In de praktijk worden crisismanagement, rampen- en incidentbestrijding regelmatig op één hoop gegooid. Ze zijn echter nogal verschillend. Ik gebruik de volgende definities:
Emergency responseis het vermogen van een organisatie om onverwachte en spoedeisende gebeurtenissen met mogelijk gevaar voor levens en / of grote schade zo snel mogelijk te beheersen.
Disruptiemanagement is het vermogen van een organisatie om producten en diensten te blijven leveren tijdens verstorende incidenten (ICT-uitval, productstoring, brand, etc.) volgens vooraf gedefinieerde, acceptabele niveaus.
Crisismanagementis het vermogen van een organisatie om een abnormale en instabiele situatie te managen die de (strategische) doelstellingen, de reputatie of levensvatbaarheid van de organisatie bedreigt.
Crisis = proces
Crisis is een proces waarbij het wereldbeeld van een organisatie fundamenteel begint af te wijken van zijn omgeving en stakeholders. Incidenten kunnen die scheuring versnellen, maar hebben op zichzelf geen direct verband met de crisis. Anders gezegd, de crisis is er al, alleen zag nog niet iedereen hem.
Dat maakt crisismanagement fundamenteel anders dan incidentbestrijding. Bij crisismanagement wordt jijzelf ernstig bedreigd, terwijl incidentbestrijding weliswaar gevaarlijk werk kan zijn, maar dat niet zonder meer een bedreiging voor je strategische doelen of reputatie hoeft te vormen.
Incidentbestrijders zoals de brandweer zijn in die zin beter te definiëren als zaakwaarnemers. Ze bestrijden niet hun eigen crisis, maar het incident of de ramp van een ander. En ja, een ramp is gewoon een heel erg groot incident. Of het ook een crisis is, dan wel wordt, hangt af van heel andere zaken.
Maar als ze fouten maken kan de publieke opinie wel kantelen. Dan kan een foutieve inzet wel opeens leiden tot een ernstige dreiging voor een brandweerkorps, lees dit artikel ‘Het Kwartier vd Kelders, Brand in Leeuwarden’maar eens. Arjen Boin heeft het dan over een Institutionele crisis. Die gaan over vertrouwen en legitimiteit.
Crisismanagement is daarom onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse organisatie. Het is niet iets wat je ernaast organiseert of er bovenop plakt als de basis van het gewone is gelegd. Het is een vorm van verlengde bedrijfsvoering, een heel bijzondere vorm van normaliteit. Normal chaos, zouden sommigen wellicht zeggen. Als je het op de juiste manier toepast, biedt het ook kansen om er sterker uit te komen: het bounce forward principe, of de antifragile benadering van Taleb. Never waste a good crisis.
Externe crisis wordt altijd veroorzaakt door anderen, zoals actiepartijen of demonstranten. Als je er met de bril van een militair naar kijkt, is het opvallend hoeveel parallellen er zitten tussen crisismanagement en warstudies. Externe crisis als strijd; wat valt daar van te leren?
De afsluitende speech van het congres over de menskant van de brandweer werd gegeven door luitenant kolonel Gijs Tuinman. Hij is promovendus aan de Nederlandse Defensie Academie en in het bezit van een Willemsorde. Overtuigender bewijs van een goede combinatie tussen theorie en praktijk bestaat er niet. Tuinman heeft skin in the game, zou Taleb zeggen.
Firefighter Mondrian Style volgens DALL-E
Dus lette ik extra goed op wat hij te vertellen had. En dat was nog best een klus, want Tuinman associeert er als een wervelstorm op los. Ik pakte er een paar dingen uit die passen in hoe ik zelf naar crisis kijk. Waarbij het mij opviel hoeveel parallellen er zitten tussen warstudies en crisismanagement.
Als je je maar niet teveel focust op het gebruik van geweld. Want dan mis je de onderliggende concepten.
En daar gaat het juist om.
Overigens is dit blog geïnspireerd door het betoog van Tuinman, maar is het geen feitelijke weergave. Het kan dus best zo zijn dat hij een andere mening is toegedaan dan ik over externe crisis als strijd. Ik heb dat niet gecheckt.
Wilsoplegging
De eerste opmerking van Tuinman die mij frappeerde was zijn insteek van wat een oorlog nu eigenlijk is. Het gaat om partijen die elkaar hun wil willen opleggen, zo zei hij. En daarbij acties plannen, tegenacties, proacties, desinformatie verspreiden en mistgordijnen aanleggen. Om maar wat te noemen.
Dat is in de burgermaatschappij soms niet heel veel anders, bedacht ik mij. Er zijn allerlei belangengroeperingen die vinden dat het anders moet in deze samenleving. Daarom willen zij hun wil opleggen aan anderen. Door te demonstreren, actie te voeren, social media te gebruiken, (des)informatie te verspreiden, rechtszaken te voeren, te boycotten en cancelen.
Kortom, door een externe crisis te veroorzaken.
Waarom treft dat sommige bedrijven en organisaties wel, zoals Shell en Schiphol, maar andere niet? Vanuit mijn waarnemingen en ervaringen zie ik drie soorten modus of operandi van partijen, maar misschien zijn het er wel meer of minder.
Aanvalsmodus. Bedrijven worden uitgezocht op hun (symbolische) waarde in de strijd, maar dat moet wel uitlegbaar zijn met min of meer objectieve feiten en argumenten. Dan zijn bijvoorbeeld de luchtvaart en de fossiele industrie duidelijke doelen. Op die bedrijven gaat de aanvalsmodus aan. Elk incident of slechte prestatie grijpt men aan om het frame verder uit te bouwen en verstevigen. Er zijn demonstraties en bezettingen en crisismakelaars zetten vol in op beïnvloeding van media en social media. Rechtszaken zijn een belangrijk middel om druk te zetten en de handelingsvrijheid van bedrijven in te perken.
Acceptatiemodus. Van andere bedrijven accepteert men makkelijker dat ze minder goed presteren omdat ze maatschappelijk nut hebben, dan wel niet makkelijk tot symbool van de vijand zijn te maken. Zoals de NS. Daar wordt wel veel op gemopperd, maar dat zijn ontevreden klanten die geen maatschappelijke beweging vormen. Zij zijn consument, maar geen partij die hun wil gaan opleggen. Tenzij ze zich beter gaan organiseren.
Onverschillige modus. Dat zijn partijen die niet interessant genoeg (nog) zijn om maatschappelijke tegenstand op te organiseren. Enerzijds omdat hun symbolische waarde minder makkelijk is te vangen, of omdat ze gewoon belangrijk werk doen.
Wat bij de insteek van de wilsoplegging een rol speelt is in hoeverre het om oppervlakkige acties gaat, zoals een buurtcomité dat van een verontreinigende industrie af wil, dan wel om het aanpakken van onderliggende machtsstructuren.
Dat laatste speelt zeker een rol bij (sommige) leden van gevestigde groeperingen zoals Milieudefensie en Greenpeace. Zij stellen vraagtekens bij de heersende macht en willen die veranderen. Het zijn conflictdenkers, geen foutdenkers; in hun ogen is de samenleving kapot en moet ie worden veranderd.
Repareren van een foutje is niet genoeg.
Boots on the ground
Precies daarom worden sommige bedrijven getroffen door een aanvalsmodus, omdat zij gezien worden als representant van een systeem dat bestreden moet worden.
Het tweede wat mij opviel was het concept van boots on the ground. En die hebben altijd gelijk, zei Tuinman. Niet persé echt gelijk, maar hun volume, richting en acties bepalen grotendeels wat er gebeurt. Hoe meer boots, hoe groter je invloed.
Wat dat betreft is er sprake van een tweede golf aan sympathisanten bij milieubewegingen. Bekende Nederlanders die nu openlijk partij kiezen en zich aansluiten krijgen uitgebreide interviews in kranten, zoals Carice van Houten, en trekken daarmee extra aandacht.
Meer boots on the ground en van een andere slagkracht.
Hierdoor wordt de milieustrijd ook meer salonfähig. Tevens wordt het makkelijker de goede zaak te koppelen aan andere kwesties, zoals de toeslagenaffaire en gaswinning in Groningen, zodat er een polycrisis kan worden gevormd. Nog meer boots on the ground.
Tijgerkat
Het deed mij denken aan de roman de Tijgerkat. Daarin wordt een oud koningshuis op Sicilië in zijn voortbestaan bedreigd door de opkomende troepen van Garibaldi, die met een revolutie de heersende machtsstructuren wil vernietigen en er een republiek voor in de plaats wenst.
Tancredi is lid van zo’n oud koningshuis, maar sluit zich toch aan bij Garibaldi. Want ook hij vindt dat het tijd is voor verandering. Dus zegt hij tegen zijn oom Fabrizio, de oude koning, dat er heel veel moet veranderen om alles te laten zijn als het nu is.
Thomas de Lampedusa is de schrijver van de Tijgerkat.
Volgens mij zitten we nu in een vergelijkbaar tijdsgewricht. Alhoewel het lastig oordelen is over een proces waar je in zit. Eigenlijk kan dat alleen achteraf.
De vraag natuurlijk is hoe lang dit proces zich zal voortzetten. Gaat de regering vallen, komen er dan verkiezingen en wie zal dan in de stuurhut gaan plaatsnemen? Of sukkelt het gewoon door zoals nu en blijven partijen actie voeren? Zoals in Frankrijk, waar de gele hesjes van geen opgeven weten.
Ook daarop had Tuinman een antwoord.
Het houdt pas op als de tegenstander er mee stopt. Want dat was het antwoord op de vraag wanneer je succesvol bent in het opleggen van je wil aan een ander. De tegenstander bepaalt of je hebt gewonnen.
Dat is externe crisis als strijd; een langlopend proces zonder duidelijk begin of eind. Precies daarom is het belangrijk om crisis goed te definiëren. Zodat je weet wat je nodig hebt om de situatie aan te pakken.
Ik heb even overwogen om dit blog toe te voegen als addendum onder het blog is crisis een fout of een strijd. Ik heb dat niet gedaan omdat het anders zo’n groot verhaal wordt, maar beide blogs hebben zeker met elkaar te maken. Ook crisis als complex systeem hangt hier nauw mee samen. Als je tijd hebt zou ik die twee ook zeker lezen.
En, oh ja, ook nog het stuk over polycrisis. Daarin staat een link naar de Chinese visie op major risk. Dat draait om het woord ‘stabiliteit. Xi noemt alles een major risk wat die stabiliteit bedreigt. “The risks we face include domestic economic, political, ideological, and social risks as well as risks that arise from the natural world; they also include international economic, political, and military risks, etc.”
Door crisis als complex systeem te definiëren, kun je de dynamiek die vaak tijdens dat soort processen optreedt veel beter herkennen. De driedeling uit de oratie van Sanneke Kuipers gaf mij het laatste zetje om dat te zien. Tussen veel van mijn blogs bleek namelijk al een impliciet verband te bestaan, een rizoom, dat te herleiden viel tot crisis in, over of voor een organisatie.
Dit blog is niet het eerste waarin ik crisis als complex syteem beschrijf. Eerder deed ik dat in Corona als rizoom, een metafoor voor crisis. Het was echter dankzij de driedeling van Kuipers dat ik de onderliggende verbanden opeens duidelijk voor ogen had.
Dat gebeurde niet zomaar. Het is een stap in een leerproces dat al een paar jaar loopt. Als ik er een beginpunt aan zou moeten geven zou het 2014 zijn. Het jaar waarin de MH17 uit de lucht werd geschoten.
Naast nog een groot aantal andere crises en incidenten op mijn werk. Tussen 2014 en 2019 begon daardoor langzamerhand mijn visie op crisis te veranderen.
Ik ervaarde steeds meer dat een crisis zelf geen incident is, maar een proces. Het ontwikkelt zich in interactie met de omgeving, zowel virtueel als fysiek. Soms merkbaar aanwezig en dan weer eens wat minder.
Crisis is meer een tijdelijke status van de organisatie dan een gebeurtenis op zichzelf, zo stelde ik vast. Bovendien is het een verhaal, een sociaal construct.
De schilderijen in dit blog zijn gemaakt door DALL-E. De vraag was om crisis als complex systeem te tekenen in een Mondriaan stijl.
De rest diepte de simplex die daarin gepresenteerd werd verder uit, waarin met name de relatie met de omgeving, door mij onderstroom genoemd, veel aan bod kwam; crisis als sociaal construct en als proces zonder begin of eind.
Simplex 4. Dit is de eerste simplex met vier definities die uit het blog ‘Kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis komt. Deze definities gebruik ik ook in mijn dagelijkse praktijk en we trainen teams in het herkennen van de verschillende soorten ongewenste gebeurtenissen.
De Simplex 5. Na de Toekomstverkenning Crisisbeheersing door het NIPV besloot ik de definities iets aan te passen voor gebruik in de context van de overheid. Meest essentiële wijziging is dat ik voor disrupties de huidige definitie van crisis gebruik. Crisis gaat over het verlies van vertrouwen in één of meerdere overheidsinstanties, het verdwijnen van draagvlak en regelcapaciteit en daarmee ook slagkracht en het oplossingsvermogen om wicked problems te managen. En ik heb polycrisis toegevoegd als overtreffende trap van crisis, ietwat gekunsteld gepresenteerd als een serie simplexen.
