voor het vaststellen van schadecirkels, dispersiemodellen en F-N curves.
Om er maar een paar te noemen.
Een voorbeeld van een F-N curve. Afkomstig van Michael Porter, Landslide Risk Evaluation Canada, juni 2012. Gedownload van ResearchGate.
Waar ik toen nog niet bij stil stond: modellen zijn manieren om onzekerheid te boetseren, er mallen van te maken die het niet-weten omzetten naar een intersubjectieve zekerheid. Naar taal waarmee we met elkaar net kunnen doen of we het over hetzelfde hebben en de werkelijkheid maakbaar is.
En daar is op zichzelf niks mis mee.
Alleen moet je wel beseffen dat het een middel is, geen doel. En dat een doel-middel omkering op de loer ligt, omdat in oefeningen altijd alles klopt, waardoor je het gevoel krijgt dat je het onder controle hebt. Slechts één keer kreeg ik een oefening die ondanks alle modellen volledig ontspoorde en waarvan ik pas later begreep dat het de bedoeling was die te verliezen. Ik schreef er over in De kunst van verliezen.
Het idee dat incidenten een voorspelbare afloop hebben is bij mij heel lang blijven hangen, omdat het in de praktijk zo bleek te gaan. Dat het af en toe toch mis ging was na onderzoek altijd te wijten aan een fout in gedrag, techniek of organisatie. Met de juiste analyse bleek elke omissie te herstellen en de werkelijkheid kloppend te maken; de zekerheid weer hersteld.
Onzekerheid
Toen ik in 2001 op Schiphol ging werken kwam ik er achter dat sommige incidenten helemaal zo’n zekere afloop niet hadden. Je weet niet hoe het eindigt als de stroom uitvalt, een kritiek IT systeem faalt of de kerosinetoevoer stokt. Hoe lang het duurt, met welke schade en of er door de ontstane fragiliteit niet nog meer ellende op komst is. Pas toen snapte ik wat onzekerheid is.
Rijkelijk laat.
Want in 1921 had de econoom Frank Knight al het verschil tussen onzekerheid en risico op papier gezet. Daarvandaan komt ook de term Knightian Uncertainty; een volledige onbekendheid met hoe een situatie zich zal ontwikkelen, fundamenteel onmogelijk om er voorspellingen over te doen. In deze boekrecensie van Averting Catastrophe vind je er meer over terug.
In de praktijk loopt het met de Knightian Uncertainty zo’n vaart niet, hetgeen niet weg neemt dat complexiteit en VUCA de voorspelbaarheid van incidenten wel hebben verminderd. Toch is er wel iets meer over te zeggen, zo is mijn ervaring.
Ik doe dat aan de hand van vier basisgrafieken, die ik vroeger gebruikte in mijn trainingen. Grappig genoeg kwam ik laatst één van de toenmalige cursisten tegen, die gelijk over die grafiekjes begon en hoe vaak hij het nu nog gebruikte. Beleefdheid wellicht, maar toch leuk om ze in dit blog nog eens te presenteren.
Basisonzekerheid
Basisonzekerheid is het standaardmodel van onzekerheidsverloop tijdens een incident. Bij aanvang is de onzekerheid het grootst, zeker bij onervaren mensen. Daarna, door verkenning en beeldvorming met de dikke BOB, krijg je steeds meer grip op de zaak en neemt de onzekerheid af. Hoe snel de onzekerheid afneemt zal per incident verschillen. Ik heb dat grafisch weergegeven met de stippellijntjes.
De kern van basisonzekerheid is dus dat het afneemt, zij het in wisselende snelheden afhankelijk van het incident en van je ervaring. In het Museum of Accidents voldoet eigenlijk alleen de crash met de Turkish Airlines aan die eis. Op zich ook logisch; het museum is niet ingericht op standaardincidenten.
Escalatieonzekerheid
Zoals wij weten van de reis van de held is er altijd wel ergens tegenslag te verwachten. Dat betekent dus dat de onzekerheid weer toe kan nemen. Net als bij basisonzekerheid is de daalsnelheid van de grafiek per incident verschillend. Houd er rekening mee dat het niet bij één tegenslag blijft. Hoe langer een incident duurt, hoe vaker de onzekerheid opnieuw kan opleven. Let er ook op dat je na enkele uren vermoeid raakt en moeilijker om kan gaan met opnieuw een toenemende onzekerheid. Laat je dus op tijd aflossen, of rek de boel iets verder uit.
De kern van escalatieonzekerheid is dat na een aanvankelijke afname, het weer terugkomt. Misschien wel meerdere malen. Dat repetitieve karakter wordt bijvoorbeeld expres aangejaagd door meerdere aanslagen vlak achter elkaar zodat er een structureel gevoel van onzekerheid ontstaat. In dit blog over de resilience game van RIVM gaat het trouwens ook over escalarende onzekerheid.
Creeping onzekerheid
Creeping onzekerheid vind je vooral bij disrupties, dreiging en crises, minder bij emergencies. Daarbij speelt ook de kromming van de hockeystick een rol, zoals besproken in Beginselen van disruptiemanagement. De onzekerheid neemt langzamerhand toe, maar zeker in het begin zijn zware maatregelen lastig te verkopen omdat de weak signals ook nog wel heel weak zijn. Dat betekent dat bij creeping disruptions de onzekerheidsopbouw in het begin juist toeneemt, in plaats van dat hij keldert zoals bij de grafiek van basisonzekerheid.
Dat is de kern van creeping onzekerheid: het bouwt op, en misschien ook nog wel met een escalarend karakter. Die heb ik hier niet getekend, maar je kunt het je vast voorstellen.
Langdurige onzekerheid
Het kenmerk van langdurige onzekerheid is dat het na een geleidelijke opbouw voor langere tijd hoog blijft. Denk bijvoorbeeld aan het verloop van Covid, maar ook aan de huidige van unpeace en hybride oorlog. Ook voor deze grafiek geldt dat het precieze verloop situationeel afhankelijk is. De essentie is dat de onzekerheid niet afneemt en in die zin raakt dit scenario het meest aan Knightian Uncertainty.
Wat de vier grafieken laten zien is dat er verschillende vaardigheden nodig zijn voor de crisismanager om met onzekerheid om te gaan:
Je moet bestand zijn tegen veel onzekerheid in één keer
Wees bewust dat onzekerheid niet alleen afneemt & dat het terug kan komen
Laat je niet van de wijs brengen als onzekerheid gestaag blijft toenemen
Besef dat onzekerheid lang kan duren en geruime tijd hoog blijft
Elke mogelijke combinatie van bovenstaande vaardigheden
In opleidingen voor crisismanagement en incidentbestrijding zouden deze vaardigheden eigenlijk opgenomen moeten zijn. Zodat je er niet pas veel later in je loopbaan per ongeluk tegen aanloopt.
Onzekerheidsreductie
Wat kan je zelf doen om onzekerheid te reduceren? Daar is denk ik wel een boek over te schrijven. Ik maakte voor de tussentijd dit rijtje voor je, met verwijzingen naar andere blogs.
Als je niet zeker weet wat te doen, kun je altijd een hengeltje uitgooien; even kijken wat het systeem doet. Probe – sense – respond heet dat in Cynefin termen Het is een standaard manier van optreden in complexe omgevingen.
Grote druk leidt ertoe dat mensen bang zijn fouten te maken; vooral als er nog veel te verliezen valt en je besluiten het verschil kunnen maken. Als de schade eenmaal daar is neemt de onzekerheid af en begint de recovery.
Ken het verschil tussen de circle of control en die van influence. En accepteer de rest. Een Stoïcijns basisbeginsel. Het gaat er niet om wat je overkomt, maar om wat je ermee doet.
Ken de grenzen van je bedrijfsvoering, weet wanneer je erover heen gaat en heb de middelen om terug te sturen. Niet onbelangrijk: doe het dan ook. Dit is een aangepaste versie van Sydney Dekkers definitie van veerkracht.
Ergens op de as van prudentie en ‘volle bak erin’ moet je een keus maken. Denk dus in scenario’s.
Gebruik gidswoorden bij langdurige incidenten om de robuustheid van je scenario te testen. Denk aan de regel van Hermans.
Stel tijd tempo factoren vast en hang daar je opschaling aan. Blijf niet achter de feiten aan lopen maar pak initiatief.
De laatste aanbeveling uit het lijstje betekent eigenlijk dat je de hele website moet kennen. Ik zou dat zeer aanraden, maar of het ook echt werkt is onzeker.
Dit blog is onderdeel van het hoofdstuk prohairesis. Daar vind je nog veel meer verhalen en mentale modellen over jezelf prepareren op crisis.
In alle recente discussies over weerbaarheid mag de Strategie van het Zijn niet ontbreken. Deze strategie is afgeleid van ‘fleet in being’, een oud concept van de marine; door er alleen maar te zijn beperk je het handelingsperspectief van de ander. Toch is het geen bluf, en ook geen dreigen. Het is de Strategie van het Zijn.
Si vis pacem, para bellum; wie vrede wil, bereidt zich voor op oorlog
In 1690 was Engeland in oorlog met Frankrijk. Eén van de slagen zou plaatsvinden bij Beachy Head, maar Lord Torrington adviseerde om de Fransen niet aan te vallen. Hun vloot was superieur en dat zou alleen maar tot verliezen leiden.
Beter was het om in de haven te blijven, zo zei hij. Dan houden we de Fransen hier vast en kunnen ze elders geen schade aanrichten. Ondertussen wachten wij op een gunstiger moment om aan te vallen.
Arthur Herbert (c.1648-1716), 1st Earl of Torrington. Afbeelding is van Wikipedia
Een vloot die niet actief vecht, maar invloed uitoefent door alleen maar te bestaan, weerspiegelt een inherente kracht die Deleuze zou beschrijven als een niet-hiërarchisch netwerk van mogelijkheden in plaats van een lineaire keten van oorzaken en gevolgen. Een rizoom dus. Deze rizomatische structuur veroorzaakt ook onvoorspelbaarheid en vergroot de kans op een onverwachte actie.
Fleet in being
Torrington noemt dat idee een fleet in being, al haalt hij Deleuze en rizomatisch denken er niet bij. De Strategie van het Zijn, zo vertaalde ik het, want in geabstraheerde vorm is Torrington’s idee breder toepasbaar in het crisismanagement.
De kern ervan is dat je een sterke capability opbouwt, maar die niet actief inzet. Je houdt het als optie achter de hand. En dan niet als één optie, maar als een rizoom van mogelijke opties.
Al naar gelang de ontwikkelingen.
Opties die niet alleen jij ziet, maar ook je mogelijke tegenstander, dan wel andere partijen in het veld. Wie weet zien zij nog wel meer opties dan jijzelf, omdat ze ook hun eigen kwetsbaarheden kennen en wat jouw fleet in being daar zou kunnen aanrichten.
Wat hen mogelijk voorzichtiger maakt.
De Strategie van het Zijn maakt zodoende gebruik van psychologische spanning om invloed uit te oefenen. Het creëert urgentie zonder paniek en bouwt anticipatie op bij niet direct betrokkenen. Want die kijken ook mee. En dat beïnvloedt dan weer de onderstroom.
De principes van fleet in being gebruik je in crisismanagement om een strategische balans te vinden tussen zichtbaarheid en terughoudendheid, tijd winnen en tijd manipuleren, hollen of stilstaan. Door onzekerheid te beheren, percepties te sturen en tijdslijnen te controleren, krijg je grip op complexe situaties zonder overhaast of destructief te handelen.
Deze aanpak helpt niet alleen om directe crises te beheersen, maar ook om vertrouwen en strategische voordelen op de lange termijn te waarborgen. Want crisis is een sociaal construct, iets wat door mensen zelf wordt gemaakt. Het is daardoor tijd- en cultuurgebonden en tegelijkertijd ook continu in ontwikkeling. Het is geen statisch begrip, je maakt er zelf onderdeel van uit en jouw handelen interacteert met die van anderen, zowel goedschiks als kwaadschiks.
Strategie van het Zijn
Binnen die context is de Strategie van het Zijn dus een interessante optie om de weerbaarheid van je organisatie te vergroten. Een paar punten op een rijtje.
Volgens het gedachte-experiment van Schrödinger is een kat in een bepaalde experimentele setting zowel dood als levend tegelijk. Alleen door te kijken weet je het, maar daarmee beïnvloed je wel die setting. Poes Mia is een variant op de kat van Schrödinger als ze bij haar favoriete raam zowel binnen als buiten is. En van een fleet in being weet je ook alleen maar hoe sterk die is als je gaat kijken. Daarmee verander je dus wel de situatie zonder dat je de uitkomst van tevoren kent.
De Strategie van het Zijn is geen bluf of dreiging. Fleet in being vraagt om een realistisch opgebouwde capability, die alleen door er te zijn wel een dreiging oproept, maar slechts defensief van aard is.
Dreigen daarentegen is expliciet, vaak gericht op directe gedragsverandering en daardoor forcerend. Het belangrijkste verschil zit in de mate van subtiliteit, het risico, en de focus op behoud van strategische flexibiliteit versus onmiddellijke actie.
En bluf is showen met wat je niet hebt, het is het opwekken van een illusie. Dat is dus ook wat anders.
Zijn, dreigen en bluffen kun je natuurlijk ook door elkaar en met elkaar gebruiken. Dat is een soort van uitgebreide Strategie van het Zijn.
Met de Strategie van het Zijn koop je in eerste instantie tijd. Je vertraagt de handelingen, maar het is geen besluiteloosheid. Paul Virilio noemt dit actieve stilstand. Want achter de schermen doe je ondertussen van alles.
Geen besluit nemen is in crisis vaak slimmer dan een verkeerd besluit.
Daarmee vergroot je ook de ambiguïteit. Andere spelers in het veld snappen heus wel dat er iets gaat gebeuren, maar ze weten nog niet wat.
Door communicatie kun je zowel de factor tijd als ambiguïteit nog verder naar je toe trekken. Dat hoeft trouwens helemaal niet transparant te zijn, want we hebben het niet over incidentbestrijding of een disruptie. Let er wel op dat als het gebrek aan transparantie uitkomt, een deel van je fleet in being lek kan raken.
De zichtbare Strategie van het Zijn uit zich bijvoorbeeld in surveillance, controles, camera’s, back up teams, redundantie, actieve en passieve samenwerkingspartners, waarschuwingsborden en informatievoorziening. Om er maar eens een paar te noemen.
De onzichtbare Strategie van het Zijn zit bijvoorbeeld in het inwinnen van juridisch advies, het opbouwen van een netwerk aan (nieuwe) medestanders, aanleggen van financiële buffers en/of cashflow en het aankopen van aandelen om je te beschermen tegen een ongewenste overname.
Kanttekeningen
De Strategie van het Zijn zie je op dit moment breed toegepast worden, zowel in militair als in civiel opzicht. Veel activistische partijen wisselen demonstraties af met doelgerichte communicatie, waarin ze nieuwe acties aankondigen, fysiek dan wel juridisch. Want het benoemen van een mogelijke rechtszaak is ook een vorm van fleet in being, al is het op de grens van dreiging.
Andere vormen van de Strategie van het Zijn zie je gebruikt worden in communicatie met wetenschappelijke rapporten over bijvoorbeeld het klimaat, de vergrijzing en overbevolking. Daarmee probeert men urgentie te creëren en vervolgens verandering van beleid op te starten.
Schout-bij-nacht Schey verwijt lord Torrington voor de krijgsraad het verlies van de slag bij Beachy Head. Afbeelding komt van Wikipedia en hangt als schilderij in het Amsterdam Museum.
Dat roept echter ook tegenreacties op die de Strategie van het Zijn weer ontkrachten. Als je geloofwaardigheid niet groot genoeg is, kan de fleet in being dus ook gewoon zinken. Andere risico’s zijn dat de actieve stilstand verwordt tot inactiviteit en je daarmee het initiatief verliest, of dat je tegenstander je handelen interpreteert als zwakte en daarom escaleert.
En je kan ook gewoon overruled worden als je organisatie het niet snapt of het om andere redenen niet wil. Zo ondervond Torrington uiteindelijk in 1690. Want de admiraal werd door Queen Mary II van Engeland gewoon op strijd gestuurd en kreeg gigantisch op zijn broek van de Fransen. Hij verloor maar liefst elf schepen, waaronder tien Nederlandse.
Die hij min of meer offerde om de Engelse schepen te redden.
Om de Hollanders tegemoet te komen werd Torrington voor de krijgsraad gesleept, maar vrijgesproken. Tot ongenoegen van Willem III, die hem ontsloeg uit de marine. Torrington trok zich daarop terug uit het openbare leven en verschanste zich op Oatlands Park, waar hij tot zijn dood een fleet in being bleef.
Update 1 januari 2025
Ik kreeg enkele vragen over hoe de Strategie van het Zijn zich verhoudt tot het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Het kortste antwoord daarop is dat je de fragiliteit van je organisatie ermee afstemt op de territory, tot je het gewenste niveau van weerbaarheid bereikt.
Eigenlijk is de Strategie van het Zijn dus een adaptatie. Op de as van fragiliteit verschuif je de weerbaarheid (en ingebouwde veerkracht) van je organisatie verder naar robuust, waarmee je in een nieuwe verhouding van dynamische stabiliteit tot de territory komt te staan.
Als de adaptatie tekort schiet om je doel te bereiken is een transformatie noodzakelijk. Je moet dan fundamenteel anders gaan organiseren om de gewenste opties van je fleet in being te kunnen realiseren.
Dat is geen gemakkelijke opgave en je ziet dat veel organisaties er dan ook terughoudend in zijn. Of dat voor de langere termijn een slimme oplossing is zal per bedrijf en sector verschillen, afhankelijk van hun territory.
In zijn algemeenheid kun je zeggen dat investeren in maatregelen kosten met zich meebrengen die de financiële fragiliteit kunnen vergroten. Tegelijkertijd kunnen de ontwikkelingen in de territory opeens zo hard gaan, dat je weerbaarheid niet meer op tijd in orde is te brengen. Typisch een vraag voor risicomanagers.
In 1912 ging de Bende van Bonnot op ongekend gewelddadige wijze tekeer in Frankrijk, dat daar helemaal niet op bedacht was. Was het een Black Swan? Een Fundamental Surprise? In ieder geval een ondermijning van het gezag van de overheid. Dus moesten alle hands aan dek.
In de nacht van 14 op 15 mei 1912 vond er bij dit huisje in Nogent sur Marne de apotheose plaats van een jacht op de Bende van Bonnot die zijn weerga in de Franse geschiedenis niet kent. De anarchistische groep was toen vijf maanden bezig geweest met het zeer gewelddadig roven van automobielen en geld.
In een tijd dat de gendarmerie zich nog per fiets voortbewoog was dit ongekend. De boeven verplaatsten zich snel en maakten gebruik van machinegeweren bij hun bankovervallen. Ook dat was totaal nieuw en raakte een gevoelige maatschappelijke snaar. Hoe was dit allemaal mogelijk?
Waar was de politie als je hem nodig hebt?
Dus zette de overheid groots in. Tijdens een achtervolging op 27 april 1912 werd Bonnot gedood door politiekogels. Twee andere leden wisten te ontsnappen en verschansten zich daarna in het kleine huisje in Nogent sur Marne.
Leidsche Courant
Van dit alles had ik geen weet voordat ik deze rampsichtkaarten zag. Tijdens het zoeken vond ik ook onderstaand verslag van de Leidsche Courant. Overigens zonder foto’s. Wederom met zulke prachtige taal, dat ik het stuk hieronder integraal heb geplaatst. Klikje op de foto en het leest makkelijk weg.
De dynamietexplosies veroorzaakten dusdanige gaten in de muur, dat de politie naar binnen kon en daar de overgebleven bendeleden neer schoot. Aan vijf maanden nationale boevenjacht was een einde gekomen.
Daar ga ik hier niet verder op in. Voor nu ging het er om de rampsichtkaarten te introduceren als onderdeel van het Museum of Accidents. Met groetjes van de ramp.
Update 24 oktober
In een kleine update van dit blog vroeg ik me af of er sprake was van een Black Swan voor het land Frankrijk. Niet voor Bonnot, want die wist best wel wat ie deed.
Maar voor Frankrijk, waar de gendarme zich in 1912 verplaatste op de fiets met een sabel hangend aan de zij, waren de gewelddadige overvallen met machinegeweren en automobielen ongekend. Sterker nog, het waren de eerste gemotoriseerde bankovervallen ter wereld.
Vanuit die optiek is er naar mijn idee wel degelijk sprake van een Black Swan. Stel je eens voor, 1912, elke dag trekt langzaam aan je voorbij en de dag erna lijkt veel op vandaag. En opeens worden er bankovervallen gepleegd op een manier die de politie en overheid volledig te kijk zetten, dan is het echt wel een gebeurtenis met grote impact die alleen achteraf te verklaren is.
De Bende van Bonnot begaf zich bovendien in anarchistische kringen en wilde naar eigen zeggen de arbeiders bevrijden van de overheersing van de elite. Wie weet zaten daar dus wel gemiste signalen tussen die aanleiding zijn voor een Fundamental Surprise.
Al lijkt de Situational Surprise van de Black Swan me waarschijnlijker. De stap van politiek – naar crimineel geweld in die tijd was best een grote. Maar, achter hun anarchistische ideaal zat misschien wel een conflictdenker, of een Need for Chaos.
Wat de Bende van Bonnot ons leert, is dat wat nog niet eerder gebeurde, geen reden is om te veronderstellen dat het ook niet zal gebeuren. Laat voorzienbaarheid niet begrenzen door wat was, maar door wat kan.
Zachte fragiliteit ontstaat door ongewenste effecten van menselijk gedrag in een organisatie. Dat kan van alles zijn. Machtsmisbruik, pesten, bukken als het belangrijk wordt of afhaken door de zoveelste reorganisatie. Wat het allemaal gemeen heeft: het is slecht meetbaar en de fragiliteit van de organisatie neemt toe.
Vol verwachting zitten de ingenieurs voor het raam van de cabine tijdens de testrit op de Kamperlijn tussen Kampen en Zwolle. “Hij kan 140”, zegt de projectleider trots, “trap hem op zijn staart, Henk, gassen met dat ding”
Glunderend duwt Henk de handel naar voren. 80, 100, 120, 140….opeens golft de trein omhoog en weer omlaag, alsof hij surft, waardoor hij los komt van de bovenleiding. Henk remt af en rijdt de trein noodgedwongen op een sukkeldrafje door.
De bodem is te slap voor deze snelheid, zo blijkt later. Ergens in het voortraject is er iets over het hoofd gezien omdat de ingenieurs hun aannames niet goed hebben uitgesproken, schrijft Twijnstra & Gudde in een evaluatie. Het systeem was daardoor fragieler dan gedacht, wat zich pas fysiek manifesteerde tijdens de eerste testen.
Treinongeval in Rotterdam, op het viaduct ter hoogte van de Zomerhofstraat juni 1926. Foto ANP
Eigenlijk waren deze testen dus een triggerincident. Het legde bloot wat er onder de oppervlakte al niet klopte. Niet de testen waren dus het probleem, maar datgene wat structureel mis ging. Er was een interne crisis die niet werd gezien. Zachte fragiliteit met een hard gevolg.
Soft skills
Onbedoelde effecten van gedrag waren natuurlijk al veel eerder de oorzaak van ongewenste gebeurtenissen. Op 27 maart 1977 vlogen twee 747’s op Tenerife tegen elkaar aan. De grootste vliegtuigcrash aller tijden.
De ramp werd grondig onderzocht en daaruit kwam kort gezegd dat er vooral veel mis was gegaan in de communicatie tussen de piloten onderling en daarnaast met de luchtverkeersleiding. Niet uitgesproken aannames, grote ego’s en slechte besluiten.
Als antwoord daarop ontstond het crew resource management: teams leren beter met elkaar te werken, zowel in de groep als er buiten. Die vaardigheid wordt soft skills genoemd, als tegenhanger van de harde vakkennis, de hard skills.
In mijn zoektocht naar het eerder bewust worden van crises heb ik fragiliteit beschreven als de kwetsbaarheid van een organisatie of systeem. Deels gaat dat in harde terminologie als redundantie en multifunctionaliteit. Je kan vaak meten hoe hard de boel rammelt: slecht management, geen structuur, te weinig cashflow.
Maar na het lezen van ‘Schrijver zijn’ van Hilary Mantel (geweldig boek) besefte ik dat er ook zoiets moest zijn als zachte fragiliteit. Conform het onderscheid tussen hard- en soft skills in het crew resource management. Maar dan breder.
Hoe ontstaat zachte fragiliteit?
Zachte fragiliteit zie ik als de ongewenste effecten van gedrag in een organisatie. Omdat mensen elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld, en niet alles eerlijk zeggen.
Of omdat ze hun aannames niet uitspreken, zoals bij de Kamperlijn. Dan ga je belangrijke informatie missen en wordt je situational awareness beperkt. Je ziet niet meer wat er echt gebeurt, maar dat weet je niet. Je schuift richting een fundamental surprise. Zachte fragiliteit met een hard gevolg.
Dat fragiliteit zacht is, betekent dus niet dat er geen grote problemen kunnen ontstaan. Kijk maar naar #MeToo: dat laat op verschillende terreinen zien hoe een foute cultuur van seksueel grensoverschrijdend gedrag kan escaleren. De Voice of Holland bijvoorbeeld was een succesvol TV programma, maar heeft zichzelf kapot gemaakt omdat het zijn zachte fragiliteit niet zag.
Zachte fragiliteit sluipt namelijk meestal langzaam je organisatie binnen. Omdat mensen steeds harder gaan liegen, bukken en afhaken. Dat ondermijnt de organisatie. De mensen die niet vertrekken, wennen eraan en gaan het normaal vinden.
