Strategische organisatie positionering

Ed Oomes, 2 november 2014

Soms kom je met een goede vraag stellen verder dan met een goed antwoord geven. Een antwoord is vaker het eind van een proces dan een vraag. Een vraag leidt tot denken en geeft in die zin richting en oplossingsvermogen. Eén van de krachtigste vragen die ik ken is de vraag wanneer je succesvol bent. Ik weet nog dat ik met het MT van brandweer Schiphol een wei-sessie deed (we zaten in een weiland) over strategie en teamrollen en dat de begeleidster tijdens de borrel in een onbewaakt ogenblik opeens vroeg wanneer we als brandweerorganisatie succesvol zouden zijn. Het werd akelig stil, er verschenen glimlachjes van ongeloof op de gezichten en direct erna het besef dat we nog een hele hoop stappen te zetten hadden.

Weibrand

Weibrand via killroy.nl

Een vraag die dichtbij de succesvraag ligt, is de vraag wat de zelfstandige bestaansgrond van je organisatie is. Voor commerciële organisaties is die vraag misschien wat minder spannend, omdat dat zou moeten blijken uit (stijgende) verkopen. Als niemand je product wil hebben verdwijnt die bestaansgrond vanzelf. Overigens is het nog helemaal niet zo makkelijk om een product te verzinnen (en maken) dat klanten willen (blijven) kopen.

Voor overheidsorganisaties en Zelfstandige Bestuurs Organen (ZBO’s) is het volgens mij nog minder duidelijk. Als je namelijk naar de wet verwijst als de zelfstandige bestaansgrond voor je organisatie, ben je niet bezig met strategische positionering maar met operationele invulling. Hooguit kom je tot wat tactische positionering in relatie met ketenpartners, maar verder ook niet. Verwijzen naar wettelijke verplichtingen is in die zin het geven van een antwoord, is het stoppen van een denkproces, is het vermijden van de vraag wat je nu precies bent in relatie tot je omgeving en maatschappij en in welke richting je moet ontwikkelen om bijvoorbeeld operational excellence na te streven.

Laten we bovenstaande eens loslaten op de brandweer. Als je aan de gemiddelde brandweermens de vraag stelt naar de zelfstandige bestaansgrond van de brandweer komt er in de meeste gevallen het redden van mens en dier uit. Vrijwel altijd is men bekend met het wettelijke fundament waarop die uitspraak berust. Maar dat maakt het geen zelfstandige bestaansgrond, het is een operationalisatie van een formeel argument, namelijk de wet veiligheidsregio’s. Wat nou als die wet er niet was, als er helemaal geen wet zou zijn met het woord brandweer er in? Als de verzekeringsmaatschappijen het geld voor de brandweer zouden ophoesten, of als burgers geabonneerd waren op brandweerdiensten? Wat is dan de rationale achter het bestaansrecht?

brandweer vraagtekenJe kan de bestaansgrond van de brandweer natuurlijk gewoon koppelen aan de brandbestrijding zelf. Dat is nog helemaal niet zo’n gekke gedachte. Enkele weken geleden schreef ik een blog over de rol van de brandweer in de continuïteit van het maatschappelijk proces. Ik benoemde toen voorzienbaarheid, bestrijdbaarheid en proportionaliteit als criteria om een ‘productcatalogus’ op te zetten als regionale brandweer. Dat is een manier om je bestaansgrond te onderbouwen, maar het is wel een taakgerichte, specialistische benadering. Een benadering die je weliswaar op strategisch nivo kunt invullen, maar het is niet de strategische organisatie positionering die ik in dit blog probeer duidelijk te maken. Omdat het teveel vanuit het brandweervak is beschreven en daarmee te weinig rekening houdt met het veld waarin de brandweer beweegt en de verbindingen die de brandweer met andere partijen heeft.