Maar het was niet zo dat er tussen al die blogs een zichtbaar expliciet verband bestond, anders dan dat ze over crisis gaan. Althans niet als resultante van één of andere planmatige insteek. Zo heb ik er ook nooit naar gekeken. Rizoomes was immers wandering in crisis, rondblieken en ontdekken maar.
Tot ik deze week de inaugurele rede van Sanneke Kuipers las. ‘Erop of eronder: de organisatie in crisis’ is de titel ervan. In al zijn eenvoud is het een briljant verhaal, al weet ik niet of ik het overal mee eens ben. Maar met name haar driedeling van crisis in, over of voor de organisatie was voor mij een eyeopener. Die ik overigens wel anders invul dan zij doet, daarover straks meer.
Crisis als complex systeem
Opeens zag ik namelijk het impliciete verband dat tussen een groot aantal van mijn blogs gespannen was: crisis als complex systeem. Ik zal niet de eerste, noch de enige zijn die daarover schrijft, maar om het uit je eigen blogs te zien ontstaan door de driedeling van Kuipers vond ik toch wel een geinig moment.
Eigenlijk is het heel eenvoudig. Crisis als complex systeem kent drie grote conglomeraten van variabelen. Interne crisis (in de organisatie), externe crisis (over de organisatie) en crisistriggers (voor de organisatie). Die conglomeraten, en misschien zijn het ook wel verzamelingen of rizomen, interacteren met elkaar waardoor de crisis of polycrisis een onvoorspelbaar karakter krijgt.
Zowel binnen die conglomeraten als ertussen.
Te grote ego’s leiden bijvoorbeeld tot een interne crisis met negatieve framing als externe crisis tot gevolg, waarna alsmaar vooruitgeschoven interne besluiten en moeizame communicatie een oproep tot boycotten veroorzaakt. En dat kan je in een plaatje zetten.
De vraag is dan altijd of je eerst het plaatje moet laten zien of eerst de uitleg, ik weet dat eigenlijk nooit, maar vandaag beginnen we met het plaatje van crisis als systeem. Niet gelijk afhaken daarna, hè? Want ik ga het nog uitleggen met een aantal stellingen. Waarbij ik gelijk aanteken dat het nog niet af is. Er valt nog een hoop aan te denken.
Algemene uitgangspunten
Zoals gezegd is crisis een sociaal construct en een proces. Het is een status van je organisatie in een groot veld tussen andere organisaties, stakeholders, mensen, meningen en media. Om er maar een paar te noemen.
Het heeft daarom ook wel iets rizomatisch, durf ik te stellen.
Mede daarom is crisis tijd en plaats gebonden. Dezelfde situatie in een andere tijd op een andere plek had misschien wel helemaal geen crisis opgeleverd. Of een veel grotere.
Zeker weten doe je dat nooit, omdat het een complex en daardoor onvoorspelbaar systeem is.
Elke grote ongewenste gebeurtenis is altijd een compound crisis, een samengestelde crisis. Leg de Simplex 4 of de Simplex 5 erop als mal en analyseer je situatie. Waar zit de noodsituatie, waar de disruptie, waar de crisis?
Die analyse is tijd en plaats gebonden. Dat betekent dat een vergelijkbaar incident op een andere plek of andere tijd een andere crisis oplevert. Dat schreef ik ook al eens in ‘elke crisis ben jezelf’.
Neem als voorbeeld een cybercrisis. De aanval of hack op een systeem is een emergency. Die wordt aangepakt door je SOC als directe respons. De effecten op je bedrijfsvoering en het verlies aan functies is de disruptie. Crisis wordt het als er incompetent is gehandeld naar de mening van externen en de publieke opinie. Bijvoorbeeld omdat je voor de tweede keer bent gehackt. Ziedaar de compound crisis.
Externe crisis
Externe crisis gaat over een organisatie. Hij wordt veroorzaakt door bijvoorbeeld schurende waarden tussen milieuorganisaties en grote bedrijven waaruit een discours ontstaat dat uiteindelijk op zichzelf komt te staan, zoals ik beschreef in crisis als meme.
Dergelijke memes worden makkelijk in stand gehouden en verspreid via talkshows en social media.
Als het gaat om overheidscrisis is toenemende fragmentarisering in de politiek ook een factor die versterkt. Net als crisismakelaars, die voorvallen framen en daarmee de crisis vergroten.
Externe crisis gaat altijd gepaard met verlies van vertrouwen en draagvlak voor het nemen van moeilijke besluiten. Arjen Boin noemt het een institutionele crisis. Die ook op kan gaan voor niet-overheid organisaties.
Uiteindelijk kan de externe crisis leiden tot grote schade aan de strategische doelen, de slagvaardigheid, regelruimte en zelfs levensvatbaarheid van een organisatie.
Het is goed zichtbaar dat de organisatie in crisis is, maar de afloop is onzeker. Vandaar de classificatie als known unknown.
Een externe crisis in vergevorderd stadium kan gepaard gaan met sterk negatieve framing en analyses in de pers, die door de betrokken partij als zeer gekleurd en onheus overkomen.
Als laatste stap wordt de externe crisis gepersonaliseerd, door bestuurders persoonlijk aan te vallen en als incompetent af te schilderen.
Interne crisis
Een interne crisis speelt zich af binnen de organisatie zelf en hoeft helemaal geen externe aanleiding te hebben.
Het kan wel zijn dat een interne crisis tot een opmerkelijke koers of besluiten van een organisatie leidt, waardoor er ook een externe crisis op volgt.
Of ook het niet nemen van besluiten kan tot crisis leiden, zoals ik beschrijf in tot crisis gemaakt.
Er zijn nog veel meer redenen voor een interne crisis. Kern ervan is dat ze allemaal de organisatie verzwakken en minder goed bestand maakt tegen grote verstoringen.
Wat ooit goed genoeg was om een club te leiden, schiet opeens tekort.
Interne crisis typeer ik daarom als unkown knowns. Bij interne betrokkenen is als het goed is bekend dat er iets niet klopt, maar bij het grote publiek is dat onbekend.
Vandaar de waarschuwing voor de oversprong van interne crisis naar externe crisis. Dat leidt tot een crisis als complex systeem en maakt het onbeheersbaar; want dan gaan alle betrokken variabelen op elkaar reageren.
Voor een organisatie in polycrisis is crisis als complex systeem natuurlijk nog onvoorspelbaarder en destructiever.
Crisistriggers voor organisaties
Zoals gezegd is crisis een proces, een status van de organisatie die het systeem fragiel maakt.
Grote incidenten, disrupties en / of rampen worden al heel gauw crisis genoemd, maar zijn dat op zichzelf niet.
De fragiliteit van de organisatie leidt ertoe dat zo’n ongewenste gebeurtenis niet goed gemanaged wordt, waardoor de organisatie opeens zichtbaar in een crisis belandt.
Dat zaten ze al, maar nu wordt het versterkt door een grote gebeurtenis die de capability van de organisatie ver te boven gaat.
Verwar dus niet het incident met de crisis
Er zijn allerlei redenen waarom een incident veel aandacht krijgt. De omvang ervan, het aantal slachtoffers, een slechte respons, moeizame crisiscommunicatie, de complexiteit van de situatie en ga zo maar door.
Fischhoff heeft veel onderzoek gedaan naar risicoperceptie en die spelen allemaal een rol om een ongewenste gebeurtenis als trigger te laten fungeren voor crisis.
Een serie factoren van risicoperceptie zoals beschreven door Baruch Fischhoff. Grootste risico’s worden in het kwadrant rechtsboven ervaren.
Uiteindelijk functioneert een groot incident dus als een trigger voor crisis, intern of extern dan wel allebei. Het maakt zichtbaar wat er al was.
Bovendien versterkt het incident de processen die al bezig waren. Dat is onderdeel van feed back en feed forward processen bij crisis als complex systeem.
Externe crisis wordt daarbij een complicatiefactor: de beeldvorming en mening over de organisatie maakt het incident groter dan het zou hoeven zijn.
Interne crisis is een escalatiefactor. Omdat de organisatie er slecht voor staat, wordt het incident slecht aangepakt wat de externe crisis nog verder versterkt. En daar kan de interne crisis al helemaal niks mee, wat als incompetent wordt betiteld en zo gaat het van kwaad tot erger.
Ook intern zullen er messen worden geslepen, al dan niet door ontslag of onder curatelestelling van topbestuurders. Zoals onlangs met Sanderink.
Compound crisis
Crisis als complex systeem bestaat altijd uit een onvoorspelbare combinatie van factoren uit de blokken interne crisis, externe crisis en crisistriggers. Voor een crisis heb je ze niet alle drie nodig, maar ze versterken elkaar wel. Als er eentje begint, doet de rest al gauw mee.
En soms is een grote gebeurtenis of een ramp gewoon een grote gebeurtenis. De Watersnoodramp werd geen crisis, maar een enorme disruptie was het wel. Een catastrofe.
Als de Watersnoodramp nu zou plaatsvinden was het zowel een ramp, een disruptie als een crisis.
De conclusie aan het eind van dit verhaal is dan ook dat een crisis altijd is samengesteld en een sociaal construct is. Niet alleen zit in een crisis een emergency, disruptie en/of dreiging verstopt; er zitten ook allerlei losse variabelen uit een interne- en externe crisis in verborgen die allemaal op elkaar reageren en de boel steeds verder opslingeren.
Dat het een sociaal construct is, maakt het niet persé tot een statisch gegeven. Het is het dynamisch proces van een complex systeem.
Daarmee is het verhaal nog niet af, maar de basis staat er nu wel. Wordt vast vervolgd, maar wanneer weet ik niet. Ik blijf namelijk gewoon wanderen in crisis, dus het komt pas als het komt.
Regressie naar het gemiddelde zorgt ervoor dat de trainingsresultaten van een groep of een persoon zich uiteindelijk rondom een gemiddelde groeperen. Uitschieters naar boven of beneden zijn dan niet de voorbode van nieuwe extremiteiten, maar gewoon toeval. Het wordt vanzelf weer normaal. De vraag is wat dat betekent voor de oefenpraktijk. Als iedereen uiteindelijk toch gemiddeld scoort, wat is dan nog het nut van een trainer / instructeur?
Instructeur met piloot in opleiding op de Nationale Luchtvaartschool, 1933. Foto ANP
Eén van de kleine heimelijke genoegens in dit leven is het meespelen met de app van ‘Weet ik veel’, de kennisquiz met Beau van Erven Dorens. Bijna elke zaterdagavond zitten we voor de buis en beantwoorden dan alle vijftig vragen.
De eerste keer haalden we een 7.6, gevolgd door een 8.4 in de week erna. Daarna was het over met de pret en zakte de score weer, om uiteindelijk na een nieuwe opleving rond de 7,5 uit te komen. Ook de twee uitslagen die niet op dit lijstje staan scoorden om en nabij de 7,5.
Als ik niets nieuws doe, zal het tot in de eeuwigheid waarschijnlijk zo blijven.
Dat nu is regressie naar het gemiddelde in de praktijk. Ook wel bekend als regression tot the mean. In een toevallige reeks zullen de resultaten zich altijd groeperen rondom een gemiddelde uitslag. Extreme afwijkingen blijven mogelijk, da’s logisch, maar zullen zich uiteindelijk ook weer voegen naar dat gemiddelde.
Het fenomeen is in de praktijk soms lastig te begrijpen, omdat toeval er een grote rol in speelt. Correlatie dus, toevallige samenloop. Weer even naar die kwis. Als er toevallig vragen inzitten over Netflix, influencers of hedendaagse popmuziek scoor ik laag. Maar ik weet dan weer wel wie de term treurbuis bedacht en wat interbolegerend betekent.
Toeval dus, binnen de grenzen van je algemene ontwikkeling.
Omdat mensen een slechte intuïtie voor statistiek hebben, maak je al gauw onbewust denkfouten. Zo is gemiddelde niet hetzelfde als fifty-fifty. Als 2 teams meerdere keren tegen elkaar spelen is het gemiddelde niet automatisch evenveel winst en verlies voor beide partijen.
Ook niet vergeten: regression to the mean doet het wel in Mediocrestan, maar niet in Extremistan.
Kahneman’s piloten
Toch menen veel mensen dat er een causaal verband bestaat tussen hun handelen en een goed resultaat. Ook als dat goede resultaat van een ander is, die jij toevallig getraind hebt. Anders gezegd: dankzij hun begeleiding scoorde de kandidaat beter.
Denken ze.
Het mooiste voorbeeld dat ik daarvan ken komt uit Thinking Fast and Slow, van Daniel Kahneman. Ook in het Onwaarschijnlijkheidsprincipe wordt deze casus genoemd. Voor het gemak maakte ik een fotootje van de betreffende tekst, hoef ik het niet over te typen.