Ik vroeg Chat GPT naar zachte fragiliteit in een organisatie. Toen kreeg ik bovenstaand beeld met deze toelichting: “Hier is een afbeelding die zachte fragiliteit symboliseert als aanleiding voor een interne crisis in een organisatie. Het toont een kwetsbare glazen structuur die onder druk barst, terwijl mensen binnenin proberen de stukken bijeen te houden, wat het begin van een grote interne verstoring benadrukt.”
Kwetsbaarheden kunnen daarnaast ook ontstaan door toevallige omstandigheden. Toen iedereen tijdens Corona thuis werkte, verdwenen de dagelijkse koffiemachinepraatjes. Daardoor miste je de roddels en toevalligheden, de dingen waarvan je niet wist dat je ze moest weten.
De Teamsgesprekken die overbleven waren puur instrumenteel. Over de harde kwesties waar je zelf achteraan ging, over geld en kwaliteit. Het sociale cement dat de boel altijd aan elkaar lijmde, verdween. Dat maakte veel organisaties kwetsbaar voor de vliegende opstart na de pandemie.
Stil protest
Maar soms is ongewenst gedrag ook een stil protest tegen besluiten van het management. Zoals bij een fabriek op de Maasvlakte waar een nieuwe controlroom werd geïnstalleerd, die na een half jaar nog steeds niet goed functioneerde.
Ze vlogen een consultant in die bij zijn eerste bezoek zag hoe bij de ploegwissel nieuwe medewerkers stonden te stuntelen met het aantrekken van rubber handschoentjes. Daar is een heel eenvoudig trucje voor, dat ervaren operators standaard gebruiken: erin blazen.
Zijn conclusie was duidelijk: de medewerkers praten niet met elkaar, helpen elkaar niet en het management ziet het niet eens.
Met deze bril kun je volgens Chat GPT de harde gevolgen van zachte fragiliteit zien
Wat dit laatste voorbeeld laat zien is dat waar zachte fragiliteit is, harde fragiliteit vaak niet ver weg is. Ze lopen in elkaar over en versterken elkaar. Het wordt vlek op vlek.
Hoe voorkom je een crisis door zachte fragiliteit?
Zachte fragiliteit is een lastig fenomeen. Alleen in dit blog zie je al een paar heel verschillende voorbeelden van ongewenste effecten van gedrag met een hard gevolg: niet uitspreken van aannames, grote ego’s, grensoverschrijdend gedrag en machtsmisbruik, slechte interne communicatie en stil protest.
Voorkomen van zachte fragiliteit begint dus met goed kijken.
Zet je antropologische bril op en observeer. Lees tussen de regels van gesprekken. En detecteer wat de ongewenste consequenties van (ingesleten) gedrag zijn; hoe fragiel wordt de organisatie als het zo door gaat?
Het moet dus wel een multifocale bril zijn, voor dichtbij en veraf. Waar staan we nu en waar gaan we heen? Wat komen we onderweg tegen aan mogelijke kwetsbaarheden die kunnen leiden tot een crisis?
Maak die bespreekbaar. Laat zien waar de organisatie onbewust onbekwaam is. Of zoals ik leerde bij aviation security: if you see something, say something. Precies zo is het met zachte fragiliteit.
Need for chaos is een karaktertrek van sommige mensen die zich gemarginaliseerd voelen, terwijl ze tegelijkertijd wel de wens hebben om er maatschappelijk toe te doen. In de extreme variant ervan hebben ze nog maar één doel: het systeem vernietigen. Net als de Joker.
De Joker. Je weet wel, van Batman. Met die akelige grijns en zijn waanzinnigheid, zijn onvoorspelbaarheid. Die is boos, heel boos. En daarom wil hij de boel slopen. Chaos ontketenen, systemen omverwerpen. Als het maar stuk gaat.
Tekening van GTP-3 op de vraag De Joker in Need for chaos. “Some men just want to watch the world burn.”
Zo’n zelfde soort boosheid vonden drie Deense psychologen in een onderzoek naar de motivatie van mensen om vijandig nepnieuws te verspreiden. Need for chaos, noemen Petersen, Osmundsen en Arceneaux het fenomeen. Ik had dat al eens aangemerkt als Conflictdenkers.
“Conflictdenkers zien de samenleving als een continue strijd tussen partijen, waarbij de elite het volk eronder houdt om er zelf beter van te worden. Ook de overheid is verdacht, want die heult met de vijand.”
Het enige doel wat dergelijke mensen hebben is de huidige samenleving omverwerpen om op de rokende puinhopen een nieuwe te beginnen, zo schrijven ze. Eentje waarin ze wel op hun manier gerespecteerd worden.
“Overall, our findings imply that a challenge facing modern society is the existence of marginalized status-seekers who wish to incite chaos by spreading hostile rumors.”
Dominantie
Want dat is wat de psychologen ontdekten: Need for chaos ontstaat bij mensen door een combinatie van dominante karaktertrekken en een gemarginaliseerde positie in de samenleving. Daarvan geven de ‘slachtoffers’ de elite de schuld. Het maakt ze niet uit of het een linkse of rechtse elite is. Als de boel maar gesloopt wordt.
De marginalisatie kan zowel een groep betreffen als een individu. Als het om individuen gaat dan is er vaak sprake van een narcistische persoonlijkheid die sociaal niet geaccepteerd wordt. Krenking van een narcist kan tot irrationele boosheid en geweld leiden. Zoals één van de daders van de Columbine highschool shooting het zei: “The lonely man strikes with absolute rage!”
Tabel uit het artikel van Petersen et al. Het is een illustratieve sample van de vragenset die gebruikt werd om Need for chaos te onderzoeken.
Gemarginaliseerde groepen daarentegen zien zich al gauw als een soort partizanen, schrijven Petersen et al. Ze surfen mee op een groeiende polarisatie in de samenleving en voeden die actief met vijandig nepnieuws en agressieve complottheorieën. Ik schreef er al eerder over in dit blog ‘is crisis een fout of een strijd?’
“We hypothesize that some individuals are so disaffected with current society and their (perceived) status in it that they indiscriminately share hostile political rumors as a way to disrupt the established democratic “cosmos” and start anew.
Soevereinen
Soevereinen (of autonomen) zijn zo’n partizanengroep. Ze vinden dat de overheid geen rechtmatige macht over hen heeft en dat ze daarom ook geen belasting hoeven te betalen of wetten te gehoorzamen. De meest extreme onder hen zijn bereid geweld te gebruiken en de regering omver te werpen, blijkt uit een rapport van de AIVD.
Leden van enkele groepen worden daarom sinds enige tijd door de inlichtingendiensten in de gaten gehouden. Soms leidt dat ook tot daadwerkelijke arrestaties, meldt de NOS op 27 september 2024.
“Een man (61) en een vrouw (59) uit Geesteren zijn gistermiddag opgepakt op verdenking van deelname aan een terroristische organisatie van radicale soevereinen. Hun woning en verschillende bedrijfspanden zijn onderzocht.”
Er zijn meer groepen als de Soevereinen. In mijn al eerder genoemde blog ‘is crisis een fout of een strijd?’ citeer ik Pieter van Os die over voetbalhooligans schreef.
“Fanatieke voetbalfans hebben zich altijd en overal tegen de gevestigde orde gekeerd en, in het verlengde daarvan: tegen ordehandhavers. Ze vieren wat de maatschappij verwerpt, ze verafschuwen wat in de samenleving en vogue raakt.”
Rellen bij Ajax – Den Haag in 1987. Wel matjes, nog geen hoodies. Foto ANP / Anefo
Crisis Awareness
De karaktertrek Need for chaos is om twee redenen zeer relevant voor Crisis Awareness.
In de eerste plaats vanwege triggerincidenten. Als het aantal gekrenkte narcisten blijft stijgen zal het risico op shootings ook toenemen. Nu is dat nog met name een Amerikaans fenomeen, maar in Europa hebben we bijvoorbeeld Breivik al gehad. Zeker iets om rekening mee te houden voor scholen, universiteiten en andere plekken waar zich veel mensen verzamelen.
Misschien is de ontwikkeling rondom gemarginaliseerde groepen nog wel zorgwekkender. Het zorgt voor steeds meer polarisatie, waardoor ook andere groepen wellicht militanter gaan worden. Dat past natuurlijk precies in hun straatje; het brengt maatschappelijke ontwrichting en chaos alleen maar dichterbij. Daarom plaats ik dit blog ook in het hoofdstuk Territory. Wat betekent de Need for chaos voor de kans op een externe crisis in jouw organisatie?
En nu?
De oplossing voor deze ontwikkeling is niet zo eenvoudig, schrijven Petersen en zijn collega’s. Allerlei online interventies hebben bijvoorbeeld geen enkel nut. Factchecken, nudging en de juiste informatie geven raakt de mensen met een Need for chaos (Conflictdenkers) nauwelijks. Dergelijke pleisters komen uit het frame van de Foutdenkers, de mensen die vinden dat er weliswaar maatschappelijke verbeteringen mogelijk zijn maar dat het in de kern allemaal wel goed zit.
Het meest belangrijke is om offline de gevoelens van onvrede weg te nemen. Haal mensen uit hun sociale isolement en voorkom armoede. Maar let ook op het verlies van culturele waarden.
“A sense of loss can be further intensified by cultural factors as rapidly changing cultural norms and customs may increase feelings of threat). According to research on populism, such feelings may intensify further, if people do not feel politically represented or heard.”
Tot slot waarschuwen de onderzoekers ervoor om de Conflictdenkers niet nog verder te isoleren door ze te ridiculiseren of dood te zwijgen. Vermijd daarom termen als wappie en tokkie, want dat bevestigt de marginalisatie alleen maar.
Da’s ook een goede vraag om mee af te sluiten: wat doe jij om anderen niet te marginaliseren? Hoe groot is de schaduw waar jij overheen wilt stappen?
Over de domheid is een stuk tekst uit de proloog van Verzet en Overgave, een brievenboek van de Duitse theoloog Dietrich Bonhoeffer. Bonhoeffer schrijft daarin een korte sociologische verhandeling over domheid, die hij vooral typeert als een moreel tekort. Een moreel tekort van een groep mensen in een samenleving. Dat maakt het relevant voor de Territory in Crisis Awareness.
Regelmatig speur ik het internet af op zoek naar teksten die me kunnen helpen bij het verder uitwerken van het Crisis Awareness Framewerk. Op één van die sessies stuitte ik op een stuk tekst van Dietrich Bonhoeffer, een Duitse theoloog. Over de domheid, heet het. Het is in al zijn kortheid zo krachtig, dat ik besloot het integraal in dit blog op te nemen.
“The best fortress of tyrants is the inertia of the people.”
– Machiavelli
Eerst nog iets meer over Bonhoeffer. Hij werd geboren in 1906 en studeerde theologie. Na diverse omzwervingen belandde hij rond de jaren 30 in Berlijn. Daar verzette hij zich vanaf het begin tegen het opkomend nationaal socialisme. Uiteindelijk sloot hij zich aan bij een groep Abwehr officieren met het doel een staatsgreep te plegen en Hitler om te brengen.
In 1943 werd hij om andere redenen gearresteerd en opgesloten. Vanuit de gevangenis slaagde hij erin om een uitgebreide correspondentie op te zetten met vrienden en familie. Die brieven vormen de basis van het Boek ‘Verzet en Overgave’. Na de mislukte aanslag op Hitler van 20 juli 1944 kwam zijn betrokkenheid aan het licht en werd hij alsnog geëxecuteerd.
Territory
In het Crisis Awareness Framewerk bestaat de Territory uit de omgeving van een organisatie in de breedste zin van het woord. In het hoofdstuk over Territory omschrijf ik dat als volgt:
Omdat de territory zowat alles is om een organisatie of situatie heen heb ik het gerubriceerd in zes paragarafen, zodat je wat meer structuur hebt om betekenis te kunnen geven. Het gaat om de staat van de samenleving, fysieke omgeving, bestuurlijke en institutionele omgeving, media en social media, markt en geopolitieke ontwikkelingen.
Het stuk van Bonhoeffer over de domheid vond ik interessant omdat het een kenmerk van een groep mensen uit een samenleving beschrijft. Daarmee is het dus geen psychologisch fenomeen, zoals ik in een paragraaf onder Fragiliteit beschrijf, maar een sociologisch probleem.
Bonhoeffer beschrijft het als een moreel tekort. Met een gebrek aan intelligentie heeft het niets te maken. Vanuit zijn theologische achtergrond bestrijdt Bonhoeffer dat tekort met een overgave aan God, wat hij een innerlijke bevrijding noemt.
Ik ben zelf agnost, wat zo ongeveer inhoudt dat ik niet weet of er wel of geen God bestaat. Dat betekent niet dat ik religieuze teksten afwijs. Al eerder schreef ik over Benedictus en Ignatius van Loyola als inspirators voor een onderdeel van crisismanagement. Op die manier las ik ook Bonhoeffer; wat kun je er van leren zonder je direct te hoeven bekeren?
De paragraaf hieronder heb ik overgenomen uit Verzet en Overgave. De twee kleine tussenkopjes heb ik toegevoegd om de paragraaf in omvang behapbaar te houden.
Dietrich Bonhoeffer over de domheid
“Domheid is een gevaarlijker vijand van het goede dan slechtheid. Tegen het kwade kun je protesteren, je kunt het ontmaskeren; desnoods met geweld verhinderen. Het kwade draagt altijd de kiem van eigen ontbinding in zich, want het laat in de mens tenminste een gevoel van onbehagen achter.
Tegen domheid zijn wij weerloos.
Noch met protesten noch met geweld is hier iets te bereiken. Argumenten baten niet. Feiten die niet stroken met het eigen vooroordeel kan men heel eenvoudig ongeloofwaardig noemen – in zulke gevallen wordt de domme mens zelfs kritisch – en feiten die niet te ontkennen zijn, kunnen opzij geschoven worden als nietszeggende uitzonderingen.
Bovendien is de domme mens, in tegenstelling tot de slechte mens, zeer met zichzelf tevreden. Hij is zelfs gevaarlijk want hij is prikkelbaar en agressief. Daarom moet men met de domme voorzichtiger zijn dan met de slechte. Nooit zullen wij weer proberen de domme met argumenten te overtuigen; dit heeft geen zin en is gevaarlijk.
Om te weten hoe wij domheid moeten benaderen moeten wij proberen haar wezen te begrijpen.
Moreel tekort
Vast staat, dat domheid geen gebrek is aan intelligentie, maar een moreel tekort. Er zijn mensen met een buitengewoon snel verstand, die dom zijn en mensen met een traag verstand die allesbehalve dom zijn.
We ontdekken tot onze verbazing dat domheid aan het licht komt in bepaalde situaties. Bovendien krijgt men de indruk, dat domheid niet zozeer een aangeboren gebrek is maar dat de mensen onder bepaalde omstandigheden dom gemaakt worden of zich dom laten maken.
We constateren verder dat teruggetrokken of eenzaam levende mensen niet zo vaak dit gebrek vertonen als mensen of groepen van mensen die geneigd zijn of gedwongen worden in gezelschap van anderen te leven.
Domheid schijnt dus eerder een sociologisch dan een psychologisch probleem te zijn. Het is het gevolg van bepaalde beïnvloeding door historische omstandigheden, het is een psychologisch bijverschijnsel van bepaalde sociale verhoudingen.
Bij nadere beschouwing blijkt dat iedere sterke machtsontplooiing, politiek of religieus, een groot deel van de mensen met domheid slaat. Dit lijkt zelfs zonder meer een psychologisch-sociologische wet.
De macht van de één vraagt om domheid van de ander.
Dit proces verloopt niet zo dat bepaalde capaciteiten van de mens, de intellectuele bijvoorbeeld, verminderen of uitvallen. Nee, overweldigd door de machtsontplooiing, wordt de mens beroofd van zijn innerlijke zelfstandigheid en ziet er van af – meer of minder bewust – een eigen houding te vinden tegenover de wereld waarmee hij geconfronteerd wordt.
Dietrich Bonhoeffer
De nukkigheid van de domme mens mag ons niet doen geloven dat hij zelfstandig is. Als je met hem praat, merk je direct dat je niet te maken hebt met hemzelf, met hem persoonlijk, maar met leuzen en slogans die macht over hem hebben. Hij leeft in een ban en is verblind, aangetast in zijn wezen en misbruikt.
Zo wordt de domme een willoos instrument in staat tot alle kwaad en hij is niet bij machte dit kwaad als zodanig te onderkennen. Hier ligt het gevaar van een duivels misbruik. Dit zal de mensen voorgoed te gronde kunnen richten.
Innerlijke bevrijding
Hier blijkt ook overduidelijk, dat de overwinning van de domheid geen kwestie is van voorlichting, maar alleen van bevrijding. En men zal er in moeten berusten dat echte innerlijke bevrijding in de meeste gevallen pas mogelijk wordt, nadat eerst de uitwendige bevrijding heeft plaatsgehad.
Zolang dat niet gebeurd is, zullen wij moeten afzien van iedere poging de domme te overtuigen. Hier ligt ook de reden, waarom het onder dergelijke omstandigheden geen zin heeft te willen weten wat ‘het volk’ denkt en waarom deze vraag voor mensen die verantwoordelijk denken en handelen zo onbelangrijk is – alleen in deze omstandigheden wel te verstaan.
Het Bijbelwoord, dat de vreze Gods het begin van de wijsheid noemt (Psalm 111:10) houdt in, dat alleen de innerlijke bevrijding tot een verantwoord leven voor God de werkelijke overwinning van de domheid is.
Overigens bevatten deze gedachten over de domheid toch deze troost: zij laten zien dat het beslist niet aangaat het merendeel der mensen onder alle omstandigheden als dom te beschouwen. Waar het om gaat is de vraag, of de machthebbers meer verwachten van de domheid der mensen dan van hun innerlijke zelfstandigheid en wijsheid.
Wij lopen groot gevaar te komen tot verachting van de mens, hoewel we weten dat we er niet het recht toe hebben en dat onze verhouding tot de mensen hierdoor onvruchtbaar wordt. De volgende gedachten kunnen ons wapenen tegen deze verzoeking.
Als wij de mens verachten, vervallen wij precies in de hoofdzonde van onze tegenstander.
Wie een mens veracht, zal nooit iets goeds uit hem maken. Wat wij in anderen verachten, is onszelf nooit helemaal vreemd. Vaak verwachten wij meer van anderen dan wij zelf bereid zijn te doen. Waarom hebben we tot nu toe zo onzakelijk gedacht over de mens, zijn kwetsbaarheid en zwakheid?
Wij moeten leren de mensen niet zozeer te taxeren op wat zij doen en laten, maar op wat zij meemaken. De enige vruchtbare verhouding tot de mensen – vooral tot de zwakken – is liefde, de wil hun leven te delen.”
Popper paradox
Het stuk over de domheid is een klein deel uit een grotere tekst, waarin Bonhoeffer zich afvraagt hoe zich op te stellen tegen het kwaad dat zich onder de nationaal socialisten manifesteerde en uiteindelijk tot de Tweede Wereldoorlog leidde. Is het geoorloofd geweld te gebruiken?
Attentat vom 20. Juli 1944. Besichtigung der zerstörten Baracke im Führerhauptquartier “Wolfsschanze” bei Rastenburg, Ostpreußen. Bild von Bundesarchiv.
Uiteindelijk vindt Bonhoeffer van wel. Het gaat er volgens hem om dat de volgende generatie in vrijheid kan leven, niet om je eigen heldendom te vieren. Vanuit deze redenatie valt ook zijn betrokkenheid bij de aanslag op Hitler te begrijpen.
Alleen uit deze vraag, gesteld vanuit verantwoordelijkheid tegenover de geschiedenis, kunnen oplossingen ontstaan die vruchtbaar zijn, al zullen ze aanvankelijk weinig stroken met ons eergevoel. Kortom, het is veel gemakkelijker in principe een zaak trouw te blijven, dan in concrete verantwoordelijkheid.
Dietrich Bonhoeffer
Het deed mij denken aan de Popper paradox. De filosoof Karl Popper schreef dat een samenleving die onbegrensd tolerant is, uiteindelijk ten onder zal gaan aan intolerantie.
Hiermee bedoel ik niet dat we de uitingen van intolerante filosofieën altijd moeten onderdrukken; zolang we die met rationele argumenten kunnen bestrijden en ze met behulp van de publieke opinie onder controle kunnen houden, zou verbieden zeker onverstandig zijn. Maar we moeten wel het recht opeisen ze te verbieden, zo nodig zelfs met geweld. Het kan namelijk heel goed zijn dat zij niet bereid zijn een rationele discussie met ons aan te gaan, maar elke vorm van discussie juist van de hand wijzen. Zij kunnen hun volgelingen verbieden naar rationele argumenten te luisteren omdat die misleidend zouden zijn, en hun leren argumenten te beantwoorden met de vuist of met vuurwapens. We moeten dan ook uit naam van de tolerantie het recht opeisen de intolerante medemens niet te tolereren. We moeten eisen dat elke beweging die intolerantie predikt, zichzelf buiten de wet stelt, en we moeten het aanzetten tot intolerantie en vervolging als crimineel beschouwen, net zoals we het aanzetten tot moord, kidnapping of terugkeer van de slavenhandel als crimineel moeten beschouwen.
Karl Popper
Zowel de tekst van Bonhoeffer als die van Popper zet aan tot denken in deze onrustige tijden. Het zijn fragmenten die onderdeel uitmaken van de bredere ontwikkelingen in de Territory en daarmee ook van je Crisis Awareness. Waarop ik wederom zou willen afsluiten met de uitspraak van Benedictus:
Als het goede maar gebeurt.
Ik heb maar een klein deel van Verzet en Overgave besproken. Daarom onthoud ik mij van een generiek eindoordeel. Behalve dan dat is een indrukwekkende geschiedenis is, dat zeer de moeite waard is om te lezen. Ik geef het een 8 en bewaar het zeker.
In zijn boek Chaos Kings beschrijft de journalist Scott Patterson in welke omgeving het denken over de Black Swan tot stand kwam. Die invalshoek gaf mij het inzicht dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een metafoor voor het ultieme doel van de crisismanager. Het is ook een paradox: als je de Black Swan niet hebt, heb je hem. Zodra je hem hebt, ben je hem weer kwijt. Dan is de vogel gevlogen.
In mijn zoektocht om meer grip te krijgen op de Black Swan kwam ik langs de Chaos Kings, een boek van Scott Patterson. Patterson is een journalist die met name schrijft over de beurs op Wall Street. Twee eerdere boeken van hem, Quants en The Dark pool, werden bestsellers in Amerika. Dat opent deuren die voor anderen gesloten blijven. Zoals de deuren van de Chaos Kings.
Speculeren
How Wall Street traders make billions in times of crisis is de ondertitel. Daar weer onder staat een plaatje van een Black Swan in een kristallen bol. Dan heb je het thema van dit boek beeldend te pakken: kun je een Black Swan nu wel of niet voorspellen?
Om dat uit te zoeken gaat Scott Patterson achter de Chaos Kings aan; de mannen (ja, het zijn allemaal mannen) die van onrustige markten en chaos hun verdienmodel bouwden. Onder andere de Beurskrach van 2008 en Covid maakten hen rijk, door te speculeren met putopties op het verlies van aandeelwaarde. Hoe volatieler de markt, hoe meer zulke beleggingsproducten opleveren.
Remember, we’re pirates! Not the Navy!
– Mark Spitznagel
Nicholas Taleb is zo’n handelaar in chaos en ook zijn beleggingsmaatje Mark Spitznagel komt ruim aan bod in het boek. Verder nog mensen als de complexiteitswetenschappers Yaneer Bar-Yam en Didier Sornette. Ik ga ze hier niet allemaal opnoemen, daarvoor zijn het er te veel.
Maar je krijgt wel inzicht in de cultuur van de Chaos Kings en de manier waarop ze denken. Ik moest daarbij gelijk denken aan Bruno Latour, de onlangs overleden wetenschapsfilosoof, die er op gewezen had dat kennis een sociaal construct is dat per definitie in een bepaalde context tot ontwikkeling komt. Met andere mensen en cultuur had de kennis er anders uit gezien.
Het boek van Patterson gaf mij zodoende nieuwe inzichten in de Black Swan en dat maakte het lezen van de Chaos Kings zeker de moeite waard. Niet alle 466 pagina’s zijn echter even zinvol en je moet ook wel veel van zo’n vette Amerikaanse schrijfstijl houden om het van voor tot achteren te lezen. Dat werd dus veel scannen op relevante inhoud, om alle overbodige vorm te kunnen overslaan. Voor die momenten is een e-book wel lekker.
In de rest van dit blog schrijf ik op wat ik van de Chaos Kings over de Black Swan heb geleerd, in aanvulling op wat ik er eerder op Rizoomes al eens over geschreven heb. Daarmee is mijn zoektocht nog niet ten einde, maar het wordt wel weer een klein beetje duidelijker.
De basisgedachte van de Black Swan zie je in dit citaat over put opties al terug.
He realized options had a curious trait —they were nonlinear. Profits that could be made on certain trades seemed far out of whack from the risk taken, the one or two bucks you paid for the contract. The risk was all held by the seller of the option. The buyer only risked losing his one or two bucks. What looked especially interesting, thought Taleb, were options for highly unlikely events—the big crashes that rattled markets or bankrupted companies. Such options were very cheap indeed. Their sellers were acting like tomorrow would be just like today. Taleb knew that was a foolish bet.
Wat ik hier lees is, is dat de Black Swan eigenlijk over twee hoofdzaken gaat: risicobewustzijn (in de vorm van situational awareness) en schadebegrip.
