Het karakter van dikke BOB

Ed Oomes, 17 januari 2016

“Alles moet zo simpel mogelijk worden gemaakt, maar niet simpeler dan dat”. Deze uitspraak van Albert Einstein kwam in me op naar aanleiding van een vorig blog, dikke BOB voor vette crisis. Daar waren een aantal leuke reacties op binnen gekomen, waarna ik me besefte dat ik het wellicht iets te simpel had voorgesteld. Vandaar dit blog, om nog eens wat extra uitleg te geven over het karakter van de dikke BOB.

Laat ik beginnen met een anekdote. Een paar jaar geleden, toen ik nog niet zo heel lang crisistrainingen gaf, besloten mijn medetrainer en ik om met de cursusgroep eerst eens na te gaan wanneer zij tevreden waren over hun crisismanagement. Wanneer heb je een goede klus geklaard, zo wilden wij weten. De antwoorden kwamen al heel snel:

“Als de samenwerking goed is gegaan”.
“Als de communicatie op orde is”.
“Als we samen de schouders er onder hebben kunnen zetten”.
“Als we lekker hebben gewerkt”.

Ik weet niet of je zelf wel eens een crisis hebt gemanaged, maar na vier van deze antwoorden trok ik lichtjes de linker wenkbrauw op. Tijd voor een interventie. Ik plak er hier even een plaatje in, kan je zelf ook even nadenken wat je van deze antwoorden vindt voordat je verder leest.

Everything-should-be-made-as-simple-as-possible-but-not-simpler

Het leek mij goed om een paar aanvullende vragen te stellen om de groep nog iets verder te laten nadenken. “Wat willen jullie bereiken met de inzet? Jullie geven alleen procesantwoorden. Wat is het doel van je acties? Wanneer ben je succesvol?”

Nu kwamen de antwoorden niet zo snel. “Willen jullie het hele gebouw behouden bij brand, of slechts een deel? Leg je de bedrijfsvoering volledig stil bij een besmetting, of alleen binnen het brongebied? Wanneer wil je weer 100% draaien? Jullie antwoorden zijn uit de categorie ‘operatie geslaagd, patiënt overleden. Het is natuurlijk lekker om fijn samen te werken en er veel van te leren, maar je moet er wel iets mee bereiken. Lerende organisatie is geen doel op zich, het is een middel”.

Deze neiging van crisisteams, om zich tijdens een inzet sterk te focussen op het proces en het product (doel) uit het oog te verliezen, wordt deels veroorzaakt door een gebrek aan ervaring en deels door de wijze waarop dergelijke teams vaak getraind worden. De dunne BOB (Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming) is bij uitstek een procesmodel dat niet expliciet aandacht besteed aan het doel van de inzet. Teams met wat minder ervaring zijn daarom al gauw bezig om heel veel informatie te verzamelen over de crisis, zonder dat ze er eigenlijk wat mee opschieten in de bestrijding. Ze kijken vooral naar wat er gebeurd is, niet naar wat er gebeuren moet. Toegegeven, het is de grootste valkuil bij elke crisis en ik ben er zelf ook ingetrapt. Maar dat is geen reden om het zo te laten, vond ik. Vandaar dat ik de dikke BOB heb voorgesteld, met een meer doelgerichte invulling.

Dikke BOB overzichtAls je op het plaatje klikt wordt hij groter

De eerste onderverdeling tussen probleemanalyse en oplossingsmanagement is gebaseerd op reacties van mensen die zeiden dat ze zelf meer focus leggen op probleemanalyse. Probleemanalyse is ook in de dikke BOB opgenomen, in de eerste drie doelen: situatie, scenario’s en opties. Bij het blokje consequenties gaat de probleemanalyse over in oplossingsmanagement. Die scheiding is niet zwart wit en is afhankelijk van de situatie.

Probleemanalyse en oplossingsmanagement vormen een cyclus die doorloopt totdat de crisis is bezworen. Ik kies hier overigens voor de term oplossingsmanagement omdat je altijd meerdere alternatieven wilt hebben waar je snel tussen kunt overstappen als de situatie zich onverhoopt wijzigt. Bovendien heb je bij samengestelde crises vaak meerdere problemen die ieder om een eigen aanpak cq oplossing vragen die je wel uit elkaar moet houden.

Wat de tekening goed laat zien is dat er verschillende lagen in crisismanagement zitten. Elke activiteit die je uitvoert in het kader van een inzet kun je zodoende duiden aan een ‘hogere doelstelling’. Daarmee geeft het richting aan de inhoud en vormgeving van je acties. Stel dat je informatie verzamelt over de geografie van een plek op een kaart, dan is het goed om te weten of je bezig bent met de situatie-analyse of met consequenties bepalen.

consequentieanalyse

Tot slot nog een laatste aanvulling. De zes stappen uit de laatste laag van de dikke BOB, zijn eigenlijk niet de laatste laag. Elk blokje kent nog een groot aantal aandachtspunten en karakteristieken die van belang zijn om de juiste informatie boven tafel te krijgen. Wat heb je nodig om een situatie-analyse op te stellen? Wat moet je doen om een scenario-analyse te maken? ‘Stakeholders’ is bijvoorbeeld zo’n aandachtspunt. Als je de consequenties van opties in beeld gaat brengen moet je haast als vanzelfsprekend de relevante stakeholders in kaart brengen. Toch wordt dat nog wel eens vergeten, onder de tijdsdruk en / of als gevolg van tunnelvisie. Daarom is er per stap een overzicht nodig van de meest relevante aandachtspunten en karakteristieken die er -inderdaad- niet bij staan in dit blog. We verklappen natuurlijk niet alles 🙄 .

Al met is het karakter van dikke BOB dus best simpel: meerlaags, doelgericht en cyclisch. Simpeler dan dat kan ik het niet maken voor vette crisis.