Toen ik dit las moest ik gelijk denken aan de brandweeracademie, al die instructeurs die tierend achter je aan liepen als je het volgens hen niet goed deed. Daarna nog een keertje doen, lukte het wel. En de keer erop weer niet. Het was om gek van te worden, soms.
Uiteindelijk kwam het toch goed.
Maar, zo weet ik nu, dat kwam niet alleen maar door gillende instructeurs. Het was regressie naar het gemiddelde in de oefenpraktijk. Als je maar lang genoeg dooroefent, ontwikkelt zich vanzelf de normaal die past bij jouw talent en de geïnvesteerde tijd. De vorm van de dag en toevallige omstandigheden bepalen verder de afwijkingen van je gemiddelde score; het is niet elke dag feest. Of ellende.
Dat kan zich dan als volgt ontwikkelen in een trainingssituatie; een fier blauw lijntje dat steeds beter scoort. Uiteindelijk komen mensen vanzelf op hun OK-plateau terecht, waarna de verdere verbetering afvlakt en meestal zelfs helemaal stokt.
Links de leercurve en de puntenwolk die de regressie naar het gemiddelde illustreert. Komt van Wikipedia. En rechts zie je het OK-plateau, waar kandidaten uiteindelijk op terecht komen als je niets nieuws meer doet.
Tenzij je erin blijft investeren. Met goede instructeurs. Die de regressie naar het gemiddelde trotseren. Dat is de ‘deliberate practice.’
Over wat een goede instructeur is zijn boeken vol geschreven. Ik ga dat hier niet over zitten doen, noch verbeteren. Maar ik kan wel enkele ervaringen uit mijn eigen oefenpraktijk aanstippen waarvan ik heb gemerkt dat die er echt toe doen.
Goede instructeur
Er zijn een paar punten die van een instructeur een goede instructeur maken.
Ten eerste je hard skills. Je hoeft niet de beste in je vak te zijn geweest om anderen te kunnen instrueren, maar als je er niets van weet kun je anderen niet helpen echt goed te worden.
Instructie en trainen is niet alleen maar vorm. Het is ook inhoud, je bent de bekwamere ander, zoals ik in dit blog over de oefenkeuken schreef. Ik vind het wat dat betreft zo nu en dan onbegrijpelijk wie er allemaal als trainers crisismanagement voor een groep worden gezet.
Helemaal als er geëvalueerd wordt met geeltjes. Doe dat niet. Stel in plaats daarvan vragen. Laat bijvoorbeeld de 5 x Waarom los. Niet om gelijk te krijgen, maar om het scenario te analyseren en inzicht te krijgen in besluitvorming.
Een trainer of instructeur is er om het leerproces van een ander te begeleiden. Dat betekent niet dat je de hele tijd laat zien hoe het beter moet; het gaat niet om jou. Het betekent wel dat je je inleeft in de ander en helpt met het zelf laten uitvinden.
Of zoals de acteur Jack Wouters het laatst in een interview zei: “Ik kan anderen beter maken’, zegt hij, ‘voel perfect aan wanneer je iemand met rust moet laten, of juist moet stimuleren. Tips geven, een compliment over een scène. Of gewoon even aaien, haha: ‘Ik vind het zo leuk om met je te werken.’
Grappig genoeg zegt Wouters in het zelfde interview over zichzelf dat ie anderen nodig heeft om ook zelf beter te worden. “Op de een of andere manier ben ik zelden tevreden met wat ik heb gedaan. Omdat ik ergens wist: ik kán beter. Maar wie krijgt mij zover? Dan heb ik toch anderen nodig.”
Overigens is Wouters 65 jaar oud. Mooi om te zien dat ie zich nog steeds wil verbeteren in zijn vak. Dat is de spirit om het OK-plateau te doorbreken.
Instructie op de Nationale Luchtvaartschool met een Koolhoven lesvliegtuig. Schiphol, 1933. Foto ANP
Wat een goede instructeur ook moet doen: een veilige omgeving creëren. Dat betekent niet dat je alle risico’s moet voorkomen en iedereen overal positief in moet bekrachtigen. Het betekent dat je de butsen managet die een training oplevert. Voor de buts en na de buts.
Tot slot: een goede instructeur varieert en is in de keuze van bijvoorbeeld scenario’s onvoorspelbaar. Je moet de aannames van de cursisten en kandidaten onder spanning zetten, ze confronteren met hun eigen fundamental surprise, zugzwang en af en toe zelfs een Kobayashi Maru.
Terug naar de vraag aan het begin van dit blog: wat is het nut van een instructeur als er sprake is van regression to the mean?
Het antwoord daarop is een paradox. Zonder een goede trainer / instructeur worden de prestaties van mensen niet echt veel beter, maar je moet niet denken dat een heel goed resultaat jouw verdienste is.
Daar staat dan tegenover dat een slecht resultaat ook niet aan de trainer / instructeur te wijten is. Als het uiteindelijk maar weer wel beter wordt, natuurlijk. Het feit dat regression to the mean bestaat, betekent namelijk niet dat je een goede trainer bent.
Ik zei al, het is een paradox. Maar een goede instructeur komt daar wel uit.
Dit blog is een spin off van de recensie over het Onwaarschijnlijkheidsprincipe. Daar vind je meer achtergrond over de statistiek achter onwaarschijnlijke gebeurtenissen.
‘Doe zelf normaal’ is het nieuwste boek van Maxim Februari. Het is een essay, zegt ie er zelf over, een Versuch. Een kapstok om jassen aan op te hangen, hoe meer hoe beter. Want er moet kennis over de toekomst worden opgehaald bij deskundigen om een publiek gesprek te gaan voeren. Over de veranderingen die op ons afkomen en wat die betekenen voor de rechtsstaat.
En voor de crisismanager, zo hang ik gelijk mijn jas ernaast. Veel van wat Februari bespreekt schurkt namelijk tegen het crisismanagement aan of is het dat zelfs. Volgers van deze website moeten dit boekje dan ook echt lezen, vind ik.
Dat is dit keer niet eens zo veel gevraagd. Net aan 120 pagina’s tekst, soepel geschreven en op handzaam formaat in een lekker stevige kaft. Twee avondjes lezen en je hebt gelijk een hoop nuttige kennis opgestoken.
Die je direct kunt toepassen in de praktijk. Ik had ‘Doe zelf normaal’ nog niet uit of ik hoorde de Amsterdamse wethouder Melanie van der Horst op TV zeggen dat ze de snelheid van e-bikes wil beperken. Tot maximaal 20 km/u.
Daarvoor laat ze nu onderzoek doen naar een technologische maatregel, waardoor in bepaalde gebieden je snelheid automatisch beperkt wordt. Dat klinkt logisch, in eerste instantie, maar Februari plaatst daar in zijn boek de volgende kanttekening bij. Die overigens betrekking had op een vergelijkbare maatregel, maar dan voor auto’s.
“Deze nieuwe manier om gedrag van burgers af te dwingen, verandert op een fundamenteel niveau iets aan het recht. De burgers kunnen zich opeens niet langer zelf tot de wet verhouden.”
Een papieren wet kun je overtreden, schrijft Februari, je kunt er voor worden opgepakt en voor het gerecht gedaagd. En dan alsnog gelijk krijgen als er belangrijker zaken meespeelden dan alleen het handhaven van een verkeersregel.
Computer says no
Of ongelijk. Dat is de kern van de rechtsstaat, dat het niet vooraf vast ligt wat de juridische uitkomst van een geschil zal zijn. Maar als je die regel afdwingt met technologie kan dat niet meer.
Want de computer says no.
Ik was dus gelijk tegen die maatregel, hoe verstandig het ook lijkt om op sommige plekken de snelheid te willen beperken. Het punt is namelijk dat dit niet de laatste ingreep van een algoritme zal zijn op menselijk gedrag. Overal zijn QR codes, vingeraflezers, kentekenplaatregistreerders, gezichtsherkenners, apps en irisscanners die je als mens reduceren tot een pakketje data.
Data die vergeleken kan worden met andere datapakketjes en die via allerlei statistische bewerkingen ergens een normaal uit destilleert. Een norm. Is dat dan het nieuwe normaal, zo is de vraag in ‘Doe zelf normaal’, en wat betekent dat dan? Worden nieuwe wetten op die manier gefabriceerd door algoritmes, volledig buiten de fysieke wereld om?
Dat het zo’n vaart wel loopt illustreert Februari met een casus uit China tijdens Covid. Om naar buiten te mogen moest je getest zijn en geregistreerd in een app. Zolang die app op groen staat, is er niets aan de hand. Springt ie op rood, dan kan je in isolatie worden gezet. Tot zover logisch, lijkt het.
In diezelfde periode waren er echter problemen met een bank in Zhengzhou, waardoor mensen dreigden hun tegoeden te verliezen. Wat ze vanzelfsprekend probeerden te voorkomen. Dus organiseerde men protesten met vele demonstranten ter plaatse. Zodra die mensen in de buurt kwamen van verboden gebied, sprong hun Covid-app op rood. Alle demonstranten werden opgepakt en in isolatie geplaatst.
Want de computer says no.
Nu heeft de burger geen griep of corona, maar ook geen burgerrechten
maxim februari
Hellend vlak
Nou weet ik wel, en Maxim ook, dat China niet hetzelfde is als Nederland. En dat zulks hier dus waarschijnlijk niet zal plaatsvinden. In ieder geval misschien niet nu. Maar straks? In de toekomst? Hoe weten we dat dit soort praktijken hier niet ook langzaam ingevoerd zullen worden, via een hellend vlak?
Little Britain heeft het thema ‘Doe zelf normaal’ 20 jaar geleden al op geheel eigen wijze uitgebeeld
Denk daarbij ook aan de Regel van Hermans: ook dat wat niet mis kan gaan, zal mis gaan. En aan de belangrijkste vraag van scenariodenken: wat als het erger wordt?
Precies daarom is die discussie, dat gesprek met al die jassen op de kapstok dus nodig. Voor als het erger wordt en het wel mis gaat.
Het probleem is namelijk dat we in deze samenleving steeds vaker overvallen lijken te worden door crises. Dat het soms crises zijn die men zelf veroorzaakt door het alsmaar vooruitschuiven van maatregelen, maakt de kwestie alleen maar erger. Dan valt opzet niet uit te sluiten en is vertraging een strategie. Een manier om lastige discussies te vermijden.
Zo schuiven we richting een polycrisis, als die er al niet is, en wordt er geroepen om krachtdadig optreden.
Waar Februari in ‘Doe zelf normaal’ terecht op wijst is dat dergelijke crises, zoals de klimaatverandering, aanleiding geven tot allerhande noodmaatregelen buiten de democratische orde om. “De klimaatverandering is een existentiële dreiging en een noodsituatie, die vanwege de haast vraagt om uitzonderlijke ingrepen – om dwang en het opschorten van juridische procedures.”
Dat vraagt om een herziening van het staatsnoodrecht, citeert hij de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Als je dat zonder overwegingen in elke crisis toepast zet je de deur open naar een bestuurscultuur waarin de uitzondering op de regel het nieuwe normaal wordt.
Dat is ook de waarschuwing van Mike Hulme, een Amerikaanse hoogleraar die verbonden is aan een onderzoeksinstelling naar klimaatverandering.
Zodra je een situatie uitroept tot noodsituatie kan beleid alleen nog via een command and control bestuur worden geïmplementeerd
mike hulme
Dan kies je automatisch voor technocratische en gecentraliseerde interventies en bekommer je je niet meer om draagvlak en rechtsstaat.
Dat komt dan later wel, wordt er gesust. Eerst deze uitbreiding voorkomen.
Ongeoorloofd gebruik
Het deed me denken aan de tijd dat ik zelf nog Officier van Dienst (OvD) bij de brandweer in Amsterdam was. Regelmatig namen wij de dekking van de collega’s in Diemen over, als er in hun gemeente een tekort was. Op een vrijdagmiddag werd ik gebeld met de vraag een kraakpand aldaar te inspecteren op brandveiligheid, dan kon het aansluitend ontruimd worden.
DALL-E maakte op verzoek deze firefighter in Mondrian style. Hoe abstract kan je iets maken tot je het origineel niet meer herkent?
Ter plaatse bleken de bewoners er al jaren te wonen zonder enig brandje. Wel was er onlangs een geschil met de gemeente ontstaan over een hennepkwekerijtje voor eigen gebruik. Met een ongeoorloofd beroep op brandveiligheid probeerde men het geschil tot een eind te dwingen.
Hetwelk ik natuurlijk heb geweigerd. Oomes says no.
Waarin Februari mij overigens van harte ondersteunt. Rechtspraak en rechtstaat zijn ingericht om conflicten op een eerlijke manier te managen. De wereld is immers imperfect, die moet je af en toe lijmen om het vertrouwen in een samenleving te bewaren. Dat mag je niet lukraak passeren door een ongewenste gebeurtenis af te dwingen als noodsituatie of crisis.
Het is maar een zijpad op de gedachtegang van Februari. Maar denk eens goed na, crisismanager en/of hulpverlener in nood, op welke momenten werd jij verleid tot het ongeoorloofd gebruik van je crisismandaat? En wat heb je toen gedaan? Hoe gaat dat er in de toekomst uitzien? Wat kunnen ze aan je vragen bij een komende asielcrisis, een demonstratie of een nieuwe pandemie?
‘Doe zelf normaal’ is een boek uit de categorie waar ‘Kan de overheid crisis aan’ ook in zit. Op het grensvlak van bestuurskunde en crisismanagement worden thema’s als rechtsstaat, legitimiteit van besluitvorming en algemeen belang op een fundamenteel niveau aangesneden. Beide boeken stellen belangrijke vragen die in de drukte van de dagelijkse praktijk makkelijk aan je voorbijgaan.
Tot het te laat is. Life is what happens to you while you’re busy making other plans, zei John Lennon ooit, en voor de toekomst geldt hetzelfde. Misschien nog wel meer dan ooit.
Crisis komt door talkshows, dat was mijn conclusie toen ik nog eens nadacht over het gesprek dat ik met Beatrice de Graaf had gehad. Praatprogramma’s zijn namelijk verworden tot een vorm van social media onder leiding van een moderator, wiens taak het is zo veel mogelijk lekkere uitspraken los te krijgen van gasten die er niet noodzakelijkerwijs ook verstand van hebben.
Het is de uiterste consequentie van de media- en emocratie waar we tegenwoordig in leven; je emotioneel laten meevoeren door ongefundeerde meningen op TV van om het even welke ultrakrepidariaan.
Kijk, daar heb ik je belangstelling al te pakken. Met een zelfde soort oneliner waar de gemiddelde talkshow zich van bedient. Zo werkt dat dus. Maar voordat ik tot deze uitspraak kwam was er al wel een heel proces aan vooraf gegaan. Met een gesprek en aanvullende overpeinzingen, plus misschien wat toeval.
Het gebeurt namelijk niet heel vaak dat ik na een recensie op de website in contact kom met de schrijver van het boek. Soms een kleine reactie via social media, maar daar blijft het meestal bij. Ik was dus ook verrast dat Beatrice de Graaf mij een berichtje stuurde met de uitnodiging voor een gesprek en een kop koffie. Volgens haar was er sprake van een misverstand in mijn blog over haar boek en daar wilde ze graag eens over praten.
In mijn vage verzameling zit een setje coincards met stuivers uit het jaar van de Watersnoodramp. Geen idee of het een officiële uitgave is geweest. Zo niet, dan is het in ieder geval een echte vervalsing 🙂
Zodoende trof ik haar enkele weken later in een leuk gesprek over crisis, geschiedenis en boeken, wat mij er toe bracht dit addendum op het oorspronkelijke blog te schrijven. Met een aantal punten uit wat wij bespraken, maar wel geheel volgens mijn interpretatie en aangevuld met enkele latere associaties.
Definities
Wie wel vaker op Rizoomes stukjes leest weet dat ik altijd probeer een blog zo concreet mogelijk te houden, het handen en voeten poog te geven voor toepassing in de praktijk. Dat lukt niet altijd even goed, omdat sommige onderwerpen nu eenmaal abstract zijn, zoals het verhaal over ‘Crisis als meme.’ Maar toch, als het een beetje kan zitten er duidelijke definities in, lijstjes met aandachtspunten en/of een handelingsperspectief voor de crisismanager annex brandweermens.
Het risico van zo’n benadering is wel dat je de timmerman wordt die alles wil aanpakken met een combinatie van hamer en spijkers. Net zo min kun je alle teksten over crisis te lijf met de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Wel degene die bedoeld zijn als een technische verhandeling over crisismanagement, maar niet de verhalen die proberen met een andere bril op iets te duiden over crisis.
Bijvoorbeeld het veranderend crisisbesef van een bevolking door de jaren heen, het centrale onderwerp van Crisis!. Daarbij gaat de mentaliteitsverandering boven de precieze definitie van crisis. Als je maar een goede variant te pakken hebt. Voor haar boekje gebruikte De Graaf de definitie uit de bundel ‘Crisis in Nederland‘ onder redactie van Erwin Muller.
Onder crisis verstaan wij een gebeurtenis die diep ingrijpt in het functioneren van een organisatie of een sociaal systeem en waarbij in onzekerheid en onder tijdsdruk diepingrijpende beslissingen genomen moeten worden
crisis in Nederland
Ze voegt daar aan toe: “De vraag is natuurlijk wie bepaalt wanneer iets diep ingrijpt, over welk systeem we het hebben, en of beslissingen dan van bovenaf, als officiële beleidsinterventie, of door de mensen zelf worden genomen.”
De Graaf gaat verder niet op die vragen in, maar benadert alle diep ingrijpende gebeurtenissen verder als een crisis. En dan kom je inderdaad wel op de rampen, gijzelingen en rellen die ze in haar boek behandelt.
Waar geen misverstand tussen ons over bestaat is dat het crisisbesef van de bevolking door de jaren heen is veranderd. Wat vroeger als crisis werd gezien, is wat ik nu in dit blog over de Toekomstverkenning Crisisbeheersing een disruptie noem. Ik ga daar hier niet verder op in, lees dat blog nog maar eens.
Watersnoodramp
Wat crisis is, is wat de bevolking vindt van de aanpak van het bevoegd gezag of een organisatie tijdens een ingrijpende gebeurtenis of ontwikkeling. Stel dat de Watersnoodramp zich nu zou afspelen, dan zou de regering grote moeite hebben om de gebeurtenis af te handelen. Misschien niet vanaf het begin, in de reddingsfase, maar wel verderop in de keten.
Als de vragen zouden komen over bezuinigingen in de waterwerken van Zeeland, het negeren van signalen door experts en tekortschietende opvang van een bepaalde bevolkingsgroep. De complotverhalen dat de overstroming geen ongeluk is, maar opzettelijk is veroorzaakt om de bevolking onder de duim te houden. Verdachtmakingen in de Tweede Kamer van politieke partijen die ‘na de zoveelste blunder’ een motie van wantrouwen indienen.
Wendy Kiel maakte deze infographic over het boek De Ramp van Kees Slager. De Watersnoodramp zit als substory verweven door dit blog. Als je op de foto klikt wordt ie groter.
Om maar eens wat valkuilen van vandaag de dag te noemen die elke crisis aanwakkeren. Het is eigenlijk altijd hetzelfde wat er mis gaat.
De Watersnoodramp zou avond aan avond in talkshows zijn, er zouden hartverscheurende verhalen worden verteld door hen die de ramp overleefden en hoe niemand hen verder hielp. Eigenlijk wat er deze weken, zeventig jaar na de Watersnoodramp, nu wel op TV gebeurt. Maar toen niet.
Want in 1953 waren er nog geen talkshows en de media verkeerde nog in de kindertijd, zonder commerciële zenders. Sterker nog, de eerste officiële TV uitzending had pas twee jaar daarvoor plaatsgevonden, op 2 oktober 1951. Men deed afstandelijk verslag, als er al iemand in de buurt was. Er bestond nog niet zoiets als storytelling en over emoties werd niet gesproken.
Bijlmerramp
Bij de Bijlmerramp veranderde dat. Dat is de eerste ramp die naar een crisis neigt. Ook weer niet vanaf het begin, tijdens de redding, maar wel al vlak erna. Toen kwamen de verhalen over de mannen in witte pakken, de gezondheidsproblemen en de verdwenen vrachtbrieven. Zie verder hier in het Museum of Accidents.
Wat er in 1992 ook al wel was: een dagelijkse talkshow en commerciële omroepen. Vanaf 1990 hadden Barend en van Dorp zo’n programma op RTL4. Dat zou het format worden voor tal van andere programma’s met talking heads. En mede bepalen hoe de berichtgeving over diep ingrijpende gebeurtenissen zou veranderen en wat dat betekent voor crisis.
Rondom de Bijlmerramp speelde ook het gedrag van bepaalde politici een rol, zoals Rob Oudkerk en Rob van Gijzel. Of ze nu inhoudelijk wel of geen gelijk hadden doet voor dit blog niet zo ter zake; het gaat er meer om dat hun opstelling het vertrouwen in het bevoegd gezag verder onder druk zette en zodoende de crisis groter maakte.
Mede dankzij de commercialisering van het medialandschap, die hun mening met graagte op TV bracht. Alles voor de kijkcijfers, eigenlijk net zo’n neoliberaal uitgangspunt als winstmaximalisatie. Ook bij de publieke omroep, trouwens.
Goed.
Het veranderend crisisbesef onder de bevolking kun je dus niet los zien van de ontwikkeling van het medialandschap, de opkomt van commerciële TV en het belang van kijkcijfers, talkshows en storytelling, crisismakelaars en berekenend gedrag van politici. Uit jouw partij of die van een ander.
Crisis door talkshows
Crisis is daardoor altijd cultuur-, tijd- en context gebonden. Het verandert als de tijden veranderen, de mensen en de mores. Crisis is het als het in de media komt, zei Rosenthal laatst. Volgens mij kan het nog één stap specifieker.
Het is crisis als het in meerdere talkshows komt.
Dat was in één zin wat ik overhield aan napraten met Beatrice de Graaf. Waarbij ik, mocht er kritiek komen op de stelling ‘crisis wordt veroorzaakt door talkshows’, gelijk zal zeggen dat het mij spijt dat mensen zich gekwetst voelen. Dat ik mij verontschuldig aan alle talkshowredacties die zo hard werken om ons elke avond informatief entertainment aan te bieden.
Natuurlijk komt crisis niet alleen maar door talkshows. Jullie hebben het er gewoon toevallig over als de crisis al lang gaande is. Al die relletjes zijn toeval. Het heeft niets met kijkcijfers te maken.
Sorry, dus. (Met de kennis van nu)
Een andere vraag die ik ook aan het gesprek overhield: hoe zou crisis zich ontwikkelen als Artificial Intelligence zich ermee gaat bemoeien in de media? Want die gast van Bing schijnt wel een behoorlijk chagrijning stuk algoritme te zijn, dus dat belooft wat als dat soort programma’s los in het wild komen.
Maar toen zat ik al in de trein naar huis, toen ik dat bedacht.
Wanderings in crisis is een proces. Je doet het voor, tijdens en na een crisis. Het is een manier van kijken die je leert zien wat je eerst niet zag. Essentieel daarbij is dat je geen doel hebt. Want ‘if you don’t know where you’re going, any road will bring you there’.
Wanderings in Crisis is de ondertitel van deze website. Dat is niet altijd zo geweest. Eerst heette het ‘connecting dots’, daarna werd het philosophy of crisis, ik weet niet meer precies wanneer en voor hoe lang. Maar sinds 2019 dus niet meer.
Het jaar daarvoor ontdekte ik namelijk het boekje The Wander Society van Keri Smith. Wanderen is ontdekken door te dwalen op een onvoorziene of doelloze manier, met een volledige openheid voor het onbekende. De link met wandelen is dan snel gelegd, maar het gaat verder dan dat.
Het is mogelijk om een veel dieper gevoelde ervaring van de wereld te hebben door het gebruik van intens waarnemen en regelmatig documenteren van het dagelijks leven. Via deze handelingen kunnen we een nieuw verhaal voor onszelf scheppen, één waarin we ons midden in een indrukwekkend en belangrijk avontuur bevinden. Dit is wie je was toen je nog heel klein was en dit is wie je nu zou moeten zijn.
keri smith
Wanderen is dus zoeken zonder doel, exploreren zonder verwachting. Het is een vorm van Situation Awareness die voorbij gaat aan de levels van Endsley; niet vinden wat je zoekt, maar wat je vindt zocht jou. Al moet je dat niet al te metafysisch opvatten. Als je je openstelt past er gewoon meer in, zo makkelijk is het.
Openstellen daarentegen is juist heel erg moeilijk.
Er zit ego in de weg, er moeten doelen worden gehaald, je sleept je geschiedenis mee, je vooroordelen, je aannames en je human bias. Het is eigenlijk een wonder dat er nog zo veel goed gaat, denk ik wel eens, met al die tunnelvisie.
Doelgerichtheid
Helemaal tijdens crisis. Als we ergens doelgericht bezig (zouden moeten) zijn, is het wel daar. Tijdens trainingen haal ik dan graag Lewis Carrol erbij, de schrijver van Alice in Wonderland.
“If you don’t know where you going, any road will bring you there.”
Als je dat heel plat slaat wordt het dit: als je niet weet wat je wilt, maakt het ook niet uit wat je doet.
DALL-E tekende Alice in een tunnel
Seneca, één van mijn favoriete Stoïcijnen, zegt het op zijn manier weer net even anders: “If a man does not know to what port he is steering, no wind is favorable to him.” Als je niet weet wat je wilt, kan je geen gebruik maken van gelukkige omstandigheden.
Overigens zegt Seneca ook: “luck is what happens when preparation meets opportunity.” Dan hebben we het over de strategie van de toevallige kans, met z’n bricoleren en momentum. Geluk is niet altijd toeval, wil die strategie maar zeggen.
Kan het wel dan, wanderings in crisis? Want dat was immers zoeken zonder doel en zonder doel gaat het niet goed, zeggen Carrol en Seneca.