Risicobewustzijn
Taleb zegt dat de meeste mensen van de ene naar de andere dag leven in de verwachting dat alles ongeveer gelijk zal blijven. Meestal verandert er ook niet zo veel in de normale wereld, die Taleb Mediocrestan noemt. Maar schijn kan bedriegen. Want onder de rustige oppervlakte gaat soms een grote volatiliteit schuil, die aanleiding kan zijn voor een onverwacht grote gebeurtenis.
In de Black Swan maakt Taleb deze vergelijking tussen Mediocrestan en Extremistan.
Een uitschieter.
Het is met dergelijke uitschieters waarmee Taleb en Spitznagel hun fortuin vergaarden. Door eerder dan de rest te begrijpen dat de non-lineariteit van een situatie tot een zeer snelle escalatie zou kunnen leiden.
Panic early, zeggen ze daarom ook, want de tijd wordt je vijand bij zo’n ontwikkeling. Dan gaat alles opeens zo hard dat je het niet meer bij kunt houden en de boel uit de klauwen loopt.
De hockeystick, noem ik dat in mijn trainingen. Na lang sudderen kan een suboptimale (volatiele) situatie opeens volledig ontsporen. Dergelijke irops (irregular operations) hebben we creeping disruptions gedoopt. Weak signals vragen dan om een hard respons. Weick zei het al.
Een crisisteam hoort daar ook gemandateerd voor te zijn door de directie, want zonder die bevoegdheid zullen weinig mensen hard durven ingrijpen en dan gaat het dus fout. Soms wordt er dan ook voor niets hard ingegrepen, blijkt dan achteraf. Dat is de reden dat Taleb vindt dat je Black Swans niet kan voorspellen, alleen achteraf kunt verklaren.
Maar je kunt wel de situatie herkennen waarin Black Swans mogelijk kunnen landen. Dat is situational awareness. En dat is ook de reden dat goed crisismanagement alleen uit je eigen organisatie kan komen. Want jij weet als geen ander wat normale bedrijfsvoering is en wanneer er afwijkingen optreden, wanneer de hockeystick op de loer ligt.
Kennis doet er dus toe. Zowel over je eigen bedrijfsvoering als over de mensen die het uitvoeren. En in welke valkuilen ze kunnen lopen, zoals de Regel van Hermans. Daarover lees je meer in dit blog over de nieuwe wet van Murphy. De Handreiking Black Swan Analyse houdt ook rekening met die regel, die sluit daar goed op aan.
In tegenstelling tot veel bestuurders vond ik het dus ook helemaal geen verrassing dat fatbikes zo’n groot probleem zijn gaan vormen. Dat had je kunnen zien aankomen, net als de ontspoorde statiegeldregeling. Allebei zijn het regelingen die in een fragiel systeem werden geïmplementeerd en aan alle onderdelen van het systeem raken, waarbij tegelijkertijd het menselijk gedrag feitelijk onbegrensd is en dus ongehinderd kan escaleren.
The study of complex systems is anti-reductionist—you have to study the whole colony, the whole team. As complexity scientist Peter Dodds put it: “There’s no love in a carbon atom, no hurricane in a water molecule, no financial collapse in a dollar bill.”
Dit is ook het moment om iets verder op het schadebegrip in te gaan. Zo legt Taleb uit dat als je de helft van je aandelen verliest, je daarna 100% moet terugwinnen om weer op hetzelfde niveau terug te komen. Door verlies en schade wordt je positie fragieler, zodat je extra hard moet werken om weer terug te komen op je oorspronkelijke waarde.
Volgens Taleb snappen de meeste mensen daarnaast onvoldoende dat de schade van een uitschieter veel groter is dan je zou verwachten op basis van je ervaringen met kleine schades.
Precies wat Norman Maclean schreef in Young men and fire: “There’s not much to learn in fighting big fires from fighting small fires.”
In de Chaos Kings vergelijkt Patterson het ook met kleine steentjes. “If I am hit with a big stone I will be harmed a lot more than if I were pelted serially with pebbles of the same weight,” he wrote.
Bovendien kunnen kleine schades een systeem sterker maken. Dat is immers de gedachte achter antifragility. Uit de praktijk blijkt dit hersteleffect soms groter dan verwacht, zo leerde ik uit de kernrampen van Tsjernobyl en Fukushima. Daar bleef het daadwerkelijk aantal directe slachtoffers door blootstelling aan straling ver achter bij de verwachtingen. Mogelijk omdat het lichaam beneden een bepaalde grenswaarde beter kan herstellen dan men dacht.
Omgekeerd las ik dat de gezondheidsschade bij de hulpverleners van 9/11 en de Grenfell Towers veel groter is dan verwacht. Waarschijnlijk door de enorme blootstelling aan stof en rook. Kennelijk is daar het omgekeerde proces van kracht: na een uitschieter wordt een grenswaarde overschreden die mogelijk onherstelbare schade veroorzaakt. Ik heb beide cases uit het Museum of Accidents inmiddels aangevuld met deze informatie.
Als ik het bovenstaande samenvat in één zin, dan is het probleem van de Black Swan dat je risicobewustzijn en schadebegrip in mediocrestan zitten, terwijl de werkelijkheid in extremistan huist. Die mismatch leidt mogelijk tot een onvoorspelbare gebeurtenis met grote impact, die je slechts achteraf kan verklaren.
Dragon King
Alleen is Didier Sornette het daar helemaal niet mee eens, las ik in de Chaos Kings. Sornette is een Zwitserse complexiteitswetenschapper en wiskundige die onderzoek heeft gedaan naar crashes. Zowel fysieke crashes als beurscrashes. Zijn voornaamste kritiek is dat de aanvaarding van Black Swans leidt tot inactiviteit op grote risico’s. Hij noemt ze daarom zelfs gevaarlijk, omdat er geen maatregelen worden genomen terwijl dat wel had gekund.
Iets dergelijk vond ik destijds ook na herlezing van de Black Swan. Eigenlijk is het fenomeen nutteloos als je hem alleen maar achteraf kunt verklaren, schreef ik toen in dit blog. Sornette gaat verder in zijn kritiek. Volgens hem baseert Taleb zich teveel op statistiek en fat tails, terwijl de werkelijkheid beter wordt begrepen in termen van complexiteit.
Any organization designed to solve complex problems needs to match (or exceed) the complexity of the problem itself. That means single individuals by definition are unable to solve very complex problems. Solving very complex problems takes a village. Bar-Yam wrote: “The underlying challenge of this book is the question: How do we create organizations that are capable of being more complex than a single individual?”
Complexe systemen evolueren, waardoor er soms door feedback loops een bubble ontstaat, een gespannen ballon die met een kleine speldenprik uit elkaar kan spatten. Sornette verwijst daarbij onder andere naar het boek van Joseph Tainter over de Collapse van Complex Societies. Wat inderdaad een heel goed boek is.
Bovendien, zo zegt hij, ontstaan de grote crashes voornamelijk door endogene factoren, interne problemen van een organisatie of systemen. Terwijl Taleb juist exogene factoren aandraagt als de voornaamste reden van impactvolle gebeurtenissen. Of in termen van het Crisis Awareness Framewerk: de fragiliteit van een systeem leidt veel eerder tot een crisis dan een triggerincident.
Zelf deed hij onderzoek naar de drukbestendigheid van de Ariane brandstoftanks. Daarin ontdekte hij dat vlak voor zo’n tank bezwijkt ze een signaal afgeeft, een weak signal zogezegd. Precies hetzelfde vond hij bij aardbevingen en de beurs. Dat moment, wat hij een pocket noemt, is feitelijk een voorspeller voor een Black Swan.
Hic sunt dragones. Daar zijn draken, een oud Romeinse aanduiding van het Finisterre en de onbekende risico’s die je daar mogelijk aantreft.
Alleen noemt hij het Dragon Kings, geen Black Swan. Dragon Kings kun je vinden als je weet waar je moet zoeken, schrijft Sornette. En je moet data hebben om patronen te ontdekken. Als voorspeller.
Allemaal goed en wel, vindt Taleb, maar wat Sornette beschrijft zijn Grey Swans. Die kun je inderdaad voorspellen, maar dat zegt nog helemaal niks over Black Swans. Ze sluiten elkaar niet uit, zo veel wil hij maar zeggen. En ja, er is natuurlijk het turkey problem, waarbij de slager wel weet wie er geslacht gaat worden en de kalkoen nog niet. Dat is echter meer een kwestie van hoe je situational awareness tot shared situational awareness krijgt.
Ook dat zegt niets over Black Swans.
Het ei van de Chaos Kings
Welk ei hebben de Chaos Kings nu eigenlijk uitgebroed? Een grijze of een zwarte? Misschien zelfs wel een groene, die vloog aan het eind van het boek opeens voorbij maar valt buiten de focus van dit blog. Daar zeg ik nu dus verder niets over, wie weet in een ander blog.
Mijn belangrijkste inzicht na het lezen van de Chaos Kings was dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een metafoor voor het ultieme doel van de crisismanager: zoeken naar wat je niet weet, beseffen dat alles per definitie incompleet is en daar vervolgens toch naar handelen.
Dat handelen maakt een organisatie vervolgens antifragiel. Antifragiel is daarmee volgens mij dus ook een mindset, een handelingskader, en geen gebeurtenis of een actie. Het is een becoming, een structurele adaptatie en soms zelfs transformatie. Zoals ik beschrijf in het Framewerk Crisis Awareness.
Let wel, dit vind je zo niet letterlijk terug in het boek. Het is mijn conclusie op basis van dit boek en mijn eerdere speur- en schrijfwerk. Sornette heeft wat mij betreft dus geen gelijk; een Black Swan mindset voorkomt niet dat mensen handelen, het is juist de stuwende kracht achter het handelen.
Daarnaast is de Black Swan een paradox. Als je hem niet hebt, heb je hem. Zodra je hem wel hebt, ben je hem weer kwijt. Want de Black Swan is de unknown unknown. Wanneer je het weet, is het geen unknown meer, maar is er nog steeds een unknown unknown.
Het is ook belangrijk om te beseffen dat een Black Swan geen absolute grootheid is, hij is relatief en afhankelijk van wat je wel weet. “Normal is an illusion. What is normal tot he spider, is chaos to the fly”, zei Morticia Adams van The Adams Family. Precies zo formuleerde Taleb zijn Turkey problem. Wees niet de kalkoen, maar de slager.
Net als de horizon, je bent er altijd naar op weg maar je komt er nooit.
Eindoordeel
Chaos Kings is een dikke Amerikaanse pil waar tussen de vette schrijfstijl en het namedropping toch de nodige pareltjes te vinden zijn. Bij mij gaf het de doorslag om te zien dat een Black Swan geen gebeurtenis is, maar een mindset. Een mooie aanvulling op het Crisis Awareness Framewerk. Steeds weer een stapje verder.
Op deze manier geformuleerd, is de Black Swan een uitstekende missie voor het Crisis Awareness Framewerk. Want dat heb ik immers uitgewerkt als hulpmiddel om jouw crisisbewustzijn verder te helpen ontwikkelen.
Dat maakte het voor mij de moeite waard om Chaos Kings te lezen, maar je moet zelf wel een hele hoop werk verzetten om er iets van te maken. Ik weet niet of dat ook voor iedereen zal gelden. Als je weinig tijd hebt om te lezen, kun je misschien beter Fluke pakken. Leuker en leerzamer.
Voor liefhebbers van Taleb en complexiteitdenkers ligt dat mogelijk anders. Voor hen is het een aanrader, al was het maar om te zien uit welke subcultuur dit denken vandaan komt. Een invalshoek die je niet terug vindt in het werk van de heren zelf.
Cijfer: 7
Zou ik het bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: nee. Maar ik heb een electronische versie, dus die bewaar ik wel.
Het Framewerk Crisis Awareness is een hulpmiddel om in te schatten wanneer een situatie of systeem gevoelig is voor crisis. Maar het is ook de nieuwe ruggengraat van de website Rizoomes: een ordenend principe om de amalgaam aan verhalen en inzichten te verbinden in een betekenisvol verband. Een longread.
1. Inleiding
In dit blog leg ik het framewerk Crisis Awareness op hoofdlijnen uit. Het is bedoeld voor de individuele crisismanager, ter ondersteuning van de eigen vakbekwaamheid. In ieder geval is dit de manier waarop ik naar crisis kijk en hoe ik in mijn werk probeer in te schatten wat er aan de hand is en of er iets moet gebeuren. Er bestaat ook nog zoiets als shared crisis awareness, maar daar ga ik in dit verhaal niet op in. Dat komt later nog wel een keer.
Ik heb met dit framewerk niet de intentie een wetenschappelijk systeem te presenteren. Veel meer is het de weerslag van mijn praktijkervaring, waarbij ik wel gebruik maak van enkele wetenschappelijke concepten die je gewoon in het wild kunt zien en toepassen. Zonder dat je ingewikkelde formules en methodes nodig hebt. Hanteerbaar uit je blote hoofd.
En als het niet goed genoeg werkt, pas je het weer aan.
Dit is een schematische weergave van het Crisis Awareness Framewerk (CAF). Ik zie het CAF als een complex adaptief systeem met daarin vijf clusters van samenhangende elementen. Voor elke organisatie en situatie is het systeem anders en omdat het bovendien dynamisch is, verandert het ook nog eens continu. Dat wordt in de tekst verder uitgelegd. Elk cluster kent bovendien een nadere uitwerking in de hoofdstukken in de bovenbalk van de website. Die kan je daar verder bekijken. In dit blog ga ik parallel aan de tekst een kleine cursus complexiteit geven. Omdat die de basis vormt van het CAF.
Dat maakt het framewerk ook wel wat fragmentarisch. Alleen zie ik dat juist als kracht, niet als zwakte, omdat de werkelijkheid ook geen solide, duidelijke eenheid is. Zeker met de opkomst van virtuele werelden (en Extremistan) wordt alles steeds meer diffuus, ambigu en grenzeloos. Dan helpt het besef dat verschillende waarheden naast elkaar kunnen bestaan.
Wat je in het echt ziet is immers opgebouwd uit flarden van gebeurtenissen die tegelijkertijd plaatsvinden en met elkaar interacteren. Dat is ook wat de werkelijkheid VUCA maakt: volatiel, onzeker, connected en ambigu. Het kan soms alle kanten op.
Je kunt dat terugzien in de website Rizoomes. Ook die is fragmentarisch opgezet met losse blogs die allemaal een stukje van de werkelijkheid laten zien. Maar er zit wel verband tussen al die stukken en dat maakt het ook een rizoom. Met meer dan 400 blogs is het inmiddels een boek in de vorm van een website.
Zoals Deleuze het bedoelde in Mille Plateaux: je moet op elke bladzijde kunnen instappen en van daar uit het verhaal kunnen volgen in alle richtingen.
In dit blog ga ik zo eerst verder met het voortraject. Hoe is het framewerk uiteindelijk tot stand gekomen? Daarna moet ik iets vertellen over de onderligger van Crisis Awareness, systeemdenken. Alleen uit die dynamiek is het ontstaan van crisis goed te begrijpen op een moment dat je er nog wat aan kunt doen. En je dus niet verrast wordt.
Elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen) die gezamenlijk een geheel vormen, terwijl de losse onderdelen zelf ook hun activiteit en betekenis behouden. In een ongeordend systeem bestaan die relaties nog niet. Door menselijk gedrag worden er verbindingen gelegd tussen objecten, mensen, informatie en van alles en nog wat waarmee een systeem een status en een richting krijgt. Jij als kijker zit ook in dat systeem, net als jouw organisatie en je collega’s. Een systeem is in die zin altijd multidimensionaal en kent verschillende aggregatieniveau’s. Je kunt bijvoorbeeld een stad zien als een complex systeem, maar ook een straat in die stad of een evenement. Het zijn allemaal tegelijk (sub)systemen die met elkaar interacteren.
Vervolgens presenteer ik de vijf hoofdelementen van het frame: fragiliteit, territory, triggerincidenten, prohairesis en het museum of accidents. Elk van deze elementen heeft een eigen hoofdstuk in de bovenbalk van de website, waaronder de relevante blogs die erbij passen zijn opgenomen. Dat maakt het framewerk tot een georganiseerde fragmentatie; vele stukjes maken het geheel.
Maar nu eerst naar wat er aan het framewerk Crisis Awareness voorafging
2. Voortraject
De afgelopen jaren heeft mijn denken over crisis zich ontwikkeld van de klassieke incidenten- en rampenbestrijding naar een meer procesmatige benadering. Het komt er in het kort op neer dat ik zie dat crisis steeds meer een sociaal construct is, zonder duidelijk begin of eind. Waar een ramp een hobbel op een rechte weg is, is crisis het verleggen van koers. Crisis is als fenomeen ook te complex om het alleen maar als een op zichzelf staande gebeurtenis te benaderen.
Vaak betreft het een volatiele combinatie van meningen en opvattingen, die net als een complex systeem interacteren en schuren, met een onzekere en ambigue uitkomst tot gevolg. In de wandergids over de evolutie van crisis vind je het hele verhaal terug, dat ga ik hier niet over doen.
De inhoud en richting van mijn blogs weerspiegelt deze ontwikkeling natuurlijk ook, zij het niet altijd heel bewust. Zeker niet in de wat oudere blogs. Toen keek ik vooral rond en schreef over wat ik buiten en binnen zag gebeuren. Zo kwam ik meestal tot mijn onderwerpen.
Wanderend. Solvitur ambulando.
2.1 Reflectie
Toen ik in het kader van 10 jaar Rizoomes een reflectie op de website los liet, merkte ik dat er zowel uit de theorie als praktijk een clustering van verwante onderwerpen aan het ontstaan was. Heel even dacht ik deze clustering te moeten ombouwen tot een model, dat ik voor de gelegenheid tot crizoom had gedoopt, een combinatie van crisis en rizoom.
Hier links zie je een schematische weergave van een complex systeem. Zowel de koppelingen als de koppelpunten ontwikkelen zich en veranderen in de tijd. Rechts zie je wat ik een rizoom noem. Het is een netwerk met meerlagige koppelingen. Zo kan iemand een werknemer zijn bij een organisatie maar tegelijk ook lid van een milieugroepering waardoor hij een extra koppeling heeft op het niveau van waarden. Maar in de kern zijn een netwerk en rizoom hetzelfde.
Toch voelde dat al vanaf het begin eigenlijk niet lekker, met name omdat een model helemaal niet past in rizomatisch denken. Het crizoom bleek vanaf het begin te veel te knellen en ik vond het ergens ook te pretentieus; alsof je met een model crisis kunt voorspellen. Dat kan natuurlijk niet (al kan je best ver komen).
Na nog weer een nieuwe analyse in juni 2024, gecombineerd met een workshop over Black Swans met de afdeling, vielen er opeens een hele hoop kwartjes op hun plaats. Ik moest geen model maken van crisis, maar een framewerk. Deels met dezelfde elementen, want dat was niet zo veel veranderd, maar wel op een andere manier toegepast.
Natuurlijk is Crisis Awareness vergelijkbaar met situational awareness, maar op cruciale punten toch net weer anders. Omdat het zich niet focust op de gebeurtenis zelf met een begin en een eind, maar op de processen ervoor, tijdens en erna. Het is een herkenning van de status van een complex systeem en de richting van diens ontwikkeling.
Het is een becoming, zou Deleuze zeggen, net als een rizoom dat is.
2.2 Definitie
Dat brengt mij in deze inleiding Crisis Awareness op dit moment tot de volgende definitie. Crisis Awareness is de vaardigheid (capability) om in te schatten hoe crisisgevoelig een (complex) systeem of situatie is op dat moment en in de nabije toekomsten. En dat nog simultaan ook: Crisis Awareness is een multipliciteit in een mentaal model; meerdere scenario’s tegelijkertijd die allemaal nog uit kunnen komen.
Complexe systemen bewegen zich heen en weer tussen orde en chaos. Een systeem in evenwicht functioneert over het algemeen beheersbaar. Naarmate het evenwicht verder uit beeld schuift wordt het gedrag chaotischer, neemt de spanning op de koppelingen toe en zullen zowel de koppelpunten als de koppelingen zich aanpassen op zoek naar een nieuw evenwicht. In zijn boek Omarm de chaos schrijft Rotmans ook over systemen die zich naar verloop van tijd moeten transformeren om zich weer verder te kunnen ontwikkelen en de spanning uit het systeem te halen. Voot het CAF is het dus relevant te kijken naar de mate van geordendheid en chaos om iets te vermoeden over crisisgevoeligheid.
Crisis Awareness vraagt daarom om het continu oefenen op het leren lezen van- en navigeren in complexe situaties. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat je, zoals eerder gezegd, zelf onderdeel uitmaakt van dat complex systeem. Dat is wat ik bedoel met alle crises ben je zelf. Wat jij doet beïnvloedt je omgeving. Het past zich net zo goed aan jou aan, zoals jij je aanpast aan je omgeving.
Denk nog maar eens aan Fluke: je controleert niets maar hebt invloed op alles. Zo is het ook met Crisis Awareness.
3. Onderligger: systeemdenken
In deze paragraaf over systeemdenken beschrijf ik kort hoe de onderligger van het framewerk eruit ziet. Zoals eerder gezegd is het zien van de complexiteit die voortkomt uit een dynamisch systeem essentieel om te begrijpen hoe crises ontstaan en wanneer je er wat aan moet doen. Het is een tamelijk abstracte uitleg, besef ik, maar hij is wel nodig om het framewerk te snappen.
Uitgangspunt van complexiteit is dat elk systeem bestaat uit een verzameling elementen (koppelpunten) met daartussen verbindingen (koppelingen). Zo krijg je een soort 3D visnet waar alle knopen via ‘touwtjes’ met elkaar verbonden zijn.
Alleen is dat wel gelijk een versimpeling: tussen alle knopen kunnen meerdere verbindingen zitten die symbool staan voor verschillende typen relaties. Zo kan het gaan om een gezagsverhouding, maar ook om een mening, gedeelde waardes of een bezetting; om fysieke verbindingen, maar ook sociaal culturele.
Dat maakt het complex systeem tot een heterogeen netwerk. Sterker nog, net als in een rizoom kan iedereen zich aansluiten in een rizoom, of je het nu wilt of niet.
3.1 Spanning
Dus zodra activisten op Schiphol een bezetting willen plannen zitten ze al in het rizoom. Als ze de bezetting ook daadwerkelijk uitvoeren vormen zich nieuwe koppelingen tussen de elementen in het systeem en veranderen de bestaande koppelingen van karakter. Ze trekken aan, worden strakker. Er ontstaat spanning in het rizoom, een teken dat de complexiteit van het systeem toeneemt en gevoeliger wordt voor crisis. Dat is Crisis Awareness.
Binnen het systemen verhouden de elementen zich via enkele spelregels tot elkaar. Links zie je feedback en feedforward loops die een element bekrachtigen of verzwakken. Afhankelijk van die loops neemt de spanning in een systeem toe of af en raken de koppelingen strakker gespannen of juist losser. Rechts zie je dat dit leidt tot non-lineair gedrag. Eenzelfde reactie kan elke keer tot een andere uitkomst leiden. Dat maakt een systeem onvoorspelbaar en emergent. Er ontstaan steeds weer nieuwe elementen of koppelingen. Zo zal een wachtrij de ene keer geen enkel probleem opleveren maar zijn er de dag erna opeens grote spanningen en misschien wel vechtpartijen.
Eigenlijk had Charles Perrow dit ook al beschreven in zijn Normal Accidents Theory. Op zijn allerkortst zei hij dat in een complex systeem met strakke koppeling ongevallen onvermijdelijk zijn. Ik trek dat idee nu door naar crisis. Daarvoor geldt naar mijn waarnemingen hetzelfde.
Het vieren van koppelingen is overigens niet altijd een oplossing. Weick observeert dat door verkeerde besluiten in een veranderende context (lees: ongewenste gebeurtenis) losse koppelingen opeens strak kunnen trekken; waardoor kleine verstoringen opeens wel degelijk grote effecten kunnen hebben.
In het voorbeeld van Schiphol blijft het complex systeem (rizoom) natuurlijk niet beperkt tot deze twee elementen. Zo zit de KMar er ook in, net als de politie, gemeente en veiligheidsregio. En het OM. De airlines en hun afhandelaren, passagiers en reisbureaus, media en social media, I&W, de NCTV, de aandeelhouders van de luchthaven en ga zo maar door.
3.2 Netwerk van netwerken
Elk element heeft zo weer zijn eigen netwerk om zich heen, dat op zijn beurt verbonden is met het rizoom van Schiphol. Zo ontstaat er een kluwen van koppelpunten en koppelingen die allemaal invloed op elkaar uitoefenen, direct of indirect. Een netwerk van netwerken.
Met een ontelbare hoeveelheid directe en indirecte koppelingen.
Niet elk koppelpunt is (altijd) even belangrijk, noch hebben ze evenveel invloed of overwicht op de rest. Bovendien kunnen die verhoudingen verschuiven in de tijd en per onderwerp. Het zijn dus zeker geen statische verhoudingen, al helemaal niet als de elementen zich als clusters gaan gedragen, als ware het stellingen in een schaakpartij.
In deze verhoudingen gaan ook beginselen op als de wet van Ashby: een besturend systeem moet meer variabelen hebben dan het bestuurde systeem. Ook wel de complexiteitskloof genoemd. Anders gezegd: het aantal opties dat je hebt bepaalt mede de veerkracht van een (sub)systeem of een coördinerend koppelpunt. En daarmee ook de weerstand tegen crises.
Net als in een vogelzwerm zijn er meerdere clusters die samen de zwerm vormen en waarin elk cluster wordt geleid door een coördinerende primus inter pares. Ook weer een beetje zoals een schaker in verzamelingen van stukken denkt, in stellingen.
In een complex systeem kunnen bij afwezigheid van voldoende antagonisten kleine startgebeurtenissen grote effecten hebben. Zo levert één Amerikaanse rivierkreeft geen probleem op, maar als je lang genoeg wacht zit je hele sloot vol en is het een plaag. Hetzelfde geldt straks voor de wolf. Als er geen natuurlijke rem zit op het aantal wolven komt het systeem op spanning en zal de boel gaan schuren. Dan gaan de andere elementen zich roeren. De uitkomst is vooralsnog ongewis maar het zal niet uit zichzelf voorbijgaan. Iets vergelijkbaars zie je met het stroomnet, salederingsregelingen, teruglevering en ongebreidelde electrificering. Het systeem wordt chaotischer, minder geordend en dan is ontsporing in welke vorm dan ook een predictable surprise.
Tot slot van deze onderligger over systeemdenken nog de opmerking dat elk gezond systeem onder spanning hoort te staan. Die spanning zorgt voor veranderingen, leren en continue aanpassing. Dat is wat een systeem antifragiel maakt; sterker door gebeurtenissen. Mijn stelling is dan ook dat het altijd crisis is, de vraag is alleen welke en hoe groot die is.
Daarop wil Crisis Awareness een antwoord geven.
4. De 5 hoofdelementen
Om Crisis Awareness goed te begrijpen is het belangrijk de definities nog eens te noemen. Ik definieer crisis net als de NEN 22361 als een abnormale en / of instabiele situatie waardoor de strategische doelen, reputatie of zelfs de levensvatbaarheid van een organisatie bedreigd wordt. Een crisis gaat dus over jezelf. Het is niet het incident; die wakkert het slechts aan.
Dat geldt ook voor de overheid. Crisis gaat over het verlies van je gezag. Het is een vorm van ondermijning. Ik omschrijf het als volgt: een instabiele situatie waarin het vertrouwen of het gezag van een bestuur over overheidsorganisatie zodanig verzwakt is dat ze geen draagvlak meer heeft om over complexe disrupties of wicked problems te besluiten.
En dan heb je nog polycrisis. Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.
Het framewerk Crisis Awareness bouwt voort op het blog Crisis als complex systeem. Daarin onderscheidde ik drie typen crises, die allen de basis vormen voor één van de vijf hoofdelementen.
4.1 Fragiliteit
De interne crisis wordt veroorzaakt door strubbelingen en schurende systemen in eigen huis. Als je er op tijd bij bent, kan je de schade tot binnen de club beperken. De buitenwereld hoeft het niet te zien of te merken.
In een systeem spelen zich twee hoofdveranderprocessen af. Adaptatie is een tijdelijke aanpassing van een element op een dreiging of schurende situaties. Het gele rondje maakt zich robuuster door zich te vergroten (redundantie of zo iets) of door een beschermingslaag aan te leggen. Natuurlijk ter illustratie, er zijn meerdere adaptatiestrategieën mogelijk. Transformatie is een (semi) structurele verandering van vorm en functie. De elementen en koppeling worden anders. Zowel adaptatie als transformatie zijn vormen van antifragiliteit die voortkomen uit de gezonde spanning in een systeem. Ongezonde spanning leidt tot fragiliteit en instabiliteit, zoals beschreven bij het vorige plaatje over startgebeurtenissen die groot kunnen eindigen. Overigens kan fragiliteit een elegante overlevingsstrategie voor de lange termijn zijn als je concurrenten (andere elementen) duurder zijn door hun robuuste / redundante organisatie.
Interne crises ontstaan vrijwel altijd door fragiliteit in de organisatie.
Dat kan door van alles zijn. Grote ego’s die botsen en niet door hebben wat er buiten hun gezichtsveld afspeelt. Domheid, waardoor ontzettend schadelijke besluiten worden genomen die het bedrijf in crisis brengen. Een grote drift naar rendement, waardoor alle systemen uitgemergeld raken en geen ruimte meer hebben om op onverwachte gebeurtenissen te reageren. Om er maar eens een paar te nemen.
Fragiliteit gedraagt zich uiteindelijk ook als een complex systeem. Het hoeft niet maar één oorzaak te hebben, net zo goed is het een verzameling van kleine sub standaards die alles bij elkaar het totaal verzwakken. Drifting into failure heet dat dan.
In de loop der jaren heb ik veel over fragiliteit geschreven. Al die blogs heb ik opgenomen in het betreffende hoofdstuk in de bovenbalk van de website. Het is input voor je Crisis Awareness rondom interne crisis. Predictable surprise zou Bazerman het noemen.
Een belangrijke vraag bij fragiliteit is waar precies je systeemgrenzen lopen. Waar eindigt jouw organisatie en begint de territory? In de wetenschap dat je vanuit een ander aggregatieniveau namelijk ook onderdeel bent van de territory. Je functioneert als één van de koppelpunten in een complex systeem.
Een begrip dat nauw samenhangt met fragilititeit is veerkracht. Sidney Dekker hanteert daarvoor de volgende definitie: veerkracht is weten waar de grenzen van je bedrijfsvoering lopen, zien dat je er overheen gaat en de middelen hebben om terug te sturen.
Ik voeg daar zelf als vierde component aan toe dat je het dan ook wel moet doen. Er zijn veel (psychologische) redenen waarom mensen namelijk niet (terug)sturen. Ook dat vergroot de fragiliteit.
Dat vraagt om metacognitie. Weten wat je weet, maar ook weten wat je niet weet. Het is een term die veel gebruikt wordt in het kader van leren, dat je bewust bent van hoe je leert en kennis verwerft.
Twee vormen van organisatie in een systeem. Vanuit een ongeordende verzameling gaan de elementen interacties aan en vormen clusters. Zoals een nieuwe schoolklas bij aanvang een groep ongeordende leerlingen is, waar na verloop van tijd allemaal groepjes zijn gevormd. Zonder leiding van bovenaf, net als in een rizoom. Zelforganisatie is altijd emergent. Lokale organisatie lijkt er op en is in deze context bedoeld om te illustreren dat een cluster alleen kennis van het lokale systeem heeft, niet van het geheel.
Ik zie het daarnaast ook als een interne validiteitscheck, de vaardigheid om je eigen waarheid ter discussie te stellen om zodoende in een vroeg stadium te zien dat er een interne crisis dreigt.
4.2 Territory
De externe crisis daarentegen ontstaat van buiten je organisatie. De opvattingen veranderen over jouw bedrijf of organisatie, waardoor je onder vuur komt te liggen in de media en social media. Mogelijk ook in het bestuur of bij aandeelhouders. Ook al komt de externe crises van buiten, hij heeft natuurlijk wel te maken met wat jouw organisatie binnen heeft gedaan of nagelaten. In ieder geval niet goed genoeg opgelet, waardoor de koppelingen in het systeem zijn gaan schuren.
De externe crisis wordt meestal veroorzaakt door ontwikkelingen in je territory, het tweede hoofdelement van Crisis Awareness. Territory is de directe en indirecte omgeving van je organisatie die onderdeel uitmaakt van het complex systeem waar je dus zelf ook inzit.
De reactiviteit van je territory is van groot belang om de dreiging in te schatten die er uit vandaan komt. Hoe reactiever je territory (in de zin van de scheikundige reactiviteit, waarin radicalen bepalen hoe makkelijk stoffen een reactie aangaan), hoe groter de dreiging. Als die reactiviteit verandert en je let niet goed op, loop je zomaar tegen een fundamental surprise op.
Connectiviteit speelt daarnaast ook een grote rol. Hoe makkelijk sluiten zich nieuwe elementen aan in je territory, in je rizoom, ook al wil je dat misschien niet eens. Welke sociale, culturele en psychologische koppelingen ontstaan er naast de formele en structurele koppelingen? Dat is al gauw een onoverzichtelijke kluwen van koppelpunten en verbindingen.
Om de territory toch een beetje inzichtelijk te houden voor je Crisis Awareness heb ik het ingedeeld in zes categorieën. De staat van de samenleving, de fysieke omgeving, bestuurlijke omgeving, media, markt (level playing field) en geopolitiek.
In veel theorieën wordt de term territory gebruikt om de echte werkelijkheid aan te tonen. Zo gebruik ik hem ook, inclusief de notie dat de territory misschien niet of in ieder geval niet volledig gekend kan worden. Wat je erover weet is deels gestoeld op eigen ervaring en waarneming, maar ook op verhalen en teksten van anderen.
Dit is een weg naar crisis. In een cluster wordt een element aangekoppeld die niet in het initiële systeem thuishoort. Ook dit zie ik als het rizomatische karakter van een systeem. Of je het nu leuk vindt of niet, op enig moment koppelt een milieubeweging zich aan jouw systeem, bijvoorbeeld luchtvaart. Waarna het in het volgende plaatje verder gaat. Andere optie is dat bestaande elementen hun gedrag gaan veranderen, met hetzelfde effect.
Alles bij elkaar wordt het een construct, een hypothese van hoe de territory er uit kan zien. Soms ook wel aangeduid als map (kaart). Daar komt ook de klassieke uitspraak vandaan dat de map niet de territory is: the map is not the territory. Om dat verschil te zien is ook hier het hebben van metacognitie onontbeerlijk.
Metacognitie is ook hier een cruciale vaardigheid voor Crisis Awareness.
4.3 Triggerincidenten
Triggerincidenten tenslotte zijn ongewenste gebeurtenissen met een grote impact. Daardoor trekken ze de aandacht en ontstaat er makkelijk een crisisachtige sfeer. Echter, in veel gevallen was die crisis er al, alleen had nog niet iedereen dat door. Een triggerincident legt vaak de crisis bloot die er al was en zet het systeem verder onder spanning; de crisis verergert.
In het lezenswaardige boekje ‘Versterken van Veerkracht’ schrijven Menno van Duin en Arjen Boin dat maatschappelijke ontwrichting (een voorbeeld van een triggerincident) twee componenten kent. Ten eerste de fysieke gebeurtenis van een grote disruptie, bijvoorbeeld een stroomstoring. De (onvoorspelbare) reactie van mensen die een ander handelingspatroon dan normaal laten zien is de tweede component van maatschappelijke ontwrichting.
Dat is in lijn met mijn waarnemingen over corona. Niet het virus was een Black Swan, maar wel de reactie van de mensheid erop. Die was onvoorstelbaar en grenzeloos en speelde zich af in Extremistan. Corona was een triggerincident die de onderliggende crisis bloot legde en Pandora uit haar doos haalde.
De enige kanttekening die ik plaats bij de definitie van Van Duin en Boin is dat het wat mij betreft niet alleen maar gaat over ander gedrag dan normaal. Het gaat mij met name over de onbeheersbaarheid van dat gedrag. Dat heeft een Extremistan component via social media, wat het feitelijk onbegrensd en dus exponentieel maakt. En om het nog complexer te maken, het kan ook gestuurd gedrag zijn; opzettelijk zaken uit de klauw laten lopen.
Bovendien kan het gepaard gaan met fysieke acties. Demonstraties, plunderingen, vechtpartijen, aanslagen, sabotage, dat soort zaken. Zoals je nu in Engeland ziet gebeuren na de kindermoorden in Southport. Polarisatie die ondermijnend werkt en het draagvlak van het bevoegd gezag verzwakt.
Cruciale vraag in dit soort gevallen: wanneer wordt een gebeurtenis een verandering van situatie?
Andere elementen in de territory worden ook aangekoppeld en beginnen hun gedrag en relaties te veranderen. Zowel onderling als met jou. Binnen het systeem gaat het nu schuren. De koppelingen worden strakker en er gebeurt van alles in bijvoorbeeld de media, de politiek en andere bedrijfstakken. De vraag is nu hoe fragiel het rode rondje is en of het kan adapteren dan wel transformeren. Als het rode rondje zijn territory niet goed volgt of niet ziet wat er gebeurt (allebei vormen van fragiliteit) kan het aanleiding zijn tot een fundamental surprise.
Wat ook nog kan, naast dit escalatiemodel van triggerincidenten: er was nog geen crisis, maar de ongewenste gebeurtenis heeft zo’n enorme impact dat de organisatie niet in staat is er op een goede manier mee om te gaan. Het systeem vertoont dan tekenen van een collapse, een instorting. Dan was het triggerincident ook een Black Swan, zij het een andere.
Waarmee gelijk is gezegd dat Black Swans geen absolute grootheid zijn, maar een relatieve. Het is afhankelijk van de context, van het complexe systeem in kwestie. Bovendien zijn er waarschijnlijk verschillende soorten van de Black Swan. Een onderwerp voor een andere keer.
4.4 Museum of Accidents
Het framewerk Crisis Awareness leunt niet alleen op systeemdenken, maar ook op cognitiewetenschap. Waarnemen, interpreteren en projecteren zijn daarbij belangrijke vaardigheden, net als besluitvorming. Om die goed tot hun recht te laten komen is een geheugen onontbeerlijk. Zonder zo’n database is er geen kennis, geen herkenning, geen patronen en geen afwijking zichtbaar.
Daarvoor is het Museum of Accidents ingericht. Een lijst met rampen en triggerincidenten die karakteristieken en patronen (fragiliteit en territory) aan het licht brengen die iets zeggen over de manier waarop een samenleving is georganiseerd en die zonder zo’n ongewenste gebeurtenis misschien onzichtbaar waren gebleven. In deze blogs over Accidentology en The original accident lees je er meer over.
Om jouw Crisis Awareness te vergroten moet je zelf je eigen Museum of Accidents aanleggen, je eigen triggerincidentencanon. Crisis Awareness is namelijk niet alleen een generieke eigenschap. Hij is ook specifiek voor jouw sector en jouw bedrijf, dan wel organisatie. Hoe groter je Museum, hoe groter je kennis.
Zet ook je eigen ervaring om in verslagen en analyses. Maak je personal canon, analyseer die af en toe en leer daarvan. Waar zitten gaten, wat gaat je goed af en wat wil je leren?
4.5 Prohairesis
Het laatste hoofdelement van Crisis Awareness schuurt een beetje tegen dat laatste punt van het Museum aan. Wat zegt de personal canon over jezelf? Hoe heb jij gehandeld tijdens crises? Ken jij jezelf? Dat is wat ik Prohairesis noem, een geleend concept van de Stoïcijnen.
Uiteindelijk kantelt het systeem en wordt het merendeel van de paarse elementen groen. Nu is er crisis en is adaptatie of transformatie noodzakelijk voor het rode rondje om binnen het systeem positie te houden.
Prohairesis zie ik als een vorm van zelfpreparatie. Stoïcijnse preparatie is het, het gaat om het voorbereiden van jezelf op jezelf. Niet om wat je overkomt, maar om wat je er mee doet. Hoe je reageert in moeilijke situaties, lastige omstandigheden en irritante mensen. Hoe mensen op jouw reageren en in hoeverre je je daarvan bewust bent. Kortom, hoe goed je metacognitie is en hoe je dat weet.
Daarom is het een integraal onderdeel van Crisis Awareness. Omdat het je metacognitie traint en die had ik als cruciale eigenschap aangemerkt. Dan moet je er ook wel wat mee doen. Zie vooral het hoofdstuk in de bovenbalk voor meer toelichting.
5. Aan de slag
Nu het framewerk Crisis Awareness hier is gepresenteerd moet je zelf aan de slag. Gewoon door het te doen. Kijken naar de fragiliteit van je organisatie; waar zitten kwetsbaarheden? Je territory in de gaten gaan houden. Welke ontwikkelingen lopen er allemaal? Hoe interacteren al die koppelpunten met elkaar en met jouw organisatie? Dat zijn de acties die horen bij Situation Awareness level 1: zien.
Daarna: begrijp je hoe het systeem werkt? Hoe de processen lopen, wat elkaar versterkt en afzwakt, wat de emergentie is en de onvoorspelbaarheid. Dat is SA level 2. Projecteren, richting zien en geven is vervolgens SA level 3.
Is je trouwens wel eens opgevallen hoeveel de drie levels van situational awareness lijken op de BOB? Beeldvorming (zien), Oordeelsvorming (begrijpen), Besluitvorming (projecteren). Ook de belangrijke aandachtsgebieden van de cognitiewetenschap volgen dit stramien: waarneming, denken en redeneren en besluitvorming (decisionmaking).
Ga er mee oefenen, met praktijkvoorbeelden uit het nieuws. Dat doe ik zelf regelmatig en soms schrijf ik daar dan een blog over. Zoals over Spotify en Volkswagen, om maar eens twee voorbeelden te geven. Die overigens anders liepen dan ik in het begin dacht.
Maar er is meer te doen. Leg je eigen Museum of Accidents aan, als aanvulling op die van Rizoomes. Maak je personal canon. Analyseer die, reflecteer er op. Lees, verzamel kennis en lees actief. Wat kan je met wat je zonet gelezen hebt? Weer die driesprong van waarnemen, denken en besluiten. Maak het concreet en specifiek naar jouw werkomgeving. Consumeer niet alleen, maar doe er wat mee.
Nog eens het CAF in zijn geheel. Triggerincidenten zijn een andere manier om in crisis te geraken. Ofwel omdat er al een crisis gaande was zoals beschreven in de vorige plaatjes, ofwel omdat het incident zo groot is dat een organisatie of netwerk het eigenlijk niet kan managen en er een risico voor de levensvatbaarheid ontstaat. Van elementen uit het systeem of het systeem als geheel. Voor een internationale bank zal het afbranden van een pand niet meer zijn dan een puist op de huid, een plaatselijk restaurant met één vestiging zal zo’n brand misschien niet meer te boven komen.
En inderdaad, als je een nieuwe werkkring krijgt moet je (deels) opnieuw beginnen. Da’s logisch.
Tot slot: kijk de kunst af van anderen. Hoe analyseren zij bepaalde situaties? Wat doen ze anders dan jij en wat kan je daar van overnemen? Sowieso moet je natuurlijk Rizoomes blijven volgen 😊. Want daar vind je elke week weer iets nieuws wat je kan gebruiken in je eigen Crisis Awareness. Kleine fragmenten die allemaal met elkaar zicht op het ontstaan van crisis kunnen geven.
‘Als een ramp ons raakt’ is niet alleen de rampengeschiedenis van Berthold Gersons, maar ook die van Nederland in de afgelopen dertig jaar. Rampen vergroten uit hoe we met onze emoties en met elkaar omgaan, schrijft hij in de inleiding. Alle reden dus om dit boek te lezen.
Een paar weken geleden las ik op LinkedIn een mooie recensie van Menno van Duin, de lector Crisisbeheersing aan het NIPV, over het nieuwe boek van Berthold Gersons, Als een ramp ons raakt. “Klinkt als een boek dat niet in mijn boekenkast mag ontbreken”, reageerde ik. En inderdaad, daar staat ie nu, gelezen en wel.
In zo’n 160 bladzijden bespreekt Gersons zes grote rampen die hij als psychiater en trauma-expert van dichtbij meemaakte. Dat maakt het een persoonlijke getuigenis, een inkijkje in zijn leven en dat van de mensen die hij tijdens hun nood ontmoette en probeerde te helpen. Het maakt het vooral ook een menselijk boek.
Van een empathisch mens. Ik volgde zijn workshop op het congres over de Veerkracht van Nederland en was onder de indruk van zijn reflexiviteit. Die vind je ook terug in zijn boek. Het is daarom een aanrader voor iedereen die op één of andere manier bij de rampenbestrijding betrokken is. Want je krijgt altijd te maken met de kwesties die Gersons beschrijft in ‘Als een ramp ons raakt’.
Bij een aantal van deze gebeurtenissen speelde ik zelf een rol of zat ik er dicht bovenop. Eigenlijk had ik alleen met Volendam weinig te maken.
Bij alle andere rampen dacht ik tijdens het lezen regelmatig aan mijn eigen ervaringen en concludeerde dat, als ik zo’n boek had geschreven, het er heel anders had uitgezien.
Alhoewel het min of meer over dezelfde gebeurtenissen zou zijn gegaan. Dat illustreert nog maar eens waarom er vaak zulke verschillende belevingen zijn bij rampen en grote incidenten. Omdat iedereen er op zijn eigen manier inzit, met zijn eigen voorgeschiedenis en eigen emoties. Hoe groter en chaotischer, hoe minder overeenkomst er zal zijn.
Dat wordt nog wel eens vergeten in het echt, ook door journalisten. Dankzij de storytelling hype die door de kranten en nieuwsprogramma’s waait, wordt de caleidoscoop aan verschillende verhalen en belevenissen alleen nog maar gefragmenteerder.
Niet in het minst door talkshows overigens, waar het belangrijker is een heftige mening te ventileren dan verbinding te zoeken. Dat komt de traumaverwerking allemaal niet ten goed.
Goed.
Wat haalde ik uit ‘Als een ramp ons raakt’? Voor een gedetailleerde bespreking adviseer ik je te googelen op ‘Menno van Duin Gersons’ en dan vind je gelijk zijn uitstekende bespreking. Ik ga dat hier niet over doen.
Monument voor de brand in het Hemeltje, Volendam
Ik wil wel een aantal fenomenen benoemen die ik meende te herkennen dankzij het boek van Gersons. Die liggen meer op veerkracht dan op trauma, alhoewel die twee natuurlijk nauw met elkaar samenhangen.
Veerkracht
Ik zag de volgende punten.
Een samenleving kan het omgaan met grote rampen verleren. Ik checkte nog eens hoeveel rampen van enige omvang er kort aan de Bijlmerramp vooraf zijn gegaan, maar erg veel vond ik er niet. Althans niet in Nederland, check het Museum of Accidents maar eens. Het kan veel completer, zoals op deze Wikipedia pagina, maar die vinden alles een ramp. Je moet ook niet overdrijven. Stelling 1: een samenleving kan de ervaring om met rampen om te gaan, verliezen.
Dat is precies wat er volgens mij bij de Bijlmerramp aan de hand was. Niemand wist meer wat normaal was in het abnormale. Dan worden er fouten gemaakt, onhandige opmerkingen geplaatst en leidt gedoe tot nog meer gedoe, steeds verder van de redelijkheid af. En wordt er bewust gestookt door op het oog eerbiedwaardige personen. Het wordt al met al een complex adaptief systeem; alles reageert op elkaar.
Vanaf 1990 startte het fenomeen Talkshow op de Nederlandse televisie. Met Barend & Van Dorp. Wat dat betekent voor de rampenbestrijding en crisismanagement werd toen voor het eerst aan levende lijve ondervonden. Het was geen soepele start, zal ik maar zeggen; werd de complexiteit nog groter.
Dat het ook anders kan liet Volendam zien. Een hechte gemeenschap die door de eeuwen heen gewend was om mensen te verliezen op zee, lees ik in Als een ramp ons raakt. Daaromheen waren rituelen ingericht, ook voor hen die niet meer werden teruggevonden. Volendam wist nog wat te doen. Zij hadden wel ervaring. Schaal doet er dus toe, als het gaat om ervaring hebben. Volendam had dat wel, Nederland niet. Stelling 2: zorg voor rituelen.
Soms zijn rampen ook triggerincidenten. Ze leggen bij toeval een andere crisis bloot die er toch al was. Zoals bij de Bijlmer, in dit blog ga ik er dieper op in. Er was dus geen ramp na de ramp, maar een crisis én een ramp. En die ramp werd later ook nog eens een crisis. Waren er opeens minimaal twee crises. Of er nog meer waren heb ik niet uitgezocht
Bijlmerramp. Foto ANP
Een veerkrachtige samenleving weet dus dat een ramp kan plaatsvinden, weet wat er moet gebeuren en doet dat ook. De inwoners weten dat ze soms pech hebben en meestal geluk. En dat de samenleving hen ondersteunt die pech hebben. Want misschien ben jij de volgende. Dat is wat solidariteit is en wat je soms een handje moet helpen, als bestuur. Omdat Nederland nu eenmaal niet is als Volendam.
De MH17 heeft laten zien hoe het ook kan. Eigenlijk zou het altijd zo moeten gaan. Regel vergoedingen, compenseer ruimhartig. Wees niet bevreesd voor het ten onrechte wel uitkeren van vergoedingen, maar wel voor het omgekeerde: het ten onrechte niet uitkeren. Maak een monument. Erken dat het een ramp is. En sluit het af, als dat kan. Maar blijf herinneren. Want ervaring moet je vast zien te houden. Stelling 3: zorg voor een goed vangnet en wees solidair. Iedereen heeft plek in Team Nederland bij een ramp.
En doe iets met de schuldvraag. Maar houdt dat uit de buurt van de hulpvraag. Vermeng die twee niet. Stelling 4: rampen gaan wel over schuld. Maar ook over vergeving. Lees maar eens dit stuk over Catharsis na Corona.
Een samenleving kan ook vergeten wat een oorlog is. Volgens mij zitten daar dezelfde processen achter als met rampen. Stelling 5: we leven in een tijd van unpeace. We moeten dus antinaïef worden.
Eindoordeel
Sommige boeken zijn goed omdat ze je iets nieuws leren, andere boeken zijn goed omdat ze je iets leren wat je eigenlijk al wist, maar nog niet op die manier. Dat laatste had ik bij ‘Als een ramp ons raakt.’ Het zette continu denkradartjes in beweging die anders nog stil hadden gestaan.
Het resultaat zie je onder het kopje ‘veerkracht’ hierboven. Dat maakte het voor mij een betekenisvol en krachtig boek. Ik denk dat iedereen uit het veld van crisismanagement en rampenbestrijding ‘Als een ramp ons raakt’ zou moeten lezen. Kijken wat het bij jou in beweging zet.
Cijfer: 8,5
Zou ik ‘Als een ramp ons raakt’ bewaren als de boekenkasten vol zijn en er geruimd moet worden: Ja. Op het plankje van het Museum of Accidents (ja, dat heb ik).
Rizoomes is zo opgezet dat je in principe overal kunt beginnen met lezen. Toch zijn er een paar blogs die helpen om het geheel beter te volgen als je die eerst gelezen hebt. Dat lijstje staat hieronder.