Intuïtie

Ed Oomes, september 2013

Gary Klein is in brandweerland inmiddels geen onbekende meer. Als grondlegger van het Naturalistic Decision Making (NDM) en in het bijzonder de Recognition Primed Decisionmaking (RPD) zette hij de non-lineaire besluitvorming op de kaart. Daarmee werd het primaat van de kijken – denken –doen besluitvorming doorbroken en aangevuld met kijken – herkennen – doen in situaties waar tijdsdruk een belangrijke factor is.

Het is misschien goed om hier nog eens te benadrukken dat tijdsdruk in de zin van RPD niet persé betekent dat er objectief gezien weinig tijd is. Tijdsdruk is vooral de psychologische connotatie dat er snel gehandeld moet worden om erger te voorkomen en dat jij degene bent die daar voor moet zorgen. Dat betekent dus ook dat het gevoel van tijdsdruk kan verschillen per persoon, afhankelijk van de ervaring die iemand heeft. En omdat de eigen ervaring zo’n belangrijke rol speelt, verschilt het dus ook per situatie. Waar iemand de ene keer in alle rust te werk gaat en precies weet wat te doen, kan hij bij een andere type klus zich opgejaagd voelen en met een schot hagel proberen zijn doel te bereiken. Ervaring, zegt Johan Cruyff dan, is datgene wat je mist als je het voor de eerste keer nodig hebt. Ervaring, zegt Gary Klein op zijn beurt, is datgene wat een goede bevelvoerder onderscheidt van een minder goede. Althans, in situaties getypeerd onder tijdsdruk.

In het boek ‘Sources of Power’ werkt Klein dit ervaringsbegrip verder uit. Hij definieert een aantal vaardigheden die in zijn ogen cruciaal zijn voor intuïtieve besluitvorming en die hij op pagina 289 van zijn boek als volgt visualiseert:

Naamloos

(Sources of Power, 1998)

De twee meest primaire sources of power zijn patroonherkenning (power of intuition) en mentale simulatie. Gelieerd aan mentale simulatie is storytelling, terwijl metaforen en analogieën van dezelfde denkprocessen gebruik maken als patroonherkenning. Intuïtie is volgens Klein dus patroonherkenning gebaseerd op veel ervaring. Ervaring maakt je een expert, en experts kunnen door al die ervaring veel betere besluitvorming plegen, al dan niet onbewust. In Nederland heeft bijvoorbeeld Ap Dijksterhuis hier onderzoek naar gedaan (Het slimme onbewuste, 2007) en Gerd Gigerenzer is ook internationaal vermaard om zijn onderzoek naar onbewuste besluitvorming (De kracht van je intuïtie, 2007). Uiteindelijk is er psychologisch gezien geen verschil tussen een expert in het algemeen en goede besluitvorming bij brandbestrijding.

Tot zover het goede nieuws. Er is namelijk ook een downside aan RPD die ik niet onvermeld wil laten, aangezien heel veel mensen dat wel doen. Die roemen vooral de intuïtie van het vakmanschap en dat dergelijke leerprocessen automatisch door professionals worden uitgevoerd, heel natuurlijk allemaal en dat daar geen loldoorbrekende managers en ander gespuis bij hoeft te komen kijken. Voor een groot deel ga ik daar in mee. Maar er zijn op zijn minst twee vragen die ook beantwoord moeten worden en waar de organisatie (management dus) een verantwoordelijkheid heeft en die ook moet nemen.

In de eerste plaats is daar de ervaring zelf. Hoe ga je om met situaties onder tijdsdruk waar geen ervaring mee is? Als herkenning de basis is van RPD, wat doe je dan als er niets te herkennen valt? Hier komt de noodzaak van goede preparatie aan bod: welke scenario’s wil je als organisatie aan kunnen en tot op welk nivo gaat de inspanning dan? De kleine kans groot gevolg scenario’s die je zou willen kunnen bestrijden kun je vervolgens aanbieden in een (al dan niet virtueel) trainingsprogramma waarmee je feitelijk geleende ervaring opbouwt. Goed nieuws bij deze vraag is dat uit onderzoek blijkt (Margriet Sitskoorn ‘Ik wil iets van jou’ 2012) dat mensen neurologisch gezien hetzelfde reageren op virtuele situaties als echte situaties. Dat duidt er op dat leerprocessen niet persé in real life ondergaan hoeven zijn om mee te tellen als ervaring. Ik kom hier een andere keer nog wel op terug, voor nu volstaat het om te concluderen dat de organisatie (het management) op basis van de gewenste output van de organisatie, scenario’s moet definiëren en die moet verpakken in een adequaat trainingsprogramma om de ervaring van alle relevante medewerkers op vergelijkbaar nivo te krijgen.