Wat ik bedoel met strategische organisatie positionering is een rizoombenadering: welke verbindingen (connecting dots, nietwaar?) bestaan er met andere partijen (koppelpunten) en wat is de betekenis van die verbindingen voor partijen? Wat maakt je één netwerk met de rest, waarbij formele redenen of macht geen rol mogen spelen? Een rizoom ontstaat immers niet omdat het moet of onder dwang, maar omdat er nu eenmaal een verbinding bestaat, een overeenkomst. Er is een verwachtingspatroon, een vanzelfsprekendheid van de connectie die alle koppelpunten direct herkennen en ervaren en die daarom een rizoom vormen.

StructureRhizome_0011

Wat je naar mijn mening als brandweer één maakt met de rest is niet de techniek van de brandbestrijding an sich, maar het vertrouwen dat de brandweer uiteindelijk de klus zal klaren zodat de rest (de maatschappij, de burgers, de bedrijven) door kan gaan met waar ze mee bezig was. Wat je één maakt met de rest is de saamhorigheid in een gemeenschap waarin de brandweer de rol van de redder en de helper in nood vervult. Vertrouwen en saamhorigheid zijn dus kwaliteiten van de strategische organisatiepositionering van de brandweer.

Als je nog verder zoekt en verbindt weet ik zeker dat je nog meer van dergelijke kwaliteiten vindt. Waar het me nu even om ging was de gedachte achter de eerste stap van de strategische positionering duidelijk te maken. Want de tweede stap is het terugbrengen van de strategische kwaliteiten als vertrouwen en saamhorigheid naar concrete activiteiten. Daarmee kan je voor je organisatie een koers uitzetten en wordt de zelfstandige bestaansgrond duidelijk. Redder en helper in nood zijn belangrijke richtingaanwijzers in die koers.

Laat ik eens wat voorbeeldschoten voor de boeg geven, wetende dat het niet persé de koers is die de brandweer nu vaart. Ten eerste moet de brandweer zich blijven ontwikkelen in brand- en rampenbestrijding zelf. Er moet een interne drive naar operational excellence zijn, zodat de verwachting wordt waargemaakt dat de brandweer de redder in nood is. Rood vakmanschap dus.

Een tweede voorbeeldschot is dat de brandweer die redder in noodcatalogus moet uitbreiden. Niet alleen brand- en rampenbestrijding, maar bijvoorbeeld ook afhijsen. Wat kan de brandweer allemaal nog meer doen aan redding en noodhulp waar nu nog niets mee gebeurt? En kan de brandweer dan misschien niches vullen in samenwerking met belanghebbende derden, zoals BRZO bedrijven?

Stakeholder analyse

Deze matrix heb ik indertijd opgesteld als onderdeel van de strategische reis. Het is een analyse van partijen in hetzelfde werkveld als de brandweer en is een illustratie van hoe je een werkveldanalyse kunt maken om je zelfstandige grondslag invulling te geven.

Een derde voorbeeld is terughoudendheid betrachten in activiteiten die het vertrouwen en de saamhorigheid ondermijnen. Dat zijn activiteiten op het gebied van handhaving, toezicht en controle buiten noodsituaties. Voorlichting geven is dan nog iets anders, omdat het niet automatisch tegen de zin van mensen in wordt opgedrongen. Maar alles wat moet en niet mag is strijdig met vertrouwen en saamhorigheid en zou de brandweer mijns inziens slechts mondjesmaat moeten toepassen en het beter overlaten aan partijen die dergelijke kwaliteiten in de kern van hun strategische positionering hebben staan. Zoals de omgevingsdienst bijvoorbeeld, of diverse inspecties. Dat de bestuurder hier wellicht anders tegen aan kijkt is logisch: die heeft immers een andere strategische positionering en wil gewoon dat zijn klussen worden verricht zoals in de wet staat beschreven. Je ontkomt dan ook niet zo maar aan sommige activiteiten. Maar besef wel dat de wet en de positionering van het bestuur niet vanzelfsprekend ook de grondslag van je eigen strategische positionering vormen. Die kan best wel eens heel anders zijn, zo blijkt uit dit blog. Als je jezelf maar de vraag blijft stellen wat je zelfstandige bestaansgrond is, dan komt de richting vanzelf.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.