Yes, het can.
Alleen moet je niet pas gaan wanderen als het crisis is. Wanderings in crisis doe je ruim voor de crisis. Het is een instelling, een vorm van kijken en zoeken. Wat kom ik allemaal tegen waar ik wat van kan leren?
Weer naar Lewis Carrol, want zijn oneliner van hierboven staat in tegenstelling tot wat veel mensen denken niet op die manier in het boek Alice in Wonderland. Daar staat wel deze conversatie die er op lijkt, maar toch heel wat anders beslaat. Als je goed leest.
“Would you tell me, please, which way I ought to go from here?”
“That depends a good deal on where you want to get to,” said the Cat.
“I don’t much care where–” said Alice.
“Then it doesn’t matter which way you go,” said the Cat.
“–so long as I get SOMEWHERE,” Alice added as an explanation.
“Oh, you’re sure to do that,” said the Cat, “if you only walk long enough.”
Wanderings in crisis
Je komt altijd ergens, ongeacht het pad, als je het maar lang genoeg doet. Dat is wat wanderings in crisis je brengt. Zoeken en lezen in wat op het eerste gezicht niet altijd iets met crisis te maken heeft, want wie weet welk verbindingspaadje je nog vindt.
Kijken naar jezelf, prohairesis, want dat leert over je ego en jezelf en hoe je bent in crisistijd. Over de tunnel waar ook jij in komt te zitten zodra je een doel stelt, want tunnels en doelen zijn nu eenmaal onlosmakelijk met elkaar verbonden.
De Argo wacht op gunstige winden om de haven binnen te varen
Natuurlijk ook kijken naar je omgeving, dat leert over wat er om je heen gebeurt. Want Seneca zei wel dat luck zich op het kruispunt van preparatie en gelegenheid bevindt, maar daar zit ook unluck. Pech. En fundamental surprise, dat ook.
Om maar eens een paar wanderings in crisis te benoemen.
Er zijn er natuurlijk nog veel meer. Maar is er ook zoiets als wanderen tijdens crisis?
Mijn antwoord daarop is ook ja. Alleen niet als vervanger van hoe je normaliter crises begeleidt, maar als aanvulling erop. (Ik zie crisis niet als iets wat je bestrijdt, maar wat je begeleidt.)
Zet in je crisisteam iemand die niet direct meegaat in de doelen en de richting van het collectief, maar die wandert over hetzelfde terrein. Die associatief denkt over kansen, mogelijkheden en invalshoeken die buiten je tunnel liggen en die je dus zelf niet ziet.
Dat verbreedt je scope enorm, terwijl je toch focus houdt.
Tijdens mijn stage voor de Master of Crisis- and Disastermanagement (MCDM) sprak ik in Lockerbie met de mensen die in het crisisteam daar hadden gezeten. Eén van de acties die zij ondernamen is me altijd bijgebleven; er werd vanaf het begin een team ingericht om te onderzoeken hoe deze crash tot hun voordeel kon worden omgebogen. Niet voor diezelfde week nog, maar wel voor in de maanden en jaren die zouden volgen.
Een mooi voorbeeld van wanderen in crisis.
Net zoals crisis een proces is dat meandert en af en toe venijnig de kop opsteekt, zo is wanderen dat ook. Wanderings in crisis doe je voor, tijdens en na zo’n venijnigheid. Als je eenmaal begonnen bent, hou je er eigenlijk niet meer mee op. Want je komt altijd ergens, als je maar lang genoeg doorgaat.
In de braakliggende weken van het nieuwe jaar meldden zich alsnog enkele nagekomen berichten uit de crisiskrant van 2022. Over crisis als meme en crisis omdat het te goed gaat. En Ajax. Het gaf stof tot nadenken, precies waar januari volgens mij ook voor bedoeld is.
En toen was het zomaar opeens 2023.
De kerst was nog niet eens helemaal gedigesteerd toen een klein virusje, geen corona, zich onverhoopt aandiende, waardoor de aanloop naar het nieuwe jaar in een zekere lusteloosheid ontaardde. Dagen van niets en toen, plop, nieuwjaar. Ik denk dat ik het pas op 2 januari echt door had. Maar misschien ook niet, was het zelfs nog pas een paar dagen later.
Tekening Wendy Kiel
De goede voornemens waren in ieder geval nog niet af. Dat moest later maar, zo bedacht ik mij deze keer, het was sowieso eigenlijk gekkenwerk om na zo’n drukke periode helemaal opnieuw te beginnen. Beter was het om in januari uit te brakken van wat er afgelopen maanden allemaal gebeurd was en eens voor jezelf te evalueren wat je er zoal van vond. Zonder tijdsdruk.
Want wij reflecteren te weinig, was één van mijn eerste bevindingen.
We raffelen zo’n jaar af in de laatste twee weken en scheuren dan gelijk door naar een nieuwe. Nergens houden we halt, noch denken we even na. Dus weten we niet goed of we misschien iets belangrijks gemist hebben, dan wel iets hebben meegemaakt dat we liever hadden overgeslagen.
Crisiskrant
Zo was ik in 2022 enthousiast begonnen met de crisiskrant, het is maar een piepklein voorbeeld. Een doorlopend blog met berichten uit de krant over crisis. Na een paar maanden stopte ik er al weer mee, het pakte anders uit dan ik had gedacht. Hetwelk ik vooraf had kunnen weten als ik beter had nagedacht, zo bleek uit mijn zelfevaluatie.
Maar als je er op googelt staat ie wel bovenaan, de crisiskrant.
Nog even over die zelfevaluatie, ik ben dat gaan doen naar aanleiding van wat ik las over het OK Plateau. Als je de regels van Foer volgt moet je dat direct doen na iedere betekenisvolle gebeurtenis. Tegenwoordig mijmer ik in januari dan zo’n beetje na over de lessen die ik daaruit leerde over mezelf, in het kader van Prohairesis. Het is nooit klaar, zo’n ik, altijd wat aan te doen.
Dit is één van de serie plaatjes die DALL-E maakte op de vraag om Johan Cruyff te schilderen op een bezem over Holland in de stijl van Kees van Dongen.
Ik heb echter ook een paar berichten gemist in het afgelopen jaar. Dat wil zeggen, ik heb ze nog wel maar had er nog niet over geschreven. Tot nu, ik kwam ze tegen in de evaluatie over 2022. Nagekomen berichten uit de crisiskrant van 2022.
Crisis als het te goed gaat
Eind oktober 2022 liet Frits Abrahams, columnist van het NRC, zijn licht schijnen over de crisis bij Ajax. Hij constateert dat tijden van grote groei vaak afgewisseld worden met diepe crises. Op enig moment ontstaat er het gevoel dat de successen toegeschreven mogen worden aan de superieure kwaliteit van de leiding. De zelffelicitatie kan van start.
Ergens in dat proces nam men de afslag van bewust bekwaam naar onbewust zelfgenoegzaam en sloeg het onbewust bekwaam over. Het is precies daarom dat ik al die verhalen over organisatiematuriteit met een korreltje zout neem; alles wat je niet rationeel kunt beantwoorden wordt in dergelijke metingen niet meegenomen. Daarom vallen die scores ook altijd zo opvallend hoog uit.
Bij zulke bedrijven zie je vaak ook de leiding zelfgenoegzaam in slaap sukkelen of afleiding zoeken in tijdverdrijf dat de zinnen prikkelt. Dan ontstaan er grote schandalen en volgen er ontslagen die nog meer onrust veroorzaken. Een jaartje later is iederéén van slag. Er worden nieuwe puinruimers aangesteld, maar die komen tot de ontdekking dat het dweilen is bij een kraan die rechtstreeks op een vloedgolf is aangesloten.
Frits abrahams
Volgens Abrahams schiet zo’n bedrijf vaak in ontkenning. Kritische vragen worden niet beantwoord of bits afgedaan als ongenuanceerd en niet ter zakekundig. In plaats van naar zichzelf te kijken, wordt de boodschapper aangevallen. Precies zoals het vulnerabe system syndrome voorspelt: blame, denial en the blinkered pursuit of the wrong goals.
“Daarmee is Ajax in de ontkenningsfase beland, typerend voor veel bedrijven in nood. Het doet me denken aan de hoofdredacteur, lang geleden, die de cijfers over abonneeverlies eenvoudig verzweeg. Het hoeft niet fataal te worden, maar het moet niet te lang duren.”
Eigenlijk is dat altijd het beste, dat het niet te lang duurt. En een beetje intellectuele bescheidenheid, dat kan ook nooit kwaad.
Organisations fail because they are successful. Organisations incubate accidents not because they are doing all kinds of things wrong, but because they are doing most things right
sidney dekker uit Drifting into failure: theorising the dynamics of disaster incubation
Crisis als meme
Een ander nagekomen bericht uit de crisiskrant van 2022 kwam van Steije Hofhuis. Hij deed onderzoek naar de heksenvervolgingen in de middeleeuwen. In tegenstelling tot wat nu vaak beweerd wordt, was dat volgens hem geen vorm van vrouwenonderdrukking, maar een complottheorie die razendsnel rondging omdat het aansloot bij de angsten van toen, bij de magie waar men toen in geloofde.
Waardoor de heksenverhalen zich als een lopend vuurtje verspreidden.
Als je dus iets wilt leren over hoe situaties zich kunnen ontwikkelen moet je onderzoeken wat mensen echt denken en voelen in die tijd en context. Ongeacht of je het er mee eens bent of niet. Afwijzen, al dan niet achteraf, leidt niet tot begrip en daardoor niet tot inzicht. Je komt dan niet verder dan situation awareness level 1.
Als je mazzel hebt. Grote kans dat het verhaal ondertussen ongezien aan je voorbij gaat.
Hofhuis ontleedt hekserijverhalen als ‘cumulatief concept’: min of meer toevallige elementen (sabbat, vliegen, kinderen) maakten ze in razend tempo invloedrijker: ‘Als mijn hypothese klopt, dan passen sommige cultuurfenomenen zich aan zonder dat wij dat doorhebben.’
Dat laatste sluit naadloos aan op het principe van de polycrisis. Verschillende crises (verhalen) vermengen zich met elkaar tot een nieuw construct waarvan de schade groter is dan de som der delen.
Volgens Hofhuis passen die verhalen (en dus misschien ook crises) zich makkelijk aan de tijd en sentimenten aan. Het ontwikkelt zich dus als een zelfstandige entiteit zonder een rechtstreekse koppeling aan de fysieke realiteit.
Oftewel, het zijn memes, zoals Richard Dawkings ooit beschreef in zijn beroemde boek The Selfish Gene.
Een meme is een begrip uit de memetica en betekent een idee of ideeën-stelsel zoals een godsdienst of ideologie, dan wel een techniek of andere menselijke vinding of gebruik dat zich onder informatiedragers verspreidt (tot nu toe voornamelijk menselijke hersenen en sociale netwerken), en wordt ook wel omschreven als een besmettelijk informatiepatroon. Een meme is een zichzelf vermeerderende eenheid van de culturele evolutie, zoals een gen de eenheid is van de biologische evolutie
wikipedia
Inmiddels gelooft 21% van de mensen in Nederland dat de wereld wordt bestuurd door een kleine, geheime groep van mensen. Nog eens 20% weet niet of dat waar is of niet, maar staat daar dus wel open voor.
Crisis als een meme. Zo had ik er nog nooit naar gekeken. Maar ja, je gaat het dan ook pas zien als je het doorhebt. Dat wisten ze bij Ajax al lang, maar ze waren het een beetje vergeten.
In de herfst van 2022 bracht het lectoraat Crisisbeheersing van het NIPV een mooie studie uit onder de titel ‘Toekomstverkenning Crisisbeheersing. Typisch zo’n document dat elke crisismanager zou moeten lezen, vind ik. Mede daarom schreef ik dit blog, opdat meer mensen er kennis van nemen. Maar vooral ook om de discussie nog wat verder te brengen. Verwacht dus geen brave bespreking, maar wel een paar strakke stellingen.
‘Wendbare crisisbeheersing. Wen er maar aan.’ Dat is de ondertitel van het trendrapport dat werd geschreven in opdracht van de Raad van Commandanten en Directeuren Veiligheidsregio’s (RCDV). Het bouwt voort op de Toekomstverkenning Brandweer, dat al eerder werd gepubliceerd.
Uit die studie werden de trends en ontwikkelingen overgenomen die waren geïnventariseerd met de DESTEP methode: Demografisch, Economisch, Sociaal-Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek-Juridisch. Zie ook het plaatje hieronder.
Daarnaast spraken Laurens van der Varst en zijn kornuiten met diverse crisisdeskundigen uit het veld en bestudeerden ze een stapel literatuur. Dat resulteerde in vier overkoepelende thema’s:
Data en technologie
Sociaalmaatschappelijke ontwikkelingen
Politiek en geopolitiek
Duurzaamheid en klimaat
Alhoewel dit vier logische thema’s zijn, overlappen ze grotendeels met vier van de zes elementen uit DESTEP methode. Van mij had het wat uitgesprokener gemogen, omdat binnen elk van die vier thema’s een duidelijke driver zichtbaar is.
Extremer
Ikzelf denk dan bijvoorbeeld aan technologische singulariteit, een ‘hypothetisch moment waarop, als gevolg van versmelting van mens en machine en het ontstaan van bovenmenselijke intelligentie, de samenleving in alle facetten onbegrijpelijk snel verandert.’
Daarnaast zie ik polarisatie als belangrijkste richting binnen thema 2 en escalatie en schaarste voor thema 3 en 4. Mijns inziens is het trendrapport namelijk ook bedoeld om voor te bereiden op een exponentiele verslechtering van de huidige westerse samenleving. Dat het altijd erger kan behoort de tweede natuur te zijn van een crisismanager, indachtig de Nieuwe Wet van Murphy.
Dan mag zo’n rapport ook best wat extremer zijn geschreven, vind ik. Het is immers geen beleidsdocument; die gaan na zo’n trendrapport nog gemaakt worden. Maar goed, ik kan aan de buitenkant niet zien hoeveel vrije ruimte de onderzoekers hadden bij het schrijven van het trendrapport. Uit ervaring weet ik namelijk dat er soms bestuurlijke beperkingen worden opgelegd.
Zo deed ik in 2010 mee aan een vergelijkbaar traject als de Toekomstige Crisisbeheersing. De Strategische Reis heette die, op weg naar de Brandweer Overmorgen. Ook dat was een trendrapport dat door kortwiekende bestuurders helaas niet verder kwam dan het meest traditionele thema van de vier onderzochte scenario’s.
Brandbestrijding is van alle tijden. Deze foto van het ANP is uit 1970, maar had net zo goed nu gemaakt kunnen zijn.
Daar leerde de spelende man dus van dat je nooit onderzoek en bestuur moet koppelen als je iets innovatiefs wilt produceren.
Al had ik de thema’s dus het liefst wat extremer gezien, toch wordt er in de afzonderlijke hoofdstukken meer dan voldoende aandacht besteed aan zaken als polarisatie, escalatie en versplintering. Het trendrapport biedt zo een staalkaart aan de dreigingen en risico’s die zich de komende vijf tot tien jaar kunnen aandienen. De beeldvorming is dus ruim op orde.
Mediocrestan
Toen ik alles zo onder elkaar had zien staan in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing kwam bij mij het verhaal op van Taleb over Mediocrestan en Extremistan, twee hypothetische plekken die hij in The Black Swan beschreef.
In Mediocrestan is alles schaalbaar en gemiddeld. Zet honderd mensen bij elkaar, kijk naar het gemiddelde gewicht, voeg er de allerzwaarste persoon aan toe die je kunt vinden en constateer dat het gemiddelde nauwelijks veranderd is.
In Extremistan werkt dat anders, schrijft Taleb. Daar regeert de uitzondering, het toeval en het onvoorspelbare. Zet honderd rijke mensen bij elkaar, kijk naar hun gemiddelde rijkdom en voeg dan Bill Gates toe. De gemiddelde rijkdom is dan een afrondingsgetal op het totale vermogen van Gates.
In Extremistan wonen de eenheden uit het sociale domein: geld, informatie, beroemdheid, citaten, virale videoclips. Allemaal zaken die van het ene op het andere moment een extreme vorm kunnen aannemen en ook allemaal door mensen zijn gemaakt. Man Made Extremiteiten.
In Mediocrestan is bijna alles ook fysiek herkenbaar: gewicht, lengte, temperatuur. De omgeving is hoog valide en daardoor kun je er betrouwbare expertise in opbouwen. Maar, zegt Taleb erbij, let wel op dat je in Mediocrestan overvallen kan worden door een extremiteit als je vergeet of ontkent dat iets het product is van toeval, als je denkt dat het iets deterministisch is.
Of door tunnelvisie te hebben en door gebrek aan verbeelding voorbij te gaan aan wat Knightian onzekerheid is. Maar omgekeerd geldt ook het volgende:
If we are in the domain of Extremistan, and we use analytical tools from Mediocrestan for prediction, risk management, etc., we can face enormous surprises. Some of these surprises may be positive and some may be negative, but their impact will likely exceed what we are prepared for.
nicholas taleb
Het komt mij toe dat wat in de Toekomstverkenning Crisisbeheersing wordt geschreven uiteindelijk bestaat uit een integrale beweging van Mediocrestan naar Extremistan en wat dat betekent voor de Veiligheidsregio’s. Het trendrapport stelt dan ook veel vragen die allemaal met elkaar verbonden zijn door die beweging.
En het zijn er echt veel, vragen, met betrekkelijk weinig antwoorden. Wat op zichzelf niet zo raar is, omdat het een tamelijk fundamentele verandering inhoudt, bijna een paradigmawisseling.
Om maar eens een paar vragen te noemen:
Welke rol willen (en kunnen) we spelen bij beleidscrises?
Hoe kunnen we crisis meer als een kans (voor benodigde verandering) gaan benaderen?
Hoe kunnen we het normale / dagelijkse en het crisisachtige meer met elkaar verbinden?
Welke aangrijpingspunten zien we om inflatie van het begrip crisis tegen te gaan, bijvoorbeeld door het maken van een strikter onderscheid tussen acute incidentbestrijding en crisis? Wat zou dat opleveren?
Vier basisscenario’s
Met die vierde bullet kom ik aan het volgende stuk van dit blog en dat is een toespitsing op het publieke domein van de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis. Ik was blij verrast dat de onderzoekers uit dat blog van mij geciteerd hadden.
“Volgens meerdere wetenschappers en crisisprofessionals zou opnieuw naar het concept crisis gekeken dienen te worden, bijvoorbeeld door strikter onderscheid te maken tussen het exceptionele karakter van een crisis en meer regulier incidentenmanagement of reguliere beleidsuitvoering. Mogelijk kan daarbij de typologie van ongewenste gebeurtenissen van Oomes (2020) behulpzaam zijn. Oomes onderscheidt spoedeisende incidentbestrijding en hulpverlening (gericht op acute gebeurtenissen), continuïteitsmanagement (gericht op verstoringen), dreigingsmanagement (gericht op detectie en wegnemen van dreiging) en crisismanagement.” Pag 64.
De kern van deze gedachte is dat iedere ongewenste gebeurtenis de kiemen van elk basisscenario in zich kan hebben, afhankelijk van de situatie. Of zoals Paul Virilio dat zo mooi zegt, je moet op zoek naar het verstopte incident.
Hoe zit dat dan in het publieke domein?
Welnu, volgens mij geldt daar op hoofdlijnen hetzelfde. Ook daar manifesteren zich min of meer deze vier incidenttypen. Echter, wat essentieel is, is om crisis te zien als een sociaal construct, een proces zonder duidelijk begin of eind. Het is een mening, een opvatting van mensen, organisaties, activisten, partijen en ga zo maar door. Een crisis zit dus meestal in Extremistan en niet in Mediocrestan. Ik kom er zo nog even op terug.
Disrupties
Emergencies of noodhulp gaat feitelijk over de reguliere taken van de nooddiensten. Brand, explosies, overstromingen, verzin het maar. Deze taken worden nu ook al uitgevoerd door onder andere de brandweer en politie.
De omvang van noodhulp kan uiteindelijk dat van een ramp bereiken, zoals bijvoorbeeld de Watersnoodramp in 1953. Hier is niets nieuws onder de zon maar zal de noodhulp zich wel moeten prepareren op de richting zoals beschreven in het trendrapport.
De Watersnoodramp is eigenlijk nooit een crisis geworden
Disrupties daarentegen zie ik als het verlies van een functie, een structuur of een voorziening die je in onze samenleving normaliter aanwezig zou mogen verwachten. Het past in die zin naadloos binnen de definitie van crisis die Toekomstige Crisisbeheersing hanteert. Wat nu een crisis wordt genoemd, is volgens mij een disruptie.
“De Wet veiligheidsregio’s (Wvr) (2010) definieert een crisis als “een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden aangetast”. In deze beschrijving staan vitale belangen centraal (territoriale integriteit, economische veiligheid, fysieke veiligheid, ecologische veiligheid, politieke en sociale stabiliteit). Wij hanteren het begrip zoals gemunt door Rosenthal, namelijk als een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht.” (p11)
Disrupties zullen dus zowel in het takenpakket van de Veiligheidsregio vallen als in dat van andere organisaties binnen de vitale infrastructuur en het (lands)bestuur. Je zou overigens verwachten dat de Veiligheidsregio’s een grotere rol zouden hebben in het dossier vitale infrastructuur, maar dat terzijde.
Catastrofe
Soms zijn disrupties duidelijk herkenbaar. Bijvoorbeeld als de stroom uitvalt, of het water. Gebieden onbereikbaar worden door welke noodsituatie dan ook. Een dijk doorbreekt.
Brand in een verdeelstation is een emergency, de daaruitvolgende stroomuitval is een disruptie: verkeersopstoppingen door uitvallende verkeerslichten, winkels die moeten sluiten omdat betaalsystemen uitvallen, kortom een maatschappelijke ontwrichting. Dat wat we tot nu toe dus crisis noemden.
Het zijn verschillende incidenten die met elkaar samenhangen, maar ieder hun eigen dynamiek kennen. Ook als de emergency is bestreden kan de disruptie door de stroomuitval nog geruime tijd voortduren. De vraag is natuurlijk wat de rol van de Veiligheidsregio is bij het managen van disrupties.
Net als bij emergencies kan de omvang van disrupties verschillen, van klein tot zeer groot. Gevoelsmatig komt bij mij nu het woord catastrofe op als een soort maximale variant, maar dat is een eerste gedachte. Veel aanvullend denkwerk is op dit vlak nog nodig.
De Bijlmerramp is zo’n beetje de eerste ramp die trekken kreeg van een crisis door verhalen over mannen in witte pakken, geheugenverlies van bewindvoerders en complottheorieën
Mijns inziens zijn er ook sociale disrupties. Verstoringen die in eerste instantie geen andere lading hoeven te hebben dan een fout, een ontsporing op een beleidsvlak of bestuursgebied. Iets dat ergens begon en weer kan worden opgelost, al dan niet met compensatie.
Ontdaan van alle emoties en gevoelens had de toeslagenaffaire een fout kunnen zijn van de belastingdienst die moet worden hersteld en had stikstof een milieuprobleem kunnen zijn dat beheersbaar zou kunnen zijn als je er direct mee was begonnen.
Maar zo is het niet gegaan.
Crisis
Er zijn namelijk fouten gemaakt door de overheid die niet zijn toegegeven. Zo is bijvoorbeeld niet geluisterd naar klokkenluiders en was er sprake van racisme, uitstelgedrag en slappe knieën. Er waren Zwarte Eenden en het met-de-kennis-van-nu-syndroom. En er was nog veel meer, veelal geen crises maar tot crisis gemaakt.
Boven alles ging het om (gepercipieerde) incompetentie, verlies van vertrouwen en gezag. Dat is wat een crisis is.
Daarmee verloor de overheid ook het gezag om moeilijke besluiten te nemen, wicked problems op te lossen en de rechtsstaat te handhaven. Tjeenk Willink schreef daar in mijn ogen een belangrijk boek over die precies de vinger op de zere plek ligt. Als je wilt weten wat crisis is, moet je zijn boek lezen.
Het gaat om de grondregels voor de wijze waarop de overheid met haar burgers omgaat en burgers met elkaar omgaan. Die grondregels zijn gebaseerd op fundamentele beginselen en waarden die in de loop van decennia, zo niet eeuwen, tot gemeenschappelijke waarden zijn geworden: tolerantie, goede trouw, rechtvaardigheid, redelijkheid, openbare orde en grondrechten
tjeenk willink
Als het vertrouwen in deze regels wegvalt, verliest een regering of bevoegd gezag zijn geloofwaardigheid en daarmee zijn draagvlak. Dat is wat crisis is. Arjen Boin noemt het een institutionele crisis, maar voor mij zijn alle crises institutioneel en altijd aanwezig. Het is een status van de organisatie, van de overheid. Kleine crisis, middel- of grote, geef het een naam, maar er is altijd crisis.
Een institutionele crisis markeert een periode van snel dalend vertrouwen in het dagelijks functioneren van een organisatie
arjen boin & stavros zouridis
De vraag is slechts wanneer het dalend vertrouwen onbeheersbaar wordt. Want dan pas wordt men wakker en dan is het vaak te laat.
Polycrisis
Een bijzondere vorm van crisis is polycrisis. Dat begrip is gemunt door Adam Tooze in zijn boek ‘Shutdown’ uit 2021. Ik schreef er meerdere blogs over. Uit een daarvan komt deze definitie van Polycrisis:
“Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.”
Corona kreeg naarmate de pandemie langer duurde steeds meer trekken van een polycrisis. Nog steeds loopt VWS achter de feiten aan en doet het geheimzinnig over appjes rondom de Syvert kwestie
Een polycrisis is dus een ding op zichzelf waarvan het geheel bedreigender is dan de som der delen. Er zit een multipliereffect in. Al helemaal omdat een polycrisis ook vatbaar is voor vermenging met manufactured risks.
Manufactured risk is risk created by the very progression of human development, especially by the progression of science and technology. Manufactured risk refers to new risk environments for which history provides us with very little previous experience. We often don’t really know what the risks are, let alone how to calculate them accurately in terms of probability tables
anthony giddens
Naast de verstrengeling van crises en risico’s kan een polycrisis ook vermengen met disrupties. Tekort aan stroom door slecht beleid, te late reacties op Corona, lockdowns, personeelstekorten in vitale sectoren, de voorbeelden stapelen zich de laatste jaren op.
Het is een onontwarbare kluwen aan het worden die de Veiligheidsregio’s voor een flinke uitdaging stelt. Want wat moeten en kunnen ze doen in zo’n polycrisis? Waar ligt het primaat van het bestuur en waar ligt hun eigenstandige verantwoordelijkheid, mede voortkomend uit de eisen die het vakgebied hen stelt?
Definities
Volgens mij heb je daar in eerste instantie een gezamenlijke taal voor nodig. Een grammatica van crisismanagement, met gedeelde definities van belangrijke concepten uit het veld. Ik zet de vijf definities daarom nog eens onder elkaar, afgeleid van het blog over de kleine taxonomie van de ongewenste gebeurtenis.
Een emergency of noodgeval is een situatie met onverwacht en acuut gevaar voor levens en/of grote schade die zo snel mogelijk beheerst moet worden;
Een disruptie is een situatie waarin een sociaal systeem (gemeenschap, organisatie, beleidssector, land) een urgente bedreiging van fundamentele waarden en structuren ervaart, waarbij grote onzekerheid speelt en waarin het nemen van verreikende besluiten nodig wordt geacht
Dreiging is een situatie waarbij een groot gevaar voor de veiligheid, gezondheid en continuïteit zich aandient en vroegtijdig moet worden ingegrepen om te verhinderen dat er een emergency, disruptie of crisis ontstaat;
Crisis is een situatie waarin het vertrouwen van een bevoegd gezag of overheidsinstantie zodanig is verzwakt dat ze geen draagvlak meer heeft om een gecompliceerde disruptie dan wel wicked problem op te lossen.
Polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is
Dit zijn vier wordclouds die horen bij de verschillende types ongewenste gebeurtenissen. Tekening is van Wendy Kiel
Alle thema’s uit de Toekomstverkenning Crisisbeheersing duiden op escalatie, polarisatie en versplintering. Wat dat voor potentiële crises betekent laat zich niet moeilijk raden: het wordt een polycrisis uit Extremistan. Met enorme impact die zelfs democratische uitgangspunten aan het wankelen kunnen brengen.
Toekomstverkenning Crisisbeheersing
Wat het voor de Veiligheidsregio’s betekent is echter minder snel duidelijk.
Want volgens mij gaan de Veiligheidsregio’s dus niet over crisis. Al hebben ze wel een rol in het managen van een polycrisis. Ze gaan immers over noodhulp, sommige disrupties en dreiging. Die ik voor het gemak maar even niet besproken heb in dit blog, maar ook dat is een interessant type incident waar Veiligheidsregio’s iets mee moeten, meer dan ze nu al doen.
Dankzij het rapport over Toekomstbestendige Crisisbeheersing vielen voor mij een aantal puzzelstukjes op de juiste plek. Dat is precies de kracht van die trendanalyse: de zaken signaleren waar je een antwoord op moet gaan formuleren. In die opdracht zijn de onderzoekers van het NIPV met vlag en wimpel geslaagd.
Hun rapport is een prima start van een discussie over wat crisis nu eigenlijk is en hoe het zich verhoudt tot andere ongewenste gebeurtenissen als noodhulp, disruptie en dreiging. Zo’n discussie begint met het stellen van vragen, veel vragen. Je moet niet te snel richting een antwoord redeneren, tunnelvisie moet worden voorkomen.
We hebben het volgens mij over niets minder dan een paradigmawisseling. Jarenlang gedacht dat je als veiligheidsregio met crisis bezig was, bleek het om disrupties, dreiging en emergencies te gaan. En waar bestuurders dachten dat crisis iets was voor professionals in een uniform, blijken ze er opeens zelf over te gaan. Sterker nog, het soms zelf te veroorzaken.
Zo’n paradigmawisseling vraagt om wendbaarheid, al weet ik niet zeker of de RCDV het zo wendbaar had bedoeld.
De onnodige crisis roept een bedrijf volledig over zichzelf af. Door fraude, het overtreden van regels of verkeerde overnames. Niet zelden is er tegelijkertijd sprake van te grote ego’s en wanbeleid. Maar ook onnodige crises moeten gemanaged worden en dat gaat soms anders dan regulier crisismanagement. Alhoewel het net zoals bij reguliere crises altijd begint met situation awareness en het organiseren van voldoende opties. Dus misschien is het toch niet zo heel erg anders; just don’t be the turkey.
Al jaren volg ik de lotgevallen van Gerard Sanderink, een vermogend ondernemer die onder andere eigenaar is van Oranjewoud, Strukton en Centric. Nadat hij een relatie had gekregen met Rian van Rijbroek, in de media veelal aangeduid als ‘de zelfbenoemde cyberexpert’, ging er opeens van alles mis in die bedrijven. Ruzies, opstappende MT’s en ongerustheid bij klanten over de continuïteit van de dienstverlening.
In alle gevallen was er sprake van een onnodige crisis, veroorzaakt door het eigen handelen van Sanderink en Van Rijbroek. Misschien niet direct van het kaliber Zwarte Eend, maar toch op z’n minst wel een gevalletje ‘tot crisis gemaakt’.
Door Zonnekoningengedrag.
Ik weet nog dat ik eens op een workshop over crisismanagement was, een paar jaar geleden. Veel brandweer en politie aldaar, met spannende verhalen over branden, gijzelingen en rampen. Aan tafel zat ook een vertegenwoordiger van een politieke partij, die zich in eerste instantie wat op de vlakte hield. “Wij maken niet van dat soort crises mee”, zei hij, “het is allemaal veel kleiner.”
Nachtmerrie
Maar na enig aandringen vertelde hij toch over de grootste nachtmerrie van zijn partij: bestuurders en kandidaat-bestuurders die hebben gelogen over zichzelf en/of kwesties waar ze bij betrokken bewaren. Met als goede tweede de partijgenoten die op elkaar gaan jagen en de vuile was buiten hangen. Bijzonder lastig te managen als het eenmaal zover is. Zonnekoningengedrag manifesteert zich namelijk pas als iemand de macht heeft en voor die tijd is het vrijwel niet te herkennen.
Als op het randje over het randje wordt. Interpretatie van DALL-E
Maar het is wel een onnodige crisis.
Bij Centric is Sanderink inmiddels van de troon gehaald door de Ondernemingskamer, een uitzonderlijk besluit. De raadsheren twijfelden of hij nog in staat was rationele beslissingen te nemen over een bedrijf met veel grote belangrijke klanten als de overheid, ASML, De Nederlandse Bank en daarnaast nog eens 2500 werknemers.
Als vervanger werd Peter Wakkie benoemd. Die wordt wel vaker opgetrommeld als bedrijven zich in een benarde positie bevinden. Zoals indertijd bij Ahold, TomTom, ABN Amro en Zed+. Vaak door fraude of wanbeleid, maar ook bij internationale compliance problemen en aansprakelijkheidskwesties. Veelal onbedoelde effecten van bewust beleid; wat op het randje was gaat er dan opeens overheen.
Oeps.
Een onnodige crisis, maar daarom niet minder klein.
Wakkie managet dat soort crises met een advocatenbril. Da’s een andere bril dan die van mij. Juist daarom is het interessant om te zien hoe hij te werk gaat. Ik duinde dus eens wat gras en destilleerde daaruit dit rijtje aandachtspunten. Om het eens van een andere kant te bekijken.
Onnodige crisis
Niet dat daarmee andere tips en werkwijzen opeens onwaar zijn geworden. Zie het meer als een optie, een mogelijkheid. Voor in de toolbox, als je een onnodige crisis tegenkomt. Hoe meer opties je hebt, hoe minder fragiel je wordt.
Volgens Wakkie zijn er diverse soorten crises:
Je hebt de financiële crisis, waarbij het bedrijf er slecht voor staat, convenanten met banken worden geschonden en er liquiditeitsproblemen zijn. Meestal kun je zo’n crisis wel op tijd zien aankomen. Dan heb je de internationale crisis vanwege een schending van sanctiewetgeving, een Liborkwestie, of corruptie dan wel fraude in het buitenland. Een ander soort crisis ontstaat als activistische aandeelhouders een bedrijf willen opsplitsen. En je hebt crises die heel erg sectorgebonden zijn. Een lekkage in de golf van Mexico zal een softwarebedrijf niet snel overkomen.
Die sectorgebonden crises vormen de hoofdmoot van deze website. Over die andere drie heb ik het een enkele keer gehad, zoals hier over de sjoemelsoftware van VW. En nu weer
Het type crises waar Wakkie het voornamelijk over heeft liggen allemaal op het gebied van compliance, frauduleus handelen en license to operate. Die noem ik onnodig; als je je aan de wet houdt zullen ze je niet overkomen. Desalniettemin is het een crisis en die moet wel bestreden worden. Houd er rekening mee dat dat trouwens lang kan duren. Het kost zomaar vier jaar om over een fraudezaak heen te komen.
Het rijtje van Wakkie
Het rijtje van Wakkie is een serie tips die passen bij het type crisis die Wakkie hierboven heeft genoemd. Hij heeft het niet letterlijk allemaal precies zo gezegd; het is een samenvatting uit diverse interviews die er in de loop der jaren verschenen zijn, met zo hier en daar een aanvulling. Voor een handboek Wakkie teken ik ongezien in, maar omdat die niet bestaat moeten we het voorlopig met onderstaande punten doen.
Kalkoenen achtervolgd door bankiers, Andy Warhol style. Interpretatie DALL-E
Bereid je voor. Het is een illusie om te denken dat er nooit iets zal gebeuren op het gebied van fraude en compliance in jouw bedrijf. (Denk aan de Regel van Hermans!). Wet- en regelgeving wordt steeds complexer, waardoor je die ook eerder kunt overtreden. Helemaal bij internationaal opererende ondernemingen. Ga daar heen. Kijk hoe men in die vestigingen werkt, of er loyaliteit is, of mensen klagen, of ze de beloning acceptabel vinden. Zoek uit waar de sancties het zwaarste zijn en waar een eventueel falen het ernstigst is, de grootste consequenties hebben. Simuleer dat soort scenario’s in trainingen. Wat als je onvriendelijk wordt overgenomen door een concurrent, wat als je een frauderend bedrijf in Amerika hebt gekocht, wat als je topman wordt ontvoerd tijdens een buitenlandse reis en de aandelenkoers daardoor sterk daalt? Wat als YouToo?
Communicatie. Wees terughoudend in je communicatie zolang je niet weet wat er aan de hand is. ‘Zeg dat je het serieus neemt, dat je grondig onderzoek doet, dat je meewerkt met de autoriteiten. En verder niks.’ Beken ook geen schuld, want dat kost je gelijk claims. Van vroegtijdige verklaringen krijg je altijd spijt als het dossier zich verder ontrolt en er nieuwe feiten boven tafel komen die eerdere verklaringen tegenspreken. Dat ondermijnt het vertrouwen nog verder. Al helemaal als er verschillende kwesties tegelijk spelen. Voor je het weet zit je dan in een polycrisis. Let er tot slot op dat degene die communiceert begrijpt waar het over gaat, inhoudelijk deskundig is. Miscommunicatie is veelal de oorzaak van allerlei ellende in het crisismanagement.
Excuses. Als je toch excuses wilt of moet aanbieden, laat het dan door je CEO doen en niet een onderdirecteur of iemand van Communicatie. Soms zijn excuses een eis van de toezichthouder in een schikking. De CEO is voor hen het gezicht van het bedrijf en dan wekt het de indruk dat de kwestie serieus wordt aangepakt. Dat is belangrijk voor het vertrouwen, niet alleen voor die van de publieke opinie en toezichthouders, maar ook die van aandeelhouders. Koersverlies op aandelen kan namelijk veel geld laten verdampen en een keten aan andere financiële consequenties veroorzaken.
Cash. Cashflow is het belangrijkste middel dat een bedrijf in een financiële crisis nodig heeft. Cash om schikkingen te treffen, je productie op orde te houden, schulden en leningen te financieren, leveranciers te betalen, rechtszaken te voeren, enzovoorts. Zonder cash val je gewoon om, zoals eerder bleek bij Imtech in 2015. Daar weigerden banken nog verder te financieren omdat ze er geen vertrouwen meer in hadden.
Crisisteam. Zorg voor een klein team dat snel besluiten kan nemen en wendbaar is in zijn activiteiten. Formeer dat team rondom de CEO. Daarnaast de CFO, een commissaris, iemand van de communicatieafdeling en het hoofd juridische zaken. Die vijf moeten het doen. Zeker de bedrijfsjuristen moeten goed zijn aangesloten, al helemaal als je crisis deels in het buitenland plaatsvindt. “Het procesrisico in Amerika valt niet te onderschatten. Daar hebben we in Europa maar weinig weet van.” Waak er ook voor dat de externe advocaten de boel niet overnemen en houd ze uit de buurt van de commissarissen als het crisisteam er niet bij is.
Onderzoek. Laat intern onderzoek verrichten door een advocaat. Die hoeft niet alle gegevens met de autoriteiten te delen. Maak van tevoren duidelijk wie het hele rapport te zien krijgen en wie alleen de conclusies. Slachtoffer geen eigen mensen, want er moet vertrouwen blijven bestaan in het management. Als de overheid ook onderzoek gaat doen dan kan het lang gaan duren. Ondertussen moet het bedrijf wel gewoon door kunnen, dus regel je license to operate met de toezichthouder. En verander je bedrijf niet van naam. In de pers wordt je dan tot in lengte van dagen toch met de oude naam geconfronteerd en daarmee komt het vertrouwen niet echt terug.
Denk na. Tijdens een crisis moet je rationeel blijven, het probleem beheersbaar zien te krijgen. Psychologie is dan heel belangrijk. Hoe zitten je mensen in het bedrijf in elkaar, hoe zitten de teams in elkaar; is er vertrouwen, loyaliteit? Je moet blijven nadenken, dat is misschien wel het moeilijkste wat er is. Iedereen wil altijd direct in de actiestand, want dan denk je dat je iets nuttigs aan het doen bent. Maar vaak is dat helemaal niet waar. Als je nadenkt, kun je ook besluiten om dingen juist níet te doen. Of op een ander moment. Nadenken is ook timen. En tijd nemen, want voorlopig ben je er toch nog niet vanaf.
Leef na of leg uit
Naar aanleiding van diverse fraudezaken is in Nederland de code Tabaksblat opgesteld voor beursgenoteerde bedrijven omtrent hun corporate governance. Daar zitten regels in die de kans op fraude moeten verkleinen. Voor deze code geldt ‘leef na of leg uit’.
Nicholas Taleb die een kalkoen achtervolgt. Interpretatie van DALL-E
In meerdere sectoren worden inmiddels de regels steeds strakker getrokken, zoals de witwasregels bij banken. Dat er hierdoor meer fraudezaken aan het licht zullen komen is onvermijdelijk. Wie regels zaait, zal overtredingen oogsten. Maar als je systemen niet wilt laten ontsporen zul je ze moeten reguleren, om excessen te voorkomen. Niets doen is geen optie.
Hierdoor ontstaat een interessante paradox. Door het aantrekken van regels om fraude en een onnodige crisis te voorkomen is de kans juist groter geworden dat die crises zich daadwerkelijk gaan voordoen. Met wel als mogelijk voordeel dat de fraude of non-compliancy eerder wordt ontdekt en de schade zodoende beter beheersbaar blijft.
Dat een crisis onnodig is, maakt het dus niet persé onmogelijk. In die zin is het ook gewoon een crisis als alle andere: één van de dreigingen voor je strategische doelen of zelfs levensvatbaarheid van je organisatie. Als het goed is heb je dat door een goede corporate governance al in de gaten voor de crisis zich ontrolt en kan er geen sprake zijn van een Black Swan.
Shutdown is het derde en laatste blog over het boek van Adam Tooze. De essentie van dit stuk is een aanscherping van het begrip polycrisis. Daarin mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel, zo besefte ik opeens. Dus niet alleen wat er al mis gaat zit in een polycrisis, ook dat wat nog mis zou kunnen gaan klit zich eraan vast. We moeten derhalve streven naar antifragiliteit. Dat inzicht maakte Shutdown voor mij een leerzaam en waardevol boek.
Adam Tooze is de directeur van het Europa Instituut van de Columbia Universiteit in New York. Zijn publicaties begeven zich op het kruispunt van economie en geschiedenis en dan vooral over alles wat er daar mis kan gaan. Zo schreef hij onder andere boeken over de economie van de nazi’s, de Eerste Wereldoorlog en de Financiële Crisis van 2008. Met dat laatste boek, Crashed, verwierf hij ook grote faam buiten universitaire kringen.
Sindsdien staat hij in het rijtje ‘Intellectueel van Alles’ tussen kanonnen als Yuval Harari, Nial Ferguson en Jared Diamond. Voorwaar illuster gezelschap om in te verkeren. Zijn nieuwste boek heet ‘Shutdown’ en is uit 2021. Het gaat over corona en de wereldwijde pandemie annex crisis tot en met 2020.
Journalistiek
“Dit boek was niet gepland”, schrijft hij als beginzin in het voorwoord. Dat zou ook wel heel raar zijn geweest als het anders was, met zo’n pandemie, maar Tooze bedoelt dat hij toevallig met sabbatical was toen corona losbarstte en daardoor veel tijd beschikbaar had om onderzoek te doen en Shutdown te schrijven.
Dat levert een interessant boek op, met desondanks een wat dubbel karakter. Het riekt namelijk meer naar onderzoeksjournalistiek met een tussenoordeel, dan naar een doorwrochte historische analyse van het verloop van de pandemie. Er is na 2020 nog veel gebeurd dat op dat moment kennelijk moeilijk te voorspellen was.
Corona was een Gray Rhino met een Black Swan op z’n rug. Impressie van DALL-E
Dat toont zich onder andere in het feit dat Tooze zich enthousiast uitspreekt over de kordate Chinese aanpak van corona, waarvan nu een jaar later blijkt dat die toch niet zo succesvol is als de in zijn ogen aarzelende aanpak van het Westen. Maar wie weet komt zo’n grondige analyse er nog, nu het erop lijkt dat de pandemie ten einde loopt.
Ondertussen valt er van dit boek meer dan genoeg te leren. Dat begint al met de inleiding over polycrisis, waarover ik separaat dit blog schreef.
Polycrisis
Een polycrisis is een samenstel van minimaal drie crises die zichzelf versterkt en ontwikkelt in onvoorspelbare richting met mogelijk catastrofaal effect, zich makkelijk koppelt aan steeds weer nieuwe en oude problemen en crises en op zoveel verschillende manieren gepercipieerd en geïnterpreteerd wordt dat er weinig vertrouwen meer is en een eenduidige aanpak onmogelijk is.
De essentie van polycrisis is dat je wordt gedwongen na te denken over het geheel, in plaats van alleen maar de afzonderlijke delen te beschouwen. Dat lijkt logisch als je er van een afstandje naar kijkt, maar ik kan je verzekeren dat het anders is als je er middenin zit. Polycrisis geeft je een gereedschap om op een andere manier je situatie te beoordelen en je situational awareness te vergroten op een moment dat je er nog wat mee kan: het nu.
Ook het eerste hoofdstuk over georganiseerde onverantwoordelijkheid was mij voor zo’n eyeopener dat ik er een apart blog over schreef. Grappig genoeg vatte ik de belangrijkste boodschap uit dat verhaal pas nadat ik het blog al op de site had gezet. En die boodschap is dat de verschillende inschattingen over manufactured risks zich al openbaren voor de schade zich heeft gemanifesteerd om zich daarna te mengen in lopende crises en mogelijk verworden tot polycrisis.
Oftewel, omdat crisis een verhaal is, een sociaal construct over een (veronderstelde) misstand, interfereert het ook met risicoperceptie.
Risico’s
Een polycrisis is dus niet alleen een samenstel van daadwerkelijke crises alleen, maar ook van gepercipieerde manufactured risks uit het verleden, heden en toekomst. Dat geeft een crisis ook een kanscomponent op een hypothetische schade die er weliswaar nog niet is, maar al wel wordt meegewogen en het oplossen van de reeds bestaande crises bemoeilijkt.
Nog weer anders gezegd en zo had ik er nog niet eerder naar gekeken: in een polycrisis mengen zich zowel crises als risico’s tot één geheel.
Zonder dat iedereen dat overigens als zodanig ervaart. Eén kritiek incident kan het polycrisis kruitvat vervolgens tot ontbranding brengen, waarbij dat incident soms geruime tijd het zich op het geheel ontneemt. ‘Omtzigt functie elders’ was bijvoorbeeld de klap die de polycrisis van Rutte aan het licht bracht.
Het bestrijden van crises is een nietsontziende en chaotische bezigheid die wordt gedreven door de urgentie van de actualiteit. Ze raakt verstrikt in een web van belangen en moet onderweg haar eigen instrumenten uitvinden. Maar ze wordt ook gestuurd door herinneringen aan crisisbestrijding in het verleden. Of dat nu in de vorm van boeken, artikelen of volksverhalen gebeurt, de eigentijdse geschiedenis maakt onderdeel uit van dat leerproces. De geschiedschrijving is een onverbrekelijk onderdeel van de historische ontwikkelingen zelf.
adam tooze
Gray Rhino
Vanaf hoofdstuk twee stort Shutdown zich verder op de economische effecten van de pandemie. Dat levert soms taaie economische analyses op waar ik hier niet al te veel aandacht aan zal besteden. Een paar observaties wil ik hier toch wel even noemen omdat die een grotere impact hebben dan slechts de economie.
Wat opviel was dat de pandemie in eerste instantie onderschat is door het Westen. Er is laat ingegrepen en daarna is continu achter de feiten aan gelopen. Zeker in Nederland, voeg ik daar aan toe. Sowieso is er in ons land sprake van regeren als vooruitschuiven in plaats van vooruitzien.
Tooze benoemt hier expliciet het fenomeen van de grijze neushoorn (Gray Rhino): een risico waarvan het bestaan zo algemeen aanvaard is dat het wordt onderschat. Dat leidt tot ontkenning als risicomanagement strategie. En naderhand is er dan het-met-de-kennis-van-nu syndroom.
Als aanvulling hier op: corona was zelf misschien een Gray Rhino, maar de reactie van mensen en overheden was eerder een Black Swan. Wat de impact gaat zijn van de tweespalt die is ontstaan tussen virusontkenners en virusbekenners op de samenleving is nog niet te overzien en pas achteraf uitlegbaar. In een grondige historische studie.
Toen het echt spannend werd trokken de VS en de VK hun eigen plan en lieten de EU vallen. Dat is een niet te missen signaal voor Europa, zeker in het licht van de huidige oorlogssituatie. Uiteindelijk zullen we het zelf moeten zien te rooien en dat lukt alleen als iedereen beseft dat de wereld echt is veranderd. We moeten alles veranderen als we willen dat alles hetzelfde blijft, zei de Tijgerkat hier al over aan het eind van de negentiende eeuw. En daar zijn we nu weer; of is het nog?
Uitdaging
Samenvattend kan ik stellen dat Tooze zich uitermate verbaasd heeft over de genomen maatregelen. Niemand weet hoe effectief die zijn en toch gingen de lockdowns maar door, inclusief financiële compensatie. Met gevoel voor understatement schrijft Tooze dat de Europese politiek in ieder geval nieuwe manieren van falen heeft ontdekt.
Gray Rhino met corona in bed. Tekening van DALL-E
“We deden het zo omdat we het konden betalen”, verzucht Tooze, “maar dat kunnen we niet al te vaak op die manier oplossen.” Hij concludeert dan ook dat er grondige, andersoortige oplossingen noodzakelijk zijn. Volgens hem zijn we terecht gekomen in wat Ulrich Beck de tweede moderniteit noemde, een wereld die in zijn geheel door onze eigen activiteiten wordt aangetast.
De uitdaging voor de toekomst waarmee we in 2020 zijn geconfronteerd lijkt duidelijk. We vinden ofwel manieren om de miljarden die in R&D en toekomstgerichte technologieën worden geïnvesteerd, om te toveren in biljoenen, we gaan serieus nadenken over de opbouw van duurzamer economieën en samenlevingen en rusten onszelf uit met de permanente capaciteit om te reageren op onvoorspelbare crises die zich razendsnel ontvouwen ofwel we zullen worden overweldigd door een natuurlijke omgeving die terugslaat.
adam tooze
Antifragiel
We moeten, kortom, antifragiel worden. Ook al gebruikt Tooze dat woord zelf niet, iets anders kun je er moeilijk van maken. Laat het paradigma maar eens lekker shiften.
Shutdown is een boek uit de categorie eyeopeners. Die moet je er overigens wel zelf uithalen want in dit boek komt er niet veel vanzelf. Dat wordt mede veroorzaakt door de wollige vertaling en de omvang; exclusief notenapparaat tikt Shutdown bijna 400 pagina’s aan. Dat vereist een actieve opstelling van de lezer, maar dan is er ook veel te leren. Niet voor niks weidde ik er drie blogs aan.
Voor iedereen die zich breder wil oriënteren in crisis- en risicomanagement in relatie tot globale politieke ontwikkelingen is dit boek een aanrader. Zie het dan als een project en bewandel ook zijpaden via de bijna 40 pagina’s aan noten. In dat geval is er veel te halen. De rest kan denk ik prima uit de voeten met de drie blogs die ik er over schreef en een ander nuttig boek lezen.
