Dikke BOB voor een vette crisis

Ed Oomes, 27 december 2015

Januari vorig jaar schreef ik in een blog dat bevelvoering, commandovoering en crisismanagement eigenlijk allemaal Plan Do Check Act (PDCA) cycli zijn met haast. En dat we niet al te veel woorden meer moesten wijden aan kijken – denken – doen derivaten zoals de Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming (BOB) cyclus. Maar daar kom ik vandaag een beetje op terug. Of beter eigenlijk, ik heb een aanvulling op dat blog. Want voor standaard scenario’s, waarbij de crisisteamleden genoeg ervaring hebben om zonder uitgebreid hulpmiddel het incident te bezweren, is een BOB voldoende. De vraag is echter of de standaard ‘dunne’ BOB ook voldoet bij een vette crisis, waar weinig tot geen ervaring mee is. Moet je dan geen uitgebreide BOB hebben, een dikke BOB?

Afgelopen jaar heb ik bij crisisteam oefeningen geëxperimenteerd met een ander type scenario’s. Veel diffuser opgezet, met een onduidelijke startgebeurtenis die zich in de loop van de oefening pas volledig ontvouwt tot een vette crisis. Gebaseerd op voorzienbare incidenten, die echter niet in de traditionele crisisbestrijdingsplannen als maatgevend waren opgenomen en waarover dus weinig bekend was. Laat staan dat teamleden er ervaring mee hadden. In dergelijke ongestructureerde situaties leidt het ontbreken van een duidelijke handreiking tot het verdwalen van teams in de grote hoeveelheid bekende en (nog) onbekende informatie. Ze hebben moeite om richting te bepalen en te houden.

euro_crisis_summit_1497005

Dan schiet dunne BOB dus vaak tekort, zo bleek mij. Te generiek en een simplificatie van de werkelijkheid. Met onder andere de volgende symptomen tot gevolg:

  • Veel tijd stoppen in de bron en weinig aandacht voor het effectgebied en het impactgebied.
  • Veel terug kijken (wat is er gebeurd) en te weinig vooruitkijken (wat gaan we doen).
  • Snel in een oplossing schieten die later dood loopt.
  • Geen goede analyse maken van de consequenties van besluiten, waardoor die soms later als een boemerang terugslaan op het crisismanagement.

Voor mij was het daarmee duidelijk dat een dunne BOB niet in alle situaties goed werkt. Bij een vette crisis hoort een dikke BOB: meer structuur ter ondersteuning van diffuse en dynamische incidenten. De dikke BOB moet tegelijkertijd ook geen procedure worden of een checklist, want hij moet voor tal van situaties toepasbaar zijn. En misschien is één dikke BOB ook weer te generiek en zijn er diverse varianten nodig. Voor dit moment zou ik echter de volgende dikke BOB willen voorstellen, gebaseerd op een uitsplitsing van elke stap uit de dunne variant.

Beeldvorming

  • Situatie-analyse. Beeldvorming begint met het achterhalen van de feiten. Wat is er aan de hand, wat is de situatie? Wat is de bron, wat zijn de effecten, wat is het impactgebied? Hoe raakt het de veiligheid, continuïteit en reputatie van de organisatie? Wat is de oorzaak, en gaat de oorzaak nog invloed hebben op de rest van het incident? Is je organisatie alleen slachtoffer, of ben je wellicht ook dader? Beperk de analyse over de oorzaak in het begin tot de relevante elementen voor het bezweren van de acute crisis, anders kost het je te veel kostbare tijd voor de volgende stappen.
  • Scenario-analyse. De tweede stap in beeldvorming is het inschatten van de incidentontwikkeling. Waar gaat de crisis waarschijnlijk heen? Welke scenario’s zijn er mogelijk nog meer te verwachten? Kijk daarbij niet alleen naar waarschijnlijkheid, maar ook naar onwenselijkheid: wat moet absoluut voorkomen worden? Scenario-analyse kan er dus toe leiden dat je meerdere crises tegelijkertijd gaat managen: de reële crisis zoals die zich nu al voordoet, en de ongewenste crises die koste wat kost voorkomen moeten worden, hoe klein de kans ook is.

Beeldvorming

Oordeelsvorming

  • Optie-analyse. Als de situatie en de scenario’s duidelijk zijn, start je de oordeelsvorming met het inventariseren van de opties. Wat kan je allemaal doen, wat is je handelingsperspectief? Wat zijn korte termijn opties en welke acties gelden voor een iets langere termijn? Breek de optie-analyse niet te snel af. De verleiding is groot om direct naar een vertrouwde respons te grijpen, maar vergeet niet dat dit een vette crisis is. Gun jezelf dus de tijd, en zet de actiestand nog even op de rem. Maar blijf wel opletten en als je echt snel moet handelen doe dat dan ook. En keer dan later weer terug bij deze stap van de optie-analyse.
  • Consequentie-analyse. De tweede stap in de oordeelsvorming is het wegen van de consequenties die uit de optie-analyse komen. Wat betekent elke separate optie voor de veiligheid, continuïteit en reputatie van je organisatie? Besef ook dat consequenties zelf vaak ook weer consequenties hebben. Blijf je afvragen ‘wat betekent dat’ tot je niet verder meer kan.

Oordeelsvorming

Besluitvorming

  • Doelstelling. Als het goed is heb je nu voldoende informatie om besluiten te nemen. Bepaal je doel. Wat wil je bereiken en wanneer? Wat moet je daar voor doen en wie gaat het doen? Maak je besluiten expliciet en je doelen SMART.
  • Acties. De laatste stap in de dikke BOB is het uitzetten van acties en het monitoren van de voortgang van het crisismanagement. Dan sluit je weer aan op stap 1 in de cyclus, beeldvorming. Verandert de situatie? Lopen je scenario’s nog zoals verwacht? Zijn er nieuwe opties of vallen er af? Wat betekent dat? Haal je dan je doel nog op tijd? Enzovoorts. Tot je klaar bent.

Besluitvorming

Crises zijn er in alle soorten en maten, dus zijn er ook crisismanagementsystemen in alle soorten en maten. Ik voeg daar met plezier een grote maat aan toe: de dikke BOB voor vette crisis aan toe. Situatie – Scenario – Opties – Consequenties – Doel – Acties. Iets meer structuur dan de dunne BOB en toch simpel te hanteren. Voor als de crisis even minder standaard is dan je dacht.