Een tweede probleem wordt aangesneden door Harald Merckelbach in het NRC van 21 september 2013 onder de kop ‘Weg met medische intuïtie’. Daarin haalt hij de casus Jansen Steur aan, de neuroloog die mensen structureel foutief diagnosticeerde met ziekten als MS, Parkinson en Alzheimer. Jansen gaat zich gedragen als een zonnekoning, de alwetende die niet gecorrigeerd wordt door anderen omdat zijn kennis immers die van de expert is. Wat kunnen zij daar tegen in brengen?

“Ergens in het traject moet Jansen zijn gaan geloven dat hij over een feilloos timmermansoog beschikte. Hij moet hebben gedacht dat hij het zonder aanvullend onderzoek kon stellen. Een hersenscan laten maken en allerlei tests afnemen bij je patiënt is immers een hoop gedoe. En wat als dat aanvullend onderzoek je intuïtieve diagnose tegenspreekt? Wie heeft er dan gelijk? Jansen zal hebben gemeend dat hij het altijd bij het rechte eind had”. (Merckelbach, NRC 130921)

Het is dit type gedrag dat binnen een organisatie gecorrigeerd moet worden.  Daarvoor zijn de kenmerken van een safety culture noodzakelijk. Open dialoog, goed voorbeeld gedrag, discussie op feiten in plaats van meningen, dat soort dingen. Alles om te voorkomen dat een expert verwordt tot een zonnekoning, of nog erger, psychopaat die de boel terroriseert omdat hij de wijsheid van de ervaring in pacht heeft.

Ervaring, vakmanschap en lol in je werk zijn zaken die bij elkaar horen. Het is mooi dat je intuïtie daar dan zodanig in mee groeit dat je ook echt aantoonbaar beter wordt in je vak. Maar intuïtie kent ook een keerzijde die we niet moeten vergeten, maar waar wel wat aan gedaan kan worden. Ook dat is een Source of Power.

Verder lezen: Intuïtie deel 2 en Ventuïtie

4 gedachten over “Intuïtie

  1. Ed,

    Mooie samenvatting. Ik mis echter twee zaken.

    – Ten eerste wil ik iets dieper ingaan op de vraag wat te doen wanneer er geen ervaring met iets is. Je stelt terecht dat er kan geoefend worden (bvb virtueel). Daarbij worden we echter wel beperkt tot onze inbeelding en fantasie. Want wat doen we met problemen die we ons niet konden voorstellen, die nog niet zijn gebeurd? Daar bestaat ook geen ervaring rond en die kunnen we de facto niet inoefenen (want niemand kan ze zich voorstellen).

    – Ten tweede wil ik toch wijzen op de dualiteit van ervaring. Ik verwijs hiervoor naar de discussie tussen Klein en Kahneman (Failure to disagree, AP, 2009) waarin duidelijk wordt gesteld dat bij beslissen op basis van ervaring toch wel condities moeten vervuld zijn om dit goed te kunnen doen. Eigenlijk komt het erop neer dat onze ervaring moet gebaseerd zijn op “valide” feedback. Ik ben er niet van overtuigd dat we in onze sector steeds beslissen op basis van “valide” feedback en dan denken we goed te beslissen (net zoals de dokter in je tekst) maar eigenlijk zijn we op basis van verkeerde ervaring aan het beslissen. Dat is wat mij betreft een structurele tekortkoming van dit soort beslissingsmodel en maakt dat we zekerheden en beveiligingen moeten inbouwen (net zoals de dokter moet de brandweerman soms ook een scan uitvoeren, bijvoorbeeld door G-RSTV bewust uit te voeren). Ik hoor graag van jou in een volgende blog hoe de luchtvaart hiermee omgaat met CRM. Ik denk dat we daar veel van kunnen leren.

    Tot slot wil ik ook wijzen op de ernstige methodologische tekortkomingen van Klein’s onderzoek. Hij heeft zich gebaseerd op post-hoc bevragingen van leiders en er is in verschillende onderzoeken aangetoond dat deze post-hoc bevragingen onderhevig zijn aan oa rationalisatie en dus niet steeds weergeven wat er in realiteit is gebeurd (oa Brugghemans & Marynissen, IFSJLM, 2013). Daarnaast is het een “intentionele bevraging” en we weten allemaal dat intentie van gedrag en effectief gedrag al eens durven verschillen.

    1. Ha, drie reacties op het blog, dat is mooi. Vooral omdat deze website en de blogs mede bedoeld zijn als studieblog: delen van kennis en opdoen van nieuwe kennis. En om door connecting dots een kennisrizoom op te bouwen. Het is in ontwikkeling!

      Het blog over intuïtie was in eerste instantie ingegeven door diverse juichverhalen over ervaring en intuïtie op twitter. Ik vond een aantal er van nogal kort door de bocht en wilde een tegengeluid laten horen. Intuïtie is mooi, maar er zitten wel degelijk ook problemen aan vast. En dat blijkt ook wel uit de eerste reacties. Ik ga dan ook zeker mijn licht verder opsteken bij defensie, want daar zijn de situaties onder tijdsdruk talrijk. Vooral interessant voor de brandweer zijn dan de defensieve situaties en de friendly fire’s. Dan overkomt je iets onverwachts en dat is een significant andere ervaring dan een offensieve inzet waarbij je de vijand gaat aanvallen, gebaseerd op tactische intel en een plan. Eigenlijk kent de brandweer geen inzetten die daar mee vergelijkbaar zijn is mijn stelling. Ik ben benieuwd hoe jullie daar tegen aan kijken.

      Wel denk ik dat de brandweer zijn kennis kan verbeteren door meer gebruik te maken van scenario’s. Dat ligt in het verlengde van de mentale simulatie zoals Klein dat beschrijft. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat de mate van waarschijnlijkheid van een scenario bepalend is voor de mate waarin betreffende brandweermensen het incident aankunnen. Dat leidt onvermijdelijk tot de conclusie dat brandweermensen gebiedsgebonden deskundigen moeten zijn. Het is onmogelijk om een nationaal profiel vast te houden en dan toch in de volle breedte te verwachten op alle vlakken 100% te kunnen scoren. In mijn lectorale rede heb ik de sturingsdriehoek voorgesteld als methode om dat te organiseren. Ik zal daar later nog eens verder op in gaan.

      In het verlengde daarvan is het goed om op te merken dat uit psychologisch onderzoek naar leren ook is vastgesteld dat experts uiteindelijk situaties leren clusteren tot grotere gehelen, waardoor een dieper inzicht ontstaat. Dit is bijvoorbeeld onder schakers aangetoond. Er is geen enkele reden om aan te nemen dat dit voor brandweermensen niet zou gelden. Ook uit andere studies blijkt kennistransfer tussen verschillende domeinen een maat is voor expertise (Ipad is geen steen der wijzen, NRC 31/8/13). Via het trainen van veel verschillende scenario’s is zo’n kennistransfer te verwachten en zal uiteindelijk in de praktijk zijn nut bewijzen. Daarbij is een goede feedback en mentoring in de preparatiefase inderdaad van groot belang. Duiding is immers een vorm van sensemaking dat in complexe situaties van groot belang is om patronen te ontdekken. Uiteindelijk is het de bedoeling dat bevelvoerenden in staat zijn een incident op tweede orde nivo te benaderen (en misschien zelfs wel derde orde) waardoor de noodzaak van specifieke detailkennis minder belangrijk is en er gestuurd wordt op grotere meer abstracte doelen als proportionaliteit en maatschappelijke meerwaarde en – symboliek.

      Tot slot nog iets over de validiteit van RPD. Daar maakt Klein zich zelf ook druk over. Introspectie is inderdaad niet de meest betrouwbare vorm van wetenschap. Maar, zo stelt Klein, de reproduceerbaarheid van onderzoek is wel een maat voor betrouwbaarheid en er zijn meerdere studies die vergelijkbare uitkomsten als die van hem hebben. Ook uit mijn eigen praktijk zie ik wel aanknopingspunten voor de gedachten van Klein die werkbare hypotheses opleveren. Wat mij op Eliyah Goldratt (auteur van Het Doel) brengt die over wetenschap schrijft: “Wetenschap is eenvoudigweg de methode die we gebruiken om een minimaal aantal veronderstellingen op te stellen waarmee we het bestaan van vele verschijnselen in de natuur door een logische afleiding kunnen verklaren”. Wat mij betreft is RPD zo’n veronderstelling. Overigens maakt de intrinsieke natuur van incidentbestrijding het lastig situaties te reproduceren: hoe kom je aan een vergelijkbaar incident met vergelijkbare condities? Vooralsnog denk ik dat de meerwaarde van RPD niet gehinderd wordt door vraagstukken over wetenschappelijkheid. Soms is het belangrijker dat het gewoon werkt.

  2. Interessant blog. Er is inderdaad veel te leren uit Amerikaans en ook Australisch (defensie)onderzoek naar de incidenten met “friendly fire”. Daaruit blijkt dat betrokkenen op basis van hun ervaring soms precies de verkeerde besluiten nemen. Ons onderbewustzijn en onze intuitie kunnen ons op het verkeerde been zetten. Dat is nooit helemaal uit te sluiten denk ik, ook al is het natuurlijk heel goed om in het omgaan met onverwachte gebeurtenissen te oefenen.

  3. In dat kader zou ik me eens verdiepen in de vele publicaties van de US Army over deze materie. Vele onderzoeken over dit onderwerp. Heb ooit een training bijgewoond op de NATO defense academy in Rome over decision making under extreme pressure. Lezing van een Luitenant van de US Marines (westpoint) die in ondanks zijn ultimate skills and drills een ‘shit in de pans’ experience had toen 10.000 vietcong soldaten een aanval deden…huiveringwekkend relaas over leiderschap! Moet de reader nog ergens hebben die zal ik je doen toekomen. Verder een tip het boek: The Logic of Failure: Why Things Go Wrong and What We Can Do to Make Them Right